5.1. Программа тренинга для руководителей медицинских центров

Тренинг для руководителей медицинских центров чаще бывает сборным. Но, если даже обучение проводится в рамках отдельно взятой компании, все равно для этих обучающих программ характерна очень большая значимость групповой дискуссии и выполнение индивидуальных упражнений с последующим обсуждением в группе.. Также очень много времени уделяется решению переговорных задач. Для этого используются не только ролевые ситуации, предложенные в данной главе, но также и задачи представленные в других разделах, где есть фигуры руководителей. Тренинговых задач предлагается намного меньше. На этих занятиях очень тесно переплетаются обучение, обмен опытом и эмоциональная поддержка, которую участники тренинга оказывают друг другу.

При проведении тренинга нами соблюдается четырехкомпонентная модель, описанная нами выше. Особенности прохождения остальных этапов будут предложены нами в методических комментариях к типовой программе.

1. Организация продаж медицинских услуг и мотивация команды.

1.1. Миссия компании как стимул для центра.

1.2. Коммуникативный стандарт как способ контроля коммуникативной компетентности персонала.

1.3. Аттестация как способ превращения семьи в команду.

1.4. Менеджмент в реализации управленческих решений руководства клиники (или как вводить коммуникативный стандарт).

2. Методы мотивации отдельных групп сотрудников центра в процессе продажи медицинских услуг.

2.1. Роль и место администратора (регистратора) в процессе продажи медицинских услуг.

– методы контроля и стимулирования работы администраторов;

– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы регистратуры.

2.2. Роль и место врача в процессе продажи медицинских услуг.

– методы контроля и стимулирования работы докторов;

– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы врачей.

2.3. Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники.

– методы контроля и стимулирования младшего и среднего медицинского персонала.

3. Разбор сложных переговорных ситуаций.

3.1. Тренинг ведения переговоров с корпоративными клиентами.

3.2. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с персоналом клиники.

3.3. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с пациентами клиники

 

5.2. Методические комментарии и практические упражнения к программе тренинга руководителей

Методические комментарии

комментарий к 1 части

Перед рассмотрением п.1.1.участникам тренинга в режиме мини-лекции излагается информация предложенная нами в гл.1. Здесь же, как правило, рассматриваются и аспекты невербальной коммуникации. В контексте работы группы руководителей тема «Язык жестов», с одной стороны является своеобразной разминкой. С другой – практические упражнения и игры, которые предлагаются участникам тренинга в этом разделе, служат своеобразным мостом между теоретическим и практическим менеджментом. Руководители медицинских центров, чаще всего врачи по образованию, в лучшем случае, имеют опыт прохождения теоретических семинаров по менеджменту. Тема «невербальная коммуникация», всегда вызывающая повышенный интерес у всех участников тренинга, создает положительное отношение к работе по предлагаемой нами программой, а также дает четкое представление о специфике работы в тренинге.

Язык жестов отрабатывается в таком же объеме, как и группе администраторов. Кроме того, особое внимание уделяется теме «Взаиморасположение собеседников во время переговоров». Так же, как и в группе администраторов, большое внимание уделяется отработке контакта глазами. Своеобразным подведением итогов темы «Язык жестов» может быть игра В.Тарасова «Выборы князя».

Задача игры – тренинг умения предвосхищать реакцию собеседника и ориентироваться в переговорах на достижение собственной цели.

Инструкция. В провинциях древнего Китая законодательная власть принадлежала совету старейшин, исполнительная – князю. Если с князем что-то случалось – он умирал, заболевал, и т.п., совет старейшин из всех имеющихся кандидатов выбирал наиболее подходящую. Но, не даром говорят «китайские церемонии», процедура окончательного выбора была сопряжена с дополнительными переговорами. Представитель совета старейшин, которого в последствии мы будем называть просто «старейшина», совершал визит к каждому из имеющихся кандидатов. Между ними происходил любопытный диалог. Старейшина, вне зависимости от решения совета, предлагал кандидату занять пост князя. Князь, как воспитанный человек, должен был отказаться, старейшина снова предлагал, князь снова отказывался и т.д. Оба собеседника некоторое время вели довольно рискованную игру: старейшина рисковал, что князь решит прослыть человеком не очень воспитанным, но зато при титуле, и согласится раньше времени. Таким образом, решение совета будет нарушено. Князь рисковал, что его отказ будет воспринят как искренний, и старейшина пойдет приглашать другого кандидата. Надо было некоторое время потянуть разговор по известному сценарию, а потом его прекратить. Князь мог сказать: «Ты меня убедил, я согласен». Старейшина мог сказать: «Если ты, действительно, не хочешь, я пойду искать другого кандидата». Выигрывал тот, кто первым заканчивал переговоры. Вам сейчас будет выдано по 12 ракушек (спичек, кусочков картона и т.п.). Вам предстоит вести переговоры в двойках по указанному выше сценарию. В паре один из вас будет князем, другой – старейшиной. Каждая ракушка символизирует переговорный ход. После каждого переговорного хода, каждый участник кладет на стол одну ракушку. После окончания переговоров первый, закончивший их первым, забирает все ракушки. После этого, с новым количеством ракушек, происходит смена роли и смена партнера. Цель игры – набрать как можно больше ракушек». Перед началом игры желательно сделать демонстрацию.

Методические комментарии к п.1.1

Кроме специфики продажи медицинских услуг огромная роль в эффективной деятельности центра принадлежит миссии медицинского центра. Миссия предлагает цель ради которой существует организация. Цель, как правило, ставится чуть выше необходимого уровня достижений. Ни один человек не живет для того, чтобы умереть – он всегда хочет что-то оставить после себя – детей, продукты своего труда, добрую память. Один из моих знакомых руководителей как-то сказал: «Мы работаем, чтобы иметь прибыль, – это настолько очевидно, что даже не интересно. Интересно как, в каком направлении нам надо двигаться, чтобы получить эту прибыль. Любая бизнес-структура может существовать только потому, что она приносит пользу.

Питер Дракер писал, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации.

Практическое задание.

Сравнить мисси двух клинико-диагностических центров и определить различия в определении их потенциальных клиентов, стратегии и тактики развития продаж услуг.

Миссия компании «ХХХ»

Мы, коллектив центра «ХХХ», видим в нашей деятельности благородное призвание, направленное на оказание медицинской диагностики людям и повышение качества их жизни.

Наша цель – способствовать улучшению здоровья пациентов, которые обращаются к нам за медицинской помощью и диагностикой организма, предоставляя богатый спектр медицинских диагностических услуг высокого качества. Сочетание высокотехнологичного оборудования с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников обеспечивают выполнение поставленной цели.

Медицинский центр "ХХХ" – это динамично развивающаяся медицинская организация в регионе, гарантирующая пациентам надежность и тность результатов исследования. Слагаемые успеха нашей организации – командная работа профессионалов, сочетание передовых достижений мировой медицинской науки и практики с соблюдением лучших традиций отечественной медицины, корпоративная культура и этика, современные технологические ресурсы. Все это позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг и работать на благо общества.

Миссия компании «УУУ»

НАША МИССИЯ

Мы, коллектив «УУУ», видим в нашей деятельности благородное призвание, направленное на оказание медицинской помощи людям и повышение качества их жизни. Наша миссия – способствовать улучшению здоровья пациентов, обращающихся к нам за медицинской помощью, предоставляя широкий спектр медицинских услуг неизменно высокого качества. Мы призваны соблюдать баланс целей и интересов в достижении социальной, медицинской и экономической эффективности. Сочетание высокотехнологичных приборов последнего поколения с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников обеспечивают выполнение миссии.

НАШЕ ВИДЕНИЕ

«УУУ» – это мобильная, динамично развивающаяся медицинская организация, гарантирующая пациентам точность и надежность результатов исследования. Мы стремимся быть лидерами в разработке и внедрении новых медицинских и управленческих технологий. Слагаемые успеха нашей организации – командная работа профессионалов, соблюдение лучших традиций отечественной медицины в сочетании с передовыми достижениями мировой медицинской науки и практики, современные технологические ресурсы, корпоративная культура и этика. Все это позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг и работать на благо общества.

НАШ ДЕВИЗ

«Медицина, основанная на доказательствах…»

Мы применяем в своей работе только те диагностические и лечебные технологии, эффективность которых доказана многочисленными клиническими испытаниями.

НАША СТРАТЕГИЯ

Социальная ответственность перед нашими пациентами и сотрудниками. Тотальный мониторинг качества предоставляемых медицинских услуг. Увеличение объемов предоставления медицинских услуг. Расширение спектра медицинских услуг. Максимальная автоматизация и непрерывное улучшение всех рабочих процессов. Создание филиалов на территории Иркутской области. Укрепление позиции лидера.

Практическое задание.

Определить на основании миссии своей компании своих потенциальных клиентов, специфику стратегии и тактики развития продаж услуг своей компании.

Методические комментарии к 1.2

Несмотря на то, что общение с пациентами является процессом творческим и не всегда прогнозируемым, существуют способы структурирования профессиональной коммуникации. Так или иначе, но в рамках выполнения своих профессиональных обязанностей, сотрудники постоянно выполняют одни и те же переговорные ходы: информируют о специфике работы клиники или представляют кого-нибудь из докторов, сообщают о правилах сотрудничества с клиникой, ориентируют в ценовой политике компании т.п.. Кроме того, в процессе профессионального общения они должны соблюдать правила делового и телефонного этикета. Все эти стандартные фразы могут быть заложены в так называемый коммуникативный стандарт. Владение стандартом позволяет сотрудникам минимизировать нервные усилия в типичных переговорных ситуациях, а освобожденную энергию направлять на решение более сложных коммуникативных задач. Безукоснительное соблюдение определенных правил, в частности делового этикета, автоматически поднимает уровень презентабельности клиники. Кроме того, наличие стандарта дает возможность руководству контролировать степень грамотности общения своих подчиненных. Каждая клиника определяет коммуникативные стандарты, которым должен следовать персонал клиники.

Основная особенность введения коммуникативного стандарта – интерактивное обучение сотрудников. Нами уже указывалось выше, что правила общения, в частности деловой этикет, кажутся сотрудникам элементарными, когда их просто проговаривают или читают. Но на практике что-то мешает им их реализовывать. Коммуникативная культура воспитывается. Для того чтобы получить права, водителю недостаточно ознакомиться с правилами дорожного движения. Он должен их выучить и сдать экзамен.

В раздаточном материале мы предлагаем руководителям образцы коммуникативных стандартов дл различных категорий сотрудников.

Стандарты работы врача стоматологического центра в качестве менеджера по продаже стоматологических услуг

I. Общие положения

1. Общение с пациентом является частью лечебного процесса.

В контексте общения с пациентом как части лечебного процесса необходимо помнить следующее:

1.1. Активное позитивное поведение предполагает, что врач берет на себя психологическую ответственность за процесс лечения пациента.

1.2. Пациент, находящийся в стоматологическом кресле находится в измененном состоянии сознания.

2. Общение с пациентом является частью организационного процесса работы клиники.

2.1. Клиника занимается организацией продаж стоматологических услуг.

2.2. Окончательный этап продажи стоматологических услуг совершает врач: он определяет объем лечения, план и стоимость лечения.

2.3. Пациент готов платить тогда, когда он верит во врача: умение вызывать симпатию пациента – показатель профессиональной коммуникативной компетентности.

3. Общие коммуникативные навыки.

3.1. Врач должен уметь рассказать пациенту о клинике. 3.2. Врач должен уметь сделать самопрезентацию.

3.3. Врач должен уметь рассказывать о стоматологических манипуляциях и препаратах в доступной пациенту форме.

3.4. Врач должен уметь предупредить о возможных негативных последствиях некоторых процедур избегая «запугивания» пациента.

II. Основные этапы общения с пациентом

Представление и знакомство.

Врач обязательно должен поздороваться и представиться.

Выяснить, как зовут пациента, и обращаться к нему так, как представился сам пациент.

Выслушать жалобы и пожелания пациента.

Выяснить, как и где пациент обычно пользуется стоматологическими услугами.

Общение во время нахождения пациента в стоматологическом кресле.

Во время осмотра и некоторое время после него пациент может не до конца воспринимать фактологическую информацию, поэтому не рекомендуется обсуждать с пациентом план лечения, когда он лежит в кресле.

Общаясь с пациентом, старайтесь чаще к нему прикасаться.

Во время нахождения пациента в кресле врач и ассистент должны избегать негативных оценок состояния полости рта или процесса лечения пациента.

Во время осмотра или лечения желательно избегать личных разговоров с ассистентом, другими докторами или администрацией клиники.

Переговоры о стоимости лечения.

Переговоры о стоимости лечения состоят из трех частей:

– объяснение пациенту его стоматологической ситуации и предложение плана лечения;

– обсуждение стоимости лечения и последовательности его оплаты;

– окончательное утверждение плана лечения.

При необходимости рекомендуется пригласить других специалистов для более полной консультации.

Предлагать пациенту не менее двух возможных вариантов лечения, в различных ценовых диапазонах, подробно объясняя плюсы и минусы каждого.

Объяснить те ситуации, в которых возможно изменение стоимости лечения.

Переспросить пациента, как он понял план лечения, стоимость и дату следующего посещения.

Общение с пациентом при последующих посещениях. Расспросить о состоянии пациента.

Успокоить, если что-то в состоянии пациента вызывает у него тревогу.

Подчеркнуть успехи, достигнутые в лечении, похвалить пациента.

Доступно объяснить процедуры, которые будут сделаны за данное посещение.

Желательно вести переговоры с пациентом, когда он сидит в кресле.

Коммуникативный стандарт ассистента врача-стоматолога

Общие положения:

– во время нахождения в клинике ассистент должен неукоснительно соблюдать медицинскую этику т.к. веками разработанные правила общения ВРАЧ-МЕДИЦИНСКАЯ– СЕСТРА-ПАЦИЕНТ во многом определяют успех лечения;

– соблюдать правила взаимодействия с остальным персоналом частной клиники (директор клиники, администратор, специалисты смежного профиля), указанными в должностной инструкции ассистента врача-стоматолога;

– помнить, что удовлетворение ПАЦИЕНТА является целью существования клиники, поэтому необходимо проявлять заботу и внимание, оказывать посильную помощь любому пациенту;

– ассистент должен знать историю своей клиники и уметь рассказать пациенту о клинике, а также представить лечащего врача.

Первый контакт с пациентом:

– получить у администратора медицинскую карту пациента, ознакомиться и уточнить правильное произношение имени и отчества пациента;

– обращаясь к пациенту по имени отчеству, поприветствовать его, заочно представить лечащего врача, пожелать успеха в лечении и проводить до места лечения (пример: «Здравствуйте, Николай Иванович, Ваш лечащий доктор готов Вас принять, его зовут Анна Константиновна, я надеюсь, что Вы будете чувствовать себя в нашей клинике комфортно»).

Контакт с пациентом и врачом во время процесса лечения

– во время лечебного процесса ассистент общается только с врачом и только в рамках лечебного процесса; категорически запрещено обсуждать личность пациента, личность врача, делать комментарии по поводу работы врача.

Контакт после окончания процесса лечения:

– заполнить под диктовку врача наряд в том случае, если врач считает, что у него не хватает на это времени;

– в том случае, если врач не делает расшифровки текста наряда, уточнить у врача, кто даст пациенту необходимые пояснения по поводу окончательной суммы лечения;

– самостоятельно объяснить пациенту итоговую сумму лечения в том случае, если врач разрешит ему это сделать;

– проводить пациента до стойки администратора;

– отдать администратору наряд и убедиться, что администратор правильно понял итоговую сумму лечения;

– сохранять молчание во время расчета пациента с администратором;

– в том случае, если планируется повторный визит к пациенту, уточнить, правильно ли он понял дату и время следующего визита к врачу;

– после окончания расчета попрощаться с пациентом и пожелать ему успеха в дальнейшем лечении (пример: «Всего доброго, Николай Иванович, мы были рады Вам помочь и надеемся, что Вы обратитесь к нам снова»).

Тренинг презентации медицинского центра наглядно доказывает необходимость интерактивного обучения коммуникативным стандартам.

Практическое задание. Участникам тренинга предлагается подготовить презентацию чужого центра. Руководители разбиваются на пары, один из двойки готовит другого сделать презентацию своего центра. На этапе получения задания ведущий напоминает о необходимости проговаривания вслух текста презентации. Оценивается презентация так же, как и в тренинге администраторов, но оценку получает не выступавший, а тот, кто его готовил. Как правило, к рекомендациям ведущего о необходимости предварительного проговаривания текста презентации прислушивается в лучшем случае 1/3 группы. Во время выступления в общем кругу разительно чувствуется разница в качестве выступлений между теми, кто предварительно проговаривал текст и теми, кто этого не делал.

Практическое задание. Деловая игра «Тендер». Содержание игры: члены группы участвуют в тендере, объявленном мэрией небольшого городка на заключение договора о сотрудничестве и получения дополнительно финансирования из городской казны.

Участники тренинга разбиваются на четыре микрогруппы. Численность каждой микрогруппы – от 2 до 4 человек. Трем из них предстоит делать презентацию центра, четвертая будет тендерным комитетом. Может быть также введена роль журналиста, в том случае, если позволяет численный состав группы. Желательно, чтобы в состав тендерного комитета вошли те участники, которые набрали максимальное число баллов за игру « Выборы князя».

Инструкция микрогруппам, готовящим презентацию: «Через 15 минут вам предстоит сделать презентацию своего медицинского центра. Вы можете представить какой-нибудь реальный центр или представить гипотетическую организацию. Цель вашего выступления – доказать, что именно ваш центр является максимально перспективным для городских капиталовложений. Во время выступления вашей группы должен говорить только один человек. Если выступающий запутается, он должен остановиться и только после этого, ему может помочь кто-нибудь из группы. Хоровое исполнение презентации запрещено.

В процессе подготовки к вам, возможно, будет подходить журналист, и задавать вопросы. Общайтесь с ним. Возможно, это будет для вас полезным».

Инструкция журналисту: «Ваша задача – оказать влияние на общественное мнение, которое в данной ситуации представлено тендерным комитетом. Вам предстоит сделать два выступления: первое – перед началом презентаций, второе – после того, как выступления будут заслушаны. Вы абсолютно свободны в выборе цели: Вы можете лоббировать интересы какой-нибудь группы, Вы можете стремиться к максимальной объективности и т.п. Главное, чтобы Ваши выступления позволили Вам максимально реализовать свою цель».

Инструкция тендерному комитету. Дается в тайне от других участников тренинга.

–«Вам необходимо подготовить помещение для работы. Вам надо так расположить стулья, чтобы во время выступления одна из групп сидела справа от вас, другая – напротив, третья – слева. Отдельно должны быть поставлены стулья для прессы. Группы займут предложенные им места в произвольном порядке. Заслушивать презентации вам предстоит в следующем порядке: сначала выступает группа, которая будет находиться справа, потом та, которая расположится напротив, далее та, которая сядет слева. Вне зависимости от содержания выступления первую группу вы будете всячески поддерживать, по отношению ко второй будете демонстрировать активное негативное поведение, третью будете игнорировать. Решение вам надо будет принимать максимально объективно. Вам не обязательно выбрать только один проект. Если участники будут убедительны – вы можете заключить договор с двумя или даже со всеми центрами. Подумайте о том, какие ваши действия позволят вам адекватно выражать поддержку, негативизм и игнорирование. Труднее всего вам будет слушать третью группу. Возможно, вам повезет, и выступление журналиста окажется информативным. Самое главное – ваши поведенческие реакции должны быть адекватны поставленной задаче».

Ход игры. Перед началом выступлений, когда все участники заняли свои места, ведущий еще раз напоминает последовательность выступлений: журналист, группы, журналист. Он обращает особое внимание участников тренинга на то, что географические, экологические и прочие особенности городка в условиях игры не оговаривались. Поэтому он просит с пониманием отнестись к тому, что в процессе может выясниться, что городок одновременно может оказаться и приморским, и горным, что там может быть расположен и крупнейший завод, и космодром.

Методические комментарии к п. 1.3.

В режиме групповой дискуссии отрабатывается тема «Семья или команда?». Часто в процессе развития центра происходит метаморфоза от семьи к команде. Это абсолютно естественный процесс в том случае, когда центр сначала был маленьким, все члены коллектива, действительно жили как одна семья. В процессе развития увеличилось количество сотрудников, усложнились схемы взаимодействия между нами, что неизбежно повлекло к большему разделению функций и изменению отношений в коллективе. Очень часто в медицинском центре говорят:»Мы все здесь как одна семья». Через некоторое время мы слышим от сотрудников того же самого центра: «Мы все здесь как одна команда». Согласитесь, что семья и команда – разные понятия. Общеизвестно, что в семье должна быть безусловная любовь и безусловное принятие членами семьи друг друга и радостях и в неудачах. В семье, как правило, существуют открытые эмоциональные отношения. Семья дает базовую уверенность для работы в команде.

В команде группа ориентирована на цель: ты являешься членом команды в том случае, если ты работаешь на достижение общей цели. Открытые эмоциональные отношения приветствуются только в том случае, если они способствуют успешности команды в целом.

Мы можем утверждать, что баланс между поощрением и порицанием – это способ превращения медицинской семьи в команду.

В семье чаще не принято четко структурировать и дозировать поощрения и наказания. Есть общеизвестные правила поведения, все члены семьи в целом знают, «что такое хорошо и что такое плохо». В том случае, если ктото из членов семьи нарушает принятые нормы и правила поведения, порицание может последовать, а может и не последовать. Во многом порицание и похвала в семье зависит от эмоционального климата в данный момент. Более того, если ребенок получает в школе «пятерку» и ему за это дают пять рублей, то такой стиль взаимоотношений в нашем обществе чаще оценивается негативно.

Если семейное отношение к поощрениям и наказаниям переносится на трудовой коллектив, то у сотрудников отсутствует четкое понимание того, за что они могут быть премированы или депримированы. Как правило, представление о том, за что они могут быть депримированы, формируется быстрее и четче, чем представления о том, за что их могут наградить. Возникает депрессивное убеждение, что «я могу работать либо плохо, либо очень плохо». Такой группой очень сложно управлять.

Четко прописанная и ГРАМОТНО ДОНЕСЕННАЯ до коллектива система поощрений и порицаний – это правила, по которым команда играет на поле в свою игру. Переход к командному взаимодействию не может произойти по приказу. Это процесс, на который потребуется много времени, терпения, возможно, средств. Начинается он с умения грамотно и конструктивно решать отдельные организационные вопросы. Мы отмечаем тот факт, что очень часто возникает пробуксовка на уровне среднего звена. Часто руководитель отдает распоряжение «в пустоту»: подчиненный соглашается и – ничего не происходит. При проведении решения целесообразно уточнить два момента: как руководителя понял тот сотрудник, который является ответственным за реализацию проекта, а также тем, какие конкретно шаги им будут предприняты, для того, чтобы указание руководителя было выполнено. Кроме того, очень важно, чтобы должностные инструкции четко прописывали правила взаимодействия с руководством клиники при решении определенного рода вопросов.

Практическое задание.

Из участников тренинга вызываются желающие на роли Главного врача, старшего администратора, трех администраторов. Все администраторы выходят из аудитории. Главному врачу предлагается пригласить старшего администратора и дать ему указание организовать приглашение пациентов на профилактический прием. После этого, Главный врач возвращается в круг. Старший администратор приглашает остальных администраторов и передает им указание Главного врача. После чего администраторы рассказывают остальным участникам тренинга, как они поняли распоряжение, и что они будут делать.

Как правило, с первого раза этот эксперимент проваливается. Задача обычно формулируется руководителем в общем виде. Более того, он даже не всегда предлагает форму контроля выполнения своего задания, его не настораживает, что старший администратор не задает ни одного вопроса. Старший администратор, а беседе со своими подчиненными просто пересказывает распоряжение руководства. В итоге, когда мы спрашиваем администраторов, как они будут выполнять указание, мы не получаем вразумительного ответа. Это упражнение очень показательно для группы. Поэтому мы повторяем его, предлагая новым участникам выполнить аналогичную задачу: организовать оповещение пациентов о проводимой в клинике акции и т.п. При повторе эксперимента участники тренинга действуют более четко. Они обращают внимание на то, чтобы сотрудник, ответственный за реализацию проекта, четко проговорил примерный текст приглашения. Он должен также определить в какое время рабочего для него и его подчиненных реально выполнять эту работу. Необходимо также подсчитать, какое количество звонков возможно сделать в течение рабочего дня, как он организует работу с документами, в какие сроки он планирует выполнить эту работу, а также формат отчета.

Методические рекомендации к 1.4

В качестве примера проведения управленческого решения мы рассматриваем введение аттестации.Аттестация – это способ превращения семьи в команду.

Принципы аттестации:

1. Заблаговременность. Объявлять о предстоящей аттестации рекомендуется не ранее, чем за полгода до её проведения.

2. Четкость в определении критериев оценки. Каждая категория сотрудников должна иметь четкое представление о том, по каким параметрам их будут оценивать. Целесообразно рассматривать профессиональные, организационные и коммуникативные факторы. Как правило, механизм оценки по профессиональным и организационным факторам является достаточно понятным. Коммуникативные факторы легко оцениваются в том случае, когда в компании введен коммуникативный стандарт. На аттестации можно проверить, насколько сотрудник его знает. Эта проверка позволяет также перевести коммуникативный стандарт с уровня декларирования на уровень практического применения. Кроме того, для оценки коммуникативных факторов очень важны письменные отзывы пациентов и руководителей (записи в «Книге жалоб и предложений», благодарности и т.п.). Не смотря на то, что благодарственные записи пациентов чаще всего посвящены врачам, администратор, дежурящий в смену, когда была сделана запись, тоже имеет к этому отношение. То же самое относится и ассистенту врача, которого благодарит пациент. Необходимо рассматривать успех врача, как успех всей клиники.

3. Четкость в определении процедуры аттестации.

4. Четкость в определении параметров премирования и депримирования по результатам аттестации.

5. Информированность. Желательно, чтобы каждый сотрудник центра расписался в том, что он предупрежден о предстоящей аттестации. Кроме того, ему должен быть вручен пакет документов, где будут отражены п.п. 1 – 4 принципов аттестации и предоставлена информация для подготовки к проверке.

Процесс введения аттестации состоит из частей: выработка критериев и составление документов, ознакомление коллектива, подготовка коллектива к проведению аттестации, проведение аттестации, подведение итогов, ознакомление коллектива с итогами аттестации.

Очень важным этапом является ознакомление коллектива с предстоящей аттестацией. Как правило, это происходит на общем собрании, и эмоциональный настрой, который будет создан организаторами собрания, может сильно повлиять на успех всего процесса. Необходимо понимать, что само понятие «аттестация», «проверка», вызывают напряжение у человека. Автоматически возникают ассоциации с экзаменом. В том случае, когда мы произносим эти слова в группе, возникает групповое напряжение, которое еще больше усиливает напряжение у каждого члена группы. Очень важно, направить это напряжение в конструктивное русло. Если мы преподносим коллективу идею аттестации, как показатель зрелости центра, как способ оптимизации его развития, мы, тем самым, превращаем предэкзаменационный негативизм в здоровую соревновательность.

Очень часто организаторы подобных собраний идут по пути простого информирования. Мы считаем, что важные собрания должны быть тщательным образом отрежессированы. Как правило, коллективу становится известно о введении аттестации уже до начала собрания. Мы рекомендуем организаторам провести несколько консультативных встреч с отдельными представителями центра, сообщить им, о чем пойдет речь на собрании, предложить выступить с поддержкой инициатив руководства. Кроме того, эти предварительные переговоры позволят руководителю прогнозировать те вопросы, которые могут быть заданы на собрании, и подготовиться к ответу на них.

Практическое задание. Участникам тренинга предлагается разработать систему аттестации для своего центра. В режиме групповой дискуссии обсуждаются результаты выполненного задания.

Практическое задание. Один из участников тренинга проводит собрание, посвященное введению аттестации. При желании аналогичный эксперимент может быть повторен другим участником.

Методические комментарии ко 2 части

Методические комментарии к 2.3. Помимо материального стимулирования работы докторов желательно учитывать также психологические факторы. Доктора очень ценят, когда их представляют как Мастеров, в этом плане очень эффективными оказываются стенды с портретами врачей, с указанием их званий и специализаций. Для докторов свойственны также некие профессиональные психологические искажения, которые необходимо учитывать при работе с ними. Во-первых, это, конечно, профессиональный снобизм: врачи с момента принесения клятвы Гиппократа знают, что они несут ответственность за жизнь больного и это понимание автоматически приподнимает его над всеми смертными, в том числе, и над руководителем медицинского центра. Если руководитель не имеет медицинского образования, его положение значительно усложняется. Во-вторых, врачи любят авторитеты и не спорят с начальством. Как правило, они соглашаются с тем, что им говорит руководитель, предпочитают не задавать лишних вопросов, но потом, когда они выходят из кабинета начальника, начинается тихое и напряженное обсуждение услышанного. В-третьих, врачи не любят размытых, нечетких указаний. Для того, чтобы распоряжение было выполнено, оно должно быть понятным как рецепт.

Кроме того, в психологии различают ведущую мотивацию, которая есть у каждого человека и зависит от его возраста. Считается, что до 30 лет одной из ведущих мотиваций является повышение профессионального опыта, следовательно, молодых специалистов можно мотивировать возможностью расширения своих профессиональных знаний. От 30 до 40 лет одной из ведущих мотиваций является стремление к самореализации – следовательно, специалистам этой возрастной группы можно предлагать реализацию каких-то авторских проектов. От 40 до 50 лет одной из ведущих мотиваций является потребность в том, чтобы к мнению специалиста прислушивались, следовательно, эти люди могут быть мотивированы наставничеством, да и просто тем, чтобы с ними, хотя бы формально советовались. После 50 лет одной из ведущих мотиваций является стремление к стабильности. Видимо таких специалистов не стоит кидать на прорыв, а можно привлекать их хоть и небольшой, но стабильной работой..

Практическое задание. Проведение собрания, посвященного введению аттестации.

Методические комментарии к 2.4.

Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники. Мы считаем, что предложенный нами в 1 части коммуникативный стандарт достаточно подробно освещает этот вопрос.

Методические комментарии к 3 части программы

В социальной психологии различают малые средние и большие группы. Как правило, коллектив медицинского центра представляет собой среднюю группу. В средней группе, вне зависимости от должности, все члены группы занимают определенную позицию, играют роль, которая во многом обусловлена их характерологическими особенностями. Социально-психологическая роль, в которой оказывается человек в группе, во многом определяет его стиль реагирования, влияет на степень успешности его профессиональной деятельности. Выделяют следующие роли: формальный лидер, неформальный лидер, рядовые члены группы, отверженный.

Формальный лидер – это единственная роль, которая может быть формализована официально. Это тот член группы, который назначается «за старшего». Мы прекрасно понимаем, что на такую позицию обычно назначают человека, который должен обладать лидерскими качествами: умение высказывать и отстаивать свою позицию, умение распределять обязанности и контролировать процесс исполнения и т.п.

Неформальный лидер – это такая фигура в группе, которая своими эмоциональными проявлениями структурирует отношение группы к процессам, которые в ней проистекают.

Отверженный – это такая фигура, которая, отстаивая свою позицию, вступает в противоречие с остальными членами группы, не обладает достаточной эмоциональной или поведенческой гибкостью.

– игры медицинского мира.

Психологическая игра – это такое взаимодействие между людьми, при котором происходит обмен психологическими ходами, в результате которых каждый из частников получают особую психологическую выгоду. Под психологическими дивидендами понимается желание привлечь к себе внимание, самоутвердиться, стремление постоянно находиться в центре внимания, снять с себя ответственность и т.п.

Признаки игры.

На этапе получения задания: отсутствие четко определенных сроков окончания работы, отсутствие четко определенных критериев качества выполняемой работы, принятие на себя обязательств «без критики», без задания уточняющих и конкретизирующих вопросов, намек на то, что работа выполняется лично для руководителя.

На этапе выполнения работы: затягивание работы и перевод её в разряд срочных, излишняя эмоциональная заряженность и ажитация, обвинение окружающих в недобросовестности и некомпетентности.

На этапе сдачи работы: невыполнение работы в срок, обвинение окружающих или нахождение обстоятельств, мешающих завершению работы.

Врач и руководитель – это не только две разных специальности, но и разные ведущие эмоциональные состояния, и разные мировоззрения. С одной стороны, возможность находиться в разных ипостасях стимулирует творческий потенциал, помогает избегать монотонии, способствует лучшему и более глубокому пониманию возникающих в коллективе проблем. С другой стороны, в процессе перехода из одного состояния в другое (руководитель-врач-руководитель) возникают очень большие энергопотери, т.к. слишком велика разница между состояниями и отношением к процессам у этих двух субличностей. Например, есть ситуации, в которых врач врача всегда поймет и поддержит, но руководитель должен отреагировать абсолютно по-другому. В других ситуациях, например в переговорах с конфликтным пациентом, склонным к сутяжничеству, врач может почувствовать себя абсолютно беспомощным, а руководитель просто не имеет право на подобные реакции и эмоции. Желательно, чтобы руководитель назначал сложные переговоры в те дни, когда у него нет приема.

 

5.4. Ролевые ситуации для тренинга руководителей

Ролевая ситуация

«Изменение системы оплаты труда»

Главный врач.

Вы – Главный врач и совладелец частного стоматологического центра. Ваша клиника на рынке существует уже 7 лет. Вы работаете в ней с момента её основания. Дела в клинике шли нормально, коллектив был относительно стабильным. В прошлом году Вы смогли пойти на расширение: вы взяли кредит и выкупили новое помещение, большей площади, чем раньше, в центре города, отремонтировали его, закупили новое оборудование, переехали. Но после переезда по разным причинам больше 50 % врачей покинули компанию. Вы набрали новый штат сотрудников. На данный момент Вы нуждаетесь в материальной стабильности. С этой целью Вы начали более активно работать со страховыми компаниями. Но столкнулись с тем, что врачи, с Вашей точки зрения, саботируют прием страховых пациентов. Постоянно возникающие конфликтные ситуации, связанные с тем, что врачи либо не вникают в специфику отдельных страховых программ и делают несоотвестующую работу, либо сразу предлагают более дорогостоящее лечение, грозят испортить Ваши отношения со страховыми компаниями. Периодические беседы с докторами на эту тему не дали никакого результата. Вы решили изменить систему оплаты труда: если раньше доктора получали % от всей суммы, заработанной ими за месяц, то теперь они буду получать более высокий, чем раньше процент от суммы с частных пациентов в том случае, если они будут сдавать не менее, чем установленный Вами минимум со страховых. В том случае, если заработанная сумма со страховых будет меньше, процент, получаемый ими с частных, тоже будет меньше. С этой целью, Вы пригласили докторов на совещание. На совещание придут три доктора:

– Дора Алексеевна, опытная амбициозная дама, очень хорошо продающая свои услуги, старающаяся сбагрить страховых другим докторам под разными предлогами. В последнее время она увлеклась герудотерапией и настаивает на том, чтобы Вы получили для клиники соответствующую лицензию. Вам сейчас откровенно не до этого, кроме того, Вы не верите в эффективность этого метода лечения в стоматологии.

– Игорь Станиславович – молодой доктор, считающий себя гением, но допускающий в работе мелкие ошибки. Он хочет работать с лигнвальными брекетами, но Вы не доверяете ему.

– Марина Сергеевна, единственно симпатичный Вам в этой компании человек. Она очень доброжелательна, впечатлительна и неуверенна в себе. Всю работу делает очень тщательно и добросовестно. Она соглашается принимать самых невыгодных для клиники пациентов. Но, в то же время, она не умеет предлагать работу, связанную с современными технологиями, хотя иногда это просто необходимо. Каждый раз, когда Вы пытаетесь её приободрить или поддержать, она шарахается и замыкается, покорно соглашаясь со всем, что Вы ей скажете.

Дора Алексеевна.

Вы – очень опытный врач. Вы прошли стажировку в Германии, некоторое время жили там и успешно работали. Вы можете продать свои услуги. Вам интересны только пациенты, которые согласны на дорогостоящую работу: не только из-за денег, они у Вас есть, но, в первую очередь, из-за того, что сложная работа с современными технологиями Вам более интересна. Кроме того, Вы давно увлекаетесь гирудотерапией, она очень эффективна может быть использована в стоматологии, у Вас есть соответствующий сертификат, но главный врач тормозит с получением лицензии на этот вид деятельности в клинике. Ваша цель – ускорить процесс лицензирования.

Игорь Станиславович.

Вы – молодой, но очень талантливый доктор, сын потомственных стоматологов. Во время учебы Вы уже работали ассистентом врача. Закончили ординатуру и интернатуру, получили специализацию по ортодонтии. Сейчас Вы работаете над кандидатской диссертацией, тема которой посвящена лингвальной брекетной системе. Это очень дорогое оборудование, главный врач отказывается его закупать, предлагая вложить свои деньги под его приобретение. У Вас не такой возможности, кроме того, Вы считаете, что это просто не правильно, т.к. лингвальные брекеты могут принести клинике очень большой доход. Ваша цель – уговорить главного врача приобрести лингавльную систему.

Марина Сергеевна.

Вы уже 10 лет в стоматологии. В частной медицине – 3 года. Вы ушли из государственной клиники после развода с мужем, одна воспитываете двоих детей. Вы меняете уже третью клинику, каждый раз Вам предлагали уйти под разными предлогами, но, на самом деле причина была одна – Вы мало зарабатывали. Вам нравится работать со страховыми, т.к. страховая программа четко прописывает, что можно делать, а что – нельзя. Иногда Вам жалко пациента и Вы не можете удержаться и делаете дополнительную работу. Вам уже и в этой клинике неоднократно делали замечания. Вам кажется, что Вас опять хотят уволить.

Ролевая ситуация «Кризис доверия»

Владелец контрольного пакета акций.

Вам принадлежит контрольный пакет акций медицинского центра. Ваш основной бизнес находится в другой сфере. Контрольный пакет Вы в свое время приобрели «по случаю», надеясь выгодно вложить деньги. Вы далеки от медицины, но считаете, что частная клиника – это тоже бизнес, она должна развиваться и приносить доход. Вам некогда этим заниматься, основная роль в развитии принадлежит другому акционеру, который является Главным врачом центра. Главный врач взял на себя всю ответственность за руководством центра. Когда Вы изучали финансовые отчеты деятельности клиники, Вы понимали, что центр не приносит ожидаемой прибыли. Вы попытались обсудить это с Главнымврачом, но он сказал, что делает все возможное, что Вы – не врач и не можете понять специфику этого бизнеса, кроме того, он сослался на перегруженность. Второй руководитель центра – наемный менеджер, Коммерческий директор. Продвижением услуг он не занимается. Он, насколько Вам известно, просто выполняет распоряжения Главного врача, с которым поддерживает прекрасные отношения. Для того, чтобы контролировать ситуацию, Вы ввели штатную единицу Управляющего и поставили на эту должность одного из своих дальних родственников. Тот не сработался с Главным врачом и ушел. Вы сменили трех Управляющих, и все они уходили из-за конфликта с Главным врачом. Они жаловались на то, что он игнорирует их предложения, часто нарушает этику, говорит о том, что они, в том числе и Вы – паразитируете на труде врачей. Вы очень не любите конфликтов. Стараетесь все вопросы решать миром. Сейчас к Вам обратился последний Управляющий. Она жалуется на то, что Главный врач саботирует её предложения. В центре до сих пор отсутствуют должностные инструкции. Когда она предложила самостоятельно прописать должностные, Главный врач категорически отказался, сказав, что каждый, в том числе медицинские сестры должны написать их сами. Вы решили собрать всех вместе, чтобы понять для себя, смогут ли они договориться, а также понять, что еще можно сделать, чтобы ситуация в центре была более контролируемой.

Главный врач .

Вы – совладелец и Главный врач частного медицинского центра. Несмотря на то, что контрольный пакет принадлежит другому акционеру, Вы считаете, что основная роль в развитии центра принадлежит именно Вам. Держатель контрольного пакета акций (около 80 %) просто вложил деньги в выгодное, с его точки зрения, предприятие. Сам он в центре практически не появляется, только требует финансовые отчеты. При встрече неоднократно указывал Вам на то, что центр приносит мало прибыли. Вы считаете, что он не понимает специфики медицины, врачи, у которых Вы пользуетесь безоговорочным авторитетом, делают все возможное. Именно мастерство врачей является основой благосостояния центра. Задача другого акционера – эффективно продавать услуги центра. Необходима широкая рекламная компания, новые денежные вливания. Однако вместо этого, он постоянно назначает каких-то своих родственников на явно надуманную должность Управляющего. С Вашей точки зрения – это всего лишь дорогостоящая для центра попытка контролировать Вашу работу. Все эти родственники только мешают Вам работать. Вы пережили уже двоих. Третья мешает Вам работать сильнее всего: сначала она просила, чтобы врачи написали какие-то популярные статьи для глянцевого журнала, потом предложила написать должностные инструкции. Вам лично – никакие должностные не нужны, докторам центра – тоже. Вы считаете, что единственный человек, которому нужны должностные – это сам Управляющий. Надо же ей как-то оправдывать свою немаленькую зарплату. Сейчас Вас вместе с Управляющим пригласил на встречу главный акционер. Вы не очень хотите туда идти, думали даже сказаться больным, но все же решили придти на совещание. Может быть, удастся договориться о финансировании рекламной компании.

Управляющий.

Вы – Управляющий медицинского центра. Вас пригласил на эту работу Ваш дольний родственник и держатель контрольного пакета акций центра. Ему принадлежат 80 % акций. Второй акционер – Главный врач центра. Основной бизнес Вашего родственника находится в другой сфере, в медицину он вложил деньги «по случаю». Тем не менее, он – человек дела и хочет, чтобы центр приносил доход. Ваш родственник считает, что Главный врач плохо развивает бизнес, Коммерческий директор этим вообще не занимается. Он уже дважды назначал Управляющих, чтобы те организовали процесс продаж услуг центра более эффективно. Оба Ваших предшественников ушли, проработав очень недолго. Сейчас Вы уже понимаете – почему. Вы – не новичок в бизнесе, до этого работали начальником отдела продаж крупной алкогольной компании. Сейчас Вы оказались в очень сложной ситуации. С самого начала работы Вы столкнулись с саботажем Главного врача. Он не приходил на совещания, которые Вы проводили, не приглашал Вас на те планерки, которые проводил сам. Он сказал Вам, что единственное, что Вы можете сделать, это договориться с главным акционером «по-родственному», чтобы он выделил дополнительные средства на широкую рекламную компанию деятельности центра. Вы считаете, что для продвижения услуг центра, необходимо составить четкий план, действовать более гибко. Вы даже договорились, естественно не бесплатно с редакцией глянцевого журнала, чтобы они приняли популярные статьи, написанные врачами центра. Когда Вы стали обсуждать этот вопрос с Главным врачом, он ответил: «Я Вам своих врачей не дам». Он постоянно указывает Вам в присутствии третьих лиц, что Вы пытаетесь решить вопросы, которые лежат вне вашей компетенции. Сам же он хватается за все подряд, после того, как очередное дело начинает буксовать, Главный врач на очередной планерке начинает грозно спрашивать с первого попавшегося «Почему Вы не выполнили мое распоряжение?». Для того, чтобы хоть как-то структурировать процесс, Вы предложили написать должностные инструкции. Главный врач согласился, но, как всегда, начал затягивать. Вы сказали. Что можете это сделать сами, остальным останется их только подкорректировать, но Главный врач сказал, что он считает, что каждый должен написать их самостоятельно, естественно, когда у людей будет свободное время. Вы решили договориться с родственником и организовать встречу с Главным врачом.

Ролевая ситуация «Сотрудничество»

Директор химического производства.

Вы – директор химического комбината. У Вас крупнейшее совместное с итальянцами производство товаров бытовой химии. Вам принадлежит часть акций комбината. Производство постоянно расширяется. Вы, естественно не можете в точности соблюдать итальянские правила техники безопасности, но, по возможности, компенсируете это хорошей медицинской страховкой. Самое главное – в городе не должно быть известно о проф.заболеваниях у Ваших сотрудников. К Вам напросился на прием представитель частного аллергологического центра. С одной стороны– сотрудничество с ним Вам интересно, с другой – нет никакой гарантии, что информация о проф. Заболеваниях на Вашем комбинате не просочится за стены завода.

Коммерческий директор сети аллергологических клиник

Вы – новый коммерческий директор аллергологического центра. Перед Вами поставлена задача – расширение клиник. Вы знаете, что на химическом комбинате должны быть сотрудники с аллергическими заболеваниями. Но в разговоре по телефону, директор сказал, что у них все хорошо. Тем не менее, на встречу с Вами согласился.

Ролевая ситуация «Борьба за власть»

Ситуация 3. Главный врач.

Вы – Главный врач и хозяйкамедицинского центра. Основное направление деятельности центра – гастроэнтерология. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, Вы выкупили здание. У Вас прекрасный диагностический комплекс, в последнее время в центре активно развивается хирургическое отделение. У Вас есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет Вам оборудование, но и постоянно повышает квалификацию Ваших докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. Большинство врачей работают в центре с его основания. В процессе роста и развития центра Ваша нагрузка постоянно увеличивалась. Вы до сих пор остаетесь практикующим врачом. На Вас лежали все обязанности, связанные с подбором персонала, расширения продаж услуг, контакты с проверяющими фискальными органами, реклама и т.п. У Вас, конечно есть помощники, но длительное время среди них не находилось такого человека, который мог бы действовать относительно самостоятельно. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время вы предложили должность нач.меда Игорю Константиновичу. Он – прекрасный врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Как только он начал работать, сразу же прекратились все конфликты в коллективе. Если раньше все бегали жаловаться к Вам по каждому пустяку, то теперь все эти вопросы решаются с Игорем Константиновичем. Постепенно он стал отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. Во всех своих отчетах: кадровых, финансовых – он докладывает Вам , что в центре все идет хорошо. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. Вы прекрасно понимаете, что такого не бывает, Вам кажется, что Игорь Константинович, как врач, не имеющий специального образования, может быть недостаточно компетентен в решении коммерческих вопросов. Кроме того, за последнее время у Вас уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. Казалось бы все понятно – доктора растут, а Вы не можете всем предоставить возможности для карьерного роста. Тем не менее, что-то Вас беспокоит. Для того, чтобы иметь более полную информацию и разгрузить Игоря Константиновича, Вы пригласили на должность своего зама по коммерческим вопросам Сергея Иосифовича. Сергей Иосифович – молодой практикующий врач, имеет второе высшее финансовое образование. В последнее время занимал аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Приход Сергея Иосифовича вместо того, чтобы все упростить, все усложнил. Через месяц после начала работы, Сергей Иосифович заявил Вам, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Игорь Константинович в ответ утверждает, что все идет нормально, просто Сергей Иосифович хочет таким образом доказать свой профессионализм и соответствие занимаемой должности. Практически сразу он организовал и провел психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестировании проводилось в той фирме, где он работал раньше, но врачи в Вашем центре, во главе с Игорем Константиновичем, расценили это как вторжение в свою личную жизнь. Кроме того, многие доктора отзываются о Сергеем Иосифовичем пренебрежительно. Вас серьезно беспокоит отсутствие конструктивного взаимодействия между этими двумя руководителями. То, что предлагает Сергей Иосифович, бойкотируется Игорем Константиновичем. Сам же Игорь Константинович ничего не предлагает, утверждая, что в центре все идет хорошо. Он с большим удовольствием в Вашем присутствии дискутирует с Сергеем Иосифовичем, называя это «рабочими моментами».

Нач.мед.

Вы – Игорь Константинович, нач. мед. медицинского центра. Основное направление деятельности центра – гастроэнтерология. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, центр смог выкупить здание. У Вас прекрасный диагностический комплекс, в последнее время в центре активно развивается хирургическое отделение. У Вас есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет Вам оборудование, но и постоянно повышает квалификацию Ваших докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время Вам предложили должность нач.меда .Вы – опытный врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Как только Вы начали работать в новой должности, сразу же прекратились все конфликты в коллективе. Вы взяли на себя решение очень многих спорных вопросов. Если раньше все бегали жаловаться к Главному врачу каждому пустяку, то теперь все эти вопросы решаются с Вами. Вы убрали всех несогласных, говорите докторам, что"они теперь, как парикмахеры должны продавать свои услуги."С другой стороны, Вы постепенно стали отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. Во всех отчетах: кадровых, финансовых – Вы докладываете главному врачу ,что в центре все идет хорошо. Вы это делаете потому, что не хотите беспокоить руководство по пустякам и Вам очень нравится бремя ответственности, которое Вы на себя взвалили. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. У Вас, конечно, нет коммерческого образования для решения кадровых вопросов, но неужели вы кандидат наук на уровне здравого смысла не сможете со всем этим разобраться. Да, за последнее время уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. На самом деле вам на руку все эти увольнения, т.к эти доктора спорили с Вами и вмешивались в работу по управлению коллективом. И тут совершенно неожиданно для Вас, якобы для того чтобы разгрузить Вас, Главный врач приглашает на должность коммерческого директора Сергея Иосифовича. Сергей Иосифович – молодой практикующий врач, имеет второе высшее финансовое образование. В последнее время занимал аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Приход Сергея Иосифовича серьезно осложнил вашу жизнь. Через месяц после начала работы, Сергей Иосифович заявил Вам, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Вы ответ утверждает, что все идет нормально, просто Сергей Иосифович хочет таким образом доказать свой профессионализм и соответствие занимаемой должности. Практически сразу Сергей Иосифович организовал и провел психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестирование проводилось в той фирме, где он работал раньше, но Вы, вместе с другими докторами, расцениваете это как вторжение в свою личную жизнь. Естественно, что многие доктора о С.И. отзываются пренебрежительно. Вы видите как С.И. теряет свои позиции и готовы доказать, что он – фигура временная.

Сергей Иосифович .

Вы – новый коммерческий директор гастроэнтерологического центра. Кроме медицинского у Вас есть также высшее экономическое образование. В последнее время Вы занимали аналогичную должность в западной медицинской компании, активно развивающей свой бизнес в Санкт-Петербурге. Вас пригласил на эту должность Главный врач. Центр на рынке уже 15 лет. В течение этого времени он значительно вырос, смог выкупить здание в собственность. В центре есть прекрасный диагностический комплекс, в последнее время активно развивается хирургическое отделение. У центра также есть деловые партнеры в Австрии: один из известных медицинских институтов не только поставляет ему оборудование, но и постоянно повышает квалификацию его докторов. Некоторые врачи периодически проводят операции в Австрии. Большинство врачей работают в центре с его основания. С момента основания руководством центра занимался исключительно Главный врач, которому принадлежит контрольный пакет акций. Он до сих пор остаетесь практикующим врачом. На нем лежали все обязанности, связанные с подбором персонала, расширения продаж услуг, контакты с проверяющими фискальными органами, реклама и т.п.. 5 лет назад в центре вспыхнул серьезный конфликт между администраторами и врачами. Старший администратор сплотила вокруг себя других администраторов, и они начали довольно бесцеремонно вести себя по отношению к докторам. Несмотря на то, что старшего администратора пришлось уволить, война некоторое время продолжалась, возросла текучка среди администраторов. В это время Главный врач предложил должность нач.меда Игорю Константиновичу. Он – врач-клиницист, кандидат медицинских наук. Вам известно, что ему удалось прекратить все конфликты в коллективе. Постепенно он стал отвечать за очень многие вопросы: подбор персонала, анализ эффективности деятельности рекламной компании, даже финансовые отчеты. К нему бегают жаловаться по каждому пустяку. Во всех своих отчетах: кадровых, финансовых – он докладывает Главному врачу, что в центре все идет хорошо. В центре постоянный процент пациентов, остающихся на длительное лечение, все доктора работают примерно с одинаково эффективностью. Вы прекрасно понимаете, что такого не бывает, Вам кажется, что Игорь Константинович, как врач, не имеющий специального образования, может быть недостаточно компетентен в решении коммерческих вопросов. Кроме того, за последнее время из центра уволились 5 докторов. Все они уходили по уважительным причинам: один переехал жить в Москву, другая купила квартиру в другом конце Санкт-Петербурга и ей стало неудобно добираться, трое других получили такие предложения по работе – от которых невозможно было отказаться. Формально – все понятно – доктора растут, а центр не может всем предоставить возможности для карьерного роста. Тем не менее, что-то Главный врач сказал Вам, что что-то его беспокоит. Он пригласил Вас для того, чтобы иметь более полную информацию и разгрузить Игоря Константиновича. Через месяц после начала работы, Вы поняли, что доктора недостаточно эффективно общаются с пациентами, что финансовая стабильность достигается благодаря наработанной старой базе, центр не развивается, что статистика неточна. Практически сразу Вы организовали и провели психологическое тестирование докторов с целью проверки их коммуникативной эффективности. Точно такое же тестирование проводилось в той фирме, где Вы работал раньше, но врачи в этом центре, во главе с Игорем Константиновичем, расценили это как вторжение в свою личную жизнь. Кроме того, все ваши предложения бойкотируются Игорем Константиновичем. Остальной персонал в явной или скрытой форме саботирует Ваши распоряжения. Сам же Игорь Константинович ничего не предлагает, утверждая, что в центре все идет хорошо. Он с большим удовольствием открыто дискутирует с Вами, называя это "рабочими моментами". Несмотря на то, что на словах Главный врач постоянно Вас поддерживает, периодически Вам кажется, что почва уходит из под Ваших ног. Вы идете на встречу с Главным врачом и нач.медом с намерением четко определить границы своих полномочий.