Правильная организация работы

Постоянно меняйте себя и свою организацию – вот обязательное требование нашего корпоративного времени. Руководители обязаны меняться. Они должны развивать новые умения и навыки, чтобы сделаться более работоспособными и поддерживать текущие темпы развития.

Корпорации также должны меняться. Инертной организации прямая дорога на корпоративное кладбище.

Джек Уэлч показал себя мастером как личных, так и корпоративных изменений. Он никогда не сдает своих позиций и создал организацию по своему образу и подобию.

«Мистер Уэлч может провести день на фабрике, вскочить в самолет, перехватить несколько часов сна и начать все сначала; в промежутке, возможно, он остановится в Сан Элли, Айдахо, и „будет пять дней кататься на лыжах как сумасшедший“», – говорилось в одной из статей The Wall Street Journal.

Лидеры по своей природе энергичны. Им приходится быть такими. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа в день и вставала до рассвета, чтобы просмотреть побольше государственных документов. Лу Герстнер из IBM известен своим высоким уровнем работоспособности. Руководители высшего звена постоянно путешествуют и тем не менее по прибытии, появляясь из комнат отдыха, выглядят свежими и готовыми зачитать доклад, набросанный во время перелета через океан. Дэвид Кэмпбелл из Центра креативного лидерства убежден, что эффективность руководства и высокая работоспособность идут рука об руку.

Работоспособность – необходимое условие для руководителя. Но будет ошибкой считать, что секрет Уэлча кроется скорее в количестве, чем в качестве труда. Предельное повышение уровня работоспособности – это нечто большее, чем просто увеличение рабочего дня. Кто угодно может трудиться по 16 часов в день. Мир полон трудолюбивых руководителей, пожертвовавших своим здоровьем и семейной жизнью ради текущего рабочего дня. Но более важным является то, как вы проводите свое время и как вдохновляете других. Главное – качество; количество больше уже не дает преимуществ в конкурентной борьбе. Руководители, которые слепо полагаются только на напряженный труд, сгорают на работе, и только.

Истина состоит в том, что повышение эффективности до предела более важно, чем увеличение количества рабочих часов. По подсчетам Фила Ходжсона из колледжа менеджмента Эшриджа, обычные менеджеры задействованы на 40% от их действительных способностей. Причем 10% своего времени они эффективно тратят на то, что является действительно важным, а 30% – на создание благоприятных условий для того, чтобы быть эффективными в этих 10 процентах. Остальное время они проводят, делая то, что не является важным или в чем они не получают тот результат, который хотят. Уделяйте действительно важным вещам больше времени и внимания, и результат не заставит себя долго ждать.

Эффективная работа в стиле Джека Уэлча имеет ряд особенностей:

• Каждый день необычен. Каждый день – это вызов. «У кого временами не истощался запас идей? – спрашивает Уэлч. – Но если у вас никогда не появляются новые идеи, можете бросать свою работу. Каждое утро, когда мы просыпаемся, у нас возникает целая куча возможностей. Когда вы – компания стоимостью в 70 млрд долларов, вы совершаете так много ошибок, что исправлять их можно до бесконечности. Со временем количество необходимых исправлений не уменьшается, а увеличивается». Такой непоколебимый позитивизм требует, чтобы все возникающие проблемы были сразу рассортированы, обдуманы, решены. И это работает.

• Будьте в курсе дел. Руководителям приходится копать глубоко и еще глубже. Они должны быть в курсе всего, что происходит на их предприятии. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А затем появляются все новые и новые проблемы. По образованию Уэлч – инженер, и его никогда не оставляло желание задавать вопросы и высчитывать, что же происходит на самом деле.

• Любите свою работу. Конечно, это помогает, если вы на самом деле оцениваете то, что делаете, как действительно важное. Работа должна быть для вас значимой. Иначе почему Джек Уэлч вернулся в GE после операции на сердце или Майкл Эйснер – в Disney после сердечного приступа? Для таких руководителей финансовая мотивация – не основная. Миллионеры не слишком беспокоятся о следующем платеже. Впрочем, они и не ангелоподобные существа, которые не интересуются деньгами вообще. Они ожидают вознаграждения, но видят в перспективе более широкие возможности, чем просто прибыль.

• Возвратитесь к жизни. Однажды Уэлч сказал: «Я трачу ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы выполнить свою работу». Он не относится к числу горящих на работе директоров, которые постоянно ссылаются на то, что работают 23 часа в день и вообще не спят. (Конечно, это не означает, что Уэлч не работает столько же, но он об этом помалкивает.) У Джека Уэлча, как ни странно, была жизнь и вне GE. Это была довольно обычная жизнь. Для такого могущественного и богатого человека она выглядит даже скучноватой. Уэлч никогда не проводил свои немногочисленные часы досуга с коллегами или периферийным персоналом. Он получал удовольствие от преодоления помех и загруженности. Вот тоже своеобразное проявление эффективности.

 

Учитесь и меняйтесь

Джек Уэлч не только эффективно работал; всю жизнь он развивался как личность и специалист. В его карьере отсутствует инертность среднего возраста. Он продолжал учиться, постоянно добавляя все новые знания к уже имеющемуся внушительному багажу. Он постоянно менялся, не обращая внимания на социальные стереотипы.

Давайте посмотрим, как обычно развивается наша карьера в какой-либо корпорации. Сначала мы смотрим видеоролик корпорации или посещаем вводные курсы, чтобы заложить основу того, чего от нас ожидают. Мы усваиваем корпоративные ценности и поведение. Затем мы проходим первый уровень, где нас обучают всему, что необходимо для выживания и процветания в этом бизнесе, – возможно, это продажи, или компьютерное дело, или бухгалтерия. Независимо от того, что это будет, мы усваиваем основные правила. Например, изучите маркетинг – и успех вам обеспечен. Все хорошие финансисты достигли в этом высот.

Затем, если у нас все хорошо получается, мы перемещаемся на следующий уровень, где можем начать приспосабливать кое-что из того, чему нас научили, к имеющимся условиям. Но если мы столкнемся с чем-то, чего на самом деле не знаем, лучший путь справиться с этим – это пойти и попросить кого-нибудь, кто может помочь нам расширить наши знания.

Пока идет этот процесс, развивающийся руководитель ясно отдает себе отчет в своей уязвимости. Как мы уже знаем, обучение предполагает риск, а рискуя, мы становимся уязвимыми. Люди боятся сделаться более уязвимыми, потерять лицо, упустить благоприятную возможность или просто проиграть.

В результате руководители развивают в себе то, что было определено как «иллюзия неуязвимости лидера». Избегая затруднительных вопросов, ситуаций, которые могут сделать их уязвимыми, руководители начинают верить в то, что они непобедимы. Такой руководитель, по словам Томаса Вульфа, ощущает себя «властелином вселенной».

Это, в свою очередь, поддерживает существующую формулу продвижения руководителя. Люди, достигшие вершины, – это исполнители высокого класса, не совершающие ошибок. Они всегда знают, «как надо». Часто в какой-то определенной области они разбираются лучше людей, работающих на них. Они – перфекционисты с высоким IQ, не допускающие никаких отклонений от идеального варианта развития событий. Они суеверны – они считают, что если будут делать все, что делали всегда, все будет правильно.

В дополнение к мифу о неуязвимости лидера руководители часто делают карьеру потому, что они хорошо разбираются в технологиях, а не в отношениях с людьми. Технические умения – будь это маркетинг, финансы или технология – можно измерить, и поэтому они всегда на виду. Напротив, несмотря на все усилия лучших академиков, качество управления людьми упорно не поддается измерению. И если оно не может быть измерено, оно располагает к тому, чтобы им пренебрегали или вовсе не замечали. Для глав администрации, управляющих людьми, это – источник величайшего расстройства и часто область их самой большой некомпетентности.

Следующий этап – разоблачение. Уже вскоре после выдвижения такого руководителя на пост становится ясно, что он недостаточно подготовлен для своей новой работы. Его недостатки очевидны для всех. Они могут быть несущественными, но в силу того, что эти характеристики никогда по-настоящему не проверялись на более низком уровне, они не были обнаружены до тех пор, пока не стало слишком поздно их исправить.

В данной стандартной схеме продвижения по службе удивительно то, что руководители высшего звена кажутся профессионалами до тех пор, пока это не касается отношений с людьми. Что такое стандартная карьера руководителя? В развитии карьеры большинства людей существуют три скачка. Первый опыт учит их тому, что кроме технических аспектов работы существуют и другие – в частности, человеческий фактор.

Затем, в середине своей карьеры, они сталкиваются с первым парадоксом лидерства. Ваша профессиональная квалификация становится недостаточной, потому что познания людей, работающих на вас, в этой области превышают ваши. Возникает необходимость учиться вдохновлять на труд людей, часто не желающих, чтобы вы были их руководителем. Вам также нужно научиться находить творческий подход к решению задач, разделяя стратегию и тактику и отделяя срочное от несрочного.

Самый трудный переходный период – когда нужно стать руководителем высшего звена, генеральным менеджером. Джон Коттер из Гарварда считает, что стать им можно через двадцать лет от начала карьеры. (Джек Уэлч как раз уложился в этот срок.) Предполагается, что на этом этапе вы должны уметь мыслить и действовать как тактически, так и стратегически. Здесь не существует правильных или неправильных ответов, а только хорошие, лучшие и самые лучшие решения. Именно на этом этапе есть возможность оценить такие необходимые для сотрудников высшего звена способности, как умение организовать работу команды. Таким образом, мастерство, которое двигает руководителей вверх по лестнице корпоративной иерархии, – это не склонность к лидерству и честолюбие. Необходимы способности высшего порядка, стратегические навыки и умения, обязательные для того, чтобы уметь бороться с неопределенностью.

Таким образом, профессия руководителя включает и способность к смирению – понимание того, что вы не знаете всего на свете. Она также предполагает, что вы можете эффективно действовать в нестандартных ситуациях, – то, с чем менеджеры часто бывают неспособны бороться. У Джека Уэлча достаточно скромности, чтобы признать то, что он чего-то не знает, и стремиться научиться большему. Он твердо убежден, что в условиях неопределенности корпоративной жизни простых ответов не бывает. Часто это не один ответ из двух, а оба.

«Эффективное руководство включает в себя и умение справляться с парадоксами, – говорит Уэлч. – Например, мы должны действовать коллективно, как одна компания, и в то же время самостоятельно, как конгломерат предприятий».

В другой раз он определил управление как установление равновесия между прошлым и будущим. «Если в настоящем вы не можете питаться, то не вырастете в будущем. Любой может руководить короткое время, и любой может руководить долго. Балансирование между этими двумя понятиями и есть управление», – утверждает Уэлч. Таким образом, менеджмент не заключается в вопросах и решениях, его цель – создание гармонии. Приходится признать, что время от времени вы будете терпеть неудачи. Миф о неуязвимости лидера – не более чем миф.

 

Энергия лидера

Личная энергия Уэлча играет решающую роль в мотивации его сотрудников и высвобождении их энергии. Деятели высокого класса, подобные Уэлчу, могут извлекать энергию из обычных вещей, из рутины. Они генерируют идеи и подстегивают энтузиазм своих работников. Они изобретают различные подходы и пробуют новые дела. Они сами генерируют энергию и стимулируют рост энергии у тех, с кем работают. Они привлекают энергичных людей и стимулируют работоспособность у других.

Наиболее очевидное проявление энергии сотрудников – это их явный трудовой энтузиазм. Это то, что тщательно культивируют и выращивают лидеры. И он очень заразителен. Сходите на семинар Тома Петерса, и, даже если вы не запомните ни одной его идеи, вы увидите, что Петерс – энтузиаст, который может передать свой энтузиазм так, что люди начинают верить в свой собственный потенциал. Лидеры передают энергию своей аудитории.

Уэлч говорит: «Мир 90-х и последующих десятилетий не будет принадлежать „менеджерам“ или тем, кто оперирует цифрами. Мир будет принадлежать страстным, харизматическим лидерам – людям, которые не только обладают огромным количеством энергии, но могут передавать энергию тем, кем они руководят». Энергия мотивирует. Невыразительные лидеры руководят невыразительными организациями.

 

Изменитесь, а затем изменитесь снова

Кажется, у чикагской компании Stone Container Corporation не было необходимости преобразовывать себя в будущем. В 80-х ее прибыльность выросла в 15 раз, достигая ежегодных продаж в 5,5 млн долларов. Однако в 1993-м, выступая на собрании International Strategic Management Society, президент и исполнительный директор компании Роджер Стоун рассказал, как обновлялась его компания.

По словам Стоуна, ключи к современной корпоративной концепции и преобразованиям – это:

• сфокусироваться на обслуживании покупателя и на качестве товара;

• стимулировать новаторство в масштабах компании;

• оценивать корпоративные и индивидуальные действия по всем возможным параметрам; управлять, ориентируясь на долгосрочные, а не краткосрочные перспективы;

• упрощать все структуры и процессы;

• и, что наиболее важно, поощрять неудовлетворенность достигнутыми результатами.

Стоун прав: корень зла в удовлетворенности. Если корпорация не двигается, она умирает. Как гласит известная пословица, ты или быстрый, или мертвый.

Уровень личной энергии Джека Уэлча задает тон для всей GE. Уэлч не желает останавливаться на достигнутом. Так же поступает и GE. Она продвигается вперед и меняется прямо на глазах, идя в ногу со временем, а временами обгоняя его.

GE решительно отказалась от того, чтобы почивать на лаврах. Это соблазн, которому время от времени поддаются большинство организаций. Книга «Managing on the edge» Ричарда Паскаля начинается с предупреждения: «Ничто не приносит такой вред, как успех». «Большие силы – это неизбежный источник слабости», – утверждает Паскаль, замечая, что из 500 компаний, отмеченных в Fortune в 1985 г., 143 распались пятью годами позже.

Паскаль утверждает, что застой и обновление организации определяются наличием четырех составляющих:

1. Единство (внутренняя согласованность организации).

2. Множественность (готовность к расчленению более крупных организаций на меньшие единицы и наделению их сильным чувством самостоятельности).

3. Неопределенность (процесс управления должен не сглаживать противоречия, неизбежно сопутствующие организациям, а использовать их).

4. Жизненная энергия (она приводит нас в состояние готовности к более высокому уровню сложности, который влечет за собой успешное управление всем процессом обновления).

Для того чтобы преодолеть инерцию и выжить в атмосфере перемен, требуется постоянно совершать то, что Паскаль называет «корпоративной трансформацией». Паскаль говорит, что изменения являются сущностью деловой жизни. Неприятность заключается в том, что мы плохо подготовлены к тому, чтобы с ними работать, и наш традиционный подход к управлению переменами уже больше неприменим. «Стимулирование перемен эффективно тогда, когда вы хотите получить больше того, что уже имеете. Исторически этого было достаточно, потому что наши преимущества – изобильные ресурсы, географическая изоляция и отсутствие серьезной конкуренции – определили пространство, на котором мы соревновались сами с собой, где все играли по одним и тем же правилам».

Истинное преобразование требует вовлечения и участия всей организации. Проблема с программами изменений обычно не заключается в них самих. Их основной недостаток состоит в том, что они не проводятся в жизнь. Поэтому гениальность GE состоит в том, что она представила программу изменений, которая вовлекла максимально возможное число людей. И она не была спущена сверху. Сама ее структура вдохновляла людей не упустить свой шанс и взять инициативу на себя.

Согласно Паскалю, полное включение сотрудников в решение главных бизнес-вопросов, с которыми имеет дело компания, – это первое условие для ее процветания. Второе – это управление организацией таким способом, который создает в коллективе единство и «творческое напряжение». В заключение Паскаль пропагандирует внедрение умственных упражнений, которые заставят людей вести себя по-другому и затем помогут им сохранить свое новое поведение. Что касается последнего аспекта, Паскаль ссылается на аналогичную работу, проводимую в армии США, где образ мыслей и поведение сознательно изменяются при помощи строгих и тщательно продуманных упражнений.

В частности, Паскаль изучил работу армейского Национального тренингового центра в Калифорнии. «Успех, достигнутый в армии, происходит вот из чего: у каждого из солдат формируется полное осознание процессов, приносящих запланированные результаты, культивируется ощущение постоянного дискомфорта в состоянии status quo… и устанавливается стандарт бескомпромиссного разговора, предполагающего межиерархическую обратную связь и самоанализ», – говорит он.

Центр пропускает группы в 3000-4000 человек через 14-дневную изнурительную программу под руководством шестисот инструкторов, 18-часовой рабочий день, симуляции сражений и «последующий анализ действий», в котором, по словам Паскаля, «задействованы как разум, так и интуиция». Паскаль уверен, что эти интенсивные тренировки приносят успех благодаря их концентрации на вычленении ключевых заданий, обеспечивающих успех; глубокому погружению команд в решаемую проблему; сбору всей возможной информации, чтобы избежать субъективности и ненужных споров; использованию хорошо обученных помощников и базовой установке на отсутствие критики. Интересно, что Центр никак не оценивает действия. Вместо этого акцент делается на том объеме знаний, который может усвоить каждый человек. Паскаль говорит, что для промышленности подобные уроки очень важны: только глубокое погружение в среду, где происходит обучение, постоянный поиск ответов на задаваемые вопросы и открытость могут создать культуру, ориентированную на преобразования и перемены. (Существует только один недостаток переноса армейских методов в корпоративный мир: стоимость – «на все это нужно 650 000 акров территории и миллион долларов в день».)

В своей последней работе Паскаль предложил термин «мобильность» для описания сочетания навыков и идей, требуемых от организаций будущего. Паскаль и его товарищи по исследованиям уверены, что существуют «четыре показателя, характеризующие то, как организация, возможно, будет действовать и адаптироваться к меняющимся условиям существования». Эти показатели: энергия (чувствуют ли сотрудники, что они оказывают какое-либо влияние на ход событий в фирме); идентичность (до какой степени сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом); борьба (выносится ли конфликт на всеобщее обозрение и используется ли в качестве средства обучения); и познание (отношение организации к новым идеям).

Трудность в том, что при нормальных условиях эти четыре показателя имеют тенденцию к постепенному свертыванию – и организация переходит в состояние застоя. Паскаль говорит, что этого можно избежать, только если организация следует принципам «мобильности» – от очевидной «ответственности за совершаемые действия» до загадочного «курса на создание постоянного дискомфорта».

Джек Уэлч явно выбрал курс на неустанный дискомфорт. Сейчас невозможно спокойно расположиться в удобной зоне. Вам приходится выходить и перерывать все вокруг, узнавая все больше нового, делая открытия. Вам не нужно идти в армию, но, сидя на месте, вы ничего не добьетесь.

Резюме: Никогда не останавливайтесь

• Будьте в форме. В бизнесе не место лентяям и тугодумам. Сегодняшние корпоративные лидеры имеют ум такой же значительный, как и их прибыли.

• Собирайте вокруг себя энергичных людей. Единственной проблемой GE был поиск людей, способных сравниться с Уэлчем.

• Знайте свою работу. Спросите глав администрации, в чем состоит их работа, и, как правило, вы получите ответ, касающийся выработки стратегии и концепции. Во многих случаях администраторы имеют туманное представление о круге своих обязанностей. Работа шефа часто такова, что большую ее часть можно описать парой строк. В действительности же такие админист раторы тратят слишком много времени на создание собственного имиджа, и им некогда думать о том, какой следует быть их работе. К решению ежедневных проблем она точно не имеет никакого отношения.

А теперь попробуем спросить Джека Уэлча, в чем заключается его работа.

«Моя работа состоит в том, чтобы отыскивать грандиозные идеи, развивать их и со скоростью света внедрять в наш бизнес», – сказал он Industry Week. «Можно сказать, моя работа – ходить вокруг клумбы с лейкой в одной руке и мешком с удобрениями в другой и следить, чтобы все растения цвели и пахли», – кратко и образно выразился он в беседе с писателем Кеном Олеттой. Зато всем понятно, что он имел в виду. Джек Уэлч точно знает, что делает и почему. (Некоторые могут сказать, что обязанности садовника – слишком легкомысленное описание работы для главы администрации GE, но другое изречение Уэлча помогает вернуться на менее поэтическую почву: «Что посеешь, то и пожнешь».)

• Пробуждайте в людях энергию. Эндрю Кэмпбелл, Майкл Гулд и Маркус Александер отмечают, что «личная энергия Уэлча – важный фактор успеха для компании в целом, а его деловая хватка просто поразительна». Энергия заразительна. Если вы будете энергичным, таким же станет и ваш персонал.

• Постоянно меняйтесь. Ничто не должно оставаться неизменным. От упадка 80-х до Six Sigma Уэлч не позволяет компании остановиться. Компания постоянно движется вперед.