1.1. Общение как часть лечебного процесса

На всем протяжении истории развития медицины огромное значение придавалось эффективному общению между врачом и пациентом. Огромное количество людей имеют смутное представление о рецептах таких великих целителей, как, Авиценна ( Ибн-Сина), Парацельс, но легенды об их искусстве общения с пациентами до сих пор передаются из поколения в поколение. Позвольте мне напомнить одну из них.

Сын одного из правителей умирал от неизвестной болезни. Он таял на глазах и ни один придворный медик не мог добиться от него ни слова о том, что его беспокоит. Юноша ни пил, ни ел, и целыми днями лежал, отвернувшись к стене. Отчаявшийся правитель приказал отыскать и пригласить Авиценну. То пришел во дворец, осмотрел пациента и попросил позвать человека, который очень хорошо знает город, в котором происходила эта история. После этого он взял больного за пульс и предложил знатоку города перечислить все улицы. Когда прозвучало одно из названий, врач приказал остановиться и начать называть номера домов, которые стоят на этой улице. В какой-то момент он опять приказал прекратить перечисление, остановившись на одном из домов, и предложил перечислить имена всех женщин, живущих в этом доме. Потом он вновь предложил остановиться на одном из имен и назвал, диагноз юноши – это любовь к женщине, имя которой только что прозвучало. Когда врач слушал пульс больного, и в процессе перечисления улицы, дома и имени пациент узнавал знакомую информацию о любимой женщине, его сердце начинало биться чаще.

Эта история является подтверждением той точки зрения, что талант к общению и пониманию пациента является неотъемлемой частью дара великого врача. Мы готовы согласиться с тем, что гениальности научить невозможно. Но в то же время рискнем предположить, что эффективной коммуникации в медицине обучить можно. Это также сложно и реально, как научить читать и писать собственного ребенка, как сделать из вчерашнего выпускника хорошего хирурга или терапевта. Некоторые алгоритмы общения рассматриваются в программе курса деонтологии. При этом мы должны понимать, что продекларированный коммуникативный алгоритм, который не прошел путь практического освоения, превращается в догму. Жить без догмы невозможно, как невозможно жить без стереотипа, но, как любой стереотип, он ставит крест на креативности процесса общения, то есть на избирательном отношении к пациенту. Хотелось бы напомнить еще одну историю.

К врачу пришел больной сапожник, который жаловался на боли в животе, жар и ломоту во всем теле. Врач не знал, как это лечить и порекомендовал рецепт, который когда-то слышал. Он посоветовал купить на рынке один килограмм гвоздей, литр масла, залить гвозди маслом и настаивать их в течение суток. После этого пить настой три раза в день по одной столовой ложке. Сапожник сделал все, как сказал врач, поправился и щедро наградил эскулапа. Врач сделал запись в дневнике: «Пять дней назад приходил больной сапожник, который жаловался на боли в животе, жар и ломоту во всем теле. Я посоветовал ему купить на рынке один килограмм гвоздей, литр масла, залить гвозди маслом и настаивать их в течение суток. После этого пить настой три раза в день по одной столовой ложке. Сапожнику стало легче». Через некоторое время к врачу пришел портной с такими же симптомами. Врач посмотрел свои записи и рекомендовал портному то же средство, которым лечился сапожник. Портной сделал все, как сказал врач и умер. Врач написал у себя в дневнике: «То, что годится для сапожника, не подходит портному».

Невозможно одинаково лечить двух даже похожих пациентов. Невозможны постановка индивидуального диагноза и разработка схемы лечения без индивидуального межличностного общения. Все вышеизложенное относится к общению врача и пациента. Но современная медицина представляет собой многоступенчатый коммуникативный процесс, в котором участвуют также и средний медицинский персонал, и организаторы процесса лечения, и страховые компании. Частные медицинские компании могут предложить пациенту индивидуальный подход, предложить не только схему лечения, но и разработать программу профилактики. В условиях развития коммерческой медицины и усиления конкуренции грамотное профессиональное общение во многом обеспечивает успех не только деятельности отдельного врача, но всего медицинского коллектива в целом. Для того, чтобы частный медицинский центр мог реализовать свои задачи полностью, каждое звено центра должно грамотно отработать свои коммуникативные задачи. Администратору необходимо уметь сориентировать потенциального пациента в специфике работы клиники. Врач должен не только завоевать доверие пациента, доступно объяснить состояние его здоровья, но и подобрать адекватную схему лечения. Администрация создает условия для гибкого взаимодействия всех сотрудников клиники, по возможности разрабатывает алгоритмы сложных коммуникативных процессов, например, организовывает взаимодействие со страховыми компаниями, помогает успешно разбирать сложные переговорные ситуации. Под успешностью понимается гармоничное сочетание лечебной и коммерческой составляющих. Таким образом, конструктивное общение с пациентом становится необходимостью. Мы считаем, что развитие частной медицины дает возможность для развития и внедрения профессиональных коммуникативных программ при подготовке молодых специалистов. Следовательно, в целом, коммерческая медицина должна повлиять на развитие качества лечения в нашем обществе.

 

1.2. Здоровье как ресурсное состояние личности

Любая специальная область человеческой деятельности имеет свою специфику и в коммуникации. Основная особенность построения общения в медицине связана с тем, что все обсуждающиеся вопросы, касаются понятия «ЗДОРОВЬЕ». Это-то и задает основной тон ведения переговоров. В практической психологии существует понятие «ресурсное состояние личности». Ресурсные состояния соответствуют ценностям, которые являются личностно значимыми для любого человека, вне зависимости от его возраста или образования. Эти ценности выражаются в совершенно определенных словах: «ЗДОРОВЬЕ», «СЕМЬЯ», «БУДУЩЕЕ», «ДЕНЬГИ», «СЕКС», «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР». Как правило, все рекламные пассажи крутятся вокруг этих волшебных слов. Как только человек их слышит или произносит, у него автоматически возникает подсознательная психофизическая активизация. Он как бы «включается»: активируются все системы организма. Примерно такой же эффект возникает тогда, когда мы произносим слово «лимон» и начинается слюноотделение. На эту тему вспоминается еще одна история.

В лабораторию по изучению условных рефлексов привезли новенькую собаку. Старая опытная собака инструктирует молодую: «Сейчас я тебе объясню, что такое условный рефлекс. Как только я нажимаю лапой на красную кнопку – сразу же загорается лампочка, и тот тип в белом халате приносит мне косточку». Попробуйте сами, вслух или про себя, но обязательно словами, произнести подряд пять раз слово «деньги». Вы сразу почувствуете себя бодрее. Если вы будете вести группу, перед тренингом ведения переговоров о стоимости лечения, предложите каждому участнику тренинга по очереди вслух сказать это слово. Группа тоже сразу оживится.

Стоит обратить внимание на ресурс «национальный характер» – активация возникает не тогда, когда мы произносим это словосочетание, а когда мы начинаем обсуждать особенности поведения представителей той или иной национальной культуры. Не случайно, так популярны анекдоты про русских, немцев, французов и т.д. В контексте продажи медицинских услуг активация ресурса «национальный характер» происходит в том случае, когда администратор или врач уточняет, как правильно произносится трудновыговариваемое имя. В том случае, если речь идет о семейном консультировании, интересуется национальными семейными традициями пациентов, пациентам с Востока предлагается семейная скидка и т.п. Хотелось бы привести пример, когда использование этого ресурса оказывало сильное влияние на процесс лечения.

К главному наркологу г. Кисловодска обратилось трое ингушей. Они были родными братьями, и один из них страдал от алкоголизма. Врач, практиковавший кодирование, поинтересовался, какой по старшинству брат является алкоголиком. После того, как выяснилось, что в помощи нуждается средний брат, врач предложил остаться на кодировании среднему и старшему братьям, а младшего попросил подождать в коридоре. Он сказал, что если бы надо было кодировать младшего брата, старший и средний могли бы присутствовать на процессе лечения, а если бы в кодировании нуждался старший брат, то и младший, и средний остались бы в коридоре.

В зависимости от специфики деятельности центра, от роли и места каждого сотрудника в процессе продажи медицинских услуг, могут по-разному затрагиваться ресурсы «будущее», «семья», «секс», «деньги». В дальнейшем мы рассмотрим с вами возможности использования этих ресурсных состояний. Но, тот факт, что ресурс «ЗДОРОВЬЕ» является ключевым во всех коммуникативных процессах лечения и профилактики, вокруг него вращаются основные личностные смыслы и врачей, и пациентов, определяет стилистику ведения переговоров и построения отношений в медицине.

Готовность пациента воспринимать предложения врача зависит от его отношения к своему здоровью. В том случае, если для больного ценность «здоровье» обусловлена только потребностями в безопасности илифизическом комфорте, то он не будет готов к продолжению лечения после субъективного улучшения самочувствия. Такого человека будет крайне сложно уговорить заниматься профилактическими процедурами. Врач сталкивается с проблемой переубеждения пациента, изменения его точки зрения на роль здоровья в жизни человека. Он выступает в роли проповедника. Отношение к здоровью как капиталу еще только начинает формироваться в нашем сознании. Шопенгауэр, известный философ второй половины 19 века, писал: «90 % счастья человека зависит от его состояния здоровья». Мы считаем, что врач может быть успешен в процессе переубеждения пациентов в том случае, когда у него самого ценность «здоровье» обусловлена не только биологическими, но и социальными потребностями.

 

1.3. Тревога и агрессия как источник конфликта в медицине

Способность к убеждению пациента связана с готовностью доктора взять на себя психологическую ответственность за процесс общения с больным. В процессе сбора анамнеза, постановки диагноза, проведения лечебных и диагностических процедур доктор видит перед собой, как правило, только носителя больного органа, личностной идентификации не происходит. Это естественная для таких случаев фаза общения носит название «субъект-объектного взаимодействия». Такая коммуникация между людьми возникает в ситуациях, когда для одного из них или для обоих существую реальные угрозы для жизни или здоровья. Например, когда спасатели снимают рыбаков с дрейфующей льдины, их не интересую личностные особенности спасаемых ими людей. В нашем случае доктор, находящийся в позиции Спасателя, пользуется полным доверием пациента. Другой уровень общения с больным у доктора начинается тогда, когда непосредственное лечебное воздействие закончилось. Возникает необходимость объяснения пациенту его состояния здоровья, предложения плана лечебных, профилактических мероприятий, обсуждения стоимости лечения. В этой ситуации для доктора очень важно установить контакт с личностью пациента и сохранить психологическое лидерство.

Пациент отличается от всех остальных людей тем, что у него в душе появляется чувство тревоги за состояние собственного здоровья. Тревога – это эмоциональное состояние, возникающее тогда, когда человек ощущает, что ситуация в которой он находится, выходит из под его контроля. Типичный пример – тревога перед экзаменами. Мы можем блестяще выучить предмет, но, в то же время прекрасно понимать, что все равно наша оценка во многом зависит от отношения преподавателя. Чувство тревоги усиливается тогда, когда пациент физически ощущает, что, тело не подчиняется его сознательному контролю: он не может уговорить свою голову перестать болеть, не может заставить свою спину быть прямой и упругой. Более того, страдающее тело сужает мировосприятие до уровня болевых ощущений. Когда пациент приходит к врачу, чувство тревоги возрастает, т.к. он вынужден «передать» свое здоровье в чужие, пусть даже и высокопрофессиональные (как говорят) руки.

Врачи, в силу профессиональной подготовки, видимо, в большей степени, чем пациенты, осознают, что организм человека – это космос, в котором можно многое изучать, кое-что лечить и ничего невозможно гарантировать. Огромное количество факторов, учесть которые физически невозможно, могут повлиять на процесс лечения.

Несмотря на современные методы исследований, использование новейших технологий, процесс исцеления пациента часто напоминает путешествие средневекового мореплавателя. Ориентируясь по звездам и несовершенным картам, на утлых суденышках, отважные моряки достигали своих целей, предпочитая не задумываться об опасностях, которые подстерегали их на каждом шагу. Точно также и врачи часто стараются дистанцироваться от этого чувства тревоги. В том случае, когда они это делают, им кажется, что они вообще не испытывают никаких эмоций, но вытесненная, загнанная в подсознание, тревога повышает уровень внутреннего напряжения, снижает стрессоустойчивость и креативность. Врачи по-разному адаптируются к этой профессиональной базовой тревоге. Как правило, её сублимируют в знаменитом циничном медицинском юморе, кто-то реализовывает её в своем, зачастую грубоватом и жестком стиле общения с пациентами, кто-то начинает болеть или, не выдержав этого напряжения, уходит из профессии.

Широко известно, что многие пациенты подсознательно провоцируют врача на конфликт. Поэтому все, что связано с медициной относится к зоне повышенной тревожности, а значит, и к зоне повышенной конфликтности т.к. тревога может быть ослаблена двумя способами: путем получения конкретной информации и через агрессивное поведение. Рассмотрим оба этих пути.

Мы говорили о том, что тревога – это психофизическое переживание состояния неизвестности. Конкретная информация, которую мы получаем относительно беспокоящей нас ситуации, подобна спасательному кругу: за нее можно ухватиться. Если у пациента потеряно ощущение твердой почвы под ногами, он, по крайней мере, может за что-то держаться. Нам бы хотелось обратить внимание на то, что понятия точная информация и конкретная информация различаются между собой, но оба способны снижать тревогу у пациента. Этим можно воспользоваться для построения эффективного общения с пациентами.

Точная информация это даты, цифры, названия процессов. Грубо говоря, это такая информация, которую можно каким-нибудь образом измерить или проверить. Например, количество лейкоцитов или эритроцитов в крови, название диагноза или диагностической процедуры.

Конкретная информация – это информация, которую невозможно оспорить, к ней относятся описание процессов, последовательность действий. Например, описание диеты, медицинские назначения, правила приема тех или иных препаратов, правила подготовки к сдаче определенных анализов. Часто мы переоцениваем значимость точной и недооцениваем значимость конкретной информации. Например, врач не может дать точный ответ на вопросы пациента «Сколько времени я буду болеть?», «Когда Вы меня вылечите?», «Доктор, Вы меня вылечите?». Очень часто доктора дают размытые расплывчатые ответы. Например: «Это зависит от индивидуальных особенностей Вашего организма», «Посмотрим на результаты анализов, а уж потом…», «Будем наблюдать за Вашим сердцем, сейчас сложно что-либо обещать». Такие фразы могут не только ослабить доверие пациента к врачу, но и негативно сказаться на результатах процесса лечения. На неоднозначный тревожный вопрос не обязательно отвечать точно, но очень важно – конкретно.

– Сколько времени я буду болеть?

– Если Вы в течение 5 дней три раза в день будете принимать по половине таблетки цитрамона после еды, вы почувствуете себя лучше.

– Когда Вы меня вылечите?

– Вы поправитесь тогда, когда Ваше давление придет в норму. Для этого Вам надо будет сделать следующее… (и далее максимально детализированное, изобилующее точными деталями и подробностями медицинское назначение).

– Доктор, Вы меня вылечите? (Вопрос пациента после инфаркта миокарда).

– Если Вы каждый день будете совершать прогулку на свежем воздухе продолжительностью 30 минут в приятном, но не слишком быстром темпе (далее еще несколько четких, точных, детализированных режимных медицинских назначений) Ваше состояние значительно улучшится.

Другим способом снижения уровня тревожности является умение демонстрировать агрессивное поведение. Уникальная древнекитайская медицинская концепция У-СИН постулирует ряд алгоритмов о взаимосвязи и взаимозависимости различных эмоциональных состояний человека. В частности, одно из правил гласит, что ГНЕВ подавляет ТРЕВОГУ. Очень часто понятия «агрессивный» и «конфликтный» воспринимаются, как тождественные. На самом деле это не совсем так. Если конфликт подразумевает изменение существующей ситуации, то агрессивность всего лишь её развитие. Любое активное поведение по сути своей является агрессивным. В одной молдавской сказке царь отправил героя за живой и мертвой водой. После долгих странствий добрый молодец нашел два источника, но не мог понять, в каком из них живая вода, а в каком – мертвая. Вдруг он увидел, как к источникам муравей принес своего разорванного напополам товарища. Полил его из источника с мертвой водой любви – и части тела муравья срослись. Полил из источника живой водой агрессии – и муравей побежал.

Любое активное поведение агрессивно. Если один из собеседников отстаивает свою точку зрения, побуждает другого к действию, к осознанному изменению ситуации – в этом случае агрессия конструктивна. Если жеодин собеседник обвиняет другого, угрожает ему, пытаясь таким образом оказать давление – агрессия является деструктивной.

Очень важен эмоциональный заряд, который несет подобная активность. Если он отрицательный, то тогда, действительно, мы находимся в двух шагах от конфликта. Если – положительный, то возникает позитивное конструктивное общение между пациентами и врачом.

Помимо агрессии, направленной вовне, существует также и аутоагрессия. Аутоагрессия – это агрессия, направленная на себя, которая проявляется в негативной самооценке, негативной оценке своей жизненной ситуации или перспектив. Аутоагрессия проявляется также в способности притягивать к себе негативные эмоции и состояния. Всем известна поговорка: «Пусть лучше плохая, правда, чем неизвестность». При этом под правдой всегда понимается нечто негативное и нелицеприятное. Тревожный человек всегда ориентирован на наихудший вариант развития событий. Из всех возможных прогнозов он всегда ориентируется на наихудший для себя. Когда пациент слышит фразу от врача: «Я сделал все, что мог, а остальное зависит от индивидуальных особенностей Вашего организма», он чувствует, что с его индивидуальными особенностями все обстоит очень плохо. Для нас эта фраза является свидетельством того, что врач отказывается брать на себя психологическую ответственность за процесс лечения и перекладывает ее на плечи пациента.

Активная психологическая позиция доктора в процессе общения с пациентом предполагает то, что ему придется тратить больше нервной энергии во время коммуникации. Но, в том случае, когда врач занимает пассивную позицию, он начинает «вестись» на деструктивное поведение пациента. В этом случае энергетические затраты доктора возрастают, так как ощущения собственного бессилия и недовольство собой, сопутствующие этому процессу, оказывают разрушающее воздействие личность. Все вышеизложенное относится и к взаимодействию администратора на своем рабочем месте.

 

1.4. Позитивный подход к профессиональному общению как основа для создания обучающих программ для частной медицины

Положительная агрессия, активное позитивное поведение предполагает, что врач берет на себя психологическую ответственность за процесс лечения пациента. Показателем коммуникативной компетентности в данном случае являются умения конструктивно дать прогноз, дозировать пугающую пациента информацию, его в правильности выбранного пути лечения. Активная, позитивная манера врача держаться формирует в сознании пациента образ Мастера, что может в значительной степени повлиять на успех взаимодействия «врач-пациент-клиника». Рассматривая специфику коммуникативных процессов в медицине, мы остановились на особенностях построения отношений между пациентами и врачами. Во всех остальных контактах: пациент-администратор, пациент – медицинская сестра (ассистент врача), пациент – администрация клиники, основные закономерности, описанные нами выше, сохраняются.

Хотелось бы отметить, что именно эта идея встречает в тренинговой группе наибольшее сопротивление. Возможно, это связано с общим негативизмом общества, возможно – с тем, что медики в работе ориентируются на болезнь, а не на больного. Эта тенденция особенно обостряется в том случае, когда обсуждаются ситуации общения с тяжелыми и безнадежными пациентами. Часто участники тренинга оценивают активный позитивный стиль поведения как демонстрацию цинизма, забывая о том, что психика является ресурсом человека. Даже если он неизлечимо болен и речь идет только о палеативной медицине, надежда всегда умирает последней. Когда мы активно поддерживаем пациента, находим для этого соответствующие, продуманные идеи и слова, мы эмоционально помогаем ему пройти оставшуюся часть дороги жизни.

Мы стали обращать внимание на стилистику общения в медицине не только в связи с тем, что появилось много частных центров, и значительно возросла конкуренция между ними. В результате развития рынка страховых услуг в нашей стране стало меняться отношение к здоровью. Можно говорить о том, что восприятие здоровья как капитала становится одной из норм общества. При приеме на работу помимо объема заработной платы с работодателем обсуждаются также размеры медицинской страховки. Когда банк рассматривает кредитную заявку, он учитывает не только возраст (что является косвенным показателем здоровья), но также запрашивает информацию, относительно того, какими серьезными заболеваниями страдал или страдает потенциальный заемщик. Престижность здоровья стала возрастать также стремительно, как и престижность богатства. Возросла роль соответствующей рекламной продукции и периодических изданий. Возникла мода на здоровье и здоровый образ жизни. Следовательно, коммуникативные процессы в медицине также становятся более значимыми.

Существуют еще ряд причин, повышающих роль общения в медицине. Это: технологическое усложнение процессов лечения и диагностики, широкое развитие интегративной и комплексной медицины, возрастающая роль профилактики. Объем коммуникации в медицине возрос до такой степени, что его можно структурировать, выделять стандартизированные и креативные процессы. Мы можем выделить следующие составляющие: процесс презентации и продажи медицинской услуги, коммуникативная составляющая организации процесса лечения или обследования, обсуждение с пациентом степени удовлетворенности результатом проведенного лечения и обследования. Это далеко не полный перечень, т.к. он не учитывает специфику процессов общения внутри медицинского коллектива. Таким образом, может идти речь о создании и внедрении обучающих коммуникативных программ для медицинских работников.

Известный немецкий психотерапевт Хамид Пессешкиан в своей докторской диссертации, посвященной кроссукультурным различиям процесса психотерапии в различных странах, указывал отличительные особенности российских пациентов. В частности, он выделил следующие: отсутствие традиции оплаты лечения, ожидание мгновенного положительного результата и тенденция обращения к врачу только в острых случаях. На вопрос о кросскультурных отличиях отечественных докторов, он ответил, что только у нас в стране он услышал от врача-психотерапевта, что тот консультировал больного бесплатно в течение четырех часов только потому, что этот клинический случай показался ему исключительно интересным. Мы считаем, что этот пример можно экстраполировать и на другие области медицины.

Как известно, продажа услуги отличается от продажи товара тем, что в отличие от товара, услугу невозможно потрогать или примерить. Когда человек покупает услугу – он покупает положительные эмоции, которые человек испытает после того, как он воспользуется приобретенной услугой. В медицине, во время презентации услуги, как правило, указывается на негатив, от которого человек может избавиться, обратившись к врачу. Например:»Вы избавитесь от аллергии», «Мы вылечим Ваш гастрит» и т.п. При этом не учитывается то, что в сознании пациента фиксируется не факт потенциального избавления от болезни, а факт её наличия. Когда пациент слышит название своего заболевания, настроение у него подсознательно падает, мотивация на дальнейшее взаимодействие с центром снижается. Получается, что центр продает пациенту его аллергию, гастрит и т.п. Приведем пример из другой области: предположим, что вы звоните в ателье по пошиву одежды, и вам предлагают сшить костюм, который вам не будет жать, не будет плохо сидеть, и не будет подчеркивать недостатки вашей фигуры. Или вы обращаетесь в парикмахерскую, где вам пообещают, что после стрижки ваши волосы не будут плохо лежать и вам не придется перестригаться. В процессе переговоров о медицинских услугах, лечение еще началось. Для того, чтобы взаимодействие продолжилось, важно уметь создать положительную мотивацию на обращение в центр. Положительная мотивация возникает тогда, когда мы указываем, как может почувствовать себя пациент после лечения с учетом специфики деятельности клиники.

В данной таблице приведены некоторые примеры позитивных интерпретаций.

Отдельно хотелось бы отметить специфику продаж услуг клинико-диагностических лабораторий. В том случае, когда речь идет о проведении исследований – продуктом является информация. Пациент приобретает точную информацию о состоянии своего здоровья, которая позволит ему определиться с лечением, а также точно спланировать свою жизнь.

Несмотря на то, что общение с пациентами является процессом творческим и не всегда прогнозируемым, существует способы структурирования профессиональной коммуникации. Так или иначе, но в рамках выполнения своих профессиональных обязанностей, сотрудники постоянно выполняют одни и те же переговорные ходы: информируют о специфике работы клиники или кого-нибудь из докторов, сообщают о правилах сотрудничества с клиникой, ориентируют в ценовой политике компании. Кроме того, в процессе профессионального общения они должны соблюдать правила делового и телефонного этикета. Все эти стандартные фразы могут быть заложены в так называемый коммуникативный стандарт. Владение стандартом позволяет сотрудникам минимизировать нервные усилия в типичных переговорных ситуациях, а освобожденную энергию направлять на решение более сложных коммуникативных задач. Четкое соблюдение определенных правил, в частности делового этикета, автоматически поднимает уровень презентабельности клиники. Кроме того, наличие стандарта дает возможность руководству не только контролировать степень грамотности общения своих подчиненных, но проводить конкретное и эффективное обучение. Ниже, в главах, посвященным особенностям обучения различным категориям сотрудников, будут приведены образцы разработанных нами коммуникативных стандартов.

 

2.1. Общая схема создания тренинговой программы для медицинского центра.

Стандартная базовая программа тренинга предполагает изучение отдельных коммуникативных аспектов с учетом процессов групповой динамики. Групповая динамика – взаимоотношения между членами группы и ведущим, которые возникают, меняются и развиваются в процессе прохождения группой обучающей программы. Как известно, малая группа в процессе работы проходит через четыре этапа: этап признания безоговорочного лидерства ведущего, этап сплочения участников группы против ведущего (этап группового сопротивления), этап внутригрупповой агрессии, этап совместного сотрудничества.

Предлагаемый стандарт программы также состоит их четырех блоков: основы невербальной коммуникации, тренинг презентации и выступления в режиме монолога, технические приемы ведения беседы в процессе продажи медицинских услуг, разбор сложных коммуникативных ситуаций.

 

2.2. Основы невербальной коммуникации в тренинге продаж медицинских услуг.

Первым блоком выступает тема «Основы невербальной коммуникации». Другими названиями для этой темы могут быть «Язык тела, как информация об общем состоянии собеседника во время переговоров», «Язык тела, как информация об изменении отношения собеседника к процессу переговоров». Эта тема всегда вызывает повышенный интерес у участников тренинга и позволяет тренеру «набрать очки» популярности, которые впоследствии помогут ему успешнее работать с групповым сопротивлением.

Методические задачи.

Создание позитивного настроя на работу в группе. Привыкание к специфике работы на тренинге.

Обучение участников тренинга навыкам эффективного самоконтроля.

Обучение участников тренинга навыкам наблюдения за общей ситуации на рабочем месте.

Первое ознакомление участников тренинга с основами целеполагания и личного сознательного, активного поведения в процессе взаимодействия.

Теоретическая часть.

На тренингах продаж услуг для медицинских работников основное внимание уделяется значению позы, положения тела в пространстве, а также будем рассматриваются особенности положения рук и ног относительно корпуса тела. Мы намеренно отказываемся от обсуждения проблем мимики, глазных паттернов и т.п. Мы считаем, что, несмотря на несомненный интерес и даже иногда ажиотаж, которые вызывают данные темы, их практическое использование вызывает затруднение у участников тренинга, не имеющих специального, дополнительного образования. Детальная проработка этих тем необходима для подготовки журналистов, юристов, социальных работников, педагогов.

Все, что связано с языком тела отражает психофизические законы восприятия человеком информации. Мы говорим о том, что любой человек телесно настраивается на контакт с внешней средой в целом и с отдельными раздражителями. При этом корпус тела, руки, ноги играют роль антенн, а мозг перерабатывает полученные сигналы. Создавая условия для общения, очень важно учитывать эти законы психофизического восприятия. Язык тела – это та информация, которая передается в процессе общения без слов, при помощи жестов, позы или мимики говорящего. Считается, что во время переговоров 60 % информации передается имен без слов. Эта информация, в первую очередь касается эмоционального состояния собеседников и их оценки происходящего. Эмоции человека выполняют функцию оценки полезности-вредности происходящего с ним. Когда мы задаем в группе вопрос :»Где находится душа человека?», то мы слышим самые разные ответы: «В глазах», «В груди», «В животе», «В пятках», «В сердце» и т.п. Каждый из отвечающих прав, т.к. душа человека есть везде, где есть нервные окончания. Именно эта информация постоянно поступает в центральную нервную систему, создавая общий фон напряжения-расслабления. Те раздражители, которые мы воспринимаем, как полезные – вызывают мышечное, а значит и психологическое расслабление. Те раздражители, которые мы воспринимаем как вредные – провоцируют повышение мышечного и, соответственно, психологического напряжения. Чем выше уровень напряжения – тем уже круг восприятия – и наоборот. Используя этот феномен, мы можем научить участников тренинга приемам экстренной регуляции своего эмоционального состояния на рабочем месте. Мы можем предложить группе закрыть глаза, принять открытую позу и открыть глаза сразу после того, как будет почувствовано изменение состояния. В зависимости от степени доверия процессу и группе, кто-то из участников тренинга почувствует себя комфортно, кто-то – нет, но изменение своего состояния обычно отмечают все. Более того, на вопрос ведущего, можно ли в таком состоянии сознания вести переговоры, группа единодушно отвечает, что это невозможно. Благодаря этому нехитрому эксперименту мы предлагаем участникам тренинга проститься с иллюзией того, что можно расслабленно общаться с другими людьми, в особенности на работе. Коммуникативные процессы всегда сопряжены с внутренним напряжением. Одним из показателей коммуникативной компетентности является умение выбрать адекватный уровень напряжения на рабочем месте.

Для быстрого изменения своего эмоционального состояния достаточно изменить позу. Состояние изменится через 1-2 минуты. Для снятия нервно-психического возбуждения рекомендуется использовать некоторые жесты ухаживания: поглаживание гладких или продолговатых поверхностей (поверхность стола, подлокотника, авторучки и т.п.)

Язык жестов является архаическим, символическим. Он появился раньше всех других способов передачи информации, он существовал ещё тогда, когда не было слов, и человек не был человеком. Степень открытости (расслабления) или закрытости (напряжения) определяется по тому, в каком положении руки и ноги человека находятся относительно корпуса тела. Смысл и значения отдельных жестов достаточно широко освещены в литературе по практической психологии. Единственным недостатком этих книг является недостаточно структурированная подача материала. Читатель, увлеченно изучавший книгу по основам невербальной коммуникации, как правило, забывает большую часть полученной информации из-за того, что эти книги зачастую бессистемно перегружены увлекательными примерами и дельными советами. Мы предлагаем свою классификацию жестов, позволяющую быстро определить ведущее эмоциональное состояние собеседника. Мы выделяем 3 группы жестов:

– жесты доверительности, открытости и жесты ухаживания;

– жесты агрессивности и жесты готовности;

– жесты защиты и жесты лживости.

Для того, чтобы избежать детальной трактовки отдельных жестов, мы, во-первых, можем переадресовать читателя к многочисленной литературе на эту тему, во-вторых, вернуться к символичности языка тела. Для того чтобы понять, что означает тот или иной жест, достаточно ответить себе на вопрос: на что похож этот жест. Что нам напоминает движение рук, ног, головы или корпуса? Отвечая на эти вопросы, мы практически безошибочно угадываем значения любой позы. На тренинге мы также стараемся не вдаваться в излишние подробности. При этом мы показываем, как та или иная поза влияет на эмоциональное состояние собеседника, предлагая группе «примерить на себя» и жесты агрессивности и готовности, и жесты защиты. В начале работы мы показывали, как изменяют состояние сознания жесты открытости. Отдельно останавливаемся на жестах ухаживания, учитывая их роль в процессе саморегуляции.

Когда мы обсуждаем в группе возможности практического применения полученной информации, то оговаривается тот факт, что в начале переговоров внутренне состояние человека не всегда детерминировано общением с данным человеком: собеседник мог не выспаться, у него может болеть живот и т.п. Но с очень большой долей вероятности мы можем предположить, что изменение позы или определенные жесты, которые собеседник делает в процессе переговоров, отражают изменение внутреннего состояния, связанного с процессом переговоров. Мы предлагаем следующий алгоритм интерпретации: при анализе языка жестов принципиален момент изменения жеста или позы:

– если собеседник меняет позу во время своих слов, значит, он сказал нечто важное, что вызвало у него изменение состояния;

– если собеседник меняет позу во время слов другого участника беседы, значит, он услышал нечто важное для себя, что вызвало у него изменение состояния.

Данный алгоритм очень удобно отрабатывать на так называемых «жестах лживости». Жесты лживости на самом деле таковыми почти не являются. Скорее они отражают недостаточную коммуникативную подготовку говорящего. Данные жесты, как правило, показывают, что человек не уверен в достоверности или качестве той информации, которую он произносит, либо слышит. Мы показываем, как выглядят «жесты лживости». И задаем группе вопрос: «Как вы отреагируете, если в то время, когда вы что-то объясняете собеседнику, он начнет делать, так называемые, «жесты лживости», то есть неосознанно показывать вам, что нечто в ваших словах вызывает у него неуверенность?»

В результате обсуждения в группе должен появиться ответ, удобный для дальнейшей работы: «Собеседнику можно задать уточняющий вопрос, все ли ему понятно, возможно что-то в моих словах показалось ему не совсем ясным?».

Далее предлагается следующее задание: «Как вы отреагируете, если в время своих слов, когда он что-то вам говорит, он начнет делать, так называемые, «жесты лживости», то есть неосознанно показывать вам, что нечто в своих словах вызывает у него самого неуверенность?»

В результате обсуждения в группе должен появиться еще один ответ, удобный для дальнейшей работы: «Собеседнику можно задать уточняющие вопросы, относительно той части текста, в которой он делал жесты лживости».

При обсуждении необходимости трактовки языка жестов мы обращаем внимание участников тренинга на то, что невозможно заниматься этим постоянно. Наблюдение и анализ невербального поведения собеседника становятся актуальными в сложных переговорных ситуациях.

Отдельно рассматриваются темы «Зоны общения» и «Контакт глазами». Зоны общения – это очень актуальная тема именно для медицинских работников, т.к. процесс лечебного взаимодействия связан с проникновением в личное пространство пациента. Процесс нарушения личных границ распространяется не только на процесс лечения, но и на взаимодействие персонала центра между собой.

Тема контакта глазами так же как и зоны общения по-разному рассматриваются и отрабатываются для администраторов, врачей, руководителей и медицинских сестер.

Так выглядит стандартный набор информации для обычного тренинга. В дальнейшем, мы остановимся на том, как может видоизменяться или дополняться эта информация в зависимости от специфики той или иной тренинговой программы для отдельных категорий медицинских работников.

 

2.3. Тренинг презентации медицинского центра, врачей, услуг центра

Тренинг презентации услуг центра, врачей совпадает со вторым этапом групповой динамики. Групповое сопротивление может носить иррациональный характер: проявляющийся в том, что участники тренинга стремятся вовлечь ведущего в диспуты, не имеющие прямого отношения к теме занятия, выдавать эмоционально-завышенные реакции по любому поводу и без оного и т.п. На тренинге презентации каждому из участников тренинга предоставляется возможность хотя бы один раз выступить в режиме монолога. Отрабатывая монологи, мы работаем и с групповым сопротивлением, которое носит объективный и рациональный характер, что облегчает деятельность тренера. Как правило, члены группы считают, что им предлагается делать неинтересные, «тупые» презентации, с которыми они и так прекрасно справляются. Утверждается также, что специфика их переговорной деятельности не предполагает подобные выступления, что это оторванные от жизни задания им ничего не дают т т.п. В том случае, когда мы можем прогнозировать групповое сопротивление, мы можем заранее подготовиться к нему, разработав систему аргументации убеждения. Сопротивление группы может носить и пассивный характер: у участников тренинга ничего не получается, они «тупят», демонстрируя при этом лояльность к процессу. В этом случае предложение действовать по четкому алгоритму: «Вступление, аргументы доказательства, вывод», может значительно ослабить внутреннее напряжение обучающихся. Ниже, в теоретической части, мы приведем основную аргументацию в пользу подготовки презентаций.

Методические задачи

Ориентация группы на конструктивную работу.

Овладение коммуникативными шаблонами, отражающими специфику деятельности медицинского центра и специалистов центра.

Формирование навыка отстраненного отношения к структуре коммуникативного процесса (важно не что говорится, а как говорится).

Начало ознакомления с алгоритмами практической психологии.

Формирование навыков уверенного поведения.

Формирование постановки и достижения цели коммуникативного процесса.

Теоретическая часть.

Любой переговорный процесс довольно сложно прогнозировать. Тренинг презентации дает возможность усвоить некоторые ключевые фразы и элементы аргументации, которые постоянно используются в процессе переговоров. Как известно, труднее всего излагать простые вещи. Объяснить пациенту специфику процедур, услуг центра простым доступным языком представляется архисложной задачей. Мы считаем, что доведение до автоматизма отдельных штампов презентации, возможность варьировать ими, вставлять их в нужный момент речи, позволит сэкономить нервные усилия во время переговоров. Если участники тренинга хотя бы один раз в группе сделают презентацию, стресс, сопряженный с этим упражнением, позволяет наработать тот самый автоматизм, о котором мы писали выше. Кроме того, стандартизированные образцы презентации компании, услуг и специалистов предоставляют руководству медицинских центров большие возможности для обучения новых сотрудников и контроля деятельности старых. Как правило, у большинства медицинских центров разработаны рекламные буклеты, где представлен основной презентационный материал. У руководства и сотрудников существует опасное, на наш взгляд, заблуждение, что, если они читали и понимают содержание рекламного буклета, то могут его спокойно изложить. При этом упускается тот факт, что речь письменная и речь устная – это разные виды деятельности. То, что создано для прочтения, на слух, как правило, воспринимается хуже. Когда мы предлагаем участникам тренинга хотя бы изложить содержание рекламного буклета, очень часто слышим возмущенные возражения: «Неужели Вы считаете, что я, человек с высшим образованием (двумя, тремя и т.п. – примечание автора) не смогу это повторить вслух?!!». Приходится объяснять, что выступать перед аудиторией у нас, как правило, нигде не учат.

Цель презентации – убедить слушателя обратиться в данный центр, к данному доктору или воспользоваться данной услугой. Все выступление должно быть подчинено достижению данной цели.

Перед подготовкой презентации мы с разной степенью подробности останавливаемся на структуре выступления в режиме монолога. Подробнее всего теоретическая часть излагается на тренингах руководителей. Для администраторов и докторов мы ограничиваемся на изложении правила «эффекта края». Презентация должна состоять из трех частей: вступления, основной части и заключения. Во вступлении должно быть дано четкое определение объекта презентации. Примеры формулировок вступления и вывода нами будут приведены в главах, посвященных узким тренингам. Основная часть служит доказательством того, что данные центр, врач или услуга достойны внимания аудитории.

Факторы, формирующие в сознании потребителя услуг представление об успешной клинике:

– время существования клиники на рынке;

– информация о патронах клиники;

– наличие филиалов;

– статусная информация о других докторах;

– информация спектре услуг, оказываемых клиникой;

– статистика результатов работы клиники;

– конкретная и в меру обобщенная информация об оборудовании клиники;

– конкретная и в меру обобщенная информация о материалах, которые применяются в клинике;

– информация о страховых компаниях, с которыми сотрудничает клиника;

– информация об известных пациентах, которые обращались в клинику (если эта информация не противоречит врачебной тайне);

Факторы, формирующие в сознании потребителя услуг представление об успешном враче:

– стаж работы;

– статусная информация;

– информация об известных клиниках, в которых врач работал ранее;

– информация об учебных заведениях, в которых врач обучался или проходил повышение квалификации;

– наличие различных специализаций;

– информация о популярных пациентах (если эта информация не противоречит врачебной тайне);

– умение рассказывать профессиональных предпочтениях того или иного врача.

Факторы, формирующие в сознании потребителя услуг представление об эффективной услуге:

– данные об эффективности услуги;

– данные о надежности услуги;

– данные о комфортности услуги;

– конкурентные преимущества услуги;

– информация о разработчиках услуги;

– информация о популярных пациентах, воспользовавшихся этой услугой (если эта информация не противоречит врачебной тайне).

Особое внимание обращается на то, чтобы участники презентаций избегали абравиатур, сокращений и бытовизмов в названиях ( например, «Первый мед.», академия МАПО», «кандидат наук», «доктор наук» и т.п.). Все имена собственные являются рекомендациями и полное, правильное их произнесение делает презентацию более весомой.

Вывод является своеобразной квентесенцией всего вышеизложенного и должен прямо или косвенно побуждать слушателя к действию. Мы рекомендуем участникам тренинга избегать формулировок, содержащих отрицания, в особенности в начале и окончании выступления, т.к. при их восприятии велика роль бессознательного.

Практическое задание.

Участникам тренинга предлагается подготовить презентацию. Тема презентации зависит от профессионального состава группы. При подготовке презентации рекомендуется отказаться от полной записи текста выступления, а зафиксировать на бумаге полностью фразы вступления, заключения, а также аргументы доказательства. Мы настоятельно советуем во время подготовки вслух проговорить будущее выступление. Как правило, на подготовку дается не более 15 минут.

Читать текст выступления по бумажке категорически запрещается. Во время презентации мы предлагаем выступающим поддерживать с группой контакт глазами. Этот навык в дальнейшем будет тренироваться постоянно на всех групповых обсуждениях, т.к. он необходим для решения профессиональных задач всем специалистам медицинского центра.

Во время презентации участникам предлагается оценить выступление друг друга по трехбалльной шкале, обращая внимание на структуру выступления. Максимальная оценка, которую выступающий может получить за свою речь – 3 балла: 1 балл за безупречное вступление, 1 балл – за убедительную основную часть, 1 балл – за безупречный вывод. Если слушателю что-то не понравится во вступлении, он может, например, оценить его на 0,5 балла или на 0,8 балла. То же самое относится к оценке основной части и вывода. Окончательная оценка суммируется. После каждого выступления мы просим участников тренинга не только выставить баллы, но и записать спонтанные комментарии к выступлению, которые очень важны для дальнейшего обсуждения. Обсуждение выступлений проводится после того, как все презентации будут сделаны. Полученные баллы суммируются, самый красноречивый чем-нибудь награждается. Если участникам тяжело дается этот эксперимент или нам необходимо закрепить навыки двух презентаций (например, клиники и врача), то подготовка второй презентации дается в качестве домашнего задания и используется во второй день для разогрева группы. Вторая презентация обычно не оценивается, во-первых, в целях экономии дорогого тренингового времени, во-вторых, вторая презентация, как правило, делается намного успешнее первой. Участники видят свой успех, и это их радует.

 

2.4. Технические приемы ведения переговоров в продаже медицинских услуг

Технические приемы ведения беседы – это алгоритмы, использующиеся в практической психологии с целью оптимизации ведения переговоров. Работа по этой теме занимает относительно немного тренингового времени и, как правило, доброжелательно воспринимается группой. Когда мы обсуждаем, как надо говорить и отвечать в тех или иных ситуациях, участникам тренинга часто кажется, что коммуникативная панацея у них в кармане. Прозрение наступает позже, на тренингах ролевых ситуаций. Ориентация на сотрудничество позволяет создать хорошую рабочую атмосферу в группе. При выполнении практических заданий участники тренинга часто меняют партнеров. Подобная быстрая смена ролей позволяет нивелировать личностный негативизм отдельных участников тренинга по отношению к друг к другу ,что является довольно распространенным явлением в корпоративных тренингах.

Методические задачи.

Создание конструктивных коммуникативных отношений в группе.

Закрепление навыков в постановке цели в переговорных ситуациях.

Формирование навыков ранжирования целей в переговорных ситуациях.

Формирование личной активной жизненной позиции в переговорах.

Закрепление навыков уверенного поведения.

Теоретическая часть.

Спектр переговорных приемов достаточно широк. Выбрать из этого спектра то, что является актуальным для данной группы – как правило, задача довольно непростая, решение которой во многом зависит от того, какие приемы больше нравятся самому ведущему. При определении объема данного материала мы предпочитаем учитывать две составляющие: специфику переговорных ситуаций в медицине и реальную возможность овладения конкретными практическими навыками в течение одного тренинга. Все переговорные приемы даются в привязке к конкретным ситуациям. Мы обращаем внимание группы на тот факт, что можно типологизировать коммуникативные процессы, с которыми они сталкиваются на рабочем месте. Большинство из них, как правило, могут быть успешно и быстро завершены. В том случае, если этого не происходит, обычный рабочий момент превращается в длительный переговорный процесс.

Мы выделяем простые и сложные коммуникативные приемы. В качестве простых коммуникативных приемов мы рассматриваем элементы техник активного слушания, технику постановки вопросов, барьеры коммуникации. Отдельно в этой теме рассматривается тренинг ведения переговоров о стоимости лечения. В качестве сложных переговорных процессов мы рассматриваем технику уверенного поведения, как способ корректного оказания давления на поведение собеседника, технику работы с возражением и технику перехвата инициативы в переговорах.

Техники активного слушания могут быть эффективно использованы в переговорах только в том случае, если переговорщик четко осознает цель, которую он хочет достичь

Вербализация А.

Предполагает дословный пересказ слов собеседника.

Цель. Наиболее точное усвоение фактологической информации.

Словесные клише: «Вы говорите, что…»

Комментарий: этот прием можно рассматривать как психогигиенический. Человек, находящийся в состоянии пациента, плохо усваивает фактологическую информацию. Он может не понять, забыть или исказить такие важные факты, как дату и время посещения врача, необходимую последовательность действий в процессе лечения или сдачи анализов, назначения врача. В процессе отработки этого приема мы не только дословно пересказываем, но и тренируем эту технику «наоборот». Участники тренинга, проговаривая определенный объем точной информации, задают друг другу вопрос: «Повторите, пожалуйста, как Вы меня поняли».

Вербализация В.

Предполагает пересказ слов собеседника своими словами с выделением той мысли, которая Вам кажется главной.

Цель. Оказание тактического влияния на ход разговор

Словесные клише:

«Если я Вас правильно понял, Вы говорите, что…»

Комментарий. Этот прием актуален тогда, когда пациент «грузит» избытком информации. Часто взволнованный человек, рассказывая о том, что его беспокоит, не может отделить главное от второстепенного. Вербализация В позволяет сделать разговор более конкретным.

Вербализация С.

Предполагает умение сделать вывод на основании только что слышанных слов собеседника.

Цель. Оказание стратегического влияния на ход разговора.

Словесные клише:

«Если Вы говорите, что… то могу ли я предположить, что…?»

Комментарий. Этот прием актуален в том случае, когда представитель медицинского центра понял, что он может сделать в данной ситуации и начинает действовать.

Практические упражнения.

Техники активного слушания отрабатываются в общем кругу, с обсуждением тех ситуаций, когда их применение является актуальным.

Когда мы рассматриваем темы барьеров коммуникации и технику задавания вопросов, мы учитываем профессиональную специфику группы. Для администраторов эти темы разбираются очень подробно, для врачей и руководителей – с учетом особенности их видов деятельности. Особое внимание уделяется отработке барьера «дорого». Особое внимание уделяется также открытым вопросам, типа: «Как Вы обычно заботитесь о своем здоровье? Как Вы лечились раньше?». Ответы на эти вопросы показывают степень желания пациента заниматься своим здоровьем и готовностью воспользоваться услугами частной медицины.

Практические упражнения.

Мы предлагаем отработать в общем кругу барьер «дорого» не с помощью задавания конкретизирующих вопросов, а при помощи позитивного истолкования::«Да, это дорого, зато…». Каждый участник дает свое позитивное и корректное истолкование, того, что та или иная услуга, оказываемая в центре, кажется пациенту дорогостоящей. Этот нехитрый прием дает возможность участникам тренинга ослабить собственное внутреннее напряжение, когда они сталкиваются с этим возражением.

Тренинг ведения переговоров о стоимости лечения.

Процедура продажи услуг центра является обычно многоступенчатой. Каждый центр определяет свою последовательность этого процесса. В том случае, если в клинике нет отдельно выделенных специалистов, медицинских менеджеров, которые определяют стоимость и порядок оплаты лечения, администраторы могут сориентировать пациента в порядке цен на услуги в клинике, окончательная стоимость на начальном этапе лечения определяется после консультации врача.

В 1-ой главе мы останавливались на идеологических аспектах продажи медицинских услуг. Теперь нам бы хотелось рассмотреть вопросы технологические и, соответственно их оттренировать. Сначала мы рассматриваем основные аксиомы продаж медицинских услуг:

– у пациента всегда есть право выбора, пользоваться или нет платными медицинскими услугами;

– если пациент обратился в частную клинику, он должен быть информирован о том, что за лечение в центре надо платить деньги;

– необходимо уметь гибко ориентировать пациента в ценовой политике клиники;

– и дорогое, и экономичное лечение имеют свои преимущества и недостатки;

– этичная продажа медицинской услуги – это умение подобрать адекватную (в ценовом отношении) для пациента систему лечения и оплаты;

– идея о взаимоисключении частной медицины и деонтологии – проблема социальная, проблема поколений пациентов и врачей, помнящих советскую медицину.

– часть пациентов заранее готова воспользоваться всем спектром, предлагаемых вами услуг – это наименее распространенная группа;

– большая часть пациентов нуждается в подробном объяснении и обосновании выбранного пути лечения;

– чем более платежеспособен пациент, тем более тщательно надо обосновывать стоимость лечения;

– чем менее платежеспособен пациент, тем более тщательно надо убеждать в правильности выбранного пути лечения;

– скидка – это подарок тем пациентам, в которых клиника заинтересована, нет смысла начинать переговоры о стоимости с предложения скидки;

– попытка косвенным образом выяснить платежеспособность пациента – один из способов грамотно провести переговоры о стоимости лечения;

– примеры косвенных вопросов: «Как Вы обычно заботитесь о своем здоровье?», «Как Вы раньше занимались своим здоровьем?».

Далее мы переходим к тренировке такой деликатной темы, как озвучивание непосредственно суммы. В первой главе, мы говорили о том, что понятие «ДЕНЬГИ» является ресурсным состоянием личности. Это означает, что каждый раз, когда мы произносим название суммы, уровень внутреннего напряжения в разговоре повышается, вне зависимости от её величины. Мы всегда напрягаемся, когда задаем вечный вопрос: «Сколько это стоит?», вне зависимости от того, интересует ли нас при этом цена буханки хлеба или цена бриллиантового колье. В переговорах о стоимости напрягаются обе стороны: и тот, кто слышит цену, и тот, кто её называет. В том случае, если переговорщик, называющий стоимость, загоняет внутреннее напряжение в себя, как бы глотая его при этом, другой участник переговоров, назовем его покупатель, это чувствует. Общее напряжение диалога усиливается, не находит разрядки – в результате у обеих сторон возникает подсознательное желание как можно быстрее его прекратить. Самый простой способ прекратить разговор о цене вопроса – это ничего не покупать вообще. Мы предлагаем, называя сумму интонационно и энергетически её подчеркивать. Например, вы объясняете ребенку правила дорожного движения. Почувствуйте и услышьте, как меняется ваша интонация, когда вы говорите: «Надо переходить дорогу по зеленому сигналу светофора».

Практические упражнения.

Проводится игра на выбывание. Участникам тренинга предлагается по кругу назвать стоимость какой-либо услуги клиники с «правильной» интонацией. Тот, у кого это получается, заканчивает работу над экспериментом. Тот, у кого не получается, участвует в следующем заходе и т.д.

Сложные коммуникативные приемы: техника работы с возражением.

В медицине работа с возражением традиционно считается проблемной, т.к. возражение врачу в процессе лечения, по сути своей – явление противоестественное. Мы уже говорили о том, что медицину и армию многое объединяет: жесткая субординация, четкое определение зоны личной ответственности, наличие формы и т.п. Автоматически напряженное отношение к возражениям распространяется и на все переговорные процессы, с которыми мы сталкиваемся в частной медицине.

В тренинге работы с возражениями самым важным является умение участников отслеживать степень информативности диалога. Нам известно, что за любым возражением стоит требование дополнительной информации. Возражать можно, имея множество различных резонов – начиная от потребности действительно получить какую-то дополнительную фактологическую информацию, заканчивая неосознанными потребностями в общении или самоутверждении. В сущности, возражение снимается тогда, когда мы начинаем понимать, какой именно информации не хватает нашему собеседнику. В предлагаемом нами алгоритме, несмотря на некоторую его условность, очень важным моментом является акцентирование на активной позиции человека, снимающего возражение. Процесс работы с возражением должен быть конечным. Работа с возражением имеет смысл до тех пор, пока хотя бы у одного из участников будет сохраняться возможность достичь своей, осознаваемой цели. Мы предлагаем участникам тренинга заранее продумать формулировки, с которыми они будут выходить из разговора, если тот будет становиться окончательно беспредметным.

Участникам тренинга предлагается следующий алгоритм работы с возражением:

1. Если пациент на открытые вопросы отвечает по закрытому типу, надо три раза подряд попытаться преодолеть поставленные барьеры, задавая открытые вопросы и, если попытки окажутся безуспешными – выходить из разговора первым.

2. Если пациент на закрытые вопросы отвечает по отрытому типу, надо три раза подряд попытаться преодолеть поставленные барьеры, задавая закрытые вопросы и, если попытки окажутся безуспешными – выходить из разговора первым.

3. Если не удается преодолеть возражение три раза подряд и разговор потеряет информативную динамику, необходимо либо закончить разговор, либо перевести его на другую тему, в противном случае такое поведение может быть расценено, как попытка оказать давление на пациента.

Практические упражнения. Участникам тренинга предлагается в парах отработать те возражения, с которыми им приходилось сталкиваться на рабочем месте, четко отслеживая степень информативности диалога. Перед началом работы с возражением каждый из участников пишет в рабочую тетрадь цель, которую он хочет достичь.

Техника уверенного поведения как способ оказания корректного давления на поведение пациента.

В жизни медицинского центра часто встречаются ситуации, когда персоналу необходимо проявить твердое и последовательное поведение. Этот коммуникативный прием позволяет это сделать. Ситуации, в которых этот прием актуален, обсуждаются на тренинге. Более детально они будут рассмотрены на описаниях обучающих программ для отдельных групп специалистов. В этой главе мы лишь предлагаем общую методику проработки и приводим алгоритм.

– Используется в ситуациях, когда необходимо оказать давление на пациента.

– Сформулируйте «твердое основание» – это тот внутренний мотив, который позволит Вам добиваться поставленной цели в общении.

– Сформулируйте «центральное утверждение» – это Ваше пожелание относительно того, что должен сделать человек, к которому Вы применяете эту технику. Центральное утверждение должно состоять из одного короткого утвердительного предложения. В нем должны отсутствовать отрицания.

– В диалоге с пациентом Ваш ответ должен состоять из двух частей. В первой вы даете понять, что реагируете на смысловую часть высказывания пациента, а во второй – проговорить без изменения фразу центрального убеждения.

– В диалоге фраза центрального убеждения должна быть проговорена не менее трех раз.

Практические упражнения. В общем кругу каждый из участников тренинга описывает ту ситуацию, в которой, с его точки зрения, необходимо использование этой техники и, после обсуждения, заносит фабулу в рабочую тетрадь. Ведущий также берет для демонстрационной проработки одну из предложенных ситуаций и начинает подготовку для работы по алгоритму. Например, на тренинге администраторов ведущему достается ситуация, когда ему необходимо уговорить пациента дождаться приема врача, который задерживает прием из-за работы с предыдущим пациентом. Тренер формулирует свое «твердое основание» – «Я – администратор, я отвечаю за организацию процесса лечения». После этого каждый из участников тренинга проговаривает свое «твердое основание» для своей ситуации и после обсуждения заносит его в рабочую тетрадь. По такой же схеме формулируется и центральное утверждение. Далее тренер в демонстрационном режиме показывает, как работает техника. После демонстрации участники тренинга разбиваются на тройки и прорабатывают свои ситуации. Один из участников тройки является наблюдателем и следит за четким выполнением алгоритма.

 

2.5. Ролевые ситуации в тренинге

Основная задача при работе с ролевыми ситуациями – научить участников тренинга – четко формулировать свои цели в предлагаемых обстоятельствах. При подготовке мы предлагаем участникам тренинга сформулировать три варианта возможных целей переговоров: максимум, медиум и минимум. Задания для ролевой ситуации раздаются не только непосредственным участникам переговоров, но и всей группе. Пока основные игроки отдельно готовятся, группа с тренером изучает их задания и рассматривает возможные цели для каждого участника ролевой ситуации. Особое внимание группы стоит обращать на стилистику формулировки цели. Следует избегать нечетких и расплывчатых целей, например: «проинформировать», «договориться», «предупредить» и т.п. Грамотно поставленная цель предполагает, что после окончания переговоров каждая сторона четко представляет, какие действия она будет предпринимать дальше и согласна действовать в соответствие с достигнутыми договоренностями.

Пример работы с ролевой ситуацией

Ролевая ситуация «Общественное мнение»

Врач – стоматолог.

Вчера Вы закончили работу с пациенткой по сложному восстановлению двух передних зубов. Вами было затрачено немало усилий для того, чтобы добиться полного совпадения цвета пломбы с цветом зуба пациентки. Вы были очень довольны своей работой. Вам казалось, что пациентка тоже была довольна. Вы вместе смотрели в зеркало на пролеченные зубы, пациентка сказала, что она всем довольна и искренне Вас благодарила. Вдруг сегодня испуганный администратор просит Вас поговорить с пациенткой в перерыве между ближайшим приемом. Администратор говорит, что пациентка крайне раздражена, собирается жаловаться на Вас, как минимум, Главному врачу, т.к. её ближайшая подруга сказала, что зубы сделаны плохо, и новые пломбы «видно за версту».

Цель максимум. Убедить пациентку и получить её вербальное согласие с тем, что работа сделана хорошо.

Цель медиум . Пригласить в качестве эксперта другого, желательно статусного, врача клиники, получив от пациентки согласие, принять его точку зрения.

Цель минимум. Согласиться переделывать работу за счет пациента.

Мнительный пациент.

Два дня тому назад вы закончили лечиться у стоматолога. Вы впервые смогли себе позволить появиться у зубного врача не тогда, когда у Вас что-то болит, а для достижения, в первую очередь, косметического эффекта. Когда врач заканчивала работу Вы вместе с ней восхищались пролеченными зубами. Вы же не знаете, как это должно выглядеть идеально. Но вчера, когда Вы встретились с женой нового босса Вашего мужа, с которой Вы приятельствуете, она заявила, что новые пломбы «видно за версту». Сначала, правда она спросила, в какой клинике вы лечились. Она сказала, что надо было обращаться непременно в «Миледи» (одна из самых пафосных клиник города). Она объяснила Вам, что Вы должны немедленно пойти в клинику и потребовать, чтобы Вам все переделали как в «Миледи». Тем не менее, когда Вы одна смотрите на свои зубы в зеркало, Вы почти не замечаете новых пломб.

Цель максимум. Добиться того, чтобы клиника за свой счет переделала пломбы.

Цель медиум. Получить доказательства, что работа сделана хорошо.

Цель минимум. Переделать пломбы за свой счет.

Несмотря на то, что мы предлагаем для администраторов, врачей и руководителей различные ролевые ситуации, многие из них могут быть использованы «перекрестно». Например, ситуации «Рваная запись» и «Развели на деньги», могут быть использованы на тренингах врачей, руководителей и администраторов.

 

3.1. Особенности проведения тренинга для администраторов.

Вместе с возникновением частных медицинских клиник на рынке труда появилась новая специальность – администратор медицинского центра. Иногда по старой памяти его называют регистратором. Эти специалисты являются профессиональными потомками тех милых старушек, которые нас периодически встречают в регистратурах городских поликлиник. Давайте вспомним картину бесконечных стеллажей с карточками больных и дребезжащий голос, сообщающий по телефону, что запись к невропатологу только на месяц вперед. Муниципальные поликлиники с годами мало изменились. Бабушки в регистратурах тоже кажутся вечными. Перед ними по-прежнему стоит одна задача: максимально сократить количество записывающихся на прием, облегчая, таким образом, жизнь себе и докторам. Профессиональные потомки регистратурных бабушек работают совсем в других условиях. Единственное, что их объединяет с профессиональными предками – это относительно невысокий для бизнес-структур уровень зарплаты.

Частные медицинские клиники, прорубающие свою просеку в джунглях отечественного бизнеса продажи услуг, заинтересованы в привлечении пациентов. Они делают немалые вложения в прямую и косвенную рекламу деятельности своих специалистов. После каждой рекламной акции на клинику обрушивается шквал звонков. Администратор – это тот герой, который не только принимает на себя огонь последствий рекламной деятельности компании, но и во многом определяет ее эффективность. Записать на прием пациента, который четко знает, как он хочет лечиться – это самая простая задача. Доступно объяснить, чем же, все-таки, занимается клиника – задача более сложная. Убедить сомневающегося придти на консультацию – еще сложнее.

Отличить сомневающегося клиента от развлекающегося – архисложно, т.к. люди сами не всегда понимают, что заставляет их звонить в медицинский центр – реальные проблемы со здоровьем или острое чувство одиночества. Ему необходимо, также, уметь гибко и корректно рассказывать о ценовой политике центра, не поддаваться на конфликтные провокации, четко понимать зону своей компетенции.

Внутри клиники администратор – генеральный Координатор всего, или, почти всего. Очень важно, чтобы записавшиеся пациенты все-таки попали на прием к врачу. Доктора могут заболеть, изменить график приема, уволиться, опоздать. Пациенты тоже могут заболеть, передумать, изменить свои планы, опоздать. Администратор должен ухитряться составлять запись так, чтобы все оставались довольны. Кроме того, он – связующее звено между руководством клиники и персоналом. Умение четко передать распоряжения одних и пожелания других позволяет администратору постоянно развивать и совершенствовать свои дипломатические способности. Кроме того, администраторы с самого начала своей работы в клинике, должны быть предупреждены, что выстраивание конструктивного общения с врачами – это их задача.

Очень часто администратор является Казначеем. Он принимает деньги за лечение, сдает выручку, помнит, кто из пациентов как оплачивает свои посещения , следит за погашением задолженностей, оформляет и выдает все документы, связанные с оплатой.

Администратор, как правило, является и Девочкой для битья, и Матерью-утешительницей. Все претензии, в первую очередь, обрушиваются на его голову. Часто там же и остаются, превращаясь в головную боль. Иногда руководство сознательно переводит стрелки на администратора (с его согласия, конечно), чтобы вывести из-под удара клинику. Сам факт того, что человек приходит лечиться, предполагает наличие страдания в той или иной форме. Утешение несчастных, успокоение напуганных, объяснение непонимающим – одна из самых светлых сторон деятельности администратора.

Кто же, все-таки становится администратором? В каждой частной клинике, как правило, есть свои специфические личностные ожидания руководства медицинского центра от этих специалистов. Конечно, чаще, эта работа – для женщин. Далеко не всегда отдаются предпочтение модельной внешности, знанию иностранного языка и владению офисной техникой. Возрастные рамки для приема на работу часто размыты в сторону увеличения, наличие высшего образования обычно рассматривается как показатель общего интеллектуального уровня. Пожалуй, универсальными требованиями являются умение общаться с людьми, грамотная, хорошо поставленная речь и общая социальная привлекательность. Администратор по призванию – это такой специалист, основной профессиональной чертой которого является умение и желание организовывать все процессы вокруг себя, основной личностной чертой – умение получать удовольствие от своей востребованности.

Памятка для администратора частного медицинского центра

Здоровайтесь с каждым входящим в клинику.

Прощайтесь со всеми, кто покидает клинику.

При общении с пациентом обращайтесь к нему по имени.

Если у пациента труднопрговариваемое имя, уточните, как правильно оно произносится.

При разговоре по телефону избегайте ставить диагнозы пациенту.

Улыбайтесь во время переговоров по телефону.

Если Вы не можете дать ответ на вопрос пациента, предлагайте ему подъехать в клинику и на месте разобраться с его ситуацией.

Рекламируйте каждого свободного врача.

Избегайте обсуждения в присутствии пациентов внутренних проблем клиники.

Убедитесь, пациент правильно понял сумму, которую он должен заплатить за лечение и последовательность оплаты.

Убедитесь, что пациент точно понял дату и время следующего посещения врача.

Во время непосредственного отсутствия руководства – Вы – хозяин клиники.

Подводя итог этому лирическому отступлению, хотелось бы сформулировать основные функциональные обязанности администратора:

– администратор является связующим звеном между руководством клиники, врачами и пациентами;

– в процессе продажи услуги клиники администратор проводит первичные телефонные переговоры с целью привлечения пациентов в клинику;

– участвует в организации процесса лечения (запись на консультацию и прием, напоминание об очередном посещении врача, организация пребывания пациента на территории клиники до и после приема врача, приглашение на профилактический осмотр);

– администратор не несет ответственности за степень удовлетворенности пациентом процессом лечения, за ценовую политику клиники, за непопулярные решения руководства клиники.

В процессе тренинга на основании этих функциональных задач будут обозначаться точные цели, к которым будут стремиться администраторы во время переговоров с пациентами, врачами и руководством клиники.

 

3.2. Типовая тренинговая программа для администраторов.

1. Специфика продажи медицинских услуг.

– различия между продажей услуги и продажи товара;

– специфика продажи медицинских услуг;

– роль администратора в процессе продажи услуг поликлиники.

2. Функции регистратора и диспетчера как связующего звена между пациентом, врачом и администрацией клиники.

– цели в общении с пациентом при переговорах по телефону;

– цели в общении с пациентами до и после приема врача;

– цели в общении с врачом;

– цели в общении с администрацией клиники.

3. Психологические стандарты в контактах – одна из составляющих профессионализма регистратора и диспетчера.

– тренинг стандарта презентации клиники;

– тренинг стандарта презентации врача;

– тренинг презентации услуг клиники.

4. Технические приемы ведения беседы как способ структурирования переговоров.

– язык тела как информация о состоянии пациента в клинике;

– способы экстренной саморегуляции своего состояния во время работы;

– техники активного слушания – основной способ объективизации информации;

– барьеры коммуникации – способ повышения информативности сообщений;

– техника работы с возражением – способ уточнения намерений пациента;

– техника уверенного поведения – способ корректного оказания давления на пациента.

5. Тренинг ведения переговоров по телефону.

– тренинг перехвата инициативы во время переговоров по телефону;

– тренинг различения различных психологических стилей поведения пациентов;

– тренинг выявления скрытой мотивации пациентов.

6. Разбор типичных переговорных и конфликтных ситуаций.

– тренинг навыков отслеживания общей ситуации на рабочем месте;

– анализ типичных переговорных ситуаций.

– анализ типичных конфликтных ситуаций (очереди, неточно понятая или переданная информация, конфликтные пациенты).

– тренинг стрессоустойчивости;

– основные алгоритмы предотвращения, подавления, отсрочки и разрешения конфликтных ситуаций

 

3.3. Методические комментарии и практические упражнения к программе тренинга

Представленный нами образец программы является неким обобщенным вариантом, охватывающим типичные проблемы, которые нуждаются в проработке. Как правило, двухдневный цикл обучения не позволяет рассмотреть все темы данной программы достаточно подробно. В контексте работы с конкретной группой она, естественно, видоизменяется. С корпоративным заказчиком мы развиваем её, ориентируясь на запрос. В сборной группе мы, как правило, заявляем программу полностью и предупреждаем участников, что какие-то темы будут просто обсуждаться в режиме групповой дискуссии, какие-то прорабатываться в практических упражнениях. В первую очередь это касается проблем конфликтологии. Мы отдаем себе отчет в том, что тренинг конфликтологии – это отдельная и весьма энергозатратная тема, которую невозможно проработать в течение вводного двухдневного тренинга. Поэтому мы рассматриваем отдельные конфликтологические приемы, ориентируясь на запрос участников тренинга. Кроме того, отдельные аспекты невербальной коммуникации разбросаны по всей программе, но в процессе проведения тренинга рассматриваются после п.п. 1, 2 данной программы.

Информативная часть п.1 данной программы нами достаточно подробно рассмотрена в 1 главе данной книги.

Практические упражнения к I части.

Тренинг снижения тревожных ожиданий пациентов. Часто администраторам по телефону задаются вопросы, на которые невозможно дать конкретный ответ, более того, как правило, он не требуется. Например: «Какие гарантии того, что в вашем центре мне помогут?» (естественно, речь идет не о юридических гарантиях), «У меня болит зуб (сердце, живот и т.п.), вы мне сможете помочь?»

Администраторам предлагается вспомнить аналогичные вопросы из своей практики и по кругу дать утвердительный, уверенный ответ, похожий на конкретный.

– «Какие гарантии того, что в вашем центре мне помогут?»

– «90 % обратившихся к нам пациентов почувствовали себя лучше».

Отдельно обращается внимание группы на то, что аргументы, типа «у нас все врачи хорошие» и «у нас самое современное оборудование», являются недостаточно убедительными.

Тренинг позитивного формулирования услуг центра. Администраторы по кругу проговаривают, какую эмоциональную выгоду получит пациент, обратившийся в клинику.

II часть программы прорабатывается в режиме групповой дискуссии.

Перед началом работы мы выносим на обсуждение группы следующую притчу.

Три мудреца совершали путешествие, сидя верхом на верблюдах. По вечерам они останавливались на привал, разбивали свои шатры, разжигали костер и подолгу разговаривали, наблюдая закат. Как-то раз речь зашла о верблюде. Мудрецы единодушно высказались о том, какое это замечательное животное, как оно им помогает в странствиях. Они решили навеки прославить верблюда в своих трудах. После этого они разошлись по шатрам, и каждый из них принялся за работу. На рассвете двое из мудрецов закончили свои труды. Один из них написал научный трактат под названием «Что такое верблюд». Другой – поэму, прославляющую этого корабля пустыни, а третий так и не вышел из своего шатра. Он появился только через сутки, раздраженный, взлохмаченный, измученный, и небрежно бросил к догоравшему костру недописанную рукопись. Она называлась: «Идеальный верблюд – каким он должен быть».

Так получается, что из всех сотрудников медицинского центра чаще всего ожидание увидеть идеального работника соотносится в первую очередь с позицией администратора. Более того, администраторы часто сами предъявляют к себе подобные требования, что порождает повышение внутреннего напряжения и увеличивает риск совершить ошибку. Идеал недостижим, поэтому они существует. Более того, у каждого есть свое представление об идеале. Четко поставленная цель деятельности позволяет субъективно объективизировать степень своей локальной успешности, и осознавать направление для профессионального развития.

Цели в общении с пациентом при переговорах по телефону

Во время первого общения с пациентом по телефону администратор может преследовать следующие цели:

1. Записать пациента на консультацию к врачу.

2. Прорекламировать услуги центра.

3. Установить личный «человеческий» контакт с пациентом. Даже если пациент не обратится в центр в данный момент, он запомнит доброжелательное отношение и, возможно, обратится в центр позже.

4. Желательно уметь отказывать «нежелательным» пациентам, не давая им возможности дойти до клиники. Нежелательными пациентами являются те, кто уже по телефону демонстрирует неадекватное поведение. Вопрос о том, как себя вести с неадекватными пациентами обязательно должен быть обсужден вами с руководством клиники.

Цели в общении с пациентом до и после приема врача

До приема врача основная цель администратора – организовать комфортное пребывание пациента в клинике. Необходимо помнить, что пациент, находящийся в состоянии ожидания, даже если у него ничего не болит, может быть напряженным или испуганным. Избегайте ставить диагнозы пациентам. Старайтесь вести себя так, как будто бы вы хозяйка, принимающая гостей. К вам в гости пришли не родственники или близкие друзья, а люди, которые занимают более высокое статусное положение. Например, к вам в гости пришел непосредственный начальник вашего мужа с супругой.

После приема врача, сознание пациента сужено, он может плохо воспринимать точную информацию. Убедитесь, что пациент точно понял сумму, которую он должен заплатить в кассу. Убедитесь, что пациент точно понял дату и время своего следующего визита к врачу. По возможности, уговорите его записать эти данные. Избегайте с пациентом обсуждения действий врача. Если пациент выражает недовольство работой врача, предложите обсудить возникшие вопросы с самим врачом.

Цели в общении с врачом.

1. Организация записи пациентов на прием к врачу в соответствии со стандартами клиники.

2. Контроль над ведением финансового документооборота, который ведет врач.

3. Контроль соблюдения врачом правил внутреннего распорядка клиники.

4. Точная передача врачу распоряжений руководства центра.

В том случае, когда специалисты центра выражают недовольство по поводу непопулярных распоряжений руководства или внутренним распорядком клиники, можно тактично напомнить о том, что вы всего лишь выполняете распоряжение Главного врача.

Отдельно обсуждаются цели общения с руководством. Несмотря на кажущуюся очевидность – «делай то, что говорят» – часто распоряжения кажутся размытыми и нечеткими. Более того, руководитель, действительно, не всегда четко представляет, каким образом может быть выполнено то, что он хочет. Необходимо обратить внимание, что менеджмент начинается тогда, когда администратор продумывает и реализует процедуру выполнения того или иного распоряжения, в случае необходимости, задает уточняющие вопросы.

Мы проговариваем цели, которые изложены в рабочих тетрадях. При этом, мы обращаем внимание администраторов, что часто они сами создают себе множество проблем, чувствуя себя лично ответственными за ценовую политику клиники, за то, что пациент оказался недовольным работой доктора, за то, что сотрудникам центра не хочется, чтобы было зафиксировано время их прихода на работу и т.п. Существует известное выражение: «Господи, дай мне душевный покой, чтобы не вмешиваться в то, что я не могу изменить, мужество – изменить то, что могу и мудрость, всегда отличать одно от другого». Мы предлагаем участникам тренинга вспомнить те ситуации на работе, когда им требуется душевный покой, когда – мужество, когда – мудрость.

Как мы уже упоминали выше, темы, связанные с невербальной коммуникацией, разбросаны по всей программе, но проходятся отдельным блоком после I и II частей программы. Общие теоретические аспекты рассматривались нами в во II главе. В разделе невербальной коммуникации рассматриваются такие аспекты программы, как: «тренинг навыков отслеживания общей ситуации на рабочем месте», «язык тела как информация о состоянии пациента в клинике», «способы экстренной саморегуляции своего состояния во время работы».

Практические упражнения.

Определение личной зоны общения.

Участники тренинга определяют границы личной зоны. Выводы из этого эксперимента можно сделать следующие:

– необходимо уметь «защищать» свою зону. В медицине много конфиденциальности, доктора, в силу специфики своей деятельности, часто не замечая этого, вторгаются в личное пространство. Это мешает сосредоточиться администратору. Мы предлагаем на занятиях участникам тренинга найти корректные способы защиты своего личного пространства;

– если несколько пациентов ожидают приема врача, желательно обращать внимание на то, чтобы они не сидели слишком близко друг к другу. Из-за нарушения личной дистанции люди напрягаются, и процесс ожидания становится для них более утомительным. Если один из пациентов раздражен, демонстрирует агрессивное поведение, много суетится, желательно его изолировать от других пациентов, т.к. такое поведение может «завести» других пациентов.

Тренинг контакта глазами с группой

Начиная с первых шагов тренинга, мы предлагаем участникам тренинга во время своих слов поддерживать контакт глазами со всей группой. Этот нехитрый прием позволит администраторам более успешно действовать в ситуации, когда вокруг них скапливается несколько пациентов, и каждый из них требует внимания. Мы советуем, во время разговора с одним пациентом поддерживать контакт глазами со всеми. Это создает ощущение у присутствующих, что их заметили. Далее, этот навык будет закрепляться на тренинге навыков отслеживания общей ситуации на рабочем месте.

Тренинг навыков отслеживания общей ситуации на рабочем месте

При общении с пациентами очень важно поддерживать контакт глазами.

Этот эксперимент является модификацией упражнения В.Тарасова «Слалом». Участникам тренинга дается инструкция: «Сейчас к вам обратятся одновременно несколько человек и звонит телефон. Первое, что вам необходимо понять – степень сложности волнующих ваших собеседников вопросов. Мысленно выстроите их в очередь (посчитайте). В первую очередь отвечайте на самые простые вопросы. Если вопрос пациента сложный – попросите его подождать несколько минут, и в процессе его ожидания поддерживайте с ним контакт глазами. Если вы при этом будете улыбаться – это поможет ослабить пациентам напряжение от ожидания, а вам – ослабить внутреннее напряжение».

После этого, каждый из участников тренинга по очереди становится администратором, а остальные играют роль пациентов, сотрудников, звонящего телефона, случайно забредшего торгового представителя и т.п.

Другие практические упражнения по теме «невербальная коммуникация» нами были предложены во II главе.

Технология отработки III и IY частей программы также были рассмотрены во II главе. Отдельно, мы отрабатываем технику выявления скрытого мотива пациента. Мы говорим о том, что удобный пациент, которого все ждут – пациент, который знает, что у него болит, готов платить любые деньги и записаться на прием в удобное для клиники время. Но, как правило, клиника теряет запись на пациентах, которых надо убеждать начать или продолжить лечение. Кроме прямого мотива «наличие боли» существую косвенные причины, заставляющие пациентов обратиться к врачу:

– изменение статуса;

– изменения в жизни: замужество, беременность, перемена места жительства;

– потребность вложить деньги;

– потребность в общении и внимании;

– желание соответствовать современным нормам.

Если человек начинает заниматься своим здоровьем – у него меняется сознание.

На практических занятиях, посвященных работе с возражением, мы предлагаем участникам тренинга, демонстрирующих возражение, выстраивать свое поведение исходя из одного из указанных выше мотива. Участник тренинга снимающий возражение, должен также угадать и мотив.

На тренинге администраторов большое место занимает тренинг ведения переговоров по телефону. Мы обращаем внимание на элементы телефонного делового этикета.

1. Когда абонент незнаком, обязательно надо назвать себя и свою клинику

2. Если приходится звонить на мобильный телефон или распорядок дня собеседника Вам неизвестен, необходимо поинтересоваться: «Есть ли у Вас сейчас время для разговора со мной?»

3. Если разговор затягивается, желательно поинтересоваться , как зовут абонента, и в дальнейшем обращаться к нему по имени.

4. Если Вас разъединили, перезванивает звонивший.

5. Разговор заканчивает звонивший.

6. Если Вы оставляете свое сообщение на автоответчике, назовите дату, время звонка, свое имя, название фирмы и краткое сообщение.

7. Очень грубое нарушение делового этикета – не перезвонить, когда Вашего звонка ждут.

8. Если у Вас посетители, лучше воздержаться от ответов на звонки.

9. Окончание телефонного разговора.

9.1. Прерывание. Прекращение разговора, со ссылкой на уважительные причины: сослаться на звонок по другой линии и т.п.

9.2. Предложения, касающиеся будущих действий: предложения созвониться через определенный промежуток времени и т.п.

9.3. Конкретно обозначенное время следующего этапа телефонных переговоров.

В процессе тренинга мы проговариваем эти нехитрые правила. Если кому-то из участников приходится общаться с автоответчиком, мы просим их оставить сообщение на автоответчик в круге в соответствии с правилом 6. Все телефонные переговоры участники тренинга тренируют сидя спиной к группе, на расстоянии социальной зоны. Кроме того, мы обращаем внимание участников тренинга на одно неоспоримое достоинство переговоров по телефону: их всегда можно прервать. Если мы чувствуем, что абонент раздражен, мы недостаточно владеем информацией или нет возможности длительно общаться (вокруг много пациентов), можно, сославшись на уважительную причину, прервать переговоры. Перезвонить самим позже, когда абонент успокоится, информация появится, можно будет спокойно разговаривать.

В телефонингах мы также тренируем правило перехвата инициативы. Естественно, оно работает и в других случаях, но удобнее всего этот алгоритм прослеживать во время телефонных диалогов.

Во время переговоров по телефону инициативой владеет тот, кто задает вопросы. Необходимо помнить, что отвечать пациенту вопросом на вопрос – невежливо. Обычно, во время первичного обращения пациента, первым вопрос задает он. После ответа на вопрос пациента очень важно задать свой вопрос. Все вопросы, которые вы задаете пациенту, должны быть по содержанию связаны с предыдущими ответами пациента. Обобщенно, алгоритм выглядит следующим образом: «Вопрос пациента – ваш ответ – ваш встречный вопрос (желательно открытый)».

Практическое задание.

Предлагается перехватить инициативу в ситуациях, когда администратору задаются только закрытые вопросы: «Сколько стоит в вашей клинике удаление кариеса?», «У вас принимает эндокринолог?», «Вы делаете УЗИ?» и т.п..

Тренинг различения различных психологических стилей поведения пациентов. Идя навстречу пожеланиям участников тренинга, мы предложили простейшую типологизацию поведенческих реакций.

Различные стили поведения пациентов во время переговоров.

Сомневающийся

1.1. Особенности поведения: пациент задает много вопросов, не всегда относящихся к сути проблемы, сам старается уходить от точных ответов.

1.2.« – » нет точного понимания того, насколько успешно удается убедить пациента.

1.3. «+» – пациент открыт для новой информации.

1.4. Рекомендации. Добиться подтверждения хотя бы по одному из обсуждаемых аспектов и развивать отношения, отталкиваясь от достигнутого результата.

2 . Уклоняющийся

2.1. Особенности поведения: пациент старается уйти от принятия каких-либо решений, пытается оттянуть принятие решения.

2.2. « – » – нет понимания, насколько актуальными кажутся Ваши предложения для пациента.

2.3. « + » – нет открытой конфронтации.

2.4. Рекомендации. Добиться подтверждения хотя бы по одному из обсуждаемых аспектов и развивать отношения, отталкиваясь от достигнутого результата

3 . Тревожный

3.1. Особенности поведения: пациент напряжен, часто пытается демонстрировать доброжелательное поведение.

3.2. « – » – трудно переносит состояние неопределенности. В том случае, если она возникает, в первую очередь будет стремиться делать негативные выводы.

3.3. «+ » – старается придерживаться достигнутых договоренностей.

3.4. Рекомендации. Необходимо давать как можно больше конкретной информации, даже если она не относится к существу вопроса.

4 . Соглашающийся

4.1. Особенности поведения: пациент соглашается со всем, что Вы говорите, кажется, что он идет у Вас на поводу.

4.2. « – » – нет понимания, насколько пациент заинтересован в сотрудничестве с клиникой.

4.3. « + » – доброжелательный фон переговоров.

4.4. Рекомендации. Четко обозначить дальнейшие шаги в переговорах и следовать достигнутым договоренностям.

5 . Агрессивный

5.1. Особенности поведения: перебивание, быстрый переход на неформальное общение, стремление «поиграть мускулами», на которое можно «повестись».

5.2. « – » – общий напряженный фон переговоров, трудно различить: демонстрируемая агрессивность – это стиль общения или ситуативное состояние.

5.3. « + » – пациент открыт, у него хорошая реакция, переговоры могут быть динамичными.

5.4. Рекомендации: найти свою линию поведения с данным пациентом и, быть либо более расслабленным, чем он, либо более агрессивным.

Практическое задание. Во время переговоров по телефону каждый участник тренинга, проведя последовательно три телефонинга, должен не только определить стиль поведения звонящего, но и угадать его установку. Каждый администратор работает с тремя переговорщиками из группы. Тройка самостоятельно выбирает стиль поведения, потом случайным образом вытягивает установку. (У ведущего заготовлены листочки, с обозначениями: «0», «+», «-«. Установка «+» обозначает, что звонящий намерен записаться; установка «-« обозначает, что звонящий записываться не намерен, установка «0» обозначает, что решение звонящего записаться зависит от поведения администратора). Случайный выбор установки позволяет создавать интересные сочетания: например, участник тренинга выбрал агрессивное поведение, и ему досталась положительная установка.

 

3.4. Кейсы для тренинга администраторов

Ролевая ситуация «Рваная запись»

Администратор.

Вы – один из опытнейших администраторов центра. Вас ценит руководство, Вас дважды премировали по результатам последних аттестаций, Вы обучаете новеньких. Кроме того, к Вашему мнению прислушивается Главный врач, спрашивая иногда, что Вы думаете по тому или иному поводу. У Вас есть распоряжение руководства, записывать пациентов в то время, когда им удобно, если у врача есть время. Естественно, что не всегда получается организовать для доктора непрерывную запись. Это постоянный «больной» вопрос: доктора часто выражают Вам своё недовольство по этому поводу. Как правило, Вам удается договориться. Но в этот раз произошел неприятный инцидент, с которым Вы не хотите мириться. Молодой и самонадеянный доктор, Анна Александровна, влетела в регистратуру и устроила истерику: она кричала на Вас и плакала из-за того, что Вы записали ей единственного пациента на 18 часов, в то время, как она просила на этот день не записывать ей никого после 17, т.к. в 19 часов она сдает экзамен по английскому языку, в то время, как её смена заканчивается в 19 часов. Она отказалась принимать пациента, и Вам стоило немалых усилий уговорить пациента дождаться, пока другой доктор его примет. Анна Александровна кричала на Вас в присутствии пациентов и Вы не хотите с этим мириться. Кроме того, Анна Александровна сказала, что будет жаловаться на Вас Главному врачу.

Анна Александровна.

Вы – молодой и очень талантливый врач. Иногда Вам удается достичь фантастических результатов в работе, и Главный врач даже хвалил Вас на конференции за нетривиальный подход к лечению. У Вас не очень много пациентов, т.к. Вы сразу можете определить: «Ваш» это больной или – нет. Вы считаете, что администраторы должны понимать, каких пациентов к Вам надо записывать. Они же записывают всех подряд, не считаясь ни с Вашим временем, ни с Вашими пожеланиями. Кроме того, Вы 2 года учите английский язык и просили в этот день после 17 к Вам никого не записывать, т.к. в 19 у Вас экзамен, которого Вы ужасно боитесь (Вы вообще боитесь экзаменов) а добираться Вам надо не меньше часа. С руководством о том, что Вы уйдете раньше, Вы договорились. Сам факт того, что Вам записали пациента на неудобное для Вас время, воспринимается как неуважение к Вам, т.к. кого-то из администраторов Вы предупреждали о том, что Вам надо уйти пораньше.

Главный врач.

К Вам обратилась с жалобой на лучшего администратора Анна Александровна, молодой, талантливый и неопытный доктор. Она считает, что администратор не выполняет своих функциональных обязанностей, не может обеспечить ей полноценную запись, кроме того, она записала ей единственного пациента в смену на то время, на которое Анна Александровна отпрашивалась у Вас, т.к. ей необходимо было отправляться на экзамен. Вам симпатичен энтузиазм этого доктора к работе, но Вы считаете его некоммерческим специалистом из-за его высокой избирательности к пациентам. Администратора Вы цените, он, и специалист хороший, и дорог Вам, «как память». Но в последнее время Вам кажется, что он начал страдать «звездной болезнью». Иногда Вам кажется, что другие администраторы прислушиваются к нему больше, чем к Вам. Наверное, с эти надо что-то делать.

«Непонятливый пациент»

Пациент.

Вы только что были на приеме у кардиолога. У Вас уже год болит сердце, и Вы оттягивали свой визит к врачу до последнего момента. Но, после того как один из Ваших сотрудников неожиданно слег в больницу с инфарктом, решили пойти сдаваться. Вы очень боялись, подозревая самое страшное. Вы очень волновались и во время приема. Врач выслушал Ваши жалобы, осмотрел, сделал кардиограмму, сказал, что, по всей видимости, у Вас какое-то функциональное расстройство. Он очень долго объяснял, что это такое. Кажется, что он сказал, что это почти не болезнь, но может перерасти в болезнь, если Вы не бросите курить и не начнете вести здоровый образ жизни. Прописал какие-то препараты, в том числе и успокоительные, предложил записаться на прием через месяц. Вам кажется, что Вы чего-то не поняли. Вы хотели, но не решились задать вопрос о том, что будет, если Вы не бросите курить. Вы подходите к администратору для того, чтобы записаться на повторный прием, и говорите ему, что ничего не поняли из того, что только что сказал Вам врач.

Администратор.

Вы по образованию биолог. Вы работаете администратором в многофункциональном центре уже почти год, и Вам кажется, что Вы так не смогли привыкнуть к медицинской специфике. Вы изучили все рекламные проспекты центра, постоянно читаете популярную литературу по медицине. Чем больше Вы углубляетесь, тем меньше понимаете. Вы откровенно теряетесь, когда пациенты просят Вас что-нибудь объяснить. Вам кажется, что все, что Вы говорите, звучит некорректно или неправильно. К Вам подошел пациент после консультации у кардиолога. Он просит, чтобы Вы записали его на прием к этому же врачу через месяц, и говорит, что он ничего не понял из того, что ему только что сказал врач.

«Фальшивая рекомендация»

Администратор .

Вы работаете в стоматологическом центре. Две недели тому назад на работу вышел новый молодой терапевт, Ирина Николаевна. Кажется, она чья-то родственница, т.к. Главный врач сказал, что ей надо «сделать запись». Поэтому, когда позвонила новая первичная пациентка и попросила порекомендовать хорошего врача, Вы записали её к Ирине Николаевне. Сейчас, когда пациентка вышла после консультации, она выглядит очень недовольной и расстроенной. Она сказала, что ей было очень больно, после анестезии у неё «отваливается половина лица», а также высказала Вам претензии относительно того, зачем Вы порекомендовали ей обратиться к этому доктору.

Недовольный пациент.

Вы ужасно боитесь лечить зубы, и не были у стоматолога 10 лет. Когда Вы попросили, чтобы Вас записали к самому лучшему врачу, и администратор сделал это, Вы ожидали увидеть старого маститого доктора. Вместо этого Вас встретила какая-то девочка, зачем-то отправила Вас на гигиеническую чистку зубов, после этого сказала, что придется потерпеть, когда она будет делать анестезию. Вы все терпели, и это было ужасно. Потом Вы вообще перестали что-либо ощущать, и это было еще хуже. После окончания лечения у Вас буквально «отваливается» половина лица, подтекает слюна, как у паралитика, и Вам сейчас в таком виде надо отправляться на работу. Вам хочется высказать администратору все, что Вы думаете об анестезии, докторе, а также о том, зачем администратор порекомендовал Вам этого врача.

«Личная неприязнь»

Врач-ортодонт.

Вам комфортно работать с хирургом Петровым. Вы цените его за профессионализм и добросовестность. Когда Вам было необходимо удалить у пациента Сидорова зуб (левая верхняя «четверка»), Вы сказали ему, чтобы он записался у администратора к Петрову на удаление. Когда пациент пришел на прием через неделю, выяснилось, во-первых, что хирург ошибся и удалил не тот зуб, а, во-вторых, что администратор записала пациента не к Петрову, а к Харламову. Вам кажется, что администратор это сделал нарочно, назло Вам. Как-то раз Вы были с ней довольно резки, когда, с Вашей точки зрения, администратор нарушил этику. Она позвонила Вам через 5 минут после начала смены для того, чтобы выяснить, где Вы находитесь, и сказала, что очень рада застать Вас вовремя на рабочем месте. Когда Вы лично записываете пациента к нужному Вам доктору, она выполняет то, что Вы ей говорите. Но, когда Вы обращаетесь с такой же просьбой заочно, через пациента, уже в который раз, она записывает Вашего пациента к другому доктору. Вам очень хочется с этим разобраться.

Администратор.

Вы устали от «капризов» врачей. У Вас очень много работы. Сейчас опять возникли проблемы с ортодонтом. Её пациент просил записать его на удаление, кажется, к Петрову. Вы не уверены, звучала ли фамилия этого доктора, когда пациент записывался, но знаете, что обычно ортодонт записывает своих пациентов к этому хирургу. Хирург Харламов постоянно жалуется на «рваную запись». В тот день, когда подошел пациент от ортодонта, у Петрова уже была полная запись на ближайший прием, а у Харламова были записаны два пациента, в начале и в конце смены. Для того, чтобы избежать претензий Харламова, Вы записали этого пациента к нему. Пациент был рад, что Вы смогли даже подобрать удобное для него время. Сейчас выясняется, что Харламов удалил не тот зуб, ортодонт крайне недоволен, пациент пока не возмущается: ортодонт сумел с ним договориться. Вам очень сложно разговаривать с ортодонтом – Вы считаете её амбициозной и невыдержанной. Как-то раз, когда Главный врач просил в начале утренней смены прозвонить всех докторов, чтобы проверить дисциплину врачей. Она, как ни странно, пришла вовремя, но так резко отреагировала на Ваш звонок, что Вы долго не могли придти в себя после её отповеди. Сейчас, по всей вероятности, разговора с ней избежать не удастся.

 

4.1. Особенности проведения тренинга для врачей

Врачи являются самой благодарной аудиторией. В то же время врачи являются и самой сложной аудиторией для тренинга. В многочисленных исследованиях указывается что, успешный врач – это не только специалист, который много знает, но и специалист, который может установить человеческий контакт с пациентом. Широко известен тот факт, что большинство пациентов, недовольных работой доктора, жалуются на невнимательное или даже грубое отношение к себе, на основании чего ими делается вывод о профессиональной несостоятельности специалиста. В советской медицине, когда заработная плата врача практически не зависела от степени удовлетворенности пациентом процессом лечения, качество общения с больным являлось личным делом врача. Сейчас ситуация изменилась, и руководство медицинских центров, заинтересованное в привлечении пациентов, требует от докторов большей коммуникативной гибкости. В 1 главе мы достаточно подробно рассматривали особенности эмоционального фона процессов взаимодействия в медицине. Сейчас нам хотелось бы остановиться на том, как эти особенности проявляются в тренинге для докторов.

Врачи любят учиться и изначально, как правило, позитивно относятся к тренингу. Они готовы слушать, соглашаться, записывать, задавать вопросы. Но, как только наступает этап интерактивного взаимодействия, ситуация меняется. Очень часто согласие с ведущим является достаточно формальным, т.к. у медиков не принято спорить с руководством. Как известно, для того, чтобы выполнять практические упражнения в тренинге, формального согласия явно недостаточно. Необходимо, чтобы участник тренинга рассмотрел предложенное задание через призму собственного опыта. И вот тут уровень группового напряжения и сопротивления резко возрастает. Вспоминается один случай. Первые тренинговые программы для докторов мы начали разрабатывать в начале 90-х годов и предложили их студентам-интернам СПбГМУ им.акад.И.П.Павлова. Когда мы объясняли важность создания перед пациентом образа Мастера, группа положительно приняла всю теоретическую информацию. Но, когда мы предложили сделать им саморперзентацию практически, отдельно остановившись на том, как может молодой врач подать себя в выгодном свете, неожиданно наступил сбой. После нескольких провальных презентаций (что, согласитесь, для тренинга является естественным) один из обучающихся нам заявил:»Мы – советские врачи, нам чуждо то, что вы предлагаете нам делать – вводить пациентов в заблуждение и обманывать их. Мы не хотим, чтобы вы ставили над нами ваши капиталистические эксперименты». Выполнение задания было сорвано. Очевидное правило, что в тренинге любой участник учится в первую очередь на своих ошибках и таким образом приобретает новый опыт, очень сложно реализовать именно во врачебной группе. Ведь врачи, по специфике своей деятельности не имеют право на ошибку. Если уж это ошибка сделана и признана, то это ЧП, за которым должны обязательно последовать какие-то санкции. Для того, чтобы справиться с этой ситуацией, мы, во-первых, стараемся строить задания так, чтобы они меньше рисковали при их выполнении, во-вторых, мы очень много работаем с историями и притчами. Все те байки, которые мы приводим в этой книге, можно использовать в работе с группой для ослабления внутригруппового напряжения и сопротивления, для установления эмоционального контакта. Обязательно после рассказа истории, мы обсуждаем её в группе: «Каков смысл этой истории? Какое отношение эта история имеет к тому, чем мы сейчас занимаемся?».

«Однажды Авиценна был на приеме у одного правителя. Внезапно, у одной придворной дамы случился приступ радикулита. Бедняжка плакала от боли и не могла разогнуться. Правитель приказал Авиценне немедленно вылечить больную. Авиценна подошел и полез даме под юбку. Возмущенная и оскорбленная женщина мгновенно распрямилась и изо всех сил дала врачу пощечину. Радикулит прошел».

Отрабатывая отдельные приемы эффективного общения с пациентами, мы пошли по пути создания «коммуникативных рецептов». Коммуникативные рецепты – это четкие рекомендации, какими фразами и выражениями целесообразно пользоваться в типичных переговорных ситуациях. Любой врач, как правило, вынужден объяснять пациентам одни и те же вещи: мотивировать на занятия профилактикой, объяснять необходимость заниматься своим здоровьем пациентам с серьезными хроническими диагнозами, поддерживать тяжелых больных, снижать уровень тревожных ожиданий у невротичных пациентов, ориентировать в стоимости лечения. Перечень таких ситуаций, несмотря на их глобальность, все же конечен. Примеры коммуникативных рецептов нами будут приведены в методических комментариях к типовой программе тренинга.

Переговоры о стоимости лечения также являются идеологически сложными для врачей. Многие из них, в прямом смысле этого слова, держали в своих руках сердце человека. И тут им предлагается этими же руками начать считать деньги, которые они смогут за это заработать.

«У одного фермера сломался трактор. Он вызвал механика. Механик подошел, осмотрел трактор, взял огромную кувалду и изо всех сил ударил по какой-то гайке. Трактор заработал. Когда фермер узнал, что должен заплатить за работу 100 долларов, то он возмутился:

– За что я должен платить тебе такие большие деньги? Ты работал не больше 5 минут и, единственное, что ты сделал – ты ударил по трактору кувалдой!

– Ты платишь за то, что я знаю, где нужно ударить». Врачи должны понимать, что они владеют уникальным интеллектуальным капиталом, который нуждается в сохранении и развитии. Для этого нужны деньги.

Самое сложное, на наш взгляд, показать группе, что понятия «спасение жизни» и «оплата лечения» лежат в разных семантических полях. «Цена жизни» и «цена вопроса» относятся к ценностям разного уровня и любой человек по-разному на них реагирует. Когда к нам на улице подходит странная личность и начинает просить денег для того, чтобы уехать к бабушке в деревню, он вызывает у нас определенную реакцию (даже, если мы ему верим и даем денег). Если та же самая личность проваливается под лед или попадает под машину – мы реагируем по-другому, даже на уровне физиологии. Когда врач общается с пациентом, он делает это, как минимум в трех семантических полях: лечение больного органа (осмотр, постановка диагноза, рекомендации и т.п.), установление правил взаимодействия с самим больным (обсуждение вопросов профилактики, систематичности занятия здоровьем, готовности начать или продолжить лечение), обсуждение цены вопроса. Общение врача с коллегами, с администрацией клиники – это четвертый семантический уровень. Таким образом, профессиональное общение врачей в коммерческой медицине реализуется в четырех смысловых пространствах:

– общение «с телом» пациентов, т.е., общение с пациентом, как с индивидом;

– общение с личностью пациентов;

– общение с коллегами и администрацией центра;

– общение с собой.

Большинство переговорных проблем возникает из-за путаницы в уровнях. Когда доктора начинают говорить о необходимости заниматься профилактикой так-же сдержанно и строго, как они озвучивают диагноз, или в обсуждение стоимости лечения прорывается внутренне напряжение от ответственности за жизнь, часто врач и пациент не могут конструктивно договориться. Другим примером смешения уровней может послужить та ситуация, когда руководители центров, будучи сами врачами, рассуждают о коммерческой составляющей с таким же максимализмом, с каким они относятся к лечению больных. Вспоминается, как главный врач одного из медицинских центров говорил на конференции своим коллегам: «Вы теперь сотрудники сферы услуг должны продавать себя как парикмахеры». На тренинге мы занимаемся различением и развитием взаимодействия на всех семантических уровнях.

При разработке программы корпоративного тренинга для врачей очень важным моментом является формирование запроса, в частности, декларируемая позиция руководства клиники. Как правило, директора, главные врачи медицинских центров, стараясь избежать ответственности за проведение тренинга, предлагают докторам поучаствовать в обучающей коммуникативной программе со следующими комментариями: «Мы пригласили психолога для того, чтобы он рассказал вам о том, как правильно общаться с пациентами. Послушайте, посмотрите, надо ли вам подобное обучение». Любой врач считает, что он может прекрасно общаться с пациентами – ему же удается назвать диагноз и проговорить свои назначения. То, что пациент не верит или не выполняет рекомендации врача, как правило, списывается на характерологические проблемы больных. Как-то раз на тренинге мы попросили докторов описать психологический портрет «коммуникативно-сложного» пациента. Примерно треть группы указала, что сложность в общении представляют «умные пациенты, которые задают много вопросов». Значительная часть указала, что испытывает сложности в общении с пациентами, которые не соблюдают элементарных санитарных норм. Часто доктор не может сказать пациенту, что перед осмотром, желательно, чистить зубы, принимать душ и т.п. Он терпит, напрягается, раздражается – и молчит. «Я никогда не смогу такое сказать больному», – заявил один из участников тренинга. В заключении, хотелось бы отметить еще один момент. Когда мы обсуждаем проблемы общения врач-пациент, необходимо помнить, что данное общение – достаточно энергоемкий процесс. После одного из тренингов, врач, прошедший обучение, спустя три месяца сказал:»Практически все приемы рассмотренные нами на тренинге работают. Необходимо только согласиться внутри себя потратить дополнительную энергию для того, чтобы их применять».

 

4.2. Типовой проект программы тренинга повышения коммуникативной компетентности для врачей

1. Психологические аспекты успешности процесса лечения.

– позитивный настрой врачом пациента на успех лечения – принятие на себя психологической ответственности за работу с пациентом;

– имидж клиники как имидж врача: тренинг презентации клиники;

– самопрезентация и формирование в сознании пациента образа Мастера;

– психологическая активность врача при общении с пациентом – основа для спокойной профессиональной работы.

2. Психологические и этические проблемы продажи медицинских услуг.

– роль врача в продаже медицинских услуг;

– продажа услуг врача и медицинская этика;

– продажа услуг и профессионализм – как дуализм профессионального развития;

– тренинг ведения переговоров о стоимости лечения.

3. Тренинг распознавания индивидуальных психологических особенностей пациентов.

– тренинг распознавания мотивации обращения пациентов в частную клинику;

– первая консультация и установление личного контакта с пациентом;

– особенности восприятия информации пациентами, испытывающими острую боль;

– особенности восприятия информации пациентами в процессе лечения – техника программирования на выздоровление;

– особенности восприятия информации пациентами после окончания процесса лечения.

4. Тренинг «проблемных» зон профессионального общения.

– барьеры коммуникации и работа с возражением пациентов;

– психологические особенности ведения переговоров о комплексной медицине; специфика работы со страховыми пациентами;

– отработка типичных конфликтных ситуаций: тренинг умения противостоять конфликтной волне.

5. Психологические особенности работы Мастера в команде.

– «+» и «-« работы в команде;

– особенности построения отношений ВРАЧ – АДМИНИСТРАЦИЯ КЛИНИКИ;

– как врач видит свое будущее вместе с клиникой;

– что врач может дать клинике кроме денег.

 

4.3. Методические комментарии и практические упражнения к программе тренинга для врачей

Теоретические аспекты 1 блока нами достаточно подробно описаны в 1 главе. Практическое упражнение. Тренинг умения давать информацию, похожей на конкретную. Врачам предлагается вспомнить случай из практики, когда они не могут утвердительно ответить на вопрос: «Доктор, когда Вы меня вылечите?». После небольшого времени, отведенного на подготовку, каждый участник тренинга отвечает на этот вопрос согласно алгоритму, указанному в 1 главе. Часто используется для активизации группы.

Практическое упражнение. Самопрезентация. Особенно важен этот эксперимент для молодых докторов. Методика подготовки и выполнения упражнения указана в главах 2 и3. В отличие от тренинга администраторов это упражнение участниками тренинга не оценивается. Тренинг презентации центра может быть предложен в качестве домашнего задания. В группе врачей этот эксперимент может нести дополнительную «идеологическую» нагрузку – повышает в сознании участников тренинга чувство общности и единства с центром, в котором он работает. Данный и Y блоки программы относятся к тренингу общения на уровне «доктор – коллеги, администрация центра».

II блок посвящен тренингу коммерческой составляющей профессионального общения врачей. Перед началом работы по II блоку мы обсуждаем тот факт, что в каждой клинике есть свой алгоритм продажи: где-то врач обязан назвать сумму, которую пациент должен будет заплатить за свое лечение, где-то окончательную сумму озвучивает администратор или медицинский менеджер. В любом случае, понятие цены вопроса «витает» в воздухе, когда врач обсуждает с больным стратегию и тактику лечебных мероприятий. Поэтому мы рассматриваем выполнение практических заданий этого блока как обязательную часть программы тренинга. Перед началом отработки практических навыков, мы проговариваем в кругу основные аксиомы платной медицины. Помимо той информации, которая рассматривается нами в главе 2, мы добавляем те аксиомы, которые наиболее актуальны для докторов:

– пациент готов платить тогда, когда он верит в врачу;

– умение вызывать симпатию пациента – показатель профессиональной коммуникативной компетентности врача;

– идея того, что врач, хорошо умеющий продавать свои услуги, не умеет хорошо лечить – один из мифов медицинского мира;

– постоянное повышение квалификации врача – дорогостоящее мероприятие, является залогом профессиональной компетентности;

– при обсуждении стоимости лечения принципиальным является не факт наличия денег у пациента, а его готовность платить за лечение;

– очень важным моментом является обсуждение профилактических мероприятий, необходимо объяснить, что лечение обычно обходится дороже профилактики

Переговоры о стоимости лечения с пациентом состоят из трех частей:

– объяснение больному состояние его здоровья и предложение плана лечения;

– обсуждение цены вопроса;

– окончательное утверждение плана лечения.

Необходимо также рассмотреть те ситуации, в которых возможно изменение стоимости лечения.

После проведения тренинга переговоров о деньгах, рассмотренного нами во II главе, с выполнением рассмотренных там же практических заданий, мы последовательно отрабатываем все части ведения переговоров о стоимости лечения.

Практическое упражнение. Участники тренинга доступным для немедиков языком объясняют в режиме монолога смысл диагнозов и предлагаемых процедур. Отдельно обращается внимание на то, чтобы доктора обращались к виртуальным пациентам по имени и избегали их запугивания.

Коммуникативный рецепт. Обращайтесь к пациенту по имени. Желательно в разговоре с пациентом минимизировать использование профессиональной терминологии. Объяснять свои действия по возможности простым и доступным языком. Язык медицинских терминов создан для того, чтобы специалисты легче и быстрее понимали друг друга.

Например. Иван Иванович, Вам необходимо пройти курс иглорефлексотерапии. Иглорефлексотерапия – это немедекаментозный вид лечения. На сеансе Вам будут вводить иглы в биологически активные точки организма, и, таким образом стимулировать и гармонизировать работу всего организма.

При обсуждении стоимости лечения, мы обращаем внимание группы, что пациенту должны быть предложены как минимум два варианта лечения. Даже в том случае, когда доктор полностью уверен в выбранном им пути лечения, ему необходимо убедить в этом пациента. Лучший способ убеждения – предложение альтернативы.

Коммуникативный рецепт. Когда рассматриваются два различных способа лечения – то обязательно указываются «+» и «-« каждого, четко объясняется, почему вариант, который поддерживает врач, является оптимальным.

Например: «Мария Константиновна, Вам поставили диагноз «эрозия шейки матки». У вас есть два варианта лечения: оперативное и терапевтическое. В первом случае, Вам предстоит делать операцию под местной анестезией. Операция будет сделана в течение одного дня. Стоимость процедуры 1,5 – 2 тысячи рублей. Терапевтическое лечение более длительное, оно займет около месяца, Вам придется раз в неделю приходить ко мне для наблюдения. Общая стоимость такого лечения 3 – 4 тысячи рублей. Несмотря на то, что терапевтическое лечение дороже и является более длительным, я предлагаю Вам выбрать именно его, т.к. оно менее травматично, более безопасно, но, самое главное, на шейке матке не останется рубцов, как после операции. Учитывая то, что Вы планируете беременность, Вам лучше отказаться от хирургического вмешательства.

Практическое задание. Участникам тренинга предлагается вспомнить те ситуации, когда им не удалось убедить пациента. По кругу, в режиме монолога отрабатывается коммуникативный рецепт применительно к своему случаю.

Практическое задание. Этот эксперимент объединяет в себе все предыдущие задания. Участникам тренинга предлагается в виде альтернативы рассмотреть вопрос о необходимости профилактики, с обязательным сравнением цены вопроса.

Например: «Федор Константинович,

Специфика «общения с телом» пациента рассматривается нами в разделах :«особенности восприятия информации пациентами, испытывающими острую боль», «особенности восприятия информации пациентами в процессе лечения – техника программирования на выздоровление». Владение коммуникативными приемами из этой области позволяет доктору использовать ресурсы психики человека для достижения лучшего терапевтического эффекта.

На одном из семинаров по нейро-лингвистическому программированию известный канадский тренер Энн Энтрус рассказала о случае из своей практики. Её знакомая довольно долго не могла восстановиться после перенесенной операции по удалению аппендицита. Сама операция прошла успешно, и все соматические показатели больной были в норме, но она буквально таяла на глазах. Никаких объективных показателей для ухудшения состояния здоровья не было. Приехав в больницу, Энн удалось выяснить, что в тот день, когда ее подругу должны были оперировать, планировалась еще одна операция у тяжелой онкологической пациентки. Обеим больным делали анестезию в одной палате, в одно и то же время. Когда женщины уснули, и их надо было доставить в операционную, медицинская сестра, перепутав их имена, сказала над спящей подругой Энн: «Эта – безнадежна. Вряд ли она выживет после операции». Пациентку пришлось снова везти в анестезионную и давать анестезию. После чего пригласили ту самую медицинскую сестру и предложили произнести над спящей больной другую фразу: «У Вас (произнести имя больной) операция пройдет успешно, и Вы быстро выздоровеете». После этого больная действительно быстро пошла на поправку.

Если пациент длительное время находится в одной позе (стоматологическое или гинекологическое кресло, массажный стол, лечебная кушетка, смотровая и т.п.) он очень быстро впадает в состояние транса. Необходимо помнить, что медицинские процедуры, связанные с проникновением в полость тела пациента всегда являются стрессовыми и приводят к искажению восприятия информации, получаемой от врача в процессе лечения. В этом состоянии пациент плохо воспринимает фактологическую информацию. Мы говорим о том, что больной как бы тупеет. Все его восприятие сконцентрировано на физических ощущениях. В это время его в его подсознание можно заложить программу на выздоровление. На фоне торможения деятельности коры растормаживается подкорка. Человек способен кожей, сердцем, животом слышать слова доктора. Для того, чтобы внутренние органы поняли то, что хочет сказать врач, необходимо подобрать те слова и выражения, которые доступны для их восприятия. Для того, чтобы это сделать, необходимо использовать короткие простые, позитивные предложения в утвердительной форме. В подсознании отсутствуют грамматическая конструкция отрицания. Если мы говорим: «Сердце не болит», подсознание воспринимает: «Сердце болит». В том случае, когда мы произнесем фразу «Сердце успокаивается», велика вероятность того, что больное сердце действительно успокоится. Кроме того, необходимо использовать слова, связанные с описанием ощущений, кинестетические выражения. Очень эффективно программирование на выздоровление работает у детей.

Практическое упражнение. Представьте, что у Вас появилась возможность напрямую поговорить с организмом или с больным органом пациента. Попробуйте приказать им выздороветь или быстрее восстановиться после процесса лечения. Например: «Позвоночник укрепляется», «Лунка зарастает», «Ваша матка готова к беременности».

При отработке технических приемов ведения беседы мы по кругу отрабатываем техники активного слушания (см. гл.2), с использованием примеров из практики докторов. Тема барьеров коммуникации с врачами отрабатывается в меньшей степени, т.к. профессионально они хорошо их распознают и, как правило, склонны к излишней конкретизации в разговоре с пациентом. Отдельно отрабатывается барьер «дорого». При отработке этого барьера мы более подробно обсуждаем технику позитивного истолкования. Корректное позитивное истолкование проблемы – это умение найти смысл в самом факте её существования. Очень часто, когда доктор слышит, что его лечение кажется пациенту дорогим, он сразу начинает оправдываться, подогревая тем самым негативные ожидания пациента. Позитивное истолкование барьера «дорого» – это четкое обоснование того, какую выгоду, в том числе и психологическую, получит пациент, заплатив указанную сумму.

Практическое упражнение. Участники тренинга в кругу бросают друг другу мячик:

« – Сколько стоит вызов врача на дом?

– Три тысячи рублей.

– Это очень дорого!

– Да, это дорого, зато врач приедет к Вам на дом в удобное для Вас время и Вы будете избавлены от необходимости выходить на улицу с высокой температурой».

При изучении сложных коммуникативных приемов, мы отрабатываем технику уверенного поведения с использованием ситуаций из врачебной практики участников тренинга. Отдельно рассматриваются элементы техники присоединения к пациенту.

Присоединение – это такой переговорный прием, который используется обычно инициатором переговоров для установления контакта с собеседником, при этом инициируемому кажется, что его очень хорошо понимают и даже говорят с ним на одном языке. После того, как пациент ответит трижды «да» на очевидные вопросы, очень велика вероятность того, что и в четвертый раз, отвечая на неочевидный вопрос, он с Вами согласится. Пример: «Вас зовут Иван Иванович?», «Вам 42 года?», «У Вас язвенная болезнь двенадцатиперстной кишки?», «Вы готовы начать серьезно заниматься своим лечением?»

Коммуникативный рецепт: старайтесь обращаться к пациенту, так, как хочет этого он(по имени, имени отчеству, по фамилии и т.п.). Первые фразы диалога выстраивайте так, чтобы пациент с ними обязательно согласился, желательно, не менее трех раз подряд (правило трех «да»). После этого можно задать неоднозначный, но принципиальный вопрос. Если пациент согласится с Вами сотрудничать, дальнейшие переговоры будут проходить проще. Отвечая пациенту, избегайте начинать свою фразу со слова «нет».

Практическое задание. Участники тренинга по кругу задают четыре вопроса виртуальному пациенту.

На тренинге установления контакта с пациентом мы проводим ролевую игру, включающую в себя процедуру представления, тренинг присоединения и ролевую ситуацию на распознавание мотива. Ролевые ситуации на распознавание мотива представлены нами в разделе «Кейсы для докторов».

При обсуждении мотивации пациента на обращение к врачу, мы рассматриваем два аспекта: первый – это случай, когда пациент испытывает физическую боль, и второй, когда он не испытывает сильного дискомфорта или при осмотре выявились скрытые патологии. В режиме групповой дискуссии мы обсуждаем возможные скрытые мотивы. Кроме прямого мотива «наличие боли или дискомфорта» существуют косвенные причины, заставляющие пациентов обратиться к врачу:

– изменение статуса;

– изменения в жизни: замужество, беременность, перемена места жительства;

– потребность вложить деньги;

– потребность в общении и внимании;

– потребность в выходе из личностного кризиса, используя процесс лечения;

– желание соответствовать современным нормам.

В последнее время становится нормой заниматься своим здоровьем не только тогда, когда что-то беспокоит, но и уделять внимание профилактике.

Коммуникативный рецепт. Для того, чтобы иметь возможность прогнозировать, как будет проходить работа с данным пациентом, можно задать ему ряд вопросов, касающихся того, как он раньше заботился о своем здоровье. Например:

– Где и как Вы лечились раньше?

– Регулярно ли выполняли назначения, предписанные доктором?

– Что заставило Вас выбрать другого доктора?

– Что вам понравилось или не понравилось в работе предыдущего доктора?

Слушая ответы пациента, Вы сможете определить его настрой на сотрудничество с Вами, а также прогнозировать возможные коммуникативные сложности в работе с данным больным.

Тренинг проблемных зон медицинского общения является очень широкой темой. В сущности, ранее рассмотренные нами вопросы также можно рассматривать как проблемные. Задачи, рассмотренные выше, как правило, интересны для всех групп. Те аспекты общения, которые мы предлагаем для проработки в этом разделе, могут представлять интерес выборочно. В одних группах актуальны проблемы работы со страховыми пациентами, в других – проблемы мотивации профилактики, в третьих – особенности ведения переговоров о комплексной медицине.

Обсуждая проблемы, возникающие в общении со страховыми пациентами, очень важно разделять коммуникативные и административные аспекты. Очень часто, то недопонимание, которое возникает с данной категорией больных связано с тем, что руководство центра недостаточно четко разработало алгоритм взаимодействия со страховыми пациентами. У врача должно быть четкое понимание: кто в центре обязан разбираться в специфике отдельных страховых программ, кто и в какой последовательности уточняет страховую сумму лечения, что он должен сделать, если пациента не устраивает объем услуг, предоставляемый той или иной страховой компанией. Как правило, в работе с каждой страховой компанией существуют организационные особенности, о которых врач должен быть предупрежден администрацией. Часто врачи не любят работать со страховыми пациентами из-за того, что им приходиться делать небольшой объем работы, часто такое лечение имеет весьма сомнительную эффективность, плюс им приходится разбираться с недовольством пациентов их страховой программой. В то время, как руководство центра заинтересовано в страховых пациентах, как в источнике финансовой стабильности.

В режиме групповой дискуссии обсуждаются основные аксиомы переговоров со страховыми пациентами, а также особенности ведения переговоров о скидках:

– необходимо уметь разбираться в особенностях страховых программ пациентов;

– пациенты не привыкли пользоваться услугами страховой медицины: они плохо разбираются в различиях между страховыми программами;

– пациенты часто бывают убеждены в том, что страховка гарантирует бесплатное лечение, и переносят на врача раздражение от разочарования;

– необходимо помнить, что пациент заключил договор со страховой компанией, а не с врачом;

– если страховка не покрывает всю сумму лечения, пациент вынужден будет продолжить этот процесс за наличный расчет. Значительная часть таких пациентов будет продолжать пользоваться платными услугами: логично, если он продолжит лечение у того доктора, который его начал;

– желательно разработать с руководством клиники алгоритм взаимодействия в том случае, когда разочарование пациента грозит перерасти в деструктивный конфликт;

– умение объяснить пациенту возможности его страховой программы и убедить продолжить лечение вне рамок его программы – на данный момент является показателем коммуникативной компетентности врача;

– необходимо помнить, что пациент заключил договор со страховой компанией, а не с врачом;

– необходимо не только знать систему скидок, применяемых в клинике, но и понимать, какую выгоду скидка может принести клинике и вам;

– скидка – это способ удержать пациента: подумайте, каких пациентов вам хотелось бы удерживать у себя.

Методически отработку работы со страховыми пациентами целесообразно проводить на основе техники работы с возражением, рассмотренным нами выше.

Коммуникативный рецепт. При обсуждении особенностей страховой программы с недовольным пациентом очень важно, чтобы врач «не повелся» на обвинения пациента и отказался от попыток объяснить пациенту, что ему надо было тщательно изучить договор со страховой, прежде чем его подписывать. Хорошо подходит аргумент, что все-таки, благодаря страховой программе пациенту удалось сэкономить деньги. Если бы он сам оплачивал все лечение, это было бы намного дороже.

Например: «Иван Иванович, я понимаю, что Вы недовольны Вашей страховой программой. Благодаря страховке Вам все же удалось сэкономить часть денег. Если бы Вы все оплачивали сами, лечение стоило бы для Вас намного дороже. Я считаю, что лечение все равно необходимо продолжить».

Практическое задание. Участники тренинга разбиваются на микрогруппы и тренируют данный коммуникативный рецепт в контексте техники работы с возражением.

В некоторых группах актуальной является проблема того, как указать пациенту на необходимость соблюдать элементарные нормы гигиены: не есть лук и чеснок перед приемом у стоматолога, чаще мыться и т.п. Как заявил один из участников тренинга: «Я такое никогда не смогу сказать больному». В этом случае предлагается разработать послание в рамках алгоритма «Построение сообщения от I лица».

Коммуникативный рецепт: «Иван Иванович, во время работы у меня повышается чувствительность к запахам, неприятные запахи, которые я сейчас ощущаю, мешают мне работать. Пожалуйста, в следующий раз примите душ пред приемом врача».

Практическое задание. Участники тренинга по кругу строят свое сообщение от I лица виртуальному пациенту.

Часто в группе возникает запрос отработку техники мотивации пациента на систематическое лечение и на занятие профилактикой. Как правило, самыми весомыми аргументами являются сравнение цены вопроса и актуализация в сознании пациента зоны его ответственности. Если мы подсчитаем, то всегда окажется, что профилактика и предотвращение заболевания дешевле, чем лечение. Для взрослого пациента оказывается актуальным напоминание, что его здоровье принадлежит не только ему. Кроме того, когда врач ориентирует пациента на профилактические мероприятия, очень важно, чтобы разговор был конкретным. Должны быть предложены конкретные действия. Желательно, чтобы эти мероприятия быть реально выполнены именно этим пациентом. На одном из тренингов участник группы порекомендовал пациенту: «Если Вы хотите снизить риск сердечно-сосудистых заболеваний, то Вам необходимо каждый день проходить пешком 5 километров». Только в диалоге с пациентом могут быть определены те конкретные шаги, которые буду им предприняты для оздоровления.

В этом контексте оказывается актуальной история про ангела смерти: «Один человек договорился с ангелом смерти, что тот предупредит его прежде, чем забреет из жизни. Прошло много лет. Однажды в дверь к этому человеку постучали, и, когда он открыл дверь, то с изумлением увидел ангела смерти.

– Почему ты пришел так рано и не предупредил меня, как мы договаривались?

– Я предупреждал, но ты не слушал моих предупреждений. Помнишь, как начали болеть и умерли твои родители? Помнишь, как стали уходить твои друзья? Помнишь, как и сам ты начал испытывать недомогания и слабеть? Все это были мои предупреждения, но ты им не внял. Теперь уже поздно.

С этими словами ангел смерти подхватил человека и понес его в загробный мир. По пути ему встретилось очень много умерших людей. Все они жаловались на то, что ангел смерти явился к ним без предупреждения».

Коммуникативный рецепт. При мотивации пациента на занятие профилактикой, сравните стоимость профилактики и лечения.

Например. «Иван Иванович, если Вы будете..

Если пациент не заботится о состоянии своего здоровья, хотя для этого есть веские основания, целесообразно его запугивать. Если пациент слишком обеспокоен состоянием своего здоровья или прогноз для него неутешителен – его надо уметь подбадривать. Тренинг психологической поддержки тяжелых больных всегда вызывает в группе очень сильный эмоциональный отклик. Негативизм, как защита от страдания, с которым постоянно соприкасаются врачи, бумерангом возвращается к ним, когда они понимают, что проигрывают в борьбе со смертью. Позитивный подход предлагает в качестве поддержки рассматривать те возможности, которые предлагает пациенту его тяжелая жизненная ситуация. Вспомним знаменитую формулировку американских врачей: «У Вас рак и мы будем за Вас бороться». Для формирования позитивной поддержки на тренинге предлагается ответить на вопрос: «Какой опыт может получить пациент из своего тяжелого состояния? Чему его может научить переживание этого несчастья?» Отвечая на этот вопрос, участники тренинга приходят к очень человечным и жизнеутверждающим формулировкам: «Вы сможете научиться бороться. Вы сможете почувствовать поддержку близких и друзей. Вы сможете научиться ценить каждую минуту жизни».

Коммуникативный рецепт. Когда Вам приходится давать пациенту неблагоприятный прогноз, постарайтесь понять, какой опыт может извлечь пациент из переживания этого страдания. Чему это может его научить, и обязательно скажите ему об этом.

Практическое задание. Участникам тренинга предлагается вспомнить самый тяжелый прогноз, который им приходилось делать и дать позитивное истолкование ситуации пациента.

Особенности выстраивания взаимоотношений внутри медицинского коллектива чаще рассматриваются в контексте групповой дискуссии. Участникам тренинга предлагается рассмотреть «+» и «-« работы в команде. Работа в клинике имеет следующие «минусы»:

– необходимость учитывать экономический интерес клиники;

– необходимость затрачивать нервную энергию на поддержание хороших отношений не только с коллегами и руководством, но и со всем персоналом клиники;

– необходимость подчиняться правилам внутреннего распорядка работы клиники.

Работа в клинике имеет следующие «плюсы»:

– возможность использовать достижения комплексной медицины;

– возможность пользоваться рекламными носителями клиники;

– возможность находиться под юридической защитой клиники;

– возможность находиться под экономической и социальной защитой клиники;

– возможность повышения квалификации;

– свобода от «бытовых» проблем в работе;

– профессиональное общение и возможность получить профессиональную консультацию у коллег.

Выполнение этого эксперимента повышает лояльность врачей к центру, в котором они работают.

Практическое упражнение. Эксперимент называется «Я помогаю тебе заработать». Участники тренинга в произвольном порядке кидают друг другу мячик со словами: «Я помогаю тебе заработать тем, что… (указывается, как один коллега может помочь другому)». В результате эксперимента выясняется, что все врачи работают на общий результат и являются одной командой.

 

4.4. Кейсы для докторов

Задания для выявления скрытого мотива

1. Вы – очень состоятельный человек. Последний раз Вы были у стоматолога около 20 лет назад. Вас ничего не беспокоило. Недавно начал побаливать зуб, но Вы старались не замечать этого, надеясь что «все пройдет само». Вы очень боитесь зубных врачей и боли. Кроме того, Вы много курите, и зубы Ваши имеют соответствующий цвет. На прием к стоматологу Вас буквально выпихнула жена. Она следит за собой и постоянно напоминает Вам о том, что современный успешный человек должен иметь «ухоженный» рот. Вы бы ни за что не поддались на её уговоры, если бы не предстоящие переговоры в Англии: там надо будет выглядеть прилично. Поэтому Вы хотите просто отбелить зубы.

2. У Вас скоро будет свадьба. Ваш жених из «приличной» семьи и Вы должны соответствовать этому уровню. Вы прекрасно знаете, что в нашем обществе «по одежке встречают». Вы потратили очень много сил, чтобы устроить свою личную жизнь, и теперь на свадьбе никто не должен догадаться, что Вы – девушка из другого круга. У Вас не очень хорошие зубы, но сейчас Вам необходимо сделать отбеливание и вставить страз. Вы стеснены в средствах.

3. Вы живете во Франции. В Россию приезжаете в среднем один раз в год, к родителям, и регулярно посещаете стоматолога. В этот раз выяснилось, что Ваш личный врач уехал работать в Москву, и у Вас нет его координат. Вы не хотите афишировать то, что Вы живете в другой стране, т.к. опасаетесь, что Вас начнут «разводить на деньги». Для Вас очень важно, чтобы врач был порядочен в финансовом отношении.

4. Вы боитесь кризиса. Собственно, он Вас не коснулся, но по телевизору все говорят о том, что в экономике происходит что-то ужасное. Поэтому Вы решили, наконец, сделать очень дорогую процедуру, безоперационную подтяжку лица. Если бы не было кризиса, Вы бы еще долго думали, но сейчас, когда деньги обесцениваются, а цены в медицинских центрах пока не меняются, Вы решили поторопиться. Вы нашли всю возможную информацию в Интернете по интересующей Вас процедуре. Вам очень важно убедиться, что врач, консультирующий Вас – настоящий профессионал.

5. Вас беспокоят боли в спине. Нельзя сказать, чтобы это сильно мешало Вам жить и работать. Вы пришли к врачу, чтобы поговорить о своем здоровье. У Вас очень ответственная работа, которая занимает всю Вашу жизнь. Вы очень заняты, всем от Вас постоянно что-то нужно. Все разговоры, которые ведутся вокруг Вас, посвящены только деньгам и новым возможностям их заработка. Вы очень активно отдыхаете: катаетесь на горных лыжах и увлекаетесь дайвингом. Но и в отпуске все общение сводится к обсуждению хобби. В Вашем окружении не принято обсуждать личные темы.

6. Вам 65 лет и в прошлом году Вы потеряли сына. Это был очень талантливый и светлый молодой человек. Он погиб в автокатастрофе. Вы обратились в центр репродуктивной медицины, чтобы воспользоваться услугой инкорпорального оплодотворения. Вы хотите родить и воспитать такого же мальчика. Тогда в Вашей жизни снова появится смысл. У вас крепкое здоровье, Вы можете себе позволить оплатить эту очень дорогую процедуру и в дальнейшем нести все расходы по воспитанию ребенка.

7. Вашему сыну 7 лет и у него обострилась аллергия. Обострение началось после того, как Ваш муж ушел из семьи. Вы считаете, что здоровье ребенка зависит от климата в семье, и доктор обязательно должен пригласить мужа и сказать ему об этом. Вы хотите сохранить семью.

Ролевая ситуация. «Развели на деньги»

Пациент .

Вы обратились в медицинский центр в рамках свой страховой программы. Получили консультацию у врача-аллерголога, который рекомендовал Вам пройти курс иглорефлексотерапии, утверждая, что именно этот метод лечения Вам поможет. Вы оплатили курс за свой счет, но видимых результатов не заметили. Вы хотите высказать свои претензии, но администратор утверждает, что для этого Вам снова надо записаться на прием к аллергологу, соответственно её оплатив. Вам кажется, что Вас « разводят на деньги». Тогда Вы записываетесь на прием к Главному врачу для того, чтобы медицинский центр вернул Вам деньги, потраченные впустую на курс иглорефлексотерапии.

Главный врач.

К Вам на прием по личному вопросу записался страховой пациент. Со слов администратора Вы знаете, что он проконсультировался у аллерголога в рамках своей страховой программы, и тот предложил ему дополнительно, за свой счет, пройти курс иглорефлексотерапии. После прохождения курса пациент не заметил видимых улучшений в своем состоянии и решил, что его «развели на деньги». Сейчас он требует от клиники возвращения денег, потраченных им на курс иглорефлексотерапии.

Комплексное лечение аллергии – «фишка» Вашего центра. Многочисленные исследования, в том числе и Ваша кандидатская диссертация, статистика центра, подтверждают тот факт, что в том случае, когда аллергия лечится в сочетании традиционных и нетрадиционных методов, сроки ремиссии значительно увеличиваются. При этом, естественно, пациент вынужден дольше лечиться, лечение оказывается более дорогостоящим, положительный результат возникает постепенно. Кроме того, Вы – профессионал, и понимаете, что 100 % гарантии пациенту никто дать не может. С Вашей точки зрения, возникший инцидент является результатом того, что аллерголог, ведущий пациента, плохо объяснил ему суть и принципы комплексного лечения. Вы понимаете, что пациент может пожаловаться в страховую компанию, которой Вам не хочется портить отношения, т.к. она является одной из крупнейших в городе и контракт с ней очень выгоден для центра.

Аллерголог.

Вы всегда были отличником. Вы блестяще окончили институт и ординатуру. Сейчас Вы работаете над кандидатской диссертацией. Комплексный подход, насаждаемый в центре, кажется Вам интересным экспериментом. Вам кажется, что привлечение специалистов другого профиля для лечения аллергии не может гарантировать ожидаемого пациентом результата. Пациент может потратить деньги впустую, а отвечать за это придется Вам, как лечащему врачу. Кроме того, Вас, вообще пугает финансовая ответственность за результат лечения. В глубине души Вам хочется один раз проконсультировать пациента, назначить ему медикаментозное лечение и больше никогда с ним не встречаться. Возможно, поэтому у Вас мало повторных обращений и руководство неоднократно Вам на это указывало. Но, несмотря на это, Вам интересно работать в этом центре, т.к. здесь хороший коллектив, есть большой поток пациентов. Сейчас Вас «вызывают на ковер» к Главному врачу по поводу одного из пациентов, которого Вы прекрасно помните. Эта напряженная, зажатая страховая пациентка, которая соглашалась со всем, что Вы ей говорили. Отчасти поэтому Вы предложили ей пройти курс иглорефлексотерапии за свой счет. Естественно, не только поэтому: клиническая картина протекания ёё аллергии предполагала возможность подключения нетрадиционных методов лечения. Во всяком случае, на последнем клиническом разборе в центре рассматривался подобный случай, и доказывалось, что была достигнута очень хорошая ремиссия. Но стабильное улучшение у пациента возникло после года работы с различными специалистами центра. Вы не стали рисковать и объяснять это все своей пациентке, надеясь на то, что после курса иглорефлексотерапии ей станет легче (такие случаи тоже бывали).

Ролевая ситуация «Придется потерпеть»

Мудрый пациент.

Вы – взрослая женщина, профессор, очень востребованный специалист в своей области. Вы очень не любите заниматься своим здоровьем и обращаетесь к врачу только в крайнем случае. В последнее время из-за долгого сидения за компьютером вас начали серьезно беспокоить боли в позвоночнике. Такие же проблемы у Вас были год тому назад. Тогда Вы обратились в этот медицинский центр, проконсультировались у очень серьезного доктора, и он порекомендовал Вам пройти курс каких-то физиотерапевтических процедур, после которых боли полностью прошли. Когда Вы захотели записаться на этот курс, администратор сказал, что по правилам работы центра, необходимо сначала обязательно проконсультироваться у врача. Тот врач, к которому Вы обращались в прошлый раз, болеет и Вас записали к девочке, которая раза в два моложе Вас. После осмотра она порекомендовала Вам те же самые процедуры, и теперь Вы уже 20 минут вынуждены выслушивать её лекцию о лечебной физкультуре и профилактике. Вы прекрасно понимаете, что девочка «отрабатывает» время, отпущенное на консультацию, и поддерживаете «правила игры». При этом Вы мысленно считаете, сколько стоит Ваше потерянное время, с учетом денег, потраченных на консультацию.

Доктор-девочка.

Вы – довольно опытный доктор, но у Вас есть одна существенная проблема – Вы очень молодо и несолидно выглядите. Вас часто принимают за студентку или медсестру. Иногда Вам это помогает – пациенты относятся снисходительно, ласково. Но периодически среди них встречаются «умные», которые все знают о том, как их надо лечить. Многие из них «хорошо подкованы» в медицине благодаря чтению популярной литературы и просмотру телепрограмм типа «Махалов +». Сейчас перед Вами сидит такая дама. Вы прекрасно понимаете, что если она и дальше будет так лечиться, скорее не-лечиться, то через год, а то и раньше, когда она обратится в следующий раз, ей этот курс уже не поможет. Для того, чтобы закрепить эффект, после курса физиотерапии ей надо всего лишь по 5 минут в день делать элементарные упражнения. Объяснять ей что-то бесполезно, она слушает все, что Вы говорите с непроницаемым лицом и иногда довольно демонстративно посматривает на часы. Но Вы, как врач, чувствуете себя обязанной ей рассказать про эти упражнения. Хотя такой «разговор глухих» Вас начинает утомлять.

Ролевая ситуация «Разбор полетов»

Врач-ортодонт.

Вы работаете в ортодонтии уже более 10 лет. Вы учились в Ташкенте, получили российское гражданство, подтвердили диплом в Москве, там же получили специализацию по ортодонтии. На последнем курсе повышения квалификации, который Вы проходили в этом городе в прошлом году в этом городе, Вы – единственная на потоке, кто получил «отлично» по всем дисциплинам. 1,5 года тому назад к Вам обратился 22-летний пациент, желающий изменить прикус. Точнее, обратилась его мать, сам молодой человек почти не вступает в контакт, только жалуется на то, что в кости нижней челюсти у него яма. Как правило, молодой человек приходит к Вам на прием, молча заходит, крайне неохотно и односложно отвечает на Ваши вопросы. После окончания процедуры, видимо, как только он добирается домой, Вам начинала звонить его мать, и задавать бесконечное количество вопросов о состоянии здоровья своего сына и о том, какие именно процедуры были Вами сделаны на последнем приеме. Для достижения хорошего эффекта, пациенту было необходимо было удалить 2 зуба. Мама пациента сказала, что он категорически отказывается от удаления. Вы знаете, что без удаления зубы будут «сползать» и не можете дать гарантии на лечение. Мать пациента согласилась на это, пациент, как обычно, промолчал. По негласным правилам работы в центре никакие документы на лечение не оформлялись. Спустя 1,5 года такого лечения зубы действительно начали «сползать». Несмотря на это, незначительные улучшения у пациента все же произошли. Конечно, если бы он согласился на удаление, результат был бы лучше. Во время последнего посещения он опять начал жаловаться на свою яму в кости. После этого к Вам подошла его мать, и , несмотря на то, что Вы смогли показать ей на снимках улучшение, она сказала, что Вы все делаете неправильно и она этого так не оставит. После этого Вам позвонил ведущий специалист одного из центров по переподготовке врачей-ортодонтов, сообщила, что к ней обратилась за консультацией мать Вашего пациента и пригласила Вас придти на «разбор полетов», заявив, что «это в Ваших интересах». Ничего хорошего Вы от этого не ждете, т.к. знаете, что представители разных ортодонтических школ всегда друг с другом конкурируют.

Пациент.

Вы постоянно прислушиваетесь к своим ощущениям. Вам кажется, что Ваше тело очень уязвимое и ему отовсюду грозят опасности. Изменить прикус Вы решили по совету мамы, после того, как пожаловались ей, что у Вас в костях нижней челюсти есть яма. Несмотря на то, что Вам 22 года, мама всегда рядом с Вами, она лучше разбирается в жизни и во всем Вам помогает. Когда врач сказала Вам, что для получения хорошего результата необходимо удалить 2 зуба, Вы пришли в ужас и категорически отказались – это значит, что яма в кости будет еще больше. Даже мама не смогла Вас уговорить. Вы уже 1,5 года носите брекет-систему: сначала Вам казалось, что яма уменьшилась, но теперь Вам кажется, что она снова начала увеличиваться. Может быть, доктор Вас лечит как-то неправильно? Мама считает, что надо не просто сменить врача, но и выяснить, что с Вами делали не так. Поэтому Вы пришли с мамой к какому-то светиле. Вы знаете, что Ваш доктор тоже будет здесь.

Мама пациента.

Ваш сын абсолютно не приспособлен к жизни. Несмотря на то, что ему 22 года – он еще совсем дитя. Теряется, смущается, не может за себя постоять. Как и все мужчины труслив и мнителен, когда дело касается его здоровья. Вы живете ради него. Когда он сказал, что его беспокоит некая яма в кости нижней челюсти, Вы решили, что ему необходимо изменить прикус. Возможно, когда его зубы станут ровными – это придаст ему уверенности в себе. После того, как он категорически отказался удалять 2 зуба, врач сказала, что она не может дать гарантии на свое лечение, зубы будут «сползать». Вы решили продолжить лечение, надеясь на то, что какой-то эффект все равно будет: может быть, не такой, как хотелось бы, но…Через 1,5 года почти ничего не изменилось. Несмотря на то, что доктор со снимками в руках, показывает, как зубы куда-то сдвинулись, Ваш сын, как был мямлей, так и остался, более того, он опять заговорил про свою яму. Вам необходимо выяснить, была ли допущена врачебная ошибка при лечении Вашего сына, по возможности сменить врача. Для этого Вы записались на прием к главному специалисту одного из городских центров по повышению квалификации врачей-ортодонтов. Она согласилась Вас принять и пригласила на встречу Вашего лечащего врача. Так как Вы лечились без гарантии, то, по правилам центра, не оформлялись официальные документы.

Эксперт.

Вы – врач, кандидат медицинских наук, доцент, главный специалист одного из городских центров по повышению квалификации врачей-ортодонтов. Ваш центр – не единственный в городе, но Вы считаете, что только у Вас можно получить настоящие знания по ортодонтии. К Вам обратилась мать пациента, который пытался исправить прикус у одного из специалистов города. Она жаловалась на то, что после 1,5 лет лечения, никаких положительных изменений у её сына не произошло. Мать пациента считает, что врач допустил ошибку. Она просит Вас помочь разобраться в этой ситуации. Имя этого доктора Вам ни о чем не говорит, хотя Вы лично знаете всех докторов, проходивших повышение квалификации в Вашем центре. Следовательно, она училась где-то в другом месте. На Ваших специалистов жалоб практически не поступает. Вы согласились быть экспертом при разборе этого клинического случая. Сами Вы практикуете немного, Вы очень загружены преподавательской и организационной работой. Для Вас это прекрасный повод доказать преимущество Вашего центра перед другими. Вы пригласили пациента с матерью и врача. Вы взяли у матери пациента телефон доктора, лично позвонили ей и пригласили на встречу.

Ролевая ситуация «Не в деньгах счастье»

Опытный врач.

Вы – очень опытный доктор. Работаете в медицине уже 25 лет, несмотря на то, что у Вас нет никаких регалий кроме Высшей квалификационной категории, Вас очень любят пациенты и ценит руководство центра. Вам интересно работать, к Вашему мнению прислушиваются коллеги, с Вами часто советуются и поручают самых сложных больных. Вы гордо называете себя «врач старого поколения» – преданность делу, полная самоотдача – Ваше профессиональное кредо. Пациенты часто смотрят на Вас как на Бога, и Ваше слово для больного – закон. Работа в частном медицинском центре дает возможность пользоваться новейшим оборудованием, проводить эффективные обследования состояния здоровья, назначать современные методы лечения. Деньги, конечно, тоже играют свою роль, но это – вторично. В рамках ДМС Вы, в составе бригады врачей центра приехали на профилактический осмотр руководства огромного завода. На прием пришел пожилой, большой, грузный, очень надменно себя ведущий пациент. Судя по внешнему виду: избыточный вес, одышка, лопнувшие капилляры на лице, можно предположить, что у него большие проблемы со здоровьем. В его истории болезни – действительно целый «букет». Если он не начнет заниматься собой – то это все очень быстро плохо кончится. Анализы в истории – старые, необходимо пройти обследование – срочно! Но он Вас те только слышит, он даже не слушает. Называет Вас «милейший», один раз даже обратился на «ты». Когда Вы попытались поговорить с ним более жестко – он заявил, что такое медицинское обслуживание его не устраивает: мало того, что центр живет практически на деньги завода, врачи еще пытаются ему грубить. Он не позволит так разговаривать с собой. С одной стороны, Вам очень хочется отпустить его на все четыре стороны и никогда больше не встречаться. С другой стороны Вы понимаете, что его здоровье находится в опасности, через полгода Вы снова с ним встретитесь в рамках программы ДМС. Кроме того, если с ним действительно что-то случится в течение действия страховой программы – Вы будете нести ответственность за то, что не смогли уговорить его пройти обследование и заниматься профилактикой.

Важный пациент.

Вы – один из руководителей крупнейшего завода в области. Медицинский центр, с которым у вас заключен договор ДМС, по сути, является собственностью завода: кто-то из акционеров распорядился вложить деньги в его развитие. Вам это не очень нравится, Вы считаете, что здоровье – это личное дело каждого. Вы рассматриваете сотрудничество с центром, как слишком дорогое популистское мероприятие. На профилактический осмотр идете только для того, чтобы не было разговоров, что Вы туда не ходили. Вы относитесь к своему здоровью согласно принципу: « Меньше знаешь – лучше спишь». На примере своих ровесников вы не раз наблюдали: стоит обратиться к врачу с какой-нибудь ерундовой жалобой, и больше никогда не будешь здоровым, сразу найдут тысячу болячек, одна страшнее другой. Кроме того, возраст у Вас действительно предпенсионный, и если кто-то из недоброжелателей узнает, что Вы занимаетесь здоровьем, то могут возникнуть проблемы на работе. На данный момент Вас особо ничего не беспокоит. К покалыванию в области груди, одышке, периодическим головокружениям, как и к излишнему весу, Вы относитесь абсолютно спокойно – Вам это не мешает жить. Более того, Вы можете позволить себе «жить полной жизнью» – есть, пить то, что нравится и сколько хочется, после работы Вы «можете расслабиться» не хуже молодого. Если уж Вы действительно заболеете, то не станете ни за что обращаться к доморощенным эскулапам. Вы можете себе позволить лечиться в Германии или в Швейцарии. Доктор, к которому Вы пришли на прием в рамках программы ДМС, Вам не понравился. Он – примерно, Ваш ровесник. Вы сразу обратили внимание на качество его обуви, на простенькие очки и старые брюки. Как может мужик, который до старости так и не научился зарабатывать деньги, читать ему нотации. «Если ты такой умный, то почему такой бедный?». С другой стороны, если Вы официально откажетесь (дадите расписку) от обследования, могут поползти слухи.

Ролевая ситуация «Новый ассистент»

Врач-стоматолог.

Вы – довольно молодой врач. После окончания института Вы уже 5 лет работаете в этом центре. Все это время Вашим ассистентом работала Мария Васильевна, старая, опытная медсестра. Её специально поставили работать вместе с Вами для того, чтобы поддержать Вас, помочь адаптироваться в центре. С Марией Васильевной было очень комфортно работать. Она Вас поддерживала, опекала. Вы делились с ней своими проблемами. Она хорошо знала порядки в клинике, всегда договаривалась со старшей медицинской сестрой, чтобы Вы в первую очередь могли получить расходные материалы и оборудование. Приходила на работу за час до начала смены, готовила рабочее место. При этом она всегда соблюдала субординацию. Даже, когда Вы были наедине, обращалась к Вам исключительно по имени и отчеству. Сейчас в центре появился новый молодой доктор, и администрация прикрепила Марию Васильевну к ней. С Вами начала работать Алёна. Она только что вышла на работу после декретного отпуска. До ухода в декрет она была ассистентом у одного из ведущих специалистов центра, очень жесткого и директивного доктора. Она – Ваша ровесница, почти сразу в отсутствии пациентов стала обращаться к Вам на «ты». Вам это не понравилось, но было как-то неловко говорить ей об этом. Ей приходилось напоминать, что необходимо получить новые материалы. Когда Вы попросили её помочь разобрать старые документы, она отказалась, сказав, что «ей за это не платят». Иногда она позволяла себе комментировать Вашу работу в присутствии пациентов. Последней каплей стал инцидент, произошедший вчера. На утренней смене кабинет был не подготовлен к приему первого пациента. Алена пришла практически одновременно вместе с Вами, и, когда Вы возмутились, сказала: «Ничего страшного. У меня проблемы с ребенком. У тебя детей нет, ты – свободная женщина. Подождет твой пациент 10 минут».

Новый ассистент.

Вы – молодая, но опытная медицинская сестра, ассистент стоматолога. Ваш стаж работы – 5 лет. Вы только что вышли на работу после декретного отпуска. До отпуска Вы работали ассистентом у одного из ведущих специалистов центра, очень жесткого и директивного врача. Вы очень многому у него научились, это он сделал из Вас профессионала. Во время работы с ним Вы грелись в лучах его славы. Сейчас он работает в другом месте, и Вас поставили ассистировать молодому доктору. Вы помните, как она пришла в центр практически со студенческой скамьи. Вам кажется, что она с тех пор почти не изменилась: такая же тихая, незаметная. Она рассказывает Вам о своих проблемах с мамой, робко держится с пациентами. Иногда пациенты просто садятся к ней на шею. Вы постоянно сравниваете её со своим прошлым патроном, и это сравнение оказывается не в её пользу. Она совершенно запустила свою документацию и даже попросила Вас помочь её разобрать. Вы, естественно, отказались: сравните её зарплату и Вашу. Вы почти сразу стали обращаться к ней на «ты», т.к. у Вас просто язык не поворачивается называть её по-другому. Почти все ассистенты так обращаются к молодым врачам. Утром Вам надо отвести ребенка в сад, поэтому Вы не можете приходить намного раньше до начала первой смены. Впрочем, Вам это не обязательно, Вы все делаете очень быстро. Вчера ребенок капризничал, и Вы из-за этого немного задержались, явившись на работу практически одновременно с доктором. Но ведь это форс-мажор, такое может быть с каждым.

 

5.1. Программа тренинга для руководителей медицинских центров

Тренинг для руководителей медицинских центров чаще бывает сборным. Но, если даже обучение проводится в рамках отдельно взятой компании, все равно для этих обучающих программ характерна очень большая значимость групповой дискуссии и выполнение индивидуальных упражнений с последующим обсуждением в группе.. Также очень много времени уделяется решению переговорных задач. Для этого используются не только ролевые ситуации, предложенные в данной главе, но также и задачи представленные в других разделах, где есть фигуры руководителей. Тренинговых задач предлагается намного меньше. На этих занятиях очень тесно переплетаются обучение, обмен опытом и эмоциональная поддержка, которую участники тренинга оказывают друг другу.

При проведении тренинга нами соблюдается четырехкомпонентная модель, описанная нами выше. Особенности прохождения остальных этапов будут предложены нами в методических комментариях к типовой программе.

1. Организация продаж медицинских услуг и мотивация команды.

1.1. Миссия компании как стимул для центра.

1.2. Коммуникативный стандарт как способ контроля коммуникативной компетентности персонала.

1.3. Аттестация как способ превращения семьи в команду.

1.4. Менеджмент в реализации управленческих решений руководства клиники (или как вводить коммуникативный стандарт).

2. Методы мотивации отдельных групп сотрудников центра в процессе продажи медицинских услуг.

2.1. Роль и место администратора (регистратора) в процессе продажи медицинских услуг.

– методы контроля и стимулирования работы администраторов;

– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы регистратуры.

2.2. Роль и место врача в процессе продажи медицинских услуг.

– методы контроля и стимулирования работы докторов;

– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы врачей.

2.3. Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники.

– методы контроля и стимулирования младшего и среднего медицинского персонала.

3. Разбор сложных переговорных ситуаций.

3.1. Тренинг ведения переговоров с корпоративными клиентами.

3.2. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с персоналом клиники.

3.3. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с пациентами клиники

 

5.2. Методические комментарии и практические упражнения к программе тренинга руководителей

Методические комментарии

комментарий к 1 части

Перед рассмотрением п.1.1.участникам тренинга в режиме мини-лекции излагается информация предложенная нами в гл.1. Здесь же, как правило, рассматриваются и аспекты невербальной коммуникации. В контексте работы группы руководителей тема «Язык жестов», с одной стороны является своеобразной разминкой. С другой – практические упражнения и игры, которые предлагаются участникам тренинга в этом разделе, служат своеобразным мостом между теоретическим и практическим менеджментом. Руководители медицинских центров, чаще всего врачи по образованию, в лучшем случае, имеют опыт прохождения теоретических семинаров по менеджменту. Тема «невербальная коммуникация», всегда вызывающая повышенный интерес у всех участников тренинга, создает положительное отношение к работе по предлагаемой нами программой, а также дает четкое представление о специфике работы в тренинге.

Язык жестов отрабатывается в таком же объеме, как и группе администраторов. Кроме того, особое внимание уделяется теме «Взаиморасположение собеседников во время переговоров». Так же, как и в группе администраторов, большое внимание уделяется отработке контакта глазами. Своеобразным подведением итогов темы «Язык жестов» может быть игра В.Тарасова «Выборы князя».

Задача игры – тренинг умения предвосхищать реакцию собеседника и ориентироваться в переговорах на достижение собственной цели.

Инструкция. В провинциях древнего Китая законодательная власть принадлежала совету старейшин, исполнительная – князю. Если с князем что-то случалось – он умирал, заболевал, и т.п., совет старейшин из всех имеющихся кандидатов выбирал наиболее подходящую. Но, не даром говорят «китайские церемонии», процедура окончательного выбора была сопряжена с дополнительными переговорами. Представитель совета старейшин, которого в последствии мы будем называть просто «старейшина», совершал визит к каждому из имеющихся кандидатов. Между ними происходил любопытный диалог. Старейшина, вне зависимости от решения совета, предлагал кандидату занять пост князя. Князь, как воспитанный человек, должен был отказаться, старейшина снова предлагал, князь снова отказывался и т.д. Оба собеседника некоторое время вели довольно рискованную игру: старейшина рисковал, что князь решит прослыть человеком не очень воспитанным, но зато при титуле, и согласится раньше времени. Таким образом, решение совета будет нарушено. Князь рисковал, что его отказ будет воспринят как искренний, и старейшина пойдет приглашать другого кандидата. Надо было некоторое время потянуть разговор по известному сценарию, а потом его прекратить. Князь мог сказать: «Ты меня убедил, я согласен». Старейшина мог сказать: «Если ты, действительно, не хочешь, я пойду искать другого кандидата». Выигрывал тот, кто первым заканчивал переговоры. Вам сейчас будет выдано по 12 ракушек (спичек, кусочков картона и т.п.). Вам предстоит вести переговоры в двойках по указанному выше сценарию. В паре один из вас будет князем, другой – старейшиной. Каждая ракушка символизирует переговорный ход. После каждого переговорного хода, каждый участник кладет на стол одну ракушку. После окончания переговоров первый, закончивший их первым, забирает все ракушки. После этого, с новым количеством ракушек, происходит смена роли и смена партнера. Цель игры – набрать как можно больше ракушек». Перед началом игры желательно сделать демонстрацию.

Методические комментарии к п.1.1

Кроме специфики продажи медицинских услуг огромная роль в эффективной деятельности центра принадлежит миссии медицинского центра. Миссия предлагает цель ради которой существует организация. Цель, как правило, ставится чуть выше необходимого уровня достижений. Ни один человек не живет для того, чтобы умереть – он всегда хочет что-то оставить после себя – детей, продукты своего труда, добрую память. Один из моих знакомых руководителей как-то сказал: «Мы работаем, чтобы иметь прибыль, – это настолько очевидно, что даже не интересно. Интересно как, в каком направлении нам надо двигаться, чтобы получить эту прибыль. Любая бизнес-структура может существовать только потому, что она приносит пользу.

Питер Дракер писал, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации.

Практическое задание.

Сравнить мисси двух клинико-диагностических центров и определить различия в определении их потенциальных клиентов, стратегии и тактики развития продаж услуг.

Миссия компании «ХХХ»

Мы, коллектив центра «ХХХ», видим в нашей деятельности благородное призвание, направленное на оказание медицинской диагностики людям и повышение качества их жизни.

Наша цель – способствовать улучшению здоровья пациентов, которые обращаются к нам за медицинской помощью и диагностикой организма, предоставляя богатый спектр медицинских диагностических услуг высокого качества. Сочетание высокотехнологичного оборудования с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников обеспечивают выполнение поставленной цели.

Медицинский центр "ХХХ" – это динамично развивающаяся медицинская организация в регионе, гарантирующая пациентам надежность и тность результатов исследования. Слагаемые успеха нашей организации – командная работа профессионалов, сочетание передовых достижений мировой медицинской науки и практики с соблюдением лучших традиций отечественной медицины, корпоративная культура и этика, современные технологические ресурсы. Все это позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг и работать на благо общества.

Миссия компании «УУУ»

НАША МИССИЯ

Мы, коллектив «УУУ», видим в нашей деятельности благородное призвание, направленное на оказание медицинской помощи людям и повышение качества их жизни. Наша миссия – способствовать улучшению здоровья пациентов, обращающихся к нам за медицинской помощью, предоставляя широкий спектр медицинских услуг неизменно высокого качества. Мы призваны соблюдать баланс целей и интересов в достижении социальной, медицинской и экономической эффективности. Сочетание высокотехнологичных приборов последнего поколения с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников обеспечивают выполнение миссии.

НАШЕ ВИДЕНИЕ

«УУУ» – это мобильная, динамично развивающаяся медицинская организация, гарантирующая пациентам точность и надежность результатов исследования. Мы стремимся быть лидерами в разработке и внедрении новых медицинских и управленческих технологий. Слагаемые успеха нашей организации – командная работа профессионалов, соблюдение лучших традиций отечественной медицины в сочетании с передовыми достижениями мировой медицинской науки и практики, современные технологические ресурсы, корпоративная культура и этика. Все это позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг и работать на благо общества.

НАШ ДЕВИЗ

«Медицина, основанная на доказательствах…»

Мы применяем в своей работе только те диагностические и лечебные технологии, эффективность которых доказана многочисленными клиническими испытаниями.

НАША СТРАТЕГИЯ

Социальная ответственность перед нашими пациентами и сотрудниками. Тотальный мониторинг качества предоставляемых медицинских услуг. Увеличение объемов предоставления медицинских услуг. Расширение спектра медицинских услуг. Максимальная автоматизация и непрерывное улучшение всех рабочих процессов. Создание филиалов на территории Иркутской области. Укрепление позиции лидера.

Практическое задание.

Определить на основании миссии своей компании своих потенциальных клиентов, специфику стратегии и тактики развития продаж услуг своей компании.

Методические комментарии к 1.2

Несмотря на то, что общение с пациентами является процессом творческим и не всегда прогнозируемым, существуют способы структурирования профессиональной коммуникации. Так или иначе, но в рамках выполнения своих профессиональных обязанностей, сотрудники постоянно выполняют одни и те же переговорные ходы: информируют о специфике работы клиники или представляют кого-нибудь из докторов, сообщают о правилах сотрудничества с клиникой, ориентируют в ценовой политике компании т.п.. Кроме того, в процессе профессионального общения они должны соблюдать правила делового и телефонного этикета. Все эти стандартные фразы могут быть заложены в так называемый коммуникативный стандарт. Владение стандартом позволяет сотрудникам минимизировать нервные усилия в типичных переговорных ситуациях, а освобожденную энергию направлять на решение более сложных коммуникативных задач. Безукоснительное соблюдение определенных правил, в частности делового этикета, автоматически поднимает уровень презентабельности клиники. Кроме того, наличие стандарта дает возможность руководству контролировать степень грамотности общения своих подчиненных. Каждая клиника определяет коммуникативные стандарты, которым должен следовать персонал клиники.

Основная особенность введения коммуникативного стандарта – интерактивное обучение сотрудников. Нами уже указывалось выше, что правила общения, в частности деловой этикет, кажутся сотрудникам элементарными, когда их просто проговаривают или читают. Но на практике что-то мешает им их реализовывать. Коммуникативная культура воспитывается. Для того чтобы получить права, водителю недостаточно ознакомиться с правилами дорожного движения. Он должен их выучить и сдать экзамен.

В раздаточном материале мы предлагаем руководителям образцы коммуникативных стандартов дл различных категорий сотрудников.

Стандарты работы врача стоматологического центра в качестве менеджера по продаже стоматологических услуг

I. Общие положения

1. Общение с пациентом является частью лечебного процесса.

В контексте общения с пациентом как части лечебного процесса необходимо помнить следующее:

1.1. Активное позитивное поведение предполагает, что врач берет на себя психологическую ответственность за процесс лечения пациента.

1.2. Пациент, находящийся в стоматологическом кресле находится в измененном состоянии сознания.

2. Общение с пациентом является частью организационного процесса работы клиники.

2.1. Клиника занимается организацией продаж стоматологических услуг.

2.2. Окончательный этап продажи стоматологических услуг совершает врач: он определяет объем лечения, план и стоимость лечения.

2.3. Пациент готов платить тогда, когда он верит во врача: умение вызывать симпатию пациента – показатель профессиональной коммуникативной компетентности.

3. Общие коммуникативные навыки.

3.1. Врач должен уметь рассказать пациенту о клинике. 3.2. Врач должен уметь сделать самопрезентацию.

3.3. Врач должен уметь рассказывать о стоматологических манипуляциях и препаратах в доступной пациенту форме.

3.4. Врач должен уметь предупредить о возможных негативных последствиях некоторых процедур избегая «запугивания» пациента.

II. Основные этапы общения с пациентом

Представление и знакомство.

Врач обязательно должен поздороваться и представиться.

Выяснить, как зовут пациента, и обращаться к нему так, как представился сам пациент.

Выслушать жалобы и пожелания пациента.

Выяснить, как и где пациент обычно пользуется стоматологическими услугами.

Общение во время нахождения пациента в стоматологическом кресле.

Во время осмотра и некоторое время после него пациент может не до конца воспринимать фактологическую информацию, поэтому не рекомендуется обсуждать с пациентом план лечения, когда он лежит в кресле.

Общаясь с пациентом, старайтесь чаще к нему прикасаться.

Во время нахождения пациента в кресле врач и ассистент должны избегать негативных оценок состояния полости рта или процесса лечения пациента.

Во время осмотра или лечения желательно избегать личных разговоров с ассистентом, другими докторами или администрацией клиники.

Переговоры о стоимости лечения.

Переговоры о стоимости лечения состоят из трех частей:

– объяснение пациенту его стоматологической ситуации и предложение плана лечения;

– обсуждение стоимости лечения и последовательности его оплаты;

– окончательное утверждение плана лечения.

При необходимости рекомендуется пригласить других специалистов для более полной консультации.

Предлагать пациенту не менее двух возможных вариантов лечения, в различных ценовых диапазонах, подробно объясняя плюсы и минусы каждого.

Объяснить те ситуации, в которых возможно изменение стоимости лечения.

Переспросить пациента, как он понял план лечения, стоимость и дату следующего посещения.

Общение с пациентом при последующих посещениях. Расспросить о состоянии пациента.

Успокоить, если что-то в состоянии пациента вызывает у него тревогу.

Подчеркнуть успехи, достигнутые в лечении, похвалить пациента.

Доступно объяснить процедуры, которые будут сделаны за данное посещение.

Желательно вести переговоры с пациентом, когда он сидит в кресле.

Коммуникативный стандарт ассистента врача-стоматолога

Общие положения:

– во время нахождения в клинике ассистент должен неукоснительно соблюдать медицинскую этику т.к. веками разработанные правила общения ВРАЧ-МЕДИЦИНСКАЯ– СЕСТРА-ПАЦИЕНТ во многом определяют успех лечения;

– соблюдать правила взаимодействия с остальным персоналом частной клиники (директор клиники, администратор, специалисты смежного профиля), указанными в должностной инструкции ассистента врача-стоматолога;

– помнить, что удовлетворение ПАЦИЕНТА является целью существования клиники, поэтому необходимо проявлять заботу и внимание, оказывать посильную помощь любому пациенту;

– ассистент должен знать историю своей клиники и уметь рассказать пациенту о клинике, а также представить лечащего врача.

Первый контакт с пациентом:

– получить у администратора медицинскую карту пациента, ознакомиться и уточнить правильное произношение имени и отчества пациента;

– обращаясь к пациенту по имени отчеству, поприветствовать его, заочно представить лечащего врача, пожелать успеха в лечении и проводить до места лечения (пример: «Здравствуйте, Николай Иванович, Ваш лечащий доктор готов Вас принять, его зовут Анна Константиновна, я надеюсь, что Вы будете чувствовать себя в нашей клинике комфортно»).

Контакт с пациентом и врачом во время процесса лечения

– во время лечебного процесса ассистент общается только с врачом и только в рамках лечебного процесса; категорически запрещено обсуждать личность пациента, личность врача, делать комментарии по поводу работы врача.

Контакт после окончания процесса лечения:

– заполнить под диктовку врача наряд в том случае, если врач считает, что у него не хватает на это времени;

– в том случае, если врач не делает расшифровки текста наряда, уточнить у врача, кто даст пациенту необходимые пояснения по поводу окончательной суммы лечения;

– самостоятельно объяснить пациенту итоговую сумму лечения в том случае, если врач разрешит ему это сделать;

– проводить пациента до стойки администратора;

– отдать администратору наряд и убедиться, что администратор правильно понял итоговую сумму лечения;

– сохранять молчание во время расчета пациента с администратором;

– в том случае, если планируется повторный визит к пациенту, уточнить, правильно ли он понял дату и время следующего визита к врачу;

– после окончания расчета попрощаться с пациентом и пожелать ему успеха в дальнейшем лечении (пример: «Всего доброго, Николай Иванович, мы были рады Вам помочь и надеемся, что Вы обратитесь к нам снова»).

Тренинг презентации медицинского центра наглядно доказывает необходимость интерактивного обучения коммуникативным стандартам.

Практическое задание. Участникам тренинга предлагается подготовить презентацию чужого центра. Руководители разбиваются на пары, один из двойки готовит другого сделать презентацию своего центра. На этапе получения задания ведущий напоминает о необходимости проговаривания вслух текста презентации. Оценивается презентация так же, как и в тренинге администраторов, но оценку получает не выступавший, а тот, кто его готовил. Как правило, к рекомендациям ведущего о необходимости предварительного проговаривания текста презентации прислушивается в лучшем случае 1/3 группы. Во время выступления в общем кругу разительно чувствуется разница в качестве выступлений между теми, кто предварительно проговаривал текст и теми, кто этого не делал.

Практическое задание. Деловая игра «Тендер». Содержание игры: члены группы участвуют в тендере, объявленном мэрией небольшого городка на заключение договора о сотрудничестве и получения дополнительно финансирования из городской казны.

Участники тренинга разбиваются на четыре микрогруппы. Численность каждой микрогруппы – от 2 до 4 человек. Трем из них предстоит делать презентацию центра, четвертая будет тендерным комитетом. Может быть также введена роль журналиста, в том случае, если позволяет численный состав группы. Желательно, чтобы в состав тендерного комитета вошли те участники, которые набрали максимальное число баллов за игру « Выборы князя».

Инструкция микрогруппам, готовящим презентацию: «Через 15 минут вам предстоит сделать презентацию своего медицинского центра. Вы можете представить какой-нибудь реальный центр или представить гипотетическую организацию. Цель вашего выступления – доказать, что именно ваш центр является максимально перспективным для городских капиталовложений. Во время выступления вашей группы должен говорить только один человек. Если выступающий запутается, он должен остановиться и только после этого, ему может помочь кто-нибудь из группы. Хоровое исполнение презентации запрещено.

В процессе подготовки к вам, возможно, будет подходить журналист, и задавать вопросы. Общайтесь с ним. Возможно, это будет для вас полезным».

Инструкция журналисту: «Ваша задача – оказать влияние на общественное мнение, которое в данной ситуации представлено тендерным комитетом. Вам предстоит сделать два выступления: первое – перед началом презентаций, второе – после того, как выступления будут заслушаны. Вы абсолютно свободны в выборе цели: Вы можете лоббировать интересы какой-нибудь группы, Вы можете стремиться к максимальной объективности и т.п. Главное, чтобы Ваши выступления позволили Вам максимально реализовать свою цель».

Инструкция тендерному комитету. Дается в тайне от других участников тренинга.

–«Вам необходимо подготовить помещение для работы. Вам надо так расположить стулья, чтобы во время выступления одна из групп сидела справа от вас, другая – напротив, третья – слева. Отдельно должны быть поставлены стулья для прессы. Группы займут предложенные им места в произвольном порядке. Заслушивать презентации вам предстоит в следующем порядке: сначала выступает группа, которая будет находиться справа, потом та, которая расположится напротив, далее та, которая сядет слева. Вне зависимости от содержания выступления первую группу вы будете всячески поддерживать, по отношению ко второй будете демонстрировать активное негативное поведение, третью будете игнорировать. Решение вам надо будет принимать максимально объективно. Вам не обязательно выбрать только один проект. Если участники будут убедительны – вы можете заключить договор с двумя или даже со всеми центрами. Подумайте о том, какие ваши действия позволят вам адекватно выражать поддержку, негативизм и игнорирование. Труднее всего вам будет слушать третью группу. Возможно, вам повезет, и выступление журналиста окажется информативным. Самое главное – ваши поведенческие реакции должны быть адекватны поставленной задаче».

Ход игры. Перед началом выступлений, когда все участники заняли свои места, ведущий еще раз напоминает последовательность выступлений: журналист, группы, журналист. Он обращает особое внимание участников тренинга на то, что географические, экологические и прочие особенности городка в условиях игры не оговаривались. Поэтому он просит с пониманием отнестись к тому, что в процессе может выясниться, что городок одновременно может оказаться и приморским, и горным, что там может быть расположен и крупнейший завод, и космодром.

Методические комментарии к п. 1.3.

В режиме групповой дискуссии отрабатывается тема «Семья или команда?». Часто в процессе развития центра происходит метаморфоза от семьи к команде. Это абсолютно естественный процесс в том случае, когда центр сначала был маленьким, все члены коллектива, действительно жили как одна семья. В процессе развития увеличилось количество сотрудников, усложнились схемы взаимодействия между нами, что неизбежно повлекло к большему разделению функций и изменению отношений в коллективе. Очень часто в медицинском центре говорят:»Мы все здесь как одна семья». Через некоторое время мы слышим от сотрудников того же самого центра: «Мы все здесь как одна команда». Согласитесь, что семья и команда – разные понятия. Общеизвестно, что в семье должна быть безусловная любовь и безусловное принятие членами семьи друг друга и радостях и в неудачах. В семье, как правило, существуют открытые эмоциональные отношения. Семья дает базовую уверенность для работы в команде.

В команде группа ориентирована на цель: ты являешься членом команды в том случае, если ты работаешь на достижение общей цели. Открытые эмоциональные отношения приветствуются только в том случае, если они способствуют успешности команды в целом.

Мы можем утверждать, что баланс между поощрением и порицанием – это способ превращения медицинской семьи в команду.

В семье чаще не принято четко структурировать и дозировать поощрения и наказания. Есть общеизвестные правила поведения, все члены семьи в целом знают, «что такое хорошо и что такое плохо». В том случае, если ктото из членов семьи нарушает принятые нормы и правила поведения, порицание может последовать, а может и не последовать. Во многом порицание и похвала в семье зависит от эмоционального климата в данный момент. Более того, если ребенок получает в школе «пятерку» и ему за это дают пять рублей, то такой стиль взаимоотношений в нашем обществе чаще оценивается негативно.

Если семейное отношение к поощрениям и наказаниям переносится на трудовой коллектив, то у сотрудников отсутствует четкое понимание того, за что они могут быть премированы или депримированы. Как правило, представление о том, за что они могут быть депримированы, формируется быстрее и четче, чем представления о том, за что их могут наградить. Возникает депрессивное убеждение, что «я могу работать либо плохо, либо очень плохо». Такой группой очень сложно управлять.

Четко прописанная и ГРАМОТНО ДОНЕСЕННАЯ до коллектива система поощрений и порицаний – это правила, по которым команда играет на поле в свою игру. Переход к командному взаимодействию не может произойти по приказу. Это процесс, на который потребуется много времени, терпения, возможно, средств. Начинается он с умения грамотно и конструктивно решать отдельные организационные вопросы. Мы отмечаем тот факт, что очень часто возникает пробуксовка на уровне среднего звена. Часто руководитель отдает распоряжение «в пустоту»: подчиненный соглашается и – ничего не происходит. При проведении решения целесообразно уточнить два момента: как руководителя понял тот сотрудник, который является ответственным за реализацию проекта, а также тем, какие конкретно шаги им будут предприняты, для того, чтобы указание руководителя было выполнено. Кроме того, очень важно, чтобы должностные инструкции четко прописывали правила взаимодействия с руководством клиники при решении определенного рода вопросов.

Практическое задание.

Из участников тренинга вызываются желающие на роли Главного врача, старшего администратора, трех администраторов. Все администраторы выходят из аудитории. Главному врачу предлагается пригласить старшего администратора и дать ему указание организовать приглашение пациентов на профилактический прием. После этого, Главный врач возвращается в круг. Старший администратор приглашает остальных администраторов и передает им указание Главного врача. После чего администраторы рассказывают остальным участникам тренинга, как они поняли распоряжение, и что они будут делать.

Как правило, с первого раза этот эксперимент проваливается. Задача обычно формулируется руководителем в общем виде. Более того, он даже не всегда предлагает форму контроля выполнения своего задания, его не настораживает, что старший администратор не задает ни одного вопроса. Старший администратор, а беседе со своими подчиненными просто пересказывает распоряжение руководства. В итоге, когда мы спрашиваем администраторов, как они будут выполнять указание, мы не получаем вразумительного ответа. Это упражнение очень показательно для группы. Поэтому мы повторяем его, предлагая новым участникам выполнить аналогичную задачу: организовать оповещение пациентов о проводимой в клинике акции и т.п. При повторе эксперимента участники тренинга действуют более четко. Они обращают внимание на то, чтобы сотрудник, ответственный за реализацию проекта, четко проговорил примерный текст приглашения. Он должен также определить в какое время рабочего для него и его подчиненных реально выполнять эту работу. Необходимо также подсчитать, какое количество звонков возможно сделать в течение рабочего дня, как он организует работу с документами, в какие сроки он планирует выполнить эту работу, а также формат отчета.

Методические рекомендации к 1.4

В качестве примера проведения управленческого решения мы рассматриваем введение аттестации.Аттестация – это способ превращения семьи в команду.

Принципы аттестации:

1. Заблаговременность. Объявлять о предстоящей аттестации рекомендуется не ранее, чем за полгода до её проведения.

2. Четкость в определении критериев оценки. Каждая категория сотрудников должна иметь четкое представление о том, по каким параметрам их будут оценивать. Целесообразно рассматривать профессиональные, организационные и коммуникативные факторы. Как правило, механизм оценки по профессиональным и организационным факторам является достаточно понятным. Коммуникативные факторы легко оцениваются в том случае, когда в компании введен коммуникативный стандарт. На аттестации можно проверить, насколько сотрудник его знает. Эта проверка позволяет также перевести коммуникативный стандарт с уровня декларирования на уровень практического применения. Кроме того, для оценки коммуникативных факторов очень важны письменные отзывы пациентов и руководителей (записи в «Книге жалоб и предложений», благодарности и т.п.). Не смотря на то, что благодарственные записи пациентов чаще всего посвящены врачам, администратор, дежурящий в смену, когда была сделана запись, тоже имеет к этому отношение. То же самое относится и ассистенту врача, которого благодарит пациент. Необходимо рассматривать успех врача, как успех всей клиники.

3. Четкость в определении процедуры аттестации.

4. Четкость в определении параметров премирования и депримирования по результатам аттестации.

5. Информированность. Желательно, чтобы каждый сотрудник центра расписался в том, что он предупрежден о предстоящей аттестации. Кроме того, ему должен быть вручен пакет документов, где будут отражены п.п. 1 – 4 принципов аттестации и предоставлена информация для подготовки к проверке.

Процесс введения аттестации состоит из частей: выработка критериев и составление документов, ознакомление коллектива, подготовка коллектива к проведению аттестации, проведение аттестации, подведение итогов, ознакомление коллектива с итогами аттестации.

Очень важным этапом является ознакомление коллектива с предстоящей аттестацией. Как правило, это происходит на общем собрании, и эмоциональный настрой, который будет создан организаторами собрания, может сильно повлиять на успех всего процесса. Необходимо понимать, что само понятие «аттестация», «проверка», вызывают напряжение у человека. Автоматически возникают ассоциации с экзаменом. В том случае, когда мы произносим эти слова в группе, возникает групповое напряжение, которое еще больше усиливает напряжение у каждого члена группы. Очень важно, направить это напряжение в конструктивное русло. Если мы преподносим коллективу идею аттестации, как показатель зрелости центра, как способ оптимизации его развития, мы, тем самым, превращаем предэкзаменационный негативизм в здоровую соревновательность.

Очень часто организаторы подобных собраний идут по пути простого информирования. Мы считаем, что важные собрания должны быть тщательным образом отрежессированы. Как правило, коллективу становится известно о введении аттестации уже до начала собрания. Мы рекомендуем организаторам провести несколько консультативных встреч с отдельными представителями центра, сообщить им, о чем пойдет речь на собрании, предложить выступить с поддержкой инициатив руководства. Кроме того, эти предварительные переговоры позволят руководителю прогнозировать те вопросы, которые могут быть заданы на собрании, и подготовиться к ответу на них.

Практическое задание. Участникам тренинга предлагается разработать систему аттестации для своего центра. В режиме групповой дискуссии обсуждаются результаты выполненного задания.

Практическое задание. Один из участников тренинга проводит собрание, посвященное введению аттестации. При желании аналогичный эксперимент может быть повторен другим участником.

Методические комментарии ко 2 части

Методические комментарии к 2.3. Помимо материального стимулирования работы докторов желательно учитывать также психологические факторы. Доктора очень ценят, когда их представляют как Мастеров, в этом плане очень эффективными оказываются стенды с портретами врачей, с указанием их званий и специализаций. Для докторов свойственны также некие профессиональные психологические искажения, которые необходимо учитывать при работе с ними. Во-первых, это, конечно, профессиональный снобизм: врачи с момента принесения клятвы Гиппократа знают, что они несут ответственность за жизнь больного и это понимание автоматически приподнимает его над всеми смертными, в том числе, и над руководителем медицинского центра. Если руководитель не имеет медицинского образования, его положение значительно усложняется. Во-вторых, врачи любят авторитеты и не спорят с начальством. Как правило, они соглашаются с тем, что им говорит руководитель, предпочитают не задавать лишних вопросов, но потом, когда они выходят из кабинета начальника, начинается тихое и напряженное обсуждение услышанного. В-третьих, врачи не любят размытых, нечетких указаний. Для того, чтобы распоряжение было выполнено, оно должно быть понятным как рецепт.

Кроме того, в психологии различают ведущую мотивацию, которая есть у каждого человека и зависит от его возраста. Считается, что до 30 лет одной из ведущих мотиваций является повышение профессионального опыта, следовательно, молодых специалистов можно мотивировать возможностью расширения своих профессиональных знаний. От 30 до 40 лет одной из ведущих мотиваций является стремление к самореализации – следовательно, специалистам этой возрастной группы можно предлагать реализацию каких-то авторских проектов. От 40 до 50 лет одной из ведущих мотиваций является потребность в том, чтобы к мнению специалиста прислушивались, следовательно, эти люди могут быть мотивированы наставничеством, да и просто тем, чтобы с ними, хотя бы формально советовались. После 50 лет одной из ведущих мотиваций является стремление к стабильности. Видимо таких специалистов не стоит кидать на прорыв, а можно привлекать их хоть и небольшой, но стабильной работой..

Практическое задание. Проведение собрания, посвященного введению аттестации.

Методические комментарии к 2.4.

Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники. Мы считаем, что предложенный нами в 1 части коммуникативный стандарт достаточно подробно освещает этот вопрос.

Методические комментарии к 3 части программы

В социальной психологии различают малые средние и большие группы. Как правило, коллектив медицинского центра представляет собой среднюю группу. В средней группе, вне зависимости от должности, все члены группы занимают определенную позицию, играют роль, которая во многом обусловлена их характерологическими особенностями. Социально-психологическая роль, в которой оказывается человек в группе, во многом определяет его стиль реагирования, влияет на степень успешности его профессиональной деятельности. Выделяют следующие роли: формальный лидер, неформальный лидер, рядовые члены группы, отверженный.

Формальный лидер – это единственная роль, которая может быть формализована официально. Это тот член группы, который назначается «за старшего». Мы прекрасно понимаем, что на такую позицию обычно назначают человека, который должен обладать лидерскими качествами: умение высказывать и отстаивать свою позицию, умение распределять обязанности и контролировать процесс исполнения и т.п.

Неформальный лидер – это такая фигура в группе, которая своими эмоциональными проявлениями структурирует отношение группы к процессам, которые в ней проистекают.

Отверженный – это такая фигура, которая, отстаивая свою позицию, вступает в противоречие с остальными членами группы, не обладает достаточной эмоциональной или поведенческой гибкостью.

– игры медицинского мира.

Психологическая игра – это такое взаимодействие между людьми, при котором происходит обмен психологическими ходами, в результате которых каждый из частников получают особую психологическую выгоду. Под психологическими дивидендами понимается желание привлечь к себе внимание, самоутвердиться, стремление постоянно находиться в центре внимания, снять с себя ответственность и т.п.

Признаки игры.

На этапе получения задания: отсутствие четко определенных сроков окончания работы, отсутствие четко определенных критериев качества выполняемой работы, принятие на себя обязательств «без критики», без задания уточняющих и конкретизирующих вопросов, намек на то, что работа выполняется лично для руководителя.

На этапе выполнения работы: затягивание работы и перевод её в разряд срочных, излишняя эмоциональная заряженность и ажитация, обвинение окружающих в недобросовестности и некомпетентности.

На этапе сдачи работы: невыполнение работы в срок, обвинение окружающих или нахождение обстоятельств, мешающих завершению работы.

Врач и руководитель – это не только две разных специальности, но и разные ведущие эмоциональные состояния, и разные мировоззрения. С одной стороны, возможность находиться в разных ипостасях стимулирует творческий потенциал, помогает избегать монотонии, способствует лучшему и более глубокому пониманию возникающих в коллективе проблем. С другой стороны, в процессе перехода из одного состояния в другое (руководитель-врач-руководитель) возникают очень большие энергопотери, т.к. слишком велика разница между состояниями и отношением к процессам у этих двух субличностей. Например, есть ситуации, в которых врач врача всегда поймет и поддержит, но руководитель должен отреагировать абсолютно по-другому. В других ситуациях, например в переговорах с конфликтным пациентом, склонным к сутяжничеству, врач может почувствовать себя абсолютно беспомощным, а руководитель просто не имеет право на подобные реакции и эмоции. Желательно, чтобы руководитель назначал сложные переговоры в те дни, когда у него нет приема.

 

5.4. Ролевые ситуации для тренинга руководителей

Ролевая ситуация

«Изменение системы оплаты труда»

Главный врач.

Вы – Главный врач и совладелец частного стоматологического центра. Ваша клиника на рынке существует уже 7 лет. Вы работаете в ней с момента её основания. Дела в клинике шли нормально, коллектив был относительно стабильным. В прошлом году Вы смогли пойти на расширение: вы взяли кредит и выкупили новое помещение, большей площади, чем раньше, в центре города, отремонтировали его, закупили новое оборудование, переехали. Но после переезда по разным причинам больше 50 % врачей покинули компанию. Вы набрали новый штат сотрудников. На данный момент Вы нуждаетесь в материальной стабильности. С этой целью Вы начали более активно работать со страховыми компаниями. Но столкнулись с тем, что врачи, с Вашей точки зрения, саботируют прием страховых пациентов. Постоянно возникающие конфликтные ситуации, связанные с тем, что врачи либо не вникают в специфику отдельных страховых программ и делают несоотвестующую работу, либо сразу предлагают более дорогостоящее лечение, грозят испортить Ваши отношения со страховыми компаниями. Периодические беседы с докторами на эту тему не дали никакого результата. Вы решили изменить систему оплаты труда: если раньше доктора получали % от всей суммы, заработанной ими за месяц, то теперь они буду получать более высокий, чем раньше процент от суммы с частных пациентов в том случае, если они будут сдавать не менее, чем установленный Вами минимум со страховых. В том случае, если заработанная сумма со страховых будет меньше, процент, получаемый ими с частных, тоже будет меньше. С этой целью, Вы пригласили докторов на совещание. На совещание придут три доктора:

– Дора Алексеевна, опытная амбициозная дама, очень хорошо продающая свои услуги, старающаяся сбагрить страховых другим докторам под разными предлогами. В последнее время она увлеклась герудотерапией и настаивает на том, чтобы Вы получили для клиники соответствующую лицензию. Вам сейчас откровенно не до этого, кроме того, Вы не верите в эффективность этого метода лечения в стоматологии.

– Игорь Станиславович – молодой доктор, считающий себя гением, но допускающий в работе мелкие ошибки. Он хочет работать с лигнвальными брекетами, но Вы не доверяете ему.

– Марина Сергеевна, единственно симпатичный Вам в этой компании человек. Она очень доброжелательна, впечатлительна и неуверенна в себе. Всю работу делает очень тщательно и добросовестно. Она соглашается принимать самых невыгодных для клиники пациентов. Но, в то же время, она не умеет предлагать работу, связанную с современными технологиями, хотя иногда это просто необходимо. Каждый раз, когда Вы пытаетесь её приободрить или поддержать, она шарахается и замыкается, покорно соглашаясь со всем, что Вы ей скажете.

Дора Алексеевна.

Вы – очень опытный врач. Вы прошли стажировку в Германии, некоторое время жили там и успешно работали. Вы можете продать свои услуги. Вам интересны только пациенты, которые согласны на дорогостоящую работу: не только из-за денег, они у Вас есть, но, в первую очередь, из-за того, что сложная работа с современными технологиями Вам более интересна. Кроме того, Вы давно увлекаетесь гирудотерапией, она очень эффективна может быть использована в стоматологии, у Вас есть соответствующий сертификат, но главный врач тормозит с получением лицензии на этот вид деятельности в клинике. Ваша цель – ускорить процесс лицензирования.

Игорь Станиславович.

Вы – молодой, но очень талантливый доктор, сын потомственных стоматологов. Во время учебы Вы уже работали ассистентом врача. Закончили ординатуру и интернатуру, получили специализацию по ортодонтии. Сейчас Вы работаете над кандидатской диссертацией, тема которой посвящена лингвальной брекетной системе. Это очень дорогое оборудование, главный врач отказывается его закупать, предлагая вложить свои деньги под его приобретение. У Вас не такой возможности, кроме того, Вы считаете, что это просто не правильно, т.к. лингвальные брекеты могут принести клинике очень большой доход. Ваша цель – уговорить главного врача приобрести лингавльную систему.

Марина Сергеевна.

Вы уже 10 лет в стоматологии. В частной медицине – 3 года. Вы ушли из государственной клиники после развода с мужем, одна воспитываете двоих детей. Вы меняете уже третью клинику, каждый раз Вам предлагали уйти под разными предлогами, но, на самом деле причина была одна – Вы мало зарабатывали. Вам нравится работать со страховыми, т.к. страховая программа четко прописывает, что можно делать, а что – нельзя. Иногда Вам жалко пациента и Вы не можете удержаться и делаете дополнительную работу. Вам уже и в этой клинике неоднократно делали замечания. Вам кажется, что Вас опять хотят уволить.

Ролевая ситуация «Кризис доверия»

Владелец контрольного пакета акций.

Вам принадлежит контрольный пакет акций медицинского центра. Ваш основной бизнес находится в другой сфере. Контрольный пакет Вы в свое время приобрели «по случаю», надеясь выгодно вложить деньги. Вы далеки от медицины, но считаете, что частная клиника – это тоже бизнес, она должна развиваться и приносить доход. Вам некогда этим заниматься, основная роль в развитии принадлежит другому акционеру, который является Главным врачом центра. Главный врач взял на себя всю ответственность за руководством центра. Когда Вы изучали финансовые отчеты деятельности клиники, Вы понимали, что центр не приносит ожидаемой прибыли. Вы попытались обсудить это с Главнымврачом, но он сказал, что делает все возможное, что Вы – не врач и не можете понять специфику этого бизнеса, кроме того, он сослался на перегруженность. Второй руководитель центра – наемный менеджер, Коммерческий директор. Продвижением услуг он не занимается. Он, насколько Вам известно, просто выполняет распоряжения Главного врача, с которым поддерживает прекрасные отношения. Для того, чтобы контролировать ситуацию, Вы ввели штатную единицу Управляющего и поставили на эту должность одного из своих дальних родственников. Тот не сработался с Главным врачом и ушел. Вы сменили трех Управляющих, и все они уходили из-за конфликта с Главным врачом. Они жаловались на то, что он игнорирует их предложения, часто нарушает этику, говорит о том, что они, в том числе и Вы – паразитируете на труде врачей. Вы очень не любите конфликтов. Стараетесь все вопросы решать миром. Сейчас к Вам обратился последний Управляющий. Она жалуется на то, что Главный врач саботирует её предложения. В центре до сих пор отсутствуют должностные инструкции. Когда она предложила самостоятельно прописать должностные, Главный врач категорически отказался, сказав, что каждый, в том числе медицинские сестры должны написать их сами. Вы решили собрать всех вместе, чтобы понять для себя, смогут ли они договориться, а также понять, что еще можно сделать, чтобы ситуация в центре была более контролируемой.

Главный врач .

Вы – совладелец и Главный врач частного медицинского центра. Несмотря на то, что контрольный пакет принадлежит другому акционеру, Вы считаете, что основная роль в развитии центра принадлежит именно Вам. Держатель контрольного пакета акций (около 80 %) просто вложил деньги в выгодное, с его точки зрения, предприятие. Сам он в центре практически не появляется, только требует финансовые отчеты. При встрече неоднократно указывал Вам на то, что центр приносит мало прибыли. Вы считаете, что он не понимает специфики медицины, врачи, у которых Вы пользуетесь безоговорочным авторитетом, делают все возможное. Именно мастерство врачей является основой благосостояния центра. Задача другого акционера – эффективно продавать услуги центра. Необходима широкая рекламная компания, новые денежные вливания. Однако вместо этого, он постоянно назначает каких-то своих родственников на явно надуманную должность Управляющего. С Вашей точки зрения – это всего лишь дорогостоящая для центра попытка контролировать Вашу работу. Все эти родственники только мешают Вам работать. Вы пережили уже двоих. Третья мешает Вам работать сильнее всего: сначала она просила, чтобы врачи написали какие-то популярные статьи для глянцевого журнала, потом предложила написать должностные инструкции. Вам лично – никакие должностные не нужны, докторам центра – тоже. Вы считаете, что единственный человек, которому нужны должностные – это сам Управляющий. Надо же ей как-то оправдывать свою немаленькую зарплату. Сейчас Вас вместе с Управляющим пригласил на встречу главный акционер. Вы не очень хотите туда идти, думали даже сказаться больным, но все же решили придти на совещание. Может быть, удастся договориться о финансировании рекламной компании.

Управляющий.

Вы – Управляющий медицинского центра. Вас пригласил на эту работу Ваш дольний родственник и держатель контрольного пакета акций центра. Ему принадлежат 80 % акций. Второй акционер – Главный врач центра. Основной бизнес Вашего родственника находится в другой сфере, в медицину он вложил деньги «по случаю». Тем не менее, он – человек дела и хочет, чтобы центр приносил доход. Ваш родственник считает, что Главный врач плохо развивает бизнес, Коммерческий директор этим вообще не занимается. Он уже дважды назначал Управляющих, чтобы те организовали процесс продаж услуг центра более эффективно. Оба Ваших предшественников ушли, проработав очень недолго. Сейчас Вы уже понимаете – почему. Вы – не новичок в бизнесе, до этого работали начальником отдела продаж крупной алкогольной компании. Сейчас Вы оказались в очень сложной ситуации. С самого начала работы Вы столкнулись с саботажем Главного врача. Он не приходил на совещания, которые Вы проводили, не приглашал Вас на те планерки, которые проводил сам. Он сказал Вам, что единственное, что Вы можете сделать, это договориться с главным акционером «по-родственному», чтобы он выделил дополнительные средства на широкую рекламную компанию деятельности центра. Вы считаете, что для продвижения услуг центра, необходимо составить четкий план, действовать более гибко. Вы даже договорились, естественно не бесплатно с редакцией глянцевого журнала, чтобы они приняли популярные статьи, написанные врачами центра. Когда Вы стали обсуждать этот вопрос с Главным врачом, он ответил: «Я Вам своих врачей не дам». Он постоянно указывает Вам в присутствии третьих лиц, что Вы пытаетесь решить вопросы, которые лежат вне вашей компетенции. Сам же он хватается за все подряд, после того, как очередное дело начинает буксовать, Главный врач на очередной планерке начинает грозно спрашивать с первого попавшегося «Почему Вы не выполнили мое распоряжение?». Для того, чтобы хоть как-то структурировать процесс, Вы предложили написать должностные инструкции. Главный врач согласился, но, как всегда, начал затягивать. Вы сказали. Что можете это сделать сами, остальным останется их только подкорректировать, но Главный врач сказал, что он считает, что каждый должен написать их самостоятельно, естественно, когда у людей будет свободное время. Вы решили договориться с родственником и организовать встречу с Главным врачом.

Ролевая ситуация «Сотрудничество»

Директор химического производства.

Вы – директор химического комбината. У Вас крупнейшее совместное с итальянцами производство товаров бытовой химии. Вам принадлежит часть акций комбината. Производство постоянно расширяется. Вы, естественно не можете в точности соблюдать итальянские правила техники безопасности, но, по возможности, компенсируете это хорошей медицинской страховкой. Самое главное – в городе не должно быть известно о проф.заболеваниях у Ваших сотрудников. К Вам напросился на прием представитель частного аллергологического центра. С одной стороны– сотрудничество с ним Вам интересно, с другой – нет никакой гарантии, что информация о проф. Заболеваниях на Вашем комбинате не просочится за стены завода.

Коммерческий директор сети аллергологических клиник

Вы – новый коммерческий директор аллергологического центра. Перед Вами поставлена задача – расширение клиник. Вы знаете, что на химическом комбинате должны быть сотрудники с аллергическими заболеваниями. Но в разговоре по телефону, директор сказал, что у них все хорошо. Тем не менее, на встречу с Вами согласился.

Ролевая ситуация «Борьба за власть»

Ситуация 3. Главный врач.

Вы – Главный врач и хозяйкамедицинского центра. Основное направление деятельности центра – гастроэнтерология. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, Вы выкупили здание. У Вас прекрасный диагностический комплекс, в последнее время в центре активно развивается хирургическое отделение. У Вас есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет Вам оборудование, но и постоянно повышает квалификацию Ваших докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. Большинство врачей работают в центре с его основания. В процессе роста и развития центра Ваша нагрузка постоянно увеличивалась. Вы до сих пор остаетесь практикующим врачом. На Вас лежали все обязанности, связанные с подбором персонала, расширения продаж услуг, контакты с проверяющими фискальными органами, реклама и т.п. У Вас, конечно есть помощники, но длительное время среди них не находилось такого человека, который мог бы действовать относительно самостоятельно. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время вы предложили должность нач.меда Игорю Константиновичу. Он – прекрасный врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Как только он начал работать, сразу же прекратились все конфликты в коллективе. Если раньше все бегали жаловаться к Вам по каждому пустяку, то теперь все эти вопросы решаются с Игорем Константиновичем. Постепенно он стал отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. Во всех своих отчетах: кадровых, финансовых – он докладывает Вам , что в центре все идет хорошо. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. Вы прекрасно понимаете, что такого не бывает, Вам кажется, что Игорь Константинович, как врач, не имеющий специального образования, может быть недостаточно компетентен в решении коммерческих вопросов. Кроме того, за последнее время у Вас уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. Казалось бы все понятно – доктора растут, а Вы не можете всем предоставить возможности для карьерного роста. Тем не менее, что-то Вас беспокоит. Для того, чтобы иметь более полную информацию и разгрузить Игоря Константиновича, Вы пригласили на должность своего зама по коммерческим вопросам Сергея Иосифовича. Сергей Иосифович – молодой практикующий врач, имеет второе высшее финансовое образование. В последнее время занимал аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Приход Сергея Иосифовича вместо того, чтобы все упростить, все усложнил. Через месяц после начала работы, Сергей Иосифович заявил Вам, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Игорь Константинович в ответ утверждает, что все идет нормально, просто Сергей Иосифович хочет таким образом доказать свой профессионализм и соответствие занимаемой должности. Практически сразу он организовал и провел психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестировании проводилось в той фирме, где он работал раньше, но врачи в Вашем центре, во главе с Игорем Константиновичем, расценили это как вторжение в свою личную жизнь. Кроме того, многие доктора отзываются о Сергеем Иосифовичем пренебрежительно. Вас серьезно беспокоит отсутствие конструктивного взаимодействия между этими двумя руководителями. То, что предлагает Сергей Иосифович, бойкотируется Игорем Константиновичем. Сам же Игорь Константинович ничего не предлагает, утверждая, что в центре все идет хорошо. Он с большим удовольствием в Вашем присутствии дискутирует с Сергеем Иосифовичем, называя это «рабочими моментами».

Нач.мед.

Вы – Игорь Константинович, нач. мед. медицинского центра. Основное направление деятельности центра – гастроэнтерология. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, центр смог выкупить здание. У Вас прекрасный диагностический комплекс, в последнее время в центре активно развивается хирургическое отделение. У Вас есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет Вам оборудование, но и постоянно повышает квалификацию Ваших докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время Вам предложили должность нач.меда .Вы – опытный врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Как только Вы начали работать в новой должности, сразу же прекратились все конфликты в коллективе. Вы взяли на себя решение очень многих спорных вопросов. Если раньше все бегали жаловаться к Главному врачу каждому пустяку, то теперь все эти вопросы решаются с Вами. Вы убрали всех несогласных, говорите докторам, что"они теперь, как парикмахеры должны продавать свои услуги."С другой стороны, Вы постепенно стали отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. Во всех отчетах: кадровых, финансовых – Вы докладываете главному врачу ,что в центре все идет хорошо. Вы это делаете потому, что не хотите беспокоить руководство по пустякам и Вам очень нравится бремя ответственности, которое Вы на себя взвалили. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. У Вас, конечно, нет коммерческого образования для решения кадровых вопросов, но неужели вы кандидат наук на уровне здравого смысла не сможете со всем этим разобраться. Да, за последнее время уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. На самом деле вам на руку все эти увольнения, т.к эти доктора спорили с Вами и вмешивались в работу по управлению коллективом. И тут совершенно неожиданно для Вас, якобы для того чтобы разгрузить Вас, Главный врач приглашает на должность коммерческого директора Сергея Иосифовича. Сергей Иосифович – молодой практикующий врач, имеет второе высшее финансовое образование. В последнее время занимал аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Приход Сергея Иосифовича серьезно осложнил вашу жизнь. Через месяц после начала работы, Сергей Иосифович заявил Вам, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Вы ответ утверждает, что все идет нормально, просто Сергей Иосифович хочет таким образом доказать свой профессионализм и соответствие занимаемой должности. Практически сразу Сергей Иосифович организовал и провел психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестирование проводилось в той фирме, где он работал раньше, но Вы, вместе с другими докторами, расцениваете это как вторжение в свою личную жизнь. Естественно, что многие доктора о С.И. отзываются пренебрежительно. Вы видите как С.И. теряет свои позиции и готовы доказать, что он – фигура временная.

Сергей Иосифович .

Вы – новый коммерческий директор гастроэнтерологического центра. Кроме медицинского у Вас есть также высшее экономическое образование. В последнее время Вы занимали аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Вас пригласил на эту должность Главный врач. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, смог выкупить здание в собственность. В центре есть прекрасный диагностический комплекс, в последнее время активно развивается хирургическое отделение. У центра также есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет ему оборудование, но и постоянно повышает квалификацию его докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. Большинство врачей работают в центре с его основания. С момента основания руководством центра занимался исключительно Главный врач, которому принадлежит контрольный пакет акций. Он до сих пор остаетесь практикующим врачом. На нем лежали все обязанности, связанные с подбором персонала, расширения продаж услуг, контакты с проверяющими фискальными органами, реклама и т.п.. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов, и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время Главный врач предложил должность нач.меда Игорю Константиновичу. Он – врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Вам известно, что ему удалось прекратить все конфликты в коллективе. Постепенно он стал отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. К нему бегают жаловаться по каждому пустяку. Во всех своих отчетах: кадровых, финансовых – он докладывает Главному врачу, что в центре все идет хорошо. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. Вы прекрасно понимаете, что такого не бывает, Вам кажется, что Игорь Константинович, как врач, не имеющий специального образования, может быть недостаточно компетентен в решении коммерческих вопросов. Кроме того, за последнее время из центра уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. Формально – все понятно – доктора растут, а центр не может всем предоставить возможности для карьерного роста. Тем не менее, что-то Главный врач сказал Вам, что что-то его беспокоит. Он пригласил Вас для того, чтобы иметь более полную информацию и разгрузить Игоря Константиновича. Через месяц после начала работы, Вы поняли, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Практически сразу Вы организовали и провели психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестирование проводилось в той фирме, где Вы работал раньше, но врачи в этом центре, во главе с Игорем Константиновичем, расценили это как вторжение в свою личную жизнь. Кроме того, все ваши предложения бойкотируются Игорем Константиновичем. Остальной персонал в явной или скрытой форме саботирует Ваши распоряжения. Сам же Игорь Константинович ничего не предлагает, утверждая, что в центре все идет хорошо. Он с большим удовольствием открыто дискутирует с Вами, называя это "рабочими моментами". Несмотря на то, что на словах Главный врач постоянно Вас поддерживает, периодически Вам кажется, что почва уходит из под Ваших ног. Вы идете на встречу с Главным врачом и нач.медом с намерением четко определить границы своих полномочий.