В этой главе представлен диалектический подход к предпринимательству, как к виду деятельности человека. Рассматривается двойственность предпосылок, способов и методов ведения бизнеса. Диалектический подход к анализу предпринимательской деятельности дает возможность выявить и описать такие характеристики предпринимательства, которые позволяют найти наиболее эффективные, оптимальные и целесообразные методы ведения бизнеса для достижения наиболее высоких результатов с точки зрения доходности, скорости развития бизнеса и его пользы для общества.

 

1. Две стороны одной медали

Понятие диалектика происходит от слова «диа», что в переводе с латинского значит «два» и обозначает двойственную природу окружающего нас мира. Эта двойственная природа проявляется во всем. Если есть гравитация, то есть и сопротивление, т. е. антигравитация. Если кто-то из нас много зарабатывает, то он же и больше всех тратит.

В психологии понятие диалектики часто рассматривается в контексте поведения любого человека, поступки которого можно характеризовать с точки зрения мягкости и жесткости в процессе принятия решений, будь то мелкие бытовые проблемы или значимые решения в бизнесе. Простой пример: можно наказать ребенка за разбитую посуду, посчитав это преднамеренной неаккуратностью, а можно простить, списав его неловкость на юный возраст. Как ни странно, но аналогичным образом часто принимаются важные стратегические решения в бизнесе, даже если в принятии решения задействован не один челок, а все правление и многие менеджеры компании. Предвидеть последствия таких решений зачастую бывает слишком сложно, и лишь история способна дать ответ, было ли решение эффективным, целесообразным, и вообще оправданным с экономической, этической и прочих точек зрения.

Диалектический анализ результатов некоторых исследований в области предпринимательства, с точки зрения автора, поможет нам понять, в каких случаях в процессе принятия управленческих решений в бизнесе следует проявлять жесткость, а в каких случаях – мягкость; и каково наиболее оптимальное сочетание этих двух качественных характеристик любого управленческого решения.

 

2. Исходные исследования

За основу сравнительного анализа проявлений мягкости и жесткости в принятии управленческих решений автором взяты четыре исследования в области предпринимательства. Каждое исследование выявляет и описывает некоторые специфические характерные черты ведения бизнеса, которые позволили компаниям, описанным в этих исследованиях, достичь выдающихся результатов. Вот эти исследования.

1. Исследование профессора Дж. Коллинза, которое описывает успешные или, иначе говоря, способные выживать в течение длительного времени компании. Исследование опубликовано в книге «Построенные навечно» (Built to Last), изданной в 1995 г.

2. Исследование профессора Дж. Коллинза, которое описывает быстрорастущие компании. Исследование опубликовано в книге «От хорошего к великому» (Good to Great), изданной в 2005 г.

3. Исследование топ-менеджера компании Shell, Ари де-Геуса, которое описывает компании-долгожители. Исследование легло в основу книги «Живая компания» (The Living Company), изданной в 1997 г.

4. Исследование консалтинговой компании «Альт», которое описывает предпринимательские компании в Восточной Европе. Под предпринимательскими понимаются те компании, в которых уровень внутренней предпринимательской активности чрезвычайно высок.

 

3. Метод диалектического анализа

Для осуществления диалектического анализа управленческих характеристик и качественных признаков успешного предпринимательства автором книги был использован следующий метод:

1) первоначально результаты всех четырех вышеуказанных исследований, содержащие совершенно различные признаки успешного бизнеса, были законспектированы и сведены воедино;

2) вторым этапом автор осуществил процедуру разнесения, или распределения, этих признаков по принципу их взаимной противоречивости, противоположности друг другу. Во взаимном противоречии признаков как раз и заключается принцип диалектического анализа;

3) на третьем этапе автор объединил полученные пары противоположных признаков в четыре смысловые группы, аналогичные общепринятому распределению показателей результативности по системе сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BCS), немного скорректировав смысловые акценты этих групп.

В результате таких действий получилось 24 пары взаимно противоположных признаков, распределенных в 4 категории. Принятие управленческих решений в бизнесе на основе полученных 24 принципов управления дает возможность обеспечить оптимальный баланс и сочетание принципов мягкости и жесткости в управлении компанией. Одновременно с этим приверженность принципам оптимальной мягкости и жесткости служит не только гарантией эффективного управления бизнесом, но и в теории должно автоматически превратить такую организацию в успешную, быстрорастущую, предпринимательскую компанию-долгожителя.

 

4. Диалектические принципы управления

В этом разделе изложены 24 диалектических принципа управления компанией, распределенные на четыре смысловые категории (блока). По каждому принципу даны комментарии автора. Вот эти принципы.

Блок I. Стратегическое развитие и управление

1. Обеспечивайте наличие часового механизма и эффекта маховика.

Двойственность данного пункта заключается в том, что руководитель компании должен пытаться выстроить работу таким образом, чтобы бизнес, как часовой механизм, мог работать самостоятельно и без участия его владельца-основателя еще многие годы, после отхода от дел основоположника компании. Однако организацией надо руководить так, чтобы постоянно «раскручивать маховик» эффективности своего бизнеса, выводить его на новый уровень и не пытаться урывками заработать «на стороне», отклоняясь при этом от основной стратегии своего развития.

2. Придерживайтесь своего «видения» и при этом подбирайте команду исключительно «правильных людей» (right people) по принципу «сначала – кто, затем – куда».

Данное правило гласит, что, управляя бизнесом, нужно строго придерживаться заложенной в него стратегии, видения и бизнес-идеи. Однако, как ни парадоксально, но подбирать людей в бизнес следует исключительно по принципу «правильные люди» (right people). Понятие «правильные люди» никак не связано с образованием, профессиональными навыками и рабочим опытом нового сотрудника, а связано исключительно с тем, насколько он/она разделяет ценности компании. Если у компании и сотрудника ценности одни и те же – то они смогут работать вместе. Если разные – то в итоге разойдутся.

3. Идите своим путем, а не копируйте, но при этом «смотрите правде в лицо».

Парадокс заключается в том, что основатель компании и его команда должны придерживаться выбранной стратегии, быть полностью уверенным в своих действиях и в возможности успешного достижения намеченных целей. Но при этом нужно всегда «смотреть правде в лицо», т. е. нужно «строить перед собой рельсы», а не «раскачивать вагон и делать вид, что едем». Какой бы сложной ни была ситуация – нужно быть на 100 % уверенным в своей правоте.

В качестве примера можно привести фирму TetraPak. Когда ее основатель придумал бумажные пакеты для разлива и хранения молока, то все решили, что это абсурд! Нельзя наливать жидкость в бумагу! Лишь через 18 лет фирма TetraPak продала первый бумажный пакет для разлива молока. И только через 100 лет этот способ расфасовки жидких продуктов питания стал одним из стандартов отрасли.

В продолжение сказанного можно привести еще один пример из книги «От хорошего в великому» (Дж. Коллинз) об американском военном генерале, который много лет сидел во вьетнамской тюрьме без какой-либо перспективы выйти на свободу. Его мучали и пытали, и лишь вера помогла ему выжить, хотя никакой рациональной надежды на освобождение не было. Однако, по стечению обстоятельств, он однажды вышел из тюрьмы, вернулся в свою страну и увидел родных и близких.

Вывод: как бы тяжело вам ни было – нельзя сдаваться и нельзя бросать начатое, если внутренне вы верите в возможность достижения цели. И даже если веры нет – то все равно надо верить! И лишь время способно доказать вашу правоту.

Читатель может задаться вопросом «почему». Потому что человек не властен над своим изобретением. Нельзя, подобно Гоголю, сжигать свое творение, поскольку никто по-настоящему не способен его оценить – ни изобретатель, ни окружающие его люди. И только время может дать ответ.

4. Занимайтесь тем, в чем вы лучший. Однако «хорошо» – никогда не достаточно. Нужно постоянно развиваться.

Бизнес и предпринимательство не терпят работы «спустя рукава». Нужно постоянно самосовершенствоваться, улучшать и продвигать свой продукт, чтобы однажды ваш продукт стал лидером рынка. Однако следует изначально осознавать свои возможности и делать лишь то, что хорошо умеешь.

5. Испробуйте много идей и выбирайте то, что работает. Однако, сохраняя «ключевое», стимулируйте прогресс.

Бывают ситуации, когда у новой компании или предпринимателя еще не сложилось четкого «видения» своего бизнеса. Основатель еще не смог найти «ключ к успеху» и выделить «изюминку». В этом случае надо просто работать дальше и делать свое дело. Ключ к успеху – это не яблоко, которое упадет на голову, и Вы сможете воскликнуть «Эврика». Ключ к успеху – это результат многолетнего труда, а «изюминку» можно обрести лишь потом и кровью.

Работая тяжело и каждодневно, предприниматель скоро заметит, как выкристаллизовывается бизнес-идея. Очертания «ключевого» уже вполне ясно видны и не столь размыты. В этот момент важно не потерять его. Нужно продолжать движение вперед, чтобы новая идея становилась все отчётливее. И не важно, что другие не разделяют ваш энтузиазм. Общественное признание – пока не главное на данном этапе вашего пути. Важно не потерять то, что найдено, опробовано, отработанно и добыто путем непростых усилий.

6. Ставьте глобальные цели, которые бросают вызов дальше, чем жизненные горизонты, однако нужно помнить, что цель всегда должна быть четкой, ясной, реалистичной и достижимой.

С точки зрения автора – это самое яркое и неоднозначное противоречие. Многие читатели согласятся, что это прекрасно, когда у вас есть великая цель, которая превосходит жизненные горизонты. Каждый предприниматель мечтает «дотянуться до звезд». Парадокс в том, что только великими и недостижимыми целями можно сплотить вокруг себя людей. Вспомните, как над запуском в космос Ю.Гагарина работала вся советская страна. Люди работали самоотверженно и не жалея сил. Они искренне верили в результат, хотя тогда не было отработанных технологий, а риск провала многократно превышал возможности успеха.

Но вера в глобальную цель бессмысленна без постановки малых целей. Что такое малая цель? Это маленький шаг, микродвижение, которое надо сделать на пути к большой цели для выполнения глобальной миссии. Без этих маленьких шажков невозможно достижение основной цели.

Пример из фильма про альпинистов «Касаясь пустоты» (2003) как раз рассказывает о малых целях на пути к невыполнимой миссии. Фильм основан на реальных событиях. По сюжету фильма, изможденный альпинист с переломанной ногой, чтобы выжить, должен был выбраться из ледовой расщелины и проползти несколько километров по леднику, преодолеть горные завалы и выбраться к базовому лагерю альпинистов, где, возможно, его уже никто не ждал. Каждое движение приносило герою нестерпимую боль. Чтобы совершить невозможное, альпинист придумал систему малых целей. Имея наручные часы, он много раз заводил таймер на 10, 15 или 20 мин. Он ставил себе цель, что за это время он должен доползти «вон до того камня», и пытался во чтобы то ни стало достичь этой цели. После чего снова заводил таймер и пытался добраться до следующего камня. Так продолжалось до тех пор, пока он, наконец, не дополз. Друзья альпинисты, которые уже считали его погибшим, но, по счастливой случайности, еще не покинули базовый лагерь, услышали крики и спасли товарища.

7. Внедряйте идеологию и исповедуйте ценности компании, однако принятая идеология и ценности должны быть гармоничны и соответствовать цели и миссии компании.

Управление персоналом в успешной компании основано на совпадении ценностей ее сотрудников. Навыки, рабочий опыт и образование здесь не главное. Люди в одной компании должны не только иметь общую цель, но разделять единые ценности и придерживаться заявленной миссии. Поможет в этом корпоративная идеология, или, образно говоря, корпоративная религия.

Гармонизация идеологии и ценностей позволяет направлять людей на выполнение поставленных задач. Ясные и гармоничные ценности легче исполнять. Следуя принятым ценностям, деятельность каждого из нас должна удовлетворять трем основным критериям:

• делать то, в чем мы «лучшие»;

• делать то, что нас увлекает;

• делать то, что приносит деньги.

Блок II. Управление персоналом

8. Управляйте компанией, как лидер-альтруист, при этом воспитывайте собственные управленческие кадры.

Лидер-альтруист – это такой руководитель, который живет интересами компании. Его личные интересы стоят для него на втором плане. Однако для того чтобы быть успешным – одной только личной самоотдачи недостаточно. Для достижения выдающихся результатов необходимо, чтобы вся компания целиком была пронизана духом патриотизма и самопожертвования. Для этого нужно воспитывать собственные управленческие кадры компании.

Почему для успеха мало одной только личной самоотдачи? Ответ кроется в том, что, к сожалению, люди достаточно долго проникаются чужими ценностями. Если человек, пусть даже с лидерским потенциалом, пришел со стороны, то он может так и не воспринять в полной мере ценности компании. Поэтому верные и преданные кадры необходимо воспитывать в самой компании, привлекая на работу молодые кадры и давая им возможность вырасти профессионально, карьерно и этически внутри вашей организации.

9. Стройте культовые взаимоотношения внутри организации и при этом создавайте ощущение принадлежности к элите.

Не секрет, что лучшие работники – те, для которых их работа – это вера и религия. Однако, даже если человек на работе полностью предан интересам компании и самоотвержен, он все-таки не сможет добиться выдающихся результатов, если у него в профессиональном плане занижена самооценка.

Человек может искренне хотеть достичь определенного результата, но если внутри него зреет мысль: «Нет, мы этого не сможем сделать!», – то заявленный результат достигнут не будет. Чтобы избежать подобных мыслей у сотрудников необходимо формировать ощущение профессиональной элиты. Профессиональная элита – это те, кто делает свою работу лучше всех, кто всегда добивается намеченных результатов и не рассуждает, сможет ли он/она достичь поставленных целей. Элита констатирует: «Если не мы, то кто?»

10. Делайте только то, что увлекает и «заводит». Однако в этой компании должно еще нравиться работать.

Люди могут разделять интересы компании и их могут привлекать поставленные цели. Однако этого недостаточно для того, чтобы люди напряженно работали. Сотрудникам нужно не только создать благоприятные условия работы, но и обеспечить их материальную заинтересованность. Истинный альтруист в компании всегда один – ее основатель и руководитель. Сотрудники могут лишь разделять ценности и выполнять поставленные цели и задачи. Ненужно требовать от них безгранично самоотверженной работы и безропотной самоотдачи. Людям должно нравиться работать именно в этой компании.

11. Создавайте культуру самодисциплины. Скажем прямо: идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял.

Культура самодисциплины проявляется во многих мелочах. Например, совещание нужно начинать строго вовремя. Если кто-то опоздал, то не повышайте голос и не наказывайте, но дайте понять, что человек опоздал. Пусть лучше опоздавший сотрудник почувствует неловкость, чем вы покажете свою слабость, проявляя к нему агрессию. Это вроде простая истина, о которой многие забывают. Как ни парадоксально, но дисциплина и пунктуальность вернее всего могут быть воспитаны внутренними мотивациями человека, а не внешними воздействиями. Поэтому стремитесь к тому, чтобы воспитывать сотрудника изнутри, а не снаружи. Это самый действенный способ.

Есть и другая сторона самодисциплины, помимо самоорганизации и пунктуальности. Это внутренняя свобода человека, без которой не может быть самодисциплины. Опытные топ-менеджеры знают, что каким бы напряженным ни был график, как бы ни были сложны поставленные задачи, людям необходимо давать определенную степень свободы, которая важна как «глоток свежего воздуха» или «место для маневра». Лишь свободный и отдохнувший человек может продуктивно работать. Если вспомнить сюжет фильма «Армагеддон», когда главный герой, капитан команды бурильщиков, просит у руководства NASA один день отдыха для своей команды непосредственно перед стартом космических кораблей для разрушения смертоносного астероида. Новоявленным астронавтам-бурильщикам предстояло за две недели пройти курс обучения, на который в нормальных условиях астронавты тратят три года. И все же даже в таких сжатых временных рамках руководство космического агентства соглашается дать им один день отдыха. Возникает вопрос «зачем». Для того чтобы сохранить впоследствии внутреннюю самодисциплину. Спрашивается, кто сможет дисциплинировать этих людей, когда в космосе они будут бурить астероид? Какими деньгами можно измерить риск, которому они себя подвергают, если изначально понятно, что они вряд ли смогут остаться в живых выполняя эту миссию. Ответ заключается в слове «самодисциплина».

Между тем, не следует путать такие понятия, как «глоток свежего воздуха» и анархия, «поле для разбега» и безделье, «место для маневра» и неподчинение приказам. Идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял. Если человек не вписывается в установленные рамки – с ним необходимо расставаться. Опоздавший раз на совещание пускай отделается коротким замечанием. Но это не дает ему права опаздывать дважды. Второе опоздание расценивается как неспособность вписаться в доктрину и пройти притирку.

12. Сохраняйте здравый смысл через коллегиальные решения, но проявляйте терпимость к сотрудникам.

Никто и никогда не может единолично принять правильное решение. Нет такого руководителя, который всегда и безусловно прав в своих суждениях и последующих решениях. Более того, жизнь показывает, что в процессе принятия решений практически нет «черного» и «белого», правильного и неправильного, а есть лишь более подходящее и менее подходящее решение, каждое со своими плюсами и минусами, уместное в той или иной конкретной ситуации.

Поэтому часто единственный способ выработать уместное и разумное решение, единственно правильное в конкретной ситуации – это принимать решение коллегиально. Чем важнее решение и чем серьезнее могут быть его последствия, тем больше людей нужно привлечь к участию в разработке такого решения. Не случайно советы директоров очень крупных компаний могут насчитывать до 250-300 человек. Ведь решения, принимаемые такими компаниями, могут оказывать существенное влияние не только на саму компанию, но и иметь последствия для целых стран и всего человечества.

Однако любое решение не может быть принято, если изначально не ставится вопрос по этой теме. Принятие решения должен кто-то инициировать. Успешные компании очень внимательны к вопросу внутренних коммуникаций. Чем лучше внутренние коммуникации, тем выше способность компании «слышать голос снизу». Любой сотрудник компании, кем бы он ни был и какую бы позицию ни занимал, должен иметь возможность инициировать волнующую его вопрос-проблему, которая позже будет решена коллегиально на соответствующем уровне. Такая способность коммуницировать «снизу вверх» достигается при помощи корпоративной терпимости. Нельзя подавлять мнения сотрудников и нужно слышать голоса людей. Дайте им возможность экспериментировать, спрашивать, выдвигать гипотезы, предлагать решения и даже ошибаться! Только так можно обрести механизм для зарождения инноваций, новых предложений и стимулировать перемены к лучшему. Основной механизм коллегиального принятия решений – это давать или не давать путевку в жизнь всем предложениям и инновациям, которые постоянно поступают снизу.

13. Выбирайте цель, согласующуюся с ключевой стратегией, и не позволяйте коллективу расслабиться после очередной победы.

В своих действиях руководство и коллектив компании должны следовать исключительно ключевой стратегии развития бизнеса. Таким образом, то, что не служит основной, ключевой концепции развития бизнеса – не нужно выполнять и на это не стоит тратить время. Посторонние проекты лишь оттягивают на себя ресурсы компании и не дают желаемого результата. Проекты, которые не вписываются в ключевую стратегию, не станут раскручивать «маховик» вашего бизнеса. Такие проекты не стоят того, чтобы отвлекать ваши силы, время и ресурсы.

В погоне за стремлением придерживаться ключевой стратегии и желанием оградить себя от ненужных забот и затрат, не стоит все-таки забывать о необходимости постоянно координировать свою деятельность с окружающей ситуацией и конъюнктурой рынка. Тот факт, что руководство и сотрудники компании концентрируются исключительно на ключевой стратегии, не означает, что можно вообще расслабиться и не «смотреть по сторонам». Очень опасен синдром «мы победили», который означает, что сотрудники компании, достигнув определенных положительных результатов, начинают думать, что дальше можно ничего не делать и просто плыть «по течению». Именно в этот момент созидательный процесс останавливается, происходит «откат назад», компания начинает терять завоеванные ранее позиции, а ее сотрудники деградируют.

14. Проповедуйте корпоративную религию, но при этом стимулируйте наличие высокого самосознания у сотрудников.

В сравнительно крупных и успешных компаниях ее миссия, ценности и основные цели, как правило, сформулированы в корпоративном кодексе или кодексе поведения. Сотрудники такой компании настолько проникнуты ее духом и объединены корпоративными ценностями, что такую мощную корпоративную культуру иногда называют «корпоративной религией».

Однако приверженность к корпоративной религии не означает зомбирование и подавление личности. Лишь свободные, обладающие высоким самосознанием и полноценной самооценкой люди могут в полной мере добровольно разделить ценности компании и принять ее культуру и корпоративную религию. В противном случае подобная компания, которая не добровольно (путем убеждения), а насильственно (при помощи принуждения) насаждает свои цели и задачи, превращается мошенническую организацию, подобную религиозной секте. Такой способ управления и мотивации не имеет долговременных перспектив и может привести к распаду организации в любой момент.

Блок III. Финансовая стратегия (обеспечение финансовых решений о затратах)

15. Применяйте технологические ускорители, однако используйте только те технологии, которые действительно нужны.

Без новых технологий невозможно движение бизнеса вперед. Конкуренция во многих отраслях сегодня – это прежде всего конкуренция в области использования новых технологий. Технологии модернизируют, ускоряют и делают бизнес более конкурентоспособным.

Однако новые технологии – это не самоцель. Не нужно менять станки, производственные линии и устанавливать новое программное обеспечение просто потому, что оно появилось на рынке. Для начала нужно посчитать затраты на новое оборудование и логически поразмыслить, насколько критично для бизнеса приобретение этого нового оборудования, производственной линии или программного обеспечения. Нужно понять, каковы будут затраты в соотношении с новыми открывшимися перспективами. «Слепая» гонка за новыми технологиями – это, как правило, гонка в долговую яму.

16. Почувствуйте «драйв» созидания и ощутите страсть к предпринимательскому риску. Однако при этом исповедуйте принцип консервативного финансирования новых проектов.

Без постоянного чувства «драйва» внутри коллектива, без рискованных предприятий, нереальных предположений и одиозных бизнес-идей невозможно представить себе рождение новых продуктов и услуг, внедрение инноваций, формирование новых рынков.

Но к вопросу внедрения новых продуктов и реализации рискованных бизнес-идей нужно относиться очень осторожно. С одной стороны, конечно надо дать возможность попробовать внедрить их тому, кто их предлагает. Ведь пока не попробуешь – не узнаешь насколько успешной будет новая идея. С другой стороны, не нужно делать все ставки на новую неопробованную идею. Ведь возможности провала слишком велики, и нельзя тратить на такое предприятие сколько-нибудь существенный объем финансовых ресурсов компании.

К финансированию новых проектов нужно относиться «консервативно». Консервативность финансирования – в данном случае означает выделять на новый проект ровно столько средств, сколько в данном случае не жалко потерять. Естественно, новый проект должен быть полностью обоснован, хорошо просчитан и иметь высокие шансы успеха. Но при этом, поскольку риски все-таки высоки, нельзя ставить под угрозу финансы компании, а можно выделять лишь столько, сколько можно потерять без ущерба для основного существующего направления бизнеса компании.

17. Реализуйте миссию и видение, а не только стремитесь к прибыли. Однако делайте лишь то, что приносит деньги.

Опыт успешных и долгоживущих компаний показывает, что в основе предпринимательской успешности лежит прежде всего стремление к созиданию, а не страсть наживы, не стремление к деньгам. Именно созидательная деятельность, без малейшего оттенка алчности, способна раскрыть творческий потенциал не только изобретателя, но и предпринимателя, и в итоге привести к тому, что в его руки потекут финансовые ресурсы. Общество вознаграждает созидательную деятельность и осуждает алчность и наживу.

Однако, если деньги не приходят слишком долго (как долго – можете решить только вы сами!), то стоит задуматься о том, насколько были верными ваши маркетинговые прогнозы и бизнес-планы. Возможно то, что вы производите, оказалось не востребовано. В конечном счете, мерилом успешности являются деньги.

Поэтому делайте лишь то, что приносит деньги, но не забудьте посчитать затраты и составить финансовый план. И если выяснится, что на внедрение вашего изобретения потребуется 50 лет, прежде чем вы сможете увидеть первую прибыль от проекта, значит этот факт надо признать и действовать в соответствии с этими обстоятельствами.

Блок IV. Маркетинговая стратегия (продукты и рынки)

18. Будьте чувствительны к окружающей среде. Учитесь у ваших конкурентов, но не копируйте их.

Развитие бизнеса невозможно в отрыве от общества. Целью любого бизнеса является создание благ для окружающих. Именно у окружающих людей (ваших клиентов и конкурентов) следует учиться и черпать источники вдохновения для новых проектов. В окружающем обществе нужно искать индивидуальные пути для дальнейшего развития.

Однако не стоит смешивать клиентов и конкурентов. И у конкурентов тоже надо учиться. Но не стоит слепо копировать их продукцию. Необходимо иметь собственные разработки, свою «изюминку», чтобы выделяться из общей массы, и тем самым становиться более привлекательным и интересным для клиента.

19. Будьте прогрессивными экспериментаторами, но сохраняйте «изюминку» вашего продукта.

Как описано в предыдущем пункте, бизнесу необходимо постоянно учиться в социальной среде у окружающего общества. Но обучение будет бесполезным, если на основе полученной информации не будет сделано выводов и не будет предпринято никаких действий. Пробуйте, экспериментируйте, изобретайте, но сохраняйте «изюминку» вашего продукта и не забывайте про ключевую стратегию.

20. Создавайте сеть дилеров-распространителей и не зацикливайтесь на рекламе. Просто дружите с клиентами, а не пытайтесь продать им ваш продукт.

Реклама – всегда была самым затратным способом продвижения продукта, а сарафанное радио – всегда самым дешевым и самым эффективным. Ваши дилеры – это ваши посыльные, те, кто несут информацию о вас и вашем продукте в массы. Но информация о вас не должна быть навязчивой. Пусть клиент просто узнает о вашем продукте, а дальше он сам примет решение, стоит ли купить его или нет. Клиент обратится к вам, как только ему понадобится ваш продукт. Дружите с клиентом, безвозмездно предоставляйте ему информацию о возможностях и преимуществах вашего продукта, чтобы клиент поверил, что продавая ему продукт, вы искренне хотите помочь ему и принести ему пользу, а не нажиться на нем.

21. Станьте компанией быстрого реагирования. Однако проповедуйте эволюцию, а не революцию.

Оперативно реагируйте на внешние изменения в социальной среде, будьте отзывчивы к потребностям и активно взаимодействуйте с вашими клиентами. Но это не повод для принятия резких решений. Реализуя сиюминутные желания ваших клиентов, не идите у них на поводу и не отклоняйтесь от собственной ключевой стратегии. Не нужно революций. То, что должно произойти, пусть произойдет постепенно, эволюционным путем. Станьте компанией быстрого реагирования, но при этом всегда сохраняйте внутреннюю структуру. Будьте гибкими, но жесткими.

22. Стремитесь к выдающимся результатам, но при этом четко придерживайтесь изначально выбранных для себя «правил».

Каждая успешная компания всегда амбициозна и хочет стать лидером в своей области. Однако эту область нужно четко ограничить теми «правилами», которые вы сами для себя выбрали. В мире достаточно много компаний, которые специализируются на строго определенном сегменте рынка или продукте. Если компания, производящая корма для домашних животных, начнет выпускать для людей продукты питания под тем же брендом, то это будет выглядеть, по меньшей мере, смешно и нелепо. Вряд ли такая компания приобретет много клиентов.

23. Будьте целеустремлены, но не зацикливайтесь на одном и держите нос по ветру. Всегда есть место «исключению из правил».

Залогом успеха бизнеса является приверженность ключевой стратегии и следование установленным правилам. Однако не нужно становиться рабом собственных установленных порядков. Если случай вдруг открывает перед вами новые перспективы, то нужно этим пользоваться. Особенно это правило становится уместным в тяжелые времена.

Одним из примеров такой диверсификации является концерн VOLVO – ведущий мировой лидер по производству машин и средств передвижения на основе тяжелых дизельных двигателей. Ключевая стратегия VOLVO – это производство любых агрегатов с использованием дизельных моторов. В состав концерна VOLVO входит производство грузовиков, автобусов, тяжелых машин, дорожной техники, судовых двигателей и даже портовых кранов. На всех этих машинах установлены мощные дизельные двигатели. Однако в составе концерна, помимо различных подразделений, использующих в производстве дизельные агрегаты, есть аэрокосмическое подразделение, которое никакого отношения к производству дизельных установок не имеет. VOLVO – наукоемкая компания, и в мире образовался спрос на ее научно-технический потенциал со стороны государства и аэрокосмических агентств. Руководство VOLVO этим грамотно воспользовалось и создало аэрокосмическое подразделение. Ведь всегда есть место «исключению из правил», не так ли?!

24. Стремитесь к глобальному охвату рынков и к выходу на экспорт, но будьте честны перед собой в оценке своих возможностей.

Не только крупные, но и мелкие компании стремятся на экспорт. Максимальный охват рынков – один из основных элементов успеха. Однако всегда следует учитывать собственные возможности. Деловой успех не терпит поспешных решений, которые могут быстро привести к краху и банкротству. Проникновение в другую культуру, выход на новый рынок – это всегда не простая задача. Освоение новых рынков – это одно из самых затратных мероприятий, на котором обожглись не одна крупная и внешне успешная компания. Даже очень крупные компании с осторожностью относятся к этому вопросу. Например, крупнейшая розничная сеть в мире Wall-Mart уже много лет не спешит осуществлять свою экспансию в Европу, предусмотрительно решив, что возможно в Старом Свете не так много свободного места для новых игроков розничного сетевого бизнеса. Такой подход является примером вдумчивой осмотрительной политики, но никак не страха или некомпетентности. Прежде чем идти на экспорт, взвесьте, хватит ли у вас денежных средств и других ресурсов, чтобы осуществить подобную экспансию, и так ли это нужно на данном этапе развития вашего бизнеса.

 

5. О вопросах стратегии и тактики

Те, кто занимался яхтенным спортом или хотя бы раз ходил под парусом, знают, что парусное судно никогда не идет прямо в намеченную точку. Парусник всегда идет галсами, или, иначе говоря, лавирует. Лавировать – значит постоянно менять направление движения судна, выбирая при этом такие наиболее оптимальные отрезки пути, которые, с одной стороны, наилучшим образом способствуют увеличению скорости судна, подгоняемого ветром, а с другой стороны, рано или поздно приводят судно к намеченной цели.

Нечто подобное искусству лавирования представляет собой деятельность лидера в компании, который придерживается в своей работе изложенных выше диалектических принципов управления. Однако подобное «лавирование» в бизнесе будет абсолютно бессмысленным, если нет четкой единой цели, к которой в конечном итоге стремится компания и ее лидер. В данном случае может быть уместно сравнение с парусным кораблем. Если в сознании капитана парусного судна нет четкого понимания, в какую именно точку на карте он хочет привести судно, т. е. если нет цели, то любое лавирование становится бесполезным. Такое судно превращается в бесцельно дрейфующий корабль. Аналогично приведенному примеру, все действия компании, у которой нет цели, тоже будут бесполезны. Поэтому проверяйте действие по цели!

Читатель может задаться вопросом, как определить цель в бизнесе. Как понять, есть ли в компании цель вообще. Кто-то определит цель в максимизации прибыли, а кто-то – в создание нового продукта. Ни то, ни другое не будет до конца верным. Ответ на вопрос, в чем заключается единая цель компании, следует искать в ключевых условиях и факторах успешности бизнеса в целом, а также в условиях успешности отдельной личности. Как ни странно, факторы успешности личности и успешности бизнеса одинаковы.

Американский саентолог и психолог Л. Рон Хаббард составил матрицу эмоциональных тонов личности, которые определяют успешность и, в конечном счете, возможность выживания того или иного индивида, человека. Г-н Хаббард утверждает, что люди, которые постоянно пребывают в состоянии «увлеченности» (а именно «увлеченность» является самым высоким уровнем в матрице эмоциональных тонов человека), показывают наивысшую степень успешности в достижении своих целей и соответственно имеют наибольшую вероятность выживания в обществе.

Как ни парадоксально, но именно тот же фактор успешности выявили в консалтинговой компании «Альт», проводя исследования уровня предпринимательской активности восточноевропейских компаний. Как утверждают авторы исследования, по настоящему успешны лишь те компании, в которых их лидеры испытывают постоянный «драйв» от того бизнеса, которым занимаются. Такие лидеры любят свой бизнес «как любимую жену» и не променяют его ни на какой другой.

Признаком наличия единой цели в компании (той заветной точки на карте, к которой стремится ваш корабль) является наличие у руководителя чувства глубокой увлеченности тем, что он делает. Это чувство увлеченности неизбежно передается сверху вниз всем сотрудникам и партнерам компании, создает ощущение уверенности в завтрашнем дне и осознание мысли, что «мы все преодолеем».

В случае ярко выраженной увлеченности, единая цель может быть невидима «невооруженным» глазом. Она может быть не выражена в миссии компании и не закреплена в уставе, не произнесена в речах и не отражена в протоколах служебных совещаний. Единая цель находится в душе и в сердцах лидера и всех сотрудников успешной компании.