В первых шести главах книги мы рассказали, как в ином ключе мыслят и действуют инноваторы, чтобы вырабатывать творческие идеи новых продуктов, услуг, процессов и компаний. А теперь переключим внимание на другое: как компании с большим количеством сотрудников формируют нормы инноваций? Без сомнений, с этим сталкиваются управленцы по всему миру, пытаясь выстроить инновационную функцию в своих компаниях, чтобы создавать возможности роста. Прежде чем обратиться к этому вопросу, давайте разберем два других, не менее важных. Первый: какие компании действительно инновационные и могут рассматриваться как пример?

Второй: повышает ли рыночную стоимость компании наличие инновационной составляющей (и публичные представления о компании как инновационной)?

В 2005 году BusinessWeek начал составлять список ста самых инновационных компаний. За основу было взято исследование Boston Consulting Group – опрос руководителей, которые голосовали за компании. (Список 25 самых инновационных компаний с 2005 по 2009 год приведен в таблице 7-1.) Достаточно быстро взглянуть на список, чтобы увидеть компанию Apple на первом месте и Google на втором. Да, по ощущениям, все так. Но по методологии этот список в значительной степени представляет собой соревнование в популярности на основе прошлых заслуг. Действительно ли General Electric, Sony, BMW и Toyota заслуживают быть в числе самых инновационных компаний сегодня?

Таблица 7-1. Список самых инновационных компаний BusinessWeek (2005–2009)

Чтобы ответить на эти вопросы, мы разработали свой собственный список инновационных компаний, исходя из ожиданий будущих инноваций. Мы решили, что лучше всего поискать подсказку у инвесторов, голосующих деньгами и накоплениями, – какие компании с наибольшей вероятностью будут создавать новые продукты, услуги и рынки.

Мы объединились с HOLT (подразделение Credit Suisse, подготовившее аналогичную аналитику для книги The Innovator’s Solution («Решение инноватора»)) и выработали методологию, позволяющую рассчитать, какая доля рыночной стоимости компании может быть отнесена на счет ее существующих продуктов, услуг и рынков. Если стоимость компании превышает величину денежных потоков, относимых на ее имеющиеся проекты, то в этом случае имеет место инновационная премия. Это доля рыночной капитализации, которая не может быть объяснена денежными потоками от имеющихся продуктов и проектов на существующих рынках. Инвесторы платят такую премию, ожидая, что компания разработает новые прибыльные продукты или рынки (подробнее о порядке расчета премии в главе 7). Эту надбавку хотел бы получать любой руководитель и любая компания.

Как рассчитывается инновационная премия

Шаг 1. Для оценки текущей стоимости компании в методике HOLT рассчитывается денежный поток на следующие два года по существующим направлениям бизнеса на основе консенсус-прогнозов аналитиков по прибыли и выручке. Последние вычисляются как медианный результат по совокупности оценок проверенных аналитиков, обозревающих публичную компанию по выборке сервиса Institutional Brokers Estimate System [I/B/E/S]). База сравнения за прошлые периоды (для расчета инновационной премии) – фактически объявленные компанией показатели нормы прибыли и реинвестирования на начальную дату прогнозов денежных потоков.

Шаг 2. Затем в HOLT выводится прогноз свободных денежных потоков за следующие 38 лет по существующим направлениям бизнеса с учетом алгоритмов затухания, разработанных на основе анализа исторических данных о денежных потоках более чем 45 тысяч компаний с более чем 500 тысячами наблюдений. Концепция затухания воплощает самоочевидное понятие, что конкуренция – единственная устойчивая константа на свободных рынках (в духе «творческого разрушения» по Шумпетеру), а технологические изменения и меняющаяся динамика рынков играют в противовес сохранению сверхвысоких планок отдачи (это согласуется с ранее опубликованными исследованиями, устойчиво показывающими эффект «регресса к среднему» в отношении рентабельности компании).

Алгоритм затухания для конкретной компании учитывает следующее:

1. Будущая двухлетняя консенсус-оценка показателя ROI (возврат на инвестированный капитал). Компании с более высокими показателями рентабельности и ROI поддерживают более высокую планку в дальнейшем. Тем не менее исторически большинство компаний отмечают эффект «возврата к среднему», то есть высокие ROI постепенно размываются до средних показателей по экономике в целом. Чем выше текущий уровень прибыли, тем быстрее ожидаемое снижение. (Компании, как правило, сохраняют свои относительные позиции, но расхождение между лучшими и самыми отстающими стремится к сокращению.)

2. Изменения ROI за прошедший период (за предыдущие пять лет). Чем сильнее исторически колебания ROI, тем быстрее в перспективе ROI компании размывается к общей средней. Компании с устойчивыми и стабильными показателями ROI с большей вероятностью сохраняют их на перспективу.

3. Норма реинвестирования. Чем быстрее росла компания в последнее время и чем большую долю средств реинвестировала, тем быстрее ее ROI будет смещаться к общей средней. Для руководства довольно трудно поддерживать высокие показатели финансовых результатов, а с соблюдением высоких параметров роста это становится еще сложнее.

Шаг 3. Разница между совокупной стоимостью компании (рыночная стоимость собственного капитала плюс совокупный долг) и стоимостью имеющихся бизнес-направлений составляет собственно инновационную премию, выражаемую в процентах от общей стоимости бизнеса.

Алгоритм затухания HOLT основан на исторических и прогнозных данных о результатах конкретной компании, тем не менее он может отражать отраслевую принадлежность и позиции в секторе. Постольку-поскольку компании в определенном секторе имеют сходные характеристики показателей ROI, изменений и реинвестирования, у них будет также сходный механизм затухания. Существует также очевидная корреляция между ожиданиями затухания и позицией компании в секторе, поскольку у большинства отраслевых лидеров более высокие и стабильные нормы ROI и, так как они уже прошли фазу роста на пути к своим лидирующим позициям, для них больше нет необходимости поддерживать рост в темпах выше среднего.

Для включения компании в наш список самых инновационных мы ставим условие о наличии финансовых результатов не менее чем за 10 лет. Кроме того, мы отслеживаем «исследования и разработки» – с условием, что компания обязательно должна вкладывать в R&D. Чтобы учесть различия в размерах компаний, мы включаем в рассмотрение только те, у которых рыночная стоимость составляет более $10 млрд. В очень редких случаях, когда компании получают более 80 % выручки на одном-единственном рынке в условиях быстрорастущей экономики (например, Индия, Китай), мы полагаем небольшую долю инновационной премии компании [5 % разности в темпах роста] как результат роста основного, домашнего, рынка, а не вывода новых продуктов, услуг или освоения новых сегментов. Соответственно мы применяли небольшую понижающую поправку к инновационной премии таких компаний, но это лишь незначительно отражалось на ранге компании в списке и не приводило к выбыванию какой-то позиции из списка или появлению в нем новой, ранее отсутствовавшей. Инновационная премия в таблицах в данной главе выражает взвешенную среднюю показателей инновационной премии за пять лет с применением весовых коэффициентов в следующем порядке: самый недавний период (30 %), годы 2–4 (20 %), год 5 (10 %).

Так как изменится расклад в топ-25 по версии BusinessWeek с учетом нашей методологии? Наш аналитический подход дает другой порядок расположения. (Наше ранжирование, исходя из средней инновационной премии за пять лет, представлено в таблице 7-1). В нашей версии Amazon оказывается на первом месте (с 57-процентной премией), Apple на втором месте (52 %), Google – на третьем (49 %), что достаточно близко к списку BusinessWeek. Но взгляните на пятерку замыкающих: у Samsung (–29 %), Sony (–28 %), Honda (–27 %), Toyota (–26 %) и BMW (–26 %) величина денежных потоков от имеющихся направлений работы фактически выше их рыночной стоимости. Другими словами, инвесторы не рассчитывают на рост за счет новых инновационных продуктов и услуг и, что еще хуже, ожидают, что по имеющимся портфелям обороты или рентабельность будут снижаться.

Анализируя эти результаты более подробно, мы увидели, что инвесторов интересуют не только возможности компании осуществлять инновации, но и способность генерировать прибыли от продуктов и услуг. Например, Sony (девятая компания в списке BusinessWeek) и Samsung (номер 12) в прошлом осуществляли инновации в области бытовой электроники, но в последнее время инвесторы не видят у компаний высоких прибылей и не рассчитывают на таковые в будущем. В то же время их конкурент Nintendo (27-й в списке BusinessWeek) показывает инновационную премию в 26 %, из чего следует, что Nintendo не только успешнее зарабатывает на ранее проведенных инновациях (таких, как Wii), но, как ожидается, будет развивать успех и в дальнейшем, что дает компании гораздо более высокое место в рейтинге. Автопроизводители BMW, Toyota и Honda оказались в нашем списке на низких позициях не из-за того, что не будут осуществлять инновации, а по той причине, что им будет очень трудно на этом заработать прибыль. Им предстоит бороться не только с нынешними конкурентами (такими как корейский Hyundai и китайский Chery), но и с совершенно новыми игроками, выходящими на рынок, включая производителей электромобилей Tesla и Coda.

Учитывая описанные расхождения, мы решили составить свой собственный список самых инновационных компаний, исходя из инновационной надбавки. (См. табл. 7-2.) Мы сосредоточились на крупных публичных компаниях (с рыночной стоимостью более $10 млрд), поскольку рейтинг BusinessWeek также составлен для крупных компаний. Из нашего рейтинга стало ясно, что на перспективу Salesforce.com занимает первое место (подрывная компания облачных технологий Бениоффа, о которой мы писали в главе 2), за ней следует Intuitive Surgical (производитель роботизированных хирургических систем da Vinci, о котором речь пойдет далее). Эти компании оказались на самом верху вместе с Amazon, Apple и Google, которые разместились на третьей, пятой и шестой строках соответственно. Заслуживают ли Salesforce.com и Intuitive Surgical двух первых мест в списке? Инвесторы, по всей видимости, думают именно так. Salesforce.com не только возглавила наступление на фронтах облачных технологий, но и вывела на рынок AppExchange, которое Forbes назвал «iTunes среди бизнес-программ» и которое было удостоено наград Software & Information Industry Association, SD Times и других. AppExchange предлагает более тысячи приложений для компаний, подобно тому как iPhone работает для потребителей. Более того, Salesforce.com недавно представила Chatter, новое приложение-соцсеть, своего рода «Facebook для компаний».

Таблица 7-2

Источник: HOLT и The Innovator’s DNA LLC.

Chatter черпает лучшее от Facebook и Twitter и находит им новое применение как инструмент взаимодействия для предприятий (как мы уже писали в главе 2).

Intuitive Surgical (второе место) не менее вдохновляющий пример компании-новатора, давшей миру робот-ассистированную хирургию. Многие виды хирургических вмешательств – например, на простате – теперь во многих операционных проводятся в основном с помощью созданных Intuitive систем da Vinci. А когда-нибудь они смогут выйти на ведущие позиции в военной хирургии. Хирург в Лондоне мог бы с помощью такой системы оперировать раненого в любой горячей точке мира. Система da Vinci стоимостью $1,5 млн позволяет врачу проводить операцию с помощью трехмерной визуализации и четырех роботизированных манипуляторов (рук), достигающих такой точности исполнения, которая большинству хирургов недоступна. Разрез требуется минимальный, меньше возникает ошибок, ускоряется восстановление и снижаются расходы для больниц.

Индийская Hindustan Lever (седьмая строка) не только создает инновационные потребительские товары, но, как было описано в главе 3, применяет инновационный сетевой маркетинговый подход в продаже своей продукции через многотысячную сеть нуждающихся в заработке женщин в деревнях по всей стране. Благодаря этому Hindustan Lever сумела организовать продажи в 135 тыс. деревень и стать маркой народного доверия в Индии – ее продукцией пользуются две трети населения.

Британская Reckitt Benckiser Group (на восьмой строке) – инновационный локомотив, в последние годы зарабатывающий около 40 % выручки от инновационных решений, разработанных за предшествовавшие три года. Многие идеи возникли благодаря внешним контактам с помощью корпоративного веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает задачи, требующие решения, и запрашивает предложения. Так, помимо прочего, один из актуальных запросов – «методы обнаружения паразитов и яиц паразитов».

Датская Vestas Wind Systems (на одиннадцатой позиции) недавно выиграла «кубок инноваций» как самая инновационная компания в стране. Это ведущий в мире поставщик решений для ветроэнергетики и автор целого ряда инноваций, в том числе плавучих платформ для ветроэлектростанций на глубине более тридцати метров.

Мы убеждены, что наша методика лучше выявляет инноваторов на данном этапе и в перспективе и согласуется с утверждением Алана Лафли и Рама Чарана: «Инновация – это конверсия новых идей в выручку и прибыль… На самом деле взаимосвязи между количеством полученных компанией патентов и финансовым успехом нет. Сенсационный продукт, который не приносит пользу клиенту, и финансовый выигрыш компании, инновацией не является. Инновация не состоялась, пока это не отразится на финансовых результатах».

Если вы согласны с этим утверждением, возможно, рейтингу BusinessWeek вы предпочтете наш вариант.

 

ДНК инновационных компаний: коллектив, процессы и концепции

Взяв на вооружение выборку чемпионов обоих списков, мы углубились в изучение практик самых инновационных компаний мира. Используя оба списка как базу сравнения, мы обращали особое внимание на то, какие компании фигурируют и в том и в другом (например, Amazon, Apple, Google, P&G) и какие вошли в рейтинг по инновационной премии, но не имеют мировой известности как инновационные предприятия (например, Salesforce.com; Intuitive Surgical; Hindustan Lever; Reckitt Benckiser).

Для начала мы опросили руководителей из полученной выборки, например, Безоса из Amazon и Бениоффа из Salesforce.com: «Что делает вашу компанию инновационной? Что происходит внутри вашего бизнеса, что приводит к появлению новых продуктов, услуг, процедур и направлений?» Первое, что выяснилось в результате этих интервью, – учредители-инноваторы обычно накладывают отпечаток собственного новаторского ДНК на свои организации. В качестве иллюстрации этого утверждения, Безос рассказал, как он в Amazon окружает себя людьми творческими и изобретательными. Всем соискателям он задает вопрос: «Расскажите мне о каком-нибудь вашем изобретении». Он поясняет: «Это может быть что-то небольшое, например новая характеристика у продукта, или процесс, который улучшает обслуживание клиентов, или даже новый способ загрузки посудомоечной машины. Но я должен понимать, что они готовы пробовать новое». Когда CEO спрашивает у соискателей, придумали ли они что-нибудь свое, он посылает мощный сигнал, что изобретательность и умение придумывать поощряются и даже требуются. «Я также ищу тех, кто верит, что может изменить мир, – рассказал нам Безос. – Если вы верите, что мир может измениться, то не так трудно поверить, что вы можете в этом участвовать».

Он также говорил о важности процессов экспериментирования (о чем шла речь в главе 6): «Я призываю наших сотрудников ставить эксперименты. У нас даже есть группа Web Lab, перед которой стоит задача постоянно ставить эксперименты на предмет пользовательского интерфейса на веб-сайте и находить варианты улучшений для удобства пользователей». Наконец, он говорил о важности внутренней культуры, поясняя, что главные ошибки большинство компаний допускают не в том, что они делают, а в том, что они «упускают из виду». «Вместо «сижу вышиваю» должно быть наоборот. Нельзя было уткнуться в свое рукоделие, но вы, к сожалению, именно что уткнулись», – рассказал Безос. Поэтому он призывает сотрудников Amazon, рассматривая что-то новое, спрашивать: «А почему нет?» Ведь так здорово, когда сложилась культурная среда, где люди готовы брать препятствия. Это нечто противоположное «институциональному «нет». Это институциональное «да». В Amazon говорят: «Мы придумаем, как можно это сделать».

Подытожим: Безос ищет людей такого же творческого склада, как и он сам. Он экспериментирует, чтобы генерировать инновационные идеи, потому он создал в Amazon процессы, которые поддерживают и поощряют эксперименты и среди остальных сотрудников. И он спрашивает себя, «почему нет», и готов брать барьеры (как, собственно, и сделал, уйдя из D.E. Shaw, чтобы создать Amazon; он, разумеется, не «вышивал крестиком», принимая такое карьерное решение). Неудивительно, что эта философия составляет часть культуры Amazon, которая предполагает, что и все остальные сотрудники будут спрашивать, «почему нет», и брать любые барьеры.

Наши наблюдения в Amazon и других инновационных компаниях подтверждают выводы о возникновении организационной культуры, сделанные Эдгаром Шейном из Массачусетского технологического института в его основополагающей работе Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»). Шейн проводит мысль, что организационная культура задается на начальных этапах формирования организации, когда перед ней возникают конкретные проблемы и необходимо решать определенные задачи. Например, проблема может быть такой: «Как разработать новый продукт?» или «Как решить вопрос с жалобой клиента?». В каждом случае ответственные за разрешение проблемы садятся за стол и ищут способы и варианты. Если метод успешно работает, организация, скорее всего, будет использовать его снова и снова при возникновении подобных ситуаций, и он войдет в организационную культуру (как заведомый подход к решению конкретного типа задач и проблем). Если он не работает, руководство будет искать альтернативные варианты, пока не подберет такой, который успешно решит проблему. Любой из методов, неоднократно применяемый для эффективного решения проблемы, становится частью культуры. Неудивительно, отмечает Шейн, что основатель компании оказывает значительное влияние на выбор подходов к стоящим перед организацией задачам на ранних этапах ее работы. В конечном итоге, если предложенные им способы работают надежно и эффективно, они становятся в компании общепринятыми при выполнении конкретных задач. Именно неоднократное успешное повторение изначально предложенных основателем решений вписывает их в культуру компании.

Суть в том, что ДНК инновационных организаций чаще всего отражают ДНК их основателей. В разговоре с нами о создании инновационных организаций и команд основатели-новаторы не раз заводили речь о важности формирования в компании коллектива похожих на них сотрудников (другими словами, инновационных), процессов, которые способствуют применению и проявлению новаторских навыков (вопросы, наблюдение, нетворкинг и экспериментаторство), и философий (культуры, поощряющей к инновациям и готовности брать на себя риски). Наблюдения за другими представителями нашего списка обнаруживают то же самое.

На основе этого мы выработали ряд рабочих гипотез относительно ДНК инновационных организаций, которые мы свели в модель 3P (people, processes, philosophies).

Люди

Во-первых, мы обнаружили, что инновационные компании часто возглавляют основатели-предприниматели, лидеры, которые не боятся вести инновации вперед. На самом деле у ведущих руководителей в таких компаниях более высокий коэффициент первооткрывателя по сравнению с менее инновационными компаниями (об этом подробнее в главе 8). Кроме того, мы обнаружили, что у высокоинновационных компаний навыки первооткрывателя более сильны на всех уровнях управления и во всех функциональных направлениях организации. В них также отслеживается и поддерживается необходимое сочетание умений первооткрывателей и исполнителей среди тех, кто принимает решения на всех этапах инновационного процесса (от замысла до воплощения). Наконец, во многих случаях в таких компаниях созданы на высшем уровне специальные позиции по инновациям. Именно так действовал Лафли, когда привлек Клаудию Котчку на должность вице-президента по дизайну, инновации и стратегии. Проще говоря, эти компании более активно комплектуют свой штат сотрудниками и руководителями, отлично владеющими пятью навыками первооткрывателя, описанными в главах 2–6, и тем самым действуют более грамотно, чем менее инновационно-активные компании, в использовании стратегического исследовательского ресурса.

Процессы

Равно как на индивидуальном уровне в поиске новых идей систематически задействуются умения задавать вопросы и наблюдать, а также навыки нетворкинга и экспериментаторства, таким же образом инновационные организации систематически разрабатывают процедуры, которые стимулируют эти навыки в сотрудниках. Большинство инновационных компаний формируют культуру, отражающую типаж и поведенческий стиль руководителя-лидера. Например, Джобс любит задавать вопросы «что, если» и «почему» – и их любят задавать сотрудники Apple. Лафли посвятил сотни часов наблюдению за покупателями, подобно антропологам, изучающим культуру коренного населения, и внедрил определенные процедуры для наблюдения за клиентами в P&G. Бениофф отлично применяет нетворкинг, и в Salesforce.com он запустил Chatter, а также задал «сетевые» процессы, которые помогают сотрудникам поддерживать взаимосвязи как внутри, так и за пределами компании для наработки необычных идей. Будучи человеком исключительно экспериментаторского склада, Безос постарался институционализировать процесс эксперимента в Amazon, что позволяет сотрудникам в разработке новых продуктов или процедур идти нехожеными тропами. Создавая организационные процессы, которые повторяют их индивидуальные первооткрывательские методы, эти лидеры встроили свой личный новаторский ДНК в созданные ими организации.

Философии

Такие первооткрывательские процессы на уровне организаций поддерживаются четырьмя основополагающими философиями, помогающими сотрудникам смело пробовать новые идеи: (1) «инновации – задача всех и каждого», (2) «подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля», (3) «развертывайте много небольших, четко выстроенных инновационных проектных команд» и (4) «в интересах инноваций нужно идти на разумные риски». Все вместе эти философии отражают настрой и целеустремленность инновационных лидеров. Они уверены, что инновации – их задача, поэтому они постоянно бросают вызов status quo и не боятся рисковать, чтобы перемены состоялись. В качестве иллюстрации можно сказать, что в самых инновационных компаниях исследования и разработки не отданы на откуп одному отделу. Напротив, практически каждый, в том числе в высшем звене управления, должен вносить новые идеи, что в результате приводит к демократизации инновационной работы. Представление, что каждый должен нести инновации и идти наперекор status quo, находит поддержку в философии риска, такой как принятая в IDEO: «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха». В отличных компаниях, которые мы исследовали, к неудачам относятся не просто терпимо – их считают неизбежными и естественными составляющими инновационного процесса. Мало того, поскольку есть уверенность, что каждый может быть творческим, делается все возможное, чтобы отделы были небольшими и каждый сотрудник чувствовал себя важным и ответственным звеном инноваций (Безос из Amazon пользуется правилом «команда на две пиццы», означающим, что коллективы должны быть достаточно компактными, от шести до десяти человек, чтобы на всех достаточно было бы двух пицц).

Рисунок 7-1. Люди, процессы и философии самых инновационных компаний мира

Таким образом, наши беседы и наблюдения показали, что в инновационных компаниях шифр инноваций напрямую впечатывается в коллектив, процессы и определяющие философии организации (3P в английской аббревиатуре – people, processes, philosophies), что составляет ДНК инновационных организаций. (См. рис. 7-1.)

Разумеется, применительно к такой 3P-модели с реальными сотрудниками «дьявол кроется в деталях». Во многих организациях декларируют, что у них инновационные сотрудники и инновации поощряются в процессах и определяющих философиях. При этом и сами могут не подозревать, как же на самом деле внедрить инновации в организационную культуру. В этой главе мы определили несколько самых инновационных компаний и предложили базовую модель, позволяющую понять, как организации достигают результатов.

Насколько инновационна ваша организация или команда?

Чтобы быстро оценить инновационный профиль вашей компании, пройдите следующий короткий тест (1 – абсолютно не согласен; 2 – скорее не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – скорее согласен; 5 – абсолютно согласен). Не забывайте, что давать ответы нужно о коллективе, процессах и философиях, которые действительно существуют в вашей организации или команде, а не таких, какими вы хотели бы их видеть.

Люди

1. В нашей организации или команде есть лидеры с подтвержденным и известным опытом генерирования инновационных идей для создания новых продуктов, услуг, процессов или предприятий.

2. В нашей организации или команде активно отслеживают творческие и новаторские навыки при приеме на работу.

3. Оценка творческих или новаторских навыков составляет важную часть аттестационного процесса в нашей команде или организации.

Процессы

4. В нашей организации или команде часто устраиваются мозговые штурмы для выработки смелых или непривычных подходов методом аналогий с другими продуктами, компаниями или отраслями.

5. В нашей организации или команде все должны задавать вопросы, бросающие вызов status quo и стандартным практикам.

6. В нашей организации или команде новые идеи культивируются благодаря частому наблюдению за действиями клиентов, конкурентов и поставщиков.

7. В нашей организации или команде внедрены формальные процедуры нетворкинга за рамками компании для поиска новых идей в разработке продуктов и методик.

8. В нашей организации или команде поставлены процессы, позволяющие часто проводить эксперименты и пилотные тесты новых идей в поисках новых инноваций.

Философии

9. В нашей организации или команде все должны предлагать творческие идеи о том, как изменить продукты, методики и пр.

10. В нашей организации или команде никто не боится идти на риски и терпеть неудачи, потому что высшее руководство поддерживает и поощряет готовность рисковать.

Для подсчета баллов:

Определите сумму баллов по всем десяти вопросам. Ваша организация или команда имеет очень высокий уровень по ДНК инноватора, если итоговый результат составляет 45 и более; высокий при итоговой сумме 40–45; выше среднего при результате 35–40; ниже среднего при сумме 30–34; низкий при результате менее 30. Этот краткий опрос составлен на основе более систематического тестирования для организаций или команд от авторов настоящего издания; дополнительная информация по ссылке: http://www.InnovatorsDNA.com .

Как мы уже говорили выше, в главах 2–6 речь шла в основном о том, как инноваторы выполняют свою работу. В этой главе мы говорили о том, что ДНК инноватора имеет очевидные организационные аналоги и приложения. Мы думаем, что существуют не менее убедительные приложения на уровне команд (где проявляются те же принципы, которые касаются индивидуальных характеристик и организаций). Мы так думаем потому, что границы между организацией и командой в динамичном и стремительно развивающемся мире все более размываются, и организации вроде Vodafone запускают совершенно новые бизнес-подразделения с коллективом в 12 человек. Это организация или команда? Мы видим здесь классический случай и того и другого, ведь организация – это несколько команд, вместе взятых, и в каждой из них работает ДНК инноватора. В трех следующих главах мы подробно описываем, как инновационные организации и команды встраивают шифр инноваций в свои коллективы, процедуры и философии.

 

Ваши каждодневные руководящие действия могут быть самым сильным посылом для организации и коллектива, сигнализирующим, что инновации действительно важны.

Из бесед с десятками руководителей высшего управленческого звена крупных компаний мы выяснили, что они в большинстве случаев не чувствуют себя лично обязанными создавать инновации. Они лишь считают себя ответственными за то, чтобы «создать условия для этого процесса», чтобы в компании кто-то мог это делать. Но в самых инновационных компаниях мира высшие руководители, такие как Джефф Безос (Amazon), Марк Бениофф (Salesforce.com) и Алан Лафли (Procter & Gamble), не только делегируют инновации, они лично включены в инновационный процесс.

Как мы уже говорили в главе 1, лидеры высокоинновационных компаний попадают примерно в 88-й процентиль по умениям первооткрывателя, но лишь в 56-й процентиль по навыкам исполнителя. На вопрос о причинах более низких показателей реализации инновационные руководители обычно отвечали, что у них нет времени или желания тратить время на исполнительские задачи. Они сосредоточены на инновациях, поэтому активно занимаются тем, что задают вопросы, наблюдают, задействуют полезные связи и экспериментируют, а это оказывает сильный эффект на их организацию и коллектив. Сами превосходно владея умениями, составляющими ДНК инноватора, они очень ценят их в других – настолько, что все остальные в организации понимают: для достижения высших руководящих позиций необходимо быть компетентными в инновациях. И такие ожидания задают акцент на инновации на всех уровнях компании.

И напротив, выборка руководителей без личного опыта инноваций обнаружила, что в среднем они составляют примерно 68-й процентиль по навыкам первооткрывателя и примерно 80-й процентиль по исполнительским данным. (См. рис. 8-1.) Они, очевидно, выше среднего в умении находить новое, но это не является их отличительной способностью. По сути, они – руководители, которые работают на результат, и поднялись по управленческой пирамиде благодаря руководящим способностям и умению достигать целей. Так как они выступают ролевыми моделями карьерного роста, все остальные на карьерной лестнице проходят отбор по тому же набору умений. В результате вся управленческая команда менее инновационных организаций имеет не столь высокий коэффициент первооткрывателя.

Рисунок 8-1. Матрица исследовательских и исполнительских навыков

Рисунок 8-2. Инновационная премия Apple Inc.

Результаты Apple при Джобсе по сравнению с другими руководителями прекрасно иллюстрируют эту концепцию. (См. рис. 8-2.) С 1980 по 1985 год, когда впервые компанию возглавлял Джобс, ее инновационная премия составляла 37 %. С 1985 по 1998 год без Джобса инновационная премия Apple упала до –30 % в среднем. Apple отказалась от инноваций, и инвесторы потеряли уверенность в том, что компания способна делать новое и расти.

Когда Джобс вернулся и переформатировал руководящий состав на высшем уровне в направлении более активной ориентации на поиск нового, Apple вновь стала проводить инновации. Потребовалось несколько лет, чтобы снова прийти в форму, но с 2005 по 2009 год инновационная премия Apple выросла до 52 %.

Аналогично, P&G показывала хорошие результаты как инновационная компания до прихода Лафли на позицию CEO в 2000 году, о чем свидетельствует 23-процентная средняя инновационная премия за период с 1985 по 2000 год. Как бы то ни было, благодаря активной инновационной нацеленности Лафли инновационный ресурс P&G увеличился, и под его руководством с 2001 по 2009 год инновационная надбавка достигала в среднем 35 %. (См. рис. 8-3.)

Рисунок 8-3. Инновационная премия Procter & Gamble

Лафли и другие лидеры-новаторы, опыт которых мы проанализировали, осознанно задавали пример инновационных моделей поведения так, чтобы они были понятны и значимы для остальных. «Лафли постоянно идет туда, где продаются товары его компании, и всегда заинтересован во взаимодействии с клиентом, – говорит Джил Клойд, бывший технический директор из управленческой команды Лафли. – В этом смысле он очень любопытен. И это оказывается важно, ведь речь идет не просто о моделировании желаемого результата, главное – заразительный интерес к тому, как сделать еще лучше для клиента, как еще улучшить качество жизни». Просто наблюдая за тем, как действует Лафли каждый день, и подмечая, как много времени он лично уделяет генерированию новых идей, его команда (и организация) «ухватила» суть инноваций. Лафли также продемонстрировал, что инновации – не просто индивидуальный вид спорта, а в конечном итоге серьезная командная работа. «Бывает, никто не знает, что делать, а вы предлагаете вариант, для всех неожиданный, или создаете нечто такое, чего никто и не представлял, – говорит Лафли. – В нашей компании это никогда не бывает кто-то один, это всегда коллективное… Когда все вместе в одной лодке гребут в одном направлении – вот что на самом деле здорово. Особенно когда побеждаешь».

Данные об инновационной премии Apple и P&G с учетом фактора CEO отражают один из главных выводов нашего исследования о том, что, если руководители заинтересованы в инновациях, они не должны возлагать ответственность на кого-то другого, а строго спрашивать с самих себя. Они должны стоять во главе инновационного наступления, четко понимая, как создаются инновации, совершенствуя свои исследовательские навыки и умение стимулировать других к новаторству. Мало того, они должны активно комплектовать свою команду и организацию персоналом с высокими исследовательскими показателями, чтобы действительно вывести инновации в ранг командной игры.

Почему все зависит от инновационных лидеров

В главе 1 мы рассказывали, как Джобс пришел к важнейшим идеям в разработке компьютера Macintosh (мышь и графический пользовательский интерфейс) во время поездки в центр Xerox PARC. Он вспоминал, как ему показали «графический пользовательский интерфейс в зачаточном состоянии»: «Он был непродуманный, что-то совсем не работало, но зерно в этом было. Через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут устроены именно так». Джобс был так впечатлен, что отвез на экскурсию в PARC всю свою команду программистов и вернулся в Apple с четким намерением разрабатывать персональный компьютер, в котором использовались бы в усовершенствованном виде увиденные ими в центре технологии.

Джобс собрал коллектив блестящих инженеров, обеспечил им все необходимые ресурсы и поделился с командой Macintosh своим видением того, что может быть достигнуто. Именно это делает лидер-новатор.

И наоборот, в управленческой команде Xerox оказалось недостаточно умений находить и открывать новое, чтобы использовать технологии, разработанные в самой же компании. Как отмечал научный сотрудник PARC Ларри Теслер, «уже спустя час ознакомления с демо они [Джобс и программисты Apple] гораздо лучше понимали нашу технологию и ее значимость, чем любой из руководителей Xerox спустя годы их демонстрации» [52] . Джобс согласился с Теслером: «Создание копировальной машины – их потолок.

Они понятия не имели, на что способен компьютер. И потому они проиграли величайшую победу компьютерной индустрии. Xerox сегодня могли бы владеть всей компьютерной отраслью» [53] . Неудивительно, что Теслер перешел из PARC в Apple. Инноваторы работают друг с другом и друг для друга. Мало того, компании с лидерами-новаторами гораздо чаще уделяют ресурсы на разработку потенциально революционных идей.

 

Создание команды и организации с дополняющими навыками

При всей важности формирования штата с хорошими исследовательскими и первооткрывательскими умениями, мы не хотели бы, чтобы у вас создалось впечатление, что команда искателей – единственно важное в коллективе или организации. Самый быстрый путь к гибели для организации – отсутствие реализации поставленных задач. Лидеры-искатели нуждаются в тех, кто умеет работать на результат и отлично достигает поставленных целей. Эффективные руководители не только отлично понимают свое сочетание навыков первооткрывателя и умений добиваться целей, но еще и активно уравновешивают свои слабые стороны за счет сильных сторон других.

Например, в свой очень успешный период с 1990 по 2005 год в Dell Computer Майкл Делл очень часто вел битвы на поле поиск/исполнение с тогдашним президентом компании Кевином Роллинсом. Делл вспоминал:

«Я подарил Кевину мягкую игрушку – Любопытного Джорджа, чтобы Кевин задавал вопросы и был чуть любопытнее. Кевин в ответ вручил мне игрушечный бульдозер с маленькой улыбающейся девочкой за рулем. Иногда я очень увлекаюсь какой-то идеей и просто давлю на газ. Кевин поставил бульдозер мне на стол как напоминание: «Секунду, нужно еще немного продвинуться, подумать об остальных и немного притормозить эту гениальную мысль, над которой я работаю». Мы не особенно ими пользуемся, просто незаметно подшучиваем друг с другом».

Роллинс признал, что у них с Деллом разные роли: «Майкл больше по части предпринимательства. Он выдает по идее каждый день или каждый час. В больших компаниях невозможно разрабатывать по идее в день. А я отвечаю за ход инновационного движка».

Пьер Омидьяр из eBay тоже отдает себе отчет, что умеет искать и находить, но не силен в реализации. Выявив потребность в управленческих навыках в своей команде, он пригласил Джеффа Сколла, магистра делового администрирования из Стэнфорда. «У меня с Джеффом взаимодополняющие умения, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что на мне более творческая работа по дизайну продукта и решению связанных с ним проблем, а Джефф занимается более аналитической и практической составляющей. Он выслушивает мои предложения и говорит: «Хорошо, давай думать, как это сделать». Омидьяр оценил мощь комплементарных навыков при создании высшей руководящей команды в eBay.

Дополняющие навыки искателей могут подстегнуть инновации

Мы случайно выяснили кое-что интересное об устройстве высокоинновационных коллективов после того, как Росси Смит, директор Windows Core Security в Microsoft, и Дэн Бин из команды контроля дефектов Microsoft Defect Prevention (DP) поговорили с нами о командных инновациях. В подчинении у Смита было примерно 70 команд (от четырех до восьми человек), работавших над разными задачами в области безопасности ОС Windows. Он заметил, что одна из этих команд, DP в составе шести человек, в последние пять лет демонстрирует наиболее новаторский подход. Коллектив создал целый ряд инноваций, но, пожалуй, самой ценной стала очень толковая концепция «производительных игр» (“productivity games”), предполагающая привлечение пользователей для сбора обратной связи по важнейшим продуктам Microsoft.

Например, в одной такой игре, созданной DP, выводились диалоговые меню Windows на разных языках для носителей. Чтобы собрать отзывы, игру высылали тысячам сотрудников Microsoft, владеющим языками помимо английского, от китайского до словацкого. Играющие пользователи получали цветную электронную ручку, чтобы выделять языковые ошибки и перетаскивать их в корзину “no good” («не годится») (за что им начислялись дополнительные очки). При этом, перетаскивая ошибки в корзину, можно было писать комментарии. «Эти производственные игры дали огромные результаты, – рассказывал нам Смит. – Нам удалось сэкономить миллионы долларов и повысить качество до уровня, которого мы никогда прежде не достигали».

Смит хотел понять, почему именно эта команда демонстрировала лучшие результаты в инновациях по сравнению с остальными, укомплектованными столь же компетентными талантливыми инженерами-разработчиками ПО. По мнению Смита, один из ответов заключался в том, что в DP в ходе активной сосредоточенной совместной работы удалось выстроить взаимное доверие. Другим важным ингредиентом – на который первым обратил внимание Бин – было то, что в коллективе присутствовали комплементарные навыки первооткрывателя. Мы провели тест и подтвердили гипотезу Бина с помощью круговой оценки инновационного ДНК.

В частности, мы обнаружили, что у каждого из участников команды свой конек по части навыков первооткрывателя. Смит отлично работает с ассоциациями, Массон – большой специалист по вопросам, Бин – дока в вопросах и наблюдении, Уильямс прекрасно владеет нетворкингом, а Эмил – экспериментом. Таким образом, команда демонстрировала коллективный талант искателя исключительно высокого уровня благодаря комплементарным умениям каждого из ее звеньев. Другими словами, команда достигала более высокого синергетического результата, потому что каждый из участников вносил свой вклад со своим индивидуальным набором исследовательских умений. «Могу сказать, что в этой команде обсуждения получаются наиболее конструктивными и вдохновляющими, по сравнению с любыми другими переговорами, в которых я когда-либо участвовал в Microsoft, – говорит Бин. – Вот почему так здорово работать в этой команде». Не повредило также и то, что руководитель команды, Смит, по оценкам своих коллег, «доверяет своим сотрудникам», «призывает всех предлагать свои идеи и рисковать», «ценит способность мыслить независимо», «поощряет и вдохновляет новые идеи», а также «превозносит работу других и склонен приуменьшать свой вклад». Другими словами, Смит делает в точности то, что делает хороший лидер, чтобы создать надежные комфортные условия инноваций для других (подробнее об этом в главе 9).

Помимо Microsoft, похожие закономерности мы увидели и в других высокоинновационных командах. При наличии комплементарных исследовательских навыков их разнообразие в коллективе повышает общий ресурс инновационности. Таким образом, способность команды генерировать новые идеи систематически оказывается выше потенциала любого из ее звеньев по отдельности или другой команды, в которой все члены отлично владеют одним и тем же навыком первооткрывателя (например, когда основным источником идей для всех звеньев команды является нетворинг). Кроме этого, когда у каждого звена есть свой, отличный от прочих, конек по части умения искать и находить, все учатся друг от друга, дополнительно усиливая синергию в инновациях.

Главный вывод из этих историй заключается в том, что для успешных инноваций в команде необходимо умение генерировать новаторские идеи и способность исполнять их в команде. Оба навыка обязательны. Грамотные лидеры это понимают и сознательно продумывают состав команды, чтобы он по возможности был уравновешенным по уровню искательских и исполнительских способностей. На рисунке 8-4 представлен достигнутый в команде на определенном этапе баланс между поиском и реализацией. Но не стоит забывать, что идеальное равновесие не обязательно будет идеальным решением.

Иногда навыки первооткрывателя в команде или на всех уровнях организации должны иметь перевес (в особенности на этапе создания либо если перед командой стоит цель разработки продукта, вывода на рынок или иная задача развития). В других случаях способности исполнителей относительно более важны, и им необходимо придать больший вес в команде (на этапах роста или зрелости компании либо в функциональных звеньях, связанных с производством и финансами). На рисунке 8-5 мы показали средний рекомендуемый общий профиль для разных типов высокоэффективных команд в организациях (для команд, составляющих в среднем 70-й процентиль по всем параметрам обоих спектров навыков).

В области разработки продукта и маркетинга коллектив в среднем должен показывать более высокий балл по навыкам поиска, нежели по исполнительскому профилю (хотя лучше всего, если в составе будут отдельные лидеры с превосходными способностями достигать поставленных целей). И наоборот, в финансовых и производственных отделах необходимы в среднем более высокие организаторские, нежели первооткрывательские способности (опять же, неплохо, если несколько членов команды будут сильны в новаторстве). Сначала нужно понять, кто что умеет, а затем придумать, как скомбинировать взаимодополняющие умения в составе команды, чтобы генерировать идеи с хорошими результатами.

Рисунок 8-4. Балансирование исследовательских и исполнительских навыков в коллективе или команде

Рисунок 8-5. Рекомендумое сочетание навыков для команд разных типов

Относительная важность исследовательских и исполнительских навыков для той или иной конкретной команды также меняется в зависимости от роли коллектива в инновационном цикле. Например, в BIG, использующей бизнес-модель телешоу American Idol для поиска изобретателей и выведения на рынок новых продуктов, CEO Майк Коллинс стремится поддерживать разные комбинации исследовательских и исполнительских навыков на каждом этапе инновационного конуса.

Первый этап в BIG – «выработка идей», когда организация активно привлекает новаторские идеи от изобретателей со всего мира. Компания участвует в «большой ловле идей» посредством роуд-шоу в разных городах, через Интернет, информационные бюллетени и взаимодействие с профессиональными группами изобретателей. Со временем BIG развила сеть профессиональных разработчиков, в которой черпает не только оригинальные продуктовые предложения, но и решения для клиентов BIG. BIG зарабатывает на том, что выводит на рынок авторские идеи сети разработчиков, а также с ее помощью находит новые продуктовые предложения для тех или иных внешних клиентов. По сути, компании передают разработку новых продуктов на аутсорсинг BIG точно так же, как они поручают инновационный продуктовый дизайн IDEO.

На втором этапе «отсеивания» Коллинс собирает (на платной основе) совет экспертов с сильными исследовательскими навыками для аудирования идей разработчиков и оценки рыночного потенциала предлагаемых продуктов. За время работы он понял, что такой совет работает эффективнее, если в его состав входят сильные исследователи-искатели, потому что они умеют смотреть дальше изначальной идеи и видят варианты, как ее можно доработать. «Однажды мы просматривали идеи новых игрушек и попросили участвовать в заседании экспертного совета высокопоставленного менеджера по закупкам одной из крупнейших компаний по продаже игрушек, – рассказывал нам Коллинс. – Но от него не было никакого толку, потому что он только и умел что проанализировать, почему та или иная идея не сработает. Он всецело мыслил как исполнитель, а на стадии идей необходимы те, кто умеет находить варианты, как сделать идею эффективной». Опыт Коллинса показывает, что первые две стадии инновационной воронки требуют участия команд с очень сильными навыками исследователей, но на третьем и четвертом этапах эти умения становятся менее значимыми.

Третья фаза – стадия «доработки», когда идею тестируют, чтобы определить, эффективна ли она для рынка. Дизайнеры вместе с инженерами подключаются к разработке и производству опытных образцов продукта. Маркетологи оценивают, есть ли достаточный объем рынка для такого продукта. Специалисты по производству (зачастую в Китае) анализируют себестоимость продукта в разных единицах объема. Для этих задач необходимы прежде всего блестящие исполнительские и организаторские данные. Как бы то ни было, на этом этапе Коллинс и прочие исследовательские умы играют важную роль в поиске инновационных вариантов адаптации продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для клиента.

Четвертая стадия – стадия «фиксирования финансового эффекта», когда продукт выходит на рынок. Даже если этот этап концентрируется в основном на исполнении, реализации в том, что касается производства, маркетинга, распространения и продаж продукта, поисковые умения, тем не менее, также способны генерировать финансовый эффект, поскольку в BIG ищут инновационные способы производства, маркетинга (бренд), распространения и продажи (цена) продукта. «Способы инноваций можно найти на любом этапе инновационного процесса», – говорит Коллинс.

На самом деле BIG достаточна инновационно-активна на этом последнем отрезке инновационной воронки и стремится разрабатывать более широкий спектр дистрибьюторских каналов для созданных изобретателями продуктов, нежели используются компаниями в типичных случаях.

В качестве иллюстрации: в BIG проводили начальный поиск новых продуктовых идей в категории игрушек. Когда первые три этапа поиска и разработки пройдены, возникает вопрос: каким образом лучше всего зафиксировать финансовый эффект продукта (например, в производстве, маркетинге, сбыте)? Некоторые новые наименования отлично вписываются в формат Toys «R» Us, розничной компании, которая первой приходит на ум как лучший канал распространения игрушек. Тогда BIG могла бы выбрать производство в Китае с последующей покупкой продукции компанией Toys «R» Us по месту выпуска. На самом деле, вместо того чтобы просто пойти по пути Toys «R» Us или Walmart (крупнейшие поставщики игрушек в США), в BIG подумали, что некоторые новые игрушки больше подходят для Learning Company, Basic Fun, каталога National Geographic, QVC, Brookstone (игрушки для взрослых) или многочисленных других каналов. Кроме того, идеи могут быть переданы по лицензиям производителям Hasbro, Mattel и прочим компаниям, которые, в силу наличия у них тех или иных ресурсов или процедур, лучше смогут обеспечить сбыт конкретных игрушек. Другими словами, в BIG на финальном этапе инновационного процесса действовали намного более новаторски, по сравнению с условной игрушечной компанией вроде Mattel, отправляющей все свои игрушки крупным розничным сетям вроде Toys «R» Us или Walmart. Суть в том, что даже если навыки искателя больше всего требуются на начальных этапах инновационного процесса, необходимо обеспечить или хотя бы наметить присутствие исследовательского таланта на всех уровнях в каждом коллективе организации – и на каждом уровне инновационной воронки.

 

Ценность комплементарных психологических, технических и деловых компетенций

Комплементарные исследовательские и исполнительские навыки в коллективе – условие очень важное, но в инновационной работе компаний необходимо также обеспечить мультидисциплинарный состав команды – присутствие в ней разных звеньев с глубокими познаниями в разных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим, как комплектуют штат дизайнеров в IDEO – самой известной в мире компании инновационного дизайна, получившей в два раза больше премий профессионального мастерства, чем любая другая из лучших компаний. Командам в явном виде ставится задача создания инновационного дизайна продукта или новой концепции услуги.

Недостаток бизнес-инноваций может заглушить технологические инновации

Несколько лет назад к Клейтону Кристенсену пришли руководители технологического направления компании 3M, которые были недовольны тем, что инновации не доходят до рынка из-за того, что нет инноваций в бизнес-модели. 3M давно известна своими инновациями, и Кристенсен был знаком с этой компанией, поскольку сам приезжал на ее площадки не раз, чтобы посмотреть, как решен инновационный процесс. Во время этих поездок он увидел, что в блоке исследований и разработок 3M применяются именно те самые принципы, которые он описал в своей книге.

Сотрудников в отдел нанимают с глубокими и разносторонними знаниями, специалистов исследовательского склада соединяют с профессионалами из самых разных сфер компетенции и придерживаются философии, поддерживающей инновационную деятельность.

Так в чем же проблема, с которой команда из 3M обратилась к Кристенсену? Ему показали подарочный пакет – ничего подобного он никогда не видел. Если смотреть на него прямо, он красивого фиолетового цвета. Стоит повернуть его под другим углом – он кажется розовым. Внутри он чисто белый. С помощью технологий, основанных на принципе поглощения и отражения волн той или иной длины полимерами, команда создала подарочный пакет, который в буквальном смысле меняет цвет. Вроде бы потрясающе, но радости у команды было незаметно. «В корпорации не хотят это выпускать, – рассказали инженеры. – Емкость рынка недостаточна».

По мнению Кристенсена, сумка получилась отличная. Рынок для такого типа пакетов должен быть просто огромный. В самом деле, мировой оборот подарочных пакетов и упаковочных коробок исчисляется миллиардами, но рентабельность в сегменте подарочных пакетов, как ему сказали, всего 30 %. В 3M обычно рентабельность составляет 55 %, и финансовый отдел не выделяет финансирование под продукты с более низкой планкой. Отсюда возникает вопрос: а что, если просто поднять цену, чтобы выйти на целевую норму прибыли в 55 %? В ответ команда сообщает, что если повысить цену, то рынок сократится настолько – до небольшой ниши, – что 3M не будет работать с такими маленькими масштабами.

Проблема была в том, чтобы найти способ рентабельно вывести этот инновационный продукт на рынок. Но в 3M не уделяли такого же внимания бизнес-инновациям, как инновациям техническим. В компании сформулировали правила о запуске продуктов и не требуют никаких инноваций в части бизнес-подхода к решению о финансировании либо отказе от финансирования выпуска нового продукта.

Мы наблюдали такого рода проблемы и в других компаниях. Инновации поручаются отделу R&D, а бизнес-единицы должны лишь исполнять и не участвовать в инновационных задачах. В результате (в 3M и других компаниях) отсутствие нововведений со стороны бизнес-моделей вполне может уничтожать на корню технологические инновации. Неудивительно, что это будет тормозить специалистов из R&D.

Мало того, компания может упустить возможности прорывных решений, которые никогда бы не потеряла, если бы действовала более инновационно в части производства, распространения, ценообразования или распределения ресурсов под тот или иной продукт.

В целом в IDEO создаются мультидисциплинарные команды специалистов с T-образным профилем компетенции: глубокие познания в одной области и общие представления в других многочисленных сферах знания (как было описано в главе 2). Разумеется, в IDEO, работающей в области дизайна, в командах всегда есть компетентный специалист профильной дизайнерской профессии. Тем не менее в коллективы IDEO, кроме того, входят специалисты одной из трех следующих сфер: «человеческие факторы» (для определения востребованности инновационной идеи), «технические факторы» (для оценки технической реализуемости инновационной идеи), «бизнес-факторы» (для аттестации жизнеспособности и рентабельности инновационной идеи).

Для начала IDEO вводит в команду эксперта по человеческим аспектам – специалиста с опытом в одной из поведенческих наук, таких как антропология или когнитивная психология. Этот эксперт делится своими соображениями о востребованности нового продукта (или услуги) с точки зрения пользователя. Специалист по человеческим факторам режиссирует более подробные наблюдения за покупателями, чтобы выяснить, какая задача должна быть решена, и сформировать глубинный отклик пользователей. Например, при разработке продукта или услуги для инвалидов-колясочников эргономист-психолог может организовать процесс так, чтобы каждый член команды проводил один день, видя этот мир так, как он воспринимается колясочником. Понимание опыта потребителя и причастность к нему помогают эргономисту сформировать и донести свои представления о востребованности нового инновационного дизайна. Возможность видеть именно с этой точки зрения особенно необходима на начальных этапах разработки нового продукта или услуги.

Специалист-технарь отвечает за предметное знание различных технологий, которые команда может использовать при разработке нового продукта или услуги. Чаще всего это специалист инженерного или научного профиля. Его знания необходимы, чтобы команда могла определить потенциально физически применимые технологии для того или иного продукта или услуги. Техническая компетенция особенно важна после того, как команда четко определила потребности пользователя (задачу, которую необходимо решить) и начала поиск и отбор технологий для оптимального ее решения.

И, наконец, бизнес-специалисты отвечают на вопросы жизнеспособности нового продукта или услуги на рынке. Чаще всего это эксперты с образованием и опытом в области бизнес-администрирования (например, с магистерским дипломом MBA), с производственной, маркетинговой или финансовой специализацией. Естественно, такие компетенции оказываются наиболее важными на более поздних этапах инновационного процесса, когда команда должна определить оптимальный способ производства, дистрибуции, продвижения и ценообразования с учетом рентабельности продукта.

Комплектуя команды экспертами со взаимодополняющими опытом и знаниями, IDEO получает возможность рассматривать возникающие проблемы с самых разных ракурсов и находить новые продукты и услуги, которые будут востребованными, технически реализуемыми и жизнеспособными. Неудивительно, что команде удается так много успешных инноваций.

Как и IDEO, Apple поддерживает инновации, привлекая в свою команду специалистов из разных областей знания. «Классным дизайном Macintosh мы отчасти обязаны тому, что над ним работали музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые к тому же оказались лучшими инженерами-разработчиками в области компьютерных технологий, – говорил Джобс. – Apple способна создавать такие продукты, как iPad, потому что мы всегда стараемся быть на стыке технологий и свободных искусств, чтобы черпать все лучшее от того и другого». Самое важное заключается в том, что инновационные компании отбирают сотрудников не только с комплементарными искательскими и исполнительскими способностями, но и с разными специализациями и опытом, что позволяет рассматривать возникающие проблемы и задачи со всевозможных точек зрения.

Таким образом, во главе самых инновационных компаний стоят руководители, которые понимают инновации как очень личную задачу. Они сами выступают в авангарде инноваций, имея высокий коэффициент исследовательских способностей, и регулярно привносят инновационные идеи. Как посетовал в разговоре с нами один из управленцев из команды руководителя преимущественно исполнительского склада, «невозможно работать исключительно на реализацию и ожидать, что остальные будут действовать инновационно. Так не получится». Инновационные компании находят новые способы комплектовать штат специалистами с опытом инноваций и сильным стремлением менять мир. Когда увеличивается доля сотрудников исследовательского склада, это дает синергетический эффект при совместной работе искателей и исполнителей, которые помогают друг другу и учатся друг у друга. Инновационные команды (и компании) достигают лучших результатов, когда исследователи искренне отдают должное важной роли, которую исполняют квалифицированные исполнители (и наоборот), особенно в командах, укомплектованных специалистами с комплементарными навыками. Наконец, инновационные компании привлекают в свой штат специалистов самых разных профилей компетенции (предпочтительнее всего по T-образному принципу) и формируют команды так, чтобы иметь возможность рассматривать и решать проблемы с самых разных точек зрения.

 

Наше исследование на материале самых инновационных компаний мира показало, что ДНК инновационных организаций отражает индивидуальный ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретательные умы задают вопросы, включаются в наблюдения, нетворкинг и экспериментаторство в поиске новых идей, инновационные организации задают процедуры, которые помогают включить в инновации сотрудников. Организациям тоже необходимы систематические механизмы, чтобы находить кадры исследовательского склада, которые лучше всего работают в условиях, благоприятных для раскрытия их способностей. Как описано в главе 7, организационные механизмы отражают ответ на повторяющиеся задачи, которые при частом использовании становятся общими рецептами решения конкретного типа ситуаций. Как бы то ни было, чтобы задать механизмы для систематического генерирования инноваций (идей новых процессов, продуктов, услуг или бизнеса), необходимо, чтобы они были понятны и использовались на всех уровнях организации (а не только в небольшом кругу высокоинновационных сотрудников или на уровне руководителя). В этой главе мы сначала поговорим о том, как инновационные организации находят исследовательские умы, а затем проанализируем процессы, которые создают условия – или даже необходимость – для того, чтобы сотрудники задавали вопросы, занимались наблюдениями, нетворкингом и экспериментами.

 

Как инновационные организации находят кадры исследовательского склада

Руководители высокоинновационных организаций осознают необходимость привлечения людей творческого склада, если компания планирует выстроить штат инноваторов на всех уровнях. «В большинстве ситуаций разница между средним качеством выполнения и лучшим, самое большее, 30 %, – вычислил Стив Джобс. – Но в той сфере, которой интересовался я – изначально это дизайн аппаратного обеспечения, – я обратил внимание, что разница между средним работником и лучшим специалистом может быть 50–100-кратной. Так что стоит искать самое лучшее. Именно так мы и сделали. Небольшая команда класса A+ может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно это я и пытался сделать». Итак, как компании находят лучшие умы категории A+ по инновациям? Они ищут тех, кто:

1. Имеет опыт, свидетельствующий о высоких исследовательских способностях (например, опыт изобретений).

2. Обладает глубокими познаниями по меньшей мере в одной дисциплине и широким кругозором в целом ряде других (T-образный профиль знаний, о котором мы говорили в главе 2).

3. Стремится изменить мир и внести свой вклад.

Ясно, что, если компании необходимы инновационные идеи от собственных сотрудников, отслеживать инновационный потенциал нужно уже в процессе поиска новых сотрудников. В большинстве компаний это встречается редко, но в высокоинновационных такое обязательно присутствует. Они в явном виде оценивают кандидатов на предмет творческого подхода и новаторских навыков еще при проведении отбора. Например, в Virgin (занимающей 16-е место в списке BusinessWeek) Ричард Брэнсон выводит критерий инноваций в число шести основных характеристик, которые компания оценивает при выборе новых сотрудников. Чтобы устроиться в Virgin, необходимо демонстрировать интерес к новым идеям и уметь проявить свой творческий подход, а также показать конкретные достижения, связанные с умением мыслить нестандартно. В Virgin говорят, что их сотрудников легко отличить в толпе: «Они поступают не так, как все, они по-другому не умеют. И они делают так не специально, для них это естественно. Они искренние, дерзкие, сомневающиеся, веселые, подрывные, умные и неутомимые». Прицельно ведя поиск тех, кто дерзок, кто готов задавать вопросы и идти наперекор, кто умен и неутомим – а также на конкретном опыте доказывает, что умеет мыслить нестандартно, – Virgin тем самым увеличивает свои шансы создать штат инноваторов на всех уровнях.

В Google (вторая строка в списке BusinessWeek и шестая позиция в нашем рейтинге) разработали целый ряд инновационных методик поиска талантливых и любопытных кандидатов. В качестве иллюстрации: в Google придумали тест Google Labs Aptitude Test (GLAT) на 21 вопрос, служащий своего рода скрытым скринингом для новых сотрудников. Некоторые вопросы оценивают вычислительные способности соискателя (вот один из вопросов: «Сколько существует вариантов раскрасить икосаэдр, чтобы каждая грань была одного из трех цветов?» Подсказка: ответ – 58 130 055). Другие вопросы – на смекалку и чувство юмора: «Какова, на ваш взгляд, самая красивая математическая формула из когда-либо написанных?» Еще один пример: «Это поле случайно осталось незаполненным. Пожалуйста, поместите сюда то, что улучшит эту пустоту». Те, у кого не хватает выдержки на такую фривольность, решают не подавать заявку. Те же, кто понимает вопрос и находит его забавным и интересным, – именно тот типаж, который стремятся принимать на работу в Google.

Еще одна новаторская методика поиска квалифицированных и креативных соискателей – Google Code Jam. Это проводимый с 2003 года турнир по программированию в решении конкретной задачи на время, в котором все участники в режиме реального времени пытаются решить одни и те же задачи в одних и тех же временных ограничениях. А приз? $10 тыс. и приглашение на работу в Google. На самом деле в 2006 году работу получили двадцать лучших финалистов. Разумеется, войти в двадцатку – огромное достижение, учитывая 21 тыс. участников со всего мира. С помощью этого турнира Google фактически отсматривает 21 тыс. соискателей за считаные дни в почти автоматизированном формате. А поскольку победителями Code Jam стали программисты из России, Польши и Китая, ясно, что Google привлекает лучшие умы со всего мира (в Code Jam 2010 года поступили заявки из 125 стран). Если начальные квалификационные раунды – фактически проверка на скорость, на финальном этапе с участием сотни финалистов в штаб-квартире Google необходимо проявить инновационное мышление; каждый из участников пытается взломать программный код своих соперников. Такая схема оказалась очень успешной как способ поиска талантливых и любящих свое дело программистов, заинтересованных работать в Google.

Самые инновационные компании постоянно ищут тех, кто что-то придумал или изобрел, кто обладает глубокими познаниями в той или иной области и стремится изменить мир с помощью отличных продуктов и услуг. В Amazon каждому новому сотруднику отчетливо дают понять, что требуют и ценят изобретения, – просят рассказать о том, что соискатель придумал или сделал сам. В IDEO (часто фигурирующей в топ-25 рейтинга BusinessWeek, но не попадающей в наш список, поскольку это частная компания) ищут специалистов с глубокими познаниями в области специализации, будь то психология, антропология, дизайн, инженерное дело или что бы то ни было, еще и потому, что это признак любознательности и умения увлеченно работать. В Apple подбирают кадры класса A+, ориентируясь на наличие подтвержденного опыта первоклассной работы. «Мы привлекали предпринимателей… энергичных и способных внести свой вклад, определяющих свои прежние позиции с точки зрения сделанного, а не по названию должностей, – говорит Шарон Эйби, бывший рекрутер из Apple. – Главный критерий – требование мастерства… Как рекрутеры мы не торговались. Я бился с некоторыми менеджерами, которые хотели заполнить вакансию быстро, чтобы проект пошел, но если на поиск лучшего кандидата требовалось шесть месяцев, им приходилось ждать. Мы искали тех, кто увлеченно создает что-то новое. Наш лозунг был такой: «Удиви меня».

 

Процессы, отражающие исследовательские способности подрывных инноваторов

В высокоинновационных компаниях складывается внутренняя культура, отражающая характер и поведенческие подходы руководителя. Другими словами, инновационные лидеры часто накладывают отпечаток на механизмы и процедуры внутри компании. Вот несколько примеров того, как лидеры институционализируют процедуры, стимулирующие в их организациях практики наблюдения, вопросов, нетворкинга и экспериментаторства.

Исследовательский процесс № 1

Вопросы

Сейчас уже почти каждому работнику производственного сектора известна модель бережливого производства, или, в соответствии с распространенным в автомобильной отрасли определением, производственная система Тойота (Toyota Production System, TPS). Широкоизвестная сегодня, в свое время эта модель представляла собой квантовый скачок инноваций относительно техник массового производства, впервые примененных Генри Фордом. И хотя у Toyota (номер 4 в списке BusinessWeek) возникли проблемы с качеством в 2009 году, это оригинальное новаторское решение многие десятилетия удерживало компанию на позиции лидера мирового автопрома по выручке и прибыли. Тайити Оно, бывший инженер Toyota, получивший известность как главный архитектор TPS, положил в основу придуманной им производственной системы принцип пяти «почему». Многие самые инновационные компании мира взяли на вооружение основы его подхода.

Процесс пяти «почему» предполагает, что при возникновении проблемы нужно как минимум пять раз задать вопрос «почему», чтобы раскрутить причинно-следственные цепочки и придумать инновационные решения. В качестве иллюстрации: в 2004 году Безос вместе со своей управленческой командой отправился в центр доставки Amazon. Во время визита он услышал о производственном инциденте, в результате которого один из сотрудников пострадал – травмировал палец на конвейере. Узнав о случившемся, Безос подошел к флипчарту и стал задавать вопросы «почему?», чтобы добраться до коренной причины инцидента:

ВОПРОС 1:Почему сотрудник получил травму пальца?

ОТВЕТ: Потому что палец застрял в конвейере.

ВОПРОС 2:Почему палец застрял в механизме?

ОТВЕТ: Потому что работник бежал за сумкой, которая двигалась по работающему конвейеру.

ВОПРОС 3: Почему его сумка была на конвейере и почему он бежал за ней?

ОТВЕТ: Потому что он поставил ее на конвейер, а механизм неожиданно включился.

ВОПРОС 4: Почему его сумка оказалась на конвейере?

ОТВЕТ: Потому что он использовал машину как столик для сумки.

ВОПРОС 5: Почему он использовал конвейер как столик для сумки?

ОТВЕТ: Потому что на его рабочем месте было больше некуда сложить сумку и личные вещи.

Безос и команда решили, что первоначальной причиной травмированного пальца работника стало отсутствие в помещении места, куда можно было бы положить вещи, чтобы не ставить их на конвейер. Чтобы исключить производственные травмы на будущее, команда предусмотрела легкие переносные столики и организовала дополнительные тренинги по технике безопасности, чтобы предупредить работников об опасности включенного конвейера. И хотя это было незначительное нововведение, один из представителей Amazon, Пит Абилла, назвал его поворотным моментом, который он до сих пор вспоминает. Абилла рассказал, что он вынес из этого случая.

1. Безосу настолько важны самые младшие почасовые сотрудники и их семьи, что он готов уделить время обсуждению такой ситуации.

2. Он правильно выстроил работу «пяти почему» и дошел до первопричины, а не стал пускаться в обвинения против каких-то конкретных служащих или отделов.

3. Он подключил большую группу участников, продемонстрировал своим примером верный подход и нашел первопричину (то есть решение).

4. Он основатель и CEO компании, но и пыльной работы рядовых сотрудников не гнушается.

Поставленные процедуры могут превратить игроков класса B в первоклассных (и наоборот)

Джобс говорил, что Apple всегда ищет игроков класса A+. Отличная рекомендация. Но разве не к этому стремится любая компания? А что, если привлечь первоклассных не получается? И даже если удается их заполучить, где гарантии, что они будут выдавать результат? Интересное исследование Бориса Гройсберга, Ашиша Нанды и Нитина Нории из Гарвардского университета дает любопытные ответы на эти вопросы [56] . Они изучили за определенный период времени результаты фондовых аналитиков, в частности «звезд» индустрии, перешедших в другую компанию. Звездных аналитиков определяли по рейтингам, составленным изданием Institutional Investor (на основе таких критериев, как прогнозы по прибыли, выбор бумаг и аналитические обзоры). Аналитики с более высокими результатами в рейтингах давали более точные прогнозы, а их обзоры приносили больший эффект на фондовом рынке. Одни и те же звезды, уйдя в другую инвесткомпанию, с менее эффективными процессами и ресурсами, тем не менее показывали ухудшение результатов сразу после смены работодателя и не менее чем в течение пяти лет. Звезды индустрии, которые устраивались на новую работу в компанию с эквивалентным качеством внутренних процедур и ресурсной базой также отмечали негативный эффект, но только в течение двух лет. Таким образом, ресурсы и механизмы работы компании играют важную роль для эффективности работы аналитиков. Исследователи обнаружили, что некоторые компании, такие как Sanford Bernstein, достигали намного больших успехов в воспитании звезд за счет поставленных механизмов обучения, менторства и поддержки. Такие выводы согласуются с данными исследования 2086 управляющих компаний взаимных фондов, согласно которому динамика стоимости инвестфонда на 30 % может быть объяснена индивидуальными характеристиками управляющего и на 70 % – институциональной системой.

Многие из нас неосознанно верят в талант и гений человека, но результаты организаций зависят не только от людей. Организация – внутренние процессы и философия – тоже может влиять на эффективность кадров. Компании могут превратить игроков категории B в первоклассных – или, что хуже, первоклассных в середняков – в зависимости от ресурсной базы и инноваций.

«В этой простой ситуации он научил нас всех, что нужно концентрироваться на первопричинах, – говорит Абилла. – Он на своем примере продемонстрировал важность вопросов». Если бы Безос единственный пользовался методикой «пяти почему», она не стала бы в Amazon механизмом, который систематически помогает осуществлять инновации. На самом же деле в Amazon метод «пяти почему» преподают на тренинговых программах, и сотрудники часто к нему прибегают при поиске решений.

Наши наблюдения за Apple (номер один в рейтинге BusinessWeek и номер пять в нашем списке) позволяют утверждать, что даже если в данном случае о формализованной процедуре речи не идет, можно говорить, что компания при мозговых штурмах использует подход пяти «что, если». iPad могло бы не быть, если бы Джобс и его управленческая команда не умели эффективно задавать вопросы «что, если». Если бы они спросили: «Как можно создать усовершенствованный ридер для iPhone?» – новаторский продукт iPad, возможно, никогда не был бы создан. На самом же деле Джобс постоянно говорил: «Почему нет некоего среднего устройства между лэптопом и смартфоном? Что, если мы такой создадим? Такое «что, если» подвело к обсуждению промежуточной категории устройств, которые намного превосходили бы смартфон и лэптоп в выполнении некоторых ключевых функций, например, поиска в Интернете, просмотра и размещения фотографии и чтения электронных книг. Постоянное использование вопросов «что, если» – важнейшая составляющая внутренней культуры высокоинновационных компаний.

Исследовательский процесс № 2

Наблюдение

Одна из компаний, которой удалось превратить наблюдения в золото, – производитель роботизированной медицинской техники Intuitive Surgical (номер два в нашем списке). Фред Молл, хирург, решивший открыть собственное дело, использовал свои личные наблюдения за период работы хирургом для разработки роботов, способных оперировать. Молл по лицензии приобрел некоторые технологии компании SRI, которая по заказу Пентагона вела проект по развертыванию полевой хирургии без необходимости рисковать жизнями врачей. Главное – чтобы роботы могли точно имитировать то, что хирурги от них хотят.

Чтобы усовершенствовать прототип робота da Vinci, Молл и Роберт Янг (электроинженер и основатель компании – производителя ультразвуковой техники Acuson) разместили сорок датчиков на сочленениях гибких управляющих «мастер»-джойстиков. Эти датчики регистрируют движения руки хирурга, передаваемые в виде цифровой информации на принимающий компьютер и расшифровываемые с частотой 13 тысяч раз в секунду для определения позиции запястья, плеча и локтя. Эти движения электромеханически передаются манипуляторам робота и затем на подчиненные рычаги, работающие хирургическими инструментами. Молл хотел добиться максимальной точности работы роботов, при этом он понимал, что и рукам хирурга недостает идеальной координации. Потому компьютер отфильтровывает дрожание, и da Vinci достигают высочайшей точности движений. Мало того, разработчики Intuitive Surgical продолжают вести наблюдения в операционных для создания новых системных инструментов da Vinci, которые позволят роботам делать все новые и новые хирургические манипуляции.

Японская компания Keyence Corporation (номер 23 в нашем списке), специализирующаяся на системах автоматизации производства, таких как электронные датчики и прочее, стремится к тому, чтобы каждый год 25 % продаваемых ею устройств были новыми продуктами и наиболее совершенными на рынке. Новые продуктовые идеи в основном черпают из личных наблюдений семи тысяч коммерческих представителей компании, которые выезжают на производственные площадки примерно пятидесяти тысяч клиентов. Продавцы обязаны многие часы проводить на объектах, наблюдая за производственными линиями клиентов, чтобы понимать их проблемы. В цехах производителя лапши быстрого приготовления специалисты Keyence увидели, что качество часто страдает, поскольку лапша выпускается неодинаковой толщины. Таким образом, в Keyence разработали лазерные датчики, способные измерять продукцию с точностью до одной сотой миллиметра. Теперь производители лапши быстрого приготовления используют такие датчики, чтобы выдерживать нужные параметры продукции. Каждый год тысячи наблюдений сотрудников отделов продаж позволяют компании разработать сотни новых решений в области автоматизации производства.

Помимо наблюдения за клиентами, наши ведущие инноваторы для выработки новых идей также находят способы отслеживать практики других компаний. Например, в 2008 году Google и P&G (номер 6 в списке BusinessWeek и номер 18 в нашем рейтинге) устроили кадровый обмен, чтобы подстегнуть инновации, несмотря на то, что (или, возможно, именно потому что) у них так мало общего (P&G – гигант потребительского рынка, тратящий $9 млрд в год на рекламу, но очень мало на интернет-проекты, тогда как Google – интернет-поисковик, зарабатывающий большую часть доходов на онлайн-рекламе). Около двадцати сотрудников из кадровых и маркетинговых служб компаний в течение нескольких недель участвовали вместе со своими визави в их тренинговых программах и переговорах, на которых обсуждались и согласовывались бизнес-планы. В результате представилась отличная возможность внимательно познакомиться с практиками другой компании – и результаты получились довольно интересными.

Например, когда наблюдатели из Google следили за запуском в P&G новой амбициозной промоакции линейки подгузников Pampers (с участием Сальмы Хайек), их поразило, что Pampers не пригласили на пресс-конференцию «мамский» блогерский ресурс – женщин, ведущих популярные веб-сайты о воспитании детей. «А где блогеры?» – спрашивали, не веря своим глазам, сотрудники Google. В ответ Pampers пригласили полтора десятка «мамских» блогеров побывать в подразделении товаров для детей P&G с осмотром производственных объектов, интервью с руководством и рассказом о дизайне подгузников. Блогеры потом сообщали, что посещаемость на их ресурсах составила от сотни тысяч до 6 млн заходов.

Еще одним результатом программы обмена стала онлайн-кампания с предложением к аудитории создавать пародийные видео на рекламу P&G «Говорящее пятно» и размещать их на YouTube. Оригинальный ролик о ручках-пятновыводителях Tide to Go выпустили в эфир во время трансляции Суперкубка [когда рекламные слоты в США максимально дорогие. – Прим. пер.]. В центре сюжета история соискателя, которого во время собеседования постоянно перебивает пятно на рубашке, начинающее нести околесицу, как только герой открывает рот. Пародийные кампании – дело иногда рискованное, ведь можно нарваться на грубые материалы о вашем продукте или вообще столкнуться с тем, что никто не откликнется на предложение. Но прислушавшись к рекомендациям от Google, в P&G предложили потенциальным пародистам набор официальных логотипов. В конечном итоге было выложено 227 пародий, и некоторые были достаточно удачными для трансляции по ТВ. Кампания прошла настолько успешно, что в Tide планируют и в дальнейшем прибегать к пользовательскому контенту.

Дэвид Келли из IDEO лучше всего резюмировал значение процессов наблюдения: «Задавать вопросы тем, кто «был там и должен знать», не всегда достаточно. И не важно, насколько они умны и как хорошо представляют себе продукт и существующие возможности. И не важно, сколько вопросов не в бровь, а в глаз вы задаете. Не побывав в джунглях, вы не узнаете тигра».

Исследовательский процесс № 3

Нетворкинг идей

Неудивительно, что инновационные компании, как и инноваторы сами по себе, отлично пользуются идейным нетворкингом. Они разрабатывают формальные и неформальные рабочие процессы, создающие условия для обмена информацией – как внутреннего, так и выходящего за пределы компании.

 

Внутренний нетворкинг

Во многих компаниях существуют процессы обмена идеями между сотрудниками, но в инновационных компаниях они выведены на более высокий уровень. Одна из популярных процедур внутреннего нетворкинга в инновационных компаниях для поиска новых идей основывается на модели телешоу American Idol. По сути, этот механизм сводится к тому, что сотрудников просят генерировать и предлагать инновационные идеи, которые отсматривает и отбирает некий экспертный совет судей. Например, в Google четыре раза в год проводится смотр инноваторов – «Innovator’s Challenge». В этом состязании сотрудники предлагают свои идеи на суд высшему руководству, под предложения-победители выделяются ресурсы для их развития. В Google также существует механизм внутреннего обмена новыми идеями, который создает условия для нетворкинга. Марисса Майер, [бывший] директор по потребительским продуктам и лидер инноваций в Google, регулярно устраивала сеансы мозговых штурмов, на которых инженеры в течение десяти минут должны были предлагать новые идеи. Майер и сотни других сотрудников включались в обсуждение. Эти сессии были построены так, чтобы по возможности наращивать на основе исходной идеи по меньшей мере одну дополняющую ее идею в минуту. И была задана устоявшаяся процедура, чтобы определить, какие из проектов уже достаточно проработаны, чтобы предъявить их основателям компании (правда, раскрывать суть этого механизма нам отказались).

С инновациями в Google – поистине демократия; компания отдает на откуп рыночным механизмам решать, какие идеи пойдут вперед, а какие нет. Когда проекты и идеи попадают на внутреннюю электронную доску объявлений, каждый в компании ставит им оценки и присылает отклики. Сотрудникам также можно уделять до 20 % рабочего времени проектам, которые их заинтересовали. В руководстве Google уверены, что рыночные механизмы в компании достаточно сильны, чтобы вознаградить хорошие идеи и вывести неудачные, как получилось бы на реальном рынке, будь эти идеи действительно разработаны и реализованы. В Google также создают условия для внутреннего нетворкинга за счет бесплатного питания. В Google Cafe предлагают вкусные, полезные для здоровья бесплатные обеды и ужины (от бывшего шеф-повара Grateful Dead Чарли Айерса). «Бесплатные обеды в Google, помимо собственно целей здорового качественного питания для сотрудников, решают и еще одну важную задачу, – рассказал Гаган Саксена, бывший инженер-разработчик ПО в компании. – Вполне возможно за одним столом встретиться с человеком из области, которой вы никогда не интересовались. И разговорившись друг с другом, вы оба можете набрести на какие-то новые идеи».

 

Внешний нетворкинг

За последние несколько лет в поиске новых идей компании все чаще выходят за собственные границы. Это явление описывается понятием инновации открытого рынка. Когда Лафли стал CEO в 2000 году, он задался целью увеличить процентную долю новых продуктовых идей P&G, генерируемых из внешних источников, с 10 до 50 %. К 2006 году 45 % новых продуктовых идей поступало за счет внешних ресурсов, и в P&G сократили расходы на R&D с планки в 4,8 % от объема продаж до 3,4 %, при этом на рынок выводятся сотни продуктов, основанных на внешних идеях. Компания достигла такого роста посредством созданного ею проекта Connect + Develop (C&D – Взаимодействуй и разрабатывай). В рамках процедур C&D команды P&G для генерирования идей работают с независимыми исследователями и другими компаниями, а иногда даже с конкурентами.

В P&G функционирует несколько различных механизмов по получению идей из внешних источников. Например, используются ресурсы NineSigma и InnoCentive, соединяющие между собой компании вроде P&G и внешних поставщиков технологий. Такие сервисы помогают составить технические брифы с описанием задач, которые необходимо решить, и затем анонимно рассылают технические задания исследователям по всему миру. С помощью таких инструментов P&G выходит на контакт с теми, кто предлагает решения на договорной основе. С помощью C&D в P&G было разработано много новых продуктов, таких как очищающие одноразовые салфетки Olay Daily Facials, отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, средства по уходу за зубами для собак Iams Dental Defense, средства для сухой чистки автомобиля Mr. Clean AutoDry и стойкая губная помада Max Factor Lipfinity.

Крупный производитель потребительских товаров Reckitt Benckiser (RB) (номер 8 в нашем списке) действует таким же образом – с помощью веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает информацию о самых актуальных задачах и запрашивает варианты решения. Например, в RB запустили новое средство для посудомоечных машин Finish Quantum. Главными ингредиентами «чистоты и сияния» Quantum являются три химически активных агента, которые обычно несовместимы. Сложность была в том, чтобы соединить их в одном продукте, при этом разделив их.

Работая с внешними экспертами, специалисты RB создали новаторскую полимерную систему и технику обработки, которая позволила создать растворимую капсулу с тремя камерами, в которых до нужного момента каждый активный компонент размещался бы по отдельности.

Помимо поиска решений конкретных технических задач, в RB также задействуют полезные контакты с предпринимателями для запуска под брендами RB совершенно новых продуктов. Для этого производитель активно выдает лицензии на свои марки предпринимателям или компаниям, имеющим доступ к каналам сбыта или продуктовые компетенции, которые, по мнению специалистов RB, повысят полезность и капитал бренда. Если у предпринимателя появится хорошая новая продуктовая идея, в RB в течение трех месяцев обещают провести оценку и вынести решение о лицензии. Посредством таких процессов инновационный портфель RB настолько наполнен, что запуски новых продуктов или модификации рецептуры происходят каждые восемь часов. Неудивительно, что на CNBC в 2009 году CEO Барта Бехта назвали европейским бизнес-лидером года в Европе.

Исследовательский процесс № 4

Экспериментаторство

Компании с высокой инновационной надбавкой также институционализируют экспериментаторство. Например, Monsanto (номер 9 в нашем списке) зарабатывает свою инновационную премию благодаря созданию генно-модифицированных семян с большей засухоустойчивостью и устойчивостью к гербицидам и насекомым-вредителям. Компания также работает над созданием салата, хрустящего, как айсберг, и насыщенного питательными веществами, как салат-ромэн, а также полезных для сердца соевых бобов с рыбьим жиром омега-3. Ее биотехнологичные культуры созданы той же революцией в генной инженерии, из которой возникли компании Genentech и Amgen.

Как Monsanto достигает своих целей? Один из секретов компании – инновационное программное обеспечение, которое позволяет ставить цифровые эксперименты с генетикой посевного материала. Чтобы оперативно выводить культуры, более урожайные и более устойчивые к гербицидам, в Monsanto используют специальные программы, которые можно назвать «молекулярной селекционной платформой». Эти специализированные программные средства – с помощью робототехнологий и функционала визуализации данных – отслеживают терабайты информации о растениях вплоть до генотипов каждого семечка. Вместо того чтобы тратить годы на планирование и метод проб и ошибок, в Monsanto задействуют такого рода цифровые посевные эксперименты, чтобы прогнозировать удачный или неудачный урожай и быстро передавать информацию исследователям. Эксперименты сыграли ключевую роль в создании инновационного семенного материала, на долю которого уже приходится 90 % американского урожая соевых бобов и 80 % кукурузы и хлопка.

Как и в Monsanto, в Beiersdorf Group (номер 14 в нашем списке), выпускающей косметику Eucerin и целый спектр средств по уходу за кожей, инвестируют немалые ресурсы в эксперименты с новыми продуктами – и так с 1911 года, когда компания вывела на рынок первый крем для лица Nivea. БÓльшая часть продукции Beiersdorf разрабатывается в Гамбургском исследовательском центре, крупнейшем и самом современном в своем роде в Германии (а может, и во всем мире). Направление работы исследовательского центра символически выражено в архитектуре конференц-зала, называемого местными «философским камнем» – он спроектирован в форме клетки кожи.

В Гамбургском исследовательском центре функционирует испытательная станция, где проводятся тесты на эффективность и переносимость новых продуктов для кожи, в которых участвуют примерно шесть тысяч волонтеров в год. В здании предусмотрены десятки душевых и процедурных и имеются технологии, позволяющие измерить даже минимальные изменения в структуре клеток кожи. Благодаря этому центру участники испытаний могут использовать продукцию в реальных условиях, и исследователи Beiersdorf получают возможность тщательно отслеживать и документировать эффективность тех или иных наименований. Однажды в Beiersdorf обнаружили, что испытатели не получают должной УФ-защиты от применяемого солнцезащитного средства, потому что неправильно и в большинстве случаев слишком мало его наносят. Благодаря экспериментам с покупателями солнцезащитных кремов (а также использованию инновационного метода тестирования, в котором степень УФ-защиты на коже становится видимой и измеримой) исследователи Beiersdorf смогли доработать качество информирования клиентов и саму продукцию, чтобы при использовании средства достигалась оптимальная степень действия.

Разумеется, клиентские эксперименты проводятся только после завершения собственных тестов Beiersdorf. Проверку проходит каждый ингредиент и каждая комбинация – вплоть до полной косметической формулы, при этом используются методики, безвредные для здоровья и максимально приемлемые для кожи. Делается это с помощью культивируемых клеток, в отличие от тестов на животных (обычно устраиваемых в других компаниях). Экспериментальные процессы в Beiersdorf позволяют компании каждый год выводить на рынок 150–200 новых продуктов и подавать заявки на 120–150 новых патентов.

Экспериментаторский талант Безоса из Amazon также налагает отпечаток на его компанию. «Нужно проводить как можно больше опытов на единицу времени, – говорит Безос. – Инновации неразрывно связаны и с тупиковыми поисками. Одно без другого не бывает. Но время от времени идешь по выбранной улочке – и она выходит на огромный широкий проспект… и оно стоит того, чтобы проверить все тупики». Один из способов экспериментов в Amazon – предложить пилотный продукт или услугу половине клиентов и сравнить их отклик с откликами остальных. Таким же образом институционализировали эксперименты в Google с использованием «бета»-ярлыков при предварительном выпуске продуктов или публичных тестах, благодаря чему компания может получить от клиентов оперативную обратную связь. В Google инновации построены так, что новые проекты одновременно разрабатывают и тестируют в пилотном режиме сотни небольших команд. Неудивительно, что в Google создается так много новых продуктов и сервисов.

 

Сочетание исследовательских процедур для достижения инноваций

Навыки, составляющие ДНК инноватора, можно практиковать как отдельные процессы в командах и организациях, тем не менее их можно применять и в совмещенном виде как систему. Именно так в своих коллективах действует компания инновационного дизайна IDEO. Келли относит инновационные успехи IDEO на счет командных процедур. «Мы эксперты в области процедур дизайна, – говорит Келли. – Не важно, с чем вы пришли – будь то зубная щетка, трактор, космический корабль или кресло, мы придумываем, как проводить инновации, применяя наши процедуры». Так какие механизмы задействуют в IDEO, чтобы создавать инновации? Команда IDEO начинает с формулирования вопросов, затем переходит к наблюдениям и нетворкингу, чтобы собрать данные по заданным первоначальным вопросам, и в завершение переходит к процедурам экспериментов, в рамках которых инновационные идеи трансформируются и развиваются с помощью оперативной проработки прототипов. В 1999 году в вечернем телешоу Nightline продемонстрировали, как в IDEO с помощью этих процедур за пять дней полностью перепроектировали магазинную тележку. Сегодня в IDEO в поиске инновационных продуктов и услуг применяют такой же подход. Например, тот же механизм применяли в одном из недавних проектов по редизайну линейки кулинарных приспособлений компании-производителя Zyliss (от терки для сыра и ножей для пиццы до слайсеров).

Процесс № 1

Вопросы

Проектная команда IDEO начала разработку инновационного дизайна терки для сыра (или ножа для пиццы, или слайсера) с постановки целого ряда самых разных вопросов, помогающих лучше понять проблемы привычных аналогов. В чем проблема обычных терок для сыра? Что в них людям не нравится? Насколько важна безопасность? Чего не хватает в существующих терках? Кто составляет «предельный сегмент» пользователей таких приспособлений (высококвалифицированные и максимально не подготовленные) и чем различаются их потребности? Что касается кухонных приспособлений, предельными пользователями можно назвать поваров и шефов (которые пользуются ими каждый день) и тех, кто такие приспособления использует впервые либо редко, как, например, студенты, дети и пожилые.

Команды IDEO не использовали нашу методику вопросного штурма как таковую (см. главу 3), но внешне начальный процесс работы выглядел аналогично и в основе своей заключался в формулировании вопросов, помогающих лучше понять, на чем нужно сосредоточиться при сборе данных на этапах наблюдения и нетворкинга. Участники записывали вопросы на маленьких стикерах, которые легко переклеить с учетом приоритетов. Мэтт Адамс, руководитель проектов в IDEO, рассказывал: «Правильная постановка вопросов помогает понять, как можно искать на них ответы». Так команды IDEO смогли составить более четкое представление, «что нужно спрашивать, как именно и у кого», при переходе к следующим этапам – наблюдению и нетворкингу.

Процесс № 2

Наблюдение

На этом этапе участники команды разработчиков из IDEO вышли «в поле», наблюдали за клиентами и документировали увиденное, получая информацию из первых рук. «Наш механизм строится на том, чтобы включиться и постараться понять тех, для кого создается дизайн, – говорит Келли. – Мы пытаемся увидеть скрытые потребности клиентов, которые до сих пор не были обнаружены или в том или ином виде выражены». Так, команда по проекту Zyliss часами наблюдала в Германии, Франции и США за потребителями продукта, особенно в предельных сегментах, пытаясь представить, что они думают и ощущают. То, что удавалось обнаружить, они фиксировали на фото и видео, снимая, как потребители пользуются кухонными приспособлениями.

С помощью этих наблюдений команда выявила много проблем с традиционными кухонными принадлежностями. Например, было замечено, что обычные терки для сыра легко забиваются, их трудно мыть, а кроме того, нужно быть очень осторожными, чтобы не пораниться. Команда увидела, что слайсер, излюбленный инструмент поваров, может быть очень травматичен, поскольку опасные острые лезвия в них не защищены конструктивно. Эксперты стали искать способы оптимизировать эргономику (простоту использования) и уход (мойку), а также сделать принадлежности более функциональными. Например, они тщательно проследили движения руки и предплечья, чтобы улучшить форму ручки и угол рабочего инструмента, достигнув огромного эргономического эффекта.

Процесс № 3

Нетворкинг

Проводя наблюдения, команда IDEO также максимально стремилась общаться с пользователями о том, какие кухонные приспособления они применяют. В частности, они старались говорить в процессе, когда тот или иной инструмент был в работе, потому что именно в этой ситуации потребители чаще всего могут рассказать, что им нравится или не нравится в продукте. Особенно они стремились поговорить с «экспертами» (работающими шефами или опытными домашними поварами). Это самые взыскательные потребители, которым труднее всего угодить и которые часто могут подсказать отличные варианты, как можно улучшить продукт.

Такие неподготовленные диалоги помогли команде IDEO набрать важные идеи для перепроектирования кухонных приборов. Они старались проникнуться максимально глубоко, чтобы полностью представлять себе конкретного потребителя, например шеф-повара. Необходимо было понять, что он/она любит, какие сложности решает, что для него/нее важно, и после рассказать историю этого человека остальным участникам проектной группы. Питер Киллман, руководитель проектов в IDEO, говорит, что на этапе наблюдения и нетворкинга эксперты IDEO «отправляются на все четыре стороны и возвращаются с золотыми ключами инноваций». Эти ключи, наблюдения и нетворкинг, помогают открыть двери к инновационным идеям.

Процесс № 4

Мозговые штурмы в поисках решений и ассоциации – глубокое погружение

На следующем этапе все, что было найдено с помощью наблюдений и коммуникаций, сотрудники выкладывают на сеансе мозгового штурма, которые в IDEO называют «глубокое погружение». В ходе «глубокого погружения» каждый открыто делится полученной информацией (это называется «загрузкой»). По сути, получается сеанс сторителлинга со всеми бытовыми подробностями жизни, в ходе которого участники проекта должны усвоить информацию, результаты наблюдений, цитаты, детали, обменяться фото-, видеоматериалами и записями.

Ведет обсуждение руководитель команды, но в IDEO на деле нет титулов и иерархий. Статус определяется качеством идей, и каждый получает равные возможности высказаться. После обмена идеями участники команды переходят к мозговому штурму для поиска возможных дизайнерских решений тех проблем, которые были выявлены. Чтобы подпитывать ассоциативное мышление в ходе мозговых штурмов, в IDEO в каждом офисе существуют «техноящики» Tech Box (в которых можно найти самый фантастический набор всякой всячины – от моделей самолетов до кувыркающихся пружин Slinky). Эти штуковины расставляют перед участниками совещания, чтобы подстегнуть ассоциативное мышление при набрасывании инновационных вариантов дизайна.

Процесс № 5

Создание прототипов (эксперименты)

Завершающий этап заключается в быстром создании опытных образцов, на котором дизайнеры разрабатывают рабочие модели лучших наработок кухонных приспособлений, выдвинутых во время мозгового штурма. Вот что говорит Келли о важности прототипов: «Всем известно, что изображение «лучше тысячи слов». И если зрительный образ лучше тысячи слов, то прототип – лучше в тысячу раз… Создание прототипа – это на самом деле способ пройти поэтапный процесс дизайна с поддержкой в виде обратной связи от окружающих. Когда вы создаете прототип, все остальные вам помогают».

В IDEO предложили опытные образцы своих кухонных принадлежностей на пробу самым разным потребителям – от шеф-поваров до студентов и детей. Например, новая терка для сыра создана с большим барабаном, который, вращаясь, измельчает сыр и может переработать больше продукта (сыра, шоколада или орехов) с меньшим количеством вращений рукоятки. Улучшенная, не забивающаяся конструкция зубчиков требует меньше усилий для вращения механизма, что актуально для пожилых и детей. Складная и поворачиваемая рукоятка удобна для компактного хранения и рассчитана под праворуких и леворуких пользователей. Найденные инновации совершенствуются в каждом следующем прототипе, потому что в IDEO, как говорит Мэтт Адамс, «создают, чтобы думать, и думают, чтобы создавать». Предложить на пробу прототип – самый быстрый способ получить обратную связь для новых продуктовых идей.

Систематически применяя итеративный (многократный) процесс вопросов, наблюдений, нетворкинга и прототипирования, IDEO успешно одно за другим генерирует инновационные дизайнерские решения. Выстроенные в IDEO процессы создают стимулы, условия и необходимость инноваций для каждого участника команды. Неудивительно, что Джон Фостер, глава кадровой службы IDEO, считает, что «лидерство – это коллективный результат». Особенно инновационное лидерство.

Наше исследование показывает, что ДНК инновационных организаций отражает ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретатели сами по себе в поиске новых идей систематически задают вопросы, занимаются наблюдениями, нетворкингом и экспериментами, инновационные организации и команды систематически развивают процедуры, которые создают стимулы и способствуют развитию всех этих навыков у сотрудников. Мало того, как показывает пример IDEO, они систематически сочетают эти процессы в единый общий механизм по выработке новаторских решений имеющихся проблем. Создавая организационные процедуры, которые отражают индивидуальные модели инновационного поведения, лидеры-новаторы могут встраивать свой индивидуальный ДНК инноватора в свои организации.

 

Что общего между фундаментальными философиями самых инновационных компаний в мире? Чтобы ответить на этот вопрос, мы для начала исследовали окружающие условия их создателей-предпринимателей и высших руководителей. Мы расспросили их о философиях и убеждениях, которые помогают им непрерывно применять и развивать свои умения инноватора. Чаще всего нам отвечали: «Не знаю. Я просто сам по себе такой». Они просто принимают это как само собой разумеющееся, что инновации – именно их задача, а не кого-то другого. Это важная часть их личности. Они уделяют немало времени и усилий охоте за новыми идеями. Они стремятся добиваться результатов в инновациях, как незначительных улучшающих, так и подрывных, и не считают, что в процессе слишком рискуют.

Неудивительно, что те же самые инноваторы точно так же не жалеют труда, чтобы привить параллельный кодекс не подлежащих сомнению принципов везде и всюду в своей организации (как сделал Безос в Amazon). Они осознают, что культура наиболее действенна и сильна, если глубоко укоренена и ее разделяют на всех уровнях организации. Но как этого добиться? Они понимают, что их личный пример в инновациях – важный первый шаг в создании высокоинновационной компании. Они также отдают себе отчет в том, что невозможно лично быть руководителем или участником каждой команды, и в том, что возможности напрямую взаимодействовать с большинством сотрудников будут очень ограниченны (особенно по мере роста компании). В такой ситуации они усердно работают над созданием глубокой и всеобъемлющей нацеленности на инновации. Их компании не только стремятся нанимать сотрудников-новаторов и внедряют инновационные процедуры, в них, кроме того, соблюдаются важнейшие принципы инновационной философии.

Вот что рассказывали нам предприниматели-новаторы и руководители инновационных структур о философии их компаний. Нам говорили, что инновации – задача всех и каждого. Нам сообщали, что подрывные инновации – часть их инновационного портфеля. Мы узнали, что большое число маленьких, грамотно организованных проектных команд – важнейшая составляющая их метода вывода на рынок инновационных идей. Наконец, мы поняли, что, проводя инновации, они действительно больше рискуют по сравнению с другими компаниями, но они принимают меры, чтобы свести риски к минимуму, то есть стремятся к «разумным рискам». Эти четыре философии встречаются повсеместно в самых инновационных компаниях мира и проявляются не на словах, но четко артикулируются активными, подкрепляющими действиями.

 

Философия № 1

Инновации – задача всех и каждого, а не только исследователей и разработчиков

Инновации – очевидная задача отдела исследований и разработки (R&D). Мы никогда не встречали, чтобы где-либо ставили бы под сомнение этот принцип. Как бы то ни было, мы наблюдаем немало споров в компаниях по всему миру насчет того, что инновации – дело каждого. В одной организации мы видели, как в споре схлестнулись председатель правления и CEO. Глава правления был убежден, что создавать инновации должен каждый, а CEO придерживался противоположной позиции, что вкладывать время и усилия в инновации должны только в R&D или маркетинге. Пока в верхах решали этот вопрос, в компании выдвинули новую инициативу, чтобы каждый еженедельно посвящал какое-то время поиску новых продуктов, услуг и процедур. Неудивительно, что мало кто пришел в восторг по поводу возможности проводить инновации до тех пор, пока руководители не уладят свои разногласия.

Отвергая такую ограничивающую установку, что инновации – прерогатива R&D, лидеры высокоинновационных компаний – Джобс, Безос, Бениофф и другие – прилагают немало усилий, чтобы привить в качестве руководящей организационной философии формулу «инновации – задача всех и каждого». Когда Джобс вернулся в Apple после двенадцатилетнего перерыва, он запустил рекламную кампанию «Думай иначе». В рекламе воздавалось должное инноваторам всех мастей: «Безумцам. Маргиналам. Бунтарям. Хулиганам. Тем, кто видит этот мир по-другому. Они не соблюдают правил. Они смеются над устоями… они несут перемены. Они толкают человечество вперед».

Удостоенная премии Emmy кампания «Думай иначе» была оценена как самая инновационная на тот момент, во многом потому, что она вдохновляла.

Не всем, однако, понятно, что ее адресатами были не только клиенты, но и сотрудники Apple. «Кампания «Думай иначе» была разработана потому, что все забыли, что такое Apple, в том числе и сотрудники компании, – говорил Джобс. – Мы долго думали, как всем сообщить о себе, о том, что ты собой представляешь, каковы твои ценности, и мы подумали, что, если не очень хорошо знаешь человека, можно спросить у него, кто его герои.

Можно многое понять о человеке по тому, кого он видит своими идеалами. Мы решили: «Отлично, мы расскажем, кто наши герои». Джобс знал, что, для того чтобы вернуть инновационность Apple, нужно до каждого донести эту мысль: «Наши герои – инноваторы. Мы – это инновации. Если хочешь работать в Apple, ты должен быть инноватором, стремящимся изменить мир».

Как создать условия для инноваций

Чтобы привить философию «инновации – задача всех и каждого», необходимо сделать так, чтобы любой мог без опасений идти вразрез status quo. Исследователи называют это «психологической безопасностью», означающей, что любой участник команды готов высказывать мнения, идти на риски, ставить эксперименты и признавать ошибки без наказания. «Если вы создаете такие условия, в которых идеи сотрудников могут быть услышаны, – говорит основатель Azul и JetBlue Дэвид Нилман, – они будут появляться сами собой».

Многие лидеры считают, что призывают сотрудников развивать и применять на практике свои исследовательские навыки, но на самом деле коллеги видят это совсем иначе. В среднем руководители команд, по опыту нашего исследования, считали, что они гораздо больше стимулируют сотрудников к исследовательской работе, чем их руководители, коллеги или прямые подчиненные . (Слегка напоминает эффект «выше среднего» – более 70 % из нас оценивает свои руководящие способности выше среднего, и лишь два процента определяют свою планку как ниже среднего. Очевидно, статистика свидетельствует, что есть куда расти. См. рис. 10-1.)

Как лидерам создать для других комфортные условия инноваций? Самый важный первый шаг в создании удобных условий – поощрять вопросы. В Southwest Airlines Келлехер обеспечивает надежную опору, предлагая своим прямым подчиненным (и не только) задавать сложные вопросы. «Я просто смотрю и слушаю, – говорит он. – И я хочу, чтобы они задавали мне непростые вопросы». Другой лидер-новатор призывает всех и каждого, в том числе самых опытных работников, каждый день задавать вопрос «почему», потому что иначе «они перестают думать, переходят в режим исполнения и перестают задавать вопросы».

Рисунок 10-1. Лидерство в инновациях: в собственном восприятии и оценке других

Еще один важный фактор в стимулировании окружающих к созданию инноваций – поощрять их, когда они применяют на практике свои исследовательские навыки. Один высокопоставленный управленец отлично генерировал новые идеи, но был очень недоволен тем, что не может добиться того же от своей команды. С помощью круговой оценки инновационного ДНК удалось выяснить, что происходит. Результаты показали, что не создано надежных предпосылок для инноваций. По сравнению со всеми остальными оценивающими, руководитель постоянно ставил участникам команды оценки значительно ниже, чем кто бы то ни было другой (непосредственные подчиненные, исходя из баллов, выведенных им руководителем, попадали в 35-й процентиль по уровню исследовательских навыков, в то же время по их оценкам, выставленным друг другу – с подкрепляющими результатами от коллег из компании, – получался примерно 65-й процентиль). Почему руководитель так поступал? В ходе устроенного нами семинара по тимбилдингу вскрылось два обстоятельства. Во-первых, собственные идеи руководителю нравились больше, чем чьи-либо еще, и творческие находки других часто обесценивались. Во-вторых, при всех заявлениях о важности творческого подхода, своими поступками день за днем руководитель поощрял и вознаграждал исполнительское поведение. Такое внимание к успешному выполнению в сочетании с отторжением чужих идей в итоге привело к тому, что некоторые члены команды пересмотрели свою тактику поведения в присутствии руководителя. В любых иных ситуациях они могли действовать творчески, но выключали рубильник в присутствии руководителя. Такая проблема в руководстве не редкость. В исследовании Дэна Ариэли в The Upside of Irrationality («Позитивная иррациональность») проиллюстрирована простая когнитивная установка, которая часто толкает на такой тип поведения. Идеи, которые рождаются «не здесь», всегда подозрительны, потому что существует склонность недооценивать или игнорировать данные из источников, которые неизвестны или не проверены, что особенно касается тех ситуаций, когда идея противоречит сложившимся убеждениям и/или некой предпочтительной альтернативе. Такая предвзятость создает реальную лидерскую проблему, которую лидеры-новаторы умеют преодолевать, демонстрируя твердое намерение слышать и поддерживать идеи окружающих. В совокупности такие тактики помогают установить всеобъемлющую и глубокую убежденность, что инновации – дело каждого.

Кампания «Думай иначе» – лишь одна из многих формулировок, которыми Джобс пытался донести до сотрудников, что их задача – инновации. Когда-то он призывал команду разработчиков Macintosh создавать инновации, говоря им: «Давайте оставим след в этом мире. Мы сделаем нечто действительно важное, чтобы оставить след во Вселенной». Позднее он вдохновлял сотрудников Disney «бежать за мечтой» (будучи крупнейшим акционером, Джобс был напрямую заинтересован в инновационных успехах сотрудников Disney). Эти безоглядные призывы ясно давали понять: нам нужно, чтобы каждый из вас создавал инновации.

Разумеется, смелые лозунги должны подкрепляться смелыми действиями. Лафли из P&G следовал философии «мы создаем инновации»: «Пять или шесть лет назад большей частью инноваций P&G была обязана восьми тысячам исследователей и инженеров. P&G, которую мы хотим представить сегодня, призывает всех нас, всю сотню тысяч человек, создавать инновации». Чтобы подкрепить сквозной принцип инноваций, он активно запрашивал сотрудников самых разных отделов и направлений предлагать свои идеи, и если концепция казалась перспективной, брал ее в разработку. Например, Лафли поддержал успешный продукт по уходу за волосами для женщин, когда несколько сотрудниц-афроамериканок объяснили, что имеющаяся продукция не очень хорошо помогает – «мы можем сделать лучше». И P&G сделала лучше, запустив новую успешную линейку Pantene Pro-V Relaxed & Natural. Действия Лафли задали тон для укрепления философии, основанной на инновациях. И все же индивидуальной роли лидеров недостаточно. Мы видели, что в высокоинновационных компаниях, по сравнению с обычными, философские установки подкрепляют тем, что сотрудникам выделяется дополнительное время и ресурсы для инноваций.

 

Дайте время на инновации

Как мы упоминали в главе 1, CEO-основатели в нашем списке уделяют в полтора раза больше времени исследовательским практикам, по сравнению с CEO обычных компаний. Лидеры-новаторы понимают, что инновации с неба не падают – им необходимо уделить массу времени. Соответственно они делают то, чего не делают другие – закладывают на инновационную деятельность больше человеческих и финансовых ресурсов. Например, в Google философию «инновации – наше общее дело» подкрепляют правилом 20 %, призывая инженеров уделять до 20 % времени (то есть один день в неделю) работе над интересующими их проектами. Правилу 20 % пытаются следовать даже Брин, Пейдж и Шмидт. Руководство не ставит ограничений, как именно использовать время, но проекты должны быть одобрены, и сотрудники должны отчитаться за свое рабочее время. Мало того, поскольку по проектам ведется отчетность и документация, они в конечном итоге оказываются на внутрикорпоративном форуме идей для сбора данных по всей компании и проверки, что в итоге привлекает сотрудничество. Остальные в Google, узнав об идее, могут посвятить 20 % своего рабочего времени ее доработке. Среди этих «20-процентных» проектов было несколько очень успешных – в том числе Gmail, Google News, AdSense (контекстная реклама, позволяющая генерировать рекламные доходы) и Orkut (популярная соцсеть в Бразилии). Почти половина из новых продуктов, запущенных Google в последние годы, возникла из таких проектов 20 %. Это правило являет собой символическое подтверждение позиции руководства, что каждый должен участвовать в инновациях.

Утверждение принципов «Инновации – задача всех и каждого»

Наше исследование самых инновационных компаний мира показывает, что принцип «инновации – задача всех и каждого» получает большее распространение и активнее проявляется, когда:

1. Высшие руководители активно создают инновации, и все это видят и слышат об этом.

2. Всем сотрудникам выделяется время и ресурсы на выработку инновационных идей.

3. Инновации – прямо сформулированный и систематически применяемый критерий оценки работы сотрудников.

4. Компания выделяет по меньшей мере 25 % человеческих и финансовых ресурсов на улучшающие или прорывные инновации.

5. Компании включают инновации, творческий подход и любопытство в число основополагающих ценностей, не только на словах, но и на деле.

Подобно тому, что реализовано в Google, в 3M уже давно применяется аналогичное правило 15 %, а в P&G некоторые сотрудники говорили, что их призывают работать на 75 % «в системе» (т. е. выполнять задачи) и на 25 % «над системой» (то есть находить новые и более совершенные методы выполнения). В других компаниях, таких как Apple и Amazon, явных пропорций рабочего времени не называли, но регулярно просят сотрудников ставить эксперименты и заниматься инновационными проектами. Или же, в Atlassian Labs (инновационная австралийская компания, выпускающая инструменты для разработки ПО) применяется уникальная вариация на тему 20-процентного правила. Ежегодно устраивается день “FedEx” [служба доставки. – Прим. пер.], когда в течение 24 часов все разработчики ПО должны непрерывно генерировать новые продуктовые идеи. Разработчики интенсивно работают, чтобы сформировать жизнеспособный заказ на отгрузку “FedEx”, в котором достаточно детально будет отражена новая идея, чтобы ее могли оценить другие. Спустя 24 часа Atlassian устраивает день доставки “FedEx”, когда разработчики быстро создают прототипы и затем демонстрируют новые идеи ПО остальным сотрудникам компании. Такой ежегодный раунд инноваций доказал свою состоятельность, поскольку разработчики видят интерес и перспективу в своей работе и в конечном итоге помогают менеджерам по продуктам закрыть недостаток ассортимента новыми альтернативами.

Подумайте, какие позиции занимает ваша компания относительно инновационной философии. Чтобы оценить, насколько успешно инновационные принципы вписаны во внутреннюю культуру, мы применяли такой быстрый тест, опрашивая случайным образом сто человек на самых разных уровнях организации (от самых высших до самых низших звеньев и из самых разных функциональных и региональных подразделений):

1. Требуется ли от вас осуществлять инновации на вашей позиции в вашей организации?

2. Входит ли критерий инноваций в явном виде в аттестации?

В высокоинновационных организациях не менее 70 % сотрудников уверенно отвечают «да». Инновации – несомненный и само собой разумеющийся элемент их повседневной работы.

 

Философия № 2

Подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля

Стимулируя всех сотрудников уделять время инновационным задачам, высокоинновационные компании мира, помимо этого, выделяют на инновационные проекты более существенные человеческие и финансовые ресурсы. Они тратят больше средств на R&D и инициируют больше проектов, по сравнению с компаниями сопоставимых размеров в тех же отраслях. Такие конкретные инвестиции несут посыл истинной готовности организации создавать инновации.

Разумеется, в R&D вкладывают почти все организации, чтобы создавать новые продукты и услуги. Тем не менее более 90 % их инновационных проектов мы охарактеризовали бы как «производные», создающие лишь небольшие улучшения в существующих продуктах (например, версии следующего поколения) на основе устоявшихся технологий, хорошо известных компании (и, как правило, клиентам). Например, появление на рынке игровой консоли PS3 от Sony – превосходящей PS2 за счет качества графики, наличия Blu-ray и интернет-подключения – можно назвать производным проектом. Sony добавила новые характеристики существующему продукту, чтобы сделать его более привлекательным. Но не было создано новой платформы продуктов и не было выхода на новый покупательский сегмент или совершенно новый рынок.

В то же время подрывные инновационные проекты разрабатывают для того, чтобы создавать принципиально новые рынки с предъявлением абсолютно нового качества с помощью радикальных технологий. (Технологии становятся более радикальными за счет применения абсолютно новых компонентов – в сравнении с имеющимися продуктами – и использования новых типов взаимосвязей между компонентами в архитектуре продукта.) Плеер Sony Walkman был прорывной находкой, поскольку открыл новый рынок, который возник в результате появления портативного музыкального устройства, единственного в своем качестве на тот момент. Walkman был создан на основе новых уменьшенных компонентов и новых взаимосвязей (интерфейсов) между этими компонентами. Apple осуществила такой же прыжок с iPod и iTunes, которые, в сравнении с Walkman, были реализованы с принципиально иным составом и архитектурой компонентов, за счет чего сегмент портативной музыки открылся для намного более обширной клиентской группы. Более 95 % покупателей iPod никогда не пользовались компьютерами Apple, более 80 % – портативными музыкальными устройствами. Речь идет об открытии совершенно нового рынка. iPhone – тоже прорывная новинка, не столько из-за примененных в нем принципиально отличающихся технологий (хотя такие были), а из-за сильно отличающейся архитектуры (одна кнопка, сенсорный экран) и магазина приложений App store, который обеспечил намного более обширный функционал по сравнению с обычным сотовым телефоном. Электронный ридер Kindle от компании Amazon и облачные сервисы представляют собой такие же подрывные инновации, выходящие в совершенно новые пространства рынка.

Наконец, существует нечто среднее между производными и подрывными инновациями – инновации платформы (или системные инновации), как называют их Стив Уилрайт и Ким Кларк. (См. рис. 10-2.)

Рисунок 10-2. Планирование проекта: Схема приоритизации инновационных проектов компании

Обратите внимание, что Уилрайт и Кларк используют понятие «прорывные» проекты применительно к тем, которые мы называем «подрывными»). Представленный Apple лэптоп MacBook Air мы рассматриваем как системную инновацию: он достаточно отличается, чтобы относиться к новой продуктовой категории, но не задает абсолютно новый рынок, как iPod, ведь большинство пользователей MacBook Air уже пользуются компактными лэптопами или другими компьютерами Apple. Мало того, технологии MacBook Air не столь радикальны, как у прорывных продуктов вроде iPod и iTunes. (Разумеется, всегда можно спорить, до какой степени продукт является результатом кардинально новых технологий, компонентов и архитектуры и насколько он открывает новый рынок, являя собой предложение принципиально нового качества, существенно отличного от всех остальных продуктов.)

Для нас показанная на рис. 10-2 схема иллюстрирует, как инновационные компании сознательно распределяют значительно большую часть человеческих и финансовых ресурсов под системные и прорывные инновационные проекты. Например, в Google в распределении нагрузки разработчиков используют принцип 70-20-10, включая 20 % проектного времени, предусмотренного для работников технологического профиля. В Google 70 % времени инженеров-разработчиков уделяется развитию и разработке производных продуктов в рамках основного направления бизнеса, то есть интернет-поиска и платной поисковой рекламы; 20 % – проектам, расширяющим профильный бизнес, таким как Gmail или Google Docs; и 10 % – созданию фундаментально новых направлений, таких как телефон Nexus One (первое устройство), новый инструмент Wave, бесплатный Wi-Fi-сервис в Сан-Франциско или собственный магазин электронных книг Google Editions. На наш взгляд, распределение приоритетов в порядке 70-20-10 отлично согласуется с категориями «производных», «системных» и «прорывных» инновационных проектов по классификации Уилрайта и Кларка. Приоритизация Google демонстрирует готовность компании инвестировать ресурсы в инновации существующей базы и прорывные проекты. «Мы не будем отказываться от высокорисковых и высокодоходных проектов из-за соображений прибыли в краткосрочном периоде, – писал Пейдж в письме акционерам при проведении IPO Google. – То есть мы будем вкладывать средства в проект, который с вероятностью 10 % принесет миллиард долларов в долгосрочном периоде. Не стоит удивляться, если мы будем делать, пусть не самые большие, ставки в сферах, которые могут показаться спекулятивными или даже странными».

Таким же образом значительные ресурсы на системные и прорывные инновационные проекты выделяют в Apple и Amazon (хотя конкретных параметров распределения, по-видимому, не придерживаются). Насколько мы можем судить, Apple стала единственным производителем компьютерной техники, выделявшим ресурсы на развитие направлений, связанных с музыкой, телефонами и цифровыми камерами (проект Apple QuickTake, потерпевший неудачу). Эти проекты определенно не являются прямыми производными компьютерных технологий. Онлайн-магазин Amazon немало ресурсов выделил на создание электронного ридера Kindle, открывшего путь к созданию новой продуктовой категории, а позднее – на разработку сервиса облачных вычислений. Эти разработки открыли для Amazon совершенно новые рынки, но вряд ли все шло гладко и без сопротивления. Безос пояснял: «Каждое новое направление, которое мы начинали развивать, поначалу рассматривалось многими, и иногда даже внутри компании, как отклонение от выбранного курса. Нам говорили: «Зачем вы выходите за рамки медиапродуктов? Зачем вы выходите в сегмент со сторонними продавцами? Сейчас те же вопросы нам задают по поводу сервисов сетевой инфраструктуры: «Зачем браться за веб-разработку?» И все же Безос и Amazon продолжают идти вперед в создании прорывных продуктов.

В качестве вывода подытожим, что инновационные компании в абсолютном выражении вкладывают больше времени и ресурсов в системные и прорывные инновационные проекты. Ярким показателем того, насколько философия компании ориентирована на что-то большее, чем только производные инновации, является ответ на вопрос, какой процент инновационных проектов связан с системными или прорывными инновациями? Если доля менее 5 %, компанию вряд ли можно считать очень инновационной и, разумеется, инвесторы тоже не будут так думать. Если доля составляет по меньшей мере 25 %, компания ощутимо готова браться за более прорывные инновации по совету Джобса – «мечтать о большем».

 

Философия № 3

Создавай маленькие, четко выстроенные команды на инновационные проекты

Каждый новый продукт или услуга нуждается в структуре, которая будет вести его/ее от замысла до выхода на рынок. Такой структурой в большинстве инновационных компаний является небольшая проектная команда. Грамотные руководители понимают, что лучший способ дать сотрудникам свободу и ресурс для инноваций – организовать их в очень компактные рабочие единицы с большими задачами, в которых заметен индивидуальный и командный результат. В Amazon используют концепцию «коллектива на две пиццы», которая означает, что команда должна быть настолько компактной (от шести до десяти человек), чтобы на всех хватало двух пицц. Ориентируясь на небольшие команды, Amazon может вести одновременно большее количество проектов, таким образом давая возможности исследовать все больше нехоженых троп в поиске новых продуктов и услуг.

Таким же образом разработчики Google тоже работают командами по 3–6 человек. Председатель совета директоров Шмидт пояснил: «Мы стараемся придерживаться малых команд. В больших группах невозможно добиться продуктивности». В итоге получается состоятельная, гибкая организация с небольшими рабочими группами, ведущими сотни проектов, – Шмидт определяет такой подход так: «пусть расцветают все цветы». Когда новые идеи разрабатывают сотни маленьких команд, неудивительно, что Google удается создавать столько продуктовых предложений.

Важнейшая цель – задать правильную структуру и правильный состав навыков в этих проектных командах. Многие организации терпят неудачи с инновационными проектами, особенно прорывными, из-за того, что не понимают фундаментальный принцип: чем более радикальные инновации вы создаете, тем больше автономии потребуется команде от существующих функций и структур организации. В качестве иллюстрации: наименее радикальные проекты компании являются «производными», то есть обычно касаются постепенных улучшений компонентов или характеристик продукта. Например, дизайнеры и разработчики Sony, которые хорошо знают структуру и архитектуру PS3, скорее всего, будут разрабатывать и следующее поколение игровых консолей PS3 (назовем его PS4). Скорее всего, они что-то модифицируют и улучшат в имеющихся узлах и составляющих, например усовершенствуют графику, увеличат память и создадут более удобные онлайн-опции. Может быть, они добавят новый компонент, например возможность цифровой записи телесериалов, как это реализовано в DVR/TiVo. Лучший тип команды для таких производных инноваций – функциональная команда, в которой инженеры специализируются на конкретных структурных блоках и могут осуществлять инновации на этом уровне. Или же можно использовать облегченный формат команды, которую составляют преимущественно из группы игровых консолей с подключением небольшого инженерного ресурса из других функциональных областей Sony.

Но представьте, что в Sony хотят разработать устройство вроде iPad с характеристиками, которые на целый рывок опережают iPad (назовем продукт sPad). Если Sony будет пытаться создать sPad в рамках инженерной группы PS3, устройство наверняка будет нести в себе наработки и технологии существующей игровой консоли Sony. То же самое произойдет, если проектированием займутся специалисты компьютерной группы Sony или телевизионного направления. Чтобы добиться радикальных результатов, лучше всего Sony собрать умы из всех этих областей (а может, и из других направлений) в усиленную команду или автономную бизнес-единицу. В усиленной команде участники получают возможность пересекать границы своих функциональных структур. Усиленные команды собираются и работают под руководством сильного авторитетного управляющего. Каждый из участников привносит в коллектив функциональные компетенции, но необходимо быть преданным делу и мыслить в инновационном ключе, чтобы не ограничиваться интересами своей функциональной группы. Поэтому они становятся частью реальной команды, а не просто группы, периодически встречающейся на совещаниях, команды, одержимой чувством коллективной ответственности и обязательствами найти лучший способ – новые процессы, новую информацию – для достижения целей проекта.

В некоторых случаях инновационный проект настолько отличается от существующего ассортимента компании, что требуется совершенно новая бизнес-модель (например, чтобы обслуживать других клиентов с помощью других технологий). Тогда имеет смысл создать полностью автономную бизнес-единицу для работы над прорывными инновациями. Когда в Amazon решили создать направление облачных сервисов, было сформировано самостоятельное бизнес-подразделение, потому что новая перспектива требовала совершенно иной бизнес-модели, чем применяемая в онлайн-ретейле. Какой главный вывод? Даже если раздать массу ресурсов многочисленным командам системных или прорывных инноваций, это не окупится, если проектные команды не получают нужной степени автономии для выполнения своей работы. Чем более радикален проект, тем больше автономии и диверсификации необходимо коллективу. Не забывайте – для подрывных инноваций необходима команда с широким набором знаний, которая сможет генерировать более радикальные идеи.

 

Философия № 4

В создании инноваций идите на «разумные» риски

В большинстве компаний системные или прорывные инновации в качестве стратегических приоритетов не рассматриваются, потому что производные инновации позволяют более эффективно использовать имеющиеся наработанные компетенции. Успех производных проектов видится более определенной и менее рискованной перспективой. В высокоинновационных компаниях между тем такой дисфункциональной динамике в распределении ресурсов противопоставляют четвертую философию, подкрепляющую три вышеописанные: «В создании инноваций идите на разумные риски».

Для того чтобы прорывные инновации состоялись, необходимо рисковать. Еще давно изобретатель технологии и аппарата Polaroid Эдвин Лэнд заметил, что важное условие творчества – «не бояться потерпеть неудачу». Для инноваторов, а равно и инновационных компаний, ошибки – это не стыдно. Это ожидаемые издержки бизнеса. «Вы делаете много нового, и вы будете делать неверные ставки, – говорит Безос. – Если бы руководство Amazon не допускало существенных ошибок, акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах».

Слоган IDEO «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха» задает фундаментальную философию, лежащую в основе результативной работы компании как одной из ведущих дизайнерских компаний мира. Лозунг расклеен в офисах повсеместно, чтобы сотрудники не забывали, что, если они не проигрывают, они не создают инноваций (см. главы 8 и 9 о сотрудниках и процессах IDEO). Брэнсон из Virgin также признает «умение проигрывать» как одну из важнейших ценностей. «Невозможно вести бизнес, не рискуя, – говорит он. – Сама идея предпринимательства… строится на пугающей перспективе рисков и неудач».

Насколько разумно ваша компания или проектная команда относится к рискам?

Чтобы оценить способность вашей организации рисковать и извлекать уроки из неудач, ответьте на следующие вопросы:

• Поощряет ли ваша организация сотрудников идти на риски для того, чтобы учиться?

• Вознаграждает ли ваша организация за умение извлечь урок из неудачи? Или же реакция по умолчанию – наказать?

• Можете ли вы назвать хотя бы одну успешную инновацию, когда ваша компания сумела обратить себе на пользу неудачные попытки на пути к тому, чтобы наконец все в итоге получилось?

• Создан ли в вашей компании коллектив с исследовательским коэффициентом выше среднего, чтобы предупредить неизбежные риски подрывных инноваций?

• Понимают ли руководители вашей компании, что для создания инноваций необходимо рисковать и часто терпеть неудачу?

Разумеется, инновационные компании вроде IDEO и Virgin не стараются проигрывать. В компаниях просто понимают, что, когда приходится пробовать много идей, некоторые из них будут неудачными. Это сама суть выхода за границы. Но руководители достаточно умны, чтобы видеть разницу между полезными и вредными неудачами. Полезные неудачи в Google отличают две определяющие характеристики: (1) вы понимаете, почему проиграли, и выносите урок для следующего проекта; и (2) полезный проигрыш – быстрый проигрыш, и не так масштабен, чтобы поставить под угрозу ваш бренд. Как признают лидеры Google, «мы будет пробовать много всего, и в каких-то случаях вариант не будет работать. Это нормально. Если не получилось, мы идем дальше».

В Apple такая же философия. «Один из основополагающих принципов команды [Apple], на мой взгляд, рассчитывать на ошибки, – говорит Джонатан Айв, главный дизайнер iMac и старший вице-президент по промышленному дизайну. – Это готовность искать, чувство поиска. Суть в том, чтобы радоваться, когда оказываешься не прав, потому что это значит, что узнал что-то новое». Принимая неудачи как способ обучения, инновационные компании настраивают сотрудников смелее пробовать новое. Было бы идеально в качестве слогана воспринять инновационную философию исследователя, специалиста по анализу творческих способностей и писателя сэра Кена Робинсона: «Если вы не готовы ошибаться, вы никогда не создадите ничего своего».

Но мы хотим подчеркнуть, что инновационные компании, примеры которых мы анализировали, ошибались не так часто. Почему? Потому что они рисковали более грамотно, нанимая и развивая исследовательский штат и институционализируя процессы, которые поддерживают механизмы вопросов, наблюдений, нетворкинга, экспериментирования и ассоциирования (как мы рекомендуем в главах 8 и 9). Представьте, что ваша компания собирается инвестировать в новый проект подрывных инноваций. Что, если вы могли бы собрать для работы над ним инновационную команду мечты, в которую входили бы Джобс (Apple), Безос (Amazon), Бениофф (Salesforce.com), Келли (IDEO), Лазаридис (RIM), Лафли (P&G) и Гадеиш (Bain & Company)? Вы бы вложили ресурсы в их инновационный проект? Готовы предположить, что да.

Каким-то образом создание инноваций с командой такого типа кажется менее рискованным (чем заниматься такими проектами с более обычной исполнительской по складу командой менеджеров). Дело в том, что у этих ребят высокие исследовательские способности и четкое понимание моделей поведения (и процедур), необходимых для генерирования успешного прорыва. Неудивительно, что с ними риск кажется более вычислимым. Фактический риск действительно низок, потому что создание правильного коллектива и нужных инновационных процессов повышает вероятность успеха (и снижает вероятность катастрофических промахов).

Финансово успешные инноваторы в нашем исследовании имеют более высокий исследовательский коэффициент по сравнению с менее успешными. Та же формула наблюдается с самими инновационными компаниями. Неудачные инновации (в финансовом смысле) часто возникают потому, что компании не задействуют систематически все навыки первооткрывателя. Возможно, не звучат правильные вопросы, не проводятся все необходимые наблюдения, не задействуются полезные связи или не ставятся нужные эксперименты, чтобы снизить неизбежные риски инноваций. О нашей команде мечты можно сказать ровно противоположное: это инноваторы, которые по опыту знают, что если активно используются все возможности новаторской ДНК, то это на деле снижает вероятность поражения. Таким же образом, прилагая все усилия в организации к формированию правильного коллектива, процессов и философий, можно не оформлять страховку, которая снижает риски, связанные с инновациями.

Высокоинновационные компании работают в соответствии с несколькими важнейшими принципами, задающими глубокую и всестороннюю ориентацию на инновации. Во-первых, в таких компаниях четко дают понять, что инновации – дело всех и каждого. Во-вторых, подрывные инновации обязательно входят в инновационный портфель. В-третьих, формируется много небольших проектных команд, которым назначаются нужные кадры и ресурсы и задается правильная структура. Наконец, в таких компаниях сознательно идут на риски ради инноваций. Но эти риски по возможности минимизируются за счет того, что в работе задействуются нужные люди, процессы и правильная структура, которая дает команде необходимую автономию. Наконец, инновационные компании опираются на эти философии, чтобы выработать внутреннюю культуру, которая способствует не только возникновению идей, но и их воплощению на рынке. Когда это происходит, работники оказываются в такой компании, где они на все четыре вопроса от всей души говорят «да»:

ФИЛОСОФИЯ № 1: В вашей компании инновации создают все?

ФИЛОСОФИЯ № 2: Входят ли в портфель вашей компании подрывные инновации?

ФИЛОСОФИЯ № 3: Верно ли, что малые команды играют центральную роль в процессе вывода на рынок новых идей?

ФИЛОСОФИЯ № 4: Идет ли ваша компания на разумные риски в создании инноваций?

 

Много лет назад предприниматель и юморист Арнольд Гласоу сделал вывод: “Improvement begins with I” (фраза «менять жизнь к лучшему» начинается с «меня»). Абсолютно согласны. В этом приложении мы хотим дать рекомендации, как можно самостоятельно развивать навыки первооткрывателя: ассоциативное мышление, умение задавать вопросы, наблюдать, заводить и задействовать полезные связи и экспериментировать.

 

Развивайте

ваши

способности первооткрывателя

В главах 2–6 мы предлагали несколько практических советов, как можно развить навыки. Чтобы понять, на какие из них вам целесообразнее ориентироваться, мы рекомендуем следующие пять шагов: (1) анализируйте приоритеты, чтобы понимать, на что вы тратите и будете тратить время, (2) систематически оценивайте ваши умения первооткрывателя, (3) определите для себя важную инновационную задачу, (4) непрестанно практикуйте умения первооткрывателя и (5) попросите наставника помогать вам в процессе работы над собой. В сочетании эти шаги могут помочь вам – и вашей команде – выстроить необходимые инновационные навыки, помогающие добиваться более существенных результатов в работе и не только. (Если вы также хотите развивать исследовательские навыки в коллективе, повторяйте те же самые шаги, но сосредоточьте работу на команде.)

Шаг 1

Анализируйте приоритеты

Подумайте, как вы обычно проводите время на работе. Рекомендуем разделить свои основные задачи на три широкие категории: поиск, исполнение и развитие. В режиме поиск главное внимание уделяется инновациям и активно задействуются пять навыков первооткрывателя для создания новых продуктов, услуг, процессов и/или бизнес-моделей. Исполнение всецело связано с достижением результатов, анализом, планированием, реализацией и проведением стратегий. Наконец, развитие предполагает расширение функциональных возможностей – ваших и ваших сотрудников (прежде всего, непосредственных подчиненных, если вы руководитель). В эту задачу входит поиск нужных людей в вашу команду и качественное обучение их по части навыков из спектра ДНК инноватора. Проследите свои записи по календарю вашей стандартной рабочей недели. Какая часть времени у вас уходит на каждую из задач – поиск, исполнение, развитие? Возможно, вам будет удобнее ответить на этот вопрос, заполнив таблицу C-1 в формате следующей несложной процедуры. Сначала по возможности точно оцените, как вы расходуете время сейчас (графа «сегодня»). На втором шаге дайте оптимальную версию, как вам следовало бы тратить свои часы («завтра») с учетом задач вашей команды и стратегий компании. На третьем этапе вычислите разность между «сегодня» и «завтра» по каждой категории.

Затем проанализируйте величину расхождения. Большая ли она? Отрицательная? Положительная? Или нейтральная? Если она равна нулю, вы уделяете поиску ровно столько времени и усилий, сколько нужно на ваш взгляд. В то же время отрицательная величина указывает, что нужно больше заниматься исследовательскими видами работы, чтобы улучшить свои возможности первооткрывателя.

Инновационные CEO и предприниматели-основатели компаний в среднем за рабочую неделю уделяют исследовательской работе на 50 % больше времени, чем их коллеги-неноваторы. Таким образом, если вы не уделяете исследовательской работе по меньшей мере 30 % времени, скорее всего, вы не в авангарде инноваций. Творческий подход в решении задач требует времени, поэтому увеличьте затрачиваемый ресурс на поисковом направлении, чтобы добиться большего эффекта в инновациях.

Таблица C-1

Шаг 2

Оцените ваши навыки первооткрывателя

После подсчета затрачиваемого времени (поиск vs исполнение) более четко определите свои сильные и слабые стороны в части исполнительских и исследовательских навыков. Можно сделать это с помощью краткого опросника для самооценки из главы 1. Также можно пройти более подробный онлайн-тест на сайте или круговое онлайн-исследование (которое дает обратную связь от вашего руководителя, коллег и непосредственных подчиненных), чтобы лучше себе представлять свои преимущества и недостатки. Такие проверочные процедуры помогут вам ответить на вопросы: «Каков мой среднестатистический исследовательско-исполнительский профиль? Какие навыки первооткрывателя у меня наиболее развиты? Какие мне необходимо развить? В каких исполнительских навыках я силен? А какие мне нужно нарабатывать?»

Шаг 3

Определите для себя важную инновационную задачу

Оценив свои сильные и слабые стороны в исследовательской и исполнительской работе, на следующем этапе выберите для себя конкретную текущую инновационную задачу, чтобы на практике включать свои умения первооткрывателя. Можно рассмотреть любые варианты – от создания нового продукта или услуги до снижения текучести кадров или поиска новых процессов для сокращения на 5 % издержек по вашему подразделению. Под эту инновационную задачу разработайте план, как вы будете использовать в поиске нестандартных решений те или иные навыки первооткрывателя.

Шаг 4

Задействуйте умения первооткрывателя на практике

Сначала предлагаем вам поработать над формулированием вопросов, ведь инновации часто начинаются именно с интересного вопроса, и внутренняя культура в инновационных коллективах вопросы поощряет. Напишите не менее 25 вопросов, касающихся вашей инновационной задачи, и устройте в команде вопросный штурм (или последуйте другим советам), как описано в главе 3. Когда вы сами любите и умеете узнавать и допытываться, легче создать безопасную среду, в которой члены коллектива тоже будут задавать вопросы.

После упражнений на развитие вопросных навыков определите, в чем вы наиболее сильны: наблюдение, нетворкинг, экспериментирование – и стремитесь практиковать этот навык в проработке инновационной задачи (если только он не настолько развит, что возникает эффект убывающей отдачи; в таком случае для развития лучше выбрать менее выраженную составляющую умений первооткрывателя).

И вновь, советы по наработке каждого из навыков можно найти в соответствующих главах книги (главы 4–6). Как можно активнее подключайте вашу команду к работе по тем направлениям, которые вы развиваете в ходе поиска решений инновационной задачи (наблюдение, нетворкинг или эксперименты). Наконец, устраивайте мозговые штурмы (в одиночку или с командой), чтобы практиковать ассоциативное мышление (руководствуйтесь рекомендациями из главы 2).

Шаг 5: Подключите наставника

Инновации – это формирование привычек, или, скорее, для инноваций необходимо выработать привычки, связанные с пятью навыками первооткрывателя. Наш друг Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей», мог бы назвать эту книгу «ДНК инноватора. Пять привычек высококреативных людей». Как сделать так, чтобы ваши усилия в развитии рекомендуемых навыков привели к результату и помогли сформировать полезные привычки? Для начала можно попросить кого-то быть вашим творческим наставником или ментором, чтобы он вас мотивировал и сопровождал, пока закладываются новые поведенческие механизмы. Меняться сложно, и важно попросить кого-то, кого вы уважаете, помочь вам в этой работе над собой (участие одного соратника в процессе перемен повысит планку успеха на 15–20 %). Наставником может быть ваш начальник, коллега, преподаватель, однокурсник или тот, кто живет вместе с вами (можно практиковать навыки с вашими близкими в поиске решений каких-то бытовых проблем). Кого бы вы ни выбрали, обязательно это должен быть человек, которому вы доверяете, чтобы вы могли прислушиваться к его честным оценкам и рекомендациям. Творческий наставник и ментор может очень помочь вам в развитии творческих навыков.

 

Осваивайте пять навыков подрывных инноваторов

Владение теми или иными навыками требует серьезной отработки их основополагающих элементов. Так, спортсмены мирового уровня, музыканты или управленцы разбивают то, что им необходимо освоить, на конкретные составляющие. И начинают неустанно отрабатывать элементы своей «игры». Для гольфиста это, например, короткие удары на грин, и целыми днями он повторяет одно маленькое движение на замахе. Концертирующие пианисты так же разучивают маленькую часть музыкального произведения. Недели, месяцы и годы практики в конечном итоге помогают овладеть не только одним навыком, а сразу несколькими навыками.

Подрывные инноваторы в нашем исследовании – осознанно или неосознанно – действовали именно так. Они неустанно оттачивали мастерство, почти со всеми и со всем, с чем приходилось иметь дело. Тайна инноваций оказывается не такой уж и тайной, когда регулярно отрабатываешь навыки ДНК инноватора, чтобы они вошли в привычку. Здесь необходимо время и самодисциплина. Для начала оцените реально свои задачи и возможности и активно уделяйте время наработке умений первооткрывателя. Прежде всего не забывайте, что ваше личное участие и активная работа дает мощный посыл для коллектива и организации о том, какой высокий приоритет имеют инновации для вас и как важны они могут быть для них.

 

Развитие навыков первооткрывателя у молодого поколения

Самая важная инновационная работа для любого из нас – в стенах собственного дома, в нашем районе, в классах местных школ. Почему? Почти все из опрошенных нами «подрывных» инноваторов называли по меньшей мере одного взрослого, который обратил внимание на их новаторские способности и помогал им в детстве или в юности развиваться в этом направлении. Вот почему мы считаем, что так важно уделять внимание и взращивать первооткрывательские таланты среди молодежи по всему миру.

Вспомните Стива Джобса. Когда он был маленьким, отец выделил ему место за верстаком, чтобы он мог экспериментировать с механическими штуковинами. Позднее сосед Джобса Ларри Ланг научил его (и других соседских детей) всякой всячине в электронике – они вместе собирали приборы Heathkit (устройства вроде транзисторного приемника, которые продавались в виде комплектов для самостоятельной сборки).

Спустя годы Джобс понимал, что их соседские опыты с Heathkit и работа за отцовским верстаком в конечном итоге помогли ему увидеть, что стоит за готовым продуктом. И что еще важнее, Джобс понял, что в электронике «нет никакой загадки», и в результате, кроме того, приобрел чувство уверенности в себе в обращении с механическими и электронными приборами.

Что касается взращивания молодых «подрывных» инноваторов, повезло не только Джобсу. Бабушка и дедушка Джеффа Безоса сыграли не менее важную роль в становлении его экспериментаторских талантов, когда он проводил лето у них в Техасе. Мама Ричарда Брэнсона поддерживала его любопытство в продолжение семейной традиции – открывать новые поприща. Родители и учителя Орит Гадеиш относились к ее вопросам не просто благосклонно, но высоко их ценили. Другими словами, рядом с «подрывными» инноваторами всегда были те, кто сыграл важную роль и помог им сохранить природную новаторскую генетику и развить ее во взрослые годы. Вы можете сыграть такую же роль для будущего поколения инноваторов.

 

Как развивать таланты первооткрывателя в домашнем кругу и местном сообществе

Что может быть лучшей стартовой площадкой для развития пяти навыков подрывных инноваторов, чем круг ваших домашних и тех, кто живет по соседству? Если, как выразилась предприниматель (и основатель компании Ariadne Capital) Джули Майер, вы возьмете на себя задачу «отправлять лифт вниз» [тем, кто будет подниматься позже] и воспитывать новое поколение «подрывных» инноваторов, вот несколько полезных рекомендаций.

 

Навыки ассоциирования

1. Как вариант, можно поиграть в игру «Найди взаимосвязь», особенно во время поездок на машине. Двое загадывают произвольное слово. Третий – игрок. Каждый из водящих называет, что он загадал. Третий игрок должен найти логическую связку между двумя словами, пытаясь рассуждать максимально творчески. К примеру, слова «соленья» и «швы» можно соединить так: «Мы морщимся, когда в больнице нам накладывают швы и когда кусаем соленый огурец». Таким же образом, в настольной игре TriBond (компании Mattel) вам предлагается три слова-подсказки, и вы должны придумать, что между ними общего. (Можно попробовать эту игру на сайте , где каждый день предлагаются три новых слова.)

2. Ищите книги, которые развивают ассоциативное мышление. Наш фаворит – Not a Box (можно перевести как «Это не коробка»). Главный герой, кролик, пытается переубедить читателей, что коробки – это на самом деле не коробки. На самом деле они могут быть чем угодно, если дать волю воображению (от гоночной машины до космического корабля). Стоило одному из нас прочитать Not a Box своему трехлетнему внуку – и в тот же день ребенок примостился в коробке. Это была не коробка, а пиратский корабль! Если вам нравится читать интересные книжки с детьми, то вот еще на выбор: «Гарольд и фиолетовый мелок» (Крокетт Джонсон), «Выход» (Питер Рейнольдс), «Антираскраска» (Сьюзан Страйкер и Эдвард Киммел).

 

Умение задавать вопросы

1. Когда ребенок возвращается из школы, родители часто спрашивают: «Как прошел день?» или «Что было сегодня интересного?» Второй вопрос лучше первого (в плане информативности), но что, если бы вы регулярно спрашивали своего ребенка (или знакомого): «Какие вопросы ты сегодня задавал?», «Что спрашивали другие?», «Какие вопросы ты не успел задать?». И слушайте, слушайте, слушайте. Вы удивитесь тому, что откроется. (Возможно, вам будет интересно улучить минутку и посмотреть короткое видео “What Is That”? компании MovieTeller о том, как отец и сын задают вопросы и какую важную роль они тем самым играют друг для друга.)

2. Когда перед вами встает семейная, школьная или иная локальная проблема или задача, требующая решения, попробуйте применить своего рода модифицированную версию нашего «вопросного штурма» с младшим поколением. Детям не хватит терпения придумывать 50 вопросов, но на десять обычно можно рассчитывать. Допустим, проблема заключается в том, что ребенок не помогает по дому или не делает уроки. Всего десять вопросов о «проблеме» могут дать массу интересной информации. Например, можно зайти так: «Почему тебе не нравятся точные науки?», «Чем я могу помочь?» Ваш школьник может добавить такие вопросы: «Зачем мне точные науки?», «Почему они так важны для тебя?» Задавая вопросы о возникшей проблеме, можно в процессе придумать какие-то идеи, которые подведут вас к неожиданным решениям.

 

Навыки наблюдения

1. Дайте ребенку возможность посмотреть, как вы работаете. Невозможно себе даже представить, какие сюрпризы его поджидают, если он на один день придет к вам в кабинет или офис. Обратите внимание, что привлечет его в вашей реальности; молча понаблюдайте и посмотрите на все вокруг его глазами, когда он примеряет на себя новый, незнакомый мир взрослого человека. Для Джона Хантсмана-мл. поход на работу с отцом в детстве (когда мальчику было 11 лет) стал поворотным и изменил всю его жизнь. Он пришел к папе, специальному советнику президента Никсона, в Белый дом. Там он увидел Генри Киссинджера, который собирался на секретное совещание в Китай. Джон спросил у Киссинджера, куда он отправляется, и услышал ответ: «В Китай». До того момента Китая, настоящего, где живут люди, вроде бы не существовало. А когда ребенок услышал это слово от человека, действительно уезжающего в Китай, возник интерес, который не угасал потом всю жизнь. Спустя годы Хантсман изучал историю Азии и восточные языки в школе. Он учил китайский 15 лет и потом свободно на нем изъяснялся уже в качестве посла США в Китае.

2. Чаще ходите на прогулки в знакомые и незнакомые места. Возьмите ребенка с собой и постарайтесь смотреть вокруг его глазами. Что он видит? Слышит? Ощущает? Вы можете удивиться чему-то, чего никогда не замечали раньше. Смотрите внимательно, что вызывает удивление у вашего маленького компаньона. Вам это может показаться не менее поразительным. Когда вы на время или на длительный срок переезжаете в новые места, делайте то же самое, особенно в переходные моменты (сразу по приезде или перед отъездом), когда мы начинаем видеть то, что обычно не попадает в поле зрения. Вместе записывайте все ваши наблюдения в журнал. Книга How to Be an Explorer of the World («Как открывать этот мир», Кери Смит) – отличное руководство для взрослых и детей, которым интересно, как лучше вести наблюдение.

 

Навыки нетворкинга

1. Развивать навыки нетворкинга с младшими можно в обсуждении с ними каких-то рабочих (или даже семейных) проблем, чтобы и дети могли высказать свое мнение. Объясните, что лучше всего решать вопросы, имея в виду разные точки зрения от разных людей. Если дети проявляют интерес к проблеме, можно подключить их, когда тот же вопрос вы будете обсуждать с кем-то еще из другой сферы. Это будет хороший пример пример того, как важен нетворкинг в поиске идей, и отличная демонстрация самого процесса.

2. Иногда, когда возникает семейная, школьная или какая-то другая локальная проблема в вашем окружении, попробуйте собрать фокус-группу из трех-четырех человек с разным багажом и выслушайте их точки зрения насчет лучшего возможного решения в рассматриваемой ситуации. К обсуждению можно приурочить приглашение на ужин или коктейль и закуски.

3. Если у вас есть в семье младшее поколение, устраивайте иногда нетворкинг идей вместе, общаясь с самыми разными собеседниками. Например, выберите кого-то из другой страны, другой этнической группы, религии, возраста или представителя необычной профессии и пригласите его к вам на угощение. Вместе исследуйте, как живут и видят мир другие.

 

Экспериментаторские навыки

1. Проводите эксперименты дома и в своем районе и обсуждайте их с детьми. Например, Билл Дайер (социолог, отец [автора книги] Джеффа Дайера) положил на пол на проходе выглаженную белую рубашку. Два дня он смотрел, как дети аккуратно перешагивают через нее, но ни одному не приходит в голову ее убрать. А потом поговорил с детьми, почему никто не подумал убрать сорочку, и в целом обсудил с ними, в чем, по их мнению, заключаются их обязанности по дому. В другой раз он устроил обмен – своего сына отправил на неделю в семью своих соседей и принял в свою их отпрыска. Через неделю семьи встретились, чтобы обсудить свои выводы.

2. Возьмите ребенка на барахолку или блошиный рынок и подберите какую-нибудь штуковину, которую можно разобрать на винтики. И для себя выберите что-нибудь. Возьмите свои находки домой, разберите их на запчасти, чтобы посмотреть, как и почему оно работает. В одной семье отец так разобрал с сыном авиадвигатель. Этот опыт в итоге в будущем привел мальчика в профессию в авиации, он стал летчиком.

3. Занимайтесь с ребенком созданием опытных образцов. Выберите продукт, который нужно улучшить (или придумайте какой-то новый продукт), спроектируйте и сконструируйте вместе в общих чертах его прототип. Дети обожают создавать что-то новое, особенно с помощью пластилина Play-Doh; никогда не знаешь, какие можно обнаружить новые характеристики.

4. Съездите с ребенком за рубеж (или просто в незнакомые районы в вашем родном городе), поставьте себе задачу экспериментировать с чем-то новым. Пробуйте новые блюда, знакомьтесь с местными обычаями, продуктами и услугами. По возможности снимите жилье, чтобы почувствовать себя местным жителем. Как можно активнее включайтесь в то, что происходит.

 

Последний призыв к действию

Каков наш последний призыв? Возьмите шефство над молодым инноватором! Выберите хотя бы одного ребенка (вашего или кого-то из детей родни или соседей) и помогайте ему понять и развивать в себе инновационные навыки. Каждый ребенок заслуживает по крайней мере одного взрослого, который ценит его новаторские способности, который выслушивает его честные вопросы. Как совершенно был убежден Доктор Сьюз: «Если только каждый, как ты, не услышит сердца совет, разве сможем мы сделать мир лучше? О нет» [из книги Lorax, Dr. Seuss: “Unless someone like you cares a whole awful lot, nothing is going to get better. It’s not.”]. Если мы не будем все вместе взращивать следующее поколение инноваторов, то кто это сделает? Слишком многие дети нуждаются во внимании взрослых для воспитания будущего поколения. Если мы вместе хорошо справимся с этой задачей, молодежь вырастет с умениями действовать иначе, мыслить иначе и в конечном итоге менять этот мир, где так много сложных, непростых задач. Мы верим, может быть, наивно, что и индивидуальный вклад любого из нас, взрослого, способного поддержать юного новатора и развить его навыки, играет огромную роль в формировании нового поколения инноваторов. Мы на это надеемся.