В главе описываются две эффективные бизнес-модели. Первая модель – механизм внутренней конкуренции, как одна из наиболее известных и эффективных бизнес-моделей, обеспечивающих устойчивое развитие, интерактивность и своевременное реагирование на изменения окружающей среды, что является залогом долгосрочного выживания и развития любой корпорации. Вторая модель, получившая название «Торговый дом», представляет собой наиболее целесообразный способ организации производственного бизнеса, позволяющий контролировать компанию наилучшим образом, и предотвращать в процессе функционирования организации такие нежелательные действия менеджмента, как воровство, «откаты» и отсутствие мотивации на положительный результат.

 

1. Механизм внутренней конкуренции

[40]

Чтобы понять, как работает механизм внутренней конкуренции, давайте рассмотрим бизнес-модель компании ИКЕА. Под бизнес-моделью принято понимать способ хозяйствования в пределах одного предприятия, корпорации, фирмы, а также устройство и регламентацию внутренних связей, действующих внутри организации и за ее пределами. Эти связи могут носить информационный, иерархический и управленческий характер. Управленческие связи предполагают возможность отдавать приказы и указания, и соответственно обязанность их выполнять. Информационные связи предполагают возможность получения коммерческой и иной информации сотрудником в рамках своих должностных обязанностей и зоны своей компетенции. Иерархические связи предполагают последовательность действий тех или иных служб в компании, действующих в рамках единых бизнес-процессов. Например, до тех пор пока отдел учета не оприходовал прибывший груз, работники склада не могут начать его разгружать.

Выстроенные бизнес-процессы и хорошо организованная работа внутренних связей в компании обеспечивает успешное функционирование бизнес-модели и, следовательно, успешную работу всей организации.

Рассмотрим некоторые бизнес-модели, содержащие признаки или элементы механизма внутренней конкуренции. Самая известная такая бизнес-модель – структура компании ИКЕА. Давайте разберемся, как она работает. Ниже представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня в данной компании.

В соответствии с представленной моделью на карте верхнего уровня компании ИКЕА можно выделить пять основных бизнес-процессов. Это – дизайн, закупка, розничная продажа, финансирование и строительство торговых центров. Каждый из пяти процессов использует свои уникальные ресурсы, которые черпает на рынке.

Так, финансовая штаб-квартира для финансирования глобальных проектов ИКЕА использует международный рынок денег, а также рынок стратегических маркетинговых исследований, которые помогают руководству ИКЕА принять правильное решение относительно дальнейшего стратегического развития компании.

Закупочные офисы разных стран активно используют рынок производственных мощностей для того, чтобы размещать глобальные заказы ИКЕА на изготовление мебели и товаров для дома, разработанных в соответствии с дизайном и техническими требованиями ИКЕА. Кроме того, закупочные офисы используют в своей работе сырьевые рынки, по большей части, исключительно для получения информации о ценах и создания благоприятных снабженческих условий своим поставщикам, а не для закупки какого-либо сырья.

Дизайнерская штаб-квартира в своей работе пользуется информацией об инновационных производственных технологиях, а также отслеживает тенденции развития моды в сфере искусства и дизайна домашних аксессуаров. Дизайнеры ИКЕА с вниманием относятся к мнению покупателей и в своей работе руководствуются не только требованиями законодательства о безопасности предметов для дома и быта, но и предпочтениями потребительского рынка.

Магазины ИКЕА, именуемые розничными подразделениями, активно используют максимально дешевый рабочий труд. В компании ИКЕА активно действуют различные обучающие и мотивационные программы, укрепляется корпоративный и командный дух, для того чтобы служащие ИКЕА, несмотря на относительно невысокую заработную плату, не покидали компанию.

Для строительства торговых центров ИКЕА приобретает максимально дешевые участки земли на небольшом удалении от крупных мегаполисов и занимается их развитием. В одном торговом центре расположен не только магазин ИКЕА, но обязательно представлен крупный продуктовый ритейлер, а также масса относительно небольших магазинов (бутиков) брендовых компаний. ИКЕА привлекает в свои торговые центры большие массы посетителей, и, благодаря этому, может сдавать торговые площади в аренду розничным компаниям по высокой цене.

Финансовая штаб-квартира ИКЕА предоставляет финансирование всем основным подразделениям компании, кроме розничных магазинов, которые сами являются источником наличности в этой структуре. Центральное финансирование предоставляется:

• отделам закупки – для финансирования программ развития поставщиков;

• дизайнерской штаб-квартире, в которой осуществляется разработка новых изделий – на оплату работы дизайнеров, технологов и тестовой лаборатории;

• строительному подразделению – на обеспечение строительства новых торговых центров.

Помимо разработки новых изделий, дизайнерская штаб-квартира имеет и другие функции. Ее услугами пользуются различные подразделения компании, в частности отделы закупок и розничные магазины.

Отделы закупок, расположенные в разных странах мира, осуществляют непосредственный контакт с производителями продукции ИКЕА и используют в своей работе централизованную базу данных, постоянно обновляемую в дизайнерской штаб-квартире. Менеджеры по закупкам имеют возможность воспользоваться этой базой данных, в которой хранятся чертежи, технические описания изделий и прочая документация, необходимая для изготовления изделий ИКЕА, заказы на которые размещаются на предприятиях поставщиков-производителей. ИКЕА отслеживает производство собственных изделий, начиная с изготовления тестового образца и заканчивая выпуском готовой продукции, а также ведет работу с поставщиком в случае возникновения рекламаций по качеству.

Розничные магазины ИКЕА получают из дизайнерской штаб-квартиры планы и прогнозы по продажам, а также информацию о пополнении ассортимента новыми изделиями и о прекращении продаж изделий, вышедших из ассортимента. Дизайнерская штаб-квартира также разрабатывает ценовую матрицу товаров, готовит рекламные акции, распродажи товаров, планируемых к выводу из ассортимента, и составляет общую техническую информацию обо всех товарах ИКЕА.

Внутренним клиентом отделов закупок ИКЕА являются розничные магазины, в которые поставляются товары. Закупочные офисы не осуществляют поставки товаров самостоятельно, а лишь выступают в качестве агента по снабжению, т. е. предоставляют закупочную услугу магазинам, которые сами платят за поставляемый товар.

Внутренним клиентом строительного подразделения являются сами магазины ИКЕА, которые получают в свое распоряжение торговые площади, оплачивая аренду магазина по внутренней ставке, принятой в головном офисе компании.

Читатель может поинтересоваться, в чем заключается механизм внутренней конкуренции. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте продемонстрируем так называемый треугольник ИКЕА.

Бизнес-концепцию треугольника ИКЕА придумал и описал основатель компании ИКЕА, Ингвар Кампрад, еще в начале 1950-х годов, когда ИКЕА едва лишь стала представлять собой полноценную торгово-розничную сеть. Треугольник ИКЕА является ключевым механизмом, заставляющим работать бизнес-модель компании ИКЕА нужным образом. Правильное функционирование бизнес-процессов компании достигается наличием механизма здоровой внутренней конкуренции. Этот механизм обеспечивает долговременное функционирование и бессрочную жизнедеятельность компании, заставляет ее постоянно видоизменяться и реагировать как на предпочтения покупателей, так и на конъюнктуру рынка. Треугольник ИКЕА способствует проявлению основных конкурентных преимуществ компании на рынке.

Сам Ингвар Кампрад объясняет механизм работы треугольника ИКЕА следующим образом. По его замыслу, три основных бизнес-подразделения, которые изображены в трех разных углах треугольника, должны работать самостоятельно и полностью независимо. Ни одно из трех основных подразделений (дизайн, закупка, продажа) не подчиняется никаким образом двум другим и работает полностью самостоятельно, на свое усмотрение.

Полная независимость трех основных подразделений ИКЕА позволяет компании работать следующим образом. Дизайнерская штаб-квартира постоянно придумывает новые изделия и разрабатывает новые модели мебели. Из всего многообразия предложенных дизайнерами изделий отделы закупок компании, расположенные в разных странах, выбирают лишь те, которые технологически удобно производить на существующих на их рынке производственных мощностях, и те, которые можно закупить по приемлемым ценам.

Если сотрудников отдела закупок какое-то из предложенных дизайнерами изделий не устраивает, то они просто не включают его в список закупаемых у поставщиков позиций.

Аналогичным образом поступают маркетологи отделов продаж в магазинах. Они не включают в ассортимент магазина те изделия, которые, по их мнению, не будут пользоваться успехом у покупателей на потребительском рынке этой страны.

Таким образом, ассортимент компании ИКЕА постоянно обновляется, старые и невостребованные изделия выходят из ассортимента, а новые изделия попадают в ассортимент только если они действительно представляют ценность для потребителя и гарантированно будут востребованы покупателями.

 

2. Как обеспечить эффективные закупки

[50]

Многих читателей наверняка волнует вопрос, как заставить огромную розничную компанию правильно работать, как сделать так, чтобы все подразделения компании были ориентированы на результат, а менеджеры по снабжению не брали взятки с поставщиков, предоставляя им взамен завышенные закупочные цены.

В советское время был придуман хороший способ мотивации работников на положительный результат – социалистическое соревнование. Нечто подобное происходит в ИКЕА. Магазины ИКЕА конкурируют между собой. Не в прямом смысле конечно! В противном случае возник бы нежелательный «эффект каннибализма». Магазины ИКЕА конкурируют друг с другом лишь по финансовым показателям, и за образец выбирается лучший магазин. Основными показателями розничной эффективности в ИКЕА, как, впрочем, и в других сетях, является: средний чек, коэффициент конвертации и продажи с 1 м² торговых площадей.

Затронув тему «эффекта каннибализма» в розничной торговле, необходимо сказать, что есть и другая точка зрения на этот вопрос. Например, компания Wall-Mart строит свои магазины по принципу «сотового заполнения» территорий таким образом, чтобы информация о соседнем магазине передавалась жителями региона из уст в уста, что позволяет компании Wall-Mart существенно снизить расходы на рекламу и информационное сопровождение.

Борьба с взяточничеством в сфере снабжения достигается также при помощи внутренней конкуренции, только на этот раз это конкуренция не магазинов, а закупочных офисов. Закупочные компании группы ИКЕА располагаются более чем в 70 странах. Так, одна и та же позиция одного и того же товара закупается одновременно в нескольких странах несколькими закупочным офисами. Началу реальных поставок обычно предшествует стадия заключения контракта. На этой стадии несколько закупочных офисов конкурируют между собой. Начинать поставки товаров в магазин ИКЕА сможет только тот закупочный офис, который обеспечит самые низкие закупочные цены от производителя. В этих условиях возможность для коррупции и взяточничества практически исчезает сама с собой, поскольку менеджерам ИКЕА приходится в прямом смысле «давить по ценам» поставщиков ИКЕА, что практически лишает этих менеджеров возможности получения «откатов» для самих себя.

Важный аспект успешности розничного бизнеса – это поддержание низких цен. Однако правило низких цен не должно распространяться на весь торговый ассортимент. Компания должна на чем-то зарабатывать. Для этого в ИКЕА создана так называемая матрица продуктов, основным элементом которой являются товары BTI. Увидев их ценник, у покупателя должно захватить дух. Мимо таких цен не могут пройти покупатели, чтобы не купить товар.

Американский розничный гигант Wall-Mart реализует свою стратегию низких цен по-другому. Эта компания ищет очень дешевые предложения от производителей, например, на какой-либо товар или лишь одну единственную позицию, и затем «транслирует» это предложение конечному покупателю, т. е. продает такой товар практически без наценки, тем самым создавая ажиотаж и привлекая больше покупателей в свои магазины.

Хотелось бы привлечь внимание читателя к теме самообслуживания. Понятно, что технологию самообслуживания используют очень многие розничной сети. Но в чем новизна этой технологии применительно к компании ИКЕА? Компания ИКЕА, помимо самообслуживания, придумала так называемые плоские упаковки. Мебель в магазинах ИКЕА продается в разобранном виде. Она уложена в плоские упаковки (это достаточно удобно), что дает возможность покупателю самому взять мебель со склада и отвезти ее к кассе. Таким образом, ИКЕА перекладывает на плечи покупателя большую часть работы: поиск мебели на складе, погрузка, перевозка к кассе, доставка и сборка готовой мебели дома. Система плоской упаковки позволяет ИКЕА существенно экономить затраты, поскольку вся перечисленная работа при обычной системе торговли выполняется сотрудниками мебельной фабрики.

Ассортимент розничного гиганта Wall-Mart немного отличается от ассортимента ИКЕА. В Wall-Mart тоже есть мебель, но она не является основным товаром. Wall-Mart продает в основном продукты питания, бытовую технику и химию, одежду и прочие предметы для дома. Поэтому компания Wall-Mart предпочитает оптимизировать схему самообслуживания при помощи различных технических решений и инновации в сфере электроники, которые позволяют компании Wall-Mart быстрее обслуживать покупателей в зале, и вводить самообслуживание не только в торговых залах, но и на кассах. Для выбора помещений под магазины Wall-Mart использует конструкции очень дешевых зданий. Этим не может похвастаться ИКЕА, которая строит новые здания для того, чтобы выставлять свою продукцию в специальных интерьерах и наиболее благоприятным образом демонстрировать свои дизайнерские решения. Для Wall-Mart в этом нет необходимости. Wall-Mart использует уже готовые и, как правило, очень дешевые здания складского типа, без потолков, а лишь с одной крышей. Чтобы скрыть недостатки дешевых зданий, в компании Wall-Mart придумали так называемый «световой потолок», когда на определенной высоте над торговыми площадями развешиваются ряды ламп. Яркий свет закрывает неприглядный внешний вид крыши и различных коммуникаций, которые размещены под потолком здания. Эти коммуникации практически не видны покупателю, который ходит по торговому залу.

В обеих компаниях – ИКЕА и Wall-Mart – существует механизм внутренней конкуренции. Как сказано выше, в ИКЕА таким механизмом является треугольник ИКЕА, который придумал основатель компании Ингвар Кампрад. Его механизм позволяет не только создавать внутреннюю конкуренцию среди отдельных подразделений и отделов компании, но и, несмотря на некоторое дублирование функций, дает возможность минимизировать издержки бизнеса. В компании Wall-Mart тоже существует аналогичный механизм. Однако основатель розничной сети Сэм Уолтон ассоциирует свою компанию не с треугольником, как Ингвар Кампрад, а с колесом. Обод колеса – это многочисленные розничные магазины. Ступица колеса – это логистические центры. А спицы колеса – это связующие нити, которые соединяют магазины с логистическими центрами наиболее коротким, быстрым и удобным образом. Так в компании достигается экономия затрат, выраженная в экономии на транспортном сервисе и других издержках.

 

3. Бизнес-модель «Торговый дом»

Акционеры и собственники компаний часто задаются вопросом, как мотивировать топ-менеджеров, как сделать так, чтобы высшие руководители не участвовали в коррупционных схемах, не брали взятки и вообще действовали исключительно в интересах бизнеса. Ответ заключается в следующем – нужно создать такие условия ведения бизнеса, так организовать компанию, чтобы топ-менеджерам было выгодно работать на свою организацию, а не против нее.

Приведем простой пример. Предположим, существует производственный холдинг. В этот холдинг входят два завода, закупочная организация, которая занимается снабжением, сбытовая компания и различные филиалы. Собственником холдинга является управляющая компания. Необходимо разработать такую структуру бизнеса, чтобы директора каждого отдельного предприятия в цепочке этих компаний работали не на себя, а она общее дело.

Если предположить, что цепочка хозяйственных взаимосвязей предприятий выглядит «последовательно», то получится следующая схема работы холдинга. Директор закупочной компании будет пытаться найти сырье подешевле, но одновременно он хочет получить повыше прибыль, перепродавая сырье заводам по завышенной цене. Заводы, в свою очередь, перерабатывают полученное сырье, и в стоимость конечного продукта закладывают абсолютно все затраты. Важно отметить, что руководству заводов нет смысла задумываться о сокращении издержек и снижении затрат, потому что все равно всю их продукцию купит сбытовая компания, поскольку все эти предприятия входят в состав одного холдинга. Во всей этой цепочке в очевидном проигрыше выступят конечные клиенты, которые купят готовую продукцию по завышенным ценам. Не сложно догадаться, что в такой ситуации цена продукции на выходе будет очень высокой. В результате, управляющая компания и ее акционеры не получат от своего бизнеса ничего, кроме убытков и головной боли. Вся прибыль от торговых операций будет «растворяться» в цепочке поставок и частично «оседать» в карманах директоров каждого из перечисленных подразделений холдинга.

Теперь рассмотрим другую схему организации того же предприятия. Давайте реструктуризируем сбытовую компанию и превратим ее в торговый дом, который будет держать все денежные потоки в своих руках. Начнем рассматривать схему с первого звена цепочки поставок – с закупок. Торговый дом сам осуществляет закупки сырья. Однако делает это он не самостоятельно, а пользуется услугами закупочной организации. За это торговый дом платит закупочной компании агентскую комиссию, т. е. между торговым домом и закупочной организацией существует агентский договор, в соответствии с которым торговый дом выплачивает закупочной организации определенный процент от выполненного объема поставок. Далее, получив сырье напрямую от поставщика, торговый дом не продает его заводам, а передает его на процессинг (переработку) по договору о переработке давальческого сырья. В соответствии с этим договором заводы должны перерабатывать сырье за определенную плату из расчета за объем предоставленного сырья. Если полученных от торгового дома заказов не хватает для того, чтобы полностью загрузить производственные мощности завода, то руководство завода ищет дополнительную загрузку производственных мощностей на свободном рынке, продавая мощности завода сторонним покупателя. Это позволяет заводу снижать накладные расходы, перераспределяя их на более крупный объем производственных заказов. Торговый дом получает готовую продукцию с заводов и поставляет ее непосредственно конечным клиентам, а не перепродает ее собственным филиалам, как это было представлено в предыдущей схеме. В текущей схеме филиалы выступают исключительно как агенты по продажам, которым в свою очередь также выплачивается агентское вознаграждение по дистрибьюторскому соглашению. Таким образом, в представленной схеме торговый дом выступает как центр концентрации всех денежных потоков группы предприятий холдинга.

Нетрудно заметить, что в представленной схеме практически отсутствует цепочка поставок, и, как следствие, нет многочисленных «накруток». Благодаря этому прибыль группы предприятий не «растворяется» в затратах и не оседает в карманах директоров заводов, а становится доступной акционером благодаря концентрации денежных потоков в торговом доме. С точки зрения собственников для управляющей организации значительно легче контролировать лишь одно юридическое лицо, чем контролировать всю группу компаний вместе с заводами, закупочной организацией, филиалами и прочими подразделениями. Выступая как центр концентрации денежных потоков, торговый дом начнет аккумулировать прибыль и даст возможность акционерам получать доходы от этого бизнеса.

Возникает вопрос, как мотивировать топ-менеджмент на предприятии, деятельность которого направлена на извлечение прибыли акционерами. Говоря другими словами, на таком предприятии трудно воровать.

Мы увидели, что в предложенной схеме управляющая компания сможет получать прибыль, а ее акционеры получат возможность получать доход от бизнеса. Однако открытым остается вопрос, как мотивировать директоров заводов и других компаний холдинга. Необходимо ввести систему бонусов и поощрений, а также привязать заработную плату руководителей предприятий к объемам производства и доходам самих предприятий.

Если взять сферу закупок, то становится очевидным, что чем больше сырья поставила закупочная организация в торговый дом, тем выше будет вознаграждение по агентскому договору. Это позволит поднять заработную плату менеджерам по закупкам и руководству закупочной организации.

То же можно сказать и о заводе. Если завод работает в полную силу и самостоятельно загружает производственные мощности, то накладные расходы будут низкими, появится возможность выплачивать сотрудникам хорошую зарплату, а директора будут получать бонусы и проценты с привлеченных производственных объемов.

Что касается филиалов, то они будут хорошо мотивированны, если их заработная плата будет привязана к продаваемым объемам готовой продукции.

Таким образом, все подразделения будут работать на благо группы предприятий и создавать высокую прибавочную стоимость, что позволит не только акционерам получать доход от бизнеса, но и обеспечит достойную заработную плату сотрудникам заводов и других компаний холдинга.