3.2.1. История стандартов серии ИСО 9000

После Второй мировой войны была разработана концепция о Соединенных Штатах Европы. Идея принадлежала Уинстону Черчиллю и приняла реальные очертания 5 мая 1949 г., когда в Страсбурге 10 европейских государств образовали Совет Европы. Важным дополнением к договору о создании Европейского сообщества явился вступивший в силу 1 июля 1987 г. Единый европейский акт. В 1992 г. договором, подписанным в Маастрихе, Европейское сообщество было преобразовано в Европейский союз и было декларировано о завершении строительства общего рынка и начале новой фазы европейской интеграции.

Важнейшим правовым актом, направленным на защиту стран ЕС от распространения недоброкачественной продукции, стала принятая 25 июля 1985 г. директива, имеющая статус закона, «Об ответственности изготовителя за выпуск дефектной продукции» (далее — Закон). Принципиально новым в Законе стало то, что в нем устанавливалась презумпция виновности изготовителя за ущерб, возникший вследствие дефектного продукта. Потерпевший потребитель не должен доказывать, что продукция произведена с нарушениями, ему достаточно указать на наличие дефекта в продукции и причинной связи с понесенным ущербом, а также размер ущерба. Закон дает новое определение дефекту, которого в подобной форме не существовало ни в одном национальном праве.

Продукция считается дефектной, если она не обеспечивает того уровня безопасности, на который человек вправе рассчитывать с учетом всех обстоятельств. Критерием дефекта в продукции является объективное требование к его безопасности. В соответствии с этим «по праву требуемая безопасность» является не субъективным требованием отдельного пользователя, а объективным условием знания среднего пользователя в области безопасности. Важным шагом на пути устранения технических барьеров в торговле стало принятие 7 мая 1985 г. Новой концепции технической гармонизации и нормирования (далее – Новая концепция), которая установила критерии и принципы подтверждения соответствия и взаимного признания.

Стандарты семейства ИСО 9000 были созданы в рамках этой концепции Британским институтом стандартов на основе военных стандартов НАТО. В 1987 г. они были приняты Международной организацией по стандартизации (ISO), в 1994 г. появилась их вторая редакция, а в 2000 г. – третья, которая действует до 2009 г. Основные стандарты семейства ИСО 9000:2000:

1) ISO 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

2) ISO 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. (Именно он является моделью системы управления организацией.)

3) ISO 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

Напомним, что мы будем употреблять термин «система менеджмента качества» (СМК), имея в виду систему качественного управления. Модель системы управления, которую задают стандарты семейства ИСО 9000:2000, имеет следующие основные черты:

• цель управления – повышение удовлетворенности потребителя;

• предприятие представляет собой сеть взаимосвязанных процессов;

• связанные процессы образуют цепочку поставки;

• любая деятельность может быть улучшена;

• ответственность за все виды деятельности должна быть определена.

Системы менеджмента качества могут помочь организациям: потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяют их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания отражаются в технических условиях на продукцию и в совокупности считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В обоих случаях приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей постоянно меняются и организации испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению приемлемой для потребителей продукции, и управлять этими процессами. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения для того, чтобы увеличить вероятность повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

 

3.2.2. Требования стандарта ИСО 9001:2000

«Организация должна:

• определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

• определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

• определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

• обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

• осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

• принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

Процессы, к которым предъявляются эти требования, представлены на рис. 3.1. Нумерация процессов соответствует нумерации разделов ИСО 9001:2000, в которых описаны требования к этим процессам.

Стандарты серии ISO 9000:2000 рекомендуют строить управление процессами по двум направлениям:

• через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции и информации;

• качество продукции и информации, которые передаются по процессам и между процессами.

Рис. 3.1. Основные процессы СМК

Смысл перехода к процессному подходу – сокращение численности управленцев и снижение накладных расходов (особенно в крупных организациях) по сравнению с функциональным подходом, который со времен Г. Форда и У.Ф. Тейлора применяется в организациях как основа для построения системы управления. Различия в подходах проиллюстрированы в табл. 3.1.

С точки зрения современного менеджмента качества, любая организация производит один из видов продукции – изделия, сырье, услугу, интеллектуальный продукт. Поэтому современное управление организацией должно отталкиваться от анализа процессов, происходящих на предприятии, и от функций предприятия.

Таблица 3.1

Функциональный и процессный подходы

Распределение ролей при процессном управлении

Когда процессное управление полностью внедрено (деятельность планируется, выполняется, анализируется, улучшается как процесс), систему управления можно резко упростить. Она становится «плоской» (нет необходимости в иерархических этажах). В процессах (в любых процессах) участвуют (рис. 3.2):

• спонсор процесса – член высшего руководства предприятия.

Его функции:

– устанавливать цели процесса и критерии его качества и эффективности;

– контролировать результат процесса (финансовый);

– выделять хозяину ресурсы (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру);

– наделять хозяина полномочиями (делегирует);

– планировать развитие процесса (редизайн и реинжиниринг);

Рис. 3.2. Ролевое участие в процессе

• хозяин процесса – руководитель среднего звена, который:

– несет перед спонсором ответственность за процесс;

– управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);

– планирует распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;

– распределяет ответственность и полномочия между участниками процесса;

– отчитывается перед спонсором о ходе и промежуточных результатах процесса;

– постоянно улучшает процесс;

– контролирует потребление ресурсов участниками;

• оценщик (аудитор) процесса – руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо, которое:

– оценивает ход и результаты процесса (продукты);

– оценивает эффективность распределение ресурсов, выделенных спонсором (бюджет, кадры, оборудование, инфраструктуру), по участникам процесса и по времени;

– информирует спонсора о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;

– оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых хозяином и информирует об этой оценке спонсора;

• участник процесса – сотрудник, который:

– выполняет операции процесса, потребляя ресурсы, выделенные спонсором и распределенные хозяином;

– несет ответственность за результаты процесса (продукты) перед хозяином и спонсором процесса;

– выявляет несоответствия и осуществляет постоянное улучшение процесса на своем рабочем месте;

– информирует хозяина о ходе и промежуточных результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса.

Когда процессное управление внедрено полностью, оно позволяет:

• передавать практически любой процесс на аутсорсинг, если совокупные затраты (стоимость аутсорсинга + стоимость управления аутсорсингом + стоимость рисков при аутсорсинге) ниже, чем совокупные затраты на осуществление процесса собственными силами;

• анализировать все виды потерь в процессах и применять технологии бережливого производства для сокращения потерь.

Очевидно, что и внедрение аутсорсинга, и сокращение потерь в процессах на основе технологий бережливого производства позволяют резко повысить производительность труда в компании. Но достижение этой цели возможно только при следующих условиях:

• в организации созданы все необходимые управленческие процессы (включая процессы ресурсного планирования, ресурсного учета, мониторинга и т. д.). Во многих российских компаниях целого ряда необходимых процессов просто нет и часто руководство организаций просто и не подозревает, что такие процессы нужны;

• персонал имеет необходимые компетенции и мотивацию, он в достаточной степени лоялен, чтобы устойчиво существовать в условиях процессного управления (иначе сотрудники могут просто разбежаться, не выдержав такой интенсивности труда);

• инвесторы и топ-менеджеры настроены на получение результатов в долгосрочной перспективе и готовы инвестировать в будущее.

Если хотя бы одно из этих условий не выполняется или выполняется не полностью, внедрение процессного управления в полном объеме невозможно. Что же можно в этом случае сделать? Не переходить к процессному управлению? – Нет, можно готовить почву, внедряя элементы процессного управления в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 к операционным процессам и процессам управленческого контроля. В стандарте ИСО 9000:2000 указано: «Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться процессным подходом». Самое главное – выстроить управление всеми процессами по циклу Деминга: «планируй – делай – проверяй – анализируй» (Plan – Do – Check – Act, PDCA), как показано на рис. 3.3.

Стандарт ИСО 9001:2000 ориентирован на управление операционными рисками путем их предотвращения. В контексте стандарта пять групп процессов, следовательно, пять групп операционных рисков и в соответствии с этим – пять групп требований к процессам, предотвращающие возникновение следующих операционных рисков:

1) рисков процесса административного управления;

2) рисков процесса управления ресурсами;

3) рисков производственного процесса (процесса ЖЦП);

4) рисков процесса измерения, анализа, улучшений;

5) рисков процесса документооборота.

Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов административного управления приведена в таблице 3.2, для процессов управления ресурсами – в таблице 3.3, для производственного процесса – в таблице 3.4, для процесса измерений, анализа, улучшений – в таблице 3.5.

Рис. 3.3. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Таблица 3.2

Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов административного управления

Примечание: в скобках указан соответствующий пункт ИСО 9001:2000.

Таблица 3.3

Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов управления ресурсами

Таблица 3.4

Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов ЖЦП

Таблица 3.5

Взаимосвязь требований стандарта ИСО 9001 и соответствующих рисков для процессов измерения, анализа, улучшений

Управление улучшениями

В организации должна быть установлена процедура сбора, регистрации и обработки (в том числе идентификация, хранение, защита, восстановление) данных по реализации процессов. Данных должно быть достаточно для определения установленных характеристик качества.

Последующая обработка данных ведется с применением статистических методов. В частности, ISO/TR 10017:1999 «Руководство по статистическим методам» рекомендует такие инструменты:

• описательная статистика,

• планирование экспериментов,

• проверка гипотез,

• измерительный анализ,

• анализ возможностей процесса,

• регрессия,

• анализ безотказности,

• выборочный контроль,

• моделирование,

• карты статистического контроля процесса,

• статистическое установление допуска,

• анализ временных рядов.

Кроме того, в ISO/TR 10017:1999 приводятся ссылки на публикации ИСО и МЭК по использованию статистических методов при контроле и управлении различными процессами.

Результат обработки и анализа данных должен обеспечить руководителя (владельца) процесса достоверной фактической информацией для управляющего воздействия на процесс и достижения целей в области качества.

 

3.4.1. Стандарт C0S0 ERM

Стандарт COSO ERM (Менеджмент рисков предприятия – интегрированная модель, ERM – Enterprise Risk Management) – это тот самый стандарт в финансовой сфере предприятий, которого так

не хватало для достройки системы стандартов качественного управления. Стандарт появился в результате деятельности комиссии спонсорских организаций в 2004 г. на основании американского закона Sarbanes – Oxly от 2002 г., который изменил правила размещения акций и облигаций на американских фондовых биржах. Закон стал ответной реакцией на дело компании Enron и другие многочисленные дела, связанные с недобросовестной финансовой отчетностью компаний. В соответствии с этим законом изменилась практика финансового аудита (как третьей стороной, так и внутреннего) в компаниях.

Семейство стандартов COSO включает четыре основных стандарта:

1) COSO ERM. Модель менеджмента организации

2) COSO 2010. А1. Планирование внутренних аудитов

3) COSO 2120. А1. Взаимодействие с процессом оценки риска

4) COSO 2210. А1. Планирование чек-листов.

Рассмотрим модель системы управления COSO ERM поподробнее. ERM определяется в стандарте как «…процесс, организованный высшим руководством, менеджментом и другим персоналом, входящий как в постановку стратегических целей, так и в бизнес-процессы, разработанный, чтобы определить потенциальные события, воздействующие на организацию и чтобы управлять при этом потенциальными рисками, проводить обоснованное обеспечение такого управления, исходя из достижения установленных целей организации».

Стандарт COSO ERM основан на двух базовых принципах:

1. Каждый объект организации (подразделение, сотрудник), как прибылеобразующий, так и не образующий прибыль, существует для получения ценности для собственников организации.

2. Эта ценность создается, сохраняется или разрушается усилиями руководителей всех уровней во всех их действиях – от создания стратегии до ежедневного операционного менеджмента.

Стандарт COSO ERM поддерживает создание ценности, ориентируя руководителей всех уровней на то, чтобы они могли:

• эффективно управлять возможными будущими событиями, которыми обусловливается изменчивость процессов организации;

• управлять так, чтобы снижать вероятность возникновения негативных тенденций и повышать вероятность возникновения позитивных.

Согласно стандарту COSO руководство компании должно гарантировать достижение следующих первичных целей системы менеджмента организации:

• результативность и эффективность процессов,

• точная финансовая отчетность,

• соответствие практики законам и нормам.

Стандарт очерчивает пять существенных компонентов эффективной системы менеджмента компании:

• управление финансовой средой, которое устанавливает бюджет для системы менеджмента, обеспечивая фундаментальную дисциплину и структуру;

• оценка риска, которая включает идентификацию и анализ руководством (не внутренним аудитором) важных рисков в процессе достижения заданных целей;

• управляющая деятельность, или политики, процедуры и методы, позволяющие гарантировать, что цели управления достигнуты и риски, обозначенные в стратегии, преодолены;

• процессы внутренних коммуникаций, которые поддерживают все другие управляющие компоненты, передавая управляющие обязанности служащим и обеспечивая информацию в той форме и тех временных рамках, которые необходимы, чтобы работники выполняли свои обязанности;

• мониторинг, который вскрывает состояние управления внутри процесса для руководства или для других сторон за пределами процесса; показывает сотрудникам, задействованным в процессе, приложение независимой методологии – такой, как модифицированные по заказу пользователя процедуры или стандартные чек-листы.

Модель менеджмента

Стандарт COSO ERM предусматривает вполне определенную модель менеджмента, которая хорошо увязывается с моделью, использованной в других стандартах качественного управления (прежде всего в стандартах семейства ИСО 9000).

Стандарт COSO ERM касается деятельности на всех уровнях организации – основном процессе, организационном делении, в бизнес-единицах.

Ключевым моментом модели системы управления COSO ERM является менеджмент рисков. Основное требование к менеджменту рисков предприятия – чтобы для всех объектов бизнеса было документированное видение рисков. Модель имеет восемь компонентов (рис. 3.4):

• внутренняя среда,

• определение критериев,

• идентификация событий,

• оценка рисков,

• ответственность за риски,

• управляющие воздействия,

• информация и коммуникации,

• мониторинг.

Рис. 3.4. Модель стандарта COSO ERM

 

3.4.2. Международные стандарты ИС014000

Организации становятся все более заинтересованными в том, чтобы добиться экологической эффективности и демонстрировать ее, контролируя воздействие своей деятельности, продукции или услуг на окружающую среду с учетом своей экологической политики и целевых экологических показателей. Они делают это в условиях все большего ужесточения законодательства, развития экономической политики и других мер, направленных на охрану окружающей среды, а также в условиях общего роста озабоченности заинтересованных сторон вопросами окружающей среды, включая устойчивое развитие.

Международные стандарты серии ИСО 14000, распространяющиеся на управление окружающей средой, предназначены для обеспечения организаций элементами эффективной системы управления окружающей средой, которые могут быть объединены с другими элементами административного управления, с тем чтобы содействовать организациям в деле достижения экологических и экономических целей (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель системы управления окружающей средой согласно стандарту ИСО 14001

К стандарту ИСО 14001 применимы те же общие принципы системы управления, что и к стандартам ИСО 9000. Организации могут выбрать существующую систему управления, согласующуюся с серией ИСО 9000, в качестве основы для своей системы управления окружающей средой. Следует иметь в виду, что применение элементов системы управления может варьироваться в зависимости от целей и заинтересованных сторон. В то время как системы менеджмента качества имеют дело с потребностями пользователя, системы управления окружающей средой обращены к потребностям широкого круга заинтересованных сторон и развивающимся потребностям общества, касающимся охраны окружающей среды.

В соответствии с требованиями ИСО 14001 высшее руководство должно определить экологическую политику организации. Эта политика должна:

1) соответствовать характеру, масштабу и воздействиям на окружающую среду деятельности организации, продукции или услуг;

2) включать обязательство в отношении постоянного улучшения окружающей среды и предотвращения ее загрязнения;

3) соответствовать надлежащему природоохранному законодательству и регламентам, а также другим требованиям, с которыми организация согласилась;

4) предусматривать основу для установления целевых и плановых экологических показателей и их анализа;

5) документально оформляться, внедряться, поддерживаться, а также доводиться до сведения всех служащих;

6) быть доступной для общественности.

Организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии процедуру идентификации экологических аспектов своей деятельности, продукции или услуг, которые она может контролировать и на которые она предположительно может влиять, с тем чтобы определить те аспекты, которые оказывают или могут оказывать значительные воздействия на окружающую среду. Организация должна гарантировать, что аспекты, связанные с этими воздействиями, приняты во внимание при определении целевых экологических показателей организации, и постоянно актуализировать эту информацию.

Организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленные целевые и плановые экологические показатели для каждого соответствующего подразделения и уровня в рамках этой организации. Такая программа должна включать:

• распределение ответственности за достижение целевых и плановых экологических показателей для каждого соответствующего подразделения и уровня в рамках организации;

• средства и сроки, в которые они должны быть достигнуты.

Организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии процедуры по определению ответственности и полномочий относительно выявления и изучения несоответствия, по принятию мер для смягчения любых причиненных воздействий, а также по инициированию и совершению корректирующих и предупреждающих действий.

Организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии программу и процедуры периодических аудитов системы управления окружающей средой.

Руководство организации должно анализировать систему управления окружающей средой через установленные им промежутки времени, с тем чтобы обеспечить ее постоянную пригодность, адекватность и эффективность.

 

3.4.3. Международные стандарты OHSAS18000

Многие организации проявляют заинтересованность в эффективности и демонстрации возможностей управления охраной труда (охраной здоровья и безопасностью) работников (персонала). Это делается в условиях ужесточения законодательства в области охраны труда и реформирования экономики.

Методология создания и функционирования систем менеджмента по ряду направлений определяется общепризнанными международными стандартами ИСО серии 9000 (управление качеством) и ИСО серии 14000 (управление охраной окружающей среды). В основе методологии создания и функционирования систем управления, определяемой этими международными стандартами, положены известные принципы: «планируй – выполняй – контролируй – совершенствуй», реализуемые в рамках политики в рассматриваемом направлении деятельности, т. е. цикл Деминга.

Британский стандарт BS 8800-96 «Руководство по системам управления охраной здоровья и безопасностью персонала» (Guide to Occupational Health and Safety Management Systems) и разработанный на его основе международный стандарт OHSAS 18001-99 «Системы управления охраной здоровья и безопасностью персонала. Требования» (Occupational Health and Safety Assessment Series) ориентированы на создание системы управления охраной труда организации, которая в виде подсистемы может быть объединена с другими подсистемами управления (менеджмента) в рамках единой интегрированной системы управления (менеджмента) организации.

При создании системы управления охраной труда необходимо:

• определять перечень законов и иных нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда, распространяющиеся на организацию;

• выявлять факторы охраны труда, вытекающие из ее прошлых, настоящих или планируемых видов деятельности, с тем чтобы определять наиболее существенные воздействия на условия и охрану труда;

• определять стратегию организации в области охраны труда;

• определять тактику в области охраны труда, устанавливать приоритеты;

• разрабатывать организационную схему и программу для реализации политики и достижений ее целей, выполнения поставленных задач.

Система управления охраной труда должна предусматривать:

• планирование показателей условий и охраны труда;

• контроль плановых показателей;

• возможность осуществления корректирующих и предупредительных действий;

• внутренний аудит системы управления охраной труда и анализ ее функционирования, с тем чтобы обеспечивать соответствие этой системы принятой политике и ее совершенствование;

• возможность адаптации к изменяющимся обстоятельствам;

• возможность интеграции в общую систему управления (менеджмента) организации в виде отдельной подсистемы.

Программу улучшения условий и охраны труда следует регулярно пересматривать. При необходимости программа должна учитывать изменения в деятельности организации (в том числе изменения технологических процессов и оборудования), изменения оказываемых услуг или условий функционирования. Такая программа должна также предусматривать:

• распределение ответственности за достижение целей и задач, нормативных показателей условий и охраны труда для каждого подразделения и уровня управления в организации;

• обеспеченность необходимыми ресурсами;

• средства и сроки, в которые должны быть достигнуты цели и решены задачи программы.

Организация должна разрабатывать, внедрять и поддерживать установленные (документированные) процедуры, гарантирующие:

1) идентификацию опасностей,

2) оценку риска,

3) регулирование и контроль риска,

4) регулярную оценку потребности в действиях 1–3.

Идентификация опасностей

Идентификация опасностей на рабочих местах должна учитывать:

1) ситуации, события, комбинации обстоятельств, которые потенциально могут приводить к травме или профессиональному заболеванию работника;

2) причины возникновения профессионального заболевания;

3) сведения о ранее имевших место травмах, заболеваниях или происшествиях.

Идентификация опасностей процессов должна включать рассмотрение:

1) работ по их выполнению;

2) рабочих мест, технологических процессов, оборудования;

3) монтажа, эксплуатации, технического обслуживания, ремонта оборудования (помещений);

4) приобретаемых товаров и услуг.

Оценка риска

Все риски, связанные с каждой из идентифицированных опасностей, следует оценивать и упорядочивать по приоритетам регулирования и контроля на основе оцененных уровней риска.

Следует оценивать как нормальные условия функционирования, так и случаи отклонения в работе, связанные с происшествиями, аварийными ситуациями. Оценке подвергают текущую, прошлую и будущую деятельность. Риски, которые признаны неприемлемыми, должны быть использованы как база для разработки целей и задач в области охраны труда.

Регулирование и контроль риска

Все идентифицированные риски подлежат регулированию и контролю с учетом приоритетов применяемых мер.

В числе мер по регулированию и контролю риска используют:

• исключение опасной работы (процедуры);

• замену опасной процедуры;

• инженерные методы контроля (диагностики);

• административные методы контроля;

• средства коллективной и индивидуальной защиты.

На выполнение работ с высоким уровнем риска должны даваться письменные разрешения.

Организация должна разрабатывать и обеспечивать практическое использование методов выявления возможностей возникновения аварийных ситуаций, а также методов реагирования на них путем предотвращения или смягчения их последствий, сокращения несчастных случаев и заболеваемости на производстве, связанных с последствиями аварий. Организация должна иметь планы действий персонала в возможных аварийных ситуациях и планы ликвидации их последствий. Организация должна разрабатывать и своевременно корректировать планы и методы проведения внутренних аудитов системы управления охраной труда.

Внутренние аудиты системы управления охраной труда проводят:

• для определения наличия в организации функционирующей системы управления охраной труда, определения соответствия системы управления охраной труда требованиям стандарта, положениям политики в области охраны труда;

• определения качества функционирования системы управления охраной труда, оценки результативности достижения целей, выполнения задач (мероприятий) по охране труда, своевременности их корректировки;

• рассмотрения и учета результатов предыдущих внутренних аудитов системы управления охраной труда;

• представления информации по результатам внутренних аудитов системы управления охраной труда руководству организации.

Руководство организации (работодатель), несущее ответственность за охрану труда в организации, должно через определенные промежутки времени анализировать функционирование системы управления охраной труда с целью реализации выбранной стратегии в этой области.

Процесс анализа системы должен основываться на уверенности в том, что собрана вся необходимая информация, которая позволяет руководству вынести объективную оценку системы. Результаты анализа системы следует документировать.