6.1. План активности
Мы уже говорили, что менеджерам необходимо устанавливать планы продаж. Планы на отдел обязательны. Они устанавливаются на месяц. При необходимости можно составлять для менеджеров индивидуальные планы. План продаж – это ориентир, цель, которая должна быть достигнута за определенный временной интервал. Однако в компаниях далеко не всегда плановые показатели равны практическим. Если план продаж не выполняется, то составляйте план активности. В чем их различие?
План продаж – это объем продаж, выраженный в денежных единицах. План активности – это минимальное количество действий (звонков, встреч, КП), которое сотрудник должен сделать в день/неделю/месяц (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Сравнение плана продаж и плана активности
Помимо плана продаж и плана активности, выделяют понятие «прогноз продаж». Менеджеры ведут клиента к продаже некоторое время, с каждым из клиентов отношения находятся на разном расстоянии до продажи. Прогноз продаж – это сведения, представляемые менеджерами ежемесячно, по оплате со стороны клиентов. Необходимо собирать сведения о том, сколько клиентов и на какую сумму: получили счет на следующий месяц, отложили покупку на следующий месяц, планируют совершить покупку в следующем месяце и т. д. На основе прогноза продаж ведется бюджетирование: зная планируемые доходы, вы рассчитываете, исходя из них, оптимальные расходы.
Весьма полезно ставить в зависимость размер заработной платы и выполнение плана активности. Если в вашей компании используется самая неэффективная система оплаты труда – оклад, то наличие плана активности особенно важно. Согласитесь, менеджеры не захотят работать больше, если, сделав десять звонков за неделю, они получат столько же, сколько и за 200 звонков. Наличие плана продаж нисколько не гарантирует его выполнение. Однако вы будете уверены, что оклад отработан полезными для компании действиями, а не просиживанием за кофе, разговорами и социальными сетями.
Активные продажи предполагают наличие плана активности. Однако если выполняется план продаж, то план активности является необязательным.
План активности устанавливается для отдела или индивидуально. Пример плана активности менеджера по продажам может выглядеть следующим образом (табл. 6.1).
Таблица 6.1. Еженедельный план активности менеджера по продажам
Чтобы отслеживать выполнение менеджерами плана активности, необходимо разрабатывать и внедрять систему отчетности. Она предполагает, что менеджеры по итогам дня заполняют отчетность, указывая в ней реальные, достигнутые за день показатели. Пример отчетности по плану активности приведен в табл. 6.2.
Таблица 6.2. Отчет по плану активности
В отчет по активности можно включать графу «Опоздание». Это дополнительный стимул вовремя приходить на работу. Если вы имеете системы, позволяющие отслеживать правдивость показателей, конечно, стоит их проверить. План активности выявляет низкопродуктивных менеджеров, которых надо научить работать или уволить.
Систематизируя показатели плана активности за некий период и сравнивая их с показателями продаж за это же время, можно определить, какое количество и каких действий приближает к желательному результату. Это удобно делать, анализируя воронку продаж (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Воронка продаж
По воронке рассчитывается коэффициент закрытия. Он показывает, сколько человек перешли из статуса «лид» в статус «клиент, совершивший покупку». Зная это значение, руководитель увидит этапы продаж, на которых теряются клиенты, и сможет вести работу по устранению пробелов в работе менеджеров. Кроме того, планы продаж, построенные на основе данных воронки продаж и плана активности, более точны и достижимы.
Благодаря ведению замеров продажи становятся измеримыми. Это один из критериев активных продаж. Данные показатели необходимо знать и анализировать. Влияя на показатели, вы сможете регулировать продажи.
Я рекомендую, помимо плана активности, устанавливать для менеджеров ключевые показатели эффективности (KPI). Это может быть количество холодных звонков, количество реактивированных клиентов, объем продаж, количество заключенных договоров и т. д. Преимущества KPI в том, что с их помощью вы можете вытягивать нужные вам показатели до желаемых значений. Можно замерять эффективность каждого сотрудника, конверсию, выявлять и измерять эффективность скриптов и многое другое.
6.2. Продажи на встречах
В зависимости от характеристик бизнеса продажи можно осуществлять по телефону, через сайт, непосредственно на торговой площади и т. д., а также на встречах.
В моей практике достаточно частый случай, когда менеджеры пытаются продать только во время телефонного разговора. Какие-то продажи есть, но хотелось бы больше. Мы вставляем промежуточный этап «Встреча» после телефонного звонка, и продажи растут в 2,5–4 раза.
Задача № 1 менеджеров – заинтересовать потенциального клиента во встрече во время холодного звонка. Задача № 2 – эффективно провести встречу и показать ценность, которую клиент получит от работы с нами. Задача № 3 – «дожать» клиента до продажи (несколько звонков, возможно, встреч), зависит от модели продаж (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Модель продаж
Проводят ли ваши менеджеры встречи с потенциальными или «теплыми» клиентами? Насколько они эффективны? Вы уверены, что менеджеры ездят на встречи с клиентами, а не с друзьями?
На эффективность встречи оказывает влияние множество факторов. Первая встреча с клиентом не обязательно должна продать. Однако она обязательно должна заложить фундамент для дальнейшего делового общения с выгодным для обеих сторон результатом.
Встреча пройдет значительно успешнее, если к ней подготовиться. Однозначно, вы должны знать Ф. И. О. человека, с которым встречаетесь, его должность, название компании и вид ее деятельности. Приходить на встречу желательно заранее, с продуманными целями и сценарием общения. Ошибка многих менеджеров в том, что они не умеют слушать. Но! На встрече более 50 % времени должен говорить клиент, а вы – задавать наводящие вопросы, раскрывающие необходимую вам информацию. Этот принцип называется КГБ – «Клиент Говорит Больше».
Я рекомендую вам продумывать сценарий встречи в ментальных картах. Подробнее об этом инструменте, а также возможностях его использования в бизнесе и частной жизни можно прочесть в книге «Ментальные карты для бизнеса». Вы можете использовать любой удобный вам способ подготовки к встрече, но она должна пройти организованно.
Что значит организованно? Это значит, что вы:
• осведомлены об организационных моментах – дате и времени встрече, месте ее проведения и о том, как до него добраться; контактах партнера, чтобы в форс-мажорной ситуации предупредить об опоздании; установили напоминание, чтобы не забыть о договоренности, и т. д.;
• продумали вопросы, которые хотите обсудить, подготовили интересные предложения для партнера;
• обозначили для себя желательные результаты встречи – договоренность, продажа, следующая встреча, подписанный контракт и т. д.
На рис. 6.4 представлен приблизительный план деловой встречи. Он составлен с помощью программы по созданию ментальных карт и носит рекомендательный характер. Вы можете исключать или добавлять какие-то блоки, исходя из своих интересов. Единственный обязательный блок – это цели, то есть желаемые результаты. Именно они определяют тактику вашего поведения.
Рис. 6.4. Планирование деловой встречи
Не стремитесь на встрече открыто продать, придерживайтесь роли эксперта, искренне желающего помочь собеседнику в решении бизнес-проблемы.
На первой встрече с возможным клиентом я ничего не продаю. Я беседую с ним о его бизнесе по разработанным мной вопросам. Вопросы разбиты на четыре блока и оценивают бизнес комплексно. Такая встреча длится около 4 ч. Я не предлагаю свои услуги, не даю заключения, плохо или хорошо работает компания. Я спрашиваю, используется ли в компании тот или иной инструмент. Если нет, коротко объясняю, почему его необходимо внедрить. По окончании встречи клиент понимает, что ему есть над чем работать в своей компании, то есть он увидел свою « боль ». Я продавал? Нет. Продажа есть? Да.
По итогам встречи менеджер должен заполнить отчет. Подобная система увеличивает эффективность деловых переговоров в разы.
Для отчетности по встрече можно составить стандартный шаблон. Он обязательно должен содержать дату встречи и Ф. И. О. менеджера, ее проводившего, наименование компании-клиента, описание результатов встречи, а также дальнейших действий менеджера для завершения продажи (рис. 6.5).
Полезный инструмент для продаж на личных встречах – это маркетинг-кит. Маркетинг-кит – это продающая презентация вашей компании, чаще всего на бумажном носителе, который призван продавать. Он дает клиенту максимум информации, особенно если он не знаком с вашей компанией. Этим маркетинг-кит и полезен при проведении встреч. Он составляется по определенным законам продающего письма и содержит ряд обязательных блоков, благодаря чему и продает. С его помощью на встречах удобно представлять отзывы ваших клиентов, награды компании, истории ее успеха и другую информацию, которую сложно и долго передавать вербальным способом. Кроме того, он мобилен. Ваш партнер по встрече может взять его себе по ее окончании и подробнее ознакомиться с компанией и продуктом. Я рекомендую вам разработать маркетинг-кит. Но не допускайте распространенной ошибки, когда при его составлении больше уделяют внимания форме (дизайну, картинкам и т. д.), а не содержанию. Маркетинг-кит должен быть качественным и красивым, но не только, а в том числе. В первую очередь он должен продавать (рис. 6.6).
Рис. 6.5. Шаблон «Отчет менеджера о деловой встрече»
Рис. 6.6. Страницы продающего маркетинг-кит
6.3. Контроль за торговыми представителями
Торговый представитель – это, по сути, менеджер по продажам, ведущий свою деятельность от лица организации за пределами офиса. Работа дистрибьюторских компаний строится на таких сотрудниках. Он продвигает товар непосредственно в торговой точке: в розничных магазинах, торговых центрах, на профильных выставках, через интернет-ресурсы и т. д.
Работа торгового представителя ведется вдали от офиса, что не позволяет вам ее контролировать. Ее можно оценить только по объемам продаж. Однако координирует работу торговых представителей отдел продаж в лице руководителя или отдельной структуры, если масштабы компании требуют большого штата представителей.
Таким образом, основная трудность в работе с торговыми представителями – это сложность контроля. Эти сотрудники не находятся у вас на виду. Они это понимают и расслабляются, пускают работу на самотек и используют рабочее время в личных целях.
На эффективность работы торговых представителей влияет система мотивации. Очевидно: чем большая часть заработной платы зависит от продаж, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому базировать работу с такими менеджерами руководитель должен на следующих составляющих: планировании и контроле.
Планирование заключается в постановке планов продаж и планов активности так же, как и офисным менеджерам. Работа торгового представителя тоже требует регламентации. Должны быть прописаны:
• каналы распространения товара. Регулярность их использования;
• возможные скидки. При каких условиях/объемах продаж они предоставляются;
• график маркетинговых мероприятий. План на каждое мероприятие;
• действия по расширению клиентской базы;
• заключение договоров: лично или через руководителя отдела;
• система мотивации: из каких частей формируется заработная плата;
• сумма/объем минимального заказа;
• осуществление продаж лично или по телефону и т. д.
Важно определить зону компетентности торгового представителя: какие вопросы и на какие суммы он может решать самостоятельно (рис. 6.7).
Рис. 6.7. Организация работы торгового представителя
Однако проработанные регламенты у вас могут быть, но не обязательно выполняться. Во избежание такой ситуации разрабатывается система контроля. Я предлагаю следующий формат отчета торгового представителя, который в полном объеме отражает его активность за день и достигнутые результаты (табл. 6.3).
Таблица 6.3. Ежедневный отчет торгового представителя
Можно разработать мобильное приложение по заполнению отчетности торговых представителей или занести эти позиции в вашу CRM-систему, тогда у руководства всегда будет отчетность по сотрудникам в режиме реального времени и не привязанная к конкретному рабочему месту.
Не устаю повторять: отчеты не должны бесполезно лежать в архиве, они должны анализироваться, сравниваться. Желательно периодически, но системно проверять их достоверность. Можно даже выборочно звонить клиентам, одновременно проверяя отчет представителя и получая обратную связь о его работе.
Кроме того, полезен полевой аудит, то есть выезд на точки работы сотрудника. Причем аудит может быть организован во время работы представителя в данной точке или после. Я рекомендую посещать не менее пяти маршрутов каждого торгового представителя в месяц. На этот случай можно написать инструкцию, план действий и периодичность и поручить ее менеджеру, для которого также должна быть предусмотрена форма отчета по результатам проверки. В том случае, если выявлены ошибки в работе представителя, нужно провести с ним беседу, разобрать ситуацию и т. д. За грубые ошибки рационально вводить систему штрафов.
Помимо этого, устраивайте торговым представителям проверку знаний: по ассортименту, УТП, инструкциям. Аттестация должна вестись системно: минимум один раз в шесть месяцев.
6.4. Прослушивание разговоров
Телефонный разговор – это базовый процесс любого отдела продаж, особенно активного. Запись телефонных разговоров – основа системы контроля отдела продаж. Это простой и доступный инструмент, способный раскрыть истинный подход менеджеров к работе: соблюдение скриптов, тренинга «Улыбка», этических норм и т. д.
В настоящее время несложно организовать запись телефонных разговоров менеджеров без затрат на дорогостоящее оборудование. Это предусмотрено в функционале АТС, CRM-системы и других сервисов. Уверен, вы не раз слышали фразу: «Обращаем ваше внимание, в целях улучшения качества обслуживания клиентов все разговоры записываются». Но проблема в том, что эти записи бесполезны, потому что их мало кто прослушивает. В лучшем случае делают это время от времени.
Холодный звонок – это первое касание клиента, определяющее вектор дальнейшего развития отношений. Поэтому очень важно, чтобы он прошел продуктивно. Если вам небезразлично качество работы ваших менеджеров, я рекомендую уже сейчас прослушать несколько записей разговоров. Девять из десяти руководителей будут неприятно удивлены.
Если сотрудников не контролировать, они все меньше соблюдают предписания. Так, даже те менеджеры, которые какое-то время назад следовали скриптам, возможно, уже отклонились от них.
Прослушивание записей телефонных разговоров – это выборочный контроль. Но проводиться он должен регулярно и касаться каждого менеджера. Как правило, данная функция возлагается на руководителя отдела продаж. Он, зная этапы продаж, содержание скриптов, продающие фишки, способен оценить качество работы менеджеров. По итогам прослушивания руководитель составляет отчет. В первую очередь проверяется следование скриптам, соблюдение корпоративных норм и вежливость с клиентом (табл. 6.4).
Рекомендую проводить такой контроль раз в 2–3 месяца. Менеджеры должны знать, что записи слушают. Это стимулирует их ответственнее относиться к работе.
По итогам контроля дается оценка работе менеджеров, определяются пробелы в их работе и составляется план по устранению ошибок.
Таблица 6.4. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж
Периодичность: еженедельно
Выводы и мероприятия по работе с менеджерами над улучшением качества обслуживания:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
С помощью записей можно не только контролировать, но и обучать. Полезно разбирать самые качественные разговоры и наиболее неудачные, выделяя правильные действия в первых и ошибки во вторых. Таким образом вы сможете накопить фонд записей, пополнить ими корпоративный центр обучения и повышать эффективность менеджеров на реальных примерах.
Помимо всего вышесказанного, запись разговоров и их прослушивание дают много полезной информации. С их помощью можно определить потребности клиентов и степень понимания менеджерами продукта. Они также могут помочь в разрешении конфликтных ситуаций между менеджером и клиентом (рис. 6.8).
Рис. 6.8. Преимущества записи телефонных разговоров
6.5. Отчетность руководителя
Уже много было сказано о том, что качество работы менеджеров по продажам нужно контролировать. В большей степени это функция руководителя отдела продаж. Проверять его работу должен генеральный директор, как главное заинтересованное в успехе компании лицо.
Отчетность руководителя – это один из элементов системы контроля и отчетности, которая должна быть выстроена в здоровой компании. Система контроля и отчетности – это комплексное понятие, которое предполагает не только формирование отчетов и наличие рычагов контроля (например, записи звонков), но также замер показателей и их анализ. Часто компания ведет сбор статистики, но не использует ее, не анализирует и не сравнивает за разные периоды, в таком случае, как уже говорилось, нет смысла в ее сборе. Если вы не замеряете процесс, вы его не контролируете. И со временем его эффективность снизится в разы, потому что менеджеры, свободные от контроля, перестанут выполнять свои обязанности должным образом. Особенно если их заработная плата на 80 % и более состоит из оклада.
Процесс контроля сотрудников ведется в два этапа:
• контроль процесса;
• контроль результата.
Контроль процесса предполагает, что вы держите руку на пульсе. Вы отслеживаете ход выполнения какой-либо задачи в соответствии с регламентами, инструкциями, дедлайнами и т. д. Очевидно, что для этого необходимо, чтобы процесс был прописан, а менеджеры были с ним ознакомлены. Контроль проводится выборочно. Сотрудники должны знать, что их проверят, но не знать, когда именно. Существует анекдот, что только в России перед проверкой проводят репетицию проверки. При таком подходе полученные результаты будут далеки от фактических.
Контроль результата – это проверка эффективности совершенных менеджером действий. Например, сколько холодных звонков завершились продажей и т. д.
Система контроля и отчетности в том числе распространяется и на руководителя отдела продаж. По его отчетам вы сможете оценить работу отдела продаж.
Я уже говорил, что менеджеры ежедневно сдают отчеты на утренних летучках, а итоги работы отдела в целом подводятся на еженедельных планерках. Это текущий контроль. Чтобы иметь возможность работать с полученными показателями, их необходимо систематизировать. Это функция руководителя отдела (табл. 6.5).
Таблица 6.5. Контрольная работа руководителя отдела продаж (из диагностики) «Недельный чек-лист “Осуществление контроля процессов в отделе активных продаж”»
• Выводы по каждому сотруднику.
• Мероприятия по развитию продаж.
• План мероприятий по работе с менеджерами над улучшением качества обслуживания.
• Положительная или отрицательная мотивация.
Помимо этого, руководитель ежемесячно проводит аудит клиентской базы. Форма отчета представлена в табл. 6.6.
Таблица 6.6. Аудит клиентской базы
Аудит клиентской базы представляет собой простую таблицу со статистическими данными. Она показывает количество привлеченных за месяц клиентов, соотношение клиентов по группам классификации (АВС-сегментация будет рассмотрена далее), объем продаж по каждой из групп клиентов. Можно добавить в таблицу графу по показателям прошлого месяца. Это позволит отслеживать статистику в динамике. Ее нужно уметь читать. Вы сможете наглядно увидеть, на какую группу клиентов приходится основной объем продаж. Если вы заметили, что постоянных клиентов становится меньше и обороты продаж от них падают, значит, клиенты уходят. Необходимо выяснять почему и принимать действия по исправлению сложившейся ситуации.
6.6. Внедрение IP-телефонии
IP-телефония – это современный инструмент автоматизированного и высокорезультативного отдела продаж. Это техника, объединяющая телефонную связь и Интернет.
Благодаря такому симбиозу стоимость звонков ниже. Экономия может достигать 70 %, при этом не снижая, а, наоборот, повышая качество обслуживания.
Многие компании используют традиционную АТС, так как изначально стали с ней работать и уже привыкли к этому сервису. Однако сегодня связь, даже телефонная, совсем не та, что была десять лет назад. Если вы подключены к IP-телефонии, то входящий звонок интегрируется, например, с CRM-системой, которая, получив сигнал, открывает карточку клиента. Оператор или менеджер сразу видит имя клиента и всю историю отношений с ним.
Если мне требуются услуги такси, я всегда пользуюсь одной и той же компанией в Санкт-Петербурге. Своим высоким уровнем сервиса они не только формируют мою лояльность как клиента, но и вызывают профессиональный интерес в части организации обслуживания. Если вы звоните не первый раз, к вам сразу обратятся по имени. Они хранят все маршруты, по которым вы когда-либо ездили. В салоне автомобиля всегда уточняют, какую радиостанцию я предпочитаю и на какую мощность поставить кондиционер. Я часто беру такси для поездки к другу, который живет за городом. Однажды я не помнил точного адреса, и операторы горячей линии «вспомнили» его за меня, так как я уже использовал данный маршрут. Это создает впечатление, что такси работает специально для меня. Однако это всего лишь грамотная организация обслуживания. Уверен, компания применяет IP-телефонию, что выгодно выделяет ее среди конкурентов. Согласитесь, услышать персонифицированное: «Добрый день, Алексей! Откуда вас забрать?» – намного приятнее, чем обобщенное: «Компания N. Оператор Анна. Здравствуйте!»
В общем, если у вас еще нет CRM-системы, то немедленно начните ее интегрировать.
IP-телефония не только снижает издержки за счет более дешевой связи, но и предоставляет широкий спектр других возможностей.
Данная система полезна для контроля работы менеджеров и отдела продаж в целом. IP-телефония ведет запись телефонных разговоров, а также сохраняет в карточке клиента историю звонков. С ее внедрением вы перестанете терять звонки, как с классической АТС. Обычно, если линия занята, звонок упускается. С IP-телефонией возможности одной телефонной линии зависят от пропускной способности интернет-канала. Кроме того, ее функционал предусматривает переадресацию входящих вызовов. IP-телефония упрощает работу отдела: чтобы запустить исходящий вызов, достаточно щелкнуть на значке в карточке клиента.
Если вы крупная компания, состоящая из нескольких обособленных подразделений или филиалов, особенно функционирующих в разных городах, то IP-телефония оптимизирует коммуникацию между структурами. Она позволяет создать неограниченное количество виртуальных номеров, поступающих на одну линию. Таким образом, вы не привязаны территориально. Звонки даже из разных часовых поясов поступят в единый центр. Не надо нанимать менеджеров в разных городах. Вы не упустите своего клиента, даже будучи географически локализованными. Также IP-телефония способна делать видеозвонки, с помощью которых вы легко организуете видеоконференцию с удаленными сотрудниками.
Виртуальные номера очень удобны для ведения замеров эффективности рекламных каналов. Многие клиенты, с которыми я работал, вливали солидные суммы в определенные каналы, не понимая, окупаются ли они. Необходимо организовывать замер эффективности маркетинговых мероприятий. С IP-телефонией это достаточно просто. Предположим, вы участвуете в какой-либо специализированной выставке, смежной с видом деятельности вашей компании. Закрепите за ней определенный номер, который не используется в других рекламных каналах. Укажите его на буклетах, визитках, стенде и т. д. Через месяц, просматривая статистику, собираемую IP-телефонией, проанализируйте итоги участия в выставке. Предположим, с освещаемого на выставке номера вам поступило 342 звонка. Из них было достигнуто договоренностей о встрече 60; 48 встреч состоялось. По их итогам было заключено 18 договоров, из которых на данный момент оплачено 14. На участие в выставке вы бюджетировали 250 тыс. руб. Зная средний чек одного клиента, умножив его на количество завоеванных клиентов, вы поймете, эффективен данный канал рекламы или убыточен. Так необходимо поступать со всеми используемыми вами каналами. Пробуйте разные каналы и иные маркетинговые мероприятия на небольшом бюджете, а затем по итогам замеров масштабируйте эффективные и сокращайте убыточные. Это грамотный подход к финансированию маркетинговых мероприятий (рис. 6.9).
Рис. 6.9. Анализ эффективности канала рекламы
На рынке представлено множество операторов, предлагающих услуги IP-телефонии. Вы сможете выбрать, исходя из своих предпочтений, желаемого функционала и стоимости. IP-телефония с ограниченным функционалом имеется даже в CRM-системе. Если вы вообще используете IP-телефонию, то предлагаемая CRM-системой лучше, чем ничего. Однако в подключении полного пакета IP-телефонии нет больших трудностей. Для этого необходимы Интернет и устройство, поддерживающее канал sip.
Резюмируя вышесказанное, выделю следующие преимущества от использования IP-телефонии:
• сокращение расходов на связь;
• запись телефонных разговоров;
• удобную внутрикорпоративную связь;
• меньше упущенных звонков;
• интеграцию с карточкой клиента и, как следствие, более высокий сервис;
• хранение истории звонков клиента;
• возможность создания виртуальных номеров;
• автоматизацию работы отдела продаж. Клиент не «привязан» к менеджеру.
6.7. Скидочная политика и регламенты
Российским законодательством не закреплено понятие «скидка». Под ней подразумевают финансовую льготу со стороны продавца при выполнении заказчиком определенных условий. Если вы не специализируетесь на товарах премиум-класса, а реализуете массовую продукцию/услугу, то чаще всего именно цена оказывает наибольшее влияние на спрос. Несмотря на то что скидка предполагает снижение цены, цель скидочной политики – увеличение продаж и, как следствие, максимизация прибыли. Поэтому скидки нужно предоставлять правильно, чтобы не нести потери, а скидочная политика должна быть регламентирована.
Неправильно, когда менеджеры сами решают, предоставить ли скидку, какому клиенту, в каком размере и за что. За все скидки, предоставляемые отделом продаж, ответственность несет его руководитель. Скидочная политика должна быть обоснованной и финансово выгодной.
Я уже упоминал, что такое книга продаж и почему ее наличие важно для оптимизации работы отдела продаж. Одна из ее глав – это скидочная политика. В ней должны быть учтены все нюансы скидок. Какие клиенты могут рассчитывать на скидки: постоянные, потенциальные или все? При каких обстоятельствах она предоставляется: от объема, от суммы, от постоянства сотрудничества и т. д.? Что делать, если, однажды получив скидку, клиент хочет продолжать закупки по таким же ценам? Эти и многие другие вопросы скидочной политики менеджеры не должны решать по своему усмотрению. В таком случае менеджер будет действовать субъективно, опираясь на свои отношения с клиентом или свое понимание «дорого» и «крупная сделка», предоставляя тем самым необоснованную скидку. Книга продаж должна полностью описывать скидочную политику, учитывая все варианты и нюансы. Закрепив скидочные стандарты, вы сэкономите в среднем 10–15 % продаж на скидках, предоставляемых менеджерами по своему усмотрению. Порой бывают клиенты, которые в силу разных обстоятельств требуют специального подхода. Если менеджер полагает, что его клиент заслуживает скидки, отличной от закрепленной в книге продаж, он должен обсудить это с руководителем. Такой алгоритм действий необходимо отразить в инструкции. Повторюсь: важно исключить возможность самовольного предоставления скидки, так как чаще всего они не обоснованы.
Вариантов предоставления скидок может быть множество. Не обязательно на один и тот же объем продаж устанавливать одинаковую скидку. Ее размер может определяться разными условиями. Например, если у вас растет дебиторская задолженность, скидка тем клиентам, которые внесли предоплату, может быть больше, чем тем, кто выбрал отсрочку платежа, но меньше, чем тем клиентам, которые внесли полную плату. Можно ставить в зависимость размер скидки и способ поставки товара (самовывоз или доставка). Повсеместно распространено повышение стоимости за срочность заказа. Это также можно определить в скидочной политике. Можно предоставлять скидку клиентам, которые достигли определенного порога в объеме продаж в рублях или единицах товара. Например, для клиентов, общий объем продаж с которыми достиг 200 т строительной смеси, предусмотрена постоянная скидка N %. Она может распространяться только на этот товар или на весь, суммироваться с другими бонусами или нет. Вариантов скидочной политики бесчисленное множество (табл. 6.7). Все зависит от ваших целей.
Если вы компания-производитель, то вам выгоднее делать не скидки, а подарки. Например, при покупке десяти упаковок шампуня 11-я в подарок. Ваши финансовые потери от подарка будут меньше, чем от скидки. В подарке заключены лишь издержки на производство, которые для вас как производителя на одну коробку невысоки. Скидку вы делаете на цену, в которую уже включены издержки на производство, ваша прибыль, затраты на логистику и т. д.
Таблица 6.7. Пример регламентации скидочной политики
Помимо этого, размер скидки определяется:
• сезонностью продукции. Очевидно, что накануне зимнего сезона лыжи и коньки стоят дороже, чем в конце сезона. Более низкая цена в конце сезона окупается ее завышением в начале;
• аналогами товара. В экономике выделяют понятия «товар-субститут» и «товары-комплементы». Субституты – это взаимозаменяемые товары, то есть товары, которые в равной степени удовлетворяют потребность. Например, апельсины и мандарины, кофе и чай. Комплементы – это взаимодополняемые товары. Например, компьютер и мышь, автомобиль и бензин;
На этих товарах строятся техники увеличения продаж cross-sell и up-sell. Cross-sell – это продажа сопутствующего товара. Up-sell – это продажа аналогичного, но более высокого по стоимости товара.
• спросом на товар. Чем ниже спрос на товар, тем бессмысленнее скидки на него;
• истечением срока годности. Если вы специализируетесь на товарах со сроком годности, то очевидно, что чем ближе его истечение, тем больше скидка. Важно получить хотя бы выручку, а не понести убытки;
• эксклюзивностью продукта. Ручная работа, индивидуальный заказ, единственная в своем роде вещь ценятся выше, чем фабричное производство, и т. д.
Таким образом, скидками надо управлять грамотно и оперативно, чтобы не нести экономические потери и быть впереди конкурентов. Учитывайте, что скидка должна быть не только выгодна вам, но и интересна клиенту. Я рекомендую спрашивать у них: «На что вам нужна скидка?» И, исходя из ответа, искать выгодные обеим сторонам решения.
Подведу итог. Скидки – это эффективный и самый простой способ увеличения объема продаж. Скидочная политика – это внутренняя политика компании, определяемая ее целями. Вы сами определяете, какую скидку и за что предоставить. За все скидки отдела продаж несет ответственность его руководитель. Скидочная политика должна быть регламентирована, то есть прописана в книге продаж, чтобы исключить возможность предоставления скидки по усмотрению менеджера и финансовые потери из-за ее необоснованности.
6.8. ABC–XYZ-классификация клиентов
Залог эффективной работы с клиентом – это понимание его потребностей, «боли» и финансовых возможностей. Менеджеры должны не только понимать, что они продают, но и знать кому. В компании должен быть прописан портрет клиента, а также должна вестись их сегментация. Разные группы клиентов требуют разного подхода в работе. Работа с VIP-клиентами ведется совсем не так, как с новичками. Зная, к какой группе относится каждый из них, вы сможете организовать процесс продаж и касаний оптимальным способом.
Наиболее простая и обобщенная классификация клиентов – это АВС-сегментация (рис. 6.10). Она делит клиентов по объему закупок. Так, А-клиенты – это клиенты с наиболее крупным объемом продаж. Это «золотые» клиенты, составляющие самую немногочисленную по количеству группу. Как правило, это 20 % клиентов, на которых достигается 80 % продаж. Группа В – это среднестатистические клиенты, ключевые. Это самая многочисленная группа. Они приносят свыше 10 % продаж. Вам выгодно с ними работать, но объемы продаж каждому из них отдельно невысоки. Группа С – это наиболее мелкие с точки зрения продаж клиенты, которые покупают редко и на небольшие суммы. Часто вы несете на них больше расходов, например на логистике, чем получаете от них дохода.
Рис. 6.10. АВС-сегментация клиентов
С клиентами из разных групп надо по-разному строить работу. Поэтому и важно знать свою сегментацию и правильно ею пользоваться. В первую очередь, разнится частота касаний клиентов каждой группы. Так, с крупными клиентами из группы А следует проводить минимум одну личную встречу в месяц и организовывать два звонка. С группой В можно уменьшить количество взаимодействия до одной встречи в два месяца и одного звонка в месяц. Те вопросы, которые из-за объема продаж и стоимости вопроса с клиентами группы А вы должны обсуждать на личной встрече, с В-клиентами можно решить по телефону. Для С-группы можно организовывать системную рассылку (табл. 6.8).
Таблица 6.8. Частота коммуникации с клиентской базой
Вести сегментацию удобно в CRM-системе. Это автоматизирует процесс, напоминая, с каким клиентом и когда следует вступить в коммуникацию.
Еще одна часто встречаемая сегментация клиентов – это XYZ-классификация. Она строится на основании частоты обращения клиента. Компания, не желающая терять клиентов, должна знать средний период покупки клиента. Например, зубную пасту покупают в среднем раз в месяц. В данном примере месяц – это период транзакции. XYZ-классификация основана на этой регулярности.
Х-группа – это постоянные клиенты, частота покупок которых соответствует периоду транзакции или даже чаще ее. Y – это стабильные клиенты, которые покупают, но достаточно редко. Например, малые компании, обороты которых незначительны и не требуют частых регулярных закупок. Z-клиенты – это разовые, некрупные продажи, например, именно того продукта, которого нет у ваших конкурентов (рис. 6.11).
Рис. 6.11. XYZ-классификация клиентов
Понимание классификации своих клиентов позволит выстроить грамотную стратегию отношений с ними и получить их лояльность. Вы не будете тратить время и ресурсы на неинтересных вам клиентов, тем самым упуская прибыльных.
Рассмотренные выше классификации объединяют в сводный анализ. Сочетание АZ – это «звезды», то есть клиенты, которые дали хороший объем продаж, но единоразово. Можно продумывать действия по их привлечению и переводу в группу АХ. АХ – это «дойные коровы», то есть постоянные клиенты с высокой долей продаж. СZ – это «собаки», то есть неинтересные вам клиенты, которые покупают мало и редко. Остальные сочетания составляют группу «дикие кошки». Эти клиенты знакомы с вашим товаром, возможно, были близки к заключению договора, но ищут более выгодные условия, высокое качество, низкую цену и т. д. Данную группу не следует терять из виду, а с помощью составленного плана действий и различных техник стараться перевести их в группу «звезды» или «дойные коровы».