НАВИГАЦИЯ В ТРУДОВОМ РЫНКЕ

Глава, в которой автор выполняет свое обещание и представляет методику анализа рынка труда, доступную каждому

Если вы перепрыгнули сюда, прочитав в первой части главу «Вы на рынке труда», значит, описанные там результаты вам понравились и вы готовы поучиться тому, как это делается, что не может не порадовать автора. Если же вы уже подзабыли, о чем шла речь в той главе, или почему-то пропустили ее, в двух словах напомню.

Мониторинг (отслеживание) рынка труда необходим для управления трудовыми ресурсами, так как без него вы не сможете определить, сколько надо платить своим сотрудникам. А платить надо столько, сколько допускает рынок. Если вы будете платить заведомо «выше» рынка, значит, компания будет терять деньги. Если — «ниже», то ваши сотрудники начнут разбегаться, а у вас останутся в основном те, кто уже и не рассчитывает ни на что большее (а скорее всего, большего и не стоит). Такой мониторинг рынка труда стоит проводить минимум раз в полугодие, так как практика показывает, что именно за этот период рынок может подняться или опуститься в ценах.

Еще один немаловажный результат такого анализа: вы сможете оценить степень соответствия — несоответствия спроса и предложения на рынке. То есть понять, является ли оцениваемая вами вакансия дефицитной: спрос большой, а желающих мало; или, наоборот, предложений много, а спрос невелик. Отсюда вы сможете понять, легко ли вам будет найти специалиста на данную вакансию, или насколько легко трудоустроится ваш сотрудник, желающий поискать лучшей доли.

Сразу хочу предупредить тех читателей, которые знакомы с технологией проведения социологических и маркетинговых исследований: здесь вы найдете для себя мало нового. Однако, насколько я знаю контингент управляющих персоналом, большинство из них таким опытом не обладают. Поэтому я буду рассказывать все до мелких деталей, даже если это будет скучно более осведомленным читателям.

Любое грамотное исследование (кстати, это касается, например, и проведения внутрифирменных анкет и опросов) строится в следующем порядке:

1. Определение целей и задач исследования.

2. Определение технологии его проведения (где и как будем собирать материал, какими способами обрабатывать).

3. Сбор первичных («сырых») данных.

4. Статистическая обработка данных и представление их в виде, удобном для анализа.

5. Анализ и выводы (соответствующие п. 1, то есть целям и задачам исследования).

Ну, с пунктом 1 мы уже справились выше: цели и задачи определены. Теперь будем двигаться далее.

Для начала нам понадобятся несколько важных понятий. Первое из них — это репрезентативная выборка. Вот что это такое.

Мы с вами проводим исследование рынка, то есть поведения огромной массы людей. Идеально было бы, конечно, получить возможность для анализа всего рынка, но это будет крайне трудоемко, да и не нужно. На практике бывает вполне достаточно изучить небольшую его часть, но такую, которая отражает тенденции рынка в целом. Вот эта часть и называется репрезентативной (представительной) выборкой, а рынок в целом, который мы хотим понять, называется генеральной совокупностью.

Правильное определение репрезентативной выборки — главное условие получения достоверного результата исследования. Ошибиться довольно легко. Представьте себе, что вы хотите оценить ценовые ожидания (для рынка труда — это, понятное дело, ожидания уровня оплаты труда) для бухгалтеров. Приходите в ближайшее учебное заведение, готовящее этих специалистов, опрашиваете выпускников. В результате вы получите картину не рынка, а ожиданий неопытных школяров, которые жизни еще не нюхали. Куда же пойти? Ясное дело — на курсы повышения квалификации, где собираются люди, уже отработавшие по нескольку лет.

В курсе статистики иногда приводят такой пример: оказывается, есть прямая зависимость между размером обуви и уровнем интеллекта. Догадались, в чем фокус? Просто измеряли интеллект у всех людей подряд, без учета возраста. Конечно, взрослые (как правило, с большим размером ступни) оказались интеллектуальнее детишек.

Итак, нас интересует рынок труда как генеральная совокупность, и для его анализа нам надо создать репрезентативную выборку. Если бы мы с вами занимались изучением рынка труда с научными целями (например, писали бы диссертацию), все это надо было бы сделать очень строго. Нас же интересует сугубо утилитарный вопрос, поэтому мы сделаем ряд допущений, которые здорово упростят жизнь.

Во-первых, будем считать генеральной совокупностью не весь потенциальный рынок труда, а ту его часть, на которой мы с вами активно действуем, то есть те источники, из которых мы обычно черпаем свои кадры. А зачем брать иные, если мы все равно не собираемся их использовать?

Эти источники — Интернет и газеты, посвященные поиску и предложению работы. Здесь я делаю следующее сильное заявление: можно обойтись Интернетом. Почему? Да потому, что опыт последней пары лет показал, что и там, и в газетах публикуются одни и те же объявления. По крайней мере, это касается наиболее востребованных вакансий (понятно, что уборщиц, грузчиков и слесарей-сантехников в Интернете обычно не ищут, но они нам и не так интересны). Но если специфика вашей компании требует поиска через газеты — нет проблем, от этого технология исследования не изменится.

Заходим на наиболее популярный (или проще — ваш любимый) сайт бесплатных объявлений о поиске и предложении работы. Какой именно? Не скажу, сами должны знать. А теперь сразу открываем программу MS Excel, туда будем записывать результаты. Не забудьте сразу дать имя файлу, например, «рынок бухгалтеров май 02».

Теперь на выбранном нами сайте заходим в режим «поиск работы». Задаем следующие параметры: должность, образование, возраст и пол — в соответствии с требованиями вашей компании. Диапазон оплаты — с хорошим запасом «вниз» и «вверх» . То есть если вы ищете специалиста на 450-500 долларов, то советую задать диапазон от 200 до 1000. Зачем? Чтобы увидеть реальные границы рынка. Теперь срок, за который должен производиться поиск. Я рекомендую от 7 до 10 дней. Почему? Потому, что 1-3 дня — это мало, выборка может получиться недостаточной. Больше — много, потому что в большинстве случаев именно за этот срок человек, активно ищущий работу и обладающий приличными деловыми качествами, обычно ее находит. Так что, задав больший временной диапазон, вы, скорее всего, результаты не улучшите, но сделаете лишнюю работу.

Теперь в открытом нами листе Excel делаем два заголовка: «Спрос» и «Предложение». С чего начнем? Правильно, с предложения, потому что мы находимся на открытом нами сайте в режиме «поиск работы». То есть собираем данные по предложению. То же самое — если вы анализируете объявления в газетах, только там надо найти раздел «Ищу работу».

А дальше прочитываем каждое объявление и записываем в столбик под заголовком «Спрос» те суммы оплаты труда, на которые претендуют соискатели. И так — до конца, то есть до последнего объявления.

Когда закончили — повторяем всю процедуру, но уже в разделе сайта «приглашаем на работу» или с соответствующеи страницей газеты. Вот что у вас получится в конце концов:

Конечно, здесь нарисована только верхняя часть таблицы: в действительности у вас должно получиться полторы — две сотни записей.

Эта работа по сбору «сырых данных» достаточно простая и механическая, но занимает несколько часов, поэтому лучше поручите ее своим помощникам. Однако первые 3-5 раз проделайте все сами, дабы освоить процедуру и правильно все объяснить.

Тут есть тонкости. Во-первых, старайтесь избегать повторных объявлений. Некоторые соискатели работы настолько нервные, что дают объявление по нескольку раз. Вам эти данные, конечно, не нужны.

Во-вторых, старайтесь не выходить за пределы своего сегмента рынка. Например, вы анализируете рынок труда главных бухгалтеров для средней российской торгово-промышленной компании. Вам наверняка попадутся объявления о поиске главбуха — финансового директора для какой-нибудь корпорации-монстра, владеющей сетью супермаркетов, для банка, для иностранной компании. Или, наоборот, какая-то дама ищет работу по совместительству в мелкой фирмешке или у ПБОЮЛа. Это тоже не наш контингент.

Итак, вы получили два столбика цифр: данные по спросу и по предложению на рынке труда. Дальше начинается самое интересное — анализ результатов.

Я полагаю, что читатели в основном знакомы с программой Excel и умеют обращаться с электронными таблицами. Но нам понадобятся некоторые функции этой программы, которые известны далеко не всем, поэтому я расскажу о них подробно.

Мы получили два массива чисел, из которых можно пока сделать только один вывод: сравнить их количество. Если оно примерно одинаково (с разбросом в 10-15%), значит, в целом спрос на рынке труда по анализируемой нами профессии в целом соответствует предложению. Именно в целом, потому что более тонкий анализ может вскрыть интересные несоответствия (см. главу «Вы на рынке труда»). И наоборот, может оказаться, что спрос выше или ниже предложения.

Для начала дадим нашим двум массивам имена: те же самые «спрос» и «предложение». Это нам пригодится в дальнейшем. Если вы не умеете присваивать имена диапазонам клеток в Excel — прочитайте в учебнике или в «хелпе», там все достаточно просто.

Наши два столбика чисел сами по себе ни о чем не говорят: их надо привести в вид, удобный для анализа. Это значит, сделать из них такую таблицу:

Если вы уверены, что легко и быстро справитесь с этой задачей, то можете смело пропустить следующие 4 страницы. Если нет — советую прочитать, хотя они больше относятся к работе с программой Excel, чем к управлению персоналом.

Для начала отсортируем оба столбика по возрастанию. Это делается совсем просто: в меню «данные» — «сортировка». Теперь мы видим две важные вещи: верхние и нижние границы диапазонов оплаты труда по спросу и по предложению, а также «шаг» их увеличения. В нашем гипотетическом примере диапазон невелик: минимум — 350 долларов, максимум — 650.

В большинстве случаев этот шаг бывает кратным 50 или 100 долларам. Но иногда бывает, что для красоты выборку приходится немного подчистить. Например, если попадаются суммы, скажем, в 170 или 120 долларов. Такие я просто предлагаю округлять в большую или меньшую сторону: нас ведь интересуют тенденции, а не точные значения!

Дальше мы делаем следующее. Создайте на том же листе Excel справа от наших двух столбиков (но отступя несколько столбцов, чтобы не запутаться) массив чисел, содержащий все значения уровней оплаты труда с установленным «шагом» (лучше всего — в 50 долларов). Он должен начинаться с минимального из имеющихся значений и кончаться максимальным. Это будет первая колонка нашей итоговой таблицы «Сумма оплаты, долл.». Можно, конечно, «набить» ее вручную, но проще воспользоваться функцией Excel «автозаполнение». Для этого введите первое и второе числа, например, 100 и 150, затем выделите обе клетки, удерживая пальцем левую клавишу мышки. Вы увидите, что курсор из толстого белого креста превратится в тонкий черный, а в нижнем правом углу выделенного вами диапазона появится маленький квадратик. Установите на него курсор при отпущенной клавише мышки, снова нажмите на клавишу и «протащите» диапазон вниз на десяток клеток. Вот и все! Ваш диапазон заполнился числами с необходимым «шагом». Остается только убрать или добавить снизу (таким же способом) несколько чисел, если вы промахнулись с их количеством.

Теперь нам надо справа от полученного первого столбца нашей итоговой таблицы для каждого значения уровня оплаты труда указать, сколько раз оно встречается среди данных по спросу и по предложению. Можно сделать это тупо вручную, но я предлагаю вам воспользоваться еще одной очень удобной функцией Excel: СЧЁТЕСЛИ.

Эта функция делает вот что: подсчитывает в указанном нами диапазоне количество чисел, совпадающих с определенным числом. То есть именно то, что нам надо!

Делается это так. Установите курсор на ячейку справа от верхней ячейки нашего диапазона уровней оплаты труда. Теперь выберите в меню «вставка» команду «функция» (она также обозначена символом f). Вы открыли экран «мастер функций», состоящий из двух окон. Выберите в левом окне команду «статистические» и в правом — СЧЁТЕСЛИ.

Перед вами появилось окно, куда следует вставить диапазон и условие. Вот тут-то нам и пригодятся имена, присвоенные нашим данным: «спрос» и «предложение». Щелкните мышкой в поле «диапазон», затем выберите в меню «вставка» команду «имя». Появится окно со всеми именами диапазонов, которые есть в нашем листе Excel. Выберите имя «спрос», и оно появится в поле «диапазон». Теперь перейдите в поле «условие» и укажите в нем адрес верхней ячейки диапазона уровней оплаты труда (то есть слева от той, куда вы сейчас вставляете функцию СЧЁТЕСЛИ). Теперь — ОК, и работа закончена, функция вставлена. На экране в этой ячейке вы увидите количество чисел из диапазона «спрос», равных тому, что находится в первой ячейке диапазона уровней оплаты труда. Теперь достаточно скопировать эту ячейку сверху вниз на весь столбец таблицы, и вы получите желаемое.

Тут есть хитрость, которую не все знают. Дело в том, что Excel, копируя ячейки, содержащие функции со ссылками на другие ячейки, по умолчанию использует не абсолютную, а относительную адресацию. Это значит, что в функции СЧЁТЕСЛИ, которую вы скопировали одной ячейкой ниже, адрес ячейки, содержащей условие счета, также окажется на строку ниже, как это нам и надо. Но зато группа ячеек «диапазон» тоже получится не заданной, а на строку ниже! Представляете себе, какие данные вы получите, сделав такую ошибку? Я точно знаю, потому что она типична для всех, кого я обучал своей методике. Поэтому и рекомендую использовать имена диапазонов вместо адресов: они-то уж точно никак не изменятся!

Вот какая табличка у вас получится:

Обратите внимание: в столбцах вашей таблички «Частота, спрос» и «Частота, предложение» (столбцы D и Е) вы видите числа, показывающие, сколько раз соответствующая сумма оплаты (столбец С) встречается в «сырых данных» («Спрос» и «Предложение»). Но если вы выберете курсором любую ячейку в этих столбцах, то сверху, на панели формул, вы увидите что-то вроде «=СЧЁТЕСЛИ (Cпpoc;D3)» или «=СЧЁТЕСЛИ(Предложение;D3)», потому что в действительности в этой ячейке находится не число, а функция «СЧЁТЕСЛИ» с соответствующими адресами аргументов. И если какие-либо данные в столбцах «Спрос» и «Предложение» будут изменены, результаты мгновенно будут пересчитаны! Если хотите, можете проверить.

Наш следующий шаг — пересчитать полученные нами частоты встречаемости в проценты. Для этого сначала подсчитаем суммы по столбцам «Спрос» и «Предложение»; ведь количество данных по этим показателям может быть не одинаковым. Ну, как в Excel считать сумму по столбцам и переводить абсолютные показатели в проценты, вы, наверное, знаете.

Вот что у вас должно получиться в итоге:

Смотрите: столбцы С, F и G — это и есть итоговая таблица, ради которой мы проделали все предыдущие процедуры! Остальные столбцы нам уже и не нужны. Теперь мы можем привести табличку в окончательный вид, вот такой:

Для тех, кто не очень уверенно работает в Excel, напоминаю: в столбцах «Частота, спрос, %» и «Частота, предложение, %» у вас на самом деле не числа, а формулы для получения процентов! Поэтому если вы просто удалите ненужные столбцы или скопируете нужные в другое место, вы получите в этих ячейках полную белиберду. Следует воспользоваться операцией «копировать — специальная вставка — значения». Тогда вы получите табличку, заполненную не формулами, а числами.

Ну вот, вроде бы все. Осталось только построить график (кто не умеет — читайте учебник). Какой именно график? Лучше всего — диаграмму, то есть столбчатый график. Почему не линейчатый (кривую)? Потому что кривые используются для отражения процессов, например, развивающихся во времени. Здесь же мы имеем ряд дискретных точек (сумм оплаты), и поэтому набор столбиков, отражающих показатели спроса и предложения для каждой из них, будет более точно соответствовать характеру анализируемого нами статистического материала.

Какие выводы можно из него сделать?

Во-первых, рынок труда по анализируемой нами условной профессии в целом примерно равномерен по спросу и предложению (мы нашли 123 объявления о приглашении на работу и 139 — о поиске работы; с точки зрения статистики это не значимое различие).

Во-вторых, диапазон сумм оплаты — от 350 до 650 долларов, то есть весь набор возможных вариантов укладывается между этими суммами в пределах 300 долларов. Теперь мы знаем, что для данной специальности 350-450 долларов — это «невысокая» зарплата, 450-550 долларов — «средняя», а свыше 550 — «высокая».

В-третьих, в диапазоне от минимума (350 долл.) до 500 долларов спрос постоянно превышает предложение, то есть больше половины работодателей (в сумме — 63%) готовы платить относительно «низкую» или «среднюю» по рынку зарплату. В то же время на этот уровень оплаты труда согласны всего 39% соискателей, а остальные 61% оценивают свой трудовой ресурс более высоко.

В-четвертых, 43% соискателей (близко к половине!) претендуют на 600-650 долларов, а готовы платить эту сумму всего 20% работодателей.

Какая тактика подбора персонала следует из обнаруженной нами ситуации на рынке труда? Очевидно, что если мы захотим сэкономить и будем искать специалистов в «нижнем» диапазоне оплаты, то нам придется повозиться, так как спрос здесь значительно превышает предложение. Если мы, наоборот, захотим «снять сливки» с рынка труда и заявим сумму 600-650 долларов, то достаточно легко и быстро заполним вакансию, так как предложение в этом диапазоне намного выше спроса. Но при этом мы оставим своему сотруднику сравнительно небольшую перспективу для роста, что не особенно хорошо. В такой ситуации я бы предложил 500 долларов с перспективой до 600: здесь и предложение есть, и возможности для роста.

Вот, собственно, и все. Теперь предлагаю в качестве упражнения проанализировать по этой методике рынок по позиции «менеджер по персоналу». Вдруг «по рынку» вы заслуживаете большего?

 

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ: НАВОДИМ ПОРЯДОК В ДОМЕ

Глава, в которой для начала говорится о том, зачем нужен порядок. А потом предлагается несколько инструментов для его наведения

При социализме все трудящиеся (по крайней мере, с высшим образованием) раз в три года проходили аттестацию. Целая история была: комиссии создавались с привлечением профкома и парткома. Сколько книжек было написано про всякие баллы и коэффициенты. Для большинства работников это было без особого толка. И так было понятно, что я получу очередную должность, только когда Сидоров, ее ныне занимающий, уйдет на пенсию, а это — не скоро. Зато когда уйдет, начнутся интриги, при которых на результаты прошлых аттестаций будут обращать внимания столько же, сколько на погоду позапрошлого августа.

В западной специальной литературе оценке персонала уделяется лишь чуть меньше внимания, чем отбору. Супертема!

А нам-то, здесь и сейчас, оно нужно? Мы же и так про всех все знаем: кто хорошо работает, а кто — не очень… Что же касается периодичности раз в три года, так не известно, где мы через эти три года будем вместе с фирмой.

В общем, эти рассуждения не лишены логики. В нашей стране управляющие трудовыми ресурсами действительно гораздо больше озабочены другими вопросами (тем же профотбором), а оценка персонала, как правило, если и видится — то в туманной перспективе. Высший менеджмент предприятий тоже не совсем понимает, зачем она нужна, когда и так все ясно. Мороки много, а толку? К тому же общих технологий нет, и вам придется разрабатывать их самостоятельно в применении к особенностям своей фирмы.

Я согласен с тем, что оценку персонала предприятия стоит проводить, только если есть серьезный резон. Это действительно трудоемкая процедура, даже в самой простой форме, которая к тому же всегда сказывается на морали и атмосфере в организации не всегда позитивно. Не стоит городить огород просто потому, что УТР хочется проявить себя и устроить что-нибудь интересное.

Вот семь причин, по которым это мероприятие стоит затрачиваемых на него сил и времени. Если хотя бы половина относится к вашей фирме, тогда имеет смысл дочитать эту главу до конца.

1. Организация на стадии роста. Нередко бывает, что фирма сама незаметно для себя вдруг становится из маленькой — средней, или из средней — большой. Еще год назад все друг друга знали и генеральный лично принимал решения о приеме на работу практически всех. А сейчас — глядишь, половина народа новенькие, и даже лично УТР не всех помнит. В такой ситуации руководство начинают одолевать сомнения: не слишком ли много персонала набрано и все ли заслуживают высокой чести работать в компании. Может, сэкономим на оплате труда? Раньше-то платили почти вдвое меньше, а результаты были неплохие…

2. Пора ужиматься. Организация переживает не лучшие времена (спад на рынке, дефолт и прочее) и считает целесообразным несколько сократиться. За счет кого?

3. Где взять менеджмент? Компания, также растущая, испытывает хронический дефицит руководства среднего и низового звена. Можно, конечно, набирать «варягов» на рынке труда, но тогда свои могут обидеться. Да и стоит ли? Нет ли в наших рядах достойных выдвиженцев? А если есть, чего им не хватает, чтобы отвечать всем требованиям?

4. Что-то не клеится. Год назад компания открыла новое направление деятельности, для чего был создан специальный отдел. Надежд было много, а результаты — почти нулевые. В чем дело: мы ошиблись в выборе направления развития или в исполнителях? Надо «тряхануть» личный состав и посмотреть, кто и как там работает.

5. К старту готовы? Фирма заработала средства и теперь намерена сделать мощный рывок. Достаточно ли собственных трудовых ресурсов (кадрового потенциала)? На кого будем возлагать надежды? И сколько специалистов придется добирать с рынка труда?

6. Замещение «высокой» вакансии. Раньше у нас Иванов руководил целым направлением (четыре отдела), да вот — переманили в другую фирму. Кто придет на замену? Есть выбор из четырех кандидатур, нынешних начальников отделов. А может быть, никто из них не достоин, а лучше взять перспективного менеджера совсем из другого подразделения?

7. Новая метла. У компании сменились владельцы, что, как правило, у нас означает смену менеджмента. Вы — новый управляющий трудовыми ресурсами (или старый, если повезло). Кого следует уволить, а кого оставить? Кого переместить?

Есть еще один резон, который относится к большинству наших деловых организаций, но достаточно редко осознается менеджментом, в том числе и кадровым. Сотрудникам необходима обратная связь о результатах их работы. Многие с грехом пополам представляют себе (далеко не всегда правильно), что о них думает непосредственный начальник. А что думает обо мне компания? В чем мне стоит изменить свое поведение, каких новых горизонтов достичь, чтобы сделать карьеру?

Если вы решили, что этим заняться стоит, а руководство компании вас поддерживает (оценка персонала — это как раз такое дело, в котором вы без его прямого содействия ничего не сделаете), то для начала следует спланировать мероприятие по следующей схеме:

Цели и ожидаемые результаты:

● Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала?

● Как должны выглядеть итоговые результаты?

● В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось?

Ресурсы, сроки и технологии:

● Кто будет участвовать в проведении оценки?

● Сколько рабочего времени и в каком режиме это займет?

● Какими методиками будем пользоваться? Есть ли они в нашем распоряжении?

● Если нет, кто и когда будет их разрабатывать?

Обратная связь и кадровые решения:

● В какой форме результаты аттестации (оценки) будут доведены до сотрудников?

● Кто и в каком порядке будет принимать решения?

● Как будут реализовываться результаты?

Цели и результаты оценки следует описывать в форме, близкой к той, в которой выше были сформулированы причины. Не надо лозунговых выражений, вроде «укрепление», «усиление», или, хуже всего, «совершенствование» (типичное слово из «совковой» лексики: если мы совершенствуем, значит, у нас все совершенно, надо только сделать еще совершеннее). Пример нормальной постановки вопроса: «выявить среди менеджеров перспективных кандидатов на вакансию начальника отдела».

Обязательно объяснить самим себе, в каком случае мероприятие будет считаться успешно проведенным. Сравните две формулировки:

● «Цель — улучшить кадровый состав предприятия».

● «Цель — сократить управленческий персонал предприятия не менее чем на 20%».

Согласитесь, что в первом случае позитивной и проверяемой оценки результата нашей работы нет и быть не может (в любом случае можно спорить, «улучшился» состав или нет), а во втором — пожалуйста.

Ресурсы, сроки и технология — самый сложный комплекс вопросов. Начинать надо на самом деле с технологии проведения оценки.

Примеры таких технологий вы легко найдете в учебниках. Здесь я хотел бы обратить внимание вот на что: универсальных методик нет и вам придется по крайней мере дорабатывать найденное, а то и создавать свой вариант самостоятельно, с опорой на имеющиеся образцы. При этом стоит придерживаться следующих принципов.

Главное — исходить из установленных вами целей. Им должна соответствовать как степень сложности применяемой методики, так и ее «наполнение» (оцениваемые качества и способы оценки).

Далее: максимальная простота и ясность. Любых усложнений следует избегать, всякий раз задавая себе вопрос: «А нельзя ли без этого обойтись? Что мы в результате потеряем?».

Часто подмывает дать количественные оценки вроде школьных: от «плохо» до «отлично», это создает иллюзию объективности. Я, наоборот, считаю, что такие оценки скорее затуманивают суть дела, поскольку не известно, чем руководствовался оценивающий. В таких случаях, если вам так уж хочется, лучше давать четкие текстовые формулировки, раскрывающие, каков смысл той или иной оценки.

Удобно также использовать рейтинги (ранжировки), особенно если существуют прямые количественные выражения результатов труда. Например, менеджеров по продажам можно расположить в порядке возрастания суммы реализованной продукции.

Обратная связь и кадровые решения. Кажется, что это наиболее простая часть, однако это не совсем так. Результаты оценки в любом случае должны доводиться до сотрудников, в отношении которых она проводилась (если они вообще знали о факте проведения оценки, а ведь это не обязательно). Обратная связь необходима, иначе возникает неопределенность, которая никак уж не скажется позитивно на морали в коллективе.

Давайте посмотрим, как эти принципы действуют в конкретных случаях. Все приведенные ниже инструменты я разработал сам, использовал, убедился в действенности и с чистой совестью могу рекомендовать в качестве основы.

Простейший вариант: история с текучестью кадров.

В одной фирме было обнаружено, что высокая текучесть кадров среди персонала явно негативно влияет на бизнес и слишком дорого обходится компании. Проведенный анализ показал, что причиной ухода сотрудников ПСЖ является недостаточно высокая оплата труда. Вместе с тем фирма была довольна далеко не всеми сотрудниками, и цель проведения аттестации была сформулирована руководством так: «выберите, кого сократить, кому повысить зарплату, а кого пока не трогать». Ставилась задача сокращения штатов (среди рядовых сотрудников) не менее чем на 25 — 30%, при том что в результате повышений окладов остальным суммарный фонд оплаты труда не должен был вырасти более чем на 10%.

Оценку предлагалось провести прежде всего силами руководителей подразделений, которые лучше других знают своих подчиненных как с сильных, так и со слабых сторон. В некоторых случаях проводилась «перекрестная» оценка. Каждый из них должен был заполнить оценочный лист согласно инструкции, полный текст которой я привожу ниже.

ИНСТРУКЦИЯ ПО ЗАПОЛНЕНИЮ ОЦЕНОЧНОГО ЛИСТА

Руководство Компании планирует провести в ближайшее время ряд мероприятий по пересмотру размеров и формы оплаты труда сотрудников. Целью является прежде всего поощрение и «закрепление» в Компании наиболее активно и результативно работающих, стимулирование отдачи, а также (частично) — замена слабых и неэффективных.

Для этого Административное управление проводит аудит трудовых ресурсов, в результате которого Компания должна определиться, кому из сотрудников, в какой форме и размерах следует пересмотреть систему оплаты труда.

Просим Вас заполнить прилагаемый оценочный лист на своих подчиненных. Инструкция по заполнению приведена ниже. Кроме того, мы просим Вас дать оценку некоторых сотрудников других подразделений (в том числе, руководящих), с которыми Вам приходится взаимодействовать и о качестве работы которых у Вас должно сложиться впечатление (список — в оценочном листе).

Оценочный лист представляет собой следующую таблицу:

№ п/п: 1

Фамилия сотрудника: Сидоров А.В.

Оценка последствий ухода:

фатально

значительно

нейтрально

Оценка вероятности ухода:

трудно представить

маловероятно

нейтрально

не исключено

вероятно

Целесообразновть стимулирования для увеличения отдачи:

положительно

нейтрально

отрицательно

Итоговая оценка:

1 2 3 4 5

Очередность:

1 2 3

Комментарии:

Работает давно, успешно, в полную силу. Стоит увеличить постоянную часть зарплаты.

● Для каждого сотрудника (список дан в таблице) подчеркните формулировку своей оценки по каждой позиции (как показано на образце). Детальная расшифровка формулировок дана ниже.

● Оценку следует проводить в порядке «сверху вниз», то есть сначала одну позицию для всех сотрудников, затем следующую и так до конца (а не «слева направо», то есть все позиции для одного сотрудника, потом — для следующего и т. п.). Такой способ заполнения увеличивает объективность оценки.

● Помните, что сам факт заполнения Вами оценочных листов, и тем более — данные Вами оценки являются коммерческой тайной, разглашение которой среди сотрудников может привести к серьезным последствиям.

● Данные Вами оценки не являются окончательными. Они послужат основой для сравнения с мнением руководства Компании, а также с оценками других руководителей, привлеченных к аудиту трудовых ресурсов, а в конце концов — для анализа общих затрат Компании на предполагаемые мероприятия. В любом случае итоговые предложения администрации будут согласованы с Вами как с руководителем подразделения.

Расшифровка оценочных позиций

1. Оценка последствий ухода сотрудника из Компании:

до какой степени данный сотрудник ценен (незаменим) на своем месте? К каким последствиям может привести уход этого сотрудника?

Варианты оценок:

● «фатально» — сотрудник представляет особую ценность, его уход привел бы к значительным затруднениям и потерям; найти полноценную замену практически невозможно.

● «значительно» — сотрудник ценен для Компании, его уход привел бы к сбоям и потерям, поиск замены и освоение участка потребуют времени и усилий. Другой вариант — сотрудник является носителем ценной информации, утечка которой «на сторону» не желательна.

● «нейтрально» — сотрудник достаточно ценен, в принципе терять его не хотелось бы, но в случае ухода серьезных потерь и сбоев не предвидится; замену можно достаточно быстро подготовить.

● «незначительно» — уход сотрудника стал бы практически незаметен; замена не представляет сложности (а может быть, и не потребуется, так как его обязанности можно перераспределить между другими).

● «желательно» — для Компании было бы лучше, если бы данный сотрудник ее покинул.

2. Оценка вероятности увольнения — насколько вероятно, что сотрудник покинет Компанию по собственной инициативе или личным обстоятельствам?

Варианты оценок:

● «трудно представить» — сотрудник давно работает, лоялен, привязан к Компании; увольнение крайне маловероятно и может быть связано только со сверхординарными личными обстоятельствами.

● «маловероятно» — нет заметных признаков или причин, по которым сотрудник мог бы уволиться. Другой вариант: с личными данными этот сотрудник, скорее всего, не найдет себе лучшего места на рынке труда.

● «нейтрально» — сложно дать оценку.

● «не исключено» — есть основания полагать, что сотрудник может быть не доволен работой и сравнительно легко с ней расстанется при благоприятных обстоятельствах.

● «вероятно» — явно недоволен, ищет другую работу.

3. Целесообразность стимулирования для увеличения отдачи: будет ли сотрудник работать лучше, если привязать оплату его труда к результативности и качеству, и хотим ли мы этого?

Варианты оценок:

● «положительно»: однозначно будет, и мы этого хотим.

● «нейтрально» — сложно дать оценку.

● «отрицательно» — вероятно, что не будет (или нам это безразлично).

4. Итоговая оценка

Каждый из оцениваемых сотрудников должен быть отнесен к одной из следующих групп:

1. Ценные сотрудники, которых следует дополнительно закрепить. Им предлагаются компенсационные планы, подчеркивающие признание Компанией их заслуг: повышение базовой зарплаты, прогрессивка, квартальная премия, социальный пакет (все перечисленное — в строго индивидуальном наборе, с учетом личных потребностей).

2. Перспективные сотрудники (работают не достаточно долго, но представляются ценными в будущем), а также возможные «выдвиженцы» из числа «старых» сотрудников. Им предлагаются компенсационные планы, прежде всего задающие «целевую функцию роста» (ближайшую карьерную перспективу).

3. Сотрудники, которых Компания не хотела бы терять, но не вполне удовлетворена их работой. Предлагается пересмотр компенсационного пакета с высокой долей «прогрессивки» или премии (переменной части, зависящей от результатов).

4. Сотрудники, для которых нецелесообразно что-либо менять (имеющийся компенсационный пакет удовлетворителен или недавно изменялся в сторону улучшения).

5. Посредственные и неперспективные сотрудники. Готовить плановую замену.

5. Очередность — учитывая, что Компания не в состоянии одновременно провести пересмотр системы оплаты всех сотрудников, в каком порядке следует проводить изменения, предложенные в п. 4:

1. — в первую очередь;

2. — во вторую очередь (ориентировочно, конец октября — ноябрь);

3. — в последнюю очередь (ноябрь — декабрь).

6. Комментарии — поясните данные Вами оценки.

***

В этом примере мы имеем сразу несколько интересных моментов.

Во-первых, обратите внимание, что процедура оценки упрощена до минимума. От оценивающих не требовалось какой-либо детализации кроме краткой расшифровки в разделе «комментарии». Это соответствует целям проведения аттестации.

Во-вторых, такая сверхупрощенная форма позволила использовать единый формат оценочного листа применительно ко всем подразделениям, без учета их специфики.

В-третьих, хотя по некоторым позициям использовались балльные (количественные) оценки, для каждой из них в инструкции дана детальная качественная расшифровка.

Несколько слов о процедуре проведения оценки. Естественно, что руководители подразделений были заранее оповещены, после чего был составлен график. Каждый из оценивающих заполнял лист индивидуально, наедине с представителем ОК, ответственным за проведение аттестации. Последний должен был не только помочь в заполнении оценочного листа (как он ни прост, всегда возникали вопросы), но и предотвратить ситуации, когда руководители подразделений могли бы дать оценку в стиле «а у меня все хорошие и работают одинаково». Естественно, что представитель ОК был проинструктирован никак не влиять своим мнением на оценку того или иного сотрудника, а лишь помогать и разъяснять непонятное.

По результатам заполнения оценочных листов была составлена общая картина по компании с учетом всех предполагавшихся кадровых изменений. Далее были проведены встречи с руководителями всех подразделений, на которых с ними обсуждались предложения администрации по персоналиям, сделанные на основе проведенной аттестации.

До рядовых сотрудников результаты доводились дифференцированно, учитывая, что они не знали о проведении аттестации. В отношении тех, кого решено было сократить, были выполнены все процедуры, соответствующие КЗОТ, а также приняты специальные меры для того, чтобы избежать недоброкачественных увольнений. С рядом перспективных сотрудников были проведены индивидуальные собеседования совместно с руководителями подразделений, где давалась оценка их работе и объявлялось о повышении заработной платы.

Бывают, однако, ситуации, когда такие простые технологии недостаточны. Следующий пример, как я обещал в главе «Самые обыкновенные профессии», посвящен такой тонкой теме, как оценка маркетологов. Думаю, что предложенную здесь методику можно адаптировать и для оценки других специалистов.

Оценка квалификации специалистов: маркетологи

История была такова: компания хотела создать отдел маркетинга, но не очень представляла себе, как, поскольку раньше такого опыта не было. Избрали самый очевидный вариант: найти сильного специалиста и дать ему сформировать отдел по собственному разумению (а там посмотрим). Отдел кадров последовательно предложил троих кандидатов, казавшихся подходящими, но никто из них не выдержал испытательного срока. Несмотря на блестящие резюме и отзывы с прежних мест работы. При этом через руки кадровой службы прошло и несколько кандидатур, которые «не тянули» на роль первого лица, но в целом могли бы рассматриваться на должности специалистов отдела маркетинга.

Наконец стало ясно, что компания, в первую очередь — ОК, просто не умеет оценивать маркетологов. Особенно часты были случаи, когда благоприятное впечатление производили люди «нахватанные», обладающие неплохой теоретической подготовкой, но решительно не умеющие работать практически.

Для решения задачи создали «консилиум» из сотрудников компаний, более или менее разбирающихся в вопросе, а также руководителей подразделений, способных внятно объяснить, чего они ожидают от будущего отдела маркетинга.

В результате была создана таблица, в которой для каждого из профессионально важных качеств специалиста давались 4 развернутых варианта оценки. При этом отдельно оценивались знания (раздел 1) и практический опыт (раздел 2).

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

для оценки квалификации специалистов Отдела маркетинга и кандидатов для работы

оценки: А — не соответствует требованиям, Б — соответствует при прочих благоприятных показателях, В — соответствует требованиям, Г — полностью соответствует требованиям.

1. Базовая подготовка

1.1. Теоретическая подготовка

А. Знает общеупотребимые понятия, но не разбирается в их значении

Б. Ориентируется в понятиях в пределах учебников

В. Знает все основные понятия, умеет правильно ими оперировать

Г. Легко оперирует понятиями, начитан, следит за источниками (книги, журналы, Интернет)

1.2. Владение аналитическим инструментарием (на уровне программ MS Office)

А. Умеет запускать программы, печатать, делать примитивные вычисления и сортировки, но не более того

Б. Владеет базовыми навыками обращения с офисными программами, но теряется при выполнении непривычных задач

В. Легко ориентируется, владеет большим набором функций, соображает, какие и когда надо применять

Г. Абсолютно ориентируется, самостоятельно разбирается в незнакомых задачах и функциях; владеет программами класса SPSS, MS Project и др.

1.3. Умение добывать информацию, обращаться с Интернетом, базами данных и справочниками

А. Имеет чисто теоретические представления, реального опыта нет

Б. В Интернете ориентируется слабо; не знает основных поисковых сайтов. Затрудняется в формулировке запросов в БД

В. Способен самостоятельно сформулировать запросы в Интернет и БД

Г. Большой опыт работы, легко ориентируете в Интернете, может сравнить по качеству разные сайты. Способен самостоятельно вести поиск по БД, формулировать запросы в соответствии с поставленной информационной задачей

1.4. Аналитические способности: решение стандартных маркетинговых задач, способность формулировать свои мысли

А. С трудом понимает смысл задачи, выдает неверные или слабые решения

Б. Приходит к верному решению задачи, но затрудняется в формулировках своих мыслей

В. Точно понимает смысл задачи, выдает грамотные решения

Г. Легко понимает смысл задачи, четко и логично переформулирует, выдает грамотные решения с элементами творчества

2. Реальный опыт работы, практические навыки

2.1. Умение практически планировать маркетинговые мероприятия

А. Есть знание на уровне учебника, но никаких практических навыков

Б. Имеется небольшой опыт и знания, достаточные для быстрого обучения

В. Есть конкретный опыт планирования и проведения маркетинговых мероприятий (на уровне участия в группе)

Г. Способен наметить обоснованный реалистичный план; имеет опыт самостоятельного планирования и организации маркетинговых мероприятий

2.2. Умение выбирать и комбинировать релевантные источники информации в соответствии с задачей

А. Называет источники информации, но не может сравнить их между собой и объяснить свой выбор (или выбор явно неправилен)

Б. Называет источники информации, но выбирает «по шаблону», не соотнося с особенностями задачи

В. Способен подобрать источники информации в соответствии с задачей и внятно обосновать свой выбор

Г. Разумно выбирает источники, четко обосновывает выбор, подходит творчески в зависимости от задач

2.3. Личные контакты, связи в организациях, владеющих нужной информацией

А. Не имеет

Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет; не может объяснить, где и какие данные можно получить

В. Представляет себе спектр организаций, владеющих информацией, имеет сеть личных контактов

В. Хорошо знает нужные организации, имеет большую сеть контактов, включая неформальные отношения

2.4. Умение получать маркетинговую информацию от первоисточников (опрос, анкетирование и др.)

А. Имеет чисто теоретические представления

Б. Может сформулировать вопросы к первоисточникам в соответствии с задачей, но делает ошибки, снижающие эффективность

В. Способен самостоятельно выбрать методику опроса, сформулировать вопросы в соответствии с задачей

Г. Способен полностью самостоятельно спланировать, получить и проанализировать результаты опроса

2.5. Практическое владение методиками анализа маркетинговой информации

А. Не знает основных методик

Б. Знает названия основных методик, но затрудняется в выборе и обосновании; плохо представляет себе их практическое значение и технологию («надо что-то с чем-то прокоррелировать»)

В. Владеет базовым набором методик статистического анализа

Г. Хорошо владеет методиками, легко объясняет свой выбор инструмента, руководствуясь принципом разумной достаточности

2.6. Умение делать практически значимые выводы из результатов маркетинговых исследований

А. Не может перевести практическую задачу в исследовательскую, не понимает практического смысла полученных результатов

Б. Имеет представления о практическом значении результатов исследования, но рассуждает наивно или «книжно»

В. Умеет перевести практическую задачу в формат исследовательской, четко объясняет значение результатов

Г. Хорошо понимает потребности практики, способен полностью самостоятельно поставить задачу, в том числе «за заказчика», и выдать обоснованное решение

2.7. Знание товарных групп и рынков Компании

А. Не имеет представления; занимался ТНП и/или другими близкими рынками (или вообще не имеет опыта работы на рынке)

Б. Имеет слабые представления, но способен быстро набрать нужный «багаж»

В. Знает близкие по сути рынки, может легко разобраться

Г. Знает товарные группы, основных поставщиков и потребителей

В основу разработки этой методики были положены принципы, применяемые в США и Великобритании в работе так называемых центров экспертных оценок (ЦЭО). Кандидатам для работы давались практические задания, в ходе выполнения которых им выставлялись оценки по таблице типа приведенной выше. Вот примеры таких вопросов и заданий.

1. Какие маркетинговые исследования проводились Вами лично (или в составе коллектива)? Каковы были цели работы? Удалось ли их достичь? Какими методами Вы пользовались? Какие практически значимые рекомендации были даны? Получили ли они подтверждение на практике?

2. Приведите пример сегментации рынка (дать варианты рынков, знакомых и не знакомых оцениваемому специалисту). Почему Вы выделяете именно эти сегменты? Что это дает? Какие иные варианты можно предложить?

3. Какими основными программами Вы пользуетесь? Примеры конкретного использования в решении задач.

4. Какими статистическими функциями Вы умеете пользоваться? Где и как их целесообразно применять?

5. Какую периодическую литературу по специальности Вы читаете? Какие работы по маркетингу читали в последнее время? Какими сайтами Интернета по специальности Вы пользуетесь? Сравните их достоинства и недостатки.

6. Вам необходимо составить список предприятий, потребляющих … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту). Какими источниками Вы будете пользоваться (дать конкретные названия). Обоснуйте свой выбор. Сколько Вам потребуется времени для поиска?

7. Вам необходимо узнать объем потребления … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту) в определенном регионе (РФ или ближнее зарубежье). Расскажите, как Вы это будете делать. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок? Сколько времени Вам потребуется для этого?

8. Задача: оценить предполагаемый эффект от увеличения цены на продукт компании. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок?

9. Вам необходимо выяснить объемы потребления такого-то материала на ряде предприятий. К кому Вы будете обращаться? Сформулируйте свое обращение. Как Вы намерены обобщать и анализировать полученные результаты?

10. С какими внешними организациями — поставщиками информации Вы имели дело? Назовите их достоинства и недостатки.

Первоначально в процедуре участвовало несколько человек (из числа разработчиков методики), но через некоторое время с ней стали справляться и работники отдела кадров. Что произошло? До этого они просто не знали, на что обращать внимание и как оценивать результаты. Таблица дала им простые и понятные реперные точки, и они быстро научились оценивать реальный уровень кандидатов. Если оценки были положительными (примерно один случай из четырех), кандидат допускался на следующий «уровень» отбора.

Эту технологию оценки удобно применять, когда от отдела кадров при отборе кандидатов требуется проверять их профессиональную квалификацию, то есть знания и навыки в областях, в которых сами кадровики не обязаны разбираться. Это делается, чтобы не тратить слишком много драгоценного времени других сотрудников компании, отсеивая заведомо слабых претендентов.

Ее слабое место — в необходимости привлечения для разработки грамотных специалистов. Хорошо, если они есть в компании, а если нет? Тогда вам придется обращаться к людям со стороны или штудировать учебники. Или, как в нашем случае, создавать для разработки «панель экспертов», способную создать нужный инструмент коллективным разумом.

В целом прибегать к подобным технологиям имеет смысл, если у вас большой поток кандидатов на вакансии, для которых необходима предварительная оценка квалификации, чего не в состоянии сделать сотрудники кадрового аппарата. Если кандидатов и вакансий мало, вполне достаточно проводить оценку силами специалистов — «предметников».

Самый сложный случай: оценка менеджеров

Здесь речь пойдет о ситуациях, когда необходимо дать всестороннюю оценку сотрудника, включая моральные, деловые, личные и профессиональные качества. Понятно, что идеальных людей не бывает: кто-то сильнее в одном, кто-то в другом. Однако бывают случаи, когда важна детальная интегральная оценка, а общее суждение «нравится — не нравится» вряд ли может привести к квалифицированному кадровому решению.

Типичный случай — оценка менеджеров (не манагеров, а именно менеджеров, то есть руководителей подразделений и коллективов) с целью решения о должностном соответствии, целесообразности продвижения «вверх», «по горизонтали» , а то и «вниз».

Для таких случаев я разработал еще одну методику, предлагаемую вашему вниманию. Это — оценочный лист, отражающий в общей сложности 19 качеств, разбитых на 4 группы.

Оценочные суждения формулировались по возможности конкретно, не сводясь к примитивному «хорошо — плохо». Критерий оценки довольно прост: может ли оценивающий привести факты, подтверждающие его мнение?

В других случаях, хотя оценка дана в столбце «Положительно», ей можно дать неоднозначную трактовку (например, п. 2.1: «Трудоголик, работает на износ», — а так ли это хорошо?). Однако в таком деле, как оценка людей, полностью стройную логику выдержать, я думаю, невозможно.

Предлагаемый вашему вниманию лист — это основа для оценки. Ответы даются на специальном бланке, прилагаемом далее. Это удобно, поскольку позволяет сразу, одним взглядом охватить общую тенденцию к положительным, нейтральным или негативным оценкам. В бланке галочками отмечаются поля, соответствующие выбранным оценочным суждениям.

Важный вопрос: а судьи кто? Как правило, при оценке менеджеров мы привлекали несколько человек: 2-3 равных по положению и хорошо знающих (контактирующих) по работе; непосредственного руководителя и, возможно, одного или нескольких членов коллектива, мнению которых имели основания доверять. Общая оценка дается на том же бланке ответов (см. ниже), в клетках которого выставляется количество случаев выбора соответствующих оценок.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

для аттестации специалистов и руководителей подразделений.

(оценки А, Б — отрицательные, В — нейтральная, Г, Д — положительные)

1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

1.1. Лояльность компании

А. Вызывает серьезные сомнения: явно не доволен или «смотрит на сторону»

Б. Человек, явно ставящий личные цели превыше всего: лоялен, пока ему это выгодно

В. Нет проявлений нелояльности к компании

Г. Лояльность не вызывает сомнений

Д. Абсолютно и несомненно «свой человек»

1.2. Честность, личная порядочность

А. Ряд поступков заставляет сомневаться в честности

Б. Человек достаточно порядочный, но в отдельных случаях может лукавить, искажать или скрывать факты

В. Нет явных проявлений нечестности, непорядочности

Г. Честность и порядочность не вызывают сомнений

Д. Полная честность и порядочность подтверждены многочисленными фактами

1.3. Разделение ценностей фирмы

А. Ряд поступков заставляет сомневаться в том, что человек разделяет ценности фирмы

Б. Человек «себе на уме», трудно понять, насколько разделяет ценности фирмы

В. Нет оснований сомневаться в том, что человек разделяет ценности фирмы

Г. Разделяет ценности фирмы

Д. Является одним из главных носителей и проводников ценностей фирмы

1.4. Склонность к командной работе

А. Ярко выраженный индивидуалист; все вопросы пытается решать прежде всего в собственных интересах; склонен к интригам и политиканству

Б. Не склонен к открытому общению с коллегами в интересах общего дела; стремится к «кулуарным договоренностям»

В. Нет претензий к способностям и склонностям к командной работе

Г. Склонен к «командной игре»; стремится решать вопросы коллегиально, умеет идти на компромиссы ради общего дела

Д. Ярко выраженный «командный игрок»; всегда стремится решать вопросы в общих интересах, совершенно не склонен к «закулисным играм»

2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

2.1. Отношение к делу, работоспособность

А. Работает ниже собственных возможностей, явно не склонен перетруждаться

Б. Бывают спады активности, влияющие на результативность

В. Трудоспособность удовлетворяет должностной позиции и задачам

Г. Трудоголик, работает на износ

Д. Высокая работоспособность; полностью выкладывается

2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника

А. Систематически не выдает результатов. Судя по всему, вообще ничего не способен довести до конца

Б. Продуктивность неровная: иногда добивается результатов, иногда — нет

В. Личная продуктивность удовлетворительна

Г. Продуктивен: как правило, выдает результат

Д. Чрезвычайно продуктивен. По результатам — один из лучших

2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность

А. Стремится по возможности уклониться от ответственности; умеет придумывать оправдания. Дела, за которые отвечает, легко может не выполнить, поэтому ему лучше вообще ничего не поручать

Б. Берет на себя ответственность, однако нередко не выполняет принятых обязательств

В. Уровень ответственности удовлетворяет должностной позиции и задачам

Г. Ответственный человек. Принятые на себя обязательства выполняет; в иных случаях не ищет оправданий

Д. Чрезвычайно ответственный человек. По своей инициативе принимает на себя ответственность и практически всегда выполняет принятые обязательства

2.4. Способность расставлять приоритеты в работе

А. Практически не способен к самостоятельной расстановке приоритетов

Б. Часто путает приоритеты, занимается второстепенными делами, тогда как главные стоят

В. Способен самостоятельно определять приоритеты, хотя временами нуждается в контроле

Г. Четко понимает стоящие перед ним задачи и умеет самостоятельно расставить приоритеты

Д. Абсолютно четок и полностью самостоятелен в расстановке приоритетов

2.5. Адекватность поступков

А. Человек неадекватен: смысл его поступков зачастую непонятен

Б. Не всегда сам понимает, что и зачем говорит и делает

В. Адекватность в поступках не вызывает серьезных нареканий

Г. Достаточно адекватен в поступках

Д. Абсолютно адекватен

2.6. Самостоятельность

А. Не способен самостоятельно действовать и принимать решения: бегает советоваться по любому пустяку

Б. Способен к самостоятельным действиям и решениям, но слишком часто перестраховывается, спрашивает советов

В. В меру самостоятелен

Г. Самостоятелен и взвешен в решениях: обращается к вышестоящим, только когда вопрос превышает реальную компетенцию

Д. Абсолютно самостоятелен в принятии решений и действиях, в контроле практически не нуждается

2.7. Отношения с окружающими

А. Конфликтная личность, отрицательно влияет на отношения в коллективе

Б. Бывает груб, резок, невнимателен к окружающим

В. Отношения с окружающими не вызывают серьезных нареканий

Г. Нормальные, ровные отношения

Д. Прекрасно вписывается в коллектив, пользуется уважением

3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме

А. Способность абсолютно отсутствует: не может ни грамотно подготовить документ, ни внятно объяснить

Б. Испытывает значительные затруднения

В. Способность выражена в приемлемой степени

Г. Не испытывает затруднений в подготовке документов и устном изложении

Д. Прекрасно излагает мысли, ясно, четко и всегда по делу

3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов

А. Отсутствует; не может оценить экономическую сторону вопроса и не ставит себе такой задачи; делает грубые ошибки в вычислениях и оценках

Б. Не склонен к экономическому подходу, испытывает явные затруднения

В. Экономическое мышление развито в приемлемой степени

Г. Реализует экономической подход в решении основных производственных вопросов

Д. Ярко выражен экономический подход; стремится все просчитать, дает точные количественные оценки. Владеет терминологией и методиками экономического анализа

3.3. Интеллектуальный потенциал

А. Практически неспособен решать сложные задачи, обучаться

Б. Способность к решению задач и обучению явно ниже требований занимаемой должности

В. Интеллектуальный потенциал выражен в приемлемой степени

Г. Способен к творчеству, решению сложных и нестандартных задач, легко обучаем

Д. Высокий интеллектуальный потенциал, креативность, склонность к самообучению

3.4. Профессиональная квалификация

А. Профессиональные знания и навыки абсолютно недостаточны для занимаемой должности

Б. Как специалист слаб; недостает ряда важных знаний и навыков

В. Профессиональная квалификация отвечает требованиям выполняемой работы

Г. Высококвалифицированный специалист

Д. Уровень квалификации выше требований занимаемой должности

4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

4.1. Лидерские качества

А. Практически отсутствуют: не пользуется авторитетом, не стремится возглавить коллектив

Б. Лидерские качества не выражены

В. Обладает достаточными лидерскими качествами

Г. Обладает выраженными качествами лидера

Д. Сильный лидер: люди тянутся к нему, уважают, охотно подчиняются

4.2. Административные способности

А. Никудышный администратор: не умеет ни распределить задачи, ни проследить за выполнением

Б. Как администратор слаб; стремится всю работу делать сам

В. Администраторские способности достаточны для выполняемой работы

Г. Хороший администратор: умеет распределить задачи, оценить результат

Д. Обладает высокими административными способностями, стремится все наладить и упорядочить; распространяет административную культуру

4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов

А. Не умеет ни подбирать людей, ни грамотно расставлять их; совершает грубые кадровые ошибки; в подразделении происходят недоброкачественные увольнения

Б. В подборе и расстановке людей выражен субъективизм, личные пристрастия; руководитель слабо понимает, кто и зачем ему нужен

В. К подбору и расстановке трудовых ресурсов претензий нет

Г. Умеет оценивать и грамотно расставлять сотрудников

Д. Уделяет особое внимание подбору и расстановке сотрудников; знает сильные и слабые качества каждого, умеет их грамотно использовать; следит за трудовыми ресурсами подразделения

4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе

А. В коллективе царит хаос и анархия; руководитель не знает, чем занимаются сотрудники; высокая текучесть кадров и низкий моральный дух среди сотрудников

Б. Коллектив слабо управляем. Постоянно возникают (или есть застарелые) проблемы, от решения которых руководитель самоустраняется. Задачи и планы не отрабатываются

В. Состояние дел в коллективе удовлетворительное

Г. Коллектив хорошо управляем. Проблемы предотвращаются или эффективно решаются руководителем. Задачи и планы полностью отрабатываются

Д. Прекрасно управляемый коллектив, в полной мере решающий комплекс своих задач и не создающий проблем вышестоящему руководству

БЛАНК ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ

Фамилия:

1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

1.1. Лояльность компании А Б В Г Д

1.2. Честность, личная порядочность А Б В Г Д

1.3. Разделение ценностей фирмы А Б В Г Д

1.4. Склонность к командной работе А Б В Г Д

2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

2.1. Отношение к делу, работоспособность А Б В Г Д

2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника А Б В Г Д

2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность

2.4. Способность расставлять приоритеты в работе А Б В Г Д

2.5. Адекватность поступков А Б В Г Д

2.6. Самостоятельность А Б В Г Д

2.7. Отношения с окружающими А Б В Г Д

3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме А Б В Г Д

3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов А Б В Г Д

3.3. Интеллектуальный потенциал А Б В Г Д

3.4. Профессиональная квалификация А Б В Г Д

4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

4.1. Лидерские качества А Б В Г Д

4.2. Административные способности А Б В Г Д

4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов А Б В Г Д

4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе А Б В Г Д

Интегральная оценка должностного соответствия

а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности

б) Занимаемой должности соответствует

в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи

Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста

а) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее

б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях

в) Явно есть потенциал и возможности для роста

При этом мы не ставили себе специальной задачи дать четкие и однозначные оценки (по числу баллов, например). Попробуйте пару — тройку раз применить эту методику, и вы убедитесь, что это и не нужно.

Большой разброс оценок означает, что среди оценивающих нет единого мнения. А может быть, они просто не так хорошо знают человека, как вы предполагали.

Небольшой сдвиг (например, один дает какому-то качеству оценку «В», а другой — «Г») ничего не значит, кроме того, что один из оценивающих более смел в суждениях, чем другой, или лучше знает оцениваемого.

В случаях, когда разные оценивающие по одному и тому же качеству дают сильно различающиеся варианты (один — «Положительно», другой — «Отрицательно»), следует попросить их пояснить свою точку зрения, опять же, на фактах и примерах.

Ну, а если сотрудники единодушно дают оценки, сдвинутые вправо или влево, — то выводы очевидны.

Эта методика неоднократно применялась нами для разных целей и показала свою работоспособность.

Самый забавный случай ее применения был такой: руководитель компании дал оценку своих непосредственных подчиненных, а потом радостно заявил: «Ну вот, теперь я наконец сам знаю, что о них думаю!»

Другой случай был гораздо более драматичным. Одна дама, достаточно высокопоставленный сотрудник компании, обладала прекрасной способностью к личному пиару.

То есть здорово умела предстать перед начальством с выгодной стороны. При этом заработав самое негативное отношение со стороны как других руководителей, так и собственных подчиненных. Поскольку основным приемом было тривиальное, хотя и убедительное, сваливание своих оплошностей на других.

Вся эта информация, само собой, приносилась членами коллектива в отдел кадров. А генеральный и слушать ничего не желал.

Дело кончилось тем, что доведенный «до ручки» Управляющий персоналом попросил оценить Мадам по этой методике нескольким сотрудникам, пользовавшимся у генерального большим доверием. Оценки сгруппировались по большинству позиций где-то между «А» и «Б». Высшей оценкой было «В», то есть «нейтрально»… Ознакомившись с результатами, Генеральный сделал свои выводы… и через неделю Мадам в компании уже не было.

Оценка работы подразделений

До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.

В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес-подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).

Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.

На определенном этапе такая задача встала передо мной, когда выяснилось, что с ростом фирмы инфраструктура по численности и по затратам на ее содержание стала приближаться к производящему сегменту. В компании все чаще стали раздаваться голоса о «бюрократизации», слишком большом количестве «объедающих фирму» сотрудников. Да и претензий к качеству работы инфраструктуры было немало.

В такой ситуации отдельные высказывания недовольных — не критерий истины. Мало ли, кому что не нравится, тем более что руководители инфраструктурных подразделений на каждый отдельный упрек давали вполне внятные ответы. Нужно было получить общую картину по организации.

Сделали так. На одной из еженедельных «оперативок», куда собираются все руководители среднего звена (более 30 человек), провели коротенькое анкетирование. Форму анкеты прилагаю:

ЛИСТ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Оценки: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — неудовлетворительно; 0 — не знаком с работой подразделения

1. Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

2. Юридический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

3. Технический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

4. Административно-хозяйственный отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

Если вы захотите провести у себя что-то подобное, при составлении анкеты рекомендую следующее.

В нашем случае анкета раздавалась и заполнялась в групповом режиме (кстати, все заняло не более 10 минут). Поэтому инструкция по заполнению была выдана в устной форме. Если вы будете проводить анкетирование индивидуально, например, на рабочих местах, то инструкцию надо обязательно написать в анкете, включая цели проведения опроса.

Оценки — от 5 до 2. Такая система оценок очень удобна, потому что всем заполняющим хорошо знакома со школьных времен. Ничего не надо пояснять: «пятерка» — она и есть «пятерка», а «тройка» — «тройка». Заметьте: если бы я дал более корректную, на первый взгляд, шкалу от 1 до 4, объяснений наверняка потребовалось бы больше.

Зачем нужна «нулевая» оценка? Она обязательна, потому что респондент должен иметь возможность ответа «не знаю» или «затрудняюсь ответить». Иначе ответ будет дан «наобум» и исказит картину. Кстати, в нашем случае «нулей» среди ответов было примерно 15-20%, а это уже статистически значимо.

Пункт «Ваши пожелания подразделению» — единственный «открытый» вопрос в этой анкете, он же — самый содержательный. Оценка — оценкой, надо ведь еще понять, за что она выставлена!

Обработка такой анкеты: просто подсчитываете (с помощью любимого MS Excel) средние баллы. Важно: нулевые ответы не учитывать! Они означают не «самую низкую» оценку, а отказ от ответа. То есть для получения среднего сумму баллов по каждому пункту надо делить не на число респондентов, а на количество «ненулевых» оценок на каждый пункт.

Вот что получилось в нашем мини-исследовании (в таблице даны средние баллы).

Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,4

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,7

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,5

Юридический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,5

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,7

Технический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 3,5

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 3,3

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 3,1

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 3,2

Административно-хозяйственный отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,1

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,6

Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,2

И еще — две страницы пожеланий и комментариев.

Сразу замечу: руководители подразделений фирмы оказались достаточно лояльными к инфраструктуре: «двоек» практически не было. В ряде случаев (в отношении Отдела управления трудовыми ресурсами и Юридического) давались комментарии «Одно удовольствие с ними работать», «Так держать!» и подобные.

Как видно из таблицы, действительно «проблемным» оказался технический отдел (вы уже поняли, что речь идет о пресловутых айтишниках). Здесь и оценки ниже на балл, и комментарии вроде: «Программы для человека, или человек для программ?», «Не реагируют на просьбы „внутренних клиентов“» и прочее. Обратите внимание, самой низкой оценки (3,1) отдел удостоился по позиции «Вежливость и корректность в отношении „внутренних клиентов“»: это о многом говорит!

Вывод: идея общего недовольства инфраструктурным сегментом в компании оказалась неверной в отношении большинства отделов, кроме технического. В отношении него у сотрудников есть серьезные претензии, и менеджменту следует предпринять усилия, чтобы скорректировать работу отдела.

***

Я предлагаю вам не только попробовать эти методики в действии, но и смело вносить в них свои модификации. Был бы рад получить критические оценки и замечания.

 

СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ

Глава, из которой читатель впервые (в этой книге) поймет, что такое звериный оскал капитализма. А заодно выяснит, стоит ли компании заниматься «внутренней благотворительностью»

Социальный пакет — это совокупность услуг (или товаров), предоставляемых работодателем работнику как часть компенсации за труд помимо заработной платы. Сюда относятся также меры, принимаемые компанией для улучшения условий труда, предоставляемые льготы, компенсации и социальные гарантии.

Возникает резонный вопрос: «Почему надо оказывать какие-то услуги работникам, если они зарабатывают достаточно, чтобы приобрести их сами, кому что нужно?» Или, что более часто, причем как у работодателей, так и у работников: «Почему просто не выдать премию деньгами?»

Многие отечественные предприниматели считают поэтому социальный пакет данью зарубежной моде. Тем не менее эта мода все усиливается, и вы вполне можете столкнуться с ситуацией, когда вас (а кого же еще?) попросят его разработать. Вот тут-то и понимаешь взаимосвязь психологии с экономикой…

В действительности социальный пакет — столетием отработанный, прекрасно действующий инструмент в руках работодателя для манипулирования наемной рабочей силой в целях повышения рентабельности предприятия. Только надо уметь им грамотно пользоваться.

На поставленные «резонные вопросы» есть два ответа.

Первый, наиболее пропагандируемый и известный.Социальный пакет — прекрасное средство «внутреннего PR», повышающее преданность работников компании, вызывая у них ощущение заботы.

Этого не стоит недооценивать. Действительно, работники склонны радоваться подобным моментам «человеческих» (не денежных) взаимоотношений, ценить их, хвастаться, «как нас ценит фирма». В современных российских условиях возникает еще один важный момент: фирма, заботящаяся о персонале, демонстрирует свою устойчивость на рынке и расчет на длительную перспективу. Это особенно важно именно сейчас, когда стабильность становится одним из самых ценимых работниками качеств рабочего места. Это же увеличивает ее привлекательность для кандидатов на работу.

Второй — всячески скрываемый, зато более правдивый, чем первый. Социальный пакет — способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала.

Выплаченные деньги (см. второй вопрос) могут быть потрачены на что угодно: развлечения, выпивку, семью и т. п. Вместо этого компания вручает работнику часть заработанных средств не деньгами, а в виде целевой услуги, заведомо направленной на поддержание его ресурсов как рабочей силы. Пример: прививки от гриппа за счет фирмы при условии неоплаты больничных листов отказавшимся (чтобы меньше болели). Развитие темы: оплата путевок в лагеря для детей на каникулах мамам, работающим в фирме (чтобы думали о работе, а не о том, что там поделывают дети).

Социальный пакет приобретает смысл в средних и крупных фирмах с количеством сотрудников от 150-200, в которых:

а) коммерческий результат зависит от работоспособности и вклада многих, сравнительно низкооплачиваемых людей (а не нескольких «звезд», которым просто можно давать большие премии);

б) иерархическая структура приводит к «отчуждению» нижних и средних слоев от интересов фирмы: сотрудники воспринимают компанию не как «семью» или «свою команду», а как всего лишь очередное место работы, которое можно сменить на лучшее;

в) текучесть кадров наносит компании урон, и есть смысл «привязывать» сотрудников за счет благ, которых они не получат в другом месте (пример: «Я пашу на заводе за гроши, только чтобы дали квартиру»).

Важно отметить, что социальный пакет в отличие от премиальной системы не стимулирует персонал к более высоким результатам. Цель соцпакета — скорее предотвращение негативных тенденций, чем стимулирование позитивных. Работники не начинают больше стараться из-за того, что фирма ввела талоны на питание. Зато они меньше времени тратят на перерывы; не простужаются, бегая по улицам в столовую; не травятся в сомнительных забегаловках; в конце концов, просто избегают ущерба здоровью из-за неправильного питания.

Таким образом, социальный пакет — предмет тщательного конструирования, в основе которого должно лежать утвержденное руководством «техническое задание» в виде целевых установок и граничных условий, отражающих реалии фирмы. Многие «очевидные» нововведения могут оказаться не только не полезными, но и вредными (демотивирующими).

Мне пришлось столкнуться с ситуацией, когда среднее управленческое звено компании (руководители отделов) обсуждало целесообразность заключения договора с соседним кафе на организацию питания сотрудников с полной или частичной оплатой за счет фирмы. К удивлению автора идеи (естественно, менеджера по персоналу), она вызвала однозначно негативную реакцию и была провалена.

Вот основной аргумент: «У нас половина сотрудников молодые женщины, которые вообще не обедают или обходятся йогуртом. Что же, заставлять их обедать? Или лишить этой льготы, тогда за что? Или компенсировать деньгами, но тогда и другие захотят получать компенсацию вместо обеда!» Второй аргумент: «В этом кафе нормальный обед стоит 90 рублей. Помножим на 24 рабочих дня, получим 2160 рублей. Итак, вы предлагаете всем сотрудникам автоматически поднять зарплату на 70 долларов. А с чего это вдруг? А если не всем — то кому, по какому принципу?»

Вообще говоря, уравниловка или наоборот, выборочное предоставление благ сотрудникам — один из главных «подводных камней» социального пакета, всегда вызывающий в коллективе брожение, кривотолки и чье-то недовольство. Почему многие руководители по здравому размышлению склонны скорее отказаться от него.

Некоторые варианты услуг социального пакета (примеры, известные мне из практики разных отечественных компаний)

Компания 1: Страхование сотрудников от временной потери трудоспособности (за счет фирмы) — оплата лекарств и других расходов. Расходы списываются на себестоимость.

Компания 2: «Абонементное» техобслуживание личного автотранспорта сотрудников сервисным центром (на договорной основе) — качественное, недорогое техобслуживание с гарантией. Сокращение потерь рабочего времени; скидки за счет «абонементного» обслуживания.

Компания 3: Организация и дотирование профилактических медицинских мероприятий: профосмотров, вакцинаций и др. — обеспечение хорошего состояния здоровья. Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала.

Компания 4: Прикрепление к лечебным учреждениям или медицинское страхование — обеспечение хорошего состояния здоровья. Привлекательность фирмы (подробно рассматривается ниже).

Компания 5: Доставка продуктов в офис по оптовым ценам и продовольственных «заказов» и ТНП — дешевые продукты и товары. Сокращение потерь рабочего времени из-за отлучек в магазины.

Компания 6: Дотация на приобретение одежды и обуви (или предоставление фирменной униформы) — сокращение расходов на одежду. Имеет смысл для организаций, принимающих много внешних клиентов, для поддержания имиджа.

Компания 7: Дотации на питание сотрудников или удобная организация питания — обеспечение хорошего здоровья и трудоспособности. Сокращение потерь рабочего времени на обеденные перерывы и из-за заболеваемости.

Компания 8: Компенсация транспортных расходов при проезде на работу и домой — сокращение бытовых расходов. Предотвращение увольнений из-за желания работать ближе к жилью.

Компания 9: Дотации на оплату жилья и коммунальных услуг — сокращение бытовых расходов. Может быть введено индивидуально для ценных иногородних сотрудников как компенсация аренды жилья.

Компания 10: Дотации на лечение и укрепление здоровья в период отпуска (или предоставление путевок в санаторно-курортные учреждения со скидками) — обеспечение хорошего здоровья и трудоспособности. Целевое выделение средств на поддержание работоспособности (предотвращение их экономии сотрудниками на другие, «не интересные» для компании нужды).

Компания 11: Предоставление сотрудникам, имеющим детей, путевок в детские лагеря отдыха — забота о детях. Предотвращение снижения работоспособности родителей из-за хлопот о детях.

Обычно услуги, перечисленные в этой таблице, и исчерпывают представления о структуре социального пакета. Мне, например, пришлось иметь дело с фирмой, где руководство было настроено к соцпакету однозначно негативно, а сотрудники пребывали в уверенности, что его не существует (по крайней мере, так им сообщали при приеме на работу). При ближайшем рассмотрении оказалось, что в этой фирме предусмотрено:

● Предоставление оплачиваемого отпуска новым сотрудникам, прошедшим испытательный срок, ранее чем через 9 месяцев после приема на работу.

● Гибкое рабочее время. Ряд сотрудников работают не в «общем» режиме с 9.00 до 18.00 с обеденным перерывом, а сдвигают (по письменному заявлению и согласованию с руководством) начало и окончание рабочего дня.

● Обучение сотрудников за счет средств предприятия и приобретение учебной литературы.

● Для ряда должностных позиций — предоставление сотового телефона, оплата связи и свободный доступ в Интернет (и то и другое — без привязки к производственной необходимости).

● Предоставление сотрудникам целевых беспроцентных ссуд, например, на приобретение автомобиля.

● Поздравления сотрудников с личными праздниками и подарки от компании.

● Бесплатные прививки от ОРВИ (а тому, кто отказывался, грозились не оплачивать больничных).

● Организация занятий спортом для желающих, оплата спортзала.

● Для ряда должностей — предоставление служебного автомобиля и оплата бензина.

● Для женщин — один оплачиваемый свободный день в месяц для решения известных проблем.

Итого — аж 10 позиций! Ничего себе, нет социального пакета! Теперь при собеседованиях соискателям гордо сообщают, что социальный пакет в фирме есть, и все сотрудники в курсе.

На самом деле в этой фирме (как и во многих других) просто отсутствовало правильное понимание самого смысла социального пакета как инструмента управления трудовыми ресурсами. Почему-то считалось, что «настоящий» социальный пакет — это благотворительность в адрес сотрудников за счет фирмы. А, скажем, сотовый телефон, Интернет и бензин — так это же производственная необходимость… А подарки к праздникам — простая человеческая обязанность.

Между прочим, при подсчете расходов на перечисленные позиции соцпакета оказалось, что компания ежегодно тратит на них более 60 000 долларов.

Так все-таки, вводить на фирме соцпакет или нет? Я, честно говоря, думаю, что придется. Потому что наличие соцпакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей компании, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

Вот некоторые соображения, которые помогут вам при конструировании социального пакета.

1. Услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников как действительно актуальные и нужные. Это позволит избежать упомянутого выше недовольства («вот, сунули подачку… лучше бы деньгами!»).

2. Эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы. В противном случае не понятно, что дает социальный пакет самой фирме (а обычно он требует существенных вложений).

3. Компания должна быть способна предоставлять эти услуги сотрудникам с лучшим соотношением цены и качества, чем предлагает рынок. Чаще всего это делается за счет либо собственных возможностей компании, либо «особых отношений» с фирмами — поставщиками услуг. Иначе действительно непонятно, почему работник должен выбирать то, что предлагает ему фирма, а не то, что ему, возможно, больше нравится.

4. Внедрение социального пакета не должно существенно увеличить затраты компании. В оптимальном варианте затраты должны остаться на прежнем уровне (например, компания способна предложить сотрудникам услуги по цене значительно ниже рынка, а сотрудники приобретают их за свой счет).

5. Социальный пакет должен быть сконструирован так, чтобы у сотрудников не возникало ощущения «несправедливости», распределения благ. Это не означает, однако, что услуги должны распределяться равномерно. Вполне допускается, что сотрудники высокого ранга (или, например, «ветераны» компании) получают благ больше других.

Еще несколько слов о процессе внедрения.

Во-первых, не стоит вводить его разом в полном объеме. Одна из задач социального пакета — создавать у сотрудников чувство заботы компании о них. Через некоторое время введенные вами элементы соцпакета, естественно, станут привычными, перестанут радовать. Вот тут-то самый раз подкинуть еще подарочек… Рекомендуемая частота — где-то раз в полгода.

В ряде случаев имеет смысл разработать долгосрочную программу социального развития компании и обнародовать ее, это уже хороший стимул. Только потом придется выполнять обещанное, иначе работники перестанут вам верить, а это уж совсем никуда не годится.

Во-вторых…

Я не советую проводить по поводу социального пакета каких-либо «общенациональных референдумов».

Как показывает практика, они все равно не дадут вам четкого представления о том, какие элементы соцпакета стоит вводить. Скорее всего, по поводу каждого из них голоса разделятся пополам, а это значит, в любом случае будут «обиженные». А если просто принять волевое решение и опубликовать его, реакция коллектива будет, скорее всего, однозначно позитивной.

В-третьих, еще раз: лучше избегать уравниловки. Морально-психологический эффект для компании будет гораздо большим, если преподнести социальный пакет не как дар администрации, а как заслуженную награду. Например, за стаж работы в фирме. Это послужит стимулом как для «ветеранов» (компания ценит их преданность), так и для «новичков» (увидят перспективу).

В-четвертых, а на самом деле, во-первых: ВСЕГДА СЧИТАЙТЕ ДЕНЬГИ! Социальный пакет — штука не дешевая. Поэтому, конструируя его, каждый раз оценивайте затраты с точки зрения того, нет ли более целесообразного варианта.

На десерт — короткая история, иллюстрирующая эти выкладки.

В одной среднего размера фирме (штатной численностью около 160 человек) обсуждался вопрос о предоставлении сотрудникам услуг медицинского страхования. Первоначально он ставился так:

— Всем или избранным?

— Если избранным, то кому (по какому принципу)?

— Услугами какой страховой организации лучше воспользоваться и по какой из предлагаемых ею схем?

Вопросы поставил лично генеральный, который накануне на одном фуршете узнал от другого генерального, что у того в компании эти услуги используются вовсю.

Ответ был, как говорил М.С. Горбачев, «асимметричным». А именно:

Был проведен маркетинг ДМС, а также платных медицинских услуг («абонентное обслуживание» организаций) по Москве. Оказалось, что без предоплаты никто не работает. То есть болеют твои сотрудники или нет — все равно плати. Причем не важно, будет охвачен весь персонал фирмы или только верхушка, порядок суммы составлял десятки тысяч долларов.

Далее проанализировали статистику заболеваний сотрудников фирмы за последние два года (до этого она просто не велась). Оказалось: в основном (естественно) ОРЗ с бюллетенем на 3-5 дней, один перелом ноги, один острый панкреатит, одно обострение язвы желудка и один инфаркт миокарда. В обоих последних случаях компания оплатила госпитализацию, лекарства и даже реабилитацию в санаторно-курортных учреждениях. Ну, плюс две беременности — но это уже особый случай, никуда не денешься.

Потом посмотрели возрастную статистику. Понятно же, что люди с возрастом чаще болеют. Выяснилось, что на все 150 сотрудников только трое — старше 50.

Наконец, с помощью главного бухгалтера и юрисконсульта компании установили возможные налоговые последствия (была идея, что ДМС позволит снизить налогообложение). Выяснилось: фигвам (извините за вульгаризм).

После всех этих процедур, занявших в общей сложности около недели, Директор по персоналу выдал тот самый «асимметричный» ответ (см. поставленные вопросы):

— всем, проработавшим больше года;

— никакой и ни по какой. Компания способна предоставить эту услугу своим сотрудникам лучше, чем предлагает рынок, и при этом намного дешевле.

Был опубликован приказ по компании, согласно которому сотрудникам оплачивалось медицинское обслуживание, включая госпитализацию, по представлении справок и счетов. Более того, предлагалось ознакомиться в отделе кадров с перечнем медицинских учреждений, куда рекомендовалось обращаться с учетом места проживания (эти данные были получены в ходе маркетингового исследования).

Расчет простой: мы заплатим за 30 руководящих сотрудников 20 000 долларов в год неизвестно за что. А оно надо? Лучше мы сэкономим, а в случае чего (2 случая за 2 года) заплатим по 3000. Ежели, конечно, придется. А у кого ОРЗ — так известно, лечи не лечи, все равно за неделю проходит.

И еще одно соображение: допустим, мы все-таки пошли на ДМС или заключили договора с медучреждениями. То есть ряд сотрудников знает, что за них уже УПЛОЧЕНО. Не пойдут ли они, даже здоровые, полечиться? Естественно, в рабочее время!

Только не думайте, что предыдущий текст — агитация против добровольной медицины. Кому-то она, может, и пригодится. Это всего лишь пример грамотного построения элемента социального пакета.

 

СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК

Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология

Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.

Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата.

В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура, используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.

Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.

Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых научно-практических школ развили и уточнили ее.

Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука успевает отследить и описать эти изменения.

Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.

Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам такое измерение даст?

Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и способное привести людей к уходу из организации.

Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.

1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.

2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!

3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.

4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например, вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана с его успехами и неудачами, и это раздражает.

Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты. И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо много, и это деморализует.

5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после нескольких лет работы гарантируется жилье.

6. Непосредственный руководитель. Для многих он и олицетворяет организацию. Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень существенный морально-психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная песенка:

И финал:

7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к самореализации.

8. Уровень загрузки. Есть, конечно, немало трудоголиков, для которых постоянная погруженность в работу — естественное состояние. Но для многих людей все же существует некий оптимум загрузки. И если обязанности по работе превышают его, человек испытывает хронический стресс, который не может не сказываться на общем чувстве благополучия и на отношении к работе.

9. И наоборот — свободное, время. Для многих работа все же не составляет смысл жизни: есть семья, увлечения и так далее.

10. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне. Этот параметр особенно важен при выборе рабочего места именно сейчас в нашей стране, где экономическая и политическая нестабильность уже воспринимается как норма жизни. Почитайте объявления о поиске работы — все хотят в «стабильную компанию».

11. Комфортность условий работы. Это, конечно, не главный фактор. Вряд ли кто-то станет увольняться, потому что офис уж очень не нравится, при прочих равных. Но вот для соискателя это может быть значимым параметром при выборе из нескольких возможных мест. В Москве и других мегаполисах сюда добавляется еще удобство дороги на работу. Ваш покорный слуга десять лет ездил из Медведково в Ясенево (плюс два автобуса) к девяти утра. Воспоминания не из приятных.

Так, вроде все. Теперь: хотим ли мы измерить, насколько перечисленные факторы удовлетворяют наших сотрудников?

На первый взгляд кажется, что хорошо, когда удовлетворенность работой в фирме высокая, и плохо, когда наоборот. Оказывается, что это не так.

Есть множество предприятий, где удовлетворенность — выше некуда, организационный климат — лучше не бывает… а люди работают спустя рукава.

Это называется феноменом сытого довольства.

Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности, наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати, успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные, предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут уходить из фирмы в более перспективные места. Последствия для коммерческой фирмы, работающей в условиях конкуренции, очевидны.

Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы «застой».

И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов — своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере, люди почувствуют, что их мнения кому-то интересны, а это уже, само собой, повышает уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению организационного климата.

Основным способом изучения организационного климата является анкетирование. Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью. Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее. Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.

Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.

Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, — обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов. Скорее всего, в вашей организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие-нибудь (чаще всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.

Что для этого надо?

● Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на каком-нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях, порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до подчиненных.

● Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы кто-то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов. Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции: «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается где-то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные» для фирмы ответы.

● После завершения обработки и анализа результатов найти приемлемую для компании форму отчетности перед коллективом. Если анкетирование будет проведено, а результаты потом никак не «опубликованы», это вызовет подозрения в том, что «что-то не так». Кроме того, следующий опрос (если вы его затеете) будет восприниматься гораздо менее серьезно.

● Избегать ситуаций, когда какие-либо «оргвыводы» администрации могут интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих подразделениях…

Составление анкеты. На первый взгляд, занятие простое. В действительности — целая технология. Остановимся на наиболее важных моментах.

● Состав вопросов. Оптимальное число — 20-25, не более. Иначе респонденты поленятся заполнять, а вы — замучаетесь обрабатывать. Тут есть золотое правило, не известное новичкам и социологам-любителям: ни один вопрос не должен задаваться «просто так», потому что вам захотелось его задать. Вставляя в анкету любой вопрос, задумайтесь: как вы будете интерпретировать ответы на него? И какие сделаете выводы? Вообще говоря, если без вопроса можно обойтись, то лучше так и сделать.

● Тематика вопросов. По темам вопросы вашей анкеты должны соответствовать описанным выше составляющим организационного климата. Не обязательно — всем, можно выборочным, тем, которые вас волнуют. Плюс те или иные сведения, которые вы хотели бы собрать. Например, в коллективе будируется тема создания общественного органа (вроде местного профсоюза или женского комитета). Можно вставить в анкету соответствующий вопрос, чтобы понять: действительно ли это мнение большинства или инициатива нескольких «особо активных» персонажей.

● Начало — установочные данные (небольшое лукавство). Возможно, вам придется при анализе результатов опроса делить весь контингент респондентов на категории. Как минимум — сотрудники разных подразделений (сегментов) компании. Или, например, по стажу работы: новички или «старослужащие». Для этого в начале анкеты целесообразно предусмотреть соответствующие вопросы.

Честно говоря, эти данные довольно легко использовать, если вам все же, несмотря на анонимность, хочется узнать авторов ответов.

● Формулировки вопросов. Они должны быть очень точными и пониматься правильно всеми респондентами. Поэтому необходим пробный, как говорят социологи, пилотажный опрос. Дайте заполнить анкету нескольким людям разного статуса и образования и попросите их прокомментировать, как они поняли вопросы и почему дали те или иные ответы.

Скорее всего, что-то придется редактировать.

● Избегайте провокационных вопросов. Классические примеры из социологии — вопросы типа «Вы уже перестали пить коньяк по утрам (да/нет)?» Или: «За что вы любите нашу фирму?» Это уже не социология, а «грязный пиар».

● Формулировки ответов. В соответствии с двумя предыдущими пунктами вы должны предусмотреть все формулировки ответов, которые может дать респондент. А кроме того — «свой вариант ответа».

● Хорошо продуманная инструкция. При составлении инструкции пользуйтесь законом Мерфи для социологических опросов: если какой-нибудь пункт инструкции можно понять неправильно, обязательно найдется кто-то, кто так и сделает. Есть и более жесткое следствие: если все пункты инструкции можно понять только правильно, обязательно найдется кто-то, кто все равно поймет неправильно. Поэтому не забудьте обратить особое внимание на инструкцию при «пилотажном прогоне»!

Порядок проведения опроса

Лучше всего проводить анкетирование непосредственно в офисе, в групповой форме (для скорости) и в вашем присутствии (чтобы отвечать на вопросы респондентов, которые обязательно возникнут (см. предыдущий пункт). Желательно, чтобы при этом отсутствовали непосредственные руководители респондентов. Нам необходимо обеспечить свободное выражение мнений, а присутствие начальства сразу «напрягает». Вспоминаю замечательный случай. Один мой хороший знакомый психолог проводил эксперимент в каком-то колледже на базе методики «свободного рисунка». Он попросил группу нарисовать, кто что захочет… Тут вскочила преподавательница и «помогла»: «Девочки, все рисуем весну!»

В крайнем случае, можно раздать анкеты на дом, но нежелательно: вы их будете собирать потом полгода.

Позвольте в качестве примера привести анкету, которую я составил для одной организации. Мне кажется, в этой анкете отражены все перечисленные правила.

Деталь: во всех пунктах, где предусмотрены свободные варианты ответов, отведите для текста респондентов несколько строчек. Здесь я их не стал вставлять в целях экономии места.

АНКЕТА

Уважаемые коллеги!

Это анкетирование проводится, чтобы узнать мнение сотрудников Компании об условиях работы и системе вознаграждения. Цель — проверить эффективность мероприятий по улучшению качества жизни в Компании и повышению производительности труда, планируемых руководством.

Анкетирование анонимно, но при желании Вы можете указать свою фамилию. Просим Вас ответить на все вопросы, ничего не пропуская. Для этого поставьте крестики в скобках рядом с вариантами ответов, которые Вы считаете наиболее подходящими. Можно выбрать только один ответ или дать свой собственный (где это предусмотрено).

Просим Вас отвечать на вопросы совершенно откровенно: конфиденциальность и отсутствие каких-либо «последствий» гарантируются.

Просим Вас также заполнить анкету строго индивидуально, не советуясь с коллегами. Нас интересует ИМЕННО ВАШЕ МНЕНИЕ!

Искренне Ваш

отдел управления трудовыми ресурсами.

Подразделение:.

1. Ваш стаж работы в Компании:

1.1. □ Менее 1 года.

1.2. □ 1-2 года.

1.3. □ 2-3 года.

1.4. □ свыше 3 лет.

2. Пол

□ мужской

□ женский

3. Как Вы оцениваете работу в нашей Компании по сравнению с Вашим предыдущим местом работы:

3.1. □ Здесь лучше.

3.2. □ В чем-то лучше, в чем-то хуже.

3.3. □ Одинаково.

3.4. □ Здесь хуже.

4. Как Вы оцениваете уровень Вашей загруженности по работе?

4.1. □ Нормальный (удовлетворительный).

4.2. □ Слишком напряженный: сил и времени едва хватает.

4.3. □ Не обременительный.

4.4. □ В принципе, могу взять на себя дополнительную нагрузку.

5. Насколько, по-Вашему, загружены другие сотрудники Компании (те, о ком Вы можете судить)?

5.1. □ Трудятся в нормальном ритме, с нормальной загрузкой.

5.2. □ Работают напряженно, сильно загружены.

5.3. □ По-разному.

5.4. □ В основном не перенапрягаются.

6. Как Вы оцениваете организацию работы (менеджмент) в Компании?

6.1. □ Хорошая, четкая организация.

6.2. □ Работа нормально организована.

6.3. □ На разных участках по-разному.

6.4. □ Работа организована слабо, много неразберихи.

7. Ваше мнение о психологической атмосфере в Компании:

7.1. □ Хорошая, комфортная атмосфера, помогающая работе.

7.2. □ Атмосфера нормальная.

7.3. □ Бывает по-разному.

7.4. □ Атмосфера неблагоприятная.

8. Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег?

8.1. □ Да, мы работаем, как одна команда.

8.2. □ Уровень поддержки нормальный, при необходимости ее можно получить.

8.3. □ Бывает по-разному.

8.4. □ Нет, у нас каждый сам за себя.

9. Насколько Вы удовлетворены уровнем оплаты труда?

9.1. □ Считаю его нормальным.

9.2. □ Считаю, что заслуживаю большего.

9.3. □ Испытываю постоянную неудовлетворенность.

9.4. Свой вариант ответа:

10. Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Компании:

10.1. □ Считаю ее нормальной.

10.2. □ Считаю, что она нуждается в усовершенствовании.

10.3. □ Не вижу какой-либо системы мотивации (не понимаю, как она работает).

10.4. Свой вариант ответа:

11. Ваше мнение о перспективах своего роста (карьеры) в Компании:

11.1. □ Считаю их нормальными (удовлетворительными).

11.2. □ Затрудняюсь ответить.

11.3. □ Не вижу для себя таких перспектив.

11.4. □ Свой вариант ответа:

12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)?

12.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.

12.2. □ Возможно.

12.3. □ Не вижу в этом особого смысла.

Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?

13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в Компании?

13.1. □ Да, считаю, что это будет полезно.

13.2. □ Возможно.

13.3. □ Не вижу в этом особого смысла.

14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании?

14.1. □ Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).

14.2. □ Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что-нибудь лучшее.

14.3. □ Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.

14.4. □ Ищу другую работу и уйду, как только найду.

15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях?

15.1. □ Да, думаю, что легко найду.

15.2. □ Скорее найду, чем нет.

15.3. □ Думаю, что это будет сложно.

15.4. □ Затрудняюсь ответить.

16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем дне?

16.1. □ Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.

16.2. □ В основном, да.

16.3. □ Нет, не чувствую.

16.4. □ Затрудняюсь ответить.

17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы, скорее всего:

17.1. □ Обратитесь к кому-либо из коллег.

17.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

17.3. □ Будете искать помощи вне Компании.

17.4. Свой вариант ответа:

18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то Вы, скорее всего:

18.1. □ Обратитесь к кому-либо из коллег.

18.2. □ Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

18.3. Свой вариант ответа:

19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю:

19.1. □ Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.

19.2. □ В целом положительно, хотя и имею претензии.

19.3. □ Нейтрально.

19.4. □ Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.

19.5. Свой вариант ответа:

20. Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей или добрых знакомых работать в Компании (если бы узнали, что они ищут работу)?

20.1. □ Да, безусловно.

20.2. □ Затрудняюсь ответить.

20.3. □ Нет.

20.4. Свой вариант ответа:

Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать не менее трех вопросов):

Благодарим за участие!

***

Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный момент.

Прочитайте 20-й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.

Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы, на 20-й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании!

Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».

Обработка данных, Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.

Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.

Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.

Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!