4.2.1. Принципы бережливого производства и качественное управление

К основным принципам бережливого производства относятся:

• максимизация ценности продукта для потребителя в любом процессе;

• осознание всеми участниками процесса потока создания ценности на основе карт потока создания ценности;

• непрерывное движение продукта;

• «вытягивание» продукта клиентом;

• стремление к совершенству в организации труда для всех заинтересованных сторон.

Принципы бережливого производства неплохо сочетаются с требованиями стандартов качественного управления. Они задают направления улучшения процессов (а такое улучшение – один из основных принципов качественного управления). Они способствуют вовлечению персонала в процесс улучшений.

На каких этапах проекта подготовки предприятия к сертификации на соответствие стандартам качественного управления целесообразно внедрять принципы и технологии бережливого производства? В табл. 4.1 приведены основные этапы одного из проектов.

Чтобы понять, как реально применяются принципы бережливого производства в качественном управлении, рассмотрим их более подробно.

 

4.2.2. Понятие «ценность продукта»

Отправной точкой бережливого мышления является ценность. Карл Маркс определил качество как соотношение ценности и стоимости. Повышение качества невозможно, если понятие ценности не будет понято всеми участниками процесса.

Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Вспомним разные взгляды производителя и потребителя на ценность продукта (параграфы 1.2.3 и 1.3).

Таблица 4.1

Основные этапы совместного проекта создания СМК и внедрения принципов бережливого производства

Людей больше всего беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлив срок существования фирмы на рынке. Кроме того, производителя интересует способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. С точки зрения производителя, при определении ценности очень важно решить, где конкретно она создается.

Большинство руководителей таких фирм, как «Тойота» (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям безразлично, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько он им нужен и чем он для них ценен. Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также представления об экономии на масштабах.

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки – самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. Из-за того, что последние 15 лет в мире господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать много денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь к потере прибыли.

 

4.2.3. Карта потока создания ценности

Поток создания ценности – это совокупность действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, характерных для любого бизнеса: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия); управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара); физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Москвы в Екатеринбург;

2) действия, не создающие ценности, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических – проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (японцы назвали эти действия muda 1-го рода);

3) действия, не создающие ценности, которые можно исключить из процесса (muda 2-го рода).

Составление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии бережливого производства. Этот процесс делится на два этапа.

Этап I. Построение карты текущего состояния:

• анализ существующих процессов в потоке создания ценности;

• выявление источников потерь.

Этап II. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

• создание плана по ликвидации источников потерь;

• назначение руководителя проекта по внедрению изменений в определенном потоке;

• определение ключевых показателей работы по реализации проекта;

• определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не просто в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе). При построении карты потока наша задача – увидеть весь поток в целом, как бы с высоты птичьего полета. При этом фиксируются следующие данные:

• название оборудования или процесса;

• время выполнения операции или процесса (фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации);

• надежность оборудования (время работы оборудования без поломок);

• количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс;

• наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях);

• порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;

• порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;

• время такта – период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену (пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить клиенту за этот же период). Время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта;

• планирование производства на предприятии, а также детализация этих планов и порядок прохождения этих документов.

Рис. 4.1. Карта потока создания ценности продукта литейного производства

Карта текущего состояния – самый эффективный инструмент для анализа работы любых предприятий, включая компании, занятые в сфере услуг, банковской деятельности, здравоохранении, не говоря уже о производственных организациях. Она позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению. На рис. 4.1 показана карта текущего состояния на примере движения продукта литейного производства.

Основная задача при создании карты текущего состояния – оценить эффективность потока. Эффективность потока считают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту, с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 %. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 %, так что есть над чем поработать.

Непрерывное движение продукта — это последовательное продвижение продукта по всем стадиям без остановок, потерь и заторов. Цель – построение схемы движения по принципу «сделал – передал дальше». Для этого необходимо определить для каждого действия, добавляется в результате его выполнения продукту ценность или нет. Последовательно устраняйте действия, которые не создают ценности. На рис. 4.2 представлена диаграмма движения продукта с хронометражем каждой операции.

«Вытягивание» продукта клиентом — это один из основных принципов бережливого производства, который заключается в том, что производитель ничего не делает то тех пор, пока не получит сигнал от клиента. Более подробно концепция «вытягивания» разобрана в гл. 5.

Стремление к совершенству сводится к тому, что производство продукции находится в состоянии, когда все действия в цепочке движения продукта последовательно добавляют ему ценность; все действия приводят к изменению свойств и характеристик продукта; потери устранены из всех процессов.

Схематично этот принцип представлен на рис. 4.3.

Как резюме принципов бережливого производства наиболее точно подходят слова Джона Шука – директора программы японских технологий в Мичиганском университете: «Это философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь» (рис. 4.4).

Рис. 4.2. Диаграмма движения продукта

Рис. 4.3. Временная диаграмма движения продукта

Рис. 4.4. Философия бережливого производства

 

4.3.1. Аудит производства

Аудит производства проводится, чтобы выяснить, насколько текущее состояние производства соответствует, а также в какой степени и где не соответствует принципам бережливого производства.

Основными инструментами аудита производства являются чек-листы и отчеты. Чек-листы – сборник вопросов, связанных с выполнением принципов бережливого производства. В практике «бережливого производства» часто используется принцип формирования вопросов, названный «5 почему?»: последовательно задается 5 вопросов, призванных раскрыть причинно-следственную связь в выявленной проблеме не менее чем на 5 ступеней «вглубь».

Отчет часто оформляется на листах формата АЗ. Такая форма отчета была придумана на фирме «Тойота», чтобы на одном листе фиксировать все проблемы отдельного производственного участка. В отчете фиксируется состояние «как есть» и намечаются цели преобразования работы по принципам бережливого производства (рис. 4.5).

Отчет обычно содержит следующие разделы:

• «Исходная информация / Постановка задачи». В этом разделе указываются: продукт, производимый на участке; место расположения участка, потребности внешних и внутренних потребителей. В данном случае это потребность сокращения производственных затрат на 5 % и потребность сокращения времени переработок (прекращение практики сверхурочной работы в выходные).

• «Исходное состояние». В этом разделе обычно приводится план организации производства на участке «как есть». На плане отмечаются единицы оборудования, рабочие зоны работников, часто указываются перемещения работников в процессе производства, объемы партий на входе и выходе и показатели ритма работы участка. Определяются «узкие места» – единицы оборудования, для которых время рабочего цикла на один продукт максимальное на участке.

Приложением к отчету часто выступает карта потока создания ценностей (рассматривается ниже).

• «Целевое состояние» участка – раздел формируется на основе анализа цепочки создания ценностей и результатов обсуждения состояния «как есть» в рабочей группе.

• «План внедрения». В плане подробно расписываются мероприятия, ответственные лица, плановые фактические сроки, статус мероприятия (результативно или нет).

• «Показатели работы» участка – текущие и целевые. К таким показателям могут относиться: производительность участка, площадь, занимаемая участком; объем незавершенного производства (максимальный), себестоимость единицы продукции.

Отчет заполняется постепенно. Сначала (непосредственно в ходе аудита) – разделы «Исходная информация» и «Исходное состояние». Затем, по результатам обсуждения отчета руководством, в рабочей группе по улучшению процессов и т. д. – остальные разделы.

 

4.3.2. Пример построения карт потока создания ценности

Карта потока создания ценности – схема, на которой показан каждый этап движения материалов и информации, необходимых для выполнения заказа потребителя. Пример построения карты потока создания ценности приведен на рис. 4.6 («как есть») и 4.7 («как должно быть»).

На карте потока создания ценности указывается движение продуктов, время рабочих циклов, время переналадки, общее время производственного цикла, общее время обработки.

Рис. 4.5. Пример отчета по аудиту производственного участка

Рис. 4.6. Карта потока создания ценности «как есть»

Рис. 4.7. Карта потока создания ценности «как должно быть»

Обычно строится два вида таких карт. Карта «как есть» строится в ходе аудита производства или рабочими группами проекта в ходе обсуждения результатов аудита. Карта «как должно быть» строится, когда проанализировано соблюдение принципов бережливого производства и выработаны проектные решения. Ключевую роль играют проектные решения, связанные с сокращением лишних операций.

 

4.3.3. Сокращение лишних операций

Какие же операции являются лишними? Все они вроде бы необходимы по технологическим соображениям?

В примере, приведенном на рис. 4.8, прослеживается традиционная форма организации процесса изготовления продукта, которая в концепции бережливого производства получила название «процессная деревня». «Процессной деревней» называется группировка работ по видам деятельности, а не в той последовательности, в которой создается ценность, идет процесс проектирования или изготовления продукции.

Рис. 4.8. Пример U-образной ячейки

Исторически (со времен Форда и Тейлора, которые предложили группировать оборудование по видам обработки, если оборудование не нужно переналаживать на новый продукт, это – выигрышный вариант) большинство организаций создавало «процессные деревни» для выполнения самых разнообразных операций – от шлифовки деталей на шлифовальном участке до проверки кредитоспособности клиентов в кредитном отделе банка. В концепции бережливого производства принято группировать операции не в виде «процессных деревень», а в последовательности процессов для семейств продуктов. Важное место в этой концепции играет понятие «производственная ячейка».

Производственная ячейка – способ расположения операций по обработке в непосредственной близости друг от друга, позволяющий организовать практически непрерывный процесс обработки деталей, документов и т. и. либо по одному, либо небольшими партиями, объем которых сохраняется на всех стадиях процесса.

Обычная конфигурация ячейки – в виде буквы U, поскольку именно такая конфигурация позволяет до минимума сократить переход операторов от одной операции к другой и обеспечивает возможность различной последовательности выполнения задач. Данный фактор имеет большое значение при организации бережливого производства, поскольку число операторов в одной ячейке может меняться в зависимости от изменения спроса. Кроме того, U-образная конфигурация позволяет одному и тому же оператору выполнять первую и последнюю операции процесса (или весь процесс целиком), что способствует поддержанию темпа работы и сохранению ровного движения потока. Кроме того, это позволяет возложить на оператора полную ответственность за качество продукта на выходе ячейки.

 

4.3.4. Опыт российских предприятий по использованию карт создания потока ценности

Во внедрении принципов бережливого производства самую высокую активность проявляют крупные предприятия численностью более тысячи человек, расположенные в Уральском и Приволжском федеральных округах и относящиеся к отраслям машиностроения, черной или цветной металлургии. Это связано с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства и присутствием этих предприятий на мировом рынке. Они должны конкурировать с иностранными производителями, соответствовать мировым стандартам качества продукции. Выше приведен пример построения карт потока создания ценности (см. рис. 4.6, 4.7). Карта потока создания ценности – первый необходимый, но

недостаточный шаг к внедрению бережливого производства. Этот шаг должен сопровождаться другими шагами, связанными с внедрением принципов качественного управления.

Кроме того, играет роль уровень управленческого развития предприятия. Концепция бережливого производства имеет четвертый – расчетный – уровень. Это значит, что предприятия с уровнем управленческого развития ниже третьего не получат ощутимого финансового эффекта от внедрения этих принципов. И чем ниже уровень управленческого развития, тем меньшую часть принципов бережливого производства предприятие сможет внедрить: изменения будут отторгаться системой.

А что выигрывают российские предприятия в ходе внедрения? Прежде всего внедрение инструментов бережливого производства отражается на производственно-технологических показателях отдельного участка. Основные индикаторы: производительность, абсолютный объем производства, занимаемая площадь, количество оборудования и оснастки, длина производственного потока, время простоя и переналадки оборудования, эффективность его загрузки, численность и перемещение персонала, объем сверхурочной работы, время производственного цикла, объем запасов. Не менее важны качественные изменения, способствующие изменению поведения рабочих: улучшение условий безопасности труда и рост культуры производства.

Далее на успех внедрения укажут: улучшение показателей фонда заработной платы участка, снижение расходов на обслуживание оборудования, увеличение объема произведенной продукции в денежном выражении, оптимизация соотношения переменных затрат и экономического эффекта. О влиянии на финансовые показатели предприятия в целом можно говорить в долгосрочном периоде.

 

4.3.5. Функции визуализации в производственном процессе

Визуализация (visual management) – важный компонент концепции бережливого производства. Это – расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были хорошо видны и чтобы любой участник производственного процесса сразу мог оценить состояние системы.

Визуализация необходима для обеспечения прозрачности процесса. Могут использоваться как простые методы визуализации (доски, стенды и т. д.), так и методы, основанные на современных информационных технологиях. Пример доски анализа производства приведен на рис. 4.9. Такая доска применяется как инструмент мониторинга процесса для его последующего улучшения. Другие примеры приведены выше.

Рис. 4.9. Пример доски анализа производства

Некоторые предприятия, в том числе российские, стали широко использовать возможности современных видеосистем. Так, на предприятиях компании «Юнифол» система видеонаблюдения позволяет отслеживать производственный процесс как руководителям среднего звена, так и руководству предприятий. На производственных участках в этой компании применена стендовая визуализация.

 

Основной принцип внедрения концепции бережливого производства – устранение потерь. А что понимать под потерями и как их устранять? Попробуем разобраться.

 

4.4.1. Устранение потерь

В любой системе, во всех процессах – от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб – существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы рублей тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, т. е. приносящие убытки компании. Причем все потери делят на два вида.

Потери 1-го порядка — это то, от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать. Потери 2-го порядка устранимы.

Потери 2-го порядка подразделяются на семь категорий:

• перепроизводство,

• брак,

• передвижения,

• перемещения и транспортировка,

• запасы,

• ожидание (простои),

• излишняя обработка.

Некоторые специалисты добавляют восьмую категорию – утрату сотрудниками творческого потенциала (рис. 4.10).

Все потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремятся к рационализации процессов в промышленности, скрытые потери – злейшие враги. Необходимо определить, а затем устранять эти потери. Итак, в каких процессах скрываются потери?

Перепроизводство – это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала. Результатом всего этого является:

• преждевременный расход сырья и материалов;

• неоптимальное использование рабочей силы;

• необходимость закупки дополнительного оборудования;

• увеличение используемых площадей;

• рост процента отчислений (например, налога на имущество);

• чрезмерное увеличение запасов;

• увеличение транспортных и административных издержек.

Известный специалист Масааки Имаи в своей книге «Гемба кай-цзен» указывает, что перепроизводство – наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные изменения на производстве. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление.

Потери перепроизводства появляются, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо. Мы делаем что-то «просто на всякий случай», вместо того чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Рис. 4.10. Основные виды потерь

Найдите процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и потому излишки продукции требуют дополнительных мер по их хранению между операциями. Сократите потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

Потери из-за дефектов и необходимости переделки. Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги: когда что-то производим, собираем и когда ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз. Выявите дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать. Сократите потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрите встроенную систему защиты от ошибок (пока-ёкэ) там, где имеется источник ошибок.

Потери при передвижении. Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь для рядового персонала и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации движений, это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям. Установите, когда персонал совершает ненужные передвижения или перемещения, и составьте комплексную схему (диаграмму «спагетти») фактических потоков процесса. Сократите потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

Потери при транспортировке. Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции. Найдите перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности. Сократите потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

Потери от излишних запасов. Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Хранить чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье. Выявите излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее 10 раз в год. Сократите потери, применив методики «точно вовремя» и канбан.

Потери от излишней обработки. Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности у потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их (однако точно это неизвестно). Найдите продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточните ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях. Сократите потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют ваш продукт.

Потери времени на ожидание. Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени и денег. Найдите людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации. Сократите потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму цикл/такт с целью синхронизации процессов.

Потери в концепции « 3 mu». Баланс производительности и негармоничность производственного процесса. Концепция «3 mu» описывает потери, которых надо избегать. Первый вид потерь – muda. Это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Различают muda 1-го рода – виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно, и muda 2-го рода – виды действий, которые можно ликвидировать при помощи кайцзен.

Примером muda 1-го рода можно считать операции доводки после покраски кузовов автомобилей, необходимые для достижения качества отделки, удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс покраски не способен обеспечить качество. Поскольку в течение многих десятилетий производители тщетно пытаются найти технологию покраски, полностью обеспечивающую качество отделки, маловероятно, что операции доводки можно устранить. Зная основы статистического управления процессами, можно сказать, что все операции подгонки и регулировки, выполняемые после процесса с Ср < 1, относится к muda 1-го рода.

Пример muda 2-го рода – многочисленные перемещения изделий и запасов между стадиями производства и сборкой. Эти перемещения можно быстро устранить благодаря перемещению нужного производственного оборудования и оператора в структуру ячейки.

Второй вид потерь – mura. Это потери, связанные с неравномерностью выполнения работы. Такие потери вызывает, например, несогласованность производительности оборудования в потоке создания ценности. Более производительное оборудование будет работать неравномерно, вызывая колебания во всем материальном потоке. «Рваный» ритм работы, заставляющий работников сначала спешить, потом ждать, приводит к повышению брака.

Мига часто наблюдается в офисах. Если работа, как это обычно бывает, организована по отделам, а отделы должны обмениваться информацией друг с другом, «рваный» ритм работы практически неизбежен. Способ решения проблемы – тактирование информационных потоков, т. е. введение четкого временного интервала, в течение которого совершается информационный обмен. Аналогичный способ применяется в производстве. Процесс, в котором присутствует mura, негармоничный. Хорошо отлаженные процессы согласованы по производительности, работают в едином ритме. Согласование процессов по производительности – сложная задача. Ключевую роль в данном вопросе играет как система производственного планирования, так и информационная система предприятия (см. гл. 5).

Третий вид потерь – muri. Это потери, связанные с перегрузкой персонала или оборудования. Для устранения этих потерь ключевую роль играют система производственного планирования и информационная система предприятия, а также обеспечение хороших условий труда персонала.

 

4.4.2. Организация и балансирование производственных ячеек. Обеспечение гибкости производства. Сокращение времени на переналадку

оборудования

Производственные ячейки описаны в гл. 2. Организация производственных ячеек вместо «процессной деревни» очень часто осуществляется в рамках недельного семинара по кайцзен. Участникам семинара дается задание спроектировать производственную ячейку и осуществить перестановку оборудования для ее организации. Сложнее сбалансировать производственную ячейку по производительности с другими процессами. Для этого рассчитывают время циклов в процессе. Чтобы обеспечить выполнение рассчитанных времен циклов, необходимо разработать и внедрить систему оповещения процессов о необходимости поставки продуктов с процесса на процесс.

Важнейшим вопросом при организации производства в соответствии с концепцией бережливого производства является обеспечение гибкости производства, в том числе быстрой переналадки производства на новую продукцию. Концепция быстрой переналадки (SMED) предполагает, что время переналадки должно измеряться числом минут, обозначаемым одной цифрой (т. е. менее 10 минут). Основные идеи SMED были выработаны еще в 50-е гг. XX в. Сигео Синго в компании «Тойота», в частности, внутренней переналадки (той, которая возможна только при остановке оборудования) на внешнюю (которая может практически полностью выполняться на работающем оборудовании). Для быстрой переналадки проводится исследование этого процесса и разрабатываются инженерные (быстросъемные гайки, как на болидах «Формулы-1», столики регулируемой высоты и т. д.) и организационные решения.

 

4.6.1. Что такое ТРМ?

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) – набор методов, впервые использованных в Японии корпорацией DENSO из Toyota Group, направленных на то, чтобы каждая единица оборудования, участвующая в процессе производства, была постоянно готова к выполнению необходимых операций. Слово «тотальный» в названии данного метода имеет три значения:

1) метод подразумевает привлечение всех сотрудников – не только специалистов по техническому обслуживанию и ремонту, но и линейных менеджеров, инженеров по производству, операторов, специалистов по качеству и т. д.;

2) метод направлен на обеспечение полной производительности оборудования (ОЕЕ) в результате сосредоточения внимания на всех шести видах потерь, связанных с оборудованием (см. параграф 4.6).

3) метод предполагает оценку всего жизненного цикла оборудования путем определения способов технического обслуживания и методологии совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, на которой оборудование находится.

В отличие от традиционного профилактического обслуживания, осуществляемого специалистами по техническому обслуживанию и ремонту, в рамках ТРМ к текущему обслуживанию, проектам по совершенствованию привлекаются работающие на оборудовании операторы. Например, операторы ежедневно сами смазывают, чистят, подтягивают крепеж и осматривают оборудование.

В настоящее время внедрение ТРМ рассматривают как поэтапную систему изменений с большим набором инструментов и методик бережливого производства. Обычно в рамках проекта внедрения ТРМ одновременно внедряются следующие основные инструменты бережливого производства:

• «5 С»;

• визуализация;

• TPM;

• точно во время;

• кайцзен;

• командообразование.

 

4.6.2. Организация рабочего места по системе «5С»

Система «5С» представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Система «5С» включает в себя сортировку, создание «своих» мест, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование и обычно используется как первый этап бережливого производства. Она помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем.

Сортировать – значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

Чтобы наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет – кандидат на удаление из рабочей зоны – повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;

• перемещены в более подходящее место для хранения;

• оставлены, но для них должны быть созданы и обозначены места.

При сортировке необходимо быть внимательным, чтобы не выбросить вещи, к которым люди привязаны эмоционально. В таких случаях, чтобы избавиться от вещи, требуется либо добровольное согласие ее хозяина, либо особое распоряжение руководства. Необходимо четко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно ее контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

Найдите предметы, которые запылились или лежат позади оборудования, под ним или на нем, а также на полках и в шкафах. Это могут быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное оборудование, старые чертежи, выдвижные ящики с хламом, обрезки труб и т. д.

Проведите усовершенствования, исследуя цех или производственную площадку от одного конца до другого, выявляя ненужные предметы и хлам. Поместите найденные лишние вещи в специально обозначенную «зону красных ярлыков». Если потребность в предметах, помещенных в эту зону, не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены из этой зоны. Некоторые из них можно вернуть на склад, в инструментальную кладовую или поместить туда, где они действительно необходимы. Это мероприятие должно охватывать все офисные и административные помещения, а также помещения вспомогательных служб.

Создать свои места – значит определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Одно из мест, где применение методик «5С» дает наилучшие результаты, – склад материалов и сырья. Все предметы – от канцелярских принадлежностей и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности – должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, количество предметов и срок их хранения.

Чтобы сразу выявить неправильно размещенные или потерянные инструменты и мелкие вещи, необходимо использовать специальные стеллажи или шкафы с обозначенными контурами предметов, которые там должны находиться. На полу можно сделать разметку краской для выделения места расположения крупных предметов. Рабочие и руководители смогут лучше отслеживать перемещения материалов.

Нужно определить для всех предметов свои места и обозначить их. Перчатки, каски, ручные инструменты, чертежи, ненужные детали не должны в беспорядке лежать вокруг. Сырье и материалы, незавершенная и готовая продукция должны быть размещены в специально отведенных для них зонах.

Проводить усовершенствования нужно, определив постоянные места хранения для всего, что осталось после сортировки.

Совет руководителям . Вовлекайте в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и менеджеров. Поручите им разработать стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Создайте стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных обозначений и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля качества и производственных принадлежностей.

Начинать лучше с участка цеха. Есть смысл полностью разметить местоположение всего, что здесь находится, и использовать это как образец для всего цеха. Нельзя забывать о зонах техобслуживания, а также о вспомогательной и административной зонах. При многосменном режиме или в случае, если в цехе работают различные бригады, лучше выбрать представителя от каждой группы, чтобы совместно определить наиболее подходящие места для всех предметов. Разработка хорошей системы визуализации существенно поможет внедрению программы «5С». Сотрудникам необходимо работать вместе; также должны быть очевидны вовлеченность в программу и поддержка со стороны руководства.

Необходимо содержать в чистоте оборудование и рабочее место. Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное оборудование – содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут привести к остановке всего участка, цеха или завода. Поверочные клейма, разметка положений органов управления и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст – четким и легко читаемым. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и разборчивыми. Ранние признаки ухудшения работы оборудования, такие как подтекания масла, нехарактерный шум двигателя или вибрацию, нужно немедленно фиксировать. Необходимо составить специальный контрольный лист с описанием всех мест, подлежащих контролю и регулярной уборке. Это поможет всем вовлеченным в процесс лучше понять новые требования и соблюдать их.

Совет руководителям : проведите оптимизацию, поручив рабочим, ремонтникам и менеджерам разработать график проверок, которого они смогут придерживаться. При этом они должны понять, почему привычки следует менять. График проверок должен быть простым для чтения и легким в использовании.

Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения. Для наведения порядка и проверки каждой смене и бригаде необходимо выделить специальное время. А обязанность руководителя – превратить эти процессы в неотъемлемую часть ежедневного распорядка, не требующую сверхурочного времени (либо выделить дополнительное время в течение рабочего дня). Назначение контрольных листов – помочь в искоренении вредных привычек, привить навыки поддержания порядка на рабочем месте и содержания оборудования в чистоте.

Стандартизировать – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест. Каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха. Рабочие должны использовать контрольные листы, отвечать за их ведение и подписывать, а руководитель – регулярно проверять, ведутся ли они.

Стандартизация требует от руководства активного участия, с тем, чтобы возглавить в организации общее движение по внедрению «5С». Каждый обязан понимать необходимость и обоснованность новых требований и стандартов, и для этого целесообразно провести специальное обучение. Выполнение требований программы «5С» должно стать частью профессиональной аттестации работников и превратиться в общую культурную норму – от кабинета директора до служебного помещения дворника.

Пример. Внедрение принципа «стандартизировать» на российском металлургическом предприятии

На предприятии в начале внедрения системы «5С» проводили обходы и выявляли нарушения менеджеры, параллельно шло обучение. В настоящее время стандартизирована система выявлений нарушений: на специальном бланке (см. ниже) мастер отмечает выявленные нарушения перед сменой, выдает задание на их устранение. В конце смены мастер проверяет выполнение задания и фиксирует устраненные нарушения. Раз в неделю менеджер проводит проверку ведения журнала по «5С».

Чтобы совершенствовать систему «5С», руководители и рабочие должны проводить улучшения совместно, не забывая наградить тех, кто выполняет все требования. Каждый должен увидеть, какие преимущества он получает от системы «5С», включая растущую безопасность работы. Постоянное поддержание порядка (система «5С») потребует регулярных усилий со стороны среднего звена руководства и лидеров команд по обеспечению и контролю выполнения рабочими новых требований. Также они должны определять, какие машины и рабочие зоны необходимо повторно покрасить, обновить и привести в порядок. Руководство должно планировать и проводить покраску, чтобы показать всем, что это не разовое мероприятие и теперь программа «5С» – часть обычной работы. Периодическая уборка в раздевалках, зонах отдыха и включение этих зон в контрольный лист покажут рабочим, что в целях благополучия компании внедрение программы следует распространять не только на производственные помещения.

Пример. Внедрения принципа «совершенствовать» на российском металлургическом предприятии

При подведении ежемесячных итогов бригадного соревнования начали учитывать выявленные нарушения по «5С», что мотивирует рабочих работать без нарушений. Ежемесячно бригада, отработавшая с меньшим количеством замечаний, фиксируется (на территории бригады вывешивается плакат «Лучшая бригада по 5С»).

 

4.6.3. Ключи к успеху «5С»

Ключевыми факторами успеха при внедрении системы «5С» являются:

• обучение персонала;

• последовательное внедрение каждого шага;

• вовлеченность всех и каждого;

• наглядность;

• правильное распределение ресурсов;

• создание механизмы поддержки;

• принимаемые решения должны быть вызваны необходимостью.

 

4.6.4. Пример внедрения ТРМ

На одном крупном российском металлургическом предприятии руководство так обозначило задачу внедрения ТРМ: «Процесс внедрения должен быть направлен на максимальное повышение эффективности оборудования при помощи всеобщей системы профилактического обслуживания на протяжении всего срока его эксплуатации». Внедрение системы ТРМ на предприятии проходило при участии рабочих, входящих в состав бригад, и включало:

• наведение порядка и поддержание чистоты на рабочих местах с участием всех;

• выявление причин и мест, где трудно осуществлять уборку, и принятие соответствующих мер;

• разработку регламентов по чистке оборудования и наведению порядка;

• разработку стандартов для процедур контроля;

• организацию проверок порядка на рабочих местах.

Участие рабочих в поиске слабых мест не всегда позволяло решить проблему самим и требовало участия специалистов. С целью повышения оперативности реагирования на проблему была разработана компьютерная программа подачи заявок на ремонт и обслуживание оборудования в корпусах электролиза. Это позволило более эффективно использовать рабочее время мастера, с помощью обратной связи осуществлять контроль времени, затраченного на выполнение наладки оборудования, определять причины выхода оборудования из строя.

Кроме того, для решения задач была использована практика командообразования. Первым этапом формирования команд на предприятии стала организация труда по принципу малых бригад численностью 13–15 человек, правильно подобранных, с учетом различных навыков обучения и личных качеств, с соответствующими целями по улучшению, которые должны быть реализованы.

На втором этапе происходило осознание членами команд целей и пути, который им предстоит пройти, налаживание отношений и эффективного общения В результате работы команд было предложено много решений по сокращению потерь, примеры которых приведены в табл. 4.2.

Стенд «5С» в пятиминутке

Таблица 4.2

Примеры участия персонала в процессе улучшения

 

4.7.1. Планирование по стандартам MRP

Принцип сокращения расходов путем полного исключения потерь может быть реализован с помощью системы планирования материальных ресурсов (Materials Requirement Planning, MRP). Стандарты MRP – одни из первых стандартов качественного управления. В их семейство входят стандарт MRP, стандарт MRPII и стандарт ERP. Эти стандарты относятся к группе так называемых фактических стандартов, т. е. они не были официально утверждены ни одной из организаций в сфере стандартизации, но масса предприятий их применяет.

Стандарты этого семейства посвящены управлению процессами производственного планирования и материально-технического снабжения производства. Задачей обычной системы управления производством является выполнение графика производства (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Фрагмент информационной системы поддержки MRP в автосборочном производстве

Это достигается благодаря запасам на всех этапах производственного процесса на случай сбоев на любом этапе процесса или изменений потребностей. Однако на практике такая система создает значительную несбалансированность запасов между этапами, что приводит к образованию «замороженных» запасов. С другой стороны, образуется избыток оборудования и рабочей силы, что несовместимо с принципами высокоэффективного производства.

Производство и MRP. Чтобы избежать несбалансированного материального запаса и избытка оборудования и рабочих, созданы схемы производства, которые можно приспосабливать к колебаниям в производстве, происходящим из-за сбоев или изменения спроса. С этой целью необходимо направить усилия на развитие системы производства, способной сократить время цикла между поступлением материалов и выходом готового продукта.

Система MRP – это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, где запас не превышает минимума, необходимого для обеспечения непрерывного производственного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявлять недостаток или избыток оборудования и рабочей силы.

Система «вытягивания». Первым условием обеспечения производства является наличие информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному моменту времени.

В обычной системе производства для этого составляется график производства конечных изделий, даются инструкции к различным операциям. Согласно соответствующим графикам производятся детали по методу «предшествующий участок поставляет детали для последующего». Однако при таком методе управления производством будет чрезвычайно трудно обеспечить производственный процесс, гибко реагирующий на изменения. Выполняя первое требование, компания сможет применить обратную схему – «вытягивание» последующим участком изготовленных изделий у предшествующего.

Следовательно, с линии сборки обращаются к предыдущему процессу за необходимыми изделиями в необходимое время. Чтобы изготовить эти детали, участок в свою очередь получает необходимые заготовки от предыдущего. Цепочка всех процессов дает возможность всей компании в целом осуществлять выравненное производство, не прибегая к пространным производственным нарядам для каждого участка.

Поштучное производство и доставка — это второе условие эффективного производства, при котором на каждом участке изготавливается только одна единица продукции, доставка осуществляется по одной единице; кроме того, только одна единица находится в запасе как между станками, так и между участками.

Это означает, что ни на какой операции ни при каких условиях не может производиться лишнее количество деталей и создаваться избыточный запас между операциями. Следовательно, на каждом участке должны стремиться к тому, чтобы производить и передавать только одну заготовку (деталь, узел), соответствующую одному изделию, сходящему с линии окончательной сборки. Недопустимо производить и передавать продукцию партиями.

Предприятие может добиться уменьшения размеров партий за счет значительного сокращения времени на переналадку оборудования, усовершенствования методов производства, включая ликвидацию заделов внутри технологических стадий и усовершенствования доставки, осуществляющейся путем многократных смешанных отгрузок по кольцевым маршрутам. Этим комплексом мероприятий должно быть также охвачено большое число внешних поставщиков.

Обеспечение ритмичного производства (выравнивание). Когда на всех производственных участках осуществляются изготовление и передача комплектующих изделий малыми партиями при значительных колебаниях количества продукции, «вытягиваемой» последующим участком, на всех производственных стадиях внутри компании и у внешних поставщиков будет сохраняться максимальный уровень производственных мощностей или постоянный избыток материальных запасов.

Поэтому для обеспечения возможности производства первоочередным условием является выравнивание (рис. 4.12), т. е. ритмичность производственного процесса на линии окончательной сборки – самой важной линии, от которой исходят производственные инструкции для всех других операций. Степень этого выравнивания определяется высшим руководством. Главные сборочные конвейеры в компании должны являться линиями, на которых собираются несколько различных моделей изделий. Средняя дневная сборка вычисляется по каждой определенной модели изделия путем деления ее количества в месячном графике на число рабочих дней. Для каждой модели изделия вычисляется длительность ее производственного цикла, в соответствии с этой длительностью устанавливается график сборки изделий различных моделей на главном конвейере.

Рис. 4.12. Выравнивание объемов производства (в автосборочном производстве)

Благодаря применению метода отбора необходимых комплектующих изделий и заготовок последующими операциями у предыдущих, а также метода поштучного производства и доставки соответственно выравнивается и работа на всех участках, предшествующих главному сборочному конвейеру. Таким образом, должен быть выровнен ритм работы главного сборочного конвейера.

Существенно важным моментом в выравнивании производства является соблюдение основного правила MRP: «производить ровно столько, сколько можно сбыть». Даже после того как будет определен месячный график производства, компания будет вводить изменения в график производства различных комплектаций и модификаций изделий в соответствии с ежедневными заказами. Более того, даже в отношении общего объема выпуска, когда возникает необходимость следовать изменениям рыночных условий, компания должно пересматривать месячный график, с тем чтобы выровнять насколько возможно выпуск в соответствии с колебаниями рыночной конъюнктуры.

Если сравнивать систему производства, описанную выше, с общепринятой системой календарного планирования, то можно заметить, что первая способна работать, прибегая к меньшим изменениям производственного процесса, чем вторая. Это позволяет обходиться меньшими производственными мощностями и более стабильным числом рабочих.

Ликвидация потерь при перепроизводстве. В основе системы производства MRP лежит отрицание целесообразности материальных запасов.

В обычной системе управления производством необходимо иметь материальные запасы для компенсации сбоев и колебаний спроса, а также сглаживания колебаний уровня загруженности оборудования.

В противоположность этому предлагается расценивать наличный запас как отражение неполадок, помех и других неблагоприятных производственных причин. Запас является результатом производства большего, чем необходимо, количества продукции и влечет за собой потери, приводящие к росту производственных издержек.

 

4.7.2. «Проталкивающее» и «вытягивающее» планирование

Традиционная система производственного планирования, да и всей организации производства – «проталкивающая». Это означает, что обработка изделий осуществляется крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от темпов работы следующего процесса. В рамках такой системы практически невозможно организовать слаженный поток, обеспечивающий плавный переход от одной стадии к другой, который характеризует бережливое производство.

Поэтому в концепции бережливого производства применяется «вытягивающее» планирование. Схема такого планирования представлена на рис. 4.13 и 4.14.

Рис. 4.13. Структура производственного планирования до месячных планов

Рис. 4.14. Структура краткосрочного производственного планирования в автосборочном производстве

 

4.7.3. Система канбан

Система канбан представляет собой систему управления производством по принципу MRP и полного использования способностей рабочих.

Важнейшее отличие системы канбан от других систем MRP-планирования – использование не бланков заказа, в которых объем заказа может быть произвольной величины, а карточек, в которых объем заказа жестко зафиксирован. Поэтому карточки не создаются каждый раз заново, а циркулируют в системе. Часто такие карточки – это листки бумаги, помещенные в пластиковые пакеты. На них указывается наименование заказанного продукта, номер, поставщик (внешний или внутренний), число продуктов в упаковке, местоположение склада и процесс-потребитель заказанного продукта. Карточки выполняют две функции:

1) процесс получает указание произвести продукцию, указанную в карточке (карточки заказа);

2) рабочий получает указание переместить продукцию по месту назначения (карточки отбора).

Использование системы канбан позволяет снизить расходы на информацию о производственной деятельности. Внедрение системы, вырабатывающей рабочие графики для всех обрабатывающих и поставляющих детали участков, а также обеспечивающей изменения и уточнение этих графиков при управлении в режиме реального времени, требует огромных затрат.

Благодаря системе «канбан» обеспечивается быстрое и четкое получение фактических данных о состоянии производства. Используя карточки «канбан», цеховое начальство без помощи компьютера сможет судить о таких постоянно меняющихся явлениях, как объем производства, производительность операций и загруженность рабочих. Благодаря этой системе данные, соответствующие изменениям производственного графика, будут точными и своевременными, и это побуждает рабочих проявлять ответственность и активность в немедленном устранении замеченных недостатков и усовершенствовании производственных процессов.

Ограничивается избыточное производство предшествующих технологических этапов. Поскольку обычно предприятие имеет последовательную многоступенчатую производственную структуру, представление о потребности в конкретном изделии (детали) тем более расплывчато, чем дальше момент обработки этого изделия отодвинут от точки потребности в конечном готовом продукте. Таким образом, предшествующим процессам требуются избыточные запасы и производственные мощности, а это чревато потерями перепроизводства.

В подсистеме головного планирования канбан осуществляется расчет следующих данных, основанных на средней суточной производительности:

• количество карточек канбан, необходимых для изготовления заказанной партии продукции;

• изменение числа карточек канбан по сравнению с предыдущим месяцем;

• положение карточек канбан по сравнению с предыдущим месяцем;

• положение карточек канбан, соответствующее моменту возобновления заказа, который определяет время операций в производственных процессах;

• размер партии заказываемых изделий.

Расчетные данные оформляются в виде головной таблицы канбан. Таблицу передают руководителю каждого процесса для подготовки необходимого количества карточек канбан. Так как среднее суточное количество продукции изменяется в основном раз в месяц, данные головных таблиц пересчитываются также ежемесячно.

Применяются три вида головных таблиц канбан:

• продукция собственного производства;

• продукция поставщиков;

• материалы.

 

Ключевой момент бережливого производства – управление цепочками поставок, которое базируется на следующих основных принципах.

1. Управление внешними и внутренними поставщиками строится по одинаковым принципам. Важнейший из принципов – главенство потребителя (в полном соответствии с прагматическими аксиомами Деминга).

2. Поставщики отобраны в соответствии с критерием совокупных затрат, с ними налажены партнерские отношения (в полном соответствии с и. 4 программы Деминга)

3. Поставщик обеспечивает выполнение всех требований ИСО 9001:2000 (обеспечивает соответствие и постоянный мониторинг своих производственных процессов и до заключения контракта смог доказать, что эти процессы выполняются в управляемых условиях, продемонстрировав контрольные карты, гистограммы, параметры Ср и Срк процессов и т. д.).

4. Цепочка поставок рассматривается как поток создания ценности и к ней применяются все правила управления таким потоком (непрерывность, отсечение не создающих ценности операций и т. д.).

5. Перемещение продуктов в цепочке поставок – по правилам «вытягивания». Для обеспечения вытягивания при управлении цепочками поставок используют 3 концепции – концепцию цурубе (tsurube system), концепцию стандартных запасов и концепцию супермаркета.

 

4.8.1. Концепция цурубе

Концепция цурубе – это метод поддержания потока между разрозненными процессами. Эти процессы могут быть разделены, поскольку одна из производственных линий или стадий технологического процесса расположена за пределами основной технологической линии. К этому случаю относятся и внешние поставки.

При помощи метода «вытягивающая система – ФИФО» цурубе поддерживает стандартное количество деталей, покидающих основную технологическую линию и возвращающихся в нее в определенной последовательности.

Например, система цурубе поддерживает поток между технологической операцией механической обработки 10, последующей операцией 20, операцией термообработки 30 и операцией финишной обработки 40. Каждые 20 минут установленное число изделий пребывает в очередь ФИФО термообработки из очереди ФИФО после операции № 20. Кроме того, каждые 20 минут такое же число изделий перемещается из очереди ФИФО после термообработки в очередь ФИФО перед операцией 40. В очередях ФИФО поддерживается заданная последовательность изделий для последующей обработки (рис. 4.15).

Поскольку доставка и отбор производятся в заданном темпе, менеджерам становится известно о проблемах не позже чем через 20 минут после их возникновения.

 

4.8.2. Концепция стандартных запасов

Стандартные запасы – тот объем запасов, которые нужно хранить перед каждым процессом для поддержания ровного течения потока. Объем стандартных запасов зависит от размаха колебаний спроса со стороны последующих звеньев цепочки поставки, а также от мощности предыдущего звена цепочки поставок. Эффективный метод бережливого производства заключается в определении стандартных запасов для процесса и в постоянном их сокращении по мере возможности (но только после сокращения вариабельности спроса на последующих звеньях цепочки поставки и повышения мощности предыдущих звеньев). Сокращение запасов без уменьшения вариабельности и/или производительности может привести только к срыву процесса и снижению удовлетворенности потребителя.

Рис. 4.15. Пример системы цурубе

 

4.8.3. Концепция супермаркета

Супермаркет – особым образом организованное место хранения определенного стандартного запаса с целью снабжения последующих стадий цепочки поставки.

Супермаркеты обычно располагаются в непосредственной близости от процесса-поставщика (предшествующего процесса по технологической цепочке), что дает ему возможность отслеживать, когда и как часто продукцию забирает процесс-потребитель. Для каждого изделия в супермаркете отведено свое место, с которого специально выделенный для этой цели рабочий забирает продукты в объеме, необходимом для следующего звена в цепочке поставок. Забрав какое-либо изделие, рабочий передает сигнал процессу-поставщику (например, в форме карточки канбан или пустой тары) о необходимости произвести дополнительное количество этого изделия (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Схема супермаркета