Крылов Тимофей Алексеевич

Базовое образование получил в 1994-1998 гг. в РЭА им. Плеханова по специальности «Финансы и кредит». В 1996–1997 гг. проходил стажировку в Школе экономики и права Университета г. Гетеборга (Швеция). В 2002-2003 гг. обучался по программе MBA в Школе бизнеса в г. Йончепинге (Швеция).

Сведения о трудовой деятельности

С 1998 по 2002 г. работал менеджером по закупкам в компании ИКЕА. С 2003 по 2005 гг. – независимый консультант ряда шведских компаний. Среди основных клиентов: производственный концерн ITAB, Группа фабрик Sveba-Dahlen, шведские торгово-розничные сети. В 2006 г. Т.А. Крылов принимал участие в качестве консультанта в проекте по описанию бизнес-процессов компании ОАО НК «Роснефть», проводившемся в преддверии эмиссии акций компании и размещения на Лондонской фондовой бирже и на российском фондовом рынке.

С 2004 г. занимается преподавательской деятельностью в бизнес-школах и тренинговых компаниях Москвы. Автор тренингов «Инструментарий подготовки компаний к IPO» и «Основы современного предпринимательства», а также других тренингов по финансовому менеджменту, по организации бизнес-процессов, по привлечению инвестиций.

В 2009-2010 гг. принимал участие в организации и подготовке экономической части «Программы освоения континентального шельфа РФ до 2030 г. компании НК «Роснефть». Автор владеет методиками оценки стоимости компаний, анализа инвестиционных проектов, методами финансового моделирования и построения вероятностных финансовых моделей, а также разработал методику работы с учебными бизнес-кейсами.

В настоящее время Т.А. Крылов работает преподавателем в экономических вузах Москвы, читает учебные курсы по предпринимательству и привлечению финансовых ресурсов в бизнес.

 

В главе представлен эволюционный подход к бизнесу, как основной форме предпринимательства, даются основные понятия, связанные с предпринимательской деятельностью. Рассматриваются жизненный цикл бизнеса, формы ведения бизнеса, ресурсы для бизнеса, способы формирования продукта, основы финансового управления, основы лидерства и создания организации, а также механизмы взаимодействия бизнеса и общества.

 

1. Жизненный цикл бизнеса

Любой бизнес развивается как живой организм, т. е. подобно всему живому, бизнес рождается, растет и развивается, затем стареет, затухает и умирает. Такой цикл неизбежен как для любого живого организма, так и для любой организации. Однако существование любого бизнеса невозможно представить в отрыве от окружающей среды, поскольку окружающий нас мир постоянно меняется. Именно в силу этого вынуждены постоянно меняться и мы, чтобы обеспечить себе выживание в неизменно трансформирующемся мире. Аналогичным образом видоизменяется и бизнес, чтобы реагировать на различные экономические и социальные потрясения, происходящие в обществе. Процесс постоянного изменения принято называть эволюцией. Следовательно, можно утверждать, что эволюция имеет место не только в живой природе, но и в социальных организмах, коими является любой бизнес. Как только бизнес перестает эволюционировать, можно констатировать факт его корпоративного старения, т. е. бизнес перестает быть гибким, перестает реагировать на изменения окружающей среды, что является неизбежным предвестником его скорой смерти.

 

2. Понятие предпринимательства

Предпринимательство зародилось в обществе очень давно. Предпринимательством люди стали заниматься сразу, как только перешли от примитивного первобытного существования на уровне животных к самым первым формам социальной организации общества. Дело в том, что предпринимательство охватывает все уровни потребностей человека – от базовых потребностей до наивысшей потребности в самоактуализации по иерархии Маслоу.

В соответствии с определением автора, предпринимательство – это занятие, или род деятельности, являющееся формой проявления человеческой сущности, основанной, с одной стороны, на необходимости выживания, и с другой стороны, на потребности в самореализации (самоактуализации) и общественном признании, как высшей ступени в иерархии человеческих потребностей.

Как наука, предпринимательство изучает формы существования бизнеса на различных стадиях его жизненного цикла, а также отдельно выделенные его этапы, такие как: бизнес-старт, расширение компании через активный маркетинг и привлечение финансовых ресурсов, постоянное преобразование, наконец, затухание и корпоративное старение.

Термин предпринимательство встречается в английском языке в значении «занимающийся первым», а также в латинских словах «pre», «prende» в значении «истоки, до, перед». Первоначальное значение слова «предпринимательство» означает «способность что-либо начинать, охватывать первым».

В бытовом значении предпринимательство – это ремесло, набор навыков и умений организовывать различные общественные ресурсы и извлекать прибыль из этой деятельности.

На сегодняшний день ученые-экономисты выделяют два типа предпринимательства: личное предпринимательство (от англ. entrepreneurship) и внутрикорпоративное предпринимательство (от англ. intrapreneurship). Если первый термин большинству читателей понятен, то второй, скорее всего, требует пояснения. Под корпоративным предпринимательством понимается не способность какого-либо сотрудника или служащего корпорации заниматься индивидуальным предпринимательством, а скорее предпринимательское мировоззрение каждого отдельного сотрудника, направленное на успех и процветание той компании или корпорации, в которой он/она работает. Ведь именно из этих мельчайших и незаметных на первый взгляд усилий и правильных решений каждого конкретного сотрудника складывается или обусловливается успешность и процветание всей корпорации в целом.

 

3. Типология масштабов бизнеса

Каждый человек внутри себя – бизнесмен. Бизнесменом является и бедный, и богатый, и государственный служащий, и свободный художник. Каждому человеку нужно выживать. Однако каждый из нас выбирает для себя свою модель выживания в обществе, и, соответственно, свою «форму бизнеса». Одним людям для выживания достаточно куска хлеба, а другим хотелось бы ощутить процветание и изобилие. Но выживание и бедного, и богатого очень быстро закончится, если перестать прикладывать усилия к своему выживанию.

По типологии, любое личное предпринимательство можно разделить на три основных типа:

• «служащий» – это тип бизнеса с одним клиентом. Следует четко понимать все преимущества и недостатки такого предпринимательства. Работая по найму, такой человек, с одной стороны, имеет финансовую стабильность в виде постоянной заработной платы, с другой стороны, наемный работник полностью зависит от своего единственного клиента – своего начальника. Теряя работу, такой человек теряет все;

• «сервисный бизнес» – это тип бизнеса не с одним, а с многими клиентами. В этом случае у предпринимателя меньше стабильности, но одновременно и ниже риски остаться без дохода. К сервисному бизнесу относятся такие профессии, как практикующий юрист, независимый консультант, таксист или парикмахер, работающие каждый сам на себя, врач, имеющий мини-клинику, и т. д. В свою очередь, «сервисный» бизнес может быть с эксплуатацией или без. Вариант с эксплуатацией предусматривает наем одного или двух сотрудников, которые помогают своему руководителю-наставнику и часто перенимают у него бизнес, когда последний отходит от дел. Недостатком сервисного бизнеса является ограничение физических возможностей его владельца. Ведь в сутках только 24 часа. Таксист, юрист или парикмахер должны когда-то есть и спать, а не только все время обслуживать своих клиентов;

• бизнес, основанный на обороте материальных ценностей. Это тот тип бизнеса, занимаясь которым, можно стать действительно богатым. Чем больше предприниматель «оборачивает» ресурсов, пропускает через свою компанию материальных ценностей, тем выше прибыль, которая остается у предпринимателя. Границы масштабов такого бизнеса лежат в рамках размера сектора занимаемого рынка.

В приведенной выше модели типов бизнеса можно заметить аналогию с известной формулой предпринимательства, предложенной Робертом Кийосаки. В модели типов бизнеса Р. Кийосаки присутствует не три, а четыре разновидности бизнеса, которые имеют названия: наемные (рабочие и служащие), самозанятые, собственники (бизнеса), инвесторы. Последний, четвертый тип, называемый «инвесторы», нельзя, в сущности, отнести к понятию предпринимательства, поскольку он исходит не из необходимости и потребности человека заниматься чем-либо созидательным, а проистекает из природы финансовых ресурсов, и их способности приносить прибыль благодаря такому их свойству, как временная стоимость денег.

 

4. Эволюция бизнеса

Продолжая тему эволюции бизнеса, можно проанализировать, как менялся бизнес с течением времени – по мере смены основных социально-экономических формаций. Теория экономического роста, основоположником которой был в начале XX в. Йозеф Шумпетер, выделяет три основных ресурса или производственных фактора – это труд, капитал и земля. Однако шведский ученый-экономист Рольф Йенсен в своей книге «Общество мечты» пишет, что третий ресурс – земля – меняется с течением времени и с изменением социально-экономической формации в обществе, в то время как первые два ресурса – труд и капитал – всегда остаются неизменными. Так, Рольф Йенсен утверждает, что:

• в первобытно-общинном обществе таким третьим основным ресурсом был «Бог», т. е. шаманы, колдуны и вожди, которые под видом жертвоприношений Богу, присваивали основную долю прибавочного продукта того времени;

• в рабовладельческом обществе основным объектом эксплуатации, и соответственно основным ресурсом, стал человек-раб. Разница между человеком свободным и рабом заключается в том, что первому надо платить заработную плату, а раба достаточно просто кормить и одевать. Не стоит путать труд раба со свободным трудом, за который надо платить. В рабовладельческом обществе были и свободные работники, которые трудились за жалование или зарплату. Например, свободные воины и надсмотрщики за рабами;

• в феодальном обществе третьим основным ресурсом стала земля. Феодал, у которого во владении было много земли, имел возможность эксплуатировать крестьян и также присваивать прибавочный продукт;

• следующим этапом стал капитализм, в эпоху которого господствовал дефицит потребительских товаров в отличие от современного общества изобилия. У широких масс рабочего населения появились деньги, но их не на что было потратить. В таком обществе «заказывали музыку» буржуа, владеющие активами, заводами и фабриками. Со сбытом не было проблем! Тот, кто владел промышленными активами, присваивал основную долю прибавочного продукта общества. Земля, как ресурс, потеряла свое первостепенное значение;

• в конце ХХ в. на смену капитализму приходит информационное общество или общество изобилия. Кто владеет информацией, знанием, «ноу-хау», тот владеет миром. Теперь уже недостаточно быть владельцем активов: нужно знать, что производить с их использованием. Необходимо владеть изобретениями и инновациями, чтобы постоянно видоизменять свой продукт;

• сегодня мы быстрыми темпами движемся в сторону «общества мечты», в котором господствуют бренды. Именно глобальные бренды формируют предпочтения потребителя. Бренды диктуют, что покупать, как жить и чем следует пользоваться. Покупатель настолько запутан существующими стереотипами, что фактически лишен выбора в потреблении навязываемых ему продуктов. Инновации больше не являются ключевым фактором богатства. Корпорации, владеющие глобальными брендами, присваивают и культивируют те инновации, которые считают целесообразными для последующего потребления обществом.

 

5. Формирование бизнеса

Многих начинающих предпринимателей волнует вопрос: чем заниматься? Часто на него не могут ответить не только отдельные люди, но и целые корпорации. Это происходит, когда старая концепция бизнеса устарела, а новая, по каким-то причинам, еще не сформирована. По утверждению проф. Джима Коллинза, концепция любого нового бизнеса или проекта формируется 5-7 лет. Показателем того, есть ли у вашего бизнеса четкая и ясная концепция, является наличие сформулированных бизнес-идеи, миссии и видения развития компании. Расшифруем эти понятия.

• Бизнес-идея формирует цель. Бизнес-идея отвечает на вопрос «что» и указывает на то, что мы делаем.

• Миссия – это стратегия. Миссия компании заявляет о том, куда мы хотим прийти, кем хотим стать, что является нашей стратегической целью. Миссия отвечает на вопрос «куда».

• Видение – это тактика. Она рассказывает о том, как мы это делаем, как мы добиваемся цели в своей компании. Видение отвечает на вопрос «как».

По мнение психологов, существует три аспекта предпринимательства: социальный, экономический и психологический. Выбирая сферу и направление своего бизнеса, следует руководствоваться этими тремя аспектами, в соответствии с которыми следует заниматься следующим:

• тем, что приносит деньги (экономический аспект);

• тем, в чем, по оценкам других людей, Вы являетесь лучшим специалистом (социальный аспект);

• тем, что Вас «заводит», от чего Вы испытываете личный «драйв» (психологический аспект).

Именно так, с соблюдением трех основных принципов, формируется узкая, глубокая, целенаправленная специализация для любого субъекта предпринимательства, будь то частное лицо или целая компания.

 

6. Формирование продукта

Существует два основных принципа происхождения продукта, характеризующих взаимодействие этого продукта с потребительским спросом. Вот эти принципы.

• Стратегия push (толкать), которая формирует спрос на новый продукт.

• Стратегия pull (тянуть), которая отталкивается от существующего запроса со стороны потребителя на какой-либо продукт или услугу.

Оба способа приемлемы для разработки нового продукта, однако в целом этого недостаточно для создания чего-то нового. Если Ваш продукт не является ярко выраженной инновацией, то можно прибегнуть к следующим способам создания продукта:

• создать продукт «через дефис», иначе говоря «скрестить» два или более уже существующих продукта. Например: велосипед плюс мотор – получается мопед; телефон плюс видеокамера и другие опции – получается смартфон;

• новый продукт может быть нацелен на узкую целевую группу, например, слуховые аппараты – для слабослышащих, накаблучник – для автомобилистов, одноразовое бумажное чайное сито – для любителей хорошего чая. Подобных изобретений – огромное множество!

• продукт может резко выделяться, как, например, фильмы Федора Бондарчука или Никиты Михалкова, в каждом из которых чувствуется свой фирменный стиль и рука мастера;

• продукт может быть не новым, но иметь возможности индивидуализации (кастомизации), как, например, большинство современных автомобилей, у которых при покупке можно выбрать разнообразные опции;

• ваш продукт может быть простым, но иметь в сопровождении дополнительные продукты (сателлиты), которые и обеспечат дополнительную прибыль бизнесу. Например, компания Harley Davidson, производя мотоциклы, попутно выпускает огромное количество обмундирования и различной дополнительной символики к ним.

 

7. Создание организации

Человеческое общество построено по принципу пирамиды, или социальной иерархии. Любой индивид, организация или компания могут стать участником этой пирамиду. Обладая деликатностью и соблюдая иерархию, участник пирамиды начинает расширять свои границы в обществе, достигая тем самым все большего влияния и одновременно финансовой свободы. Поднимаясь вверх по ступеням социальной пирамиды, индивид или организация укрепляют свою власть и получают больше независимости.

Чем обусловлено сохранение целостности организации? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вникнуть в теорию целостности групп и понять механизмы их выживания. Социальные группы располагаются одна в другой (по принципу матрешки) и формируются следующим образом.

1. Индивид, личность – это самая маленькая группа, с названием «я».

2. Семья – группа индивидов, объединенных родственными связями.

3. Малая группа – группа из 5-7 человек, объединенных идейными ценностями, интересами или принципами финансового жизнеобеспечения (малое предприятие). В крупном бизнесе имеет форму «Отдела». Иногда, чаще у южных и восточных народов, семья объединяется и организует малое предприятие, тем самым формируя малую группу.

4. Стандартная группа – как правило, организация из 25-40 человек, объединенных либо идеологическими, либо экономическими принципами, либо сформированная по интересам. В бизнесе имеет форму «Департамента».

5. Сообщество – формальная или неформальная организация из нескольких сотен или тысяч человек, объединенных по идеологическому принципу, по интересам, по ценностям и убеждениям, а также экономически. В бизнесе имеет форму «отдельной компании» или филиала транснациональной компании в какой-либо стране.

6. Мега-сообщество – выходит за географические границы государств, в национальном масштабе имеет форму «этнических групп», объединенных сходными этническим характеристиками, укоренившимися традициями и обычаями. Члены этнической группы могут иметь характерные физиогномические черты, стили в одежде и общие атрибуты жизни. В бизнесе принимает форму «корпораций» и «транснациональных компаний».

7. Нация, народ – общность людей, проживающих, как правило, на определенной территории, имеющая национальные черты. Нация может быть разделена на этносы. В экономических интересах любая нация может сформировать «государство».

8. Этносы (иногда – расы) – объединены по геополитическому принципу, проживают на определенных территориях, имеют выраженные региональные интересы на уровне групп стран, политические цели, объединены в экономические блоки.

9. Человечество – люди всех стран и национальностей.

10. Жизнь – все живое на земле: люди, животные, растения, микроорганизмы.

Выживание перечисленных групп обеспечивается усилиями отдельных индивидов и их стремлением к выживанию, а также тем балансом, который индивиды соблюдают во время прикладывания усилий к собственному выживанию, или выживанию тех групп, в которых они участвуют. Концентрация исключительно на собственных интересах называется эгоизмом. Концентрация полностью на интересах группы называется альтруизмом. Психически здоровый индивид всегда сохраняет разумный баланс между тем и другим видом усилий.

Любая организация сохраняет свою целостность до тех пор, пока ее местоположение на социальной лестнице вписывается в существующую социальную структуру.

Иногда технические нововведения могут уничтожать целые социальные слои. Так было в начале ХХ в., когда произошло замещение «синих» воротничков – рабочих – станками и машинами. Сегодня аналогичный процесс идет уже на уровне «белых» воротничков: сложные и умные компьютерные системы, управляющие производством, снабжением и прочими бизнес-процессами снижают потребность в офисных служащих. Не далек тот день, когда востребованными обществом останутся лишь «золотые» воротнички, которые будут перераспределять потоки финансовых ресурсов, заниматься творчеством, дизайном, изобретением новых продуктов. А те, кто этого не смогут, вынуждены будут попасть в «социальный осадок», жить на пособие и смириться с этим положением.

 

8. Лидерство

Психологические аспекты лидерства включают три необходимых компонента человеческих взаимоотношений, которые обусловливают коренное различие между лидерством и менеджментом. Менеджмент – это простое управление, а лидерство – нечто большее! Люди сами идут за лидером, а за менеджером – нет. Вот компоненты лидерства:

1. влияние (influence);

2. связь (affiliation);

3. власть (power).

Наличие каждого из этих компонентов во взаимоотношениях лидера и группы достигается определенными усилиями со стороны руководителя организации и обусловлена рядом факторов, которые рассмотрены ниже.

Первый фактор – влияние  – достигается при помощи системы однородных, практически одинаковых ценностей, которые разделяют лидер организации и все ее сотрудники. Если кто-либо из сотрудников не разделяет ценностей организации, то он уходит. Как можно побудить сотрудника разделять ваши ценности? Ведь ценности нельзя навязать! Нельзя, например, приказать сотрудникам не только не воровать на заводе, но и быть инициативными на своем рабочем месте. Если первого можно достичь при помощи угроз и наказаний, то второго достичь таким образом нельзя. Спрашивается, как это сделать? Нужно «привить» сотруднику необходимые Вам ценности. Лучшим инструментом для этого всегда являлись легенды и истории. Расскажите своему сотруднику историю о том, как Ваш друг детства был безынициативным и, в итоге, вырос безуспешным и невостребованным в профессии человеком. Такая история будет значительно более действенной, чем любой приказ или указание быть инициативным на своем рабочем месте. И примерно таким же образом прививаются любые другие ценности!

Второй фактор лидерства – связь . Между лидером и сотрудниками должна установиться мощная эмоциональная связь. Давайте разберем, как это происходит. В психологии есть понятие «треугольник АРО». Этот треугольник имеет три угла: A – affinity (что переводится как «близость»), Р – реальность, О – общение. Правило гласит, что каждая вершина треугольника АРО зависит от двух других, и, наоборот, любые две вершины зависят от третьей. Невозможно, понизив уровень одной вершины, не снизить уровень двух других и невозможно «поднять» одну из вершин этого треугольника, не «поднимая» в то же время две другие.

В результате, взаимозависимость вершин приводит к тому, что вы можете восстановить любую из вершин треугольника, если восстановите две другие. Поэтому самый простой способ установить «связь» в коллективе – это сформировать общую «реальность» и стимулировать «общение». Вот почему так важны, казалось бы, ненужные корпоративные вечеринки и культмассовые мероприятия! Однако пытливый читатель заметит, что «близость» (affinity) и «связь» (affiliation) – это не одно и то же, хотя в английском языке это – однокоренные слова. Дело в том, что «близость» означает лишь кратковременную «связь», в то время как «связь» представляет собой более прочные и долговременные отношения, и включает в себя также причастность, приверженность и преданность. Ключевой фактор здесь – время. Поэтому организуйте своим сотрудникам интересную работу, рассказывайте им истории и легенды, создавайте общую реальность, стимулируйте их взаимное общение – и со временем вы получите в их лице преданных партнеров.

Третий фактор лидерства – власть  – определяется прежде всего зависимостью людей от их лидера. Учитывая основные психологические типы личности, власть может проявляться в двух видах отношений к подчиненным: персонализированная (personalized) и социализированная (socialized) власть. Персонализированный тип властителя – это тот, кто получает удовлетворение от устрашения и унижения своих подчиненных, тем самым возвеличивая собственную персону. А социализированный лидер – это лидер-помощник, который помогает и «служит» своим сотрудникам. За это они его «боготворят», превозносят и возвеличивают. Оба типа личности всегда сосуществуют в той или иной степени в одном человеке. Каждый тип властного поведения может проявляться больше или меньше у разных людей. Поэтому поведение лидера может варьироваться в различных ситуациях, однако ни тот, ни другой тип не может превалировать полностью в одном человеке и существовать в отдельности от другого типа.

Комбинация всех трех перечисленных факторов лидерства – влияние, связь и власть – формирует человека как управленца и определяет его лидерские возможности.

 

9. Финансовый рост

Читатель может задать вопрос: как из маленького бизнеса за 100 лет вырастают компании-гиганты? Давайте рассмотрим, как же это происходит. С одной стороны, у таких компаний есть хороший продукт и четкая стратегия, выстроенная по тем принципам, которые были описаны выше. С другой стороны, успешный бизнес всегда требует подпитку деньгами, для того чтобы финансировать его стремительное расширение. По мере роста бизнеса его рентабельность постепенно сокращается, так как затраты на его администрирование постоянно растут. Действует так называемый закон убывающей рентабельности. Как правило, наступает момент, когда предприятие уже не может финансировать свое развитие и расширение из собственной прибыли и начинает прибегать к внешнему финансированию.

Внешнее финансирование бывает двух типов: заемное и акционерное. Заемное финансирование – это привлечение банковских кредитов или выпуск облигационных займов. Однако предприятие не может занимать деньги в долг бесконечно, даже если это увеличивает возврат на вложенный капитал благодаря эффекту финансового рычага. В этом случае, если кредитные заимствования далее невозможны, предприятие увеличивает свой пакет акций или, иными словами, выходит на IPO, т. е. совершает эмиссию акций и размещает их на фондовом рынке, тем самым увеличивая акционерный капитал. Это дает возможность предприятию снова осуществлять заимствования на кредитном рынке до тех пор, пока компания не наберет столько кредитов, что банки начинают ей отказывать. После того, как компания набирает максимальный объем кредитов, ей снова необходимо расширять акционерный портфель, чтобы затем опять иметь возможность получить доступ к кредитным ресурсам. И так далее, сколь угодно долго! Компания поочередно расширяет портфель то собственных средств, то заемных, потом опять собственных, и опять заемных и т. д. Так компания из маленького предприятия постепенно превращается в гиганта экономики с многомиллиардными оборотами.

 

10. О вопросах регистрации

Прежде чем подвести итог темы «Бизнес и общество», обратимся еще к одной проблеме. Молодые предприниматели, начиная заниматься бизнесом, часто задаются вопросом: а нужно ли регистрировать предприятие? Чтобы дать ответ на вопрос, давайте сначала разберемся, зачем вообще необходима регистрация. Регистрация предприятия никак не влияет на успех бизнеса, не повышает его надежность и не увеличивает количество клиентов. Элемент доверия со стороны клиентов, который присущ любому бизнесу, также никак не зависит от наличия либо отсутствия регистрации. Так зачем предпринимателю регистрировать компанию? Ответ прост – чтобы платить налоги! Занятие предпринимательской деятельностью без уплаты налогов незаконно. И даже в этом случае возникает другой вопрос: а всегда ли надо регистрироваться, чтобы платить налоги?

Если поразмыслить, то все зависит от типа ваших клиентов. Если клиенты – физические лица, то вам, безусловно, необходимо зарегистрировать тот или иной вид юридического лица. Предположим, Вы занимаетесь розничным бизнесом, и продали клиенту пару обуви. Кто заплатит налог с этой сделки? В момент продажи товара образовалась добавленная стоимость, и ваша компания получила прибыль. Клиент, купивший пару обуви, конечно же, не пойдет в налоговую инспекцию, чтобы уплатить налог с этой сделки. В таком случае это придется сделать вам. Для этого нужна регистрация юридического лица или индивидуального предпринимателя.

Теперь рассмотрим другой случай. Предположим, вы оказываете услуги различным организациям. Например, такие как таксист, юрист, рекрутер, оценщик, уборщик офисов и т. д. У вас много клиентов, и каждый из них является организацией, т. е. выступает как юридическое лицо. В этом случае, заключая договор с клиентом, вы можете возложить на него (и прописать это в договоре) функцию налогового агента. В этом случае ваш клиент, через свое юридическое лицо обязуется оплачивать налоги с объема тех услуг, которые вы ему оказываете. Тогда вам нет необходимости регистрировать собственное юридическое лицо или регистрироваться как индивидуальный предприниматель, потому что Ваши клиенты заплатят за вас налоги по вашим сделкам. Вам достаточно всего лишь вести учет Ваших договоров, аккуратно собирать и подшивать их в папки, чтобы в любой момент иметь возможность продемонстрировать всю вашу деятельность налоговым инспекторам, – и можете спать спокойно!

Получается, что предпринимательством можно заниматься вообще без регистрации! У читателя может возникнуть вопрос, почему же ни государство, ни инвесторы не поддерживают и не хотят связываться с такими физическими лицами-предпринимателями. Современные инвесторы предпочитают работать с полноценно зарегистрированными и юридически оформленными обществами. Конечно, детальный ответ на этот вопрос требует разъяснений юриста. Но коротко объяснить ситуацию можно следующим образом. Любой предприниматель может работать без образования юридического лица, и даже без регистрации ИП, лишь до тех пор, пока он работает один, пока есть возможность каждый раз составлять с клиентами соответствующий договор на оказание услуг от физического лица. До тех пор, пока предприниматель не вступает в какие-либо сложные финансовые отношения с окружающим миром – такая схема хорошо работает. Но как только предприниматель начинает привлекать инвесторов, то его взаимоотношения с внешними контрагентами резко усложняются, а ответственность за собственные действия многократно возрастает и, как следствие, у инвесторов возникает необходимость работать не с физическим, а с юридическим лицом. Это проистекает прежде всего из «природы» обоих понятий или явлений. Например, взять хотя бы ситуацию, если бизнес-проект предпринимателя не удался. Ведь юридическое лицо можно обанкротить и ликвидировать в случае несостоятельности (т. е. существует такая юридическая процедура), а физическое лицо обанкротить нельзя. Есть и другие причины юридического характера, на которых мы не будем здесь подробно останавливаться. Становится очевидным, что инвесторы не работают не только с физическими лицами, но даже не со всеми формами зарегистрированных предприятий. Поэтому, для привлечения инвестиции недостаточно иметь ИП или ООО. Так, для привлечения венчурного финансирования необходимо ЗАО, а для выхода на IPO необходима перерегистрация в ПАО. Аналогичным образом в вопросе поддержки предпринимательства действует и государство. Оно не поддерживает предпринимательскую деятельность физических лиц по причине того, что это было бы неправильно: юридически неграмотно и создавало бы финансовый хаос в обществе.

 

В этой главе представлена классификация предпринимательства по видам созидательной жизненной энергии, которую любой бизнес несет обществу. Предпринимательство рассматривается как совокупность различных видов бизнеса. За основу классификации видов бизнеса взята древнеиндийская философская концепция о чакрах, которая выделяет и описывает отдельные виды жизненной энергии.

 

1. Бизнес как живой организм

Человеку во все времена было свойственно изобретать что-то новое, исследовать ранее не изученное, достигать и покорять неизведанное. Можно сказать, что в основе человеческой природы, да и вообще жизни в целом, лежит «завоевание» окружающей нас физической вселенной, постоянное расширение границ и пределов обитания в ней живых существ. В основе предпринимательства, как одной из форм проявления человеческой сущности, как раз лежит базовая, основная, природная потребность человека в постоянном освоении нового пространства. Предпринимательская деятельность является сублимацией, или проявлением, процесса освоения окружающего мира. В целях ускорения и упрощения этого процесса люди объединяются в группы или сообщества. Поэтому можно говорить, что занятие предпринимательством является не только свойством отдельного человека, но и свойством группы, например, компании, предприятия, организации, бизнеса. Более того, общие законы жизнедеятельности человека, по мнению автора, можно распространять также на законы функционирования предприятий и организаций.

Мысль о том, чтобы сравнить бизнес или компанию с живым организмом, уже неоднократно обсуждалась как в среде профессоров-теоретиков западной высшей школы, так и среди управленцев-практиков крупного бизнеса. Первоначально концепцию живой компании заложил американский профессор предпринимательства Джим Коллинз в своем исследовании долго живущих компаний, на базе которого в 1995 г. была издана книга «Построенные навечно» (Built to Last). В этом исследовании была заложена концепция компании, обладающей видением (visionary company), которая рассказывает о тех принципах и механизмах, которые должны присутствовать в бизнес-модели компании для того, чтобы компания процветала и существовала долгие годы независимо от личной харизмы своего основателя.

Позже концепцию компании, обладающей видением, расширил и продолжил директор по развитию компании Royal Dutch Shell, Ари де Геус, который издал книгу «Живая компания» (The Living Company). В основу книги легло исследование компаний-долгожителей, просуществовавших более 100 лет. Исследование было проведено по заказу компании Shell с целью выявления способов длительного существования бизнеса и механизмов, помогающих бизнесу выживать и видоизменяться в долгосрочной перспективе. Вот эти принципы.

1. Живые компании чувствительны к окружающей среде. Это свойство реализуется через обучение. В данном случае имеется в виду не обучение конкретных сотрудников, а обучение всей компании в целом, когда компания «научается» чему-либо, и таким образом, реагирует на внешние изменения.

2. Живые компании имеют высокое самосознание, которое реализуется через механизм корпоративной религии.

3. Живые компании являются прогрессивными и экспериментаторскими, что достигается благодаря терпимости к своим сотрудникам. Ведь невозможно изобрести что-то новое и действительно стоящее, если компания не дает своим сотрудникам право и возможности экспериментировать, пробовать на рабочем месте и даже совершать ошибку.

4. Живые компании исповедуют принцип консервативного финансирования, который заключается в том, что компании придерживаются «эволюционного» принципа осуществления инвестиций вместо «революционного», т. е. новые проекты финансируются постепенно, по мере возникновения и нарастания необходимости в осуществлении инвестиций, а не быстро и стремительно, растрачивая сразу все средства на проект.

В этом исследовании Ари де Геус также приводит признаки живых систем, которые свойственны всем без исключения живым системам независимо от того, будь то живой организм (биологически живая система) или сообщество (социально живая система) в виде организации, группы, корпорации, бизнеса. Признаками живых систем являются:

1) четкая и ясная цель существования;

2) самосознание и регенерация;

3) интерактивность к окружающей среде;

4) ограниченный срок жизни.

 

2. Жизненная энергия

Любой живой организм несет в себе заряд жизненной энергии. Живой организм излучает эту энергию в пространство, во Вселенную, передает ее другим живым существам различного уровня организации – как более сложным, так и более простым – и получает энергию из пространства и от других живых организмов. Жизненная энергия обязательно несет в себе базовую информацию, такую, как любовь, страх, необъяснимая радость, и т. д. Вселенная сама по себе имеет колоссальный заряд жизненной энергии. Испокон веков люди разных стран и народностей называли этот заряд энергии Богом или Всевышним, который фактически является огромным банком базовой информации и определяет дальнейшее поступательное развитие.

Обмен жизненной энергией между живыми организмами осуществляется через открытые энергетические порталы или, иначе говоря, ворота, каналы. В древнеиндийской философии энергетические каналы получили название чакры. В психологии, соционике и физиологии жизненная энергия получила название тэта.

Чакры – это индивидуальные энергетические каналы обмена жизненной энергией и базовой информацией между живыми существами и окружающей вселенной.

Тэта (как правило обозначается буквой греческого алфавита, изображенной на рисунке) – это жизненная энергия, которой наделены все живые существа и организмы, а также сообщества, группы, организации, народы, нации и расы. Тэта содержит и несет базовую информацию, а Вселенная излучает и поглощает тэту.

Если определенный энергетический портал у живого существа закрыт или отсутствует, то обмен энергией и информацией не осуществляется. В соответствии с древнеиндийским учением о чакрах, у биологически организованных живых существ энергетические порталы имеют четко выделенное местоположение на теле, что определяется их физиологией. Социально организованные живые существа (организации, компании) передают жизненную энергию несколько иными способами, а именно при помощи формы, содержания и сущности товаров (например, надежности), а также посредством бренда, несущего эмоциональный заряд представленных им товаров и услуг.

Бренд является высшим проявлением (сублимацией) жизненной энергии бизнеса. Посредством бренда компания передает людям ту базовую информацию, которую порой трудно объяснить и описать словами. Именно бренд создает турбулентность в социальной среде и заставляет людей совершать покупки. Известный датский маркетолог, автор книги «Корпоративная религия», Йеспер Кунде утверждает, что каждая компания, помимо непосредственно продукта, который эта компания продает, несет своим клиентам определенный эмоциональный заряд. Этот эмоциональный заряд и есть воплощение жизненной энергии бренда. На иллюстрации представлены некоторые известные бренды, а также сопровождающие их чувства, эмоции и ценности.

Ключевая эмоция бренда (Йеспер Кунде)

Древнеиндийское философское учение о чакрах выделяет семь основных видов жизненной энергии. Каждому виду соответствует некоторая базовая информации, которая способна открывать или закрывать чакру. В таблице приведены эти семь видов энергии.

Учение о чакрах (индийская философия)

Необходимо отметить, что американский ученый социолог и сайентолог Л. Рон Хаббард указывал на наличие эмоционального фона человека, который сопровождает его всю жизнь. По мнению автора книги, эмоциональный фон личности напрямую коррелирует с количеством открытых энергетических каналов у человека. В таблице представлено сопоставление уровня эмоционального фона личности с количеством открытых чакр.

Уровни эмоционального фона (Л.Р.Хабборд)

 

3. Коммуникационный обмен информацией

На основе изложенного выше можно выделить три основных уровня передачи информации между живыми существами.

1. Основной, или информационный, уровень обмена информацией – предполагает коммуникацию по стандартным каналам, таким, как голос, письмо или другие буквенные обозначения и т. д. Это самый широкий канал, через который можно передать максимум разнообразной информации.

2. Вторичный, или эмоциональный, уровень – предполагает коммуникацию через дополнительные каналы, такие, как мимика, жесты, эмоциональный окрас голоса, письма и пр. На этом уровне также могут использоваться стандартные средства коммуникации, такие, как речь, письмо, однако информация, передаваемая таким образом, несет в себе «двойное» значение, например:

1) юмор означает близость, связь с объектом коммуникации;

2) басни, истории и легенды несут в себе мораль и ценности, и предполагается, что собеседник либо разделит эти ценности, либо, наоборот, отдалится;

3) ирония, ехидство в адрес собеседника означает раздражение либо временное недовольство сложившейся ситуацией;

4) издевка, сарказм – это показатель скрытой враждебности к собеседнику;

5) постоянное ворчание – это общая жизненная неудовлетворенность.

3. Третичный, или энергетический, уровень – предполагает обмен информацией через каналы жизненной энергии (чакры). Это самый узкий способ информационного обмена. Через чакры можно передать только самую простую, базовую информацию, такую, как правда, ложь, любовь, ненависть, страх и т. д. Однако такую информацию практически невозможно скрыть. Эти каналы работают помимо нашей воли. Например, если собеседник врет, то это всегда ощущается, хотя не все люди прислушиваются к своим чувствам. Подобными чувствами обладают и более простые живые существа. Например, если человек боится собаку, то собака это обязательно заметит и начнет лаять.

Таким образом, все три вышеописанных способа обмена информацией образуют целый комплекс взаимодополняющих способов широкополосного обмена информацией, который позволяет всем без исключения живым организмам взаимодействовать между собой, а интеллектуально развитым существам – сублимировать (производить) знание. Знание представляет собой переработанную информацию, полученную из окружающего мира и от других живых существ, с использованием многообразия каналов информационного обмена. Сублимация знания представляет собой производство совершенно новой информации или знания о чем-либо, на основе ранее полученной и переработанной информации.

 

4. Классификация бизнеса по виду жизненной энергии

Любой бизнес, компанию, организацию, которая является социально живым институтом или организмом, можно также подвергнуть градации (классификации) по количеству открытых чакр и уровню излучаемой жизненной энергии. При этом важно учитывать такие понятия, как уровень инновационности бизнеса, а также те блага, которые данный бизнес несет обществу. Ниже представлена таблица классификации бизнеса по чакрам.

Классификация предпринимательства по видам жизненной энергии (Крылов Т.А.)

По этой таблице, используя очевидные признаки, достаточно легко определить, на каком энергетическом уровне, или «на какой чакре», работает тот или иной бизнес. В заключение важно отметить, что энергетический уровень бизнеса имеет непосредственную корреляцию со следующими свойствами:

• инновационный уровень бизнеса;

• степень трансформации окружающего мира и общества;

• уровень долгосрочной доходности бизнеса.

Чем выше энергетический уровень бизнеса – тем сильнее проявляются указанные свойства. Бизнес с высоким уровнем энергетического заряда (тэта), обеспечивает расширение границ выживания как отдельных общественных индивидов, так и всего общества в целом.

 

В этой главе представлен диалектический подход к предпринимательству, как к виду деятельности человека. Рассматривается двойственность предпосылок, способов и методов ведения бизнеса. Диалектический подход к анализу предпринимательской деятельности дает возможность выявить и описать такие характеристики предпринимательства, которые позволяют найти наиболее эффективные, оптимальные и целесообразные методы ведения бизнеса для достижения наиболее высоких результатов с точки зрения доходности, скорости развития бизнеса и его пользы для общества.

 

1. Две стороны одной медали

Понятие диалектика происходит от слова «диа», что в переводе с латинского значит «два» и обозначает двойственную природу окружающего нас мира. Эта двойственная природа проявляется во всем. Если есть гравитация, то есть и сопротивление, т. е. антигравитация. Если кто-то из нас много зарабатывает, то он же и больше всех тратит.

В психологии понятие диалектики часто рассматривается в контексте поведения любого человека, поступки которого можно характеризовать с точки зрения мягкости и жесткости в процессе принятия решений, будь то мелкие бытовые проблемы или значимые решения в бизнесе. Простой пример: можно наказать ребенка за разбитую посуду, посчитав это преднамеренной неаккуратностью, а можно простить, списав его неловкость на юный возраст. Как ни странно, но аналогичным образом часто принимаются важные стратегические решения в бизнесе, даже если в принятии решения задействован не один челок, а все правление и многие менеджеры компании. Предвидеть последствия таких решений зачастую бывает слишком сложно, и лишь история способна дать ответ, было ли решение эффективным, целесообразным, и вообще оправданным с экономической, этической и прочих точек зрения.

Диалектический анализ результатов некоторых исследований в области предпринимательства, с точки зрения автора, поможет нам понять, в каких случаях в процессе принятия управленческих решений в бизнесе следует проявлять жесткость, а в каких случаях – мягкость; и каково наиболее оптимальное сочетание этих двух качественных характеристик любого управленческого решения.

 

2. Исходные исследования

За основу сравнительного анализа проявлений мягкости и жесткости в принятии управленческих решений автором взяты четыре исследования в области предпринимательства. Каждое исследование выявляет и описывает некоторые специфические характерные черты ведения бизнеса, которые позволили компаниям, описанным в этих исследованиях, достичь выдающихся результатов. Вот эти исследования.

1. Исследование профессора Дж. Коллинза, которое описывает успешные или, иначе говоря, способные выживать в течение длительного времени компании. Исследование опубликовано в книге «Построенные навечно» (Built to Last), изданной в 1995 г.

2. Исследование профессора Дж. Коллинза, которое описывает быстрорастущие компании. Исследование опубликовано в книге «От хорошего к великому» (Good to Great), изданной в 2005 г.

3. Исследование топ-менеджера компании Shell, Ари де-Геуса, которое описывает компании-долгожители. Исследование легло в основу книги «Живая компания» (The Living Company), изданной в 1997 г.

4. Исследование консалтинговой компании «Альт», которое описывает предпринимательские компании в Восточной Европе. Под предпринимательскими понимаются те компании, в которых уровень внутренней предпринимательской активности чрезвычайно высок.

 

3. Метод диалектического анализа

Для осуществления диалектического анализа управленческих характеристик и качественных признаков успешного предпринимательства автором книги был использован следующий метод:

1) первоначально результаты всех четырех вышеуказанных исследований, содержащие совершенно различные признаки успешного бизнеса, были законспектированы и сведены воедино;

2) вторым этапом автор осуществил процедуру разнесения, или распределения, этих признаков по принципу их взаимной противоречивости, противоположности друг другу. Во взаимном противоречии признаков как раз и заключается принцип диалектического анализа;

3) на третьем этапе автор объединил полученные пары противоположных признаков в четыре смысловые группы, аналогичные общепринятому распределению показателей результативности по системе сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BCS), немного скорректировав смысловые акценты этих групп.

В результате таких действий получилось 24 пары взаимно противоположных признаков, распределенных в 4 категории. Принятие управленческих решений в бизнесе на основе полученных 24 принципов управления дает возможность обеспечить оптимальный баланс и сочетание принципов мягкости и жесткости в управлении компанией. Одновременно с этим приверженность принципам оптимальной мягкости и жесткости служит не только гарантией эффективного управления бизнесом, но и в теории должно автоматически превратить такую организацию в успешную, быстрорастущую, предпринимательскую компанию-долгожителя.

 

4. Диалектические принципы управления

В этом разделе изложены 24 диалектических принципа управления компанией, распределенные на четыре смысловые категории (блока). По каждому принципу даны комментарии автора. Вот эти принципы.

Блок I. Стратегическое развитие и управление

1. Обеспечивайте наличие часового механизма и эффекта маховика.

Двойственность данного пункта заключается в том, что руководитель компании должен пытаться выстроить работу таким образом, чтобы бизнес, как часовой механизм, мог работать самостоятельно и без участия его владельца-основателя еще многие годы, после отхода от дел основоположника компании. Однако организацией надо руководить так, чтобы постоянно «раскручивать маховик» эффективности своего бизнеса, выводить его на новый уровень и не пытаться урывками заработать «на стороне», отклоняясь при этом от основной стратегии своего развития.

2. Придерживайтесь своего «видения» и при этом подбирайте команду исключительно «правильных людей» (right people) по принципу «сначала – кто, затем – куда».

Данное правило гласит, что, управляя бизнесом, нужно строго придерживаться заложенной в него стратегии, видения и бизнес-идеи. Однако, как ни парадоксально, но подбирать людей в бизнес следует исключительно по принципу «правильные люди» (right people). Понятие «правильные люди» никак не связано с образованием, профессиональными навыками и рабочим опытом нового сотрудника, а связано исключительно с тем, насколько он/она разделяет ценности компании. Если у компании и сотрудника ценности одни и те же – то они смогут работать вместе. Если разные – то в итоге разойдутся.

3. Идите своим путем, а не копируйте, но при этом «смотрите правде в лицо».

Парадокс заключается в том, что основатель компании и его команда должны придерживаться выбранной стратегии, быть полностью уверенным в своих действиях и в возможности успешного достижения намеченных целей. Но при этом нужно всегда «смотреть правде в лицо», т. е. нужно «строить перед собой рельсы», а не «раскачивать вагон и делать вид, что едем». Какой бы сложной ни была ситуация – нужно быть на 100 % уверенным в своей правоте.

В качестве примера можно привести фирму TetraPak. Когда ее основатель придумал бумажные пакеты для разлива и хранения молока, то все решили, что это абсурд! Нельзя наливать жидкость в бумагу! Лишь через 18 лет фирма TetraPak продала первый бумажный пакет для разлива молока. И только через 100 лет этот способ расфасовки жидких продуктов питания стал одним из стандартов отрасли.

В продолжение сказанного можно привести еще один пример из книги «От хорошего в великому» (Дж. Коллинз) об американском военном генерале, который много лет сидел во вьетнамской тюрьме без какой-либо перспективы выйти на свободу. Его мучали и пытали, и лишь вера помогла ему выжить, хотя никакой рациональной надежды на освобождение не было. Однако, по стечению обстоятельств, он однажды вышел из тюрьмы, вернулся в свою страну и увидел родных и близких.

Вывод: как бы тяжело вам ни было – нельзя сдаваться и нельзя бросать начатое, если внутренне вы верите в возможность достижения цели. И даже если веры нет – то все равно надо верить! И лишь время способно доказать вашу правоту.

Читатель может задаться вопросом «почему». Потому что человек не властен над своим изобретением. Нельзя, подобно Гоголю, сжигать свое творение, поскольку никто по-настоящему не способен его оценить – ни изобретатель, ни окружающие его люди. И только время может дать ответ.

4. Занимайтесь тем, в чем вы лучший. Однако «хорошо» – никогда не достаточно. Нужно постоянно развиваться.

Бизнес и предпринимательство не терпят работы «спустя рукава». Нужно постоянно самосовершенствоваться, улучшать и продвигать свой продукт, чтобы однажды ваш продукт стал лидером рынка. Однако следует изначально осознавать свои возможности и делать лишь то, что хорошо умеешь.

5. Испробуйте много идей и выбирайте то, что работает. Однако, сохраняя «ключевое», стимулируйте прогресс.

Бывают ситуации, когда у новой компании или предпринимателя еще не сложилось четкого «видения» своего бизнеса. Основатель еще не смог найти «ключ к успеху» и выделить «изюминку». В этом случае надо просто работать дальше и делать свое дело. Ключ к успеху – это не яблоко, которое упадет на голову, и Вы сможете воскликнуть «Эврика». Ключ к успеху – это результат многолетнего труда, а «изюминку» можно обрести лишь потом и кровью.

Работая тяжело и каждодневно, предприниматель скоро заметит, как выкристаллизовывается бизнес-идея. Очертания «ключевого» уже вполне ясно видны и не столь размыты. В этот момент важно не потерять его. Нужно продолжать движение вперед, чтобы новая идея становилась все отчётливее. И не важно, что другие не разделяют ваш энтузиазм. Общественное признание – пока не главное на данном этапе вашего пути. Важно не потерять то, что найдено, опробовано, отработанно и добыто путем непростых усилий.

6. Ставьте глобальные цели, которые бросают вызов дальше, чем жизненные горизонты, однако нужно помнить, что цель всегда должна быть четкой, ясной, реалистичной и достижимой.

С точки зрения автора – это самое яркое и неоднозначное противоречие. Многие читатели согласятся, что это прекрасно, когда у вас есть великая цель, которая превосходит жизненные горизонты. Каждый предприниматель мечтает «дотянуться до звезд». Парадокс в том, что только великими и недостижимыми целями можно сплотить вокруг себя людей. Вспомните, как над запуском в космос Ю.Гагарина работала вся советская страна. Люди работали самоотверженно и не жалея сил. Они искренне верили в результат, хотя тогда не было отработанных технологий, а риск провала многократно превышал возможности успеха.

Но вера в глобальную цель бессмысленна без постановки малых целей. Что такое малая цель? Это маленький шаг, микродвижение, которое надо сделать на пути к большой цели для выполнения глобальной миссии. Без этих маленьких шажков невозможно достижение основной цели.

Пример из фильма про альпинистов «Касаясь пустоты» (2003) как раз рассказывает о малых целях на пути к невыполнимой миссии. Фильм основан на реальных событиях. По сюжету фильма, изможденный альпинист с переломанной ногой, чтобы выжить, должен был выбраться из ледовой расщелины и проползти несколько километров по леднику, преодолеть горные завалы и выбраться к базовому лагерю альпинистов, где, возможно, его уже никто не ждал. Каждое движение приносило герою нестерпимую боль. Чтобы совершить невозможное, альпинист придумал систему малых целей. Имея наручные часы, он много раз заводил таймер на 10, 15 или 20 мин. Он ставил себе цель, что за это время он должен доползти «вон до того камня», и пытался во чтобы то ни стало достичь этой цели. После чего снова заводил таймер и пытался добраться до следующего камня. Так продолжалось до тех пор, пока он, наконец, не дополз. Друзья альпинисты, которые уже считали его погибшим, но, по счастливой случайности, еще не покинули базовый лагерь, услышали крики и спасли товарища.

7. Внедряйте идеологию и исповедуйте ценности компании, однако принятая идеология и ценности должны быть гармоничны и соответствовать цели и миссии компании.

Управление персоналом в успешной компании основано на совпадении ценностей ее сотрудников. Навыки, рабочий опыт и образование здесь не главное. Люди в одной компании должны не только иметь общую цель, но разделять единые ценности и придерживаться заявленной миссии. Поможет в этом корпоративная идеология, или, образно говоря, корпоративная религия.

Гармонизация идеологии и ценностей позволяет направлять людей на выполнение поставленных задач. Ясные и гармоничные ценности легче исполнять. Следуя принятым ценностям, деятельность каждого из нас должна удовлетворять трем основным критериям:

• делать то, в чем мы «лучшие»;

• делать то, что нас увлекает;

• делать то, что приносит деньги.

Блок II. Управление персоналом

8. Управляйте компанией, как лидер-альтруист, при этом воспитывайте собственные управленческие кадры.

Лидер-альтруист – это такой руководитель, который живет интересами компании. Его личные интересы стоят для него на втором плане. Однако для того чтобы быть успешным – одной только личной самоотдачи недостаточно. Для достижения выдающихся результатов необходимо, чтобы вся компания целиком была пронизана духом патриотизма и самопожертвования. Для этого нужно воспитывать собственные управленческие кадры компании.

Почему для успеха мало одной только личной самоотдачи? Ответ кроется в том, что, к сожалению, люди достаточно долго проникаются чужими ценностями. Если человек, пусть даже с лидерским потенциалом, пришел со стороны, то он может так и не воспринять в полной мере ценности компании. Поэтому верные и преданные кадры необходимо воспитывать в самой компании, привлекая на работу молодые кадры и давая им возможность вырасти профессионально, карьерно и этически внутри вашей организации.

9. Стройте культовые взаимоотношения внутри организации и при этом создавайте ощущение принадлежности к элите.

Не секрет, что лучшие работники – те, для которых их работа – это вера и религия. Однако, даже если человек на работе полностью предан интересам компании и самоотвержен, он все-таки не сможет добиться выдающихся результатов, если у него в профессиональном плане занижена самооценка.

Человек может искренне хотеть достичь определенного результата, но если внутри него зреет мысль: «Нет, мы этого не сможем сделать!», – то заявленный результат достигнут не будет. Чтобы избежать подобных мыслей у сотрудников необходимо формировать ощущение профессиональной элиты. Профессиональная элита – это те, кто делает свою работу лучше всех, кто всегда добивается намеченных результатов и не рассуждает, сможет ли он/она достичь поставленных целей. Элита констатирует: «Если не мы, то кто?»

10. Делайте только то, что увлекает и «заводит». Однако в этой компании должно еще нравиться работать.

Люди могут разделять интересы компании и их могут привлекать поставленные цели. Однако этого недостаточно для того, чтобы люди напряженно работали. Сотрудникам нужно не только создать благоприятные условия работы, но и обеспечить их материальную заинтересованность. Истинный альтруист в компании всегда один – ее основатель и руководитель. Сотрудники могут лишь разделять ценности и выполнять поставленные цели и задачи. Ненужно требовать от них безгранично самоотверженной работы и безропотной самоотдачи. Людям должно нравиться работать именно в этой компании.

11. Создавайте культуру самодисциплины. Скажем прямо: идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял.

Культура самодисциплины проявляется во многих мелочах. Например, совещание нужно начинать строго вовремя. Если кто-то опоздал, то не повышайте голос и не наказывайте, но дайте понять, что человек опоздал. Пусть лучше опоздавший сотрудник почувствует неловкость, чем вы покажете свою слабость, проявляя к нему агрессию. Это вроде простая истина, о которой многие забывают. Как ни парадоксально, но дисциплина и пунктуальность вернее всего могут быть воспитаны внутренними мотивациями человека, а не внешними воздействиями. Поэтому стремитесь к тому, чтобы воспитывать сотрудника изнутри, а не снаружи. Это самый действенный способ.

Есть и другая сторона самодисциплины, помимо самоорганизации и пунктуальности. Это внутренняя свобода человека, без которой не может быть самодисциплины. Опытные топ-менеджеры знают, что каким бы напряженным ни был график, как бы ни были сложны поставленные задачи, людям необходимо давать определенную степень свободы, которая важна как «глоток свежего воздуха» или «место для маневра». Лишь свободный и отдохнувший человек может продуктивно работать. Если вспомнить сюжет фильма «Армагеддон», когда главный герой, капитан команды бурильщиков, просит у руководства NASA один день отдыха для своей команды непосредственно перед стартом космических кораблей для разрушения смертоносного астероида. Новоявленным астронавтам-бурильщикам предстояло за две недели пройти курс обучения, на который в нормальных условиях астронавты тратят три года. И все же даже в таких сжатых временных рамках руководство космического агентства соглашается дать им один день отдыха. Возникает вопрос «зачем». Для того чтобы сохранить впоследствии внутреннюю самодисциплину. Спрашивается, кто сможет дисциплинировать этих людей, когда в космосе они будут бурить астероид? Какими деньгами можно измерить риск, которому они себя подвергают, если изначально понятно, что они вряд ли смогут остаться в живых выполняя эту миссию. Ответ заключается в слове «самодисциплина».

Между тем, не следует путать такие понятия, как «глоток свежего воздуха» и анархия, «поле для разбега» и безделье, «место для маневра» и неподчинение приказам. Идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял. Если человек не вписывается в установленные рамки – с ним необходимо расставаться. Опоздавший раз на совещание пускай отделается коротким замечанием. Но это не дает ему права опаздывать дважды. Второе опоздание расценивается как неспособность вписаться в доктрину и пройти притирку.

12. Сохраняйте здравый смысл через коллегиальные решения, но проявляйте терпимость к сотрудникам.

Никто и никогда не может единолично принять правильное решение. Нет такого руководителя, который всегда и безусловно прав в своих суждениях и последующих решениях. Более того, жизнь показывает, что в процессе принятия решений практически нет «черного» и «белого», правильного и неправильного, а есть лишь более подходящее и менее подходящее решение, каждое со своими плюсами и минусами, уместное в той или иной конкретной ситуации.

Поэтому часто единственный способ выработать уместное и разумное решение, единственно правильное в конкретной ситуации – это принимать решение коллегиально. Чем важнее решение и чем серьезнее могут быть его последствия, тем больше людей нужно привлечь к участию в разработке такого решения. Не случайно советы директоров очень крупных компаний могут насчитывать до 250-300 человек. Ведь решения, принимаемые такими компаниями, могут оказывать существенное влияние не только на саму компанию, но и иметь последствия для целых стран и всего человечества.

Однако любое решение не может быть принято, если изначально не ставится вопрос по этой теме. Принятие решения должен кто-то инициировать. Успешные компании очень внимательны к вопросу внутренних коммуникаций. Чем лучше внутренние коммуникации, тем выше способность компании «слышать голос снизу». Любой сотрудник компании, кем бы он ни был и какую бы позицию ни занимал, должен иметь возможность инициировать волнующую его вопрос-проблему, которая позже будет решена коллегиально на соответствующем уровне. Такая способность коммуницировать «снизу вверх» достигается при помощи корпоративной терпимости. Нельзя подавлять мнения сотрудников и нужно слышать голоса людей. Дайте им возможность экспериментировать, спрашивать, выдвигать гипотезы, предлагать решения и даже ошибаться! Только так можно обрести механизм для зарождения инноваций, новых предложений и стимулировать перемены к лучшему. Основной механизм коллегиального принятия решений – это давать или не давать путевку в жизнь всем предложениям и инновациям, которые постоянно поступают снизу.

13. Выбирайте цель, согласующуюся с ключевой стратегией, и не позволяйте коллективу расслабиться после очередной победы.

В своих действиях руководство и коллектив компании должны следовать исключительно ключевой стратегии развития бизнеса. Таким образом, то, что не служит основной, ключевой концепции развития бизнеса – не нужно выполнять и на это не стоит тратить время. Посторонние проекты лишь оттягивают на себя ресурсы компании и не дают желаемого результата. Проекты, которые не вписываются в ключевую стратегию, не станут раскручивать «маховик» вашего бизнеса. Такие проекты не стоят того, чтобы отвлекать ваши силы, время и ресурсы.

В погоне за стремлением придерживаться ключевой стратегии и желанием оградить себя от ненужных забот и затрат, не стоит все-таки забывать о необходимости постоянно координировать свою деятельность с окружающей ситуацией и конъюнктурой рынка. Тот факт, что руководство и сотрудники компании концентрируются исключительно на ключевой стратегии, не означает, что можно вообще расслабиться и не «смотреть по сторонам». Очень опасен синдром «мы победили», который означает, что сотрудники компании, достигнув определенных положительных результатов, начинают думать, что дальше можно ничего не делать и просто плыть «по течению». Именно в этот момент созидательный процесс останавливается, происходит «откат назад», компания начинает терять завоеванные ранее позиции, а ее сотрудники деградируют.

14. Проповедуйте корпоративную религию, но при этом стимулируйте наличие высокого самосознания у сотрудников.

В сравнительно крупных и успешных компаниях ее миссия, ценности и основные цели, как правило, сформулированы в корпоративном кодексе или кодексе поведения. Сотрудники такой компании настолько проникнуты ее духом и объединены корпоративными ценностями, что такую мощную корпоративную культуру иногда называют «корпоративной религией».

Однако приверженность к корпоративной религии не означает зомбирование и подавление личности. Лишь свободные, обладающие высоким самосознанием и полноценной самооценкой люди могут в полной мере добровольно разделить ценности компании и принять ее культуру и корпоративную религию. В противном случае подобная компания, которая не добровольно (путем убеждения), а насильственно (при помощи принуждения) насаждает свои цели и задачи, превращается мошенническую организацию, подобную религиозной секте. Такой способ управления и мотивации не имеет долговременных перспектив и может привести к распаду организации в любой момент.

Блок III. Финансовая стратегия (обеспечение финансовых решений о затратах)

15. Применяйте технологические ускорители, однако используйте только те технологии, которые действительно нужны.

Без новых технологий невозможно движение бизнеса вперед. Конкуренция во многих отраслях сегодня – это прежде всего конкуренция в области использования новых технологий. Технологии модернизируют, ускоряют и делают бизнес более конкурентоспособным.

Однако новые технологии – это не самоцель. Не нужно менять станки, производственные линии и устанавливать новое программное обеспечение просто потому, что оно появилось на рынке. Для начала нужно посчитать затраты на новое оборудование и логически поразмыслить, насколько критично для бизнеса приобретение этого нового оборудования, производственной линии или программного обеспечения. Нужно понять, каковы будут затраты в соотношении с новыми открывшимися перспективами. «Слепая» гонка за новыми технологиями – это, как правило, гонка в долговую яму.

16. Почувствуйте «драйв» созидания и ощутите страсть к предпринимательскому риску. Однако при этом исповедуйте принцип консервативного финансирования новых проектов.

Без постоянного чувства «драйва» внутри коллектива, без рискованных предприятий, нереальных предположений и одиозных бизнес-идей невозможно представить себе рождение новых продуктов и услуг, внедрение инноваций, формирование новых рынков.

Но к вопросу внедрения новых продуктов и реализации рискованных бизнес-идей нужно относиться очень осторожно. С одной стороны, конечно надо дать возможность попробовать внедрить их тому, кто их предлагает. Ведь пока не попробуешь – не узнаешь насколько успешной будет новая идея. С другой стороны, не нужно делать все ставки на новую неопробованную идею. Ведь возможности провала слишком велики, и нельзя тратить на такое предприятие сколько-нибудь существенный объем финансовых ресурсов компании.

К финансированию новых проектов нужно относиться «консервативно». Консервативность финансирования – в данном случае означает выделять на новый проект ровно столько средств, сколько в данном случае не жалко потерять. Естественно, новый проект должен быть полностью обоснован, хорошо просчитан и иметь высокие шансы успеха. Но при этом, поскольку риски все-таки высоки, нельзя ставить под угрозу финансы компании, а можно выделять лишь столько, сколько можно потерять без ущерба для основного существующего направления бизнеса компании.

17. Реализуйте миссию и видение, а не только стремитесь к прибыли. Однако делайте лишь то, что приносит деньги.

Опыт успешных и долгоживущих компаний показывает, что в основе предпринимательской успешности лежит прежде всего стремление к созиданию, а не страсть наживы, не стремление к деньгам. Именно созидательная деятельность, без малейшего оттенка алчности, способна раскрыть творческий потенциал не только изобретателя, но и предпринимателя, и в итоге привести к тому, что в его руки потекут финансовые ресурсы. Общество вознаграждает созидательную деятельность и осуждает алчность и наживу.

Однако, если деньги не приходят слишком долго (как долго – можете решить только вы сами!), то стоит задуматься о том, насколько были верными ваши маркетинговые прогнозы и бизнес-планы. Возможно то, что вы производите, оказалось не востребовано. В конечном счете, мерилом успешности являются деньги.

Поэтому делайте лишь то, что приносит деньги, но не забудьте посчитать затраты и составить финансовый план. И если выяснится, что на внедрение вашего изобретения потребуется 50 лет, прежде чем вы сможете увидеть первую прибыль от проекта, значит этот факт надо признать и действовать в соответствии с этими обстоятельствами.

Блок IV. Маркетинговая стратегия (продукты и рынки)

18. Будьте чувствительны к окружающей среде. Учитесь у ваших конкурентов, но не копируйте их.

Развитие бизнеса невозможно в отрыве от общества. Целью любого бизнеса является создание благ для окружающих. Именно у окружающих людей (ваших клиентов и конкурентов) следует учиться и черпать источники вдохновения для новых проектов. В окружающем обществе нужно искать индивидуальные пути для дальнейшего развития.

Однако не стоит смешивать клиентов и конкурентов. И у конкурентов тоже надо учиться. Но не стоит слепо копировать их продукцию. Необходимо иметь собственные разработки, свою «изюминку», чтобы выделяться из общей массы, и тем самым становиться более привлекательным и интересным для клиента.

19. Будьте прогрессивными экспериментаторами, но сохраняйте «изюминку» вашего продукта.

Как описано в предыдущем пункте, бизнесу необходимо постоянно учиться в социальной среде у окружающего общества. Но обучение будет бесполезным, если на основе полученной информации не будет сделано выводов и не будет предпринято никаких действий. Пробуйте, экспериментируйте, изобретайте, но сохраняйте «изюминку» вашего продукта и не забывайте про ключевую стратегию.

20. Создавайте сеть дилеров-распространителей и не зацикливайтесь на рекламе. Просто дружите с клиентами, а не пытайтесь продать им ваш продукт.

Реклама – всегда была самым затратным способом продвижения продукта, а сарафанное радио – всегда самым дешевым и самым эффективным. Ваши дилеры – это ваши посыльные, те, кто несут информацию о вас и вашем продукте в массы. Но информация о вас не должна быть навязчивой. Пусть клиент просто узнает о вашем продукте, а дальше он сам примет решение, стоит ли купить его или нет. Клиент обратится к вам, как только ему понадобится ваш продукт. Дружите с клиентом, безвозмездно предоставляйте ему информацию о возможностях и преимуществах вашего продукта, чтобы клиент поверил, что продавая ему продукт, вы искренне хотите помочь ему и принести ему пользу, а не нажиться на нем.

21. Станьте компанией быстрого реагирования. Однако проповедуйте эволюцию, а не революцию.

Оперативно реагируйте на внешние изменения в социальной среде, будьте отзывчивы к потребностям и активно взаимодействуйте с вашими клиентами. Но это не повод для принятия резких решений. Реализуя сиюминутные желания ваших клиентов, не идите у них на поводу и не отклоняйтесь от собственной ключевой стратегии. Не нужно революций. То, что должно произойти, пусть произойдет постепенно, эволюционным путем. Станьте компанией быстрого реагирования, но при этом всегда сохраняйте внутреннюю структуру. Будьте гибкими, но жесткими.

22. Стремитесь к выдающимся результатам, но при этом четко придерживайтесь изначально выбранных для себя «правил».

Каждая успешная компания всегда амбициозна и хочет стать лидером в своей области. Однако эту область нужно четко ограничить теми «правилами», которые вы сами для себя выбрали. В мире достаточно много компаний, которые специализируются на строго определенном сегменте рынка или продукте. Если компания, производящая корма для домашних животных, начнет выпускать для людей продукты питания под тем же брендом, то это будет выглядеть, по меньшей мере, смешно и нелепо. Вряд ли такая компания приобретет много клиентов.

23. Будьте целеустремлены, но не зацикливайтесь на одном и держите нос по ветру. Всегда есть место «исключению из правил».

Залогом успеха бизнеса является приверженность ключевой стратегии и следование установленным правилам. Однако не нужно становиться рабом собственных установленных порядков. Если случай вдруг открывает перед вами новые перспективы, то нужно этим пользоваться. Особенно это правило становится уместным в тяжелые времена.

Одним из примеров такой диверсификации является концерн VOLVO – ведущий мировой лидер по производству машин и средств передвижения на основе тяжелых дизельных двигателей. Ключевая стратегия VOLVO – это производство любых агрегатов с использованием дизельных моторов. В состав концерна VOLVO входит производство грузовиков, автобусов, тяжелых машин, дорожной техники, судовых двигателей и даже портовых кранов. На всех этих машинах установлены мощные дизельные двигатели. Однако в составе концерна, помимо различных подразделений, использующих в производстве дизельные агрегаты, есть аэрокосмическое подразделение, которое никакого отношения к производству дизельных установок не имеет. VOLVO – наукоемкая компания, и в мире образовался спрос на ее научно-технический потенциал со стороны государства и аэрокосмических агентств. Руководство VOLVO этим грамотно воспользовалось и создало аэрокосмическое подразделение. Ведь всегда есть место «исключению из правил», не так ли?!

24. Стремитесь к глобальному охвату рынков и к выходу на экспорт, но будьте честны перед собой в оценке своих возможностей.

Не только крупные, но и мелкие компании стремятся на экспорт. Максимальный охват рынков – один из основных элементов успеха. Однако всегда следует учитывать собственные возможности. Деловой успех не терпит поспешных решений, которые могут быстро привести к краху и банкротству. Проникновение в другую культуру, выход на новый рынок – это всегда не простая задача. Освоение новых рынков – это одно из самых затратных мероприятий, на котором обожглись не одна крупная и внешне успешная компания. Даже очень крупные компании с осторожностью относятся к этому вопросу. Например, крупнейшая розничная сеть в мире Wall-Mart уже много лет не спешит осуществлять свою экспансию в Европу, предусмотрительно решив, что возможно в Старом Свете не так много свободного места для новых игроков розничного сетевого бизнеса. Такой подход является примером вдумчивой осмотрительной политики, но никак не страха или некомпетентности. Прежде чем идти на экспорт, взвесьте, хватит ли у вас денежных средств и других ресурсов, чтобы осуществить подобную экспансию, и так ли это нужно на данном этапе развития вашего бизнеса.

 

5. О вопросах стратегии и тактики

Те, кто занимался яхтенным спортом или хотя бы раз ходил под парусом, знают, что парусное судно никогда не идет прямо в намеченную точку. Парусник всегда идет галсами, или, иначе говоря, лавирует. Лавировать – значит постоянно менять направление движения судна, выбирая при этом такие наиболее оптимальные отрезки пути, которые, с одной стороны, наилучшим образом способствуют увеличению скорости судна, подгоняемого ветром, а с другой стороны, рано или поздно приводят судно к намеченной цели.

Нечто подобное искусству лавирования представляет собой деятельность лидера в компании, который придерживается в своей работе изложенных выше диалектических принципов управления. Однако подобное «лавирование» в бизнесе будет абсолютно бессмысленным, если нет четкой единой цели, к которой в конечном итоге стремится компания и ее лидер. В данном случае может быть уместно сравнение с парусным кораблем. Если в сознании капитана парусного судна нет четкого понимания, в какую именно точку на карте он хочет привести судно, т. е. если нет цели, то любое лавирование становится бесполезным. Такое судно превращается в бесцельно дрейфующий корабль. Аналогично приведенному примеру, все действия компании, у которой нет цели, тоже будут бесполезны. Поэтому проверяйте действие по цели!

Читатель может задаться вопросом, как определить цель в бизнесе. Как понять, есть ли в компании цель вообще. Кто-то определит цель в максимизации прибыли, а кто-то – в создание нового продукта. Ни то, ни другое не будет до конца верным. Ответ на вопрос, в чем заключается единая цель компании, следует искать в ключевых условиях и факторах успешности бизнеса в целом, а также в условиях успешности отдельной личности. Как ни странно, факторы успешности личности и успешности бизнеса одинаковы.

Американский саентолог и психолог Л. Рон Хаббард составил матрицу эмоциональных тонов личности, которые определяют успешность и, в конечном счете, возможность выживания того или иного индивида, человека. Г-н Хаббард утверждает, что люди, которые постоянно пребывают в состоянии «увлеченности» (а именно «увлеченность» является самым высоким уровнем в матрице эмоциональных тонов человека), показывают наивысшую степень успешности в достижении своих целей и соответственно имеют наибольшую вероятность выживания в обществе.

Как ни парадоксально, но именно тот же фактор успешности выявили в консалтинговой компании «Альт», проводя исследования уровня предпринимательской активности восточноевропейских компаний. Как утверждают авторы исследования, по настоящему успешны лишь те компании, в которых их лидеры испытывают постоянный «драйв» от того бизнеса, которым занимаются. Такие лидеры любят свой бизнес «как любимую жену» и не променяют его ни на какой другой.

Признаком наличия единой цели в компании (той заветной точки на карте, к которой стремится ваш корабль) является наличие у руководителя чувства глубокой увлеченности тем, что он делает. Это чувство увлеченности неизбежно передается сверху вниз всем сотрудникам и партнерам компании, создает ощущение уверенности в завтрашнем дне и осознание мысли, что «мы все преодолеем».

В случае ярко выраженной увлеченности, единая цель может быть невидима «невооруженным» глазом. Она может быть не выражена в миссии компании и не закреплена в уставе, не произнесена в речах и не отражена в протоколах служебных совещаний. Единая цель находится в душе и в сердцах лидера и всех сотрудников успешной компании.

 

В главе описываются две эффективные бизнес-модели. Первая модель – механизм внутренней конкуренции, как одна из наиболее известных и эффективных бизнес-моделей, обеспечивающих устойчивое развитие, интерактивность и своевременное реагирование на изменения окружающей среды, что является залогом долгосрочного выживания и развития любой корпорации. Вторая модель, получившая название «Торговый дом», представляет собой наиболее целесообразный способ организации производственного бизнеса, позволяющий контролировать компанию наилучшим образом, и предотвращать в процессе функционирования организации такие нежелательные действия менеджмента, как воровство, «откаты» и отсутствие мотивации на положительный результат.

 

1. Механизм внутренней конкуренции

[40]

Чтобы понять, как работает механизм внутренней конкуренции, давайте рассмотрим бизнес-модель компании ИКЕА. Под бизнес-моделью принято понимать способ хозяйствования в пределах одного предприятия, корпорации, фирмы, а также устройство и регламентацию внутренних связей, действующих внутри организации и за ее пределами. Эти связи могут носить информационный, иерархический и управленческий характер. Управленческие связи предполагают возможность отдавать приказы и указания, и соответственно обязанность их выполнять. Информационные связи предполагают возможность получения коммерческой и иной информации сотрудником в рамках своих должностных обязанностей и зоны своей компетенции. Иерархические связи предполагают последовательность действий тех или иных служб в компании, действующих в рамках единых бизнес-процессов. Например, до тех пор пока отдел учета не оприходовал прибывший груз, работники склада не могут начать его разгружать.

Выстроенные бизнес-процессы и хорошо организованная работа внутренних связей в компании обеспечивает успешное функционирование бизнес-модели и, следовательно, успешную работу всей организации.

Рассмотрим некоторые бизнес-модели, содержащие признаки или элементы механизма внутренней конкуренции. Самая известная такая бизнес-модель – структура компании ИКЕА. Давайте разберемся, как она работает. Ниже представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня в данной компании.

В соответствии с представленной моделью на карте верхнего уровня компании ИКЕА можно выделить пять основных бизнес-процессов. Это – дизайн, закупка, розничная продажа, финансирование и строительство торговых центров. Каждый из пяти процессов использует свои уникальные ресурсы, которые черпает на рынке.

Так, финансовая штаб-квартира для финансирования глобальных проектов ИКЕА использует международный рынок денег, а также рынок стратегических маркетинговых исследований, которые помогают руководству ИКЕА принять правильное решение относительно дальнейшего стратегического развития компании.

Закупочные офисы разных стран активно используют рынок производственных мощностей для того, чтобы размещать глобальные заказы ИКЕА на изготовление мебели и товаров для дома, разработанных в соответствии с дизайном и техническими требованиями ИКЕА. Кроме того, закупочные офисы используют в своей работе сырьевые рынки, по большей части, исключительно для получения информации о ценах и создания благоприятных снабженческих условий своим поставщикам, а не для закупки какого-либо сырья.

Дизайнерская штаб-квартира в своей работе пользуется информацией об инновационных производственных технологиях, а также отслеживает тенденции развития моды в сфере искусства и дизайна домашних аксессуаров. Дизайнеры ИКЕА с вниманием относятся к мнению покупателей и в своей работе руководствуются не только требованиями законодательства о безопасности предметов для дома и быта, но и предпочтениями потребительского рынка.

Магазины ИКЕА, именуемые розничными подразделениями, активно используют максимально дешевый рабочий труд. В компании ИКЕА активно действуют различные обучающие и мотивационные программы, укрепляется корпоративный и командный дух, для того чтобы служащие ИКЕА, несмотря на относительно невысокую заработную плату, не покидали компанию.

Для строительства торговых центров ИКЕА приобретает максимально дешевые участки земли на небольшом удалении от крупных мегаполисов и занимается их развитием. В одном торговом центре расположен не только магазин ИКЕА, но обязательно представлен крупный продуктовый ритейлер, а также масса относительно небольших магазинов (бутиков) брендовых компаний. ИКЕА привлекает в свои торговые центры большие массы посетителей, и, благодаря этому, может сдавать торговые площади в аренду розничным компаниям по высокой цене.

Финансовая штаб-квартира ИКЕА предоставляет финансирование всем основным подразделениям компании, кроме розничных магазинов, которые сами являются источником наличности в этой структуре. Центральное финансирование предоставляется:

• отделам закупки – для финансирования программ развития поставщиков;

• дизайнерской штаб-квартире, в которой осуществляется разработка новых изделий – на оплату работы дизайнеров, технологов и тестовой лаборатории;

• строительному подразделению – на обеспечение строительства новых торговых центров.

Помимо разработки новых изделий, дизайнерская штаб-квартира имеет и другие функции. Ее услугами пользуются различные подразделения компании, в частности отделы закупок и розничные магазины.

Отделы закупок, расположенные в разных странах мира, осуществляют непосредственный контакт с производителями продукции ИКЕА и используют в своей работе централизованную базу данных, постоянно обновляемую в дизайнерской штаб-квартире. Менеджеры по закупкам имеют возможность воспользоваться этой базой данных, в которой хранятся чертежи, технические описания изделий и прочая документация, необходимая для изготовления изделий ИКЕА, заказы на которые размещаются на предприятиях поставщиков-производителей. ИКЕА отслеживает производство собственных изделий, начиная с изготовления тестового образца и заканчивая выпуском готовой продукции, а также ведет работу с поставщиком в случае возникновения рекламаций по качеству.

Розничные магазины ИКЕА получают из дизайнерской штаб-квартиры планы и прогнозы по продажам, а также информацию о пополнении ассортимента новыми изделиями и о прекращении продаж изделий, вышедших из ассортимента. Дизайнерская штаб-квартира также разрабатывает ценовую матрицу товаров, готовит рекламные акции, распродажи товаров, планируемых к выводу из ассортимента, и составляет общую техническую информацию обо всех товарах ИКЕА.

Внутренним клиентом отделов закупок ИКЕА являются розничные магазины, в которые поставляются товары. Закупочные офисы не осуществляют поставки товаров самостоятельно, а лишь выступают в качестве агента по снабжению, т. е. предоставляют закупочную услугу магазинам, которые сами платят за поставляемый товар.

Внутренним клиентом строительного подразделения являются сами магазины ИКЕА, которые получают в свое распоряжение торговые площади, оплачивая аренду магазина по внутренней ставке, принятой в головном офисе компании.

Читатель может поинтересоваться, в чем заключается механизм внутренней конкуренции. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте продемонстрируем так называемый треугольник ИКЕА.

Бизнес-концепцию треугольника ИКЕА придумал и описал основатель компании ИКЕА, Ингвар Кампрад, еще в начале 1950-х годов, когда ИКЕА едва лишь стала представлять собой полноценную торгово-розничную сеть. Треугольник ИКЕА является ключевым механизмом, заставляющим работать бизнес-модель компании ИКЕА нужным образом. Правильное функционирование бизнес-процессов компании достигается наличием механизма здоровой внутренней конкуренции. Этот механизм обеспечивает долговременное функционирование и бессрочную жизнедеятельность компании, заставляет ее постоянно видоизменяться и реагировать как на предпочтения покупателей, так и на конъюнктуру рынка. Треугольник ИКЕА способствует проявлению основных конкурентных преимуществ компании на рынке.

Сам Ингвар Кампрад объясняет механизм работы треугольника ИКЕА следующим образом. По его замыслу, три основных бизнес-подразделения, которые изображены в трех разных углах треугольника, должны работать самостоятельно и полностью независимо. Ни одно из трех основных подразделений (дизайн, закупка, продажа) не подчиняется никаким образом двум другим и работает полностью самостоятельно, на свое усмотрение.

Полная независимость трех основных подразделений ИКЕА позволяет компании работать следующим образом. Дизайнерская штаб-квартира постоянно придумывает новые изделия и разрабатывает новые модели мебели. Из всего многообразия предложенных дизайнерами изделий отделы закупок компании, расположенные в разных странах, выбирают лишь те, которые технологически удобно производить на существующих на их рынке производственных мощностях, и те, которые можно закупить по приемлемым ценам.

Если сотрудников отдела закупок какое-то из предложенных дизайнерами изделий не устраивает, то они просто не включают его в список закупаемых у поставщиков позиций.

Аналогичным образом поступают маркетологи отделов продаж в магазинах. Они не включают в ассортимент магазина те изделия, которые, по их мнению, не будут пользоваться успехом у покупателей на потребительском рынке этой страны.

Таким образом, ассортимент компании ИКЕА постоянно обновляется, старые и невостребованные изделия выходят из ассортимента, а новые изделия попадают в ассортимент только если они действительно представляют ценность для потребителя и гарантированно будут востребованы покупателями.

 

2. Как обеспечить эффективные закупки

[50]

Многих читателей наверняка волнует вопрос, как заставить огромную розничную компанию правильно работать, как сделать так, чтобы все подразделения компании были ориентированы на результат, а менеджеры по снабжению не брали взятки с поставщиков, предоставляя им взамен завышенные закупочные цены.

В советское время был придуман хороший способ мотивации работников на положительный результат – социалистическое соревнование. Нечто подобное происходит в ИКЕА. Магазины ИКЕА конкурируют между собой. Не в прямом смысле конечно! В противном случае возник бы нежелательный «эффект каннибализма». Магазины ИКЕА конкурируют друг с другом лишь по финансовым показателям, и за образец выбирается лучший магазин. Основными показателями розничной эффективности в ИКЕА, как, впрочем, и в других сетях, является: средний чек, коэффициент конвертации и продажи с 1 м² торговых площадей.

Затронув тему «эффекта каннибализма» в розничной торговле, необходимо сказать, что есть и другая точка зрения на этот вопрос. Например, компания Wall-Mart строит свои магазины по принципу «сотового заполнения» территорий таким образом, чтобы информация о соседнем магазине передавалась жителями региона из уст в уста, что позволяет компании Wall-Mart существенно снизить расходы на рекламу и информационное сопровождение.

Борьба с взяточничеством в сфере снабжения достигается также при помощи внутренней конкуренции, только на этот раз это конкуренция не магазинов, а закупочных офисов. Закупочные компании группы ИКЕА располагаются более чем в 70 странах. Так, одна и та же позиция одного и того же товара закупается одновременно в нескольких странах несколькими закупочным офисами. Началу реальных поставок обычно предшествует стадия заключения контракта. На этой стадии несколько закупочных офисов конкурируют между собой. Начинать поставки товаров в магазин ИКЕА сможет только тот закупочный офис, который обеспечит самые низкие закупочные цены от производителя. В этих условиях возможность для коррупции и взяточничества практически исчезает сама с собой, поскольку менеджерам ИКЕА приходится в прямом смысле «давить по ценам» поставщиков ИКЕА, что практически лишает этих менеджеров возможности получения «откатов» для самих себя.

Важный аспект успешности розничного бизнеса – это поддержание низких цен. Однако правило низких цен не должно распространяться на весь торговый ассортимент. Компания должна на чем-то зарабатывать. Для этого в ИКЕА создана так называемая матрица продуктов, основным элементом которой являются товары BTI. Увидев их ценник, у покупателя должно захватить дух. Мимо таких цен не могут пройти покупатели, чтобы не купить товар.

Американский розничный гигант Wall-Mart реализует свою стратегию низких цен по-другому. Эта компания ищет очень дешевые предложения от производителей, например, на какой-либо товар или лишь одну единственную позицию, и затем «транслирует» это предложение конечному покупателю, т. е. продает такой товар практически без наценки, тем самым создавая ажиотаж и привлекая больше покупателей в свои магазины.

Хотелось бы привлечь внимание читателя к теме самообслуживания. Понятно, что технологию самообслуживания используют очень многие розничной сети. Но в чем новизна этой технологии применительно к компании ИКЕА? Компания ИКЕА, помимо самообслуживания, придумала так называемые плоские упаковки. Мебель в магазинах ИКЕА продается в разобранном виде. Она уложена в плоские упаковки (это достаточно удобно), что дает возможность покупателю самому взять мебель со склада и отвезти ее к кассе. Таким образом, ИКЕА перекладывает на плечи покупателя большую часть работы: поиск мебели на складе, погрузка, перевозка к кассе, доставка и сборка готовой мебели дома. Система плоской упаковки позволяет ИКЕА существенно экономить затраты, поскольку вся перечисленная работа при обычной системе торговли выполняется сотрудниками мебельной фабрики.

Ассортимент розничного гиганта Wall-Mart немного отличается от ассортимента ИКЕА. В Wall-Mart тоже есть мебель, но она не является основным товаром. Wall-Mart продает в основном продукты питания, бытовую технику и химию, одежду и прочие предметы для дома. Поэтому компания Wall-Mart предпочитает оптимизировать схему самообслуживания при помощи различных технических решений и инновации в сфере электроники, которые позволяют компании Wall-Mart быстрее обслуживать покупателей в зале, и вводить самообслуживание не только в торговых залах, но и на кассах. Для выбора помещений под магазины Wall-Mart использует конструкции очень дешевых зданий. Этим не может похвастаться ИКЕА, которая строит новые здания для того, чтобы выставлять свою продукцию в специальных интерьерах и наиболее благоприятным образом демонстрировать свои дизайнерские решения. Для Wall-Mart в этом нет необходимости. Wall-Mart использует уже готовые и, как правило, очень дешевые здания складского типа, без потолков, а лишь с одной крышей. Чтобы скрыть недостатки дешевых зданий, в компании Wall-Mart придумали так называемый «световой потолок», когда на определенной высоте над торговыми площадями развешиваются ряды ламп. Яркий свет закрывает неприглядный внешний вид крыши и различных коммуникаций, которые размещены под потолком здания. Эти коммуникации практически не видны покупателю, который ходит по торговому залу.

В обеих компаниях – ИКЕА и Wall-Mart – существует механизм внутренней конкуренции. Как сказано выше, в ИКЕА таким механизмом является треугольник ИКЕА, который придумал основатель компании Ингвар Кампрад. Его механизм позволяет не только создавать внутреннюю конкуренцию среди отдельных подразделений и отделов компании, но и, несмотря на некоторое дублирование функций, дает возможность минимизировать издержки бизнеса. В компании Wall-Mart тоже существует аналогичный механизм. Однако основатель розничной сети Сэм Уолтон ассоциирует свою компанию не с треугольником, как Ингвар Кампрад, а с колесом. Обод колеса – это многочисленные розничные магазины. Ступица колеса – это логистические центры. А спицы колеса – это связующие нити, которые соединяют магазины с логистическими центрами наиболее коротким, быстрым и удобным образом. Так в компании достигается экономия затрат, выраженная в экономии на транспортном сервисе и других издержках.

 

3. Бизнес-модель «Торговый дом»

Акционеры и собственники компаний часто задаются вопросом, как мотивировать топ-менеджеров, как сделать так, чтобы высшие руководители не участвовали в коррупционных схемах, не брали взятки и вообще действовали исключительно в интересах бизнеса. Ответ заключается в следующем – нужно создать такие условия ведения бизнеса, так организовать компанию, чтобы топ-менеджерам было выгодно работать на свою организацию, а не против нее.

Приведем простой пример. Предположим, существует производственный холдинг. В этот холдинг входят два завода, закупочная организация, которая занимается снабжением, сбытовая компания и различные филиалы. Собственником холдинга является управляющая компания. Необходимо разработать такую структуру бизнеса, чтобы директора каждого отдельного предприятия в цепочке этих компаний работали не на себя, а она общее дело.

Если предположить, что цепочка хозяйственных взаимосвязей предприятий выглядит «последовательно», то получится следующая схема работы холдинга. Директор закупочной компании будет пытаться найти сырье подешевле, но одновременно он хочет получить повыше прибыль, перепродавая сырье заводам по завышенной цене. Заводы, в свою очередь, перерабатывают полученное сырье, и в стоимость конечного продукта закладывают абсолютно все затраты. Важно отметить, что руководству заводов нет смысла задумываться о сокращении издержек и снижении затрат, потому что все равно всю их продукцию купит сбытовая компания, поскольку все эти предприятия входят в состав одного холдинга. Во всей этой цепочке в очевидном проигрыше выступят конечные клиенты, которые купят готовую продукцию по завышенным ценам. Не сложно догадаться, что в такой ситуации цена продукции на выходе будет очень высокой. В результате, управляющая компания и ее акционеры не получат от своего бизнеса ничего, кроме убытков и головной боли. Вся прибыль от торговых операций будет «растворяться» в цепочке поставок и частично «оседать» в карманах директоров каждого из перечисленных подразделений холдинга.

Теперь рассмотрим другую схему организации того же предприятия. Давайте реструктуризируем сбытовую компанию и превратим ее в торговый дом, который будет держать все денежные потоки в своих руках. Начнем рассматривать схему с первого звена цепочки поставок – с закупок. Торговый дом сам осуществляет закупки сырья. Однако делает это он не самостоятельно, а пользуется услугами закупочной организации. За это торговый дом платит закупочной компании агентскую комиссию, т. е. между торговым домом и закупочной организацией существует агентский договор, в соответствии с которым торговый дом выплачивает закупочной организации определенный процент от выполненного объема поставок. Далее, получив сырье напрямую от поставщика, торговый дом не продает его заводам, а передает его на процессинг (переработку) по договору о переработке давальческого сырья. В соответствии с этим договором заводы должны перерабатывать сырье за определенную плату из расчета за объем предоставленного сырья. Если полученных от торгового дома заказов не хватает для того, чтобы полностью загрузить производственные мощности завода, то руководство завода ищет дополнительную загрузку производственных мощностей на свободном рынке, продавая мощности завода сторонним покупателя. Это позволяет заводу снижать накладные расходы, перераспределяя их на более крупный объем производственных заказов. Торговый дом получает готовую продукцию с заводов и поставляет ее непосредственно конечным клиентам, а не перепродает ее собственным филиалам, как это было представлено в предыдущей схеме. В текущей схеме филиалы выступают исключительно как агенты по продажам, которым в свою очередь также выплачивается агентское вознаграждение по дистрибьюторскому соглашению. Таким образом, в представленной схеме торговый дом выступает как центр концентрации всех денежных потоков группы предприятий холдинга.

Нетрудно заметить, что в представленной схеме практически отсутствует цепочка поставок, и, как следствие, нет многочисленных «накруток». Благодаря этому прибыль группы предприятий не «растворяется» в затратах и не оседает в карманах директоров заводов, а становится доступной акционером благодаря концентрации денежных потоков в торговом доме. С точки зрения собственников для управляющей организации значительно легче контролировать лишь одно юридическое лицо, чем контролировать всю группу компаний вместе с заводами, закупочной организацией, филиалами и прочими подразделениями. Выступая как центр концентрации денежных потоков, торговый дом начнет аккумулировать прибыль и даст возможность акционерам получать доходы от этого бизнеса.

Возникает вопрос, как мотивировать топ-менеджмент на предприятии, деятельность которого направлена на извлечение прибыли акционерами. Говоря другими словами, на таком предприятии трудно воровать.

Мы увидели, что в предложенной схеме управляющая компания сможет получать прибыль, а ее акционеры получат возможность получать доход от бизнеса. Однако открытым остается вопрос, как мотивировать директоров заводов и других компаний холдинга. Необходимо ввести систему бонусов и поощрений, а также привязать заработную плату руководителей предприятий к объемам производства и доходам самих предприятий.

Если взять сферу закупок, то становится очевидным, что чем больше сырья поставила закупочная организация в торговый дом, тем выше будет вознаграждение по агентскому договору. Это позволит поднять заработную плату менеджерам по закупкам и руководству закупочной организации.

То же можно сказать и о заводе. Если завод работает в полную силу и самостоятельно загружает производственные мощности, то накладные расходы будут низкими, появится возможность выплачивать сотрудникам хорошую зарплату, а директора будут получать бонусы и проценты с привлеченных производственных объемов.

Что касается филиалов, то они будут хорошо мотивированны, если их заработная плата будет привязана к продаваемым объемам готовой продукции.

Таким образом, все подразделения будут работать на благо группы предприятий и создавать высокую прибавочную стоимость, что позволит не только акционерам получать доход от бизнеса, но и обеспечит достойную заработную плату сотрудникам заводов и других компаний холдинга.