Светлана Владиславовна Сысоева, Гульфира Гандалибовна Крок
Большая книга директора магазина
Большая книга директора магазина
Крок Гульфира
Сысоева Светлана Владиславовна
«Большая книга директора магазина» – расширенное и обновленное издание бестселлера среди книг для представителей розничной торговли. Она написана консультантами по розничным технологиям и содержит инструменты и технологии, которые были рекомендованы и успешно применены руководителями и сотрудниками розничных компаний.
В новом, третьем издании читателю предлагается дополненный и переработанный материал по следующим аспектам управления магазином: маркетинг, ассортимент и цены, мерчандайзинг, персонал и обслуживание покупателей. Книга увлекательная и легко читается.
Рекомендуется руководящему составу розничных компаний, управляющим, администраторам, заведующим секциями и старшим продавцам, а также студентам и стажерам, которым в целом интересен розничный бизнес.
Вспомним общие правила расположения магазинов.В деловой части города или в центре чаще всего располагаются: ♦ специализированные магазины, например, магазин сигар или японских продуктов питания, т. е. тех товаров, за которыми покупатель готов приехать, невзирая на расстояние;♦ торговые центры «с историей», чаще всего предлагающие дорогие товары, например, ГУМ или ЦУМ в Москве;♦ отдельно стоящие магазины, предлагающие статусную продукцию. Например, улицы магазинов дизайнерской одежды, размещение которых в центре города придает дополнительную ценность покупке и указывает на социальный статус покупателя.В переходной зоне от центра к спальным районам открывают: ♦ средние торговые центры;♦ филиалы сетевых магазинов;♦ отдельные магазины для покупателей с доходом средним и выше среднего.Для удобства покупателей их обычно располагают недалеко друг от друга и рядом с метро. В торговых центрах пользуются популярностью предприятия индустрии развлечений. Покупатели этих магазинов – отдельные мужчины и женщины или парочки, рассматривающие поход в торговый центр как возможность «походить по магазинам» и провести свободное время.В спальных районах размещают крупные торговые центры, сочетающие в себе супермаркет, магазин бытовой техники или товаров для дома, филиалы сетевых магазинов, предприятия досуга, а также магазины товаров и услуг первой необходимости. Такие торговые центры рассчитаны на покупателей с доходом средним и ниже среднего, для которых поход в магазин – событие социального характера, по магазинам ходят всей семьей «себя показать и на других посмотреть». Чтобы оценить сам район, обычно рекомендуют обратить внимание на следующие факторы:1. Близость трассы, удобство подъездных путей и возможность парковки.2. Плотность населения в трех зонах:ближняя торговая зона – 1 км для пешеходов и 2–4 км для автомобилистов, т. е. около 10 минут на дорогу до вашего магазина;средняя торговая зона – 1–2 км для пешеходов и 4–6 км для автомобилистов, т. е. 10–20 минут на дорогу до вашего магазина;• дальняя торговая зона – 2–5 км для пешеходов, для автомобилистов не ограничена.4. Количество людей, пересекающих территорию около магазина в течение дня, а также количество машин, проезжающих мимо него.5. Характеристики потенциальных покупателей (уровень дохода и потребность в ваших товарах).При выборе места для магазина следует учесть особенности (стереотипы) приобретения товаров вашего профиля целевой группой покупателей. Для этого нужно расписать последовательность мыслей и действий покупателя при планировании, выборе и совершении покупки – чем подробнее, тем лучше. Например, какими могут быть рассуждения мамы и дочки из семьи со средним уровнем дохода, которые готовятся к выпускному вечеру? 
Итак, сядьте, подумайте и ответьте на вопрос: как будет организован магазин внутри? 
Стратегия развития магазина – это набор ответов на вопрос «как»:♦ Как организовать работу магазина?♦ Какой ассортимент предлагать покупателям?♦ Какой сервис предлагать покупателям?♦ Какие цены установить на товары?♦ Как работать с поставщиками?♦ Как повысить лояльность покупателей?♦ Как управлять персоналом магазина, чтобы достичь поставленных целей?Ни для кого не новость, что борьба за потребителей на розничном рынке становится все жестче: слишком много желающих обменять свои товары или услуги на содержимое их кошельков. Поэтому невозможно планировать стратегию развития своего магазина в отрыве от всего происходящего в его окружении. Что необходимо учитывать?Во-первых , уровень конкуренции между существующими компаниями, каждая из которых делает все возможное для привлечения и удержания покупателей и укрепления своих позиций на рынке розничной торговли. Во-вторых , факт появления новых компаний/магазинов с новыми идеями, подходами, технологиями и конкурентными преимуществами. В-третьих , возможность успешного развития компаний или товаров-заменителей, предлагающих новый аналог или иной способ удовлетворения потребности (например, интернет-торговля в противовес обычным магазинам). В-четвертых , давление со стороны поставщиков, арендаторов и иных третьих лиц, вызванное необходимостью взаимодействия с ними на определенных условиях. Наконец, в-пятых , изменяющиеся характеристики потребителей, что вызвано их растущими потребностями, ожиданиями и требованиями. Посему наличие тщательно спланированной конкурентной стратегии будет основой сильной конкурентной позиции розничного предприятия. Как мы уже отмечали в начале главы, конкурентная стратегия – это набор инструментов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние маркетинговым усилиям конкурентов и укрепление своей собственной позиции на рынке.Метафорический подход к стратегическим действиям предлагает Дж. Траут. Он перечисляет четыре вида «маркетинговых войн», которые ведут современные компании, чтобы остаться на плаву в жестких условиях конкуренции. ♦ Оборонительная война — ее ведут компании-лидеры, т. е. компании, давно и успешно работающие на розничном рынке. Главное для таких компаний – быть впереди, предлагать новые интересные идеи, вовремя отслеживать действия конкурентов и противостоять им. В качестве примера можно привести непрекращающееся сражение за лояльность покупателей среди магазинов по продаже бытовой техники. Стоит конкуренту предложить новый вид карт постоянного покупателя, скажем, с 10 % скидкой, как компания-лидер сразу отвечает улучшенной вариацией, не только с 10 % скидкой, но и с возможностью бесплатной установки. ♦ Наступательные действия — это стратегия для компаний, занимающих вторую и третью позиции в списке лидеров. Заветная цель – стать номером один по продажам – не дает расслабиться и довольствоваться малым. Главное в этой стратегии – не атаковать хорошо укрепленные преимущества лидера, а находить слабые места в его обороне и точечно наносить удар за ударом, используя все имеющиеся ресурсы. Да, вы лидеры по ценам на бытовую технику. Но мы предлагаем особую систему гарантийного и постгарантийного обслуживания. И мастера по установке у нас обученные и хорошо одетые. Поэтому, если вам за дешевыми чайниками, – это к ним. А «долгоиграющую» технику лучше покупать у нас , чтобы быть уверенным в своем спокойном будущем. ♦ Фланговые атаки — предназначены для новых игроков на рынке или представителей малого, но развивающегося бизнеса. Понятно, что борьбу за главный приз вести рановато, но можно отвоевывать пядь за пядью, захватывая ничейные рыночные территории. Это может быть предложение нового продукта или особых условий обслуживания, а также концентрация усилий на особой группе покупателей. Например, только у нас проходит совместная рекламная акция с компанией-производителем. Кому помешает при покупке крупногабаритной техники для кухни получить бесплатно электрический чайник или тостер? А если совсем повезет – можно выиграть в лотерею романтическое путешествие. Присоединяйтесь! ♦ Партизанская война — подходит для небольших фирм. Основная задача – поиск особых групп покупателей, которых не в силах защитить лидеры рынка. Вы можете продавать все всем – говорит компания по продаже домашних кинотеатров, – а мы в нашем единственном магазине продаем исключительно дорогую бытовую технику, обладающую уникальными характеристиками, и только тем, кто знает толк в качестве. Остановимся на видах конкурентных стратегий, предложенных М. Портером (подробнее об этом см. главу 2). Определите, какой тип стратегии использует ваша компания и в чем это проявляется. 
Это сладкое слово «лояльность», или долгосрочный успех магазина № 6Покупательскую лояльность можно определить как положительное отношение покупателя к тому или иному продукту марке, магазину и т. д., которое хотя и является следствием значимых для покупателя факторов, однако лежит скорее в эмоциональной сфере. На степень лояльности потребителя к торговой марке товара розничный продавец почти не может повлиять. Основное значение здесь имеет качество товара в широком смысле слова, включающее не только качество как таковое, но и упаковку, расфасовку, рекламную поддержку и проч. Такую лояльность формирует сам производитель и дистрибьюторы. Что же касается лояльности покупателя по отношению к самому месту продажи, т. е. магазину, то здесь открывается широкий простор для деятельности.Покупательскую лояльность часто путают с удовлетворенностью. Удовлетворенность появляется, когда покупатель доволен и не жалеет о потраченных деньгах. Ему понравились цены в магазине, товар оказался высокого качества, а продавщица улыбалась. Но, получив удовлетворение от покупки в магазине, покупатель не обязательно станет лояльным или придет в этот магазин еще раз. Можно сказать, что лояльный покупатель – это всегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не всегда лоялен. Хотя удовлетворенность покупателя – первый шаг на пути к завоеванию его лояльности. Часто кажется, что буквально еще пара штрихов – и покупатель будет посещать только мой магазин. Есть еще одна опасность на пути к покупательской лояльности. Это так называемая ложная лояльность. Сложность ее состоит в том, что такое поведение покупателя зачастую принимается продавцами как проявление лояльности – покупатель посещает магазин и совершает покупки. Можно выделить несколько причин, почему покупатель не «уходит», но при этом остается безразличным к магазину. 1. Нет достойной альтернативы. Когда магазин является единственным магазином данной специфики в районе, покупать будут в нем (но только до тех пор, пока не появится что-то лучшее).2. Нет существенной разницы между магазинами, поэтому нет причины менять привычку.3. Желание избежать обмана или иных негативных факторов. От покупок в других магазинах удерживает страх приобретения некачественных товаров или вероятность плохого сервиса.4. Магазин «так себе», но зато в нем можно купить все. Многие покупатели предпочитают пойти в магазин, где можно купить и продукты, и бытовую химию, даже по более высоким ценам, чем обходить несколько узкопрофильных магазинов.5. Магазин предлагает лучшие финансовые условия для покупки. Накопительные скидки и другие специальные предложения могут привлечь внимание к магазину, но лояльным покупатель от этого не станет.Итак, что такое лояльность? Это устойчивое положительное отношение к магазину покупателя, который приходит в этот магазин, несмотря на наличие других, финансово более выгодных предложений на рынке, и активно рекомендует его своим друзьям и знакомым. В чем же заключается основное отличие лояльности от удовлетворенности? Лояльность – это отнюдь не рациональная оценка магазина, а следствие воздействия неких эмоциональных факторов, зачастую воспринимаемых бессознательно. Лояльный покупатель:♦ всегда простит отдельные погрешности в виде временного ремонта или единичного случая плохого настроения у продавца;♦ мало чувствителен к снижению цен или иным мероприятиям по стимулированию продаж у конкурентов;♦ активно рекомендует магазин другим и приводит в магазин своих друзей и родственников.Если вернуться к процедуре сегментирования покупателей, применительно к лояльности можно выделить следующие группы покупателей (они же уровни лояльности).1. Потенциальный покупатель — человек, который не видит потребности в посещении данного магазина или посещает магазин конкурента. О лояльности говорить еще рано. 2. Новый или случайный покупатель — зашел в магазин просто так, попробовать, или по каким-то причинам не смог добраться до привычного магазина. 3. Покупатель — покупает в данном магазине довольно часто, но активно посещает и другие магазины. Это может оказаться проявлением ложной лояльности или удовлетворенности товаром и процессом покупки. 4. Постоянный покупатель — покупает в данном магазине чаще всего, так как удовлетворен товаром и процессом покупки. 5. Приверженец — лояльный покупатель, определение его мы приводили выше. Конечно, если магазин продает дорогую и стильную мужскую одежду, то его основной целевой аудиторией являются мужчины с высоким уровнем доходов, желающие красиво и дорого одеться. Мы же будем опираться именно на перечисленные выше покупательские группы, так как они универсальны для любого товара. И вот здесь возникают сложности. Как определить группу, которая для магазина представляет наибольший интерес? Хорошо, когда просто покупатель становится постоянным, но ведь и случайно забежавший в магазин покупатель конкурента может принести солидную прибыль.Выход из такой затруднительной ситуации вполне возможен. Достаточно признать, что покупательская лояльность – величина не абсолютная, а относительная. Ведь и определили мы ее с точки зрения эмоциональных, а не рациональных факторов. Лояльность нужно рассматривать относительно того, как покупатель воспринимал магазин вчера и как воспринимает сегодня. Если между этими двумя восприятиями стоят знаки «равно» или «меньше», можно смело говорить о проявлении покупателем большей лояльности в отношении рассматриваемого магазина.При таком подходе группы покупателей представляют собой стадии лояльности. Следовательно, существуют разные уровни лояльности, и планирование программы лояльности будет учитывать каждую группу покупателей. Если покупатель переходит с более низкого уровня на более высокий, магазин выигрывает эту битву.Прежде чем перейти к рассмотрению лестницы лояльности, определимся с набором инструментов воздействия на покупателей, которые имеются в нашем распоряжении. 
Новый или случайный покупательПрограмма работы с ним будет звучать следующим образом: «Как сделать так, чтобы покупателю понравилось и он захотел прийти еще раз». Встречают по одежке, а провожают… Это же касается и магазинов. Мы привлекаем оригинальностью, красотой и эффектностью, а провожаем удобством совершения покупок, компетентностью персонала и положительной эмоцией. На пути совершения покупки не должно быть никаких барьеров, все должно располагать к тому, чтобы покупатель захотел вернуться. Пример 1. Понаблюдайте за покупателями магазина ИКЕА. Они очень разные – по возрасту, доходу, вкусам и запросам. Их объединяет желание сделать свой дом уютным, удобным и красивым. И нежелание тратить время на утомительный поиск нужной тумбочки. Поэтому магазин организован так, что там: 1) удобно и понятно;2) сравнительно недорого (а отдельные предметы совсем дешевы);3) все можно купить в одном месте;4) дополнительно можно получить массу готовых идей по оформлению своей квартиры.Зачем объезжать пять мебельных магазинов, когда здесь можно купить не просто мебель, а готовое решение для спальни или детской? И всегда можно вернуться, докупить нужную вещь и быть уверенным, что она подойдет по цвету и дизайну. Более того, это первый в Москве большой магазин, который превратил процесс покупки в развлечение для всей семьи – пойдемте, выберем новый шкаф для сына, а заодно пообедаем и присмотрим какую-нибудь безделушку в подарок теще. Хорошее занятие в выходной день.Пример 2. С каким продавцом-консультантом вы предпочтете общаться при выборе посудомоечной машины? С неприветливым и нетерпеливым? Или с приятным во всех отношениях, который не только хорошо знает свой товар, но и готов потратить время, чтобы подробно разъяснить, как что работает, а в день доставки этой посудомоечной машины звонит вам лично, чтобы узнать, все ли в порядке? Да еще и добавляет, что он уверен, что машина прослужит вам долго и вы будете ею очень довольны. Так в какой магазин вы пойдете, когда захотите купить стиральную машину с сушкой? Только важно, чтобы там не оказалось вдруг продавца № 1, который сразу перечеркнет все старания приятного юноши (про торговый персонал речь пойдет отдельно). 
Вывести «формулу» вычисления плана оборота практически невозможно, да и не нужно: в любом случае она будет охватывать не все возможные факторы влияния. По сути, приведенные выше факторы необходимы как аргументация (обоснование) планового показателя оборота.Вот несколько правил составления плана, которые нужно выполнять обязательно:♦ уровень инфляции нужно прибавить к плану товарооборота;♦ рост числа конкурентов снижает плановый показатель оборота, а их снижение – увеличивает;♦ рост оборота на плановый период не должен быть ниже роста регионального розничного рынка соответствующей товарной специфики;♦ рост числа жителей в зоне охвата увеличивает план, уменьшение – снижает;♦ увеличение транспортного потока увеличивает план, уменьшение – снижает.Организация закупокДля реализации выбранной ассортиментной стратегии необходимо организовать закупки таким образом, чтобы нужные товары (в соответствии с утвержденной ассортиментной матрицей) присутствовали на полках магазинов в нужном количестве [16] . Это с одной стороны. С другой стороны, закупки должны обеспечить реализацию ценовой политики магазина с точки зрения уровня закупочных цен и условий оплаты товаров. С третьей стороны, необходимо организовать закупки таким образом, чтобы не возникали избыточные складские остатки товара («неликвиды»). В общем, организация и планирование закупок требует решения ряда взаимосвязанных задач.Попробуем перечислить самые важные пункты:♦ управление товарными запасами и поставками;♦ управление поставщиками.Управление товарными запасами и поставкамиПланирование товарных запасов, их нормирование и управление ими является одной из важнейших задач магазина. Значительный товарный остаток на складе не только является «замороженными» деньгами, которые невозможно применить с пользой для дела, но к тому же этот товар банально устаревает – как морально (вышел из моды), так и физически (порча, утруска, усушка и т. п.). Именно поэтому в магазинах периодически устраивают крупные распродажи. Их цель: с одной стороны – физически избавиться от стоков и вернуть хотя бы часть вложенных средств, с другой стороны – привлечь дополнительные группы покупателей, которые не могли приобрести данный товар по полной цене (сугубо маркетинговая задача). Цели распродаж также зависят от товарной специфики магазина, сложившихся традиций распродаж в отрасли и формата магазина.Ограниченный товарный запас также несет свои риски: востребованный товар может закончиться в самый неподходящий момент.По данным ECR Europe, неудовлетворенный спрос, вызванный отсутствием необходимого товара в магазине, влечет самые негативные последствия:1) недополучение прибыли около 10–15 % (нижняя оценка):2) снижение лояльности покупателей – если покупатель не находит нужный товар, то он:• переключается на другие бренды – 37 %;• покупает аналог того же производителя – 16 %;• откладывает покупку – 17 %;• ничего не покупает – 9 %;• уходит к конкуренту – от 21 до 43 % (до 70 % при 3-кратном обращении).Поэтому планирование товарных запасов является весьма важной задачей, которую необходимо решать руководителю магазина или розничной сети, чтобы найти ту единственно правильную грань, которая позволит сэкономить оборотный капитал и удовлетворить запросы покупателей.Например, вам нужно организовать закупки утвержденного ассортимента определенного вида товара. Что при этом вы должны знать и учитывать? 
Распределение функциональных обязанностей между должностямиДля быстро растущей компании самым сложным может оказаться распределение функциональных обязанностей между должностями. Особенно если компания начиналась с «теплых дружественных отношений» между сотрудниками, по совместительству являющимися старыми друзьями или родственниками. Приведем пример распределения обязанностей для небольшой сети магазинов.Генеральный директор:♦ стратегическое планирование деятельности и развития компании совместно с акционерами;♦ организация работы розничной сети для достижения ключевых показателей эффективности;♦ вопросы развития сети;♦ вопросы финансирования;♦ оперативное руководство компанией.Заместитель генерального директора по рознице:♦ оперативное управление магазинами розничной сети;♦ организация работы магазинов для достижения поставленных плановых показателей эффективности (товарооборот, средний чек, состояние магазинов и т. п.);♦ разработка стандартов работы магазинов сети;♦ руководство открытием новых магазинов;♦ техническое обеспечение работы магазинов (торговое оборудование, ремонт помещений и т. п.);♦ вопросы внутренней логистики;♦ анализ эффективности магазинов.Руководитель торгового (коммерческого) отдела:♦ разработка ассортиментной и ценовой политики;♦ разработка ассортиментной матрицы;♦ разработка стандартов мерчандайзинга;♦ составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;♦ проведение рекламно-информационных акций для стимулирования продаж;♦ руководство работой сотрудников торгового отдела;♦ анализ тенденций продаж по городу;♦ планирование закупок;♦ оперативная работа с поставщиками;♦ организация работы отдела для осуществления закупочной деятельности;♦ обеспечение достижения компанией установленных ключевых показателей эффективности (оборот в разрезе товарных групп, прибыль в разрезе товарных групп, оборачиваемость, соблюдение ассортиментной и ценовой политики, условий закупок и т. п.).Контрольно-ревизионный отдел:♦ контроль работы продавцов и иных сотрудников компании;♦ контроль ассортимента и розничных цен на товары в магазинах сети;♦ контроль применения ККМ;♦ проведение инкассаций;♦ контроль наличия товара и соблюдения стандартов мерчандайзинга;♦ проведение инвентаризаций;♦ контроль наличия необходимых документов торговой точки, продавцов и сертификатов товаров;♦ контроль сроков реализации товаров.Отдел персонала:♦ практика кадровых процедур: подбор, обучение, мотивация, оценка;♦ планирование и согласование с руководством численности и качественного состава персонала;♦ кадровое делопроизводство;♦ обучение и контроль соответствия стандартам работы;♦ контроль работы персонала (ежедневный, периодический, аттестации);♦ планирование и проведение мероприятий и действий по созданию позитивного морального климата в коллективе.Финансовый отдел:♦ управление финансовыми потоками;♦ составление бюджета доходов и расходов компании;♦ ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета;♦ разработка и проведение налоговой политики;♦ расчет рентабельности групп товаров, каждого магазина и компании в целом;♦ управление кассовыми операциями;♦ расчет розничных цен;♦ установка порогов: минимальной наценки, минимальной выручки, максимальных сроков окупаемости;♦ нормирование затрат: на магазин, склад, офис и т. д.;♦ учет и проведение взаиморасчетов с поставщиками;♦ учет и проведение взаиморасчетов с сотрудниками;♦ учет движения денежных средств;♦ контроль учета движения товаров, составление отчетов по продажам по магазинам;♦ работа с фискальными органами;♦ участие в проведении инвентаризаций.Склад:♦ оптимизация процесса товародвижения;♦ оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;♦ прием и оприходование товаров от поставщиков;♦ хранение и обработка товара для выдачи в магазин;♦ распределение товара по магазинам по указанию менеджеров торгового отдела;♦ возврат товара из магазинов по объективной причине и согласованию с торговым отделом;♦ возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);♦ списание товара.Магазин (продавцы):♦ выкладка товара в торговом зале;♦ реализация товара покупателям;♦ хранение и учет товара в магазине;♦ заказ товаров для продажи (при необходимости);♦ распечатка и контроль состояния ценников;♦ контроль сроков реализации товаров;♦ списание товара.АХЧ (административно-хозяйственная часть):♦ контроль технического состояния электрических, тепловых и телефонных сетей, а также водопроводных коммуникаций;♦ контроль работы компьютерной и торговой техники;♦ текущий ремонт торговых павильонов и оборудования;♦ текущая уборка и облагораживание помещений и территорий;♦ подготовка открытия новых торговых точек.Служба безопасности:♦ обеспечение безопасной работы сотрудников компании и сети магазинов;♦ обеспечение соблюдения коммерческой тайны;♦ контроль трудовой дисциплины в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;♦ качественное и своевременное выполнение заявок на транспортные услуги. 
Кто из продавцов правильно ответил на входящий телефонный звонок:Дима : «Добрый день, это Дима». Коля : «Магазин спорттоваров, здравствуйте». Андрей : «Спорт-арена, Андрей, здравствуйте». Саша: «Спорт-арена, Александр, добрый день». 
Адаптация и введение в должностьНовый продавец пришел на работу. Ему говорят: «Встань рядом с Сашей, смотри внимательно, что он делает, и делай так же. Учи товар. Сходи на склад. Привыкай, слушай начальника. Постепенно научишься всему». Проходит месяц, другой… Продавец товар знает плохо, неактивен. В чем дело? Вроде опыт есть, на собеседовании показал себя с лучшей стороны, улыбчивый и общительный. Почему не сложилось?Этот подход можно описать таким образом: вывозим человека на лодке на середину реки, выбрасываем его в воду и смотрим, доплывет ли он до берега. Доплывет – наш человек, не доплывет – не наш.Что происходит с таким «брошенным» сотрудником? Он должен самостоятельно освоить технологию работы и выучить правила взаимоотношений в коллективе. Первое далеко не всегда можно сделать, особенно если специфика продажи товара сложная. А в коллектив его могут не принять, если, к примеру, старожилы рассматривают новичка как конкурента. В результате многие сотрудники либо уходят из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливаются к ситуации по принципу: «уж просижу как-нибудь» (и таких большинство).Адаптация – это введение новичка в коллектив, знакомство с сотрудниками, с правилами, нормами поведения, традициями и особенностями корпоративной культуры. Введение в должность состоит из вводного обучения и подробного разъяснения функций и обязанностей сотрудника. Обычно введение в должность и испытательный срок совпадают по времени, но это не обязательно. Адаптация и введение в должность – необходимые процедуры управления персоналом. С их помощью вы удерживаете толковых сотрудников в компании, формируете у них представление о предъявляемых к ним требованиях и задаете установку на успешную работу. Особенно важны адаптация и введение в должность, если вы принимаете на работу сотрудника с недостаточными для этой работы навыками и знаниями или вообще с отсутствием опыта.По окончании введения в должность необходимо провести собеседование с новым работником, чтобы оценить, как происходит усвоение знаний и навыков, какие вопросы возникают, как выполняются порученные задания. 
Система обучения торгового персоналаПродавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: «Зачем было тратить на продавца деньги и время?»Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать и только потом обучать, т. е. убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху обоих препятствием лежит только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт «годен/не годен».Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.Чему необходимо обучить?1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.2. Обучение по товару, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год [33] .Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более, что не обязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, строго противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение. В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и увеличение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые захотят учиться. 
Мотивация персонала в рамках подхода «управление по целям»Одним из методов управления персоналом и компанией является управление по целям , или МВО (Management by objectives). Он возник около 50 лет назад и актуален по сей день. Этот подход основан на простом тезисе: Чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и, при необходимости, как основы для определения вознаграждения по результатам – премий.Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (сотрудника, подразделения, компании в целом) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.Ключевые показатели эффективности – так называемые KPI [34] – включают в себя все критерии, по которым оценивается работа сотрудника. По сути, это ответ на вопросы: Что ожидает компания от сотрудника на этой должности? Для чего он нужен компании и какой вклад он должен внести в общее дело компании? Это и количественные показатели (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.KPI каждого сотрудника должны быть связаны с целями компании в целом. Наличие качественных показателей является при этом обязательным, т. к. не всегда можно оценить работу только по достижению плановых показателей.При таком подходе размер премии, получаемой сотрудником, будет увеличиваться, если по всем KPI сотрудник продемонстрировал превышение плановых показателей, и уменьшаться, если плановые показатели не достигнуты. Таким образом достигается соединение принципов поощрения и наказания в одной системе оплаты. Для этого, конечно, требуется установить так называемую базовую сумму премии (% от оборота, сумма бонуса и т. д.), к которой будет применена система показателей эффективности.Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть измерена общая эффективность объектов управления (например, % выполнения поставленных задач). Естественно, возникает вопрос: как измерить результаты работы сотрудника? Достаточно ли оценивать работу только по достижению планового товарооборота? Существуют два основных подхода к измерению результата.Одноуровневое: дополнительные (переменные) выплаты осуществляются только при достижении заданного результата. Например, системы бонусов: выполнил план на 100 % – получил бонус, выполнил план менее чем на 100 % – не получил бонус. Многоуровневое: дополнительные выплаты осуществляются в зависимости от степени достижения заданного результата. Такое измерение является более гибким, позволяет более чутко реагировать (поощрять или наказывать) на изменение эффективности работы сотрудника. Многоуровневое измерение может быть:♦ взвешенное;♦ балльное;♦ по системе поправочных коэффициентов.Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Каждый этап выполнения плана наделяется определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.Пример: мотивация директора магазина. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель – увеличение объема продаж на 10 % – с 400 тыс. до 440 тыс. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.По истечении I квартала директором был достигнут объем продаж в 432 тыс. Одноуровневое измерение Увеличение объема продаж на 8 % (8 % < 10 %). Премия = 0.Взвешенное измерение Каждый процент увеличения объема продаж оценивается в 1000 руб.Премия = 8 % 1000 = 8000 руб.Балльное измерение Увеличение объема продаж от 1 до 5 % оценивается в 2 балла. От 5,1 % до 8 % – в 5 баллов. От 8,1 % до 9,9 % – в 8 баллов. Выше 10 % – в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент). Сумма 1 балла – 1000 руб. Премия = 5 баллов 1000 = 5000 руб.Суть поправочных коэффициентов в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия. 
Структура компенсационного пакета для продавцов-консультантовКак мы уже говорили в начале главы, компенсационным пакетом называется совокупность видов материального и нематериального стимулирования, т. е. то, что получает сотрудник по результатам своего труда в денежном и неденежном выражении. Главное правило разработки компенсационного пакета : количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник вашему магазину не нужен. Волка кормят ноги, а продавца – количество проданного им покупателю товара, а отнюдь не умение приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности). Фиксируя количественные показатели продаж, не забудьте про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.Второе правило — схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные и субъективные коэффициенты трудового участия, непонятные даже директору магазина, а также премии по принципу «в этом месяце будем считать, что Петя работал лучше, потому что сейчас его очередь», не стимулируют сотрудника работать лучше. Третье правило — система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если у вас действует правило: «от каждого по способности, но каждому одинаково» – будьте готовы распрощаться с хорошими продавцами, т. к. их уже взяли на работу в магазин вашего конкурента. Если неписаное правило гласит: «от каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)», – результат будет тот же. Если у вас принято экономить на торговом персонале и продавцы получают меньше среднего уровня заработной платы в аналогичных магазинах, стоит ли описывать результат? Справедливость воспринимается работниками и в разрезе «моя зарплата – зарплата моего соседа» и «моя зарплата – зарплата на аналогичной должности на рынке». К примеру, вы платите высокую зарплату определенному работнику, но вдруг он узнает, что его сосед Иванов, который «ничего не делает, только сидит весь день в Интернете», получает столько же! Даже если его устраивает сумма зарплаты, он будет воспринимать ситуацию как несправедливую. Или, к примеру, вы перевели своего регионального сотрудника в московский магазин на той же должности – нужно повысить ему зарплату до уровня местного рынка труда, даже если его новая зарплата будет выше его прежней в несколько раз.Четвертое правило — система премирования, как уже сказано выше, не должна носить субъективный характер, т. е. зависеть от личной оценки руководства, но субъективные факторы должны присутствовать (влияние на размер итоговой премии – не более 20 %), иначе руководитель теряет рычаг управления. Например, директору нужно дать такое поручение работнику, которое не указано в должностной инструкции: если руководитель не будет иметь никакого влияния на премию, он не сможет добиться выполнения задания. Или, к примеру, магазин план не выполнил, но директор знает, что достигнутый показатель – заслуга администратора, иначе было бы еще хуже, тогда руководитель может своей высокой оценкой сохранить сотруднику часть премии. Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала – дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих.Структура компенсационного пакета схематически изображена на рис. 4.1. Рассмотрим ее подробнее.При определении размера базового оклада необходимо учесть два фактора.1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие магазины и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих к вам трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т. п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т. е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы. 
Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 4.18). [37] 
Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него. Вы можете выбрать балльную шкалу по своему усмотрению.Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок. 
Аттестацию нужно проводить, даже если у вас небольшой магазин и все на виду друг у друга: когда директор видит весь персонал каждый день, он привыкает, знает что от кого ждать и вольно или невольно подстраивается. Аттестация как формальная процедура помогает выйти руководству из состояния «замыленного глаза», посмотреть на всех с точки зрения формализованных профессиональных требований, а не сложившихся личных отношений. И тем более аттестация жизненно необходима крупным розничным сетям, где руководство зачастую не знает лично многих сотрудников магазинов. В этом случае аттестация позволяет увидеть реальную картину уровня профессионализма, мотивации, лояльности и перспектив каждого работника, «освежить» свои впечатления и уточнить ответ на вопрос «какова у нас реальная ситуация с кадрами».Важно, чтобы аттестация была подготовлена, сотрудники понимали ее цели, задачи и возможные последствия. Например, перевод с одной категории оклада на другой, более высокий, разумно проводить именно по результатам аттестации.Обычно аттестация охватывает следующие виды оценки работника:♦ оценка уровня профессиональных знаний и навыков, т. е. необходимых для данной должности компетенций;♦ оценка результатов работы за аттестационный период по ключевым показателям эффективности;♦ оценка профессионального потенциала работника;♦ оценка уровня мотивированности и лояльности работника.Собственно аттестация может проходить как в очном режиме (собеседование аттестационной комиссии с каждым аттестуемым), так и в заочном (каждый член аттестационной комиссии оценивает работника по определенным критериям без его присутствия). Может быть соединение очной и заочной аттестации: например, непосредственный руководитель готовит письменный отчет-характеристику на аттестуемого по заданным критериям оценки, а члены аттестационной комиссии проводят личное собеседование.Интересно использовать в аттестации самооценку аттестуемого, т. е. перед началом аттестации работник по заданным критериям сам ставит себе оценки. Эти оценки не учитываются при подведении итогов аттестации, но они важны для понимания, насколько работник адекватно оценивает себя.Для проверки профессиональных знаний в ходе аттестации лучше использовать систему тестов, заполняемых письменно всеми аттестуемыми. Это повышает объективность оценки и облегчает работу аттестационной комиссии.Весьма важная часть работы – подведение итогов аттестации, выработка рекомендаций и планов профессионального и карьерного развития для каждого аттестуемого и ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ разъяснительная работа с персоналом по итогам аттестации. Необходимо каждому работнику донести, как и почему его аттестовали, что это означает и каковы рекомендации для него лично. Все выданные рекомендации должны быть включены в план работы с персоналом и реализованы в дальнейшем. 
