Я уже говорил о том, что если заработная плата менеджера по продажам рассчитывается как процент от продаж, то в период стремительного роста компании она может «раздуться» до нескольких сотен тысяч рублей. Вы будете платить сотни тысяч за работу, которая на рынке труда стоит в разы меньше. Если попытаетесь снизить материальную мотивацию, то, скорее всего, сотрудники, привыкшие к более высокому доходу, уйдут.
В моей консалтинговой практике был опыт снижения материальной мотивации со 180 до 80 тыс. руб. Два человека из шести уволились, хотя средняя заработная плата менеджера по продажам составляла по рынку 30 тыс. руб. И 180 тыс. руб. за восьмичасовой рабочий день рядового сотрудника – это необоснованно много. Проблема была в том, что компания выросла в 4–6 раз за 1,5 года, а процент от продаж в зарплате менеджеров как был 10 %, так и остался. Основным фактором роста компании был тот, что руководство компании объехало за год с личными встречами 30–40 заводов и промышленных предприятий, часть из которых стали клиентами компании.
Однако если убрать проценты и посадить менеджера на оклад, то он потеряет стимул к работе. Это проблема многих компаний: сотрудники работают ради процесса, а не на результат. Если заработная плата на 90 % и более состоит из оклада, то у персонала нет мотивации действовать для достижения результата. Особенно если оклад соответствует зоне комфорта, то есть удовлетворяет базовые потребности. Вы просто переплачиваете своим сотрудникам.
Другая крайность – это полностью процентная зарплата. Такой подход распространен в сфере страхования и продажи недвижимости. Система проста: сколько заработал, столько получил. Это модель выживания, которая не дает сотрудникам ощущение безопасности. Тяжело работать, не понимая, сколько получишь в конце месяца и достаточно ли будет этой суммы для жизни. Пребывая в такой психологической напряженности, люди быстро перегорают. Подбор персонала идет конвейерно.
Не думайте, что, получая больше, менеджеры будут больше работать. Это мышление предпринимателя, а не наемного сотрудника. Но в ваших силах увеличить объем продаж на 30–50 %, повысив на столько же эффективность работы сотрудников. Я предлагаю вам универсальную систему материальной мотивации, с которой менеджеры будут работать на результат. Она включает три блока: оклад, процент и бонус. Комбинируя их, вы сможете найти мотивацию, подходящую для вашей компании (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Система эффективной материальной мотивации
Еще одна распространенная ошибка компаний – это запутанная система мотивации. Она должна быть прозрачной и понятной сотрудникам, чтобы они знали, сколько могут получить и что для этого нужно сделать.
8.1. Гарантированная часть
Обычно мы поступаем следующим образом: определяем, какую зарплату можно сделать минимальным окладом. То есть берем средний оклад и средний процент с продаж и предлагаем менеджеру такие условия работы. Эта система означает, что в конце месяца вы должны будете заплатить ему оклад и, если он выполнит план, должны будете выдать ему премию. Таким образом, вы не контролируете процесс. А если вы не контролируете процесс, то результаты будут тоже неуправляемыми.
Поэтому я предлагаю вам применять следующую систему мотивации. У вас есть так называемый оклад, который можно разделить на две части: первая – гарантированная оплата, вторая – премия за выполнение определенных рабочих показателей. Гарантированную оплату сотрудник получает в любом случае.
Мы говорим менеджерам, что, например, в нашей компании оклад 20 тыс. руб., из которых 5000 руб. вы получаете только за то, что приходите на рабочее место и работаете. То есть вы можете просто приходить на работу и ничего не делать, но тогда вы получите оклад 5000 руб. – гарантированную выплату. Если вы хотите зарабатывать 20 тыс. руб., вы должны выполнять план. То есть еще 5000 руб. вы получаете за выполнение плана звонков за месяц и 5000 руб. – в качестве премии, за оценку руководителя (если руководитель видит, что вы работаете хорошо, он вам сверху начисляет еще премию 5000 руб.).
Что мы тем самым делаем? Показываем, что менеджер должен работать под началом руководителя, стараться, чтобы тот его хорошо оценивал, и должен как минимум выполнять план по звонкам либо план по заполнению документов. Как только мы делаем привязку к рабочим показателям, которые являются ключевыми для отрасли, менеджер начинает понимать, за что ему платят деньги. Хочешь зарабатывать больше – нужно сделать звонок. И ты понимаешь, что, совершая звонок, ты каждый раз получаешь за него 10 руб.
Ты можешь делать в день 20 звонков и зарабатывать 200 руб., а можешь делать 100 звонков. Все зависит от тебя.
8.2. Оклад
Повторюсь: отсутствие оклада – слабая мотивация. Оклад должен быть для того, чтобы люди чувствовали уверенность в завтрашнем дне. Но оклад – самая неэффективная с точки зрения мотивации сумма, так как он ни от чего не зависит. Поэтому он должен быть ниже зоны комфорта сотрудника и составлять 20–50 % от ежемесячной зарплаты.
Но даже эту сумму надо заработать. Оклад устанавливается за выполнение плана активности. Соответственно, если план не выполнен, оклад снижается (табл. 8.1).
Таблица 8.1. Пример ранжирования оклада в зависимости от выполнения плана активности
Обратите внимание! Снижение оклада за невыполнение плана активности идет лишь в том случае, если не выполнен план продаж. Если план продаж реализован, то план активности теряет свою актуальность. Если же не достигнут ни план продаж, ни план активности, обязательно применяйте сетку уменьшения оклада.
Таким образом, сотрудники понимают, что их доход зависит от их действий. План активности – это минимальный набор действий, и менеджер сам решает, выполнить их или не выполнить. План активности и зависимость заработной платы от него должны быть прописаны, а сотрудники с этим документом ознакомлены. Менеджер заполняет ежедневный отчет по выполнению плана активности по форме «Отчет по активности», а задача руководителя отдела – обеспечить его достоверность. Если план не выполняется только одним менеджером три месяца подряд, то это непродуктивный сотрудник, с которым целесообразно расстаться. Если план не выполняется более трех месяцев всем отделом, то документ следует пересмотреть. План активности может и даже должен быть разным, если менеджеры работают с разными клиентами. Очевидно, что план активности менеджеров, ведущих самых крупных и прибыльных клиентов из группы А сегментации АВС, недостижим для менеджеров, работающих с группой С.
В табл. 8.2 вы можете увидеть плюсы и минусы системы фиксированной оплаты труда.
Таблица 8.2. Преимущества и недостатки системы фиксированной оплаты труда
8.3. Проценты
Проценты – это вторая составляющая заработной платы менеджера. Я рекомендую нанимать сотрудников на минимальный оклад, а остальную часть формировать из процентов и бонусов. Оклад плюс процент – одна из самых популярных систем мотивации, выгодная вам и стимулирующая менеджеров.
Возникает вопрос, какое установить соотношение между окладом и процентом. Стандартно выделяют три модели, представленные на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Модели заработной платы
Какая модель подходит вам, определяется степенью зависимости объема продаж от действий менеджеров. Так, умеренная модель оптимальна для отдела по работе с постоянными клиентами. Эти менеджеры не занимаются поиском клиента. Они обслуживают тех, кто звонит сам. Менеджеры могут проявить инициативу, чтобы проинформировать клиентов о новинках, осуществить cross-sell– и up-sell-продажи и т. д.
Стандартная модель формирования заработной платы наиболее щадящая. Она подходит для отдела активных продаж, чтобы стимулировать к привлечению новых клиентов.
Агрессивная модель будет мотивировать активных и талантливых менеджеров, так как в ней преобладающая часть дохода – это проценты. Такие менеджеры работают на «рекорды». Зависимость зарплаты от продаж порождает азарт. Агрессивная модель не подходит для новичков. Они не добьются высоких результатов. Такую модель также можно применять в отношении торговых представителей.
Однако в привязке зарплаты к процентам есть подводные камни. Например, вы платите 5 % от объема продаж за месяц. Это значит, что, если план продаж будет расти в геометрической прогрессии, так же будет «раздуваться» заработная плата, в итоге достигнув денежных разрядов, намного превышающих среднюю стоимость работы менеджера по продажам на рынке труда. Поэтому проценты необходимо рассчитывать правильно.
Мотивационный эффект будет выше, если процент будет прямо пропорционален объему продаж. Поэтому я рекомендую не устанавливать фиксированный процент, а ранжировать его по плану продаж. Пример приведен в табл. 8.3.
Таблица 8.3. Эффективная система выплаты процентов
Таким образом, если менеджер хочет получить в конце месяца больше, он должен больше продать. Сотрудники понимают, что их доход определяется их действиями.
Я часто слышу, что если установлена предельная планка (в приведенном выше примере – 6 %), то у менеджера нет стимула продавать свыше 600 тыс. руб. Конечно, можно продолжить эту таблицу и внести в нее 30 интервалов. Но система мотивации должна быть максимально простой и легкой. Предельный процент должен начисляться на реальную сумму, но максимально достижимую. То есть на 600 тыс. руб. в месяц продать возможно, но достигнуть этого уровня способны лишь единицы «звездных» менеджеров, выложившихся на 100 %. Минимальный процент (в примере – 2 %), наоборот, лучше устанавливать на объем продаж, достигаемый большинством ваших менеджеров. Объем продаж должен быть реальным и достижимым. В противном случае такая система мотивации не стимулирует. Поэтому объемы продаж индивидуальны для каждой компании, в зависимости от профессионализма ваших менеджеров, спроса на товар, длительности нахождения на рынке и т. д.
Вы сами решаете, платить процент со всего объема продаж или с дельты уровней.
Например, объем продаж менеджера – 300 тыс. руб. Тогда, согласно значениям таблицы, прибавка к окладу может составить:
• пример 1: 300 000 × 3 % = 9000 руб.;
• пример 2: 200 000 × 2 % + 3 % × (300 000–200 000) = 7000 руб.
Способ расчета процента определяется руководством. Документ должен быть обязательно прописан, а менеджеры с ним ознакомлены. Важно, чтобы сотрудники понимали, как формируется их заработная плата. Я рекомендую платить со всего объема (пример 1), так как мотивация выше.
Можно упростить процентную систему до двух уровней (табл. 8.4).
Таблица 8.4. Двухуровневая система выплаты процентов
Такая система, конечно, значительно проще, но невыгодна для вас. По достижении порога 400 тыс. руб. менеджерам выгодно переносить оплату на следующий месяц.
Еще одна проблема выплаты процентов кроется в предоставлении скидок. Например, если менеджер сделает скидку 10 % со 100 тыс. руб., то компания потеряет 10 тыс. руб., в то время как менеджер, получающий 2 % от объема продаж, – всего 200 руб. Поэтому скидки необходимо регламентировать и прописать их размеры и правила предоставления в книге продаж.
8.4. Бонус
Еще один стимулирующий менеджера «кирпичик» материальной мотивации – бонус. Бонус – это не процент. Это фиксированная сумма, выплачиваемая за достижение некой измеримой цели.
Мне нравятся бонусы тем, что с их помощью вы можете вытянуть любые нужные показатели. Я называю бонус платой за «зеленые шнурки». Например, вы можете добавить к зарплате 3000 руб. тем сотрудникам, которые 20 рабочих дней будут приходить на работу с зелеными шнурками. Так можно привязать к бонусу любой показатель. Кроме того, именно вы решаете, за какой период его выплатить: неделю, месяц, квартал и т. д.
Я рекомендую устанавливать бонусы за показатели личной эффективности (KPI), так как они количественно измеримы.
Например, по каким-то причинам вы хотите реализовать за месяц 500 т целлюлозного картона толщиной 350 мкм. Ограниченность во времени – это важное правило регламентации бонусов. Он в обязательном порядке должен иметь дедлайн. Тогда система бонусов может выглядеть следующим образом (табл. 8.5).
Таблица 8.5. Система бонусов за выполнение KPI
Бонус – это также прибавка к минимальному окладу, а не полноценная зарплата. Вы можете использовать систему «оклад + бонус» или систему «оклад + процент + бонус».
Комбинацию «оклад + бонус» эффективно использовать в следующих случаях.
Вы не знаете, какой план продаж установить. Если вы создаете отдел продаж с нуля, вы не знаете возможностей менеджеров и, соответственно, затрудняетесь в установке реального и предельного плана продаж. Его также сложно определить, если вы выводите на рынок новый товар. В таких ситуациях оптимальнее устанавливать бонус, чем процент (табл. 8.6).
Таблица 8.6. Зависимость бонусов от плана продаж (из повышения эффективности)
Таким образом, вы сможете выявить уровень продажных способностей менеджеров. Полученный за месяц объем продаж увеличьте на 10 %. Это и будет план продаж на следующий месяц.
Первые три ступени плана продаж ощутимо повышайте бонус. Это вызвано тем, что, если план перевыполнен в 1,5–2 раза – это заслуга менеджера. И такую активность нужно поощрять. Если план перевыполняется в три и более раза, скорее всего, это вызвано ситуацией на рынке или стремительным ростом компании.
Стимулирование отдела по работе с постоянными клиентами. Как мы уже говорили, действия этого отдела незначительно влияют на объем продаж, так как он работает с «теплыми» клиентами. Устанавливайте для таких менеджеров KPI (например, по допродажам) и выплачивайте за них бонусы.
Компания переживает этап стремительного роста. Я уже говорил, что на этапе стремительного роста зарплата менеджеров слишком «раздувается», если зависит от процентов, так как стремительно растут объемы продаж. Устанавливая фиксированные бонусы за объемы продаж, вы сможете удержать зарплату в пределах нормы и не лишить менеджеров мотивации.
8.5. Универсальная система мотивации (УСМ)
Универсальная система мотивации представляет собой синтез всех трех рассмотренных выше составляющих: минимального оклада, ограниченных процентов и бонусов за KPI (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Универсальная система мотивации
С окладом ваши сотрудники будут чувствовать себя в безопасности, понимая, что в любом случае получат какую-то сумму в конце месяца. При этом оклад должен быть минимальным, ниже зоны комфорта менеджера, и привязанным к плану активности. В том случае, если план активности не выполняется, оклад уменьшается (при условии невыполнения плана активности).
Процент мотивирует менеджеров продавать. Процент привязывается к плану активности и прямо пропорционален ему.
Бонус стимулирует менеджеров продавать то, что нужно вам. С его помощью вы можете вытягивать нужные показатели. Бонус – это не процент, а фиксированная сумма за достижение измеримого показателя.
Важно, чтобы время действия бонуса было ограничено, а также чтобы система материальной мотивации была проста и понятна вашим менеджерам. Ее необходимо прописать и ознакомить с ней сотрудников.
Еще одно правило, характерное для универсальной системы мотивации, – это равенство поощрений и штрафов. Штрафы можно устанавливать за нарушение дисциплины или недостижение планов. Например, процент растет прямо пропорционально объему продаж. Но если не достигнута минимальная планка плана продаж, устанавливайте штраф. Это можно делать и за невыполненные KPI (табл. 8.7).
Таблица 8.7. Система бонусов и штрафов по KPI
Если в компании действуют только поощрения, то это расслабляет сотрудников. А перебор со штрафами ведет к снижению мотивации и большой текучке кадров. Поэтому эти две системы должны работать в союзе. Именно работать! Если штрафы номинально существуют, но не реализуются, сотрудники будут бояться лишь первые 1–2 раза, а затем начнут игнорировать.
8.6. ГСМ, или Компенсация топлива
Следующая система – это компенсация ГСМ (горюче-смазочных материалов).
Например, сотрудник продает встречи на личном транспорте и ему хотелось бы компенсировать ГСМ. Компенсировать можно в том случае, если встреча была целевая и полезная для вашей отрасли. В ином случае ГСМ не оплачивается. Советую вам делать ГСМ с привязкой по информационному листу: если клиент был интересен вам, есть его подпись, вы позвонили и проверили факт встречи – ГСМ оплачивается.
8.7. Как менять систему мотивации
Вопрос, который очень сильно интересует собственников, – это как в ходе работы менять систему мотивации в сторону понижения.
Как я уже говорил, мои сотрудники зарабатывали от 20 до 70 тыс. руб. При этом их оклад падал с 70 тыс. до 20 тыс. руб. Как я это делал? Раз в три месяца я им говорил: «При нынешних показателях вы можете зарабатывать больше. Для этого я готов повысить вам процент, но снизить оклад. Давайте попробуем так поработать. Один месяц – только для желающих, а со второго – для всех. В системе продаж не получится сидеть на окладах. В продажах нужно, чтобы вы давали результаты».
Таким образом, заранее информируя сотрудников, объясняя им, что нам интересно, чтобы они зарабатывали больше, мы можем понижать оклады и повышать проценты.
Рассмотрим ситуацию, когда с выставленными планами сотрудники справляются. Помните: как только у вас в отделе продаж возникает своего рода покой, все устаканивается, это говорит о том, что ваши продажники стали работать хуже, медленнее, осторожнее, аккуратнее, и это не лучший климат для отдела продаж. Отдел продаж должен быть похож на бурлящую бочку, там должно быть движение, продажникам должно быть интересно охотиться на новых клиентов. И если ваша система мотивации позволяет людям сидеть на месте и просто наблюдать за тем, что происходит, то это не лучшая ситуация для ваших продаж.
Сотрудники всегда должны быть в поиске, всегда должны хотеть заработать больше денег. Должны быть нацелены на процент, а не на оклад.