Известно ли мне, как генерировать инновационные и даже подрывные идеи? Знаю ли я, как научить людей нестандартно мыслить? Эти вопросы ставят в тупик большинство высокопоставленных руководителей, которые отлично понимают, что способность к инновациям и есть «секретный соус» успеха в бизнесе. К сожалению, большинство из нас слабо себе представляет, почему один человек более изобретателен, чем другой. Наверное, поэтому мы с восхищенным недоумением смотрим на предпринимателей-визионеров вроде Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и Пьера Омидьяра из eBay, а также новаторов-руководителей – Алана Лафли из P&G, Орит Гадеш из Bain & Compan и Мэг Уитман из eBay. Как эти люди находят свои потрясающие идеи? Если можно было бы раскрыть внутренний механизм великих умов, что мы могли бы вынести о природе инноваций?

 

Идеи для инноваций

Возьмем для примера Стива Джобса, который в недавнем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, был признан самым эффективным CEO в мире. Вы, наверное, помните знаменитую рекламную кампанию Apple “Think Different” («Думай иначе»), слоган которой все объясняет. В роликах были показаны новаторы из самых разных сфер и областей, в частности, Альберт Эйнштейн, Пабло Пикассо, Ричард Брэнсон и Джон Леннон. Среди них вполне мог быть и сам Джобс. Ведь всем известно, что Джобс – новатор, который знает, что такое мыслить иначе. Но вопрос в том, как он это делает? Или даже: как инноваторы вообще думают иначе?

Распространенный ответ: способность мыслить творчески определяется генетикой. Многие из нас верят, что люди вроде Джобса рождаются с креативными генами, тогда как другие их попросту не имеют. Инноваторы предположительно люди правополушарные, то есть генетически наделенные творческими способностями. У остальных из нас ведущим является левое полушарие головного мозга, и это склад логиков, линейного мышления, с минимальными или отсутствующими задатками творческого подхода.

Если вы тоже так думаете, хотим вам сообщить, что вы ошибаетесь. Во всяком случае на поприще бизнес-инноваций практически каждый наделен способностями к креативному мышлению и новаторству. И вы в том числе. Так что на примере Джобса давайте рассмотрим способность думать иначе. Как Джобс находил свои инновационные идеи? И о чем его путь может рассказать нам?

Инновационная идея № 1.

Персональные компьютеры должны быть тихими и компактными

Одна из важнейших инноваций в Apple II, вычислительной машине, с которой началась компания Apple, возникла из идеи Джобса, что компьютер должен быть бесшумным. К такому убеждению его подвели практики дзен и медитаций. Он подумал, что шум компьютера отвлекает. Потому он решил, что Apple II должен быть без вентилятора, что на тот момент было на самом деле радикальной мыслью. Никто другой не задавался вопросами о необходимости вентилятора, потому что ВСЕ компьютеры обязательно должны были выпускаться с вентилятором во избежание перегрева. Избавиться от него было бы невозможно без изменения принципа питания, что позволило бы уменьшить нагрев.

Итак, Джобс начал поиск разработчика, который смог бы найти новую схему питания. Через свой круг контактов он нашел Рода Холта, приблизительно сорока лет, заядлого курильщика и сторонника социалистов из команды Atari. С подачи Джобса он отказался от использовавшейся уже сорок лет традиционной технологии и создал вместо линейного импульсный блок питания, который коренным образом изменил подход в электронике. Благодаря стремлению Джобса к бесшумности и тому, что Холт сумел придумать новаторский блок питания, для которого не требовался вентилятор, Apple II стал самым тихим и самым маленьким персональным компьютером в истории (размер его уменьшился за счет того, что не было необходимости в дополнительном месте для вентилятора).

Если бы Джобс никогда не задался вопросами, зачем компьютеру нужен вентилятор и как можно без него обойтись, но при этом не допустить перегрева, компьютера Apple, каким мы его знаем, не существовало бы.

Инновационная идея № 2.

Пользовательский интерфейс, операционная система и мышка Macintosh

Первые шаги на пути к Macintosh, с революционной новой операционной системой, были сделаны во время посещения Джобсом Научно-исследовательского центра Xerox PARC в 1979 году. Xerox, производитель копировальной техники, создал исследовательскую лабораторию в Пало-Альто с целью разработать офис будущего. Джобс выбил поездку в PARC за возможность для Xerox инвестировать в Apple. В Xerox не знали, как капитализировать потрясающие наработки PARC, зато это знал Джобс. Он внимательно изучил монитор PARC, заполненный иконками, выпадающими меню и накладывающимися друг на друга окошками, – которыми можно было управлять с помощью мыши. «То, что мы увидели, было несовершенно и недоработано, – сказал Джобс. – Но зерно идеи в этом было… через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут работь именно так». В следующие пять лет он возглавлял в Apple команду разработчиков, которая в итоге создала Macintosh – первый персональный компьютер с графическим пользовательским интерфейсом и мышью. Во время поездки в PARC он увидел и еще кое-что. Именно тогда он впервые наблюдал объектно-ориентированное программирование, которое стало основой для операционной системы OSX, полученной Apple от другого стартапа Джобса NeXT Computers. А что, если Джобс никогда не отправился бы в Xerox PARC, чтобы посмотреть, что там происходит?

Инновационная идея № 3.

Компьютерная верстка на Mac

Macintosh с принтером LaserWriter был первым компьютером, который вывел возможности компьютерной верстки («настольного издательства») в массовый сегмент. Джобс говорил, что «красивой типографики» на Macintosh никогда не было бы, если бы он не записался на занятия по каллиграфии в Рид-колледже в Орегоне.

Вот что говорил сам Джобс: «В Рид-колледже каллиграфия преподавалась, наверное, лучше, чем где бы то ни было. В кампусе все плакаты и каждый ярлычок на каждом шкафчике были выполнены красивым шрифтом вручную. Так как я был отчислен и не должен был посещать занятия по расписанию, я решил записаться на каллиграфию, чтобы научиться. Я узнал о гарнитуре serif и san serif, о варьировании интервалов в разных буквенных сочетаниях, обо всем, что составляет отличную типографику. Было красиво, исторично, по-художественному тонко, как никогда не может быть в науке, и мне это казалось потрясающим. Совершенно не приходилось надеяться, что хоть чему-то из этого найдется применение в жизни. Но спустя десять лет, когда мы проектировали первый Macintosh, оно пригодилось. И мы использовали это при разработке Mac. Это был первый компьютер с красивыми шрифтами. Если бы я не записался на этот единственный курс в колледже, у Mac никогда бы не было такого разнообразия печатной гарнитуры и пропорциональных шрифтов. А поскольку Windows лишь повторили решение Mac, вполне возможно, ни один компьютер не имел бы этого».

Что, если Джобс не записался бы на каллиграфию после отчисления из колледжа?

Итак, чему может научить пример Джобса в умении думать иначе? Для начала мы видим, что инновационные идеи не появлялись в его голове в полностью готовом виде, словно подарок от Феи придумок.

Достаточно изучить истоки этих идей, и, как правило, становится очевидно, что их катализаторами выступали: (1) вопрос, ставящий под сомнение status quo, (2) наблюдение за технологиями, компаниями или клиентами, (3) опыт или эксперимент с целью попробовать что-то новое, либо (4) разговор с кем-то, наводящий на важные сведения или существующие возможности.

На самом деле, тщательно анализируя поведение Джобса и в особенности механизм появления новых знаний, оказывавшихся триггером инновационной идеи, можно отследить источник его новаторских находок.

В чем мораль этой истории? Мы хотим убедить вас, что креативность не является лишь генетическим даром и когнитивной способностью. Творческие идеи возникают в результате поведенческих навыков, которые можете усвоить и вы, для того чтобы стимулировать инновационные находки и у себя, и у других.

 

Чем отличаются инноваторы?

Что отличает инноваторов от остальных? Большинству кажется, что ответ известен. Генетика. У некоторых ведущим является правое полушарие мозга, благодаря чему они могут мыслить более свободно и нестандартно. Это либо есть, либо нет. Но подтверждается ли это исследованиями? Наш анализ подкрепляют данные других научных работ, что творческие данные – это не просто генетические характеристики, данные от рождения, и их можно развивать.

Действительно, самое подробное исследование, подтверждающее этот вывод, провела группа ученых (Мертон Резникофф, Джордж Домино, Кэролин Бриджес и Мертон Ханимон), сравнивших творческие способности 117 пар идентичных и неидентичных близнецов.

Проводя эксперименты с близнецами в возрасте от 15 до 22 лет, они обнаружили, что только на 30 % результаты идентичных близнецов в 10 тестах на креативность можно было объяснить генетикой. В то же время по общим тестам IQ на генетику можно отнести от 80 до 85 % результатов. Так, общий уровень интеллекта (во всяком случае по методике оценки, применяемой учеными) в основном закладывается природой, но творческие данные нет. В том, что касается креативности, развитие побеждает природу. Еще шесть исследований на тему подтверждают выводы, к которым пришли Резникофф с коллегами: примерно на 25–40 % наш новаторский подход обусловлен генетически. Значит, примерно на две трети умения находить новые пути развиваются через отработку – сначала через понимание навыка, затем через практику и, наконец, через укрепление уверенности в своей способности создавать новое.

Это объясняет, почему люди, воспитанные в рамках общественных систем с упором на коллектив, а не личность, на иерархию в противоположность индивидуальным заслугам (например, выросшие Японии, Китае, Корее и большинстве арабских стран), реже посягают на status quo с альтернативными творческими предложениями и создают инновации (или получают Нобелевские премии). Разумеется, многие инноваторы из нашей выборки видятся одаренными от природы. Но что гораздо важнее, они перенимали навыки инноваций у тех, кто своим примером демонстрировал абсолютную надежность и увлеченность в поиске новых путей и способов.

Если инноваторами не только рождаются, но и становятся, то каким образом инноваторы придумывают свои гениальные идеи? В своем исследовании на основе данных примерно 500 инноваторов и примерно 5 тысяч руководителей мы вывели пять навыков первооткрывателя, которые отличают инноваторов от обычных управленцев (подробнее о методике исследования можно прочитать в Приложении B). Прежде всего, инноваторы задействуют интеллектуальный навык, который мы называем «ассоциативное мышление», или просто «ассоциирование». Ассоциирование представляет собой мыслительный процесс синтеза, увязывания и осмысления новых вводных. С его помощью инноваторы открывают новые пути, находя связи между, казалось бы, не имеющими точек соприкосновения вопросами, проблемами и идеями.

Подрывные инновационные открытия часто происходят на стыке разных дисциплин и областей. Франс Йоханссон пишет об этом явлении как об «эффекте Медичи», отсылая к расцвету искусства и архитектуры во Флоренции в период, когда под покровительством династии Медичи в город стекались творцы всех сфер и мастей: скульпторы, ученые, поэты, философы, художники и архитекторы.

Взаимодействуя друг с другом, они находили новые идеи на пересечении своих дисциплин, внося обильный вклад в наследие Возрождения, одной из самых инновационных эпох в истории. Проще говоря, новаторы соединяют между собой разные сферы, задачи и идеи, которые всем остальным кажутся не взаимосвязанными.

Другие четыре навыка первооткрывателя работают как пусковые механизмы ассоциативного мышления, помогая инноваторам расширить запас идей – строительного материала, из которого появляются инновационные находки. Если говорить конкретно, чаще других инноваторы практикуют навыки в следующих видах деятельности:

Умение задавать вопросы

Инноваторы – ненасытные почемучки, которые очень любят узнавать новое и задавать вопросы. Их поиски часто направлены вразрез сложившейся практике и status quo, как это было в случае Джобса, когда он задался вопросом: «Зачем компьютеру вентилятор?» Они любят спрашивать: «Что будет, если попробовать сделать так?» Инноваторы вроде Джобса задают вопросы, чтобы понять, как обстоят дела на данный момент, почему именно так и как можно изменить или нарушить сложившийся расклад. В совокупности их вопросы помогают найти новый взгляд, обнаружить новые связи, возможности и направления. Мы выявили у инноваторов устойчиво высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов), при этом в стандартном диалоге вопросов (Q) не только количественно больше, чем ответов (A), но и по ценности они не уступают хорошим качественным ответам.

Умение наблюдать и подмечать

Инноваторы постоянно наблюдают. Они внимательно подмечают все, что их окружает, не упуская из виду клиентов, товары, услуги, технологии, компании, – и благодаря увиденному обнаруживают что-то новое и находят новые подходы и способы. Ознакомительная поездка Джобса в Xerox PARC навела его на мысль, которая послужила катализатором в разработке инновационной операционной системы и мыши для Macintosh, а также и OSX для Apple.

Нетворкинг

Инноваторы уделяют массу времени и усилий поиску и тестированию идей с помощью широкого круга знакомых с самым разным профессиональным и индивидуальным багажом и точками зрения. Вместо того чтобы просто общаться или поддерживать контакты с расчетом на некий ресурс, они активно ищут новые идеи, разговаривая с теми, кто может придерживаться кардинально иных, отличных, взглядов на вещи. Например, Джобс однажды поговорил с ведущим исследователем Аланом Кэем, и тот подсказал ему съездить к «этим безумцам в Сан-Рафаэль, Калифорния». Безумцами были Эд Катмулл и Элви Рэй, возглавлявшие небольшой проект в области компьютерной графики Industrial Light & Magic (группа работала над спецэффектами для фильмов Джорджа Лукаса). В абсолютном восторге от их работы, Джобс купил Industrial Light & Magic за $10 млн, переименовал их в Pixar и в конечном итоге вывел на рынок с оценкой в $1 млрд. Без того разговора с Кэем он никогда не купил бы Pixar, и мир, возможно, никогда не смотрел бы, затаив дыхание, анимационные фильмы «Истории игрушек», «ВАЛЛ-И» и «Вверх».

Экспериментаторство

Наконец, инноваторы постоянно пробуют что-то новое и запускают новые идеи. Экспериментаторы непрестанно исследуют мир умозрительно и опытным путем, не давая спуску устоявшимся практикам и постоянно проверяя различные, самые смелые гипотезы. Они отправляются туда, где не бывали, пробуют что-то новое, ищут незнакомую информацию и экспериментируют, чтобы получить новые сведения. Джобс, к примеру, все время пробовал что-то новое – от медитации и жизни отшельника в Индии в ашраме до занятий каллиграфией в Рид-колледже. Все полученные впечатления и опыт самого разного плана впоследствии становились источником инноваций в Apple Computer.

В совокупности эти навыки первооткрывателя – интеллектуальный навык ассоциирования и поведенческие умения задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать – составляют, как мы это называем, ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных бизнес-идей.

 

Смелость новаторства

Почему инноваторы чаще, чем в среднем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы. Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки – предубеждения status quo – тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает – не трогай» – и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить.

Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов – отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50 % больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию – как его изменить. Смелость новаторства означает, что они активно ищут возможности изменить мир.

Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя разумные риски, допускать ошибки и особенно быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных нами предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, – говорил нам Джефф Безос, – акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, – чтобы превращать идеи в мощные результаты.

Рисунок 1-1. Модель ДНК инноватора для генерирования инновационных идей

Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке 1-1. Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, – это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки – умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Разумеется, возникает вопрос, почему кто-то практикует эти четыре функции чаще, чем остальные? Ответ: у них достаточно смелости для инноваций. Они готовы взять на себя миссию нести изменения и рисковать, чтобы изменения происходили. Окончательный вывод: чтобы развивать способности к ассоциативному мышлению для генерирования новых идей, необходимо тренироваться и чаще задавать вопросы, наблюдать, заниматься нетворкингом и ставить эксперименты.

Это, пожалуй, возможно только в том случае, если вы каким-то образом культивируете в себе решимость для инноваций.

Постоянно практикуя навыки первооткрывателя, инноваторы формируют у себя исследовательскую привычку, которая становится их определяющей чертой. Они становятся все более уверенными в своей способности открывать, что будет, и глубоко убеждены, что генерирование креативных находок – это ИХ задача. И ее нельзя кому-то делегировать. Как заявил Алан Лафли, «инновации – центральная функция каждого лидера: руководителей направлений, функциональных отделов и исполнительных директоров».

 

ДНК инноватора

Мы уже пояснили, что способность к изобретательству НЕ определяется прежде всего генетической данностью. В то же время в описании внутренних механизмов работы инноваторов мы пользуемся метафорой ДНК, которая предполагает, что именно так и есть. Минутку терпения. (И добро пожаловать в мир инноваций, где способность синтезировать две на первый взгляд противоположные идеи составляет именно тот вид ассоциативного мышления, который порождает новые соображения.) Последние наработки в области генной терапии показывают, что возможно модифицировать и укреплять вашу физическую ДНК, например, для того чтобы предотвратить какие-то заболевания. Аналогично этому можно в переносном смысле улучшать свою личную ДНК инноватора. Приведем пример.

У подрывных инноваторов профиль исследовательских навыков выглядит иначе

Чтобы понять, как предприниматели-новаторы задействуют другие навыки, посмотрите на рисунок 1-2. На нем представлены показатели в процентилях по каждому из пяти исследовательских навыков первооткрывателя для известных основателей компаний и инноваторов: Пьера Омидьяра (eBay), Майкла Делла (Dell), Майкла Лазаридиса (Research In Motion) и Скотта Кука (Intuit). Показатель в процентилях выражает процентную долю тех из 5 тысяч руководителей и новаторов в нашей базе, которые по данной составляющей набрали более низкие баллы. Мерой оценки того или иного навыка служит частота и интенсивность выполнения соответствующих функций, в которых он задействуется.

Как вы видите, схема у каждого предпринимателя-новатора разная. Например, Омидьяр с большей вероятностью находит новые идеи благодаря вопросам (95-й процентиль) и наблюдательности (87-й процентиль), Делл – через эксперименты (90-й процентиль) и нетворкинг (98-й процентиль), Кук посредством наблюдения (88-й процентиль) и вопросов (83-й процентиль, а Лазаридис – с помощью вопросов (96-й процентиль) и нетворкинга (98-й процентиль).

Смысл в том, что каждый из этих предпринимателей не достигает высоких баллов по всем пяти навыкам. Каждый по-своему уникальным образом сочетает умения первооткрывателя, чтобы создавать новое. Равно как физическая ДНК уникальна у каждого человека, ДНК инноватора представляет собой неповторимую комбинацию навыков и поведенческих механизмов.

Рисунок 1-2. Профиль исследовательских навыков у знаменитых новаторов

Представьте, что у вас есть идентичный близнец с такими же умственными данными и природными талантами, как и у вас. Вам обоим дается неделя, чтобы придумать новую бизнес-идею. За это время вы что-то прикидываете в одиночку, просто размышляя в своей комнате. В противоположность этому, ваш близнец (1) обсуждает предполагаемый проект с десятью разными собеседниками, в том числе инженером, музыкантом, отцом, занимающимся воспитанием детей на дому, и дизайнером; (2) посещает три инновационных стартапа, чтобы посмотреть, как они работают; (3) отбирает пять «новинок рынка» и разбирает их на винтики; (4) показывает пятерым собеседникам созданный им прототип и (5) спрашивает: «Что, если я попробую это сделать?» и «Как сделать так, чтобы это работало?» – по меньшей мере пять раз каждый день в течение всего отведенного вопросительно-наблюдательного и консультативно-экспериментального интервала. На кого вы поставите в нахождении лучшей и более полезной идеи? Думаю, вы поставите на вашего близнеца, и не потому, что он более одаренный от природы. Разумеется, якорь генетики никуда не исчез, но он не главный прогнозный фактор. Можно научиться более эффективно находить решения инновационных задач, действуя так, как в задаче действовал ваш близнец.

Как видно на рисунке 1-2, предприниматели-новаторы редко одновременно сильны и в наблюдении, и в экспериментировании, и в нетворкинге, но на самом деле этого и не нужно. Все знаменитые предприниматели-новаторы в нашем исследовании превысили планку 70-й процентиль в ассоциировании и умении задавать вопросы. Именно эти навыки, судя по всему, характерны для всех инноваторов вообще. При этом рассмотренные нами инноваторы не обязательно должны были оказаться чемпионами мира по остальным поведенческим составляющим. Прекрасно, если одна из четырех компонент у вас на превосходном уровне и хорошо развиты минимум две других.

Я не Стив Джобс… Это учитывается?

Хорошо, вы не Стив Джобс. И не Джефф Безос. И не кто-то другой из известных инноваторов. Но это не означает, что вы не можете у них учиться. Вы можете добиться большего в инновациях, даже если все ваши нововведения, по сути, более частного характера. Мы видели, как это бывает, и видели, что это может иметь большое значение. У нас перед глазами пример руководителя фармкомпании, который стал применять технику вопросов (см. главу 3) каждый день, чтобы выявить основные стратегические проблемы, стоящие перед его подразделением. По прошествии трех месяцев его руководитель сказал ему, что он стал лучшим стратегом в своей команде. Через полгода его назначили на позицию в сфере стратегического планирования. «Я лишь поработал над умением ставить вопросы», – рассказал он нам. Мы видели, как студенты MBA на наших занятиях задействуют техники наблюдения, нетворкинга и экспериментирования для наработки предпринимательских идей. Один из них после разговора с кем-то из участников барбекю-вечеринки вынес идею запустить компанию, которая с помощью бактерий будет бороться с загрязнениями. Другой заметил, что в Бразилии лучше всего говорят на английском те, кто смотрит американские фильмы и передачи. Потому он запустил компанию, которая продает программы обучения английскому языку через просмотр кино. Многие инновационные идеи могут показаться мелкими, например, новая технология эффективного отбора соискателей на вакансию или улучшенный подход в сфере программ лояльности, но тем не менее это ценные инновационные идеи. И если у вас будет достаточно много подобных соображений, они определенно помогут вам добиться продвижения в карьере. Суть в следующем: не обязательно быть Стивом Джобсом, чтобы придумывать инновационные идеи для вашей компании.

Если вы надеетесь добиться более внушительных успехов как новатор, необходимо определиться, какие из этих навыков вы можете улучшить и какие могут стать определяющими в генерировании инновационных идей.

Исполнительские навыки.

Почему большинство высокопоставленных руководителей не думают иначе

Прошедшие восемь лет мы провели за интервью с десятками высокопоставленных руководителей, в основном крупных компаний, которых просили описать самые новаторские и ценные стратегические находки в их карьере. Наверное, удивительно, но мы столкнулись с тем, что мало кто называл лично свою инновационную идею. Все это были умные и талантливые люди, умеющие достигать результата, но напрямую они лично почти не имели опыта генерирования инновационных идей.

В отличие от инноваторов, которые стремятся фундаментально изменить существующие бизнес-модели, продукты и процессы, руководители высшего звена прилагают огромные усилия, чтобы достичь очередной цели, которая перед ними стоит, в рамках существующей бизнес-модели.

То есть они работают в заданных рамках. Их блестящие достижения – конвертировать видение или цель в конкретные задачи по их достижению. Они организуют работу и добросовестно исполняют логичные, подробные и четко просчитанные планы действий. Другими словами, большинство руководителей являются превосходными исполнителями, прекрасно владея следующими навыками: анализ, планирование, внедрение с учетом многих частных факторов и дисциплинированное исполнение. (Мы подробнее остановимся на этих навыках позже в этой главе и в главе 8, а пока отметим только, что они играют важнейшую роль в достижении результатов и превращении инновационной идеи в реальность.)

Многие инноваторы осознают, что им недостает этих важных навыков и соответственно пытаются объединиться с теми, кто ими владеет. Например, основатель eBay Омидьяр быстро распознал необходимость в исполнительском таланте и пригласил Джеффа Сколла, со стэнфордским дипломом MBA, и Мэг Уитмен, с гарвардским дипломом MBA. «Наши с Джеффом Сколлом навыки выгодно дополняют друг друга, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что я занимался творческой работой и решением проблем, связанных с продуктом, а на Джеффе была аналитическая и практическая сторона». Он слушал мои соображения и говорил: «Хорошо, давайте подумаем, как это можно сделать». Сколл и Уитмен профессионально выстроили сайт eBay, добавили аукционы с фиксированной ценой, вели международную стратегию, разработали отдельные категории, такие как автомобили, и интегрировали важные функции, например PayPal.

Матрица исследовательских и исполнительских навыков: как инноваторы приходят к результатам

Чтобы проверить утверждение, что у руководителей-новаторов, как правило, другой набор навыков по сравнению с руководителями вообще, мы на основе нашей модели ДНК определили в процентилях результаты выборки известных предпринимателей-новаторов (основателей и директоров компаний из списка ста самых инновационных компаний BusinessWeek) для пяти основных навыков первооткрывателя (ассоциирование, вопросы, наблюдение, нетворкинг, эксперименты) и четырех умений исполнителя: анализ, планирование, детальная реализация, исполнение. Мы вычислили среднее по результатам в тесте на новаторские умения и вывели общий показатель в процентилях, а затем таким же образом определили общий результат по исполнительским навыкам. Первый обобщенный показатель мы назвали «исследовательский коэффициент», discovery quotient (DQ). Если тесты на коэффициент интеллекта (IQ) призваны оценивать общий уровень мышления, а эмоциональные коэффициенты (EQ) рассчитываются для определения эмоционального интеллекта (способности осознавать и контролировать свои эмоции и эмоции окружающих), исследовательский коэффициент (DQ) позволяет вычислить нашу способность находить идеи новых проектов, продуктов и процедур.

На рисунке 1-3 видно, что знаменитые новаторы-предприниматели по навыкам первооткрывателя достигают планки 88-й процентиля, но по исполнительским данным оказываются на уровне 56-го процентиля. Другими словами, исполнители они средние. Затем мы провели тот же анализ для выборки исполнительных директоров, не являющихся основателями компании управленцев, которые никогда не запускали своего дела. Мы обнаружили, что большинство высокопоставленных руководителей в крупных организациях показывают зеркальные результаты по сравнению с выборкой предпринимателей-новаторов: по составляющей исполнителя они достигают почти 80-го процентиля, показывая примерно средний результат по навыкам первооткрывателя (62-й процентиль). Другими словами, их выбирают за их исполнительские способности. Упор на эту составляющую еще более очевиден в выборе руководителей подразделений или функциональных направлений, которые по исследовательским навыкам уступают результатам по выборке руководителей вообще. Приведенные данные показывают, что во главе инновационных организаций стоят люди с очень высоким DQ. Отсюда также очевидно, что даже в средней организации способности первооткрывателя, как правило, отличают тех, кто достигает самых высоких уровней. Поэтому если вы хотите продвигаться по карьерной лестнице, лучше научиться инновациям.

Рисунок 1-3. Матрица исследовательских и исполнительских навыков

Почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют добиваться результата, но по навыкам первооткрывателя достигают планки лишь немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются. (см. рис. 1-4). Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большей степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, ведь основная задача компании – генерировать ценные и достойные развития бизнес-идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение достигать результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень.

На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить предпринимателя профессиональными менеджерами, сотрудниками с подтвержденными способностями добиваться результата. На этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент теряет важнейшие новаторские таланты.

Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это не всегда очевидно. (Сравните общепринятую практику с подходом основателя Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам.)

Наконец, для большинства организаций начальные инновации, которые создали компанию, завершают деловой цикл. Рост останавливается, когда компания выходит к точке поворота на снижение в известной кривой S. В таких компаниях на стадии и зрелости и снижения доминирующую роль играют, как правило, управленцы с превосходными способностями исполнителей. Между тем инвесторы требуют новых растущих направлений, но высшее руководство, по-видимому, не может их найти, потому что в руководстве преобладают исполнители. Когда способности искателя в управленческой команде фактически отсутствуют, становится все сложнее находить новые бизнес-возможности для подпитки роста. Компания снова обнаруживает потребность в таланте первооткрывателей.

Рисунок 1-4. Жизненные циклы бизнеса

Совсем по-другому обстоят дела, когда основатели-предприниматели остаются в компании до конца стадии роста. Тогда компания существенно опережает конкурентов по темпам развития и нормам прибыли. Новаторы-предприниматели чаще собирают вокруг себя управленцев, имеющих способности к поиску новых идей или «во всяком случае» понимающих этот процесс. Могла ли Apple создать новые проекты в области музыки (iTunes и iPod) и телефонов (iPhone) в дополнение к компьютерному направлению, если бы Джобс снова не вернулся в компанию? Вряд ли.

Здесь важно обратить внимание, что крупным компаниям часто не удаются подрывные инновации, ведь в их высшие эшелоны назначаются в основном за умение добиваться результата, а не за способность находить новые идеи. В результате большинство управленцев в крупных компаниях не умеют думать иначе. Этому не научишься в компании, где они работают, и определенно это не преподают в бизнес-школе. В бизнес-школе учат добиваться результата, а не делать открытия.

Вспомните, как в вашей компании вознаграждается и стимулируется умение искать новое. Принято ли в вашей компании активно выявлять первооткрывателей? Предусмотрено ли регулярное вознаграждение через ежегодную аттестацию? Если ответы отрицательные, то вполне вероятно, что в высшем звене существует серьезный дефицит исследовательского таланта.

 

Думать иначе можно научиться

В этой главе мы попытались убедить вас, что креативность не только прирожденный талант, а еще и усердная работа. Слоган Apple «Думай иначе» вдохновляет, но этого мало. Чтобы думать иначе, инноваторы должны иначе действовать. Мы признаем, что без генетики не обошлось, и некоторые от природы более способны к ассоциативному мышлению. Но даже если взять двух человек с одинаковыми генетическими творческими способностями, из них успешнее в решении творческих задач будет тот или та, кто часто задействует навыки первооткрывателя, которые были описаны в этой главе. Мы думаем, что, найдя ключ к пониманию и уделяя внимание пяти основным навыкам первооткрывателя, вы сможете успешно развивать творческую искру в себе и окружающих. В дальнейшем мы расскажем, как освоить пять основных способностей, чтобы научиться мыслить инновационно.

Тест на исследователя/исполнителя. Кто вы?

Для быстрой оценки способностей по шкале исследователя/исполнителя предлагаем вам пройти следующий тест. Старайтесь отвечать так, как вы на самом деле поступаете, а не как вам хотелось бы.

1 – категорически не согласен; 2 – скорее не согласен; 3 – не определился; 4 – скорее согласен; 5 – полностью согласен

1. Часто мои идеи и точки зрения кардинально отличаются от мнений окружающих.

2. Я очень стараюсь не допускать ошибок в работе.

3. Я регулярно задаю вопросы, идущие вразрез status quo.

4. Я очень организованный в работе.

5. Новые идеи часто посещают меня, когда я наблюдаю, как люди пользуются товарами и услугами.

6. Я должен доводить каждое рабочее задание до идеала.

7. Я часто нахожу решение проблем, пользуясь идеями и наработками из других отраслей, сфер и дисциплин.

8. Я никогда не включаюсь сразу в новые проекты и предприятия и не делаю ничего без тщательной проработки всех аспектов.

9. Я часто экспериментирую, ищу новые способы и подходы.

10. Я всегда довожу задачу до конца, независимо от любых препятствий.

11. В поиске новых идей я регулярно разговариваю с самыми разными людьми (например, из разных отделов, организаций, отраслей, регионов и т. д.).

12. Я прекрасно раскладываю общую цель и план на микрозадачи для ее достижения.

13. Я участвую в конференциях (связанных или не связанных с моей специализацией), чтобы знакомиться с новыми людьми и узнавать, с какими вопросами они сталкиваются.

14. На работе я уделяю огромное внимание деталям, чтобы ничего не упустить.

15. Я стараюсь выявлять новые тенденции, читая книги, статьи, журналы, блоги и т. д.

16. Я строго спрашиваю с себя и окружающих за достижение результатов.

17. Я часто задаю вопросы «А что, если?», с которых начинается поиск новых возможностей и границ.

18. Я систематически довожу до конца все начатое и запланированное.

19. Я регулярно наблюдаю за покупателями, поставщиками и другими организациями, чтобы почерпнуть новые идеи.

20. Я систематически составляю детальный план работы.

Посчитайте свои баллы.

Сложите свои баллы для ответов на вопросы с нечетными номерами. Если вы набрали 45 баллов или более, у вас очень высокий уровень способностей первооткрывателя; если 40–45 баллов – высокий уровень; если от 35 до 40 – средний уровень или выше среднего; 29–34 балла – средний и ниже среднего; если вы набрали 28 баллов или менее 28, это низкий уровень.

Сложите ваши баллы по ответам на вопросы с четными номерами. Если вы набрали 45 баллов или более, у вас очень высокий уровень навыков исполнителя; 29–34 балла – средний и ниже среднего; если вы набрали 28 баллов или менее 28, это низкий уровень.

Мы составили этот короткий опросник на основе более обстоятельного теста из 70 пунктов (который можно использовать как в формате самостоятельной, так и в формате коллегиальной оценки) для определения своего исследовательско-исполнительского профиля. Пройти его можно на сайте http://www.InnovatorsDNA.com . Если вы решите его выполнить, по итогам вам будут даны рекомендации по развитию, которые на основе полученных результатов помогут вам составить план выработки навыков. В результате оценки вы узнаете свой коэффициент первооткрывателя и показатель в процентилях по критерию исследовательских и исполнительских навыков среди 5 тысяч других руководителей компаний и инноваторов в нашей базе данных.

 

Инноваторы думают иначе (что будет грамматически верно), но, как сказал на самом деле Джобс, они «думают иное» – соединяя то, что не взаимосвязано. Эйнштейн когда-то назвал творческое мышление комбинаторной игрой и рассматривал ее как «существенную составляющую продуктивного мышления». Ассоциирование – или способность находить неожиданные связи между разными областями знаний, отраслями и географическими регионами – часто непременный и само собой разумеющийся навык среди инноваторов, которых мы рассматривали. Инноваторы активно ищут новую информацию и самые разные идеи, задавая вопросы, наблюдая, общаясь и экспериментируя – все это является важнейшими катализаторами творческого ассоциирования.

Чтобы проиллюстрировать, как из ассоциаций рождаются инновационные бизнес-идеи, рассмотрим возникновение у Марка Бениоффа идеи Salesforce.com. Сегодня эта компания – производитель программного обеспечения – оценивается в 13 млрд долларов.

В отрасль технологий и программного обеспечения Бениофф пришел в 15 лет, когда организовал небольшую компанию-разработчика Liberty Software, писавшую на его Commodore 64 компьютерные игры (вроде “How to Juggle”). Летом, во время учебы в университете на факультете вычислительной техники и предпринимательства, Бениофф работал в Apple, где тогда создавался первый Mac, и видел в действии, что означает принцип «думай иначе».

После окончания университета Бениофф устроился в Oracle, а затем пошел в небольшой стартап. Когда ему исполнилось 25 лет, он возглавлял в Oracle целое направление прямого маркетинга и уже начинал понимать новые возможности Интернета. «Природа успеха в программных разработках такова, что нужно всегда искать что-то следующее, приспосабливая свое мышление работать в таком русле, – поделился с нами Бениофф. – Я видел много различных технологических сдвигов за последние 25 лет, поэтому, когда я сидел за столом в Oracle в конце 1990-х и наблюдал за становлением Amazon.com и eBay, у меня было ощущение, что намечается что-то значительное».

Бениофф решил, что пора всерьез задуматься о меняющемся технологическом ландшафте – и о собственной карьере. Поэтому он взял отпуск и отправился для начала в Индию, где он познакомился с самыми разными людьми, в том числе духовным лидером и альтруистом Матой Амританандамайи (которая лишь укрепила его нацеленность добиваться успеха и приносить пользу в бизнесе). Следующим пунктом назначения в кругосветном путешествии Бениоффа стали Гавайи, где он обсуждал идеи новых компаний с предпринимателями и друзьями. Пока он плавал с дельфинами в Тихом океане, у него сложилось общее понимание Salesforce.com. Он вспоминает: «Я спросил себя: «Почему все корпоративные приложения не строятся по принципам Amazon и eBay? Почему мы по-прежнему загружаем и обновляем программы так же, как делали это всегда, если теперь у нас есть Интернет?» И для меня сама постановка вопросов таким образом была прорывом. И так возникла Salesforce.com По сути, это сочетание корпоративных программ и Amazon».

Найденный Бениоффом синтез, или сочетание, новых вводных – «корпоративные программы + Amazon» – шел вразрез традиции продавать программы на CD-ROM и «подписывать» компании на требующие времени и индивидуального участия (а также дорогостоящие) процедуры установки. Вместо этого программы стали предоставляться как сервис по Интернету. Теперь ПО доступно круглосуточно семь дней в неделю и у компаний не возникает издержек и простоев, связанных с постоянными масштабными инсталляциями и обновлениями IT-систем. Бениофф, с его опытом в отделе продаж и маркетинга в Oracle, понимал, что за программами для управления отделом продаж и отношениями с клиентами большое будущее, особенно в сегменте малых и средних предприятий, которые не могут позволить себе индивидуальную программную базу. Так возникла Salesforce.com.

Концепция Бениоффа сложилась благодаря многолетнему опыту разработки в сочетании с бесконечными вопросами, наблюдениями, изысканиями и разговорами. С их помощью в конечном итоге он сумел соединить то, что никогда не сочеталось прежде. Бениофф позаимствовал отдельные элементы бизнес-модели Amazon и построил нечто другое на основе программной системы, за которую компании платят ПО МЕРЕ использования, вместо того чтобы оплачивать ДО начала использования (как было принято у большинства разработчиков). Это было по-настоящему революционно, ведь с этого началась эпоха «облачных вычислений», которые сейчас кажутся очевидными, но тогда таковыми не были.

Неизменный «жонглер», чьи мысли постоянно сосредоточены на «комбинаторной игре» (или игре в новые ассоциации), Бениофф с его командой Salesforce.com продолжали путешествие в инновации. Он объяснил, что до появления Salesforce.com важнейшим оказался его вопрос: «Почему все корпоративные программы не такие, как Amazon?», – но после создания Salesforce.com ему на смену пришла другая мысль: «Почему корпоративное ПО (включая Salesforce.com) не такое, как Facebook?» Бениофф и его команда вдохновенно искали ответ и придумали Chatter, новое приложение-соцсеть, которую стали называть «Facebook для компаний». Chatter сочетает в себе лучшее от Facebook и Twitter и находит свое применение в качестве среды взаимодействия для предприятия (рассматривайте его как «Facebook и Twitter + корпоративное ПО», аналогично формуле «корпоративные программы + Amazon» из истории возникновения Salesforce.com).

В Chatter используются новые способы передачи информации, например через обновляемые ленты и группы, так что пользователи без труда могут видеть, над чем работают отдельные специалисты или команды, как продвигаются проекты и какие заключаются сделки. Меняется сам подход к сотрудничеству компаний в разработке продукта, привлечении клиентов и создании контента благодаря тому, что каждое звено может видеть, что делают остальные. В компаниях, пользующихся Chatter, объемы «входящих» в почте резко уменьшились (в Salesforce.com – на 43 %), потому что большинство коммуникаций происходит через ленты в Chatter. «Сотрудники теперь подписываются на нужные аккаунты, и все обновления автоматически транслируются для них в режиме реального времени в Chatter, – рассказал нам Бениофф. – А реальная мощь Chatter – высвечивать идеи и людей, которые двигают компании вперед. Я называю это соцспецслужбой (social intelligence), она обеспечивает каждому доступ к людям, знаниям и наработкам, которые необходимы, чтобы внести свой вклад».

 

Ассоциирование – что это?

Великий предприниматель-новатор Уолт Дисней однажды сформулировал, что его роль в основанной им компании – быть творческим катализатором. Под этим он подразумевал, что хотя сам он не делает рисунки для замечательных мультфильмов и не создает гигантский муляж горы Маттерхорн для Диснейленда, он таким образом складывает идеи, что возникают искры новых творческих находок на всех уровнях компании. Однажды маленький мальчик поинтересовался у Диснея, кем он работает. Дисней в красках припомнил этот разговор: «Я был сбит с толку вопросом маленького мальчика: «А это вы нарисовали Микки-Мауса?» Пришлось признаться, что я больше не рисую. «Тогда вы придумываете шутки и выдумки?» – «Нет, – ответил я. – И этим я тоже не занимаюсь». И тут он посмотрел на меня и сказал: «Мистер Дисней, а что вы тогда делаете?» – «Ну, – я сказал, – я как маленькая пчелка. Летаю в студии с места на место и собираю пыльцу и как бы вдохновляю всех. Думаю, в этом состоит моя работа». Дисней зажигал искры идей не только в других, но и сам вдохновлялся, черпал новые находки, накладывая свои соображения на опыт других людей. Со временем ассоциативные находки Диснея, в том числе целый ряд первых в своем роде проектов в индустрии, например создание полнометражного анимационного кино, а также парков развлечений по тематическому принципу, изменили облик отрасли развлечений.

Лидеры-новаторы в известных компаниях вроде Apple, Amazon и Virgin делают то же самое. Они взаимно обогащают собственные мысли и мысли других. Они соединяют самые разные диаметрально расходящиеся идеи, предметы, услуги, технологии и дисциплины, чтобы выдавать новые предложения и необычные инновации. «Творчество – это соединение разных вещей», как сформулировал однажды Стив Джобс. И добавил: «Когда спрашиваешь у творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виновато, потому что на самом деле ничего не делали, а только кое-что увидели… они смогли соединить разные свои знания и впечатления и синтезировать новое». Именно так у инноваторов получается думать иначе. Именно это мы называем ассоциированием, мыслительным навыком, составляющим основную суть ДНК инноватора. В данной главе мы более подробно рассматриваем механизм ассоциативного мышления и приводим несколько техник для развития этого когнитивного навыка.

 

Ассоциирование – где оно происходит?

Инновационные идеи расцветают при наложении опыта из самых разных сфер – как собственного, так и опыта других. На протяжении всей истории лучшие идеи возникали именно на таких перекрестках культуры и знания. Так 12 центральных улиц сходятся в кольцо вокруг Триумфальной арки в Париже, где часто происходят столкновения. Чем разнообразнее наши перекрестки опыта, тем вероятнее, что произойдет случайный синтез чего-то неожиданного. Проще говоря, инноваторы целенаправленно приводят себя в точки пересечения, где самые разные аспекты опыта проявляются в лучшем виде и способствуют новым открытиям. Как мы упоминали в главе 1, Франс Йоханссон ввел в оборот понятие «эффект Медичи», которое описывает расцвет определенной географической территории или определенного рынка, где сочетание новаторских идей дает нечто совершенно удивительное. Подобные проявления эффекта Медичи имели место на протяжении всей истории, древней и современной.

Например, о периоде с VIII по XIII век в истории исламского мира историки часто пишут как об исламском «ренессансе», или «золотом веке». За несколько веков до итальянского Возрождения в Багдад стекались лучшие ученые мусульманского мира. Каир, Дамаск, Тунис и Кордоба также были важными интеллектуальными узлами. Исламские первооткрыватели отправлялись к границам открытого к тому времени мира и дальше. Мекка была не только религиозным центром, но и важнейшим перекрестком для купцов и торговцев всех стран – от самых западных регионов Средиземноморья до самых восточных земель Индии. Исламское возрождение дало начало многим важным инновациям, из которых многие имеют по сей день большое значение. Помимо прочего, тогда были найдены основополагающие принципы производства губной помады, лосьона от загара, термометров, этилового спирта, дезодоранта, отбеливания зубов, торпед, огнеупорной одежды, а также возник прообраз благотворительных фондов.

Эффект Медичи имел место во времена исламского и итальянского ренессанса, но он проявляется и в современной истории во многих странах по всему миру. Например, Кремниевая долина в 1960-е была чем угодно, только не Кремниевой долиной. Но к 1970-м все изменилось, и в десятилетия ее возрождения – 1970-е, 1980-е и 1990-е, наблюдался бурный расцвет технологических инноваций. И по всему миру на национальном и местном уровнях активно предпринимаются попытки создания собственных пересечений для обладателей разных профессиональных знаний и умений в разных областях, – для того чтобы подстегивать новые творческие идеи. Китай, например, ставит значительные ресурсы на инновационное будущее, причем настолько, что весь мир уверен: к 2020 году он станет самой инновационной страной на планете. Работая с творческими отраслями и социальными инновационными секторами в Китае (а равно и многими другими секторами), мы обнаружили, что там все буквально усеяно творческими и социально-инновационными инкубаторами, где идеи не только рождаются на свет, но и реализуются на практике.

Эффект Медичи проявляется на так называемых конференциях идей, к примеру на Всемирном экономическом форуме в Давосе (Швейцария) и Аспенском фестивале идей; и на конференциях TED (Технологии, Развлечение и Дизайн), на которых участники с самым разным бэкграундом собираются вместе в целенаправленном стремлении взаимно обогащать идеи и точки зрения. Посмотрим, в чем сила TED. На эти конференции приезжают для того, чтобы пообщаться и обменяться идеями с незаурядными людьми – известными и неизвестными. Если вы никогда не бывали на конференции TED, загляните к ним на сайт, чтобы составить представление, как они создают эффект Медичи из года в год, а теперь и из региона в регион (от TEDxТель-Авив и TEDxРамалла до TEDxВашГород). Среди наших личных фаворитов TED – сэр Кен Робинсон, ставящий под вопрос основы образовательной системы; Каки Кинг, экспериментирующий с гитарой в самых невероятных комбинациях; Дэвид Галло, находящий много удивительного в глубоководном мире (в том числе неожиданные таланты кальмаров). Красота TED – в намеренной широте круга участников и тематик. Благодаря этому размаху инноваторы потенциально могут соединять несоединимое.

Инноваторы в нашем исследовании не только часто посещают TED и подобные мероприятия, но буквально конструируют TED в собственной голове, намеренно увеличивая глубину и разнообразие жизненного опыта, создавая ЛИЧНЫЙ эффект Медичи. Для них конференции вроде TED – вишенка на торте, который они сами испекли, задавая всю свою жизнь вопросы, постоянно наблюдая, общаясь с широким кругом знакомых и проводя эксперименты. Этот невероятный субстрат глубокого и разнопланового опыта поддерживал их ассоциативное мышление в масштабах, намного больших, чем у неинноваторов. Достаточно взглянуть на биографию председателя и исполнительного директора PepsiCo Индры Нуйи – и увидите, откуда появляется «TED в моей голове».

Нуйи родилась в небогатой семье в Мадрасе (теперь Ченнай). В детстве она часто вместе с мамой и сестрой любила размышлять и предаваться «великим думам», отлично играла в женский крикет и была первым гитаристом в девичьем ансамбле (неудивительно, что она по сей день выступает на сцене на мероприятиях в PepsiCo). Она окончила бакалавриат по химико-физико-математической междисциплинарной программе, а затем получила диплом MBA в Калькутте. После этого Нуйи работала в текстильной отрасли (Tootal) и секторе потребительских товаров (Johnson & Johnson), а затем окончила магистратуру в Йельском университете в области администрирования в государственном и частном секторе. После окончания обучения она перешла в сферу консалтинга (Boston Consulting Group), а затем занималась стратегическими вопросами в сфере электроэнергетики (ABB) и, наконец, пришла в PepsiCo, став первой в компании женщиной-CEO.

Обширный профессиональный и личный опыт Нуйи убедил ее в том, что нужно – в особенности это относится к исполнительным директорам – стремиться мыслить провокационно, вразрез с реальностью. Именно этим она руководствовалась в сезон Суперкубка-2010. Вместо того чтобы потратить $20 млн на покупку пары минутных слотов под рекламные ролики, Нуйи выбрала совершенно другую концепцию – “Pepsi Refresh”. Идея возникла из привычно задаваемого ею вопроса: «Как можно выиграть, делая что-то во благо?» Pepsi Refresh обращается с вопросом к каждому из нас – как можно «обновить» свой микрорайон, чтобы жить в нем стало лучше. Каждый месяц на сайт присылают тысячу идей, касающихся искусства, культуры, здравоохранения, образования и так далее. По итогам онлайн-голосования выбираются лучшие предложения, за которые присуждаются гранты в размере от $5 тысяч до $250 тысяч. Только в 2010 году в PepsiCo на проекты Refresh по итогам 45 млн поданных голосов выделяли $1,3 млн ежемесячно. Число подписчиков Pepsi Refresh на Facebook к концу 2010 года превысило 1 млн человек, и теперь PepsiCo планирует развернуть эту программу по всему миру.

 

Ассоциирование – как это работает?

Чтобы лучше понять механизм ассоциативного мышления и выяснить, почему некоторым оно дается значительно лучше, чем другим, важно знать, как работает мозг. Информация не хранится в нем, как в словаре, в алфавитном порядке, где театр оказывается под буквой Т. В данном случае, помимо того что театр ассоциируется с т, он также группируется со всем остальным, что хранится в памяти и укладывается в мозге в единую схему. Некоторые ассоциации с театром представляются логичными, например, Бродвей, сеанс или антракт, в то же время остальные не столь очевидны, например, поцелуи, актерская карьера или переживания (например, связанные с неудачной школьной постановкой). Чем больше разной информации обрабатывает мозг, тем больше связок он может выстроить при получении новых сведений, а новые сведения ведут к новым ассоциациям и потом новым идеям. Скотт Кук, основатель и директор Intuit, говорит, что такие неожиданные ассоциации являются «мощными и важными дополнениями к данным» при проработке какой-либо задачи. Такие аналогии (или ассоциации) для него – важнейший творческий инструмент в разработке стратегических аспектов. Когда мозг активно усваивает новую информацию, то при ее синтезировании чаще возникают новые связи между разными понятиями (и в результате формируется более обширная сеть нейронных связей). Соответственно ассоциативную «мышцу» можно разрабатывать, активно практикуя вопросы, наблюдение, нетворкинг и эксперименты.

В нашей выборке каждый известный инноватор превосходно владеет навыками ассоциирования (на уровне 70-го процентиля или выше по оценке ДНК инноватора), при этом новаторы процесса немного уступают в этом остальным категориям (намного опережая тем не менее неинноваторов). (См. рис. 2-1.)

Почему все новаторы настолько успешнее остальных в ассоциативном мышлении? Мы проанализировали и выяснили, что лучшим показателем хорошего ассоциативного мышления оказалось то, насколько часто человек пускал в ход другие умения первооткрывателя – задавал вопросы, наблюдал, занимался нетворкингом и экспериментировал. Так, Бениофф придумал идею Chatter, задавшись вопросом: «Почему все корпоративные программы не такие, как Facebook и Twitter?» Основатель Research In Motion Лазаридис набрел на мысль о BlackBerry на конференции, слушая чье-то выступление о будущих тенденциях в сфере беспроводной передачи данных. Шульца настигла идея Starbucks, когда он увидел эспрессо-бары в Италии. Лучших высот ассоциативного мышления подрывные инноваторы достигают тогда, когда активно пересекают границы самого разного рода – географические, отраслевые, профессиональные, междисциплинарные и т. д. – и задействуют остальные умения инноватора.

Рисунок 2-1. Сопоставление навыков ассоциирования для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Творчески решает сложные задачи, задействуя разные области идей и знаний.

2. Часто находит решение проблем, используя то, что применяется в других отраслях, сферах и дисциплинах.

Из правильно заданного вопроса, увлекательного наблюдения, разговоров со специалистами самых разных областей, из экспериментов с окружающей нас действительностью обычно возникают продуктивные и актуальные ассоциативные инсайты. И наоборот, пренебрежение остальными умениями из спектра ДНК инноватора обычно повышает случайность (и зачастую нерелевантность) новых ассоциаций и соображений, а в результате снижает значимость для рынка. Для примера по аналогии со сценарием о двух близнецах из главы 1 рассмотрим двух инноваторов, пытающихся независимо друг от друга выявить ценные новые взаимосвязи. Первый из них активно и регулярно практикует все умения первооткрывателя. Второй этого не делает. Кто из них с большей вероятностью найдет ценные и значимые идеи? Очевидно, первый, ведь он в поиске лучшего решения всецело погружен в мир реальных людей, которые сталкиваются с реальными задачами. Неудивительно, что его ассоциативные находки намного продуктивнее, чем относительно «случайные» взаимосвязи, найденные его визави в удобных кабинетных условиях.

 

В поиске новых ассоциаций

В работе с подрывными инноваторами мы обнаружили несколько механизмов, которые наилучшим образом описывают динамику поиска новых взаимосвязей. Составляя нестандартные комбинации, включая режим приближения и удаления и практикуя Lego-мышление, наши герои сумели соединить точки из самых разных сегментов своего опыта и в конечном итоге нашли новые прорывные бизнес-идеи.

 

Составление необычных комбинаций

Успешная бродвейская постановка Нила Саймона «Странная пара» (The Odd Couple) и снятый позднее сериал строились на сюжете о вынужденном проживании под одной крышей двоих не похожих друг на друга людей – суетливого занудного новостника и небрежного спортивного обозревателя. Столкновения из-за разного образа жизни часто приводили к самым неожиданным (и нередко даже творческим) находкам и последствиям. По тому же принципу инноваторы порой пытаются соединить на первый взгляд не соответствующие друг другу идеи, чтобы получить неожиданно успешные комбинации. Они создают странные пары, тройки, четверки, неизменно задавая вопрос: «А что, если мы совместим то и это?» или «…это, это и вот это – с тем?».

Они думают иначе, бесстрашно составляя необычные комбинации идей.

Лазаридису принцип связывания понятий из разных дисциплин стал ясен в довольно молодом возрасте: «Когда я учился в старших классах, у нас была усложненная программа по математике и программа производственной практики. Два направления никак не соприкасались между собой, и я посещал занятия и там, и там. И я невольно оказался послом между двумя этими дисциплинами, видя, что иногда математика в производственном модуле была намного более продвинутой, чем в программе матмодуля, потому что мы изучали тригонометрию, мнимые числа, мы применяли алгебру и даже арифметику в очень реальных, осязаемых приложениях. Поэтому мне поручили ликвидировать разрыв и показать, как математика используется в электронике и какое применение находит электроника в математике».

Лазаридис добавил, что на взаимосвязь между компьютерами и беспроводными технологиями обратил внимание его преподаватель: «Не увлекайся слишком сильно компьютерными технологиями, тот, кто соединит беспроводные возможности и компьютеры, действительно предложит что-то особенное». И так возник BlackBerry.

Таким же образом сооснователь Google Ларри Пейдж составил нетипичную комбинацию, соединив две на вид невзаимосвязанных идеи – цитируемость научных публикаций и с веб-поиск и создал Google. Обучавшийся на программе PhD Стэнфордского университета, Пейдж знал, что научные журналы и издательства определяют ранг ученых по совокупному количеству ссылок на их работы за год. Пейдж понял, что в Google можно ранжировать веб-сайты по тому же принципу, на котором строится индекс цитируемости ученых: веб-сайты с наибольшим числом ссылок (которые выбраны чаще всего) имели больший ранг упоминаний. Эта взаимосвязь позволила Пейджу и сооснователю Сергею Брину создать поисковую систему, выдающую намного более качественные поисковые результаты.

Иногда самые успешные инновационные лидеры в мире ухватывают мимолетные взаимосвязи между идеями и сведениями, смешивая и состыковывая очень разные концепции. Таким образом, они выдают случайные нереальные идеи, которые могут стать катализаторами инновационных бизнес-идей. Основатель EBay Пьер Омидьяр поделился недавним примером, как он нашел свою сумасшедшую идею. Он поговорил с консультантами, бившимися над задачей, как быстро доставлять урожаи с фермерских хозяйств потребителям на Гавайях (консультанты пояснили, что примерно треть продукции портится). Первый вопрос Омидьяра: «Как насчет почты? Ведь почту доставляют к каждому на дом шесть раз в неделю? Почему не отправить по почте кочан салата?» Он признал: «Наверняка это была невероятно глупая мысль, и наверное, найдутся десять причин, почему это не будет работать, но вот вам пример, как я соединил две разные мысли, которые никогда раньше не сочетались. Я очень хорошо себе представляю работу почты, потому что eBay опирается на транспортные компании в основе своей бизнес-модели. Почта – это организация, которая наведывается к каждой семье шесть раз в неделю! Знаете ли вы другую организацию, которая делает так же? Так вот, использовать эти активы новыми способами может быть интересно».

Не каждому придет в голову соединить «свежую продукцию» и «почту», но именно такой формат мышления повышает вероятность обнаружения новой идеи.

 

В режиме приближения и удаления

Предприниматели-новаторы часто обнаруживают способности функционировать в двух режимах одновременно: они глубоко погружаются в детали, чтобы понять тонкие нюансы того или иного потребительского опыта, и умеют воспарить, чтобы увидеть целостную картину. Соединение этих двух ракурсов иногда дает в результате неожиданные взаимосвязи. Никлас Зеннстрем (сооснователь Skype) рассказал о процессе приближения и удаления на примере собственного опыта: «Вы должны мыслить всесторонне. Видеть и соединять разное и одновременно понимать, как вроде бы не взаимосвязанные вещи могут иметь что-то общее. Важна способность ухватить разные происходящие процессы и соединить их. Например, я могу взглянуть на общую картину и в то же время отлично представить себе все в деталях. И я могу переходить с высшего уровня к мельчайшим тонкостям. Из этих перемещений иногда рождаются новые ассоциации».

Стив Джобс отлично владел техникой приближения и удаления для создания превосходных и зачастую подрывных продуктов. Однажды, при разработке первого компьютера Macintosh, его команда никак не могла подобрать покрытие для пластика. Джобс вывел поиски из тупика, заглянув в магазин и подробно изучив различные пластиковые приборы. Он нашел там кухонный комбайн Cuisinart с нужными свойствами пластика, который годился для производства отличного корпуса для первого Mac. В других ситуациях он шел на парковку и рассматривал машины в поиске новых идей, касающихся актуальных и будущих задач дизайна. Однажды во время экскурсии на парковку он обратил внимание на деталь отделки салона Mercedes-Benz, которая помогла ему решить дилемму дизайна металлического корпуса.

Джобс такой же мастер техники удаления, позволяющей обнаружить пересечения между самыми разными отраслями. Например, после покупки Pixar он получил представление об абсолютно новой отрасли, которая была далека от его опыта работы в сфере компьютерных технологий. И когда через десять лет он вернулся в Apple, приобретенные знания дали мощные пересечения в идеях. За многие годы переговоров с руководством Disney с его личным участием, когда решались вопросы о правах распространения и доходах от картин Pixar, он накопил опыт и узнал много нового, что позволило ему разработать эффективное решение в сфере распространения музыки в Интернете – решение, которое не пришло в голову руководителям других компаний на рынке компьютеров и MP3-плееров. Опыт в Pixar дал Джобсу новый широкий взгляд, выходящий за рамки одной конкретной отрасли, позволивший придумать такие революционные находки, как iTunes, iPod, iPhone и, наконец, iPad.

 

Lego-мышление

Если у инноваторов есть что-то общее, так это привычка собирать идеи, подобно тому, как дети любят складывать кирпичики Lego. Нобелевский лауреат Лайнус Полинг говорил, что «лучший способ найти хорошую идею – найти много идей». У Томаса Эдисона за всю жизнь было более 3500 записных книжек для записи мыслей, и он всегда задавал себе «квоты», чтобы поток идей не иссяк. Так же увлеченно фиксирует все свои соображения миллиардер Ричард Брэнсон, где бы он ни оказался и с кем бы ни поговорил. Тем не менее количество мыслей в абсолютном выражении не всегда трансформируется в мощные сокрушительные идеи. Почему? Потому что «невозможно посмотреть в новом направлении, продолжая усердно смотреть в том же самом направлении», говорит Эдвард де Боно, автор книги «Латеральное мышление». Другими словами, масса идей из самых разных источников создает лучшие инновационные условия. Инноваторы, которые часто практикуют вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты, бывают наиболее подкованными в ассоциативном мышлении, ведь они накапливают опыт в усвоении, запоминании и переосмыслении новых знаний. Это важно, ведь инноваторы, опыт которых мы проанализировали в нашем исследовании, редко изобретали что-то совершенно новое; они просто перекомбинировали идеи, найденные новыми способами, и благодаря этому смогли предложить что-то рынку. Вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты помогают инноваторам постепенно формировать богатые запасы «стройматериала» в своем мозгу. Чем больше они наберут конструктивных блоков, тем лучше они смогут комбинировать вновь приобретенные знания в генерировании новых идей.

Рисунок 2-2. Почему многообразие идей ведет к росту инноваций

Концептуально, когда инноваторы увеличивают число конструктивных блоков-идей. Этим они значительно увеличивают количество новых вариантов их комбинаций, из которых может возникнуть что-то неожиданное. Возможность творчески соединять одно с другим (создавая необычные комбинации) зависит от того, сколько уникальных строительных блоков человек накопил в своей голове на предыдущих этапах.

В качестве иллюстрации представьте себе ребенка, играющего с конструктором Lego. Чем больше разных кубиков ребенок использует в строительстве башенок, тем более изобретательным он становится. Но самые инновационные постройки возникают из новой комбинации имеющихся блоков Lego, так что когда ребенок получает разные наборы (например, «Губка Боб» и «Звездные войны»), у него появляются еще более классные идеи. Таким же образом, чем больше знаний, опыта и задумок вы привносите из самых разных областей в ваш запас идей, тем большее их разнообразие вы можете выстроить из этих основных строительных блоков. (См. рис. 2-2.)

Люди с опытом в какой-то определенной отрасли, способные комбинировать свои знания с новыми концепциями и незнакомыми идеями, как правило, более изобретательны. Поэтому компания инновационного дизайна IDEO стремится нанимать сотрудников, которые демонстрируют широту кругозора в самых разных областях и глубину по меньшей мере в одной из них. В IDEO говорят о «T-образном» профиле, подразумевая, что сотрудник обладает глубокими познаниями в одной области, но при этом активно нарабатывает опыт в целом спектре других областей знания. Человек такого склада обычно генерирует инновационные ассоциации двумя способами: (1) заимствуя идею из другой сферы в свою основную область компетенции или (2) перенося идею из своей основной специализации в одну из многих областей, в которой он обладает поверхностным опытом.

Так, консультант производственного профиля в Bain & Company посетил одну из больниц после того, как правительство США внедрило фиксированные планки выплат в счет понесенных расходов лечебных учреждений, с тем чтобы сократить траты в здравоохранении. У больниц появилась необходимость искать новые способы снижения издержек, которые раньше никто не рассматривал, потому что все государство все компенсировало по сумме фактических расходов плюс 10 % надбавки прибыли. В ходе обсуждения консультант из Bain со специализацией производственного профиля задал вопрос, как в больнице организован поток пациентов, минимизирующий точки «касания» с «продуктом» (пациентом) и ускоряющий его продвижение по «заводу» (больнице). Эти идеи из производства были совершенно чужды практике больницы, где процедуры были выстроены с расчетом на более длительное пребывание пациента в интересах лучшего качества лечения (и поддержания высокого уровня расходов и прибыли). Эти новые идеи из совершенно новой отрасли повлекли за собой кардинальный пересмотр больничных механизмов, с тем чтобы пациент проходил все этапы (как на заводе) настолько быстро, насколько это возможно. В течение пяти лет Bain сотрудничала с более чем 50 американскими больницами над внедрением такого подхода для снижения издержек.

 

Надежное место для новых мыслей

Годами накапливая большой запас идей через умение задавать вопросы, наблюдать, строить контакты и экспериментировать, инноваторы часто впоследствии находят самые неожиданные взаимосвязи. Иногда мысль или ассоциация возникает именно в тот момент, когда они практикуют эти навыки (как описано в главах 3–6). Столь же часто инноваторы открывали что-то новое, пребывая в расслабленном состоянии покоя, когда их совершенно ничто не отвлекало, особенно поиск решения каких-либо проблем (исследователи называют это расфокусированием). Другими словами, редко такое бывало на совещании, когда они сосредоточенно и собранно обдумывали и искали решение конкретной задачи. Скорее, все происходило иначе.

Дайан Грин (сооснователь VMWare) рассказала нам, что «под душем» отлично получается расслабиться и придумать какие-то новые мысли (и это «место» называли нам многие опрошенные нами инноваторы, в том числе Дэвид Нилман (создатель JetBlue и Azul) и Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight)). Инноваторы часто открывают что-то новое во время прогулки, за рулем автомобиля, на отдыхе или ночью (как, например, исполнительный директор PepsiCo Нуйи). Бениоффа перед созданием Salesforce.com посетило вдохновение, когда он «плавал с дельфинами». Помимо водных процедур в душе, удачные новые комбинации приходили на ум Дайан Грин во время уединенных походов под парусом (чем она увлекалась с детства). Она пояснила: «Вы увеличиваете творческий ресурс, давая себе пространство для бурления идей. Мысли появляются тогда, когда есть больше свободного времени на размышления и более широкий взгляд на дальнейшее направление развития идеи». Суть в том, что иногда вы можете тратить слишком много времени, сознательно атакуя проблему, тогда как некоторые изобретательные находки появятся лишь после того, как вы переключитесь в расслабленное состояние без отвлекающих факторов.

Если ничего не помогает, отправляйтесь спать. Да, исследователи из Гарвардского университета выяснили, что сон – неизменное противоядие от тоннельного ви́дения в решении проблемы. Поэтому когда вы чувствуете, что увязли в колее, дайте время, чтобы проблема могла просочиться в сознание – добавьте в схему сон. В среднем вы тем самым на 33 % повысите свои шансы соединить невзаимосвязанные понятия и набрести на отличную новую идею.

Лучшие инноваторы обычно сами знали свои верные адреса и периоды для генерирования новых идей. А вы знаете? Если нет, поищите точки развития и релаксации. Кого-то лучшие идеи посещают рано утром, у других это бывает поздно ночью. Каков бы ни был ваш вариант, обязательно уделите это время медитации и размышлениям.

Подрывные инноваторы заставляют себя переходить границы (технические, функциональные, географические, социальные, междисциплинарные), подключая навыки первооткрывателя. Если мы будем действовать так же, располагаясь на оживленных перекрестках самых разных идей и опыта, нам удастся находить потрясающие новые взаимосвязи, ассоциации. Задействуя снова и снова умения первооткрывателя (задавать вопросы, наблюдать, общаться и экспериментировать), можно снова и снова стимулировать неожиданные комбинации. Будь то в офисе или в переговорной, отличные ассоциации чаще всего разворачиваются в сознании, когда мы находим для них укромное местечко. Со временем ваше умение мастерить креативные решения будет крепнуть, как на работе, так и в других сферах.

 

Советы по разработке ассоциативных навыков

Для развития способностей мыслить нестандартно и сплетать неожиданные взаимосвязи между идеями советуем принять к сведению следующие кратко– и долгосрочные упражнения. Для большинства из них требуется совсем немного времени, но при систематическом их выполнении можно рассчитывать на хорошие результаты в генерировании новых идей. Мы также выяснили, что эти упражнения эффективны как для творческого решения стратегических задач на высшем управленческом уровне, так и для производственных задач базового уровня.

Совет № 1.

Форсируйте новые ассоциации

Иногда инноваторы практикуют «форсированные ассоциации», или соединение того, что в обычной жизни мы не стали бы совмещать между собой. Например, они могут вообразить (или форсировать) комбинации характеристик, скажем, микроволновой печи и посудомоечной машины. Из этого может возникнуть инновационная промышленная идея, например, посудомоечной машины, в которой используется какая-то технология нагревания для очистки и обеззараживания посуды, абсолютно не требующая воды. А вот небольшие инновации из практики реальных производителей бытовой техники: компания EdgeStar произвела посудомойку в настольном размере, а KitchenAid выбрала встраиваемый в раковину вариант. Оба устройства размером с микроволновку, экономят воду и моют посуду гораздо быстрее, чем полноформатные машинки.

Для применения форсированных ассоциаций сначала рассмотрите проблему или задачу, которая стоит перед вашей компанией. Затем попробуйте следующее упражнение, чтобы сконструировать ассоциации, которые в обычной ситуации вы не проследили бы:

Возьмите каталог продукции и откройте его на с. 27. Какое отношение имеет первый изображенный на этой странице продукт к проблеме, о которой вы размышляете? Соотносится ли каким-нибудь образом реализованный в продукте способ решения проблемы покупателя с вашей задачей? Например, что, если ваш случайный поиск вывел вас на продукт для iPad, а ваша рабочая задача сводится к повышению продаж травяного чая? Когда вы смотрите на iPad, может возникнуть несколько неожиданных вариантов синтеза, например о создании нового приложения для iPad, позволяющего фиксировать интерес потенциальных покупателей (или обеспечить имеющимся клиентам возможность стать клиентами постоянными).

Другой вариант. Откройте случайную страницу в Wikipedia, выбрав в меню пункт «случайная статья». Например, вас перенаправило на статью про бумеранг. Допустим, вашей организации нужно разработать более привлекательную упаковку. Выйдя на идею бумеранга, можно набрести на мысль о возврате упаковки после использования продукта.

Вернемся к той задаче, которую решает ваша компания. Попробуйте выполнить одно из этих упражнений на форсированные ассоциации, выделите какой-то не имеющий к теме ваших поисков предмет или идею и не спеша обдумайте, как он (она) соотносятся с вашей проблемой.

Суть в том, чтобы случайным образом находить понятия, которые вы будете ассоциировать с вашей проблемой и максимально старательно перебирать нестандартные и даже безумные ассоциации в большом количестве (не забывайте, что многочисленные взаимосвязи могут вести к отличным идеям). При выполнении этого упражнения структурировать свои находки вам поможет таблица 2-1.

Таблица 2-1

Совет № 2.

Представьте себя другой компанией

Последуйте примеру TBWA, которая часто устраивает специальный «день наоборот» (disruption day), чтобы получить новые идеи. Задав важную стратегическую задачу или проблему, сотрудники TBWA достают большие коробки с кепками, рубашками и прочим реквизитом из самых инновационных компаний мира, таких как Apple и Virgin. Все облачаются в эту одежду и принимают облик кого-то из соответствующей компании, с тем чтобы взглянуть на проблему с совершенно другой точки зрения.

Как вариант, можно составить список компаний из близких или, наоборот, не связанных с вашей отраслей (либо случайным образом выбрать из списка Fortune 500 или Inc. 100) и разместить их на карточках. С помощью карточек нужно в случайном порядке составить пары компаний, а затем по принципу мозгового штурма находить творческие варианты того, как данные две компании могут создавать новое качество в партнерстве или в результате слияния. Соединяя сильные стороны обеих компаний, вы можете найти удивительные новые продукты, услуги и технологические процедуры.

Совет № 3.

Придумывайте метафоры

Занимайтесь видами деятельности, которые создают аналогии и метафоры продукции или услуг вашей компании (по возможности избегая при этом колеи), потому что каждая аналогия заключает в себе огромный потенциал обнаружения необычной точки зрения. В качестве иллюстрации: что, если просмотр телевизора напоминал бы процесс чтения журнала? (Так TiVo изменило телепросмотры; можно в любой момент по желанию включить и выключить передачу, прокручивать рекламу и т. д.) Или такой вариант: что, если ваш продукт или услуга могла бы предлагать преимущества самых актуальных на рынке продуктов вроде Wii или iPhone? Какие это были бы преимущества или возможности? (См. табл. 2-2.)

Таблица 2-2

Совет № 4.

Создайте для себя сундук любопытства

Начните коллекционировать странные интересные штуковины (например, макеты самолета, роботов и пр.) и складывайте их в «любопытную коробку» или сумку (как делали в XVI–XVII вв., когда диковины со всего мира собирали в шкафах). В путешествиях (и даже дома) бывайте в местных магазинах секонд-хенд и на блошиных рынках, выбирая там удивительные вещицы для сундука любопытства (от колокольчика для жирафа из Кувейта до австралийского диджериду). Потом, когда вы будете сталкиваться с неожиданной проблемой или новыми возможностями, можно будет наугад вытаскивать уникальные предметы, чтобы увидеть новый ракурс во взгляде на проблему (и если вы действительно смелы, выставьте их на полках в офисе).

В международной компании инновационного дизайна IDEO штатным сотрудникам дают время на поиск новых экспонатов для такой технобиблиотеки Tech Box. Эти экспонаты (в каждом подразделении собраны сотни высокотехнологичных гаджетов, умных игрушек и самых разных предметов) оказываются весьма кстати, когда дизайнеры проводят мозговые штурмы в разработке новых идей, ведь странные необычные вещи часто продуцируют новые ассоциации.

Это может прозвучать нелепо, но даже глупые на вид штуковины, в буквальном смысле выбивая нас за рамки привычных схем мышления, могут вызывать неожиданные и очень интересные ассоциации.

Совет № 5.

SCAMPER!

Попробуйте методику Алекса Осборна и Боба Эберле по формуле инсайта SCAMPER: заменяйте, комбинируйте, добавляйте; увеличивайте, уменьшайте, модифицируйте; находите новое применение; удаляйте; меняйте местами, переворачивайте. Используйте любую из этих концепций или все сразу, чтобы переосмыслить проблему или возможность, с которой вы работаете (это особенно полезно, когда вы рассматриваете варианты редизайна продукта, услуги или технологии). В книге Thinkertoys Майкла Микалко («Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно») можно узнать о методике SCAMPER подробнее. (См. табл. 2-3.)

Таблица 2-3

 

«Есть вопросы?» Большинство из нас слышали эту фразу сотни, если не тысячи раз. Зачастую ею завершают презентацию или совещание, и многие из нас, услышав ее, тянутся на выход, потому что не видят в ней открытого приглашения действительно задавать вопросы. Но бывает, что вопросы действительно есть: почему дела обстоят именно так и как можно сделать по-другому? Но вы эти вопросы не задаете. А это необходимо. Если бы рядом с вами находились подрывные инноваторы, они заполонили бы все и вся вопросами на размышление. Почему? Потому что задавать вопросы – это их способ работы. И это созидательный катализатор для остальных умений первопроходца: наблюдения, нетворкинга и экспериментирования. Инноваторы задают очень много вопросов, чтобы лучше понимать, что есть и что могло бы быть. Они пропускают хорошие удобные вопросы и предпочитают безумные, подрывающие status quo и часто угрожающие балансу сил своей нетипичной остротой и частотой.

Вспомните Орит Гадиеш, председателя совета директоров Bain & Company, известную своей взыскательностью и изобретательностью. В детстве в Израиле ее интересовало буквально все, и она «задавала по сто вопросов». Родители настраивали ее задавать вопросы и на занятиях в школе, и она так и поступала. В восьмом классе учитель написал ей в тетради: «Орит! Всегда задавай по два вопроса и даже по три, по четыре. Будь всегда любознательной». Прочтя послание учителя, Гадиеш впервые подумала, что «задавать вопросы – это настоящий путь, которым можно следовать». Позднее, став взрослой, она избрала тот же подход, чтобы совместно с коллегами вырабатывать предложения для клиентов в Bain, она поняла, что «задавать клиентам массу вопросов – очень важно для поиска мощных решений».

В начале 1980-х Гадиеш только окончила магистратуру и была в консалтинге новичком. Ей поручили работу с компанией из сталелитейной отрасли – чтобы выстоять в конкуренции, клиенту нужно было найти варианты снижения издержек. Когда она впервые приехала на предприятие, исполнительный директор компании, мужчина за шестьдесят, посетовал, что женщины в их отрасли – к несчастью. Ничуть не растерявшись, она активно двигалась к решению клиентских проблем, задавая вопросы, почему компания действует именно так. На тот момент существовало два способа производства стали: стандартный процесс разливки стали в изложницы или же (и тогда это была новая технология) непрерывное литье, при котором в буквальном смысле сталь подается непрерывно и нарезается на слябы.

Гадеиш прочла о технологии непрерывного литья и увидела в этом хороший потенциал. Тогда она отправилась в Японию, чтобы лично понаблюдать за процессом. Покидала страну она в полной уверенности, что новый подход может принести существенную пользу для клиента, с которым она работала. Но руководство клиента и служба продаж твердили, что не могут так работать, потому что у них выпускается 350 наименований продукции и при таких масштабах ассортимента невозможно обеспечить непрерывное литье стали с одновременной подачей стали и других составляющих сырья. «Со стороны клиента была абсолютная непреклонность и полная уверенность, что пойти на такие изменения невозможно», – рассказала нам Гадеиш.

И вот где идеально пригодилось умение Гадеиш задавать вопросы. Она стала ездить к покупателям и выяснять: «Вам действительно нужно 350 видов продукции? Зачем вам все 350 позиций?» Первый автоматический ответ был «да», но когда она начинала выяснять дальше, становилось ясно, что покупатели не вполне понимают стоимостные преимущества технологии непрерывного литья, которая дает уникальную возможность добавлять в процессе дополнительные (менее дорогостоящие) материалы. С клиентом и покупателями Гадиеш в буквальном смысле прорабатывала все 350 продуктовых наименований и выясняла: «Зачем вам эта позиция? В чем ее важность?» – чтобы понять, для чего выпускалась каждая единица продукции.

Собрав массу информации с помощью нескольких простых вопросов о причинах существования каждого отдельного продукта, Гадиеш перешла к следующему этапу – от того, что есть, к тому, что могло бы быть. Она углублялась все дальше на «подрывную» территорию, докапываясь до сути: «Что, если мы сократим имеющийся ассортимент на 90 %?», «Что, если мы благодаря сокращению ассортимента перейдем на технологию непрерывного литья?», «Как можно максимально увеличить использование добавочных экономичных материалов при отливке стали?». Довольно скоро в руководстве сталелитейной компании увидели, что уменьшение числа продуктовых наименований с 350 до 30 не только возможный, но и наиболее рентабельный вариант действий, так как дает компании конкурентное преимущество в тех сегментах, где она действительно встречает конкуренцию. Это позволило добавлять в процессе непрерывного литья другие материалы вроде алюминия (что помогало снизить издержки) и при этом соответствовать запросам большинства ключевых покупателей. Компания (на тот момент – предприятие чуть более чем на миллиард долларов) построила новые производственные мощности и быстро вырвалась вперед, обогнав американских конкурентов.

Умение Гадеиш генерировать новые находки во многом сводится к ее умению разобраться в том, что есть на данном этапе, и далее отодвигать границы с помощью неуклонных провокационных вопросов, что могло бы быть. По сути, она уверена, что свойство «всю жизнь упорно ставить вопросы, и особенно непростые, с подвохом, – это главная определяющая ваша черта как человека и как лидера».

Она поделилась с нами, как на недавнем совещании с несколькими руководителями государств и представителями бизнеса поинтересовалась: как же так, почему ОНИ не задавались вопросами о ключевых установках их текущего курса. Один из исполнительных директоров признался: «Когда рядом вы, мне не обязательно задавать фундаментальные вопросы, ведь я знаю, что они непременно прозвучат». Ее врожденный инстинкт все время спрашивать помогает ей успешно вести вперед Bain Consulting вот уже почти двадцать лет. Неудивительно, что в одной из клиентских компаний стального сектора ей подарили шляпу с гравировкой: «Немного света озарит наш путь». В этой фразе обыгрывается не только ее имя, Орит, в переводе означающее «свет», но и ее просветляющие вопросы, которые помогли трансформировать бизнес.

 

Что такое «задавать вопросы»?

Вопросы заключают в себе большой ресурс для культивирования творческих находок. Это было уже давно известно Эйнштейну, ведь он часто повторял одну фразу: «Если бы я знал правильный вопрос… Если бы я смог задать правильный вопрос…» Неудивительно, что он пришел к выводу: «Правильная постановка задачи часто важнее, чем решение». И чтобы находить новые вопросы при выработке решения, «необходима фантазия». В своей книге «Практика менеджмента» Питер Друкер также говорит о силе наводящих провокационных вопросов, отмечая, что «самое важное и сложное не в том, чтобы найти правильные ответы, а чтобы подобрать правильный вопрос. Ведь мало что столь же бесполезно, а то и опасно, как верный ответ на неверный вопрос». Недавнее исследование Михая Чиксентмихайи подтвердило эти индивидуальные убеждения. В нем были сделаны выводы, что нобелевские лауреаты намного успешнее совершают открытия, когда им удается найти вопрос, переформатирующий стоящую перед ними задачу. Наше исследование также показало, что подрывные инноваторы в своем деле тоже полагаются на конструирование правильных вопросов. Формулирование вопросов – это не модное интеллектуальное упражнение для инноваторов, это их способ жизни. Мы выяснили, что у инноваторов вопросов не просто больше, чем у остальных, – их вопросы более острые и провокационные. (Инноваторы, которые были «абсолютно согласны» с формулировками: «Я часто задаю вопросы, которые идут вразрез status quo», – создали вдвое больше новых проектов, чем те, кто выбирал вариант «согласен».) Среди всех рассмотренных нами типов инноваторов больше всего задействовали технику вопросов для достижения результатов те, кто занимается разработкой новых продуктов, далее идут создатели стартапов, предприниматели в корпорациях и, наконец, новаторы процессов. (См. рис. 3-1.)

Рисунок 3-1. Сопоставление вопросных навыков для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Задает информативные вопросы «что, если», которые ведут к поиску новых рубежей.

2. Часто задает вопросы вразрез status quo.

Так, Алан Лафли, задавая вопросы, добился кардинальных изменений в Procter & Gamble (P&G). Очень часто обсуждения и совещания Лафли начинал с вопросов: «Кто ваш покупатель в этом сегменте? Что ему необходимо? Что вы о нем знаете? Какого рода опыт они хотят получить? Чего, по его мнению, не хватает?» Или же, работая с категориями, Лафли часто уточнял: «Насколько хорошо вы представляете себе разные покупательские сегменты – не в демографическом, но в психографическом плане? Что нам известно об их самых больших потребностях, которые на сегодня не осуществлены? Что их больше всего огорчает сегодня?»

Составив полное представление о том, что есть, Лафли переключался в режим вопросов «что, если», чтобы находить клиентоцентричные варианты инноваций. Например, обсуждая с кем-то науку и технологии или потребность в новом продукте, он спрашивал: «А какие есть аналоги или альтернативы в мире? Где еще мы можем получить то, что нам нужно? Кто в P&G – мысля в масштабах всех бизнес-подразделений или за пределами P&G – мог бы помочь нам получить необходимое в рамках заданных временны́х и расходных параметров, которые мы хотим видеть?» И самое главное: Лафли постоянно искал нелогичные вопросы. Вместо того чтобы спрашивать: «Как мы можем помочь нашим клиентам поддерживать в чистоте пол и туалеты?» – он скорее задумывался: «Как мы можем вернуть нашим покупателям утро субботы?» Такую постановку вопроса он считал более продуктивной в плане поиска новых идей для разработки новых продуктов и услуг, которые потребители захотят «нанять» для выполнения домашней работы. Неудивительно, что еженедельный вопрос Лафли к самому себе звучит так: «Чем я решу заинтересоваться утром в понедельник?»

 

Как задавать подрывные вопросы

Инноваторы постоянно бросают вызов коллективной мудрости. Аарон Гаррити, основатель инновационной компании в области здорового питания XANGO, объясняет это очень просто: «Я задаю вопросы, всегда задаю вопросы, с самым решительным, революционным настроем». Острые вопросы инноваторов сметают существующие пределы, установки и границы. Инноваторы не оставят ни клочка земли нераспаханным. Беседуя с подрывными инноваторами, мы обратили внимание не только на количество и частоту вопросов, но и увидели еще одну закономерность. Они начинают с глубоководной разведки на тему «что есть сейчас» и взлетают в космос с не менее захватывающим поиском «как могло бы быть». Изучая существующую ситуацию на данный момент, они задают массу вопросов «кто», «что», «где», «когда» и «как» не хуже лучших в мире журналистов и следователей, чтобы докопаться до глубины – и, действительно, «как будто здесь мы впервые» (как писал поэт Т. С. Эллиот):

Кроме того, они задают вопросы «что вызвало», чтобы понять причины, по которым все именно так, как есть. В совокупности они помогают описать территорию (физически, интеллектуально и эмоционально) и обеспечивают стартовую площадку для следующей серии исследований. Чтобы взорвать, всколыхнуть почву, инноваторы пробивают status quo вопросами «почему», «почему нет» и «что, если», находя таким образом нелогичные удивительные решения. Инноваторы постоянно задают мощные ресурсные вопросы – описательные или подрывные, – которые помогают видеть насквозь то, что скрыто за фасадом повседневной деятельности, и открывать доселе не существовавшее.

 

Опишите территорию

Инноваторы рассматривают мир как знак вопроса, они редко движутся на автопилоте и постоянно ставят под сомнение точность своих мысленных внутренних карт территории (будь то продукты, услуги, география, бизнес-процессы или бизнес-модели). Балансируя между верой и недоверием к своим внутренним атласам, лучшие инноваторы помнят, что их мировоззрение не есть фактическая территория. Подсознательно они задают огромное количество разных вопросов, чтобы составить полное представление о реальном положении дел, а затем активно изучают, что могло бы быть.

Тактика № 1.

Задавайте вопросы «что есть?»

Открывать неожиданные нюансы подрывным инноваторам помогают самые разные вопросы о том, «что есть». Например, Пьеру Омидьяру пригодился опыт работы разработчиком ПО (до того, как он основал eBay): он научился спрашивать «что есть», изучая пользовательские интерфейсы и пытаясь упростить программы. (Его первый стартап был связан с разработкой жестового компьютерного приложения, позволяющего управлять компьютером с помощью ручки.) Заходя с «чистого листа», Омидьяр привычно наблюдает за другими (например, клиентами, заказчиками или поставщиками) и пытается понять: «Что они на самом деле здесь делают?» Затем он продолжает копать вглубь всевозможными «кто», «что», «где», «когда» и «как».

Доктор Уильям Хантер, создатель продукта и стартапер из канадской Angiotech Pharmaceuticals, интересовался нетрадиционными способами использования традиционных медпрепаратов. В конечном итоге он изобрел первый хирургический стент с лекарственным покрытием для предотвращения образования рубцовой ткани (покрытие снижает процент отказа по сравнению с непокрытыми стентами). Идея лекарственного покрытия пришла ему в голову после того, как он переформатировал постановку вопроса традиционных производителей в более продуктивную. Вместо того чтобы раздумывать над тем: «Как создать более совершенный стент?» – он мыслил в другом ключе: «Как реагирует на эти стенты организм и почему они не работают?» Его неутомимый поиск в итоге привел в начале 2000-х годов к созданию сенсационного продукта.

Выясняя, что есть, инноваторы глубоко копают в поиске ответов, что происходит здесь и сейчас, чтобы понять и ощутить, соприкоснуться с опытом других. В IDEO (и других дизайнерских компаниях) в ход идут вопросы о физических, интеллектуальных и эмоциональных условиях, позволяющие составить объемную 3D-картину о том, как действуют конечные пользователи. Скотт Кук из Intuit применяет тот же подход, задавая фундаментальные вопросы: «Где кроется реальная проблема?», «Чего человек пытается достичь?», «Что самое важное?» и, наконец, «Где на самом деле болевая точка?». Кук и другие инноваторы понимают, что их вопросы работают, когда вскрывается что есть, и появляется ощущение, каково это. Такая эмпатия обеспечивает глубокое понимание для вопросов «что послужило причиной» и «что, если».

Тактика № 2.

Спросите: «Что послужило причиной?»

Следующий шаг в понимании текущего положения вещей – задаться вопросами о причинно-следственных механизмах, чтобы выяснить, почему все именно так, как есть. В качестве иллюстрации Майк Коллинс, основатель и CEO Big Idea Group (BIG), занимающейся разработкой новых идей продуктов через собственную сеть изобретателей и дальнейшим запуском их на рынке, поделился примером, как, собственно, его эксперты формулируют задачу благодаря четкому пониманию отправных условий. Один изобретатель предложил BIG взять в разработку и, в перспективе, продавать 15-минутную карточную игру. Коллинс понимал, что игра в том виде, в каком она была преподнесена автором идеи, не пробьется на жестко-конкурентный рынок семейных игр. Но вместо того чтобы отправить автора восвояси в стиле Саймона Коуэлла (ведущий и судья шоу American Idol, Pop Idol, The X Factor UK и Britain’s Got Talent), Коллинс взял паузу и спросил: «Почему вы стали разрабатывать эту игру?» Автор идеи стал рассказывать, отвечая на серию подразумеваемых «кто», «что», «где», «когда» и «как», что у него трое детей («кто?»), но времени на то, чтобы побыть с ними дома («где?») после работы («когда?»), не остается. Он хочет поиграть с ними («что?») вечером, но на что-то вроде «Монополии» времени не хватит. Поэтому он придумывал развлечение минут на 15, которое позволило бы ему уделить немного внимания детям и провести с ними несколько счастливых минут вечером.

За вопросом Коллинса «что послужило причиной?» последовала серия ответов на негласные «кто», «что», «где», «когда», которые в итоге вывели компанию на создание успешной линейки игр 12 Minute Games, продаваемых в сети Target. Эти игры помогли решить вопрос, с которым сталкиваются многие семьи в конце дня или длинной трудовой недели, и находкой мы обязаны вопросам, выводящим на простые, но очень важные понятия о том, что на самом деле происходит в жизни автора идеи.

 

Нарушая уклад

После того как поле деятельности описано достаточно хорошо, чтобы четко себе представлять, что есть, инноваторы начинают искать новые и потенциально подрывные решения. Они переключают передачу с вопросов описательных на опрокидывающие, такие как «почему?», «почему бы и нет?» и «что, если?».

Тактика № 3.

Спрашивай «почему?» и «почему бы нет?»

В поиске важных инсайтов инноваторы постоянно спрашивают «почему?» и «почему нет?». Джефф Джонс, основатель Campus Pipeline (сетевая платформа, интегрирующая ресурсы и коммуникации внутри университетских кампусов) и NxLight (IT-инструмент, позволяющий наладить простой и удобный механизм транзакций между компаниями за счет надежно выстроенного документооборота), отлично объясняет суть: «Когда понимаешь, что можно задавать вопрос «почему» еще как-то иначе и не удовлетворяться готовым ответом, получается очень интересно. Нужно лишь пойти немного дальше, продолжая еще и еще раз ставить вопрос по-другому». Именно так и действуют подрывные инноваторы, чтобы обнаружить новые идеи.

Взять, к примеру, Эдвина Лэнда, сооснователя Polaroid. Когда-то на отдыхе с семьей он сфотографировал свою трехлетнюю дочь. Она стала допытываться, почему нельзя сразу увидеть фото. Как и все дети, наверное, она задала этот вопрос не один раз. И ее простое любопытство заставило Лэнда, хорошо разбирающегося в фотоматериалах, всерьез задуматься над возможностью существования «мгновенных» снимков. Почему нельзя сразу увидеть картинку? Что нужно, чтобы мгновенная фотография стала реальностью? Через несколько часов ученый нашел принципиальные идеи, которые в конечном итоге привели к появлению моментальных снимков – продукта, перевернувшего целую отрасль. По сути, бесхитростный вопрос его ребенка поставил под сомнение установки целой индустрии и помог трансформировать технические знания Лэнда в революционный продукт – фотоаппарат Polaroid. Этот изменивший мир фотоаппарат оказывал огромное влияние с 1946 вплоть до 1986 года; в итоге было продано более 150 млн таких аппаратов и еще больше дорогостоящих комплектов для моментальных снимков.

Дэвид Нилман, создатель авиакомпаний JetBlue и Azul, считает одним из своих преимуществ «умение взглянуть на какие-то сложившиеся и устоявшиеся за много лет процессы и практики и спросить самого себя: «Почему бы не сделать иначе?» Иногда ответ мне кажется таким очевидным, что остается только удивляться, почему никому раньше это не пришло в голову». Например, первым стартапом Нилмана была чартерная авиакомпания Morris Air. Тогда с авиабилетами обращались как с деньгами. Если билет терялся, это было равнозначно потере денег. Когда случалась подобная ситуация, проблема возникала и для путешественников, и для авиакомпаний, которые должны были обеспечить надежную отправку купленных проездных документов. Как-то раз, когда кто-то из сотрудников пожаловался на проблему с билетами, Нилман спросил: «Почему мы обращаемся с билетами как с деньгами? Может, есть способ получше?» Тут у него появилась идея: «Почему бы не сообщать клиентам при покупке определенный код, который они предъявляли бы в аэропорту вместе с документами?» Впоследствии возникли электронные билеты, которые в конечном итоге распространились по всей отрасли, после того как Southwest Airlines купили компанию Morris Air.

Работая в своем очередном, последнем проекте, Azul, Нилман поинтересовался у руководства: «Почему бразильцы не очень активно пользуются ценовыми преимуществами перелетов Azul?» Тарифы у Azul были ниже, чем у конкурентов, но вопрос вскрыл реальную проблему: как привести в аэропорт аудиторию, ориентирующуюся на цены. Нилман спросил: «Сколько стоит такси до аэропорта для нашего типичного клиента?» Ответ: «слишком дорого», до 40–50 % от стоимости авиабилета. Тогда Нилман стал искать более доступные альтернативы с автобусными маршрутами или электричками, но таковых либо не оказалось в принципе, либо ходили они слишком редко. Он снова задал вопрос: «Почему бы не запустить собственные бесплатные рейсы до аэропортов?» (чтобы можно было воспользоваться преимуществами недорогих тарифов Azul). Сегодня пассажиры бронируют (в основном онлайн) более трех тысяч поездок в день до аэропорта, через который летает Azul, самая быстрорастущая авиакомпания в Бразилии.

В Азии Тайити Оно, бывший инженер Toyota, известный как главный архитектор производственных принципов Toyota Production System, поставил во главу угла своей инновационной производственной модели процесс пяти «почему» – технику формулирования вопросов «чем вызвано». Технология «пяти почему» требует при возникновении проблемы задавать вопрос «почему» по меньшей мере пять раз, чтобы доходить до начала причинно-следственных цепочек и находить инновационные решения. Во многих инновационных компаниях мира взяли на вооружение различные вариации техник «пяти почему», чтобы подтолкнуть сотрудников задавать вопросы для лучшего понимания того, что есть, и поиска новых ответов о том, что могло бы быть.

Тактика № 4.

Спрашивайте «а что, если»

Мег Уитман из eBay работала напрямую с некоторыми инновационными предпринимателями-новаторами и основателями компаний, в том числе Пьером Омидьяром (eBay), Никласом Зеннстремом и Янусом Фриисом (Skype и Kazaa), а также Питером Тилем и Элоном Маском (PayPal). Когда у нее спросили, что отличает эту братию от корпоративных управленцев, Уитман ответила: «У меня сложилось такое впечатление, что их заводит, когда они взрывают status quo. Иначе им становится просто невыносимо. Потому они тратят массу времени и умственных усилий, чтобы понять, как изменить мир. А во время мозгового штурма любят спрашивать: «А если мы поступим так, что произойдет?»

Вы готовы выглядеть глупо?

Что мешает вам задавать вопросы? Два главных препятствия таковы: (1) боязнь выглядеть глупо и (2) нежелание показаться неуступчивым и своенравным. Первая проблема возникает еще в начальной школе; нам не хочется, чтобы друзья или учителя считали нас глупыми, поэтому мы считаем, что надежнее не подавать голоса. Так мы учимся не задавать перечащих вопросов. К сожалению, со многими из нас такой подход остается и во взрослой жизни. «Думаю, многие не задают вопросов, так как боятся выглядеть глупыми, – поделился с нами один из инноваторов. – И вот каждый делает вид, что согласен, даже если понимает точно, что происходит. Я такое встречаю всюду: все соглашаются, потому что не хотят быть тем, кто раструбит, что король-то голый (как в сказке «Новое платье короля»)».

Второе препятствие – мысли, что тебя сочтут своенравным или даже проявляющим неуважение по отношению к другим. Омидьяр из EBay признался, что когда он ставит под вопрос чьи-то идеи и точки зрения, иногда это воспринимают как пренебрежение. Как можно преодолеть эти блокировки? Один инноватор дал такой совет. «Я часто подвожу к своему вопросу так: «Мне нравится все время задавать много глупых вопросов, почему все именно так, как оно есть». По его словам, так легче понять, можно ли ставить самые простые вопросы (которые могут показаться глупыми) и выражать сомнение в сложившемся положении вещей (и не выглядеть при этом своенравным). Самое сложное для всех нас, что нужна храбрость, чтобы взять на себя эту роль и сказать: «Подождите, я не понимаю. Почему мы делаем это именно так?»

На самом деле за первоначальной постановкой «Готовы ли вы выглядеть глупо?» на деле стоит серьезный вопрос: «Достаточно ли в вас самоуважения, чтобы склонить голову, когда вы задаете вопрос?» За многие годы работы мы обнаружили, что у тех, кто умеет задавать вопросы, высокий уровень самооценки и достаточно смирения, чтобы учиться у каждого, даже у тех, кто, вероятнее всего, знает меньше их.

А коли так, они научились жить по мудрому совету Нила Постмана и Чарльза Вейнгартнера, первых апологетов проблемно-поискового образа жизни и обучения (inquiry-based learning), предполагающего, что как только вы научились ставить важные, правильные и существенные вопросы, вы научились учиться и ничто вам не помешает в дальнейшем узнавать все необходимое» [27] .

Омидьяр – прекрасный пример. Как системный аналитик он разрабатывает пользовательские интерфейсы с нуля, не имея заданного образа действий. А значит, ему необходимо глубоко копать, задавая вопросы, которые работают «с чистого листа», например: «Какой самый ясный путь решения?» Он выступает в роли «адвоката дьявола», говоря что-то вроде «А что, если оно не будет так работать?» или «А что, если сделать наоборот? Что тогда получится?»

В отличие от подрывных инноваторов, участвовавшие в нашем исследовании управленцы, нацеленные на реализацию и результат, намного реже задавали вопросы категории «что, если», ставящие под сомнение стратегию и бизнес-модель компании. Данные коллегиальной, «круговой» оценки руководителей бизнеса из разных стран показали, что большинство управленцев не ставят регулярно вопросы о сложившейся практике status quo (хотя сами иногда думают, что это так). Они предпочитают устоявшийся ход событий и не хотят раскачивать лодку, предпочитая принцип: «Работает – не трогай». А инноваторы активно ищут, что «не работает», и активируют механизм «что, если» для того, чтобы найти новые ракурсы поиска. Один из подходов, который помогает им представить будущее, заключается в том, чтобы задавать вопросы «что, если», которые либо вводят ограничения, либо их упраздняют.

Спрашивайте «что, если», чтобы задать ограничения. Большинство из нас ограничивают полет мыслей, когда приходится иметь дело с ограничениями реальной ситуации, например сокращающимися бюджетами и технологическими требованиями, а те, кто мыслит новаторски, делают как раз наоборот. Марисса Майер из Google, вице-президент по поисковым продуктам и пользовательским интерфейсам, говорит: «Творчество любит ограничения. Люди часто воспринимают его в контексте искусства – неограниченный и неуправляемый поток действий, дающий на выходе некий красивый результат. Но если разобраться, можно увидеть, что самые вдохновляющие формы искусства – хайку, сонаты, религиозные живописные полотна – полны ограничений. Они красивы именно потому, что творческая мысль одержала победу над правилами… Творчество на самом деле проявляется лучше всего в условиях ограничений».

Вопросы, которые искусственно задают ограничения, могут стимулировать неожиданные находки, заставляя мыслить в обход. В одной из рассмотренных нами компаний руководитель, чтобы начать разговор о возможностях роста, спросил: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?» Этот ограничивающий вопрос повлек за собой анализ новых способов для компании найти новых клиентов.

Вариации тех же самых вопросов могут подвести к удивительным идеям.

Например, вы и ваша команда можете задаться такими вопросами:

1. Если располагаемые доходы наших нынешних клиентов (или наш бюджет) сократятся на 50 %, как нужно будет изменить наш продукт или услугу?

2. Если авиатранспортировка окажется для нас невозможной, как мы изменим методики работы?

Постановка вопросов с ограничениями применительно к возможным решениям заставляет мыслить нестандартно, поскольку влечет за собой новые взаимосвязи и ассоциации. Именно так действовали в Apple, чтобы прийти к iPod («Что, если мы создадим MP3-плеер, который умещался бы в кармане рубашки, но рассчитан был бы на пятьсот-тысячу композиций?») и к успешной модели розничных магазинов с упором на качество клиентского опыта («Что, если мы в стандартном по размерам розничном магазине будем продавать очень небольшое число продуктов исключительно марки Apple?»).

Таким же образом в Hindustan Lever (проект Unilever в Индии) задумались, как выйти на миллионы потенциальных покупателей в маленьких индийских деревушках в условиях серьезных ограничений: это регионы без распределительных сетей, недоступные для рекламного охвата, с плохими дорогами и неразвитым транспортным сообщением. В сумме эти факторы создают преграды для существующей бизнес-модели и ставят фундаментальный вопрос: «Как мы могли бы продавать продукцию в маленьких населенных пунктах без возможностей традиционных дистрибьюторских сетей, рекламы и инфраструктуры?» Ответ в конце концов нашелся в бизнес-моделях прямых продаж по почте (применяемых компаниями вроде Avon). В тесном сотрудничестве с некоммерческими организациями, банками и местным органами власти Hindustan Lever стала привлекать женщин из организаций взаимопомощи для прямых продаж мыла и шампуней. Компания также предлагала качественные программы обучения тому, как добиться успеха в микропредпринимательстве. (К 2009 году в результате найденного компанией инновационного подхода в ограниченных условиях сельской местности продукцию Hindustan Lever продавали более 45 тысяч женщин-предпринимателей, обслуживая три миллиона покупателей в сотне тысяч деревень.)

Спрашивайте «что, если», чтобы снимать ограничения. Удачные вопросы позволяют также снять ограничения, которые мы безо всякой необходимости ставим в своем мысленном поиске из-за того, что сосредоточены на размещении ресурсов, решениях и технологических возможностях. Преодолеть это одному CEO-новатору помогают вопросы, помогающие убрать ненужные блокировки со стороны уже понесенных расходов: «Что, если бы вы не наняли этого сотрудника, не установили бы это оборудование, не внедрили бы этот технологический процесс, не купили бы это предприятие и не воплощали бы эту стратегию? Сегодня вы стали бы так действовать?» Джек Уэлч часто ставил такие вопросы за двадцать лет руководства GE в должности CEO. Такая постановка помогает быстро и эффективно выбросить в окно ранее понесенные траты (финансовые и нефинансовые).

«Вопросные» дилеммы высших руководителей

Что касается подрывных вопросов, идущих вразрез существующего status quo, лидеры (и в частности, CEO) сталкиваются с двумя дилеммами. Первая заключается в том, что высшее руководство в основном вознаграждается за формулирование более перспективных стратегий или новых бизнес-моделей, но в то же время с них взыщется, если они публично выразят сомнение относительно текущего стратегического курса или сложившейся модели работы компании. От CEO ожидают ОТВЕТОВ, а не вопросов, для внешних и внутренних участников бизнеса. Один из CEO рассказал нам: «Если я открыто выскажу сомнения насчет нашей стратегии или ключевых инициатив, это чревато кризисом доверия в компании. Такого рода неопределенность никому не нравится». Руководители высшего звена знают, как и аналитики Дэвид Крантц и Пенелопа Бэкон, что «когда ставится под сомнение какое-то действие, мнение или опыт, это грозит подорвать всю работу». Когда это происходит, финансовые рынки обычно беспощадны и за такие срывы наказывают, во всяком случае в краткосрочном периоде [30] .

Вторая дилемма для лидеров заключается в том, что звеньям внутри организации трудно задавать высшему руководителю вопросы, которые посягают на status quo. В конце концов, сам CEO, возможно, достиг своих позиций, как раз выстраивая этот самый status quo. Потому, будучи в наилучшей позиции для того, чтобы задавать вопросы и отвечать на них, на деле они сталкиваются с серьезными ограничениями в работе с такими вопросами, которые бросают вызов сложившемуся положению дел. В итоге для CEO это очень непростая задача – сформировать культуру, в которой поощряется такого рода поиск, приносящий инновационные результаты, в особенности новые предприятия и бизнес-модели.

Первую дилемму многие основатели и руководители компаний решают путем культивирования неформальной сети звеньев, которые могут задавать вопросы и быть со своей стороны адресатами вопросов. Например, новатор CEO в крупной международной компании рассказал нам, что создал у себя неофициальную группу доверенных лиц. «Все они довольно опытные и много повидавшие, они могут с легкостью набрасывать идеи и забывать о них, если на сей раз их предчувствия или соображения оказались неверными, – сказал он. – Я могу задать любой вопрос, и они мне прямо и честно ответят».

Вторую дилемму решить немного сложнее, поскольку здесь могут возникать последствия с точки зрения внутренней культуры. В какой-то стране или компании просто не принято, чтобы босс ставил вопросы. Например, исследование культурных особенностей показало, что восемь из десяти японцев согласны со следующим замечанием о роли лидеров: «Для управляющего важно иметь готовые четкие ответы на почти любые вопросы, которые могут задать ему подчиненные о работе» [31] . Получается, что в Японии лидеры должны давать ответы, а не вопросы, и уж тем более не наперекор сложившейся практике. Но корпоративная или национальная культура, в которой не поощряются вопросы, подписывает смертный приговор подрывным инновациям. Независимо от культурного контекста CEO, надеющиеся генерировать инновационные идеи, должны четко дать понять, что руководство требует вопросов, идущих вразрез текущему положению вещей, даже если эти практики были заданы самим CEO на пути к высшему посту [32] .

Есть и другой подход, помогающий уйти от сдерживающих факторов: «Что, если технология X была бы доступна каждому клиенту? Как это изменило бы потребительское поведение?» Немного видоизменяя формулировку, Лазаридис из RIM любит смотреть на пять лет вперед. Он постоянно задает вопросы: «Какие будут процессоры? Какая LCD-технология? Какая клавиатура? А мышь?» Когда он находит наилучшие ответы, он берется за более предсказуемую работу графического и промышленного дизайнера над созданием следующего поколения продуктов BlackBerry.

Вернувшись в Apple в середине 1990-х, Стив Джобс минимизировал сдерживающие факторы, задавая такие вопросы: «Что бы вы стали делать, если бы деньги были не в счет?» – подталкивая к созданию новых продуктов и услуг. Такая подача предполагает, что стремление к высшим планкам в Apple не зависит от внешних ограничений, в том числе покупательских предпочтений и издержек на достижение того, что может быть необходимо клиентам. В совете директоров Disney Джобс развивал тот же принцип, призывая всех «мечтать о большем» при перепроектировании розничных магазинов Disney с появлением новой секции под названием “WWTD: What Would Tinker Bell Do?” (Что сделала бы фея Динь-Динь?)

 

Вопросы как потенциальный турбогенератор

Вопросы представляют собой важнейший катализатор творческих находок. И все же только вопросы не дают инноваций, они условие необходимое, но не достаточное. Без активного наблюдения, нетворкинга и экспериментирования инноваторы-теоретики становятся диванными нападающими за бровкой, как назвали бы их американские спортивные журналисты. Они задают умные вопросы из-за боковой линии и могут наивно верить, что пара волшебных формулировок вскроют подрывные идеи, но они редко сами играют в реальную игру инноваций.

Мы выяснили, что инноваторам с большей вероятностью удается запустить инновационные продукты, услуги и предприятия, когда они сочетают свое инстинктивное умение находить и озвучивать правильные вопросы с другими умениями, составляющими ДНК инноватора. Другими словами, лидеры, которые задают вопросы параллельно наблюдению, делают больше открытий, чем их коллеги, которые этого не делают. Лидеры, которые задают вопросы, параллельно поддерживая полезные контакты в поиске новых идей, обнаруживают больше интересного, чем те, кто этого не делает. Лидеры, которые задают вопросы параллельно экспериментированию, находят больше, чем не делающие этого. В конечном итоге вопросы в сочетании с другими действиями первооткрывателя могут сыграть роль турбоустановки в получении инновационных результатов.

Меняя постановку вопросов, мы можем изменить мир. Главное – неустанно искать более правильные вопросы, чтобы видеть ситуацию новыми глазами. Когда у нас это получается, мы обнаруживаем, что живем в соответствии с постулатом Джонаса Солка (создателя первой вакцины от полиомиелита): «Вы не изобретаете решения, вы обнаруживаете их, подобрав правильный ответ».

Надеемся, что наша схема по нахождению правильных вопросов поможет вам в вашем инновационном путешествии. Начните с выяснения, «что есть», а затем переходите к «что, если», снимающем ограничения. Но помните, что эта схема не цель, а средство. Она – первый шаг к новым идеям, которые могут оказаться успешными. Но не готовый рецепт успешных идей. В следующих трех главах приведены дальнейшие идеи конкретных действий, которые могут помочь правильно ставить вопросы и в конечном итоге находить потенциально подрывные решения сложных задач.

 

Советы по развитию вопросных навыков

Инноваторы не только задают острые вопросы, но и постоянно работают над тем, чтобы эти вопросы становились все более полезными. Например, Майкл Делл говорит, что если бы у него был любимый вопрос, для всех он был бы ожидаемым, а значит, не очень полезным. «Напротив, мне нравится спрашивать о чем-то, чего от меня никто не ожидает, – рассказал он. – Для меня это своего рода удовольствие – находить вопросы, на которые с ходу нет готового ответа». Делимся нашими любимыми советами, как систематически вырабатывать более качественные вопросы.

Совет № 1

Устраивайте вопросные штурмы

Несколько лет назад мы набрели на невероятно ценный вопросный инструмент. Мы вели занятия в магистерской бизнес-школе и застопорились на одной задаче, а нащупать какие-то дальнейшие соображения в ходе стандартного мозгового штурма у нас не получалось. И вот кто-то предложил взять тайм-аут в сессии и сосредоточиться всем вместе только на вопросах о стоящей перед нами задаче, без попыток пока сконструировать новый набор решений. К большому нашему удивлению, в формате «только вопросы» удавалось копнуть гораздо глубже до фундаментальных составляющих задачи и открыть глаза на новое понимание проблемы.

После того первого вопросного упражнения мы за несколько лет, индивидуально с руководителями компаний и целыми управляющими командами, выработали процедуру, которую теперь называем QuestionStorming (вопросный мозговой штурм). Всем известно, что такой мозговой штурм – техника, для проведения которой собирается вся команда и все вместе набрасывают варианты решения проблемы. Вопросный штурм – почти то же самое, только вместо решений группа сосредоточивается на вопросах о стоящей перед ней задаче.

Объясним, как это должно работать. Для начала в единственном лице или в формате команды обозначьте индивидуальную, функциональную или организационную проблему или задачу, которую необходимо решить. Затем напишите к ней по меньшей мере 50 вопросов. (Если речь идет о функциональной или организационной проблеме, предпочтительнее генерировать список в составе команды и писать пункты на доске у всех перед глазами.) Мы также предлагаем пару дополнительных правил для работы в группе: вопросы составляйте по одному. Пусть кто-то один вносит их в список, чтобы все могли видеть их перед собой и осмысливать каждый пункт. Нельзя задавать новый вопрос, пока не записан предыдущий. Это помогает группе развивать мысль ранее вынесенных соображений, чтобы глубже копнуть в суть проблемы. Помогайте друг другу в ходе этого упражнения составить полный спектр вопросов «что есть», «чем вызвано», «почему» и «почему нет», «что, если».

Важно следовать и еще некоторым правилам. Приучите себя и команду при формулировании обходиться без длинных заходов и преамбул – просто задавайте вопрос. Беспощадно следите за тем, чтобы все сосредоточивались только на вопросах, пока не наберется по меньшей мере 50 пунктов (то есть ответы не принимаются; просто напоминайте, что важно только задавать вопрос о существующей проблеме или возможности). После некоторого молчания (вашей команде может быть трудно сформулировать новые подходы к проблеме), большинство групп начинают все глубже и глубже копать до коренных причин проблемы и новых измерений возникшей перед ними возможности, позволяющих их увидеть в новом свете. Когда список составлен, расставьте приоритеты и обсудите при поиске решений самые важные или интересные вопросы. Возможно, прежде чем перейти к мозговому штурму для поиска решений, вы сочтете нужным назначить кого-то одного или собрать команду на поиск ответов по самым важным пунктам (вероятно, с помощью наблюдения, полезных связей и экспериментов).

Мы обнаружили, что тех, кто постоянно прибегает к вопросным штурмам по задачам, возникающим перед их функциональными подразделениями и организациями, отраслью, клиентами и поставщиками и так далее, гораздо чаще считают изобретательными и способными мыслить стратегически и инновационно. Один из руководителей крупной фармкомпании взял за правило выписывать вопросы по 15–20 минут каждое утро перед работой. Через три месяца его начальник сказал, что он стал самым лучшим стратегическим аналитиком в своем подразделении. Через шесть месяцев он получил повышение. В «вопросном» деле практика действительно имеет решающее значение, по крайней мере, помогает добиться улучшений. Поэтому, если, как вынужден был констатировать Ахмет Бозер (президент группы Евразия и Африка компании Coca-Cola) после недавнего рабочего вопросного штурма со своей управленческой командой, ваши «вопросные мышцы атрофировались – пора начать их тренировать».

Совет № 2

Культивируйте вопросное мышление

Формулируя проблемы или задачи, мы часто описываем их в форме утверждений. В самом деле, мы часто просим группы управленцев выделить три самые сложные задачи, с которыми они сталкиваются. Выполняя это задание и пытаясь определить для себя эти проблемы, они обычно оформляют свои соображения в виде утверждения. Затем мы даем дополнительно по пять-десять минут на то, чтобы переформулировать выписанные три пункта и превратить их в три топ-вопроса (например, об эффективном ведении инноваций). Мы увидели, что активный перевод утверждений в вопросительную форму не только помогает обострить формулировку проблем, но и обусловливает больше личной ответственности за них и приближает к более активным этапам в поиске ответов.

Совет № 3

Отслеживайте свой коэффициент Q/A (вопрос/ответ)

У подрывных инноваторов, с которыми мы беседовали, отмечался систематически высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов). При этом не только наблюдалось количественное превышение вопросов над ответами (A) в стандартных ситуациях, но также и качественные вопросы приносили больший полезный эффект, чем хорошие ответы. Чтобы проверить свой Q/A, пронаблюдайте и оцените свои механизмы постановки вопросов и ответов в самых разных контекстах. Например, какой процент ваших реплик на последнем рабочем совещании с вашим участием или под вашим председательством приходился на вопросы? Ведите записи показателей Q/A (процент реплик, которые относятся к каждой из категорий) по итогам встреч на предстоящей рабочей неделе. Оценивая данные самонаблюдения, можно проследить, каков ваш индивидуальный коэффициент Q/A. Сколько вопросов вы задали? Работайте над повышением показателя Q/A, осмысливая, какие вопросы были заданы, и затем спрашивая самого себя: «Какие вопросы не являются очевидными и не звучат?»

Совет № 4

Ведите блокнот для вопросов

Чтобы обогатить запас вопросов, регулярно уделяйте время поиску. У Ричарда Брэнсона для этого есть записная книжка, «полная вопросов». Периодически перечитывайте их, чтобы понять, какие из них у вас возникают систематически (и какие не возникают). В таблице 3-1 показано, какие вопросы можно рассматривать в ходе наблюдений, общения и экспериментов при генерировании новых идей.

Таблица 3-1

Заполняя записную книжку, уделите минутку, чтобы обдумать следующее:

• Каков ваш вопросный механизм? Какого рода вопросы у вас возникают?

• Какие вопросы влекут неожиданные соображения о причинах сложившегося положения вещей?

• Какие вопросы вскрывают фундаментальные установки и идут вразрез status quo?

• Какие вопросы дают сильный эмоциональный отклик (отличный показатель подрывного эффекта)?

• Какие вопросы вернее всего заводят вас на подрывную территорию?

 

Большинство инноваторов по натуре активные наблюдатели. Они внимательно подмечают все, что их окружает, и, присматриваясь, часто оказываются способны заметить, что не работает. Они могут увидеть, что в иной сфере нашли другой – и часто лучший – способ решения проблемы. Наблюдая, они переплетают единой нитью не связанные между собой данные, в результате чего могут возникать необычные бизнес-идеи. Эти механизмы часто задействуют разные органы чувств и нередко начинаются с интересных вопросов.

Рассмотрим пример Ратана Таты, председателя совета директоров индийской Tata Group, который придумал концепцию самого дешевого в мире автомобиля – Tata Nano. За свою жизнь Тата тысячу раз видел в Индии людей, разъезжающих на скутерах целыми семьями. Как-то в 2003 году в Мумбаи он наблюдал такую картину: льет дождь, на скутере едет семья, не очень обеспеченная, за рулем отец, перед ним старший ребенок, стоя, а за спиной, повернувшись боком, сидит жена, держащая на коленях младшего ребенка. Все четверо вымокли до нитки – скорее бы добраться домой. Увиденная картина отозвалась внутри, и Тата вдруг заметил то, чего никогда не замечал. Он спросил себя: «Почему у этой семьи не может быть автомобиля, чтобы не приходилось мокнуть под дождем?» Или, другими словами, какую задачу нужно решить (в данном случае – создание надежного недорогого транспортного средства для семьи, которой не по средствам автомобиль, но доступен скутер)?

Это однажды сделанное наблюдение заронило в сознании несколько провокационных вопросов о возможности создания доступного «народного» автомобиля. «Эта двухколесная картинка (семья из четырех человек на скутере) заставила меня задуматься, что нужно придумать более надежный и безопасный вид транспорта, – вспоминает Тата. – Мое первое побуждение было перепроектировать автомобиль по мотивам скутера, так, чтобы водители и пассажиры в случае падения были в большей безопасности. Можно ли сделать четырехколесное транспортное средство из комплектующих скутера?» Тата собрал небольшую группу инженеров, чтобы спроектировать бюджетный вариант четырехколесного транспорта. В начальном варианте были предусмотрены мягкие двери с виниловыми окнами, тканевая крыша и металлическая планка для дополнительной безопасности. Но увидев первые проекты, Тата и его группа пришли к выводу, что рынку не нужна «полумашина».

Спустя несколько лет наблюдений и экспериментов в группе разработчиков Nano мечта Таты в 2009 году воплотилась в жизнь. Nano, по цене в $2200, был выведен на рынок как самый дешевый в мире автомобиль. В первые несколько месяцев поступило 200 тысяч заказов, а благодаря многочисленным реализованным в нем нововведениям (в том числе было подано 34 патентных заявки) в 2010 году в Индии он стал автомобилем года. Спроектированный по принципу заднемоторной компоновки, Nano может собираться из готовых узлов в дилерских центрах, как мотоциклы в США. Такой подход способен опрокинуть всю систему дистрибьюции в Индии.

А все началось в один дождливый день в Мумбаи, когда Тата активно смотрел по сторонам во время поездки домой, вместо того чтобы сосредоточиться только на своем пункте назначения.

Тата испытал то, что некоторые называют vuja de. Déjà vu, как известно, называют сильное ощущение, когда человеку начинает казаться, что он уже переживал какие-то моменты, даже если на самом деле это не так. С vuja de все наоборот, это чувство, будто вы видите что-то в первый раз, даже если на самом деле наблюдали это много раз. По принципу vuja de Тата смог «увидеть» то, что было всегда, но оставалось незамеченным или во всяком случае не становилось поводом для каких-то действий. Но начальное наблюдение Таты, – что многим в Индии из числа семей со средним и низким достатком пошло бы на пользу, если бы у них была возможность приобрести недорогую машину, – это лишь одна составляющая сюжета. Давайте рассмотрим, как Ратан Тата использовал наблюдения за клиентами, чтобы продавать машины Nano по $2200. Как уже было сказано, идея Nano пришла ему в голову, когда он увидел, как индийские семьи ездят на скутерах под дождем. Он знал, что деревни в сельских регионах составляют огромный рынок для продажи скутеров, и решил выяснить, как Tata могла бы продавать Nano, чтобы заменить ими привычный транспорт деревень. Он снарядил целую команду, чтобы понаблюдать, как индийцы в сельских областях покупают скутеры. Команда обнаружила несколько интересных обстоятельств, которые подсказали им совершенно другой подход к продаже машин в деревнях.

Во-первых, выяснилось, что по воскресеньям население делает крупные закупки на фермерских и блошиных рынках. Постоянных дилерских центров автомобилей и скутеров нет. Дилеры приезжают в больших грузовиках со скутерами и просто выставляют их рядами на отведенном им клочке площади на фермерском рынке. Местные жители покупают транспортное средство, получают права, обучаются, как им управлять и в тот же день уезжают на нем домой. Тогда команда Tata привезла сорок Nano и выставила их на рынке. Вскоре стало ясно, что покупатели не приходят, чтобы просто купить машину и поехать на ней домой. Как и в городах, многим необходимо сначала найти средства, поэтому компании Tata пришлось предложить финансовые услуги. А чтобы покупателям можно было сразу сесть за руль, как выяснила команда, нужно было на месте оформить страховку. Поэтому Tata пришлось предлагать еще и страховку. Что еще важнее, выяснилось, что у большинства покупателей нет водительских прав, так что компании понадобилось организовать водительские курсы – с возможностью получить права – там же, на рынке. В итоге Tata последовательно оказывала все эти услуги, и в течение двух-четырех часов покупатели могли выбрать машину, застраховать ее и оформить кредит, пройти обучение, получить водительское удостоверение и, наконец, сделать регистрацию транспортного средства. Только активное наблюдение позволило компании Tata увидеть, как наиболее полно реализовать потребности сельского населения Индии – купить машину и пересесть за руль.

 

Схема наблюдения. Определите «задачу» и более удачный способ ее выполнения

Том Келли из IDEO, автор The Art of Innovation («Искусство инноваций»), писал, что «значительное число инноваций в IDEO добывается благодаря подходу Антрополога». Почему он так считает? Антропологи разрабатывают методики для изучения человека в его естественных условиях обитания и исследуют его поведение. Представить себя в роли антрополога может быть особенно эффективно, когда наблюдаешь, как кто-то – если воспользоваться терминологией из The Innovator’s Solution («Решение инноватора») Клейтона Кристенсена – «решает задачу». Кристенсен озвучивает мысль, что у клиентов – частных лиц и компаний – есть «задачи», возникающие регулярно и требующие выполнения. Когда они понимают, что появилась та или иная «задача», они ищут товар или услугу, которые они могут «нанять» для ее выполнения. При этом они ищут что-то или кого-то, кто мог бы решить задачу максимально эффективно, удобно и недорого. Наблюдая за действиями человека в определенных условиях, можно почерпнуть немало ценных соображений о сути задачи, а равно и о лучшем способе ее решения.

Разбираемся с задачей

Каждая задача заключает в себе некое функциональное, социальное и эмоциональное качества, причем относительная важность каждой из составляющих в каждом отдельном случае различна. Например: «Мне нужно чувствовать принадлежность к элитной эксклюзивной группе» – это задача, для решения которой задействуют продукцию люксовых брендов вроде Gucci и Versace. Здесь функциональное измерение не так важно, как социальное и эмоциональное. Напротив, задачи, для которых задействуют грузовой транспорт, преимущественно связаны с функциональными запросами. Понять функциональное, социальное и эмоциональное измерения решаемой задачи может быть непросто, но это имеет огромное значение для инновационного решения.

Чтобы давать образование молодежи в нашем обществе, мы «нанимаем» школы – и часто критикуем их за недостаточное качество в решении этой задачи. И постоянно задаем вопрос: «Почему школьное образование оставляет желать лучшего?» Возможно, одна из важнейших причин недовольства системой образования как раз в неправильной постановке вопроса. Если бы он звучал иначе: «Почему учащиеся не усваивают материал?» – возможно, обнаружилось бы что-то такое, чего никто не замечает. Одна из важнейших причин, по которой многие учащиеся без интереса страдают за партами или не посещают занятия, в том, что образование не есть для них та задача, которую они пытаются решить. Они приходят, чтобы чувствовать себя успешными и проводить время с друзьями, каждый день удовлетворять какие-то важные социальные и эмоциональные потребности. Неудивительно, что кто-то бросает школу, чтобы прохлаждаться в местной банде или разъезжать с друзьями на машинах, ведь такой вариант лучше решает задачу, чем школа.

Учитывая конкретные социальные и эмоциональные потребности учащихся старших классов (задачи, которые они хотят решать ежедневно), школа MET в Провиденсе, Род-Айленд, разработала учебную программу в формате проектной работы – каждый день студенты занимаются какими-то проектами (с элементами методики Монтессори, с упором на практические интерактивные обучающие практики). Такой подход дает возможность учащимся приятно проводить время с друзьями и испытывать чувство удовлетворения от достигнутых результатов, когда они видят, что благодаря их усилиям проект продвигается. Едва ли они отдают себе отчет в том, что развивают при этом новые навыки. Подобрав ключ к социальным и эмоциональным потребностям студентов, школа мотивирует их к участию в учебном процессе и усвоению материала. Описанный пример иллюстрирует, что в сфере услуг, как и в производстве, важно учитывать не только функциональные аспекты задачи.

Опыт компании Tata с автомобилями Nano – отличный тому пример. Первое наблюдение Ратана Таты за поездкой на скутере под дождем подвело его к тому, что скутер не самое лучшее для решения задачи по перевозке семьи из нескольких человек в комфортном и безопасном режиме. Им необходимо транспортное средство вроде машины, которое было бы более надежным. Далее последовали несколько лет экспериментов для создания недорогой автомашины, которая была бы доступна для среднестатистических индийцев. Но только лишь создать бюджетный автомобиль было недостаточно. Чтобы действительно пересадить за руль индийских клиентов, компании Tata потребовалось обеспечить ряд сопутствующих услуг, чтобы у клиентов была возможность приобрести автомобиль, найти средства, застраховать его, научиться безопасному вождению и после отправиться на нем домой. Залогом успеха для Tata стали два вида наблюдений: одно о том, какого рода задачу нужно решить (обеспечить безопасное передвижение для семей, предложив недорогое транспортное средство), а другое – как на деле пересадить среднего жителя страны за руль автомобиля (поставить машины на деревенские рынки и организовать необходимые дополнительные услуги, чтобы можно было уехать на машине в тот же день).

Похожая история получилась у Скотта Кука, когда он на основе двух важных наблюдений основал Intuit – разработчика популярных финансовых программ Quicken и QuickBooks. Первое открытие он сделал в собственном доме. Он набрел на идею Quicken, глядя, как жена занимается семейным бюджетом и нередко жалуется, какой это выматывающий и долгий процесс. «У нее хорошие способности к математике и приличная организованность, поэтому наши счета на ней, – говорил Кук. – Но она часто жаловалась, что убивает на это массу времени, и вся эта бухгалтерия – сплошная морока. С этого наблюдения и попытки обдумать, что может и что не может делать персональный компьютер, начался проект Intuit».

Мы спросили у Кука, что он имеет в виду под таким разделением – «что может или не может делать компьютер»? Ответ услышали довольно показательный в отношении его навыков наблюдения и того пути, по которому он нашел более эффективный способ управления личными финансами. В 1981 году он стал следить за работой компании Apple над компьютером Lisa. «У меня был знакомый, который работал в Apple и мог показать мне Apple Lisa до вывода ее на рынок, – вспоминает он. – В Lisa не пытались создать финансовое программное обеспечение, но графический интерфейс (мышь и выпадающие меню) был очень впечатляющим». После встречи он отправился в ближайший ресторан, достал блокнот и стал записывать свои мысли и соображения, которые у него возникли по мотивам увиденной концепции графического пользовательского интерфейса.

Увиденное не оставило у Кука сомнений, что Lisa может выполнять повторяющиеся финансовые функции, а также что благодаря простым и понятным мышке и выпадающему меню любой человек сможет использовать компьютер. Он был абсолютно покорен самой идеей сделать объекты на мониторе функционально подобными их реальным прототипам (например, электронный чек Quicken выглядит абсолютно так же, как реальный бумажный чек). Создав программу, которая работает в значительной степени аналогично реальному механизму тех же самых операций в повседневной жизни, Intuit уже в первый год с момента выхода на рынок получила более чем 50-процентную долю.

Как и Кук, мы обнаружили, что наблюдение составляет важнейший навык для большинства инноваторов, генерирующих бизнес-идеи на основе одного из двух подходов:

1. Наблюдение за людьми в различных ситуациях, когда они пытаются выполнить какую бы то ни было задачу, и понимание сути – какую задачу они на самом деле хотят решить.

2. Наблюдение за людьми, процессами, компаниями и технологиями и обнаружение решения, которому можно найти применение (возможно, с некоторой модификацией) в другом контексте.

Майк Коллинс (основатель и CEO Big Idea Group) говорит, что успешные инноваторы продуктов всегда поддерживают свои лучшие навыки наблюдателя в режиме «включено». «Наблюдение – это не просто единичный день озарения. Инноваторы подмечают, что происходит вокруг, и задают вопросы постоянно. Они такие. У всех остальных это неиспользуемый навык». Коллинс знает, о чем говорит. Будучи основателем компании BIG, которая взяла за основу модель телешоу American Idol (или Britain’s Got Talent), чтобы отслеживать лучшие идеи изобретателей и выводить их на рынок, Коллинс сотрудничал уже более чем с тысячей изобретателей в сети BIG. Мы выяснили, что самой высокой планки по навыкам наблюдения достигают инноваторы продукта, за ними следуют предприниматели-стартаперы, корпоративные предприниматели и, наконец, инноваторы процессов. По навыкам наблюдения инноваторы показывают результат в районе 75-го процентиля, тогда как неинноваторы оказываются примерно на уровне 45-го процентиля. (См. рис. 4-1.)

Как развить в себе навык наблюдателя, если пока он не используется? Чтобы понять, как действуют инноваторы, мы спросили у них: «Как стать хорошим наблюдателем? Как можно развивать эту способность?» Мы выяснили, что наблюдатели более успешно просчитывают, какие задачи должны быть решены и каковы лучшие способы их выполнения, когда они: (1) целенаправленно присматриваются, какие продукты и для каких задач задействуют клиенты, (2) приучаются обнаруживать неожиданное и аномальное и (3) находят возможности наблюдать в новой ситуации.

Рисунок 4-1. Сопоставление навыков наблюдения для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Находит новые бизнес-идеи, наблюдая, как люди используют товар/услугу

2. Регулярно наблюдает за действиями потребителей, поставщиков или других компаний, чтобы почерпнуть новые идеи.

 

Активно подмечайте действия клиентов – и ищите заплатки

Пожалуй, самый очевидный путь обнаружить с помощью наблюдения новые идеи для бизнеса – целенаправленно следить, как окружающие используют продукты для решения тех или иных задач, и задумываться, что можно из этого вынести о самой задаче.

Например, Гэри Крокеру, основателю компании по производству медицинских приборов Research Medical Inc. (купленной впоследствии Baxter International), пришла в голову идея использовать некую «трубопроводную» систему при проведении кардиошунтирования. Такая мысль появилась, когда он увидел, как выполняется эта новейшая на тот момент операция. Он обратил внимание, что в организм вводятся катетеры для отслеживания сердечно-сосудистых показателей, но нет никакого «инженерного решения» с трубками, чтобы организовать ток крови. «Тогда не было действительно больших катетеров, которые отводили бы кровь из организма пациента по руслу в аппарат искусственного кровообращения, когда на время хирургического вмешательства отключаются сердце и легкие, – рассказал Крокер. – Не было грамотной инженерной разводки. Поэтому я подумал, что мог бы создать подобный продукт. Нашел отличную небольшую нишу».

В конечном итоге Крокер ушел из Baxter и создал компанию по производству специализированных устройств для контроля кровообращения во время кардиоопераций. Один из агрегатов, Visuflo with Light Source, решил проблему оперирования на кровоточащих участках при вмешательствах с работающим сердцем. За счет подачи потока очищенного увлажненного воздуха в зону накладывания шва аппарат позволяет убрать нежелательную кровь, чтобы хирург лучше видел рабочую область. Устройство также повышает видимость благодаря дополнительному источнику света, который можно направлять в открытую полость операции. До появления этого аппарата хирургам приходилось придумывать собственные способы, как организовать дополнительное освещение оперируемого органа (например, они просили медсестру подсвечивать рабочую область), и собственные техники, позволяющие устранять нежелательную кровь (например, применяли различные аспираторы для отвода поступающей крови). Идеи инновационных устройств пришли Крокеру в голову только после того, как он увидел, с какими сложностями сталкиваются хирурги при кардиооперациях и какие обходные пути они разрабатывают для решения проблем.

Термин workaround (заплатка, обходной способ) возник в IT-индустрии, где программистам приходилось придумывать пути в обход той или иной проблемы в системе. То же самое применимо и в других областях. Обходной вариант представляет собой неполное или частичное решение некоторой разрабатываемой задачи. Когда вы видите некую заплатку, стоит обратить на нее внимание, ведь она может натолкнуть на мысль о создании совершенно нового продукта, услуги, бизнеса, которые будут решать необходимую задачу.

Так, сервис OpenTable.com представляет собой усовершенствованное решение по мотивам типичных заплаток, которыми мы пользуемся, когда хотим устроить хороший ужин (это и есть задача). Основные этапы включают поиск ресторана с желаемым уровнем кухни и атмосферой, резервирование столика на удобное время без необходимости ожидания, а также приемлемая сумма счета. В поиске нужного ресторана часто необходимо читать отзывы или ресторанные обзоры. Когда заведение выбрано, вы звоните, чтобы забронировать столик. Если такой услуги не предусмотрено или нет свободной брони, процесс начинается сначала. Можно просто пойти в ресторан пораньше или, например, попросить кого-то занять очередь, чтобы точно попасть за столик и свести к минимуму время ожидания. Если для вас важна цена, можно поискать купоны в Интернете или в газетах, чтобы стоимость ужина была более комфортной. Все это отнимает время и тем не менее не гарантирует удачного похода. Чак Темплтон, основатель проекта OpenTable.com, обратил внимание на все эти обходные заходы в 1998 году, когда его жена потратила три с половиной часа, безуспешно пытаясь зарезервировать место в хорошем заведении (к ним в гости в Чикаго собирались приехать ее родители). В итоге Темплтон запустил онлайн-приложение, по сути представляющее собой индивидуальный ресторанный консьерж-сервис: оно позволяет клиентам легко и быстро находить ресторан, который им должен понравиться (с помощью выдачи информативных обзоров и рейтингов посетителей), делать бронирование на удобное время (клиенты имеют возможность проверить наличие свободных столиков и отметить свою бронь) и даже получать возможность немного снизить сумму чека (начисляются баллы для будущих скидок к счету). Рестораны платят OpenTable $199 в месяц за услуги резервирования (фактически за аренду компьютерного терминала и Интернет) и комиссию в $1 за каждого посетителя, который выбирает их ресторан с помощью системы. Предлагая клиентам более удобный подход к организации отличного ужина или обеда, OpenTable на сегодня является главным сервисом бронирования в большинстве крупных городов в США и во многих других по всему миру (в системе числится более одиннадцати тысяч ресторанов).

Вроде бы мысль о том, что можно получить необходимую информацию для новых продуктов и услуг, наблюдая за потребителями, вполне логична, но многие менеджеры уделяют этому здравому и простому методу мало времени. Тем не менее, когда компании таким методом обнаруживают скрытые потребности клиентов (будь то случайно замеченные обстоятельства, погружение или видеонаблюдение), они получают потенциально очень ценную информацию. Келли из IDEO рассказывал, что при разработке новой детской зубной щетки Oral-B команда IDEO отправилась «в поле», чтобы посмотреть, как малыши чистят зубы. Выяснилось, что детские щетки представляли собой лишь уменьшенные версии щеток для взрослых, с которыми маленькому ребенку управляться довольно сложно. В итоге появились новые щетки: большие, крупные и более мягкие, такие, чтобы детям было гораздо проще держать их в руках. И каков результат? В следующие полтора года у Oral-B были самые продаваемые детские щетки в мире.

Десять вопросов при наблюдении за клиентами

Ниже приводим десять вопросов, которые стоит задать, когда вы наблюдаете за клиентами, чтобы лучше понять решаемую ими задачу и предложить им полезный для их целей продукт или услугу:

1. Как покупатели осознают потребность в вашем продукте или услуге? Существует ли способ упростить или сделать для них более удобным поиск вашего предложения?

2. Для чего на самом деле клиенты используют ваш продукт или услугу? Для какой задачи клиент задействует ваш продукт?

3. Что покупатель считает в конечном итоге самыми важными характеристиками, выбирая продукт или услугу? (Если предложить покупателю «взвесить» каждую из характеристик, как он распределит их, исходя из суммарного веса в 100 баллов?)

4. Как покупатели заказывают и приобретают ваш продукт? Есть ли возможность упростить процедуру покупки и сделать для них этот процесс более удобным или менее дорогостоящим?

5. Как вы поставляете ваш продукт или услугу? Можно ли делать это быстрее, дешевле или совершенно иначе?

6. Как покупатели платят за ваш продукт или услугу? Есть ли способ упростить это или сделать более удобным?

7. Что не устраивает ваших клиентов, когда они используют ваш продукт? Используют ли они ваш продукт такими способами, на которые вы не рассчитывали?

8. В чем покупателям необходима помощь при использовании продукта?

9. Делают ли покупатели что-либо, что негативно сказывается на сроке службы или надежности вашего продукта или услуги?

10. Как покупатели ремонтируют, обслуживают или утилизируют ваш продукт? Есть ли возможности упростить эти этапы или сделать их более удобными (либо научить покупателя, как пользоваться продуктом, чтобы уменьшить потребность в обслуживании или сделать возможным самостоятельное обслуживание)?

 

Ищите неожиданное

В компании Intuit Кук просит сотрудников отдела маркетинга и инженеров разработки наблюдать за клиентами в их домашних условиях, когда они загружают и пытаются использовать программы Quicken и QuickBooks. В процессе он также просит обращать особое внимание на неожиданности, когда в поведении клиентов что-то кажется необычным или, как иногда бывает, когда они действуют иначе, чем предполагается.

Например, Кук говорит: «Когда вы видите что-то неожиданное, нужно задаться вопросом: «Почему так? Непонятно. Я на это не рассчитывал». Клиентам часто приходится искать обходные пути, заплатки, а значит, они могут использовать продукт непредусмотренным способом, и эти неожиданные варианты часто подсказывают, почему имеющийся продукт оказывается неполным решением. Кук говорит, что нужно сознательно сосредоточиться на таких сюрпризах, потому что их часто упускают из виду, ведь наше сознание склонно увязывать все, что мы наблюдаем, с изначально существующими представлениями. По словам Кука, чтобы побороть эту тенденцию, «в Intuit сотрудников учат при наблюдениях задавать следующие два вопроса: «Что мне кажется удивительным?», «Что отличается от ожидаемого?». Именно с этого начинается настоящее узнавание и инновации».

Чтобы замечать незаметное, необходимо периферическое зрение – с его помощью инноваторы привычно выявляют новые идеи, обращая внимание на то, что оказывается у границ их опыта (или, как пояснил сотрудник IDEO, «ища тех, кто по краям»). Например, Кори Райд основал компанию Media Mouth Inc., поставляющую программное обеспечение для обучения иностранному языку через просмотр фильмов, после того, как сделал необычное, как ему показалось, наблюдение во время продолжительной поездки в Бразилию. Райд проводил занятия с бразильцами по подготовке к экзаменам для поступления в магистратуру в США (таким, как GMAT). Во время командировок он общался с большим числом бразильцев, которые приходили к нему, чтобы позаниматься английским перед сдачей тестирования TOEFL. Когда он видел, что человек хорошо говорит на английском, он часто интересовался, где и как его собеседник выучил язык. Он полагал, что владеющие языком на самом высоком уровне, скорее всего, учились в одной из многочисленных английских школ в Бразилии. И многие из самых продвинутых учащихся действительно посещали эти школы, но не у них был самый лучший уровень владения.

Однажды он познакомился с Джулией Трентини, молодой девушкой, которой не было еще и тридцати и которая говорила на английском лучше всех, кого он когда-либо встречал. Он спросил, где она так хорошо научилась английскому. К его удивлению, выяснилось, что она вообще не училась в языковой школе. Вместо этого она осваивала язык за просмотром американских сериалов и фильмов и практиковалась, повторяя выражения и произношение актеров. Она смотрела «Друзей» и другие сериалы просто ради удовольствия и вскоре с удивлением обнаружила, что хорошо понимает и может поддержать разговор с группой американцев в Сан-Паулу. Она никогда не учила английский академическим способом. Ее новоявленные способности оказались удачным совпадением, возникшим благодаря увлечению. Райд позже заметил, что, как и Трентини, многие другие бразильцы с самым высоким уровнем владения языком также проводили массу времени за просмотром американского кино и отработкой речи. (Он выяснил, что большинство бразильцев предпочитает смотреть американские фильмы на английском даже при наличии дублированных версий на португальском. Им нравится аутентичное звучание настоящих актерских голосов.) Отсюда возник еще один вопрос: почему бы и многим другим бразильцам не учить язык за просмотром фильмов? Ответ заключался в том, что актеры говорят слишком быстро и используют обороты и слова, которые бразильцы не знают и не понимают.

Ценность аномалий в научных и коммерческих инновациях

Много лет назад Томас Кун в своей основополагающей книге по истории науки, The Structure of Scientific Revolutions («Структура научных революций»), фактически утверждал, что научные прорывы и новые более совершенные теории возникают тогда, когда исследователь собирает достаточную базу наблюдений, чтобы выявить и объяснить аномалию [38] . Обнаружение чего-то неожиданного дает ученым возможность еще раз пересмотреть и лучше понять ту или иную теорию. Часто это приводит к ее изменению или углублению – именно за счет осмысления и объяснения выявленной аномалии. Например, в первых работах о влиянии технологических инноваций на перспективы компаний были сделаны выводы, что состоявшиеся компании в среднем хорошо справляются с незначительными инновациями, но спотыкаются, когда речь идет о кардинальных переменах. Но есть исключения. Некоторые сложившиеся компании успешно внедряли радикальные технологические новшества.

Чтобы объяснить эти неожиданные данные, Майкл Ташман и Филип Андерсон (1986) предложили уникальную новую классификацию, разделив технологические изменения на улучшающие компетенцию и разрушающие компетенцию. Это разрешило многие аномалии, но в дальнейшем ученые продолжали находить новые, которые схема Ташмана – Андерсона не объясняла. Выделенные Ребеккой Хендерсон и Ким Кларк (1990) модульный и архитектурный тип инноваций, поддерживающие, или подрывные, инновации по Кристенсену (1997) и схема угроза/возможность Кларка Гилберта (2005) позволили обнаружить и объяснить все новые аномалии, которые не могли быть классифицированы в контексте ранее написанных научных работ [39] . Понимание и объяснение этих аномалий дало ученым важную информацию.

Главный вывод Куна: научные исследователи, которые стремятся обнаружить и разрешить аномалии, как правило, более продуктивно развивают свою область исследований, чем те, кто стремится их избегать. Таким образом, наблюдение за аномалиями в научных изысканиях не менее важно, чем внимание к нестандартным проявлениям в бизнесе. Выявление аномалий – того, на что не рассчитывали – может стать ключом, который откроет дверь в инновации.

Поэтому Райд, по образованию разработчик ПО, создал специализированную локализованную программу, которая позволила бы носителям португальского смотреть на компьютере практически любой фильм на английском с четырьмя дополнительными возможностями: (1) замедлять речь актера; (2) выбирать слова и прослушивать их произношение или определение, (3) узнавать идиомы и их значение на родном языке и (4) накладывать текст в своем произношении вместо речи актера, чтобы послушать, насколько похоже звучит собственная речь (отсюда название веб-сайта – MovieMouth.com). Идея бизнес-проекта пришла Райду в голову, когда он увидел, что те из его бразильцев, которые вроде бы должны говорить по-английски лучше всех (учащиеся лучших программ), на самом деле не были лучшими.

Как еще можно искать неожиданное? Леон Сигал (психолог инноваций и бывший сотрудник IDEO) справедливо отметил, что «инновации начинаются с глаз» [“innovation begins with an eye” – по-английски «глаз», eye, звучит как и буква i, с которой начинается слово innovation. – Прим. пер.], но определенно на этом не заканчиваются. Важно помнить, что наблюдения часто касаются не только глаз. Исследования в области обучения неоднократно подтверждали силу многосенсорного подхода в освоении и осмыслении нового опыта. Чем больше органов чувств задействованы в познании мира, тем больше мы видим и запоминаем. В результате поиск может охватывать слуховой, вкусовой, тактильный и обонятельный контакт. Возможно, вы никогда не слышали о Тримпине, но он очень образованный музыкант-инноватор, который всю жизнь задается вопросом: «Как можно уйти от традиционного оркестра?» Он держит ухо востро в постоянном поиске нового звучания. Он говорит, «как только я вижу что-то новое, я слышу это в звуке». Тримпин видит звуки искр канатной дороги, сейсмолитавр и другие удивительные звуковые явления и делает инновационные открытия в мире музыки, за которые ему присуждают премии и награды.

Другие инноваторы тоже задействуют самые разные сенсорные каналы для того, чтобы обнаруживать бизнес-идеи. Например, для Говарда Шульца путь к созданию Starbucks начался в тот момент, когда он впервые уловил одурманивающий аромат итальянских эспрессо-баров, а Джо Мортону, сооснователю XANGO, пришла в голову мысль о новом полезном для здоровья напитке отчасти после того, как он впервые попробовал в Малайзии мангостан (подробнее об этом в главе 5). Так что не забывайте в поисках удивительного включать все органы чувств.

 

Меняйте обстановку

Вспомните, как вы первый раз побывали в незнакомой стране. Или вернитесь мысленно в те дни, когда вы начали работать в новой компании. Помните, как вы замечали то, что было не похоже на все, встречавшееся раньше? Оказываясь в новом окружении, мы намного чаще будем внимательно наблюдать за происходящим вокруг, потому что мы автоматически стараемся понять, что здесь нового и отличного от нашего опыта. Те, кто ставит себя в новые условия и затем активно подмечает все вокруг, обнаруживают новые идеи.

Например, создатель Starbucks Шульц, придумывая свои кофейни, задействовал все сенсорные каналы: зрение, слух, обоняние, осязание. По пути на отраслевую выставку в Милане в Италии Шульц случайно обратил внимание на несколько итальянских эспрессо-баров. Он понял, что большинство их клиентов были постоянными посетителями, и эспрессо-бары создавали для них ощущение «комфорта, постоянства и атмосферу большой семьи». Продолжая посещать эспрессо-бары, Шульц сделал открытие. «Это так потрясающе! – подумал я. – Вот что нам нужно было сделать – раскрыть романтику и загадку кофе из первых рук, в кофейнях. Это было похоже на откровение. И казалось таким очевидным, – вспоминал Шульц. – Если бы нам удалось воссоздать в Америке оригинальную культуру итальянской кофейни, это могло бы найти отклик в душах других американцев, так же как и в моей».

Шульц пробыл в Милане около недели, заходя в эспрессо-бары, чтобы просто понаблюдать. Затем он поехал в Верону, где, пропадая на улицах города, он впервые попробовал латте (он увидел, как один из посетителей заказывает café latte, и поскольку он такого никогда не пробовал, то, по примеру этого посетителя, заказал на пробу тот же самый café latte). «Никто из кофейных экспертов, которых я знал, не упоминал об этом напитке. Никто в Америке не знает о нем, – подумал я. – Я должен взять его с собой».

Многие ли руководители готовы ни с того ни с сего сорваться на неделю и просто так каждый день теряться на пути исканий, чтобы наблюдать то, что им интересно, и выяснить, куда их это заведет? Без готовности активно наблюдать в новых условиях Шульц никогда бы не нашел те идеи, которые в итоге подвели его к инновационному формату торговли в кофейнях Starbucks.

Неудивительно, что наши исследования показали: инноваторы гораздо чаще оказываются в новом окружении, в частности отправляются в разные страны, компании, участвуют в необычных конференциях или просто ходят в музеи и другие интересные места. Алан Лафли, к примеру, рассказал нам о том, что узнал в командировке в Азию задолго до того, как стал исполнительным директором P&G:

«Всякий раз, приезжая в Китай, я отправлялся по магазинам и смотрел, как люди покупают нашу продукцию. Затем я шел к ним домой. Я ходил вечером, потому что женщины почти всегда днем уходят на работу. Мой распорядок включал магазины, дома, а затем офисы. За счет этого я получал актуальный срез того, что происходит. Конечно, я не могу обобщать на основе единичного качественного опыта, но за пять лет подобных регулярных практик эти опыты складываются в некую общую картину, к которой добавляется активное чтение источников и более «твердые» данные. У вас возникает некое общее ощущение. Вы становитесь кем-то вроде антрополога, потому что не знаете языка. Ваша сила – наблюдение, умение слушать; вы учитесь намного лучше понимать невербальные сигналы. Ваша наблюдательность возрастает. В незнакомой стране столько всего едва уловимого, что можно прочесть, понять, ощутить как-то для себя».

По возвращении в американский офис P&G он подумал, что очень легко «облениться, когда все говорят по-английски – вы уже знаете, что они будут говорить и делать дальше».

Инноваторам не нужно уезжать в другие страны для погружения в другую среду. Можно многое узнать, осматривая экспонаты, музеи, зоопарки, океанариумы и просто наблюдая за природой. В компании Daimler Дитер Гюртлер, один из лучших инженеров, руководил командой, работавшей над созданием первого аэродинамического концепт-кара. Для выработки новых идей он повел своих коллег в местный музей естественной истории, чтобы целый день смотреть на рыб. Команда искала новые способы и варианты, которые должны были опрокинуть установки автоотрасли в плане аэродинамики, и почерпнула неожиданное решение у рыб-кузовков. Понаблюдав за рыбами, а также проконсультировавшись с экспертами-ихтиологами, команда стала работать над имитацией пропорций и структуры скелета кузовков. Наконец они создали концепт-кар, в котором удалось сверх ожидаемого снизить вес и значительно уменьшить сопротивление воздуха. Как выразился Гюртлер: «Наблюдая за природой, можно почерпнуть что-то такое, до чего самостоятельно никогда не додумаешься».

Конечно, не всегда возможно поместить себя в новые условия. К счастью, богатый ресурс новых идей часто окружает нас в нашем привычном мире в кругу людей и мест, которые, как мы считаем, нам хорошо известны. Проблема в том, что иногда мы упускаем очевидную новую мысль в самых очевидных местах из-за того, что воспринимаем все как данность и в итоге теряем возможности для инноваций. Писатель и журналист New York Times Питер Лещак посетовал: «Все мы смотрим – на телеэкран, на часы, на дорожное движение, – но мало кто привык наблюдать. Каждый смотрит, но немногие видят». Ежедневная жизнь на автопилоте автоматически иссушает творческий ресурс мозга.

Наблюдение способно трансформировать компании и целые отрасли. Как сказал нам Кук: «Самое простое наблюдение – мощнейший фактор изменений в нашей компании». Для эффективного наблюдения необходимо ставить себя в новые условия. Это означает, что необходимо видеть, какие продукты и услуги покупатели привлекают для выполнения своих задач. Важно также уметь видеть «заплатки» – обходные пути, частичные или неполные решения, к которым клиенты прибегают для выполнения своих задач. Кроме того, важно искать неожиданности или аномалии, которые могут подвести к удивительным мыслям. Выявляя обходные пути и аномалии и пытаясь докопаться до сути, чтобы найти им объяснение, наблюдатели увеличивают свои шансы получить инновационное решение замеченной ими проблемы. Мы призываем вас развивать и культивировать в себе наблюдательность – и вы увидите, как она может изменить все для вас и вашей компании.

 

Советы для развития навыка наблюдения

Совет № 1

Наблюдайте за клиентами

Культивируйте и оттачивайте свою наблюдательность, назначая регулярные экскурсии для внимательного ознакомления с тем, как ваш продукт или услугу используют и принимают покупатели. (Можно уделять на это 15–30 минут.) Наблюдайте простых людей в обычных жизненных ситуациях. Пытайтесь понять, что им нравится или не нравится. Постарайтесь выявить, что для них упрощает или усложняет жизнь. Какие задачи они стремятся решать? Какие их функциональные, социальные или эмоциональные потребности не обеспечиваются вашим продуктом или услугой? В чем их поведение удивляет или не соответствует ожиданиям? Задайте десять вопросов, которые мы перечислили выше. Другими словами, станьте антропологом и сосредоточенно наблюдайте за покупателями или потенциальными покупателями, чтобы представить себе весь жизненный цикл товара или услуги.

Совет № 2

Наблюдайте за компаниями

Выберите компанию как объект наблюдений, который вы будете отслеживать. Это может быть компания, которая вам нравится, вроде Apple, Google или Virgin. Или стартап с инновационной бизнес-моделью или прорывной технологией. Можно остановить свой выбор на особенно бескомпромиссном, инновационном конкуренте. Применяйте подход, как при работе с кейсом в бизнес-школе. По максимуму выясните все о том, что и как делает компания. Найдите способ организовать посещение, чтобы собственными глазами увидеть стратегию, производство и продукцию – это даст шанс открыть возможности для «перекрестного опыления» и успешного наложения опыта. Узнавая что-то новое, задавайтесь вопросом: «Есть ли здесь какие-то идеи, которые могут быть перенесены в адаптированном виде на нашу компанию или отрасль? В чем эта стратегия, тактика или деятельность может быть актуальна для моей работы, моей компании, моей жизни? Есть ли здесь идеи для новых вопросов кто, что и как в моей отрасли?»

Совет № 3

Присматривайтесь ко всему, что вас окружает

Находите по десять минут каждый день, чтобы просто сосредоточенно за чем-то наблюдать. Тщательно записывайте все увиденное. Затем пытайтесь понять, как то, что вы увидели, может подвести вас к новой стратегии, новому продукту, услуге или производственному процессу. Когда выходите в мир для наблюдения, заносите основные подсмотренные факты и ваши мысли в блокнот и возвращайтесь к этим записям спустя какое-то время. Носите с собой маленькую фото– или видеокамеру, чтобы фиксировать что-то интересное. Камера будет напоминать вам, что нужно подмечать и регистрировать происходящее вокруг. (Безос из Amazon поделился тем, что он часто фотографирует «действительно неудачные инновации», чтобы найти идеи, что можно было бы улучшить.)

Совет № 4

Наблюдайте, задействуя все органы чувств

Наблюдая за клиентами, компаниями или чем бы то ни было, активно подключайте сразу несколько сенсорных каналов (зрительный, обонятельный, слуховой, тактильный, вкусовой). Один из системных подходов – Диалог в темноте (практика, разработанная Андреасом Хайнеке) и Диалог в тишине (практика, разработанная Хайнеке и его женой Орной Коэн). В этих турах, проводимых слабовидящими или слабослышащими, гости оказываются в помещении без света или без звуков (это может быть как постоянная экспозиция в музее, так и рестораны в любой точке планеты) и попадают в совершенно другой мир – мир темноты или безмолвия. В более общем случае включить все органы чувств можно просто концентрируясь сознательно на более широком их спектре. Например, встречаясь с клиентами, обратите внимание на запахи (как сделал Шульц в Италии) или ешьте свой ужин в замедленном режиме, смакуя каждый кусочек и концентрируясь только на вкусе, текстуре и аромате еды. Или обратите внимание, каков продукт на ощупь (когда вы его используете или пытаетесь понять, как он работает). Когда вы учитесь наблюдать, уделяйте внимание любым творческим находкам, возникающим при соприкосновении с новым опытом. Обязательно фиксируйте свои наблюдения (визуальные образы, запахи, звуки, тактильные ощущения и вкусы) в журнале идей и исследуйте, куда поведут вас ваши приобретения.

 

Чтобы мыслить широко, нередко оказывается необходимо соединять идеи из своей сферы деятельности с наработками тех, кто занят в другой области. Инноваторы находят совершенно иную точку зрения благодаря тому, что тратят немало времени и усилий на поиск и тестирование идей через сеть контактов в самых разных областях.

В отличие от ответственных прежде всего за реализацию управленцев, которые поддерживают контакты с тем, чтобы получить доступ к ресурсам, продать себя или свои компании или подстегнуть карьеру, инноваторы стараются выходить на новых людей с другим опытом и отличными точками зрения ради новой информации.

Рассмотрим пример Майкла Лазаридиса, основателя небольшой технологической компании Research In Motion (RIM), побывавшего на отраслевой выставке 1987 года, куда он приехал за новыми идеями. На тот момент его компания-новичок вела один проект – разрабатывала по контракту с General Motors технологию, которая позволила бы выводить на большие светодиодные экраны на конвейерах GM сообщения и сведения для работников. Лазаридис понимал, что у компании не может быть всего один контракт и одна технология, поэтому он отправился на поиски.

На выставке представитель компании DoCoMo описывал беспроводную систему данных, разработанную ими для Coca-Cola. С помощью этой технологии вендинговые машины получили возможность отправлять беспроводной сигнал, когда необходимо пополнить их содержимое. (Тогда персональные компьютеры еще недавно появились и мобильных у всех вокруг не было, потому отправка сигнала с помощью беспроводной технологии представляла собой инновацию.) «Я вспомнил слова своего учителя старших классов, – поделился Лазаридис. – «Не увлекайся слишком персональными компьютерами, реальный прорыв сделает тот, кто соединит компьютерные и беспроводные технологии».

Тогда Лазаридис задумался о создании интерактивного пейджера для отправки информации по беспроводной связи. Так в RIM решили продать права на LED-монитор компании Corman Technologies и сосредоточились на беспроводных технологиях интерактивных пейджеров – предшественников сенсационного RIM-овского смартфона BlackBerry. «Я понял, что именно этим хочу заниматься, – поделился с нами Лазаридис, – и с того момента больше не переключался ни на что другое. Честно говоря, мы никогда не вспоминали о том, что было раньше». Пример Лазаридиса показывает, как полезно разговаривать и взаимодействовать с самыми разными людьми, которые могут дать вам уникальную информацию и уникальный взгляд. Что, если Лазаридис не поехал бы на выставку и не послушал выступление? Или не поговорил бы со своим учителем, который и посоветовал ему искать способы интегрировать беспроводные и технологии и компьютеры? Люди, умеющие мыслить нестандартно, в поиске новых идей часто говорят с теми, кто принадлежит к другому сегменту. Лазаридис продолжает прибегать к нетворкингу идей при разработке более современных новых версий BlackBerry, общаясь с самыми разными собеседниками для того, чтобы понять новые тенденции в технологиях и почерпнуть новые мысли.

 

Что делают ловцы идей

Некоторые из вас, возможно, думают: «С нетворкингом у меня все хорошо. Но я не мастер инноваций». И это вполне может быть так. Но, скорее всего, дело в том, что вы, как и большинство успешных управленцев, занимаетесь ресурсным нетворкингом, а не идейным. Большинство руководителей разного уровня строят и поддерживают контакты, чтобы продавать себя и свои компании или выстраивать отношения с теми, у кого есть необходимый для них ресурс. В отличие от управленцев, инноваторы реже нацелены на ресурсы или продвижение в карьере; скорее, общаясь с людьми самых разных взглядов, они активно используют новые мысли и идеи. (См. рис. 5-1.) Наше исследование показало, что предприниматели, как в стартапах, так и в корпоративном сегменте, владеют инструментами нетворинга немного лучше, чем продуктовые инноваторы, и значительно опережают новаторов процесса и неинноваторов. Если вы хотите запустить инновационное предприятие, навыки нетворкинга будут иметь огромное значение не только для генерирования новых идей, но и для мобилизации ресурсов, необходимых на старте новых проектов. В целом инноваторы попадают примерно в 77-й процентиль, тогда как неинноваторы показывают результат в области 47-го процентиля. (См. рис. 5-2).

Рисунок 5-1. Различия в нетворкинге между руководителями исследовательского и исполнительского склада

Рисунок 5-2. Сопоставление навыков нетворкинга идей для разных типов инноваторов и неноваторов

Основной принцип нетворкинга идей – в отличие от ресурсного – состоит в том, чтобы наводить мосты в другие сферы знаний за счет контактов с теми, с кем вы и ваш основной круг обычно не взаимодействует. Пьер Омидьяр из EBay рассказал нам, что ищет озарения в самых неожиданных направлениях и от людей, которые не являются экспертами (так же, как и от экспертов). «Я ценю идеи из неожиданных источников, – сказал он. – Если использовать стандартное сравнение, вместо того чтобы говорить с CEO, я разговариваю с кем-то из экспедиторов. Я действительно ищу людей разного уровня, с разным пониманием разных вещей; моя цель – соприкоснуться с разными стилями мышления. И я получаю входную информацию из всевозможных источников в самом открытом, а не в специально выстроенном формате».

Для этого Омидьяр и прочие сторонники такого подхода сознательно ищут новых знакомых совершенно разного профиля и образования, различной страновой, отраслевой или бизнес-специализации, всех возрастов и национальностей. Например, Марк Бениофф (Salesforce.com) пересказал нам один интересный разговор с официальным оракулом Тибета, который, как пояснил Бениофф, «назначен далай-ламой и фактически отвечает за инновации в тибетском правительстве». Мало кто из окружения Бениоффа в отрасли программных разработчиков имел возможность услышать иную точку зрения от тибетского оракула. Инноваторы, по-видимому, интуитивно понимают, что новые мысли часто возникают в результате взаимодействия со звеньями других сетей контактов.

Социолог Рон Берт из Университета Чикаго считает, что этот тип нетворкинга устраняет «структурный зазор», или «разрыв», между разными социальными сетями. Берт изучил данные 673 менеджеров крупной компании – производителя электроники в США – и обнаружил, что те из них, кто имел более широкую сеть контактов, – не связанных с другими менеджерами в той же организации, – систематически отмечались руководством как авторы ценных предложений. «Те, у кого есть связи по разные стороны структурных разрывов, быстрее других получают доступ к всевозможной, часто противоречивой, информации, а также различным интерпретациям, что дает им конкурентное преимущество в обнаружении и разработке хороших идей, – пишет Берт. – Те, кто связан с контактами вне своей сети, могут рассчитывать, что сумеют генерировать ценные идеи и будут выглядеть творчески одаренными. Речь идет не о творческом таланте, а о креативности экспортно-импортного порядка. Мысль, совершенно обыденная для одной группы, может оказаться ценным соображением для другой». Берт также выяснил, что эти «высокоценные идеи» приносят большие дивиденды: менеджеры с широкой сетью контактов получают более высокие оценки при аттестациях, более высокую зарплату, а также чаще получают назначения на ответственные посты.

Чтобы проиллюстрировать, как можно генерировать новые идеи, наводя мосты в другие социальные сети, возьмем пример Джо Мортона, предпринимателя из сферы здорового и диетического питания, которому пришла в голову идея на миллиард во время поездки в Малайзию. (См. рис. 5-3).

Рисунок 5-3. Соединение разрозненных сетей в поиске новых идей

На рисунке показаны прямые связи Мортона с большим числом контактов в сфере здорового питания (они изображены линиями, соединяющими кружки). Кроме этого Мортон почти год провел в Малайзии, где от Махатхира и прочих новых знакомых узнал о местных вариациях здорового питания, которое употребляют в пищу малайзийцы. (Махатхир на схеме олицетворяет всех тех многочисленных собеседников, с кем Мортону довелось пообщаться.) «Несколько человек в Малайзии рассказывали мне о местных фруктах: царь-фрукте дуриане, который, как полагают, разогревает тело, и мангостине, царице фруктов, которая охлаждает тело и приводит его в равновесие, – рассказал Мортон. – Запах дуриана мне показался отвратительным, несмотря на то, что в Юго-Восточной Азии его обожают. Но мангостин оказался вкусным. Малайзийцы считают, что его кожица очень полезна: заряжает энергией, обладает противовоспалительным действием и помогает при расстройстве желудка».

За долгие годы работы в сфере здорового питания Мортон не слышал, чтобы в каких-то продуктах использовался дуриан или мангостин. Поэтому он обратился к своему брату Дэвиду, писавшему докторскую в медицинской школе Университета Юты, чтобы выяснить, рассматривались ли в научных работах полезные свойства дуриана и мангостина. Дэвид пообещал поискать медицинские исследования о полезных свойствах этих фруктов.

С помощью брата Мортон выяснил, что исследований о дуриане не проводилось, зато было много работ о положительном влиянии на здоровье ксантонов, полифенольных соединений, присутствующих в больших количествах в мангостине. Помимо прочего, были описаны противовоспалительные свойства, о чем говорили Махатхир и другие малайзийцы. Тогда Мортон, используя эту информацию и свои контакты в секторе здорового питания (включая соучредителей Аарона Гаррити и второго брата, Гордона Мортона), основал в 2002 году компанию XANGO (произносится «Занго»), которая продает сок XANGO из мангостина. Благодаря уникальному новому продукту и инновационному сетевому маркетинговому подходу XANGO всего за шесть лет превратилась в компанию на миллиард долларов.

Не поговори он тогда с Махатхиром и другими местными жителями в Малайзии, Мортону и в голову бы не пришло, что можно делать сок из мангостина. Мортон преодолел разрыв между двумя сетями: своей сетью контактов в производстве здорового питания в США и кругом местного населения в Малайзии, которому были известны употребляемые гомеопатические травы и фрукты. Результатом стала необычайно успешная продуктовая идея.

Как и Мортон, многие инноваторы говорят, что, побывав, а еще лучше – пожив за рубежом, они смогли обнаружить новую идею благодаря общению с местным населением. В условиях другой страны, компании, отрасли, этнической группы или любой иной среды, отличной от нашей привычной, можно чаще встретить представителей других социальных сетей. В новой обстановке мы можем задаваться глупыми вопросами, как и почему все так устроено.

Такой тип нетворкинга часто способствует серендипности – интуитивной прозорливости. Примерно в половине рассмотренных нами случаев, в которых новые идеи возникали в результате нетворкинга, удачливые предприниматели подходили к ним совершенно случайно. Именно так это произошло и у Криса Джонсона, сооснователя компании Terra Nova Biosystems, которая предлагает хорошую экологичную альтернативу для производителей – средство, очищающее почву от загрязнителей с помощью определенного типа бактерий. На барбекю по случаю Дня независимости США Джонсон познакомился с человеком, который рассказал ему о микробиологических решениях проблемы загрязнений.

Заинтересовавшись, Джонсон связался с микробиологом, который разработал такое средство, и подробнее выяснил, как можно использовать бактерии для переработки вредных веществ. В конечном итоге Джонсон и другие основатели компании разработали собственный экологически безопасный метод для быстрого и экономичного устранения широкого спектра загрязнений.

Джонсон шел на барбекю для отдыха и общения, а не для поиска бизнес-идеи – и уж точно не для того, чтобы узнать что-то о бактериях, поедающих загрязнители! Но как и многие инноваторы, он использует любую возможность, чтобы поговорить с новыми людьми. А именно благодаря этой привычке и серендипности возникают находки, превращающиеся в хорошие бизнес-проекты. Между тем эффективные пользователи нетворкинга идей все это планируют заранее – за счет подключения внешних экспертов, посещения различных мероприятий с возможностью выстраивания контактов и создания личной сети творческих собеседников.

 

Задействуйте непрофильных экспертов

Мы выяснили, что целенаправленный нетворкинг часто оказывается эффективным, когда инноваторы пытаются выйти на экспертов в других предметных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим пример массачусетской CPS Technologies из Нортона, одной из самых инновационных компаний в отрасли передовых материалов. В CPS разработали самые современные и инновационные керамические составы, существенно превосходящие традиционные по целому ряду признаков, в том числе по теплопроводности, плотности и легкости. Кент Бауэн, основатель и научный сотрудник CPS, провозгласил нетворкинг одним из основных приоритетов, разместив в каждом кабинете своего стартапа следующее кредо: «Идеи, необходимые для решения многих наших самых серьезных сложностей, лежат вне поля нашей отрасли и научной дисциплины. Мы должны активно и гордо, без стеснения, внедрять в нашу работу достижения и находки, изобретенные в других отраслях».

Столкнувшись с технологической проблемой, Бауэн любит задавать вопрос: «Кто еще встречал или решал такую проблему?» Он активно ищет примеры за пределами своей отрасли и дисциплины, чтобы понять, как работа и знания специалистов других областей могут стать полезными в решении задач его компании. В результате научному коллективу CPS удалось решить многие сложные проблемы, поговорив со специалистами извне. Вот один из примеров. Керамические составы CPS создаются из однородных субмикронных материалов (оксида алюминия и карбида кремния), соединяемых в жидкие глины (примером такого глинистого раствора является смесь воды и цемента, из которой получается бетон). Для создания прочных и идеально цельных керамических продуктов огромное значение имеет однородное распределение этих субмикронных материалов, но над вопросом, как этого достичь, бились лучшие умы коллоидной химии. Когда Бауэн узнал, что производители фотопленки равномерно наносят большое количество микроскопических частиц галогенида серебра, в CPS связались с ведущим специалистом по полимерной химии из компании Polaroid. И от этого химика удалось получить ту информацию, которая помогла CPS всего за несколько недель решить свою задачу и значительно повысить прочность состава.

Еще одну проблему качества CPS удалось преодолеть после разговора со специалистами в области заморозки спермы. Технологи CPS обратили внимание, что при заливке керамических растворов в формы и их заморозке образуются ледяные кристаллы. Они представляли серьезную проблему, так как именно в них возникали трещины, аналогично тому, как это бывает в бетоне. Кто-то из инженеров CPS прочитал в научном журнале, что биологи, занимающиеся вопросами искусственного оплодотворения, постоянно сталкиваются с похожей сложностью. Эксперты в области технологий заморозки семенного материала знали, как не допустить образования кристалликов льда. В CPS связались с ними и выяснили их методику, которую впоследствии внедрили в свой производственный процесс. Вместе эти инновации сложились в огромный успех, благодаря которому CPS удалось изготовить одни из самых прочных и легких керамокомпозитов в мире. Активная позиция Бауэна в контактах с представителями других отраслей и дисциплин сыграла решающую роль в генерировании инновационных идей.

Несмотря на все положительные стороны нетворкинга за пределами собственной сферы деятельности, Скотт Кук из Intuit предостерегает: иногда разговор с экспертом – это не лучший способ на пути к новым идеям. «Некоторые проблемы и инновационные бизнес-идеи требуют новой парадигмы, а если выслушивать чьи-то мнения, это будет лишь укреплять сложившуюся схему, – предупреждает Кук. – Иногда коренные изменения, на мой взгляд, начинаются скорее с наблюдения за клиентами или положением дел на рынке, а не с разговоров с экспертами». Смысл сказанного Куком в том, что даже если новые точки зрения и мнения экспертов могут действительно вести к инновациям, в то же время они часто следуют некой сложившейся доктрине в рамках конкретной точки зрения, которая может быть неверной. Поэтому не забывайте задавать нелогичные вопросы и посягать на незыблемые позиции так называемых экспертов. А затем внимательно слушайте их, со здравой долей скепсиса.

 

Посещайте мероприятия с нетворкингом идей

В главе 1 мы уже упоминали, что Франс Йоханссон называл междисциплинарные взаимопереплетения эффектом Медичи, имея в виду взлет творческой мысли во время итальянского Возрождения. Ричард Сол Вурман, теперь уже отошедший от дел основатель конференций TED (аббревиатура от Technology, Entertainment and Design – Технологии, Развлечения и Дизайн), исполняет роль современных Медичи, организуя форум, где эксперты из разных областей обмениваются новейшими и самыми перспективными достижениями мысли. В 1984 году Вурман обратил внимание на общее направление в развитии технологий, развлечений и дизайна и создал своего рода ускоритель идей, благодаря которому талантливые умы с самым разным профессиональным и академическим багажом обсуждали бы свои новые проекты. На ежегодной конференции докладчики и аудитория «сталкивают» идеи между собой, и в результате этого «столкновения» возникают еще более успешные находки. Конференции TED превратились в стимулирующий форум для генерирования новых мощных наработок – это площадка, сводящая вместе талантливые умы с самым разным опытом и одной целью – изменить мир (как выразился Билл Гейтс, «совокупный IQ участников просто невероятный»).

Среди инноваторов немало постоянных посетителей конференций идей, таких как TED, Всемирный экономический форум и Аспенский фестиваль идей. Многие бизнесмены-инноваторы, с которыми мы беседовали, регулярно бывают на этих мероприятиях (к примеру, Джефф Безос постоянно участвует в TED). Такие конференции сводят предпринимателей, научных сотрудников, политиков, путешественников, ученых, деятелей искусства и мыслителей со всего мира, приезжающих, чтобы представить самые последние наработки, увлечения и проекты. Посещение конференции, целью которой является обсуждение и обмен лучшими достижениями мысли из самых разных областей, часто позволяет наблюдать столкновение концепций, стимулирующее ассоциативные умения.

Конференция на тему, находящуюся вне вашей прямой сферы компетентности и отраслевой принадлежности, может заронить новые идеи. Руководитель одной из европейских транспортных компаний, с которым мы побеседовали, жил в крупном городе рядом с конференц-центром. И хотя он каждый день проходил мимо, внутрь никогда не заходил. А однажды увидел табличку о конференции в области пчеловодства, не имеющей отношения к профилю его работы, и все же по какой-то причине заинтересовался и зашел. К его удивлению, опыт оказался просто бесценным, ведь он нашел применение идее из области пчеловодства в поиске инновационного решения одной из проблем, над которой в тот момент работал. Впоследствии он часто посещал конференции по не связанным с его бизнесом темам, просто чтобы узнать что-то абсолютно новое.

Благодаря нетворкингу, в том числе нетворкингу на конференциях, основателю авиакомпаний JetBlue и Azul Дэвиду Нилману удалось придумать и развить важнейшие концепции для JetBlue, в частности, спутниковое телевидение для каждого пассажира, резервирование на дому и стоместный самолет JetBlue Embraer. В интервью Нилман рассказывал: «Меня постоянно преследовала эта мысль: «Я должен что-то придумать с кармашком на спинке сиденья». Я разговаривал с окружающими и представителями разных компаний о том, чем можно развлечься в полете. И вот наконец, когда JetBlue только начинала развиваться, мне в одной из бесед сказали: «Полистай вот эту брошюру о компании, которая может организовать телевидение на борту самолетов», – и я тогда сказал: «Вот оно! Именно это мы и хотим сделать».

Нилман не просто последовал предложению – он в итоге приобрел LiveTV, поставщика технологий спутникового телевидения на борту. Купив единственную компанию, обладающую этими технологиями, он перекрыл пути конкурентам, не позволив им предлагать такие же услуги своим пассажирам и тем самым обеспечив конкурентное преимущество JetBlue. До недавнего времени любая другая компания, желающая предложить пассажирам на борту спутниковое ТВ, должна была купить его у JetBlue.

На небольшой авиационной конференции кто-то обратил внимание Нилмана на возможности небольшого развивающегося авиапроизводителя Embraer в Бразилии. Нилман сразу же наметил командировку в Бразилию на предприятия Embraer, чтобы изучить возможные перспективы для JetBlue. В этой поездке Нилман решил, что можно будет вести обслуживание некрупных городов на новых стоместных самолетах Embraer, специально разработанных для JetBlue. Стоместный JetBlue со спутниковым телевидением и большими удобными сиденьями для пассажиров намного привлекательнее, чем пятидесятиместные региональные самолеты, и экономически более выгоден, чем большие самолеты Boeing и Airbus. В рамках сделки JetBlue разместила заказ на два года работы бразильского авиапроизводителя. Позже авиакомпания подписала с Embraer контракт, запрещающий продавать эту модель самолетов по цене ниже, чем цена продажи JetBlue.

Помимо участия в конференциях, некоторые инноваторы создают возможности для нетворкинга внутри собственных компаний. К примеру, Ричард Брэнсон в Virgin Music сразу же организовал процесс нетворкинга идей. Он приобрел старый замок и превратил его в дискуссионный хаб для самых разных представителей индустрии развлечений, в первую очередь музыкантов, художников, продюсеров и кинематографистов. Брэнсон понимает, что наличие возможностей для нетворкинга внутри Virgin – необходимое условие общения, которое явится стимулом для зарождения инновационных идей.

 

Сформируйте личный круг нетворкинга

Мы выяснили, что многие инноваторы выстраивают небольшую сеть контактов из тех, к кому они всегда могут обратиться, когда захотят найти или протестировать свежие идеи. Например, предприниматели-инноваторы Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight) и Элиот Джейкобсен (RocketFuel Ventures) рассказали, как любили собираться в формате джем-сейшнов (если использовать аналогию с джазом) для выработки новых идей. «У меня есть несколько знакомых, с которыми мне нравится встречаться, когда необходима творческая подпитка, – рассказал нам Джонс. – Элиот Джейкобсен – один из моих друзей, с которыми я обожаю разговаривать, потому что мы взаимно заряжаемся, развиваем и обогащаем наработки друг друга». Джейкобсен с ним соглашается: «Джефф Джонс – один из тех, с кем я люблю общаться на постоянной основе, ведь мы на одной творческой волне».

Таким же образом, как мы убедились, у многих инноваторов есть небольшие группы творческих единомышленников, с кем они общаются, когда нуждаются в свежих мыслях либо в собеседниках, которые могут покритиковать их соображения. Обычно это относительно небольшой круг (до пяти человек), но некоторые выстраивают и более широкие сети. Один руководитель-инноватор рассказал нам, что за годы работы он сформировал свой «кухонный кабинет» из двадцати-тридцати человек из разных отраслей, выступающих его советниками по инновациям. По меньшей мере раз в год он снимает трубку и спрашивает у своих «министров»: «Что не дает вам заснуть?» В интервью он рассказывал: «Большинство из моих советников возглавляют компании или занимают в своей отрасли довольно высокие позиции, и им, как правило, есть что обсудить… Из этих всевозможных разговоров я пытаюсь вычленить и соединить некие тенденции или направления развития. Бывает, что кусочки укладываются в отличную картину, и новые мысли возникают с абсолютной ясностью».

При всей важности нетворкинга многие управленцы высшего звена встречают беспрецедентные сложности, пытаясь открыто поговорить с другими о новых идеях. В конце концов, на кону интеллектуальная собственность, к тому же руководителям организации трудно оспаривать status quo, поскольку фактически они его и создали. «Будучи CEO, вы мало где можете публично высказывать свои фундаментальные опасения, – сказал нам один руководитель-новатор. – В итоге я создал неофициальную группу, состоящую из довольно высокопоставленных и достаточно опытных людей, которые без труда могут высказывать друг другу свои мысли и забывать о них, если их догадки или соображения в данном случае оказываются неверными. Быть CEO – значит, в частности, быть очень осторожным в публичных высказываниях и в отношении тех, с кем вы беседуете. Вот почему нетворкинг идей, по крайней мере для меня, составляющая неофициальная». По этой причине важно сформировать доверенную группу собеседников, поскольку темы для обсуждения часто могут быть стратегически важными и конфиденциальными. Нарабатывать надежную и представительную сеть идей приходится на протяжении всей карьеры, поскольку выстраивание отношений с разными людьми требует времени и опыта. Но когда это удается, наличие небольшого личного круга творческих советников приносит значительные дивиденды.

На полях. Нетворкинг. Насколько вы готовы быть отвергнутым?

Хорошо, допустим, вы уже слышали о важности нетворкинга. Но, возможно, как и у большинства, у вас нет своего рода плана заниматься им регулярно. В конце концов, новые знакомства легче на словах, чем на деле. Но что вас останавливает? Если говорить совсем честно, возможно, подойти к незнакомому человеку мешает недостаток уверенности. Вас могут оттолкнуть. И вас действительно будут отвергать, иногда еще при попытке представиться и завязать разговор или же чуть позже. Как вам свести к минимуму вероятность отказа при попытке завести разговор? Скажите вашему потенциальному собеседнику, что вам интересны его/ее идеи, точка зрения. Это сыграет на его стремлении помогать или быть в глазах окружающих специалистом. Большинство людей испытывают чувство удовлетворения, когда другие интересуются их мнением или мыслями на тот или иной счет. Важно дать понять, что вам интересны исключительно соображения вашего собеседника, а не его ресурсы.

Когда у вас появляется возможность обсуждать с кем-либо идеи и если вы не хотите терять эту возможность в будущем, перед вами стоит одна задача – быть интересным . Что делает человека интересным? Две составляющие. Первая составляющая – ваши знания и жизненный опыт. Хорошо, когда вы много знаете. Если вы много путешествовали (бывали в Китае, Австралии, Италии), много видели (бродвейские постановки, подводное плавание с аквалангом), много читали (романы, книги по истории или другим тематикам) или много общаетесь («Да, я знаю такого-то, мы познакомились, когда…»), это увеличивает ваши шансы быть для кого-то интересным. Вторая составляющая – ваш образ. Обязательно подготовьте идеальный заход-презентацию на тему, по которой вы хотите услышать какие-то соображения. Если вы знаете интересные факты, касающиеся решаемой вами проблемы или задачи, это тоже пригодится. Умение рассказывать короткие любопытные истории повышает ваш коэффициент. Разумеется, никогда не помешает остроумие и чувство юмора, но тут не обойтись без тренировки.

Эффективный нетворкинг идей помогает инноваторам создавать новые процессы, продукты, услуги и даже бизнес-модели с положительными результатами. Когда внутри этих сетей активно ведутся различные обсуждения о чем бы то ни было, на основе полученных сведений и более точных представлений могут возникать свежие идеи. Майкл Делл так высказался об этом: «Часто мне трудно объяснить, как мы проводим инновации в Dell, потому что мы делаем это совместно, развивая мысли друг друга. Кто-то высказывает предложение: «А как насчет такого варианта?» И к тому моменту, когда вы заканчиваете обсуждение, невозможно сказать: «Это идея такого-то» – потому что на ней повсюду отпечатки пальцев 27 человек». В конечном итоге принадлежность идеи имеет куда меньшее значение, чем ее разработка в формате процесса нетворкинга.

Нетворкинг с большей вероятностью приведет вас к новым идеям, если вы будете общаться с представителями самых разных социальных сетей. Это означает, что вы должны находить собеседников из других функциональных направлений, компаний, отраслей, стран, этнических, социоэкономических и возрастных групп (18-летних и 80-летних), людей разных политических взглядов и вероисповеданий. Многообразие выборки дает многообразие мыслей. Посещение конференций идей, таких как TED, может быть отличным способом расширить представительность вашего круга контактов. Кроме того, при возникновении конкретной проблемы не забывайте спрашивать себя: «Кто еще сталкивался с чем-то подобным до меня?» – и пробуйте с ними поговорить.

 

Советы по развитию навыков нетворкинга идей

Чтобы развивать свои умения в нетворкинге идей, мы рекомендуем делать следующее:

Совет № 1

Расширяйте многообразие в вашем кругу контактов

Составьте список из десяти человек, к которым вы обратились бы за новыми идеями или советами по их доработке. Приступайте прямо сейчас. У скольких из них опыт и точки зрения существенно отличаются от ваших? К примеру, сколько из них тинейджеров, а скольким уже за семьдесят пять? Многие ли из них родились и выросли в другой стране? Кто относится к совершенно иной социально-экономической прослойке? Если ваш нынешний круг не очень обширен и представителен, увеличивайте ваш пул идей – находите контакты и устраивайте встречи с теми, кто наиболее далек от вас в одном или всех аспектах, перечисленных в таблице 5-1.

Таблица 5-1

Совет № 2

Составьте план «встреч за столом»

Составьте план раз в неделю встречаться с кем-то совершенно на вас не похожим. Эти встречи могут, к примеру, проходить за обедом или ужином. Джейкобсен из RocketFuel Ventures каждую неделю старается договориться о совместном завтраке, ланче или ужине с новым компаньоном.

«Я также часто знакомлюсь с творческими людьми, от которых я могу узнать иную, отличную от моей, точку зрения, – говорит он. – Нетворкинг играет огромную роль для успешной выработки новых идей, а время обеда просто создано для него». Почерпнуть ценные идеи нетворкинга за столом можно в книге Кита Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку» (Keith Ferrazzi, Never Eat Alone).

Совет № 3

Запланируйте на следующий год посетить хотя бы две конференции

Выберите одну конференцию по теме, которая связана с вашей сферой компетенции, и одну – совершенно не взаимосвязанную. Старайтесь заводить новые знакомства и узнавать у ваших собеседников, с какими проблемами и вопросами им приходится иметь дело; поинтересуйтесь, какие у них есть идеи и точки зрения на задачи, над которыми бьетесь вы.

Совет № 4

Создайте творческое сообщество

Определите для себя несколько ключевых кандидатур среди тех, кто, на ваш взгляд, открыт к обсуждению новых идей и может подстегнуть ваш творческий поиск. Выберите располагающее к творчеству место встреч, где вы сможете обсуждать и разрабатывать свои идеи. Встречайтесь регулярно (по крайней мере раз в месяц) для обсуждения тенденций и новых мыслей.

Совет № 5

Пригласите аутсайдера

Каждую неделю приглашайте на ланч с вашей командой компетентного человека из другой сферы (с отличной от вашей специализацией, профессией, из другой компании, отрасли, страны, возрастной, этнической или социоэкономической группы). Задавайте этому человеку вопросы, касающиеся ваших инновационных задач и узнавайте его/ее точку зрения насчет ваших соображений. Или же сделайте открытый формат приема новых идей, предлагая выслушать точки зрения и соображения двоих-четверых человек из самых разных сфер, в том числе неспециалистов, которые не были изначально знакомы с ситуацией.

Совет № 6

Участвуйте в совместных тренингах с экспертами

Найдите экспертов из различных функциональных направлений, отраслей или географических регионов и поучаствуйте в их тренинговых сессиях и совещаниях, чтобы составить представление о том, над чем они работают и что составляет их реальность. (Например, менеджеры по маркетингу из Google и P&G на месяц устроили программу обмена, чтобы понять, как все устроено в мире их визави. Это помогло им увидеть новые методы, способные пошатнуть базовые установки в другой отрасли.)

 

Когда произносят слово «эксперимент», большинству из нас приходят на ум ученые в белых халатах за опытами в лаборатории или великие изобретатели вроде Томаса Эдисона.

Подобно Эдисону, бизнес-инноваторы активно пробуют новые идеи, создавая опытные образцы и проводя пилотные испытания. Но в отличие от ученых, работают они не в лабораториях; их лаборатория – это реальный мир. И помимо производства прототипов, они примеряют на себя новые способы и анализируют продукты и процессы в поиске новой информации, которая может дать искру новой идеи. Хорошие экспериментаторы понимают, что, если вопросы, наблюдение и нетворкинг дают отличную информацию о прошлом (что было) и настоящем (что есть), то эксперименты – лучшее средство для генерации идей, которые могли бы работать в будущем. Другими словами, это лучший способ ответить на наш вопрос «что, если» при поиске новых решений. Часто единственный способ получить нужную информацию – это эксперимент. Джордж Бокс, бывший президент Американской статистической ассоциации, подтверждает возможности экспериментирования в формировании будущего, отмечая, что «единственный путь выяснить, как поведет себя система после того, как вы ее модифицируете, – модифицировать ее и посмотреть, как она себя поведет». Именно эту возможность дает инноваторам эксперимент. Он обеспечивает важнейшую информацию о том, как их идеи работают на практике, и помогает по кусочкам сложить революционную бизнес-модель.

Эксперименты с новыми бизнес-возможностями фактически были частью работы основателя Amazon.com Джеффа Безоса в инвестиционной компании D.E. Shaw. В мае 1994 года Безос изучал ресурс тогда еще неразвитого Интернета в своем кабинете на 39-м этаже делового центра Манхэттена. Поиски по Сети вывели Безоса на веб-сайт, который, как заявлялось, может подсчитать рост показателей использования Интернета. Безос не мог поверить своим глазам. По данным этого сайта, Интернет рос с темпом в 2300 % в год. «Это был звонок, – говорит он. – Нужно понимать, что человек не очень хорошо представляет себе экспоненциальный рост. Такого не увидишь в повседневной жизни». Какого рода бизнес-возможности мог представлять собой этот новоиспеченный Интернет?

Безос начал задавать вопросы: «Что люди стали бы покупать удаленно? Что они предпочитают приобретать с доставкой по почте, вместо того чтобы идти в магазин?» Изучив 20 самых популярных позиций из категории «товары почтой», Безос решил, что в Сети будут покупать стандартизированные продукты, такие, представление о которых покупатель имеет заранее. В двадцатке Безос не увидел книг, к большому своему удивлению, потому что книга вроде бы отвечала критерию стандартного наименования. После недолгих поисков он обнаружил, что книг печатается такое количество, что информация о них не умещается в один каталог. Такой каталог будет слишком огромным и будет дорого стоить при отправке почтой. По мысли Безоса, Интернет мог представлять идеальную возможность для такого каталога. Он решил, что у него достаточно информации для того, чтобы поставить эксперимент: можно ли успешно продавать книги через Интернет.

В том же году Безос запустил Amazon.com и назвал его «крупнейшим книжным на Земле». Подключив оптовую книготорговую компанию Ingram для складирования и доставки изданий, Amazon предложил самый широкий выбор книг без каких бы то ни было инвестиций в создание и содержание магазинов, складских площадей и товарных запасов. Но Безос мечтал о большем, нежели торговля книгами. Еще до того как Amazon стал приносить прибыль, он увидел для компании возможность стать онлайн-магазином выгодных цен с полноценным ассортиментом – от игрушек до телевизоров. Тогда он сделал рискованную ставку: он построил несколько складов на 80 тысяч кв. м в разных регионах страны. На начальном этапе они были загружены лишь на 10 %, из-за чего акции Amazon пошли вниз. Аналитики не могли понять, почему компания отказывается от изначальной бизнес-модели без кирпича и бетона (без складов и магазинов).

Сегодня, разумеется, Amazon занимает позиции ведущего онлайн-магазина выгодных цен, с многочисленными товарными линейками и эффективными возможностями хранения и реализации. Сейчас Amazon – это прежде всего компания-дистрибьютор и виртуальный торговый центр, открытый для продукции других поставщиков, что достаточно сильно отклоняется от изначальной бизнес-идеи Безоса. Но Безос не прекращает эксперименты с бизнес-моделями. В 2007 году Amazon выпустил электронный ридер Kindle, совершив очередной трансформирующий компанию эксперимент. Будучи продавцом продуктов других компаний, Amazon стал еще и производителем востребованного нового устройства (монополизировавшего 90 % рынка до появления iPad в 2010 году). Теперь Безос придумывает новый Amazon с облачными сервисами (Amazon EC2). Amazon по сверхнизким тарифам сдает в аренду компаниям хранилище данных и вычислительные мощности, пользуясь тем, что инвестирует в серверы и вычислительную технику для ведения розничного бизнеса. По одной из оценок, облачными ресурсами Amazon пользуются 25 % компаний малого и среднего бизнеса в Кремниевой долине.

Откуда у Безоса тяга к экспериментам? Отчасти причины кроются в генетике. Первые подходы к снаряду состоялись еще в детстве, когда ему надоело спать в детской кроватке и он попытался развинтить ее с помощью отвертки. В 12 лет Безосу отчаянно понадобился новый прибор Infinity Cube (куб бесконечности), состоящий из нескольких зеркал, которые, отражаясь друг в друге, создавали эффект бесконечности. Безоса покорила эта штуковина, но стоила она очень дорого. Тогда он купил несколько зеркалец и деталей и без каких-либо инструкций сконструировал собственную версию куба бесконечности. Помимо своей природной склонности, по мнению самого Безоса, его дарованию поспособствовало то, что каждое лето он проводил у дедушки на ранчо и мог предаваться экспериментаторству и оттачивать умения.

«Я действительно поверил в свои способности, помогая дедушке по хозяйству, – рассказал нам Безос. – У него часто не было денег, чтобы что-то отремонтировать, и вот нам приходилось выкручиваться самостоятельно. Как-то я помог ему починить трактор-тягач Caterpillar, прошерстив перед этим толстенную стопку руководств по ремонту. Именно тогда я начал понимать, что, если один способ не работает, нужно перегруппироваться и попробовать другой вариант».

Опыт Безоса подсказал ему, какое важное значение для инноваций имеют эксперименты, поэтому он постарался установить такую практику в Amazon. «Эксперименты играют ключевую роль для инноваций, поскольку они редко заканчиваются так, как ты ожидаешь, и в результате узнаешь много нового, – рассказал нам Безос. – Я призываю сотрудников идти нехожеными тропами и экспериментировать. Я снизил издержки экспериментов, чтобы их стало больше. Когда счет экспериментов повышается с сотни до тысячи, то резко возрастает и количество инноваций на выходе».

 

Три способа экспериментов

Мы выяснили, что лучшие экспериментаторы – инноваторы, запускающие собственный бизнес, и бизнес-изобретатели, придумывающие новые продукты. (См. рис. 6-1.) И это неудивительно, ведь предприниматели-стартаперы и новаторы-разработчики продуктов, чтобы запустить что-то новое, начинают с нуля (и готовы идти на большие риски). Из всех навыков первопроходца именно экспериментаторство, как мы обнаружили, оказывается самым точным отличительным критерием между инноваторами и неинноваторами, ведь последние по этой составляющей попадают лишь в 39-й процентиль. Поэтому, если вам нужно найти творческие умы, способные к инновациям, для начала оцените навыки экспериментаторства.

Рисунок 6-1. Сопоставление навыков экспериментирования для разных типов инноваторов и неинноваторов

Позиции исследования

1. Пробовал разбирать что либо на части чтобы посмотреть как это работает

2. Часто экспериментирует чтобы придумать новые способы, которыми можно делать что-то привычное

Большинство инноваторов по опыту нашего исследования занимались по меньшей мере одной из трех форм эксперимента. (См. рис. 6-2.) Первая из них заключается в том, чтобы пробовать что-то новое методом исследования, как это делал Стив Джобс в ашраме в Индии или на занятиях по каллиграфии в Рид-колледже. Вторая методика – раскручивание на винтики, как физически, так и аналитически, как это делал Майкл Делл, когда в шестнадцать лет разобрал компьютер (более подробно об этом речь пойдет позже). Третий подход – проверка идеи с помощью пилотной версии или опытного образца, подобно тому, как создатель BlackBerry Майкл Лазаридис попытался в старших классах создать силовое поле вроде описываемого в «Звездном пути» с помощью проволоки, электричества и химических реагентов. Мы выяснили, что инноваторы часто придумывают свои лучшие находки, экспериментируя тем или иным из описанных трех способов.

Слово «экспериментаторство» чаще всего ассоциируют с третьим способом. Классический лабораторный подход к эксперименту сводится к проверке идеи с помощью опытного образца, как это многократно проделывал Эдисон, сказавший однажды всем известную фразу: «Я не терпел неудач… Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Но мы пришли к тому, что более широкая трактовка экспериментаторства отражает процесс генерирования новых идей инноваторами гораздо лучше. Например, когда вы просто пробуете что-то новое, у вас нет явного намерения проверить какую-то идею. Это всего лишь исследовательское путешествие из интереса. То же самое можно сказать о тех, кто разбирает что бы то ни было на части, как физически, так и аналитически. Когда Делл разобрал первый персональный компьютер, он не думал создавать новый компьютер или компьютерную компанию, он только хотел посмотреть, как он работает.

Рисунок 6-2. Три способа экспериментов инноваторов

Помимо этого, экспериментаторство может сводиться к созданию опытного образца или пилотной модели и их последующей модификации по ходу изысканий. Онлайн-магазин по продаже книг Безоса не остался таким, каким он был создан и достиг первых успехов, он трансформировался в онлайн-магазин сниженных цен с широким ассортиментом товаров – от игрушек до бытовой электроники. Virgin начинала свой путь как звукозаписывающая компания, но Ричард Брэнсон экспериментировал с самыми разными новыми предприятиями, от Virgin Records до Virgin Atlantic и парящей в облаках Virgin Galactic, планирующей отправлять мегасостоятельных клиентов в космос. И Apple не была исключительно компьютерной компанией: она также запускала успешные продукты в музыкальной (iPod), телефонной (iPhone) и книжной (iPad) категориях, а также и не столь успешные проекты, такие как личные электронные секретари (Newton) и цифровые камеры (Apple QuickTake). Конечно, нет ничего нового в сообщении, что инноваторы – экспериментаторы. Всем это ясно как божий день. Но не всем известны разные способы экспериментаторства, приводящие к новым идеям.

 

Пробуйте что-то новое

Многие управленцы думают, что пробовать новое – пустая трата времени, если это новое не связано напрямую с желаемой целью в освоении какой-то области. Нацеленные на результат руководители всецело сосредоточены на решении какой-либо наличной проблемы. Поэтому если тот или иной вид деятельности не имеет очевидной связи с одной из актуальных целей работы, то воспринимается как пустая трата времени. В отличие от них, управленцы-исследователи понимают, что проба чего-то нового – это интерактивное обучение, которое может не иметь очевидного практического применения. Действительно, по логике чистой приведенной стоимости (размер осуществляемых вложений, дисконтированный с учетом временных горизонтов), возврат на инвестированное время при использовании любого из навыков первопроходца имеет не только более отдаленный в будущем период окупаемости, но и меньшую вероятность материализации в принципе. Джобс не рассчитывал найти какое-то практическое применение или получить отдачу, уделяя время занятиям по каллиграфии. Но полученный таким образом опыт оказался важнейшим источником дифференциации для первого компьютера Macintosh благодаря возможности создавать документы с красивой типографикой.

Инноваторы понимают, что разнообразие опыта позволяет мыслить разносторонне, ведь в поиске ассоциаций есть возможность опираться на более широкий круг идей. «Конечно, невозможно было начертить взаимосвязи на перспективу, когда я учился в колледже, – говорил Джобс. – Но задним числом, спустя десять лет, они очевидны. То есть нужно верить, что точки каким-то образом соединятся в будущем… Вера в то, что взаимосвязи нарисуются по ходу движения, даст вам уверенность, чтобы следовать зову сердца, даже если он ведет вас вдали от проторенного пути. И именно это может стать решающим». Пробовать новое может оказаться совершенно бесполезным с финансовой точки зрения, но также может сыграть решающую роль в поиске прорывных идей.

Вот пример Кристен Мердок – предпринимателя, сумевшего в буквальном смысле придумать, как превратить в деньги навоз. Мердок предложила интересный, разве что мерзкий, продукт, который привлек внимание в США и за рубежом – Cow-Pie Clocks (навозные часы). Вряд ли кого-то удивит, что Мердок не проснулась в один прекрасный день с озарением: «Возьму-ка я несколько засохших коровьих лепешек, покрою их глазурью, встрою циферблат и буду продавать тем, кто хочет приобрести действительно уникальные часы». Совсем нет, просто наблюдая, как ее сыновья рассекают на мотоциклах в пустынных местностях на юге Юты, она нашла несколько «интересных на вид окаменевших коровьих лепешек». «Я взяла одну из них в руки, понюхала и не почувствовала неприятного запаха: она действительно запеклась, – рассказывает Мердок. – Я стала собирать их, принесла домой и сложила в гараже. Детей это привело в шок». Она не знала, что делать со своими экспонатами, просто подумала, что это любопытно.

Через несколько дней некоторые из них начали рассыпаться. Чтобы сберечь их в целости и сохранности, Мердок покрыла их глазурью, и ей понравился результат. Они стали похожи на блестящие окаменелые куски древесины, и ей показалось, что за счет разности оттенков или интересных попадающихся в них камешков получилось симпатично. И вот однажды ночью лежа в постели она придумала, что можно встраивать циферблат в такую окаменелую лепешку и преподносить в качестве шуточного сувенира. Так она начала вставлять часы в коровьи лепешки и дарить их подругам с забавными комментариями вроде: «You Dung Good» – «Ты унифекальная» (Dung – навоз; фраза на слух звучит так же, как распространенное Damn Good – чертовски хороша. – Прим. пер.) или «For all you do, this crap for you» «Дарю за все хорошее навозную лепешку». «Никому из подруг подарок не понравился, – рассказывает Мердок. – Они сочли его отвратительным». Ее звездный час настал, когда она подарила свои часы родственнику, который был дружен с ведущим развлекательных шоу Донни Осмондом. Мердок рассказала, что Осмонд позвонил ей и попросил подарить ему такие часы, она сделала для него экземпляр. Спустя несколько недель позвонил ее родственник: «Включай Donny and Marie» (ежедневное ток-шок Осмонда). Так Мердок увидела, как Осмонд показывает ее часы зрителям на всю страну. На нее обрушился шквал звонков. Она наскоро создала интернет-проект. Каждая лепешка-часы продается с подставкой и веселой надписью в духе «Happy Birthday, You Old Poop» «С днем рождения, бомба». Покупатель может заказать любой текст по своему желанию. У Мердок есть список вариантов, из которых можно выбрать, а клиенты и друзья подкидывают все новые и новые предложения.

Но на этом она не остановилась. Она собрала все смешные выражения, которые ей присылали, и создала коллекцию поздравительных открыток на навозную тему. Потом привлекла дизайнера, чтобы разработать фирменную корову и коровью лепешку, и продала линейку навозных открыток компании Hallmark. Дело оказалось очень прибыльным, потому что она получает роялти за идеи и бренд, при этом у нее нет необходимости самой печатать открытки.

Как и Джобс в свое время на занятиях каллиграфии, Мердок не могла знать, что подобранному навозу она сможет найти какое-то применение в жизни. Все началось только потому, что ей стало интересно и она подобрала несколько коровьих лепешек на пустыре. Мердок, говоря о своих успехах, в шутку называет себя «навознователем компании» (“I’m an entre-manure”).

Инноваторы вроде Безоса и Мердок, по всей видимости, интуитивно понимают, как полезно пробовать что-то новое в новых условиях. Наше исследование показало, что один из самых мощных способов экспериментаторства для инноваторов – пожить и поработать в другой стране с другой культурой. Чем больше за плечами стран проживания, тем более вероятно, что этот опыт можно будет обратить на пользу для выработки инновационных продуктов, процессов или предприятий. Те, кто прожил за рубежом по меньшей мере три месяца, на 35 % чаще создают инновационные проекты или придумывают новые продукты (с каждой очередной страной суммарный полезный эффект увеличивается, но соблюдается принцип убывающей отдачи начиная уже со второго местожительства). Кроме этого, если менеджеры хотя бы один раз получили назначение за рубежом, до того как стать CEO, их компании показывают более убедительные финансовые результаты, по сравнению с теми, где у CEO нет такого опыта – результаты на рынке, по грубой оценке, в среднем на 7 % выше. И отчасти это проистекает из инновационных возможностей, приобретенных CEO в результате проживания за рубежом.

Алан Лафли из P&G, к примеру, студентом изучал историю во Франции; позднее он возглавлял розницу на американских военных базах в Японии. В конечном итоге он вернулся в Японию в должности руководителя азиатского направления P&G, а потом был назначен CEO. Его обширный международный опыт очень помог ему в руководстве одной из старейших и самых инновационных компаний в мире. Таким же образом работа инноватора Рида Гастингса в Корпусе мира в Свазиленде по сей день определяет его инновационную стратегию и подход к руководству успешной компанией Netflix (в должности основателя и CEO).

Точно так же можно утверждать, что чем больше отраслей и компаний у человека за плечами, тем больше шансов у него быть инноватором. Полезный эффект от дополнительной отрасли для инноватора оказывается даже более существенным, чем от проживания в другой стране. Работа в других условиях помогает сформировать глубокий опыт взаимодействия с самыми разными людьми, процессами и продуктами. Можно научиться разным способам решения проблем, ведь в каждой компании и отрасли свои, отличные от прочих, подходы. В P&G (возглавляемой Лафли) и Google (которой руководят основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин) понимают, что ценно знать, как строится работа в самых разных корпоративных средах, и именно поэтому организовали трехмесячный обмен сотрудниками, чтобы посмотреть, как функционируют другие, очень успешные компании (подробнее в главе 9). Опыт такого плана способствует умению смотреть на проблему с разных точек зрения.

Наконец, используя возможность освоить новые навыки в новых областях – подобно Джобсу на курсах каллиграфии, – можно повысить свой ресурс инновационности. Например, Нейт Олдер (создатель жилета Klymit) решил попробовать нырять с аквалангом во время поездки в Бразилию. Во время сертификации он узнал об аргоновом наполнителе, используемом в сухих гидрокостюмах для теплоизоляции. Он подумал: «Отличная идея. Интересно, можно ли использовать аргон в куртке для сноуборда, чтобы сохранять тепло?» (Олдер тогда был инструктором по сноуборду.) Этот опыт послужил катализатором к созданию жилета Klymit (с теплоизоляцией на основе аргона) и целого ряда других продуктов с использованием этого газа. Как уже шла речь выше, в главе 2, компетентность инноваторов обычно можно описывать как Т-образную: глубокие познания в одной сфере и некоторые представления в целом ряде других областей знания. Развитие новых умений в новых сферах отлично помогает накопить обширные знания.

Если коротко, проживание в другой стране, работа в незнакомой отрасли и освоение нового навыка составляют три способа испытать что-то новое и подстегнуть свои творческие способности. Экспериментаторы стремятся к этому, потому что таким образом можно расширить горизонты познаний и открыть дополнительные возможности в инновациях.

 

Разбирайте идеи, продукты и процессы

В 1980 году Майкл Делл очень ждал своего шестнадцатилетия. Больше всего его приводило в восторг то, что родители наконец разрешили ему купить собственный компьютер – Apple II. В день, когда привезли компьютер, Деллу настолько не терпелось подержать его в руках, что он попросил отца поехать вместе в офис службы доставки UPS и забрать коробку. Его дальнейшее поведение шокировало и расстроило родителей, но в то же время сослужило большую службу в формировании его бизнес-модели «напрямую от Делла». «Едва мы заехали на парковку, я выпрыгнул из машины, – вспоминал Делл, – поднял коробку в свою комнату, и первое, что сделал, – разобрал свой новый компьютер на части. Родители были в ярости. Apple в те дни стоил огромных денег, и они подумали, что я его сломал. А я только хотел посмотреть, как он работает». Стремление понять, как устроен Apple II, подтолкнуло его к целому ряду экспериментов над тем, чтобы машина работала быстрее и лучше. Он накупил всевозможных деталей и дополнительных частей для улучшения конфигурации, например дополнительную память, дисководы, более быстрые модемы и больших размеров мониторы. Он вскоре понял, как немного заработать на своем «хобби». «Я совершенствовал конфигурацию ПК так же, как тюнингуют автомобили. А потом продавал их с прибылью и повторял сначала, – рассказал Делл. – Вскоре я стал ходить к дистрибьюторам и покупать компоненты оптом, чтобы сэкономить на себестоимости. Помню, мама жаловалась, что моя комната стала похожа на цех механика».

Вскоре Делл уже достаточно хорошо представлял себе стоимость комплектующих для ПК, чтобы придумать кое-что важное. На тот момент компьютер IBM можно было купить в магазине примерно за $2500–3000. Но все те же компоненты можно было приобрести за $600–700, и технология не была собственностью IBM. Делл рассказал нам, что это навело его на важный вопрос: «Почему покупка ПК в магазине в пять раз дороже, чем обходятся компоненты?» Он понял, что мог бы покупать новейшие комплектующие, собирать их за сумму, намного меньшую, чем стоимость в рознице. Так возникла модель «напрямую от Делла».

Как и Делл, многие инноваторы приходят к инновационной идее, разбирая на части продукт, процесс, компанию или технологию. Например, Ларри Пейдж из Google – тоже «самоделкин», которому нравится все развинчивать. Когда ему было девять лет, брат дал ему набор отверток, которыми он раскрутил все электроприборы в доме.

Таким же образом Пейдж «мастерил» идеи на предмет эффективного поиска в Сети, пока в конечном итоге не набрел на вариант с ранжированием результатов, с существенно отличающимся принципом поиска по сравнению со многими другими поисковыми системами того времени. Другой экспериментатор, Альберт Эйнштейн, разобрал на составляющие ньютоновскую теорию времени и пространства аналитически, а не фактически, и придумал новаторскую теорию относительности. Пишут, что Эйнштейн находил свои идеи «исключительно путем умственных экспериментов, которые он воплощал в своей голове, а не в лаборатории».

В целом экспериментаторы любят деконструировать – продукты, процессы, идеи, и таким образом понимают, как они устроены. В ходе такого анализа они задают вопросы, почему все работает именно так. Отсюда часто возникают новые соображения, как можно было бы сделать лучше.

 

Проверяйте новые идеи с помощью пилотных и опытных образцов

Макс Левчин, сооснователь PayPal, изучал вычислительную технику в университете, где и увлекся технологиями безопасности и криптографической защитой. Летом 1998 года Левчин перебрался в Кремниевую долину, чтобы воплотить в жизнь свою мечту о собственной компании в сфере программного обеспечения компьютерной безопасности. Однажды в жаркий летний день он решил пойти на лекцию по криптотехнологиям в Стэнфордском университете, рассчитывая ухватиться за какую-то идею, которая приблизила бы его к мечте. Пришли всего шесть человек, так что можно было запросто поговорить с Питером Тилем, управляющим хедж-фонда, который интересовался применением криптотехнологий для защиты финансовых транзакций. Они сразу нашли общий язык и решили основать компанию в сфере программных средств защиты для карманных устройств, таких как Palm Pilot.

Изначально идея состояла в том, чтобы сделать Palm Pilot кошельком, в котором пользователи могли бы надежно хранить персональную информацию, например, номера кредитных карт и пароли. Они запустили продукт с надеждой на большие результаты, но вскоре поняли, что рынок очень невелик, по сути только немногочисленные пользователи Palm Pilot, которым важна защита частной информации. Тогда они решили попробовать другую бизнес-идею – поставлять программное обеспечение, с помощью которого можно будет хранить на Palm Pilot деньги с возможностью пересылать их с помощью волнового сигнала с одного устройства Palm Pilot на другое.

В итоге Левчин и Тиль разработали программу для пересылки денег между аппаратами Palm Pilot. Эта бизнес-идея привлекла внимание некоторых ведущих венчурных фондов в Кремниевой долине, и в результате у PayPal состоялся первый раунд финансирования в ресторане Buck’s, излюбленном заведении многих венчурных капиталистов. Инвесторы PayPal пришли с загруженными на Palm Pilot $4,5 млн, которые они переслали на Palm Pilot Левчина и Тиля. Казалось, PayPal был на пути к цели.

Сначала PayPal демонстрировал хороший рост, но потом рынок довольно быстро выровнялся, ведь его ресурс фактически исчерпывался примерно 3 миллионами пользователей портативных карманных устройств в США. Уже довольно скоро Левчин и Тиль осознали, что есть и другая проблема с их бизнес-моделью. «Первая версия направленной передачи для пересылки средств между устройствами Palm Pilot была, по сути, неудачной, – рассказал нам Тиль. – Я имею в виду, что, если для обмена деньгами нужно встречаться лично, как это требовалось в случае с технологией Palm Pilot, можно с тем же успехом просто передать партнеру чек. Но по мере проработки идеи мы внесли кое-какие изменения, которые оказались действительно интересными». На эти промежуточные модификации нас натолкнули клиенты, которые хотели синхронизировать свои Palm Pilot с компьютером и переправлять деньги через Интернет другому пользователю, у которого также есть компьютер и Palm Pilot. «Мы придумали, что можно прикреплять деньги к электронному сообщению, – вспоминал Тиль. – А так как в США электронной почтой пользовались на тот момент 120 млн пользователей, это было намного более массовое решение. Этим пользователям не нужно было встречаться лично».

Сегодня PayPal – крупнейший в мире оператор денежных переводов с помощью электронных сообщений, но этого могло и не быть, если бы не постоянная готовность создателей компании экспериментировать и запускать новые версии продукта. Равно как и первый эксперимент с защитным кошельком оказался неудачным, так и первоначальный вариант Palm Pilot тоже был неубедительным. Но эти важнейшие эксперименты позволили наработать важную информацию для будущего успеха PayPal.

Пример PayPal отнюдь не назовешь нетипичным среди предпринимателей-новаторов. Они понимают важность экспериментирования с прототипами и испытаниями в пробном режиме для того, чтобы посмотреть, что можно из этого вынести. Так как они предпочитают действовать сразу, обычно они запускают продукты или новое дело так быстро, насколько это возможно, практически в ходе эксперимента, чтобы посмотреть, как откликнется рынок. Они любят пробовать на прочность новые продукты, процессы и бизнес-идеи. Эксперименты PayPal, по сути, были запусками продукта на рынке, благодаря которым удалось наработать важную информацию, когда эти предложения не нашли постоянного отклика у аудитории.

Если некоторые инноваторы склонны, по всей видимости, выводить опытные образцы сразу на рынок, другие более тщательно тестируют и сравнивают их между собой, чтобы понять, который из них работает лучше. Так действовали Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс перед тем, как запустить в духе бизнес-модели Netflix сервис по аренде дизайнерских платьев. Во время поездки домой в Нью-Йорк Хайман увидела, как ее сестра Бекки, специалист по закупке аксессуаров в Bloomingdale’s, затрудняется в поисках наряда на предстоящую свадьбу. Сестре хотелось чего-то потрясающего, но даже при ее приличной зарплате дизайнерские платья были для нее слишком дороги и недоступны. Видя, как сестра мечется в поисках решения, Хайман думала: «Если такие, как Бекки, не могут себе позволить дизайнерский наряд, то что говорить обо всех остальных?» Помимо этого, она подумала, что и для дизайнеров здесь есть проблема. «Если дизайнеры не могут предложить свои наряды молодым модным женщинам, им будет непросто развивать свой бренд». Простое наблюдение за обычным ритуалом (поиск платья на выход к определенному случаю) в привычной обстановке (дома) и на примере знакомого человека (сестры) подвело ее к необычной идее. Почему не адаптировать модель Netflix и не применить ее к дорогостоящей модной одежде? Вместо того чтобы покупать дизайнерские наряды, покупательницы могли бы арендовать их онлайн к особым случаям всего лишь за 10 % стоимости.

В итоге Хайман и Флейсс поставили несколько экспериментов, чтобы проверить эту мысль. Они купили сотню платьев от дизайнерских марок Diane Von Furstenberg, Calvin Klein и Halston и поставили три эксперимента. Первый они устроили в кампусе Гарвардского университета; они сдавали наряды в аренду студенткам Гарварда, позволяя юным модницам сначала примерить платья. Пилотный период прошел с ошеломительным успехом. Клиентки брали платья в аренду и к тому же возвращали их в хорошем состоянии. Этот опыт показал, что рынок проката платьев есть и вещи отлично сохраняют товарный вид. Но будут ли брать напрокат платья без примерки? Чтобы ответить на вопрос, они устроили еще один эксперимент, на этот раз в кампусе Йельского университета – у потенциальных клиенток была возможность увидеть платье перед тем, как взять его напрокат, но без примерок. И хотя арендаторов было меньше, тестовый период прошел успешно. Наконец, они сфотографировали наряды и устроили тест в Нью-Йорке, где выбрать вещь можно было только по изображениям в PDF и описаниям фасона и посадки. Эксперимент должен был ответить на вопрос, можно ли на самом деле приспособить к прокату платьев модель Netflix – аренду по Интернету, или же нужно открывать магазины, где посетительницы смогут посмотреть и примерить предлагаемые модели. Финальный раунд показал, что примерно 5 % женщин, ищущих платье на выход к конкретному мероприятию, готовы попробовать сервис – достаточное подтверждение жизнеспособности подобной аренды через Интернет. Так был выведен на рынок проект Rent the Runway. Он оказался очень успешным: за первый год сервис собрал 600 тысяч участников и около 50 тысяч воспользовались его возможностями. Испробовать различные варианты было важно для выработки успешной бизнес-модели. Хайман сказала нам: «Темпы роста выручки впечатляют. Все, как мечтали!»

Изучая опыт инноваторов и их эксперименты, мы заметили, что соблюдается почти обратная зависимость между необходимым количеством опытов и объемом предшествующих вопросов, наблюдений и нетворкинга. Другими словами, если не уделить достаточно внимания вопросам, наблюдению или нетворкингу (или поработать с ними не очень качественно), то придется проводить больше опытов, чтобы выйти к каким-то соображениям, которые позволят продвинуться вперед. К примеру, эксперименты Rent the Runway могли быть качественно проработаны для получения нужных данных благодаря многолетним наблюдениям Хайман, которые, в частности, касались потребностей молодых женщин в ситуации, когда необходимо приобрести наряд под конкретный повод. (Хайман много лет работала в сети гостиниц Starwood Hotels, где она запускала программы для свадебных торжеств и молодоженов, отмечающих медовый месяц; кроме того, она работала в WeddingChannel.com и IMG, одной из лучших в мире модельных компаний.) Поэтому она хорошо понимала, что нужно молодым интересующимся модой женщинам, представляла себе светские мероприятия, дизайнеров и дизайнерскую одежду. Это позволило ей и Флейсс гораздо лучше продумать эксперименты для проверки своих идей.

Главный вывод: если вы задаете непростые вопросы, подмечаете необычные ситуации и разговариваете с самыми разными людьми, вероятно, вам потребуется меньше экспериментировать. А эксперименты, которые вы устраиваете, будут более четко выстроенными и позволят получить информацию для следующего шага. Случайные опыты имеют место, если вы не составили представления о ситуации на основе вопросов, наблюдений и нетворкинга.

В заключение мы выяснили, что даже если вы эффективно поработали с вопросами, наблюдением и нетворкингом, систематические эксперименты, вероятнее всего, будут играть значимую роль в генерировании подрывных идей. Практически каждая подрывная компания, которую мы исследовали, со временем эволюционировала – путем серии экспериментов – в бизнес-модель, которая трансформировала отрасль. Иногда эксперименты были случайными. Например, Херб Келлехер из Southwest Airlines рассказал нам, что новичок-лоукостер пришел к модели ускоренного наземного обслуживания, когда из-за финансовых сложностей компании пришлось летать с тремя бортами вместо изначально планировавшихся четырех. Ситуацию можно было бы разрешить только двумя способами: или отменить рейсы, или изыскать варианты обслуживания графика на четыре самолета с помощью всего лишь трех. В итоге руководство выстроило новый порядок работы, чтобы максимально оперативно выполнить наземное обслуживание, и в конечном итоге его удалось свести к 15 минутам. Найденное новаторское решение полностью изменило стратегию и бизнес-модель Southwest Airlines и отразилось на ее финансовых результатах.

Так же и IKEA изначально не ставила во главу угла в своей эконом-бизнес-модели сборную мебель (продаваемую в упаковках). Но на начальном этапе работы компании в ходе эксперимента пришла важная идея. После фотосъемки для мебельного каталога у менеджера по маркетингу не получалось уместить всю мебель обратно в тележки. Когда фотограф предложил открутить ножки у столика и погрузить его в таком виде, лампочка зажглась: ведь IKEA могла бы продавать бÓльшую часть мебели в разобранном виде для экономии на транспортных издержках, а сборку оставить покупателю. Этот небольшой эксперимент имел огромное значение для бизнес-модели IKEA как глобального продавца мебели.

Инноваторы проводят эксперименты трех типов: пробуют что-то новое, разбирают на части и испытывают на опытном образце или пробном материале. И если вопросы, наблюдение и нетворкинг – отличные источники сведений о прошлом и настоящем, то экспериментаторство – лучший метод собрать данные о том, что могло бы сработать в будущем. Другими словами, это лучший подход к вопросу «что, если». Инноваторы также понимают, что, если задавать нестандартные вопросы, наблюдать нетипичные ситуации и разговаривать с нужными людьми, экспериментировать придется гораздо меньше. Тогда можно снизить издержки и потратить меньше времени. Наконец, инноваторы понимают – и принимают, – что значительная часть их экспериментов обернется не так, как планировалось (и даже могут оказаться пустой тратой времени), но они знают, что часто эксперимент – единственный способ получить данные, необходимые для достижения успеха.

 

Советы по развитию навыков эксперимента

Чтобы научиться лучше экспериментировать, потребуется осознанно практиковать в жизни и на работе гипотетическое мышление. Чтобы отрабатывать и развивать экспериментаторские навыки, рекомендуем вам делать следующее.

Совет № 1

Пересекайте границы – физически

Побывайте (а лучше побудьте какое-то время) в новой стране или в непривычной среде. В качестве последней подойдет другое функциональное направление в рамках вашей компании или другой компании в другой отрасли. Пусть ваш образ мыслей будет нацелен на выход за пределы стандартных установок. Исследуйте мир, занимаясь самыми разными видами деятельности. Выходите на новые общественные или профессиональные поприща за рамками своего привычного круга, послушайте лектора, с чьей работой вы незнакомы, или посетите необычную музейную выставку. По ходу задавайте себе вопросы для поиска новых вариантов по мотивам полученного опыта: «Если бы моя команда присутствовала сейчас, что можно было бы вынести из увиденного, что подвело бы нас к чему-то новому? Если бы я решил повторить в своей повседневной реальности что-то одно из увиденного в этой среде (продукт, процесс и т. д.), что бы это было?» Старайтесь пересекать хотя бы одну физическую границу каждый месяц.

Совет № 2

Пересекайте интеллектуальные границы

Оформите новую годовую подписку на газету, информационный бюллетень или журнал из совершенно другой области (или, чтобы не наносить ущерб деревьям, целенаправленно и регулярно ищите в Сети информацию о стране, отрасли или профессии, максимально отдаленных от ваших). Если вы живете в США или во Франции, предлагаем выбрать издание из Китая, Индии, России или Бразилии. Если вы работаете в нефтегазовом секторе, прочтите публикацию о гостиничном деле. Если вы изучали маркетинг, пусть это будет инженерная или производственная тематика.

Совет № 3

Развивайте новый навык

Чтобы находить новые ракурсы и точки зрения, составьте план, по которому вы будете развивать какие-то новые навыки и осваивать новые знания. Поищите в вашем районе секции по актерскому мастерству или фотографии или обучитесь основам механики, электроники или строительства домов. Попробуйте новые виды физических упражнений, например йогу, гимнастику, катание на сноуборде, плавание с аквалангом или даже прыжки с парашютом, если хватит смелости. Посмотрите программу курсов в вашем местном университете и запишитесь на занятия, которые покажутся вами интересными – от истории до химии и каллиграфии. Или, чтобы не ходить далеко, выберите в вашей же компании какое-то иное функциональное направление, будь то маркетинг, производство или финансы, и попытайтесь понять, как этот отдел работает.

Совет № 4

Разберите продукт на части

Поищите дома что-нибудь вышедшее из строя, сходите на свалку или блошиный рынок, купите пару вещиц, которые вы легко можете разобрать на части. (Будет особенно интересно сделать это с детьми.) Поищите что-нибудь, что вам всегда казалось интересным, но некогда было изучить. Выделите время, чтобы разобрать эти объекты на винтики и попытаться понять, как они задуманы, спроектированы и изготовлены. Записывайте и зарисовывайте свои наблюдения в блокнот.

Совет № 5

Создавайте опытные образцы

Подумайте, что бы вы хотели улучшить. Каким бы оно стало, если бы вы его изменили? Создайте прототип вашего нового усовершенствованного изобретения из любых материалов, которые найдутся у вас дома или в офисе, или отправьтесь по магазинам, чтобы приобрести самые невообразимые варианты, которые сгодятся для вашего прототипа. Детский пластилин Play-Doh – отличный материал для прототипов. Если вы готовы на подвиги и хотите блеснуть, можно даже купить 3D-принтер, который позволяет создавать объекты по собственному желанию (и в соответствии с вашим проектом).

Совет № 6

Регулярно пробуйте новые идеи в пилотном режиме

Гордон Мур, соучредитель Intel, как-то вспоминал: «Больше всего в предпринимательстве я учился на пробах и ошибках». Устраивайте пилотные тесты (эксперименты в небольшом масштабе), чтобы испытать новые идеи и попытаться что-то обнаружить, изменив подход к работе. Можно стать экспериментатором, если вы готовы пойти путем проб и ошибок, но необходима смелость терпеть поражения и извлекать из них уроки. Решите для себя, что в следующем месяце запланируете и проведете пилотный эксперимент с какой-то из идей у вас на работе.

Совет № 7

Ищите тенденции

Активно занимайтесь поиском намечающихся тенденций с помощью книг, статей, журналов, веб-страниц, блогов и других источников, в которых целенаправленно отслеживаются новые тренды. Читайте материалы тех авторов, которых вы считаете компетентными в определении тенденций и прогнозировании дальнейших изменений. Попробуйте почитать Кевина Келли (редактора Wired и автора New Rules for the New Economy («Новые правила новой экономики»)), Криса Андерсона (главного редактора Wired и автора книг The Long Tail и Free (перевод)), или любого другого публициста, пишущего о будущем. Затем подумайте, как от этих тенденций прийти к интересному эксперименту на предмет нового продукта или услуги. Придумайте способ творчески провести такой эксперимент.