Производители традиционных брендов выпускают товары под марками торговых сетей: этот феномен встречается повсеместно. По оценкам, только в США более половины производителей брендов занимаются производством товаров под марками торговых сетей. Эти производители, как правило, скрывают данный факт, чтобы это обстоятельство не повлияло на стоимость их собственных брендов. Тем не менее, посещая отраслевые выставки, рассматривая их экспозицию и изучая программу, можно получить представление о том, какие именно компании занимаются производством товаров под марками торговых сетей. Приведем примеры.

• Компания Alcola (ей принадлежит бренд алюминиевой фольги Reynolds Wrap) – под марками торговых сетей также производит фольгу, пищевую пленку, пластиковые пакеты, одноразовые емкости для хранения пищевых продуктов.

• Компания Bausch & Lomb – под марками торговых сетей производит средства для контактной коррекции зрения и офтальмологическую фармацевтическую продукцию, а также капли и аэрозоли для носа, которые отпускаются без рецепта врача.

• Компания Birds Eye – под марками розничных сетей выпускает замороженные овощи и консервированные супы.

• Компания Del Monte – под марками торговых сетей производит консервированные супы, бульоны, соусы.

• Компания McCormick – под марками торговых сетей предлагает специи, приправы, заправку для салатов, фуршетные соусы-дипы.

• Компания H. J. Heinz – продает излишек производственных мощностей розничным сетям, производя консервированные супы и детское питание.

Другие ведущие производители брендов клянутся никогда не заниматься производством товаров под марками торговых сетей. В разное время об этом заявляли Coca-Cola, Heineken, Kellog, Procter & Gamble, Gillette, Nestlé (кофе).

Решение о том, производить товары под марками торговых сетей или нет, производителю традиционных брендов принять непросто, так как нужно учесть много обстоятельств. Нельзя давать простой однозначный ответ типа «да» или «нет», нужно тщательно взвесить все «за» и «против». Можно привести два аргумента в пользу производства товаров под марками торговых сетей: это дает дополнительные доходы и позволяет усилить свои позиции на рынке той или иной категории товаров.

 

Прибыльность

Компания часто начинает производить товары под марками торговых сетей из меркантильных соображений. В силу временного дисбаланса спроса и предложения в распоряжении производителя традиционных брендов оказывается некоторый излишек производственных мощностей. Заказ на производство товаров под марками торговых сетей можно использовать для загрузки этих мощностей. В этом случае любые поступления, позволяющие покрыть переменные издержки на производство единицы продукции, – это дополнительный доход. В кратковременной перспективе такое решение вполне осмысленно с точки зрения бизнеса.

Однако в долгосрочной перспективе эти «краткосрочные перспективы» будут просто следовать одна за другой, а в такой ситуации повышение прибыльности может оказаться иллюзорным. Производство товаров под марками торговых сетей оправданно только в том случае, если компания не занимается этим постоянно, а лишь время от времени загружает простаивающие мощности – только тогда любой доход сверх переменных издержек будет увеличивать прибыль компании. Однако часто то, что начинается как эпизодическая возможность, становится регулярным бизнесом. Тогда необходимо рассчитать полные издержки, и с учетом данного фактора картина прибыльности может резко измениться.

На производство товаров под марками торговых сетей расходуется капитал и время руководства. И хотя это легкие деньги, потому что производителю не надо сражаться за место на полках магазина, это ослабляет необходимую концентрацию на собственных брендах производителя. Это как наркотик: эффект от краткосрочного роста продаж и прибылей опьяняет, но последствия в долгосрочной перспективе таковы, что вы не можете больше без этого жить, хотя это вас и разрушает. Мы слишком часто замечали, что компании игнорируют очевидный выход: привести производственные мощности в соответствие с потенциалом продаж своих собственных брендов либо закрыв фабрики, либо передав всю деятельность по производству товаров под марками торговых сетей в дочерние предприятия. Это позволяет компании не попасть в ловушку производства товаров под марками торговых сетей, при этом станки работают, а капитал и время руководства освобождаются и могут быть израсходованы на собственные бренды компании.

В США компании Ralston Purina и Dean Foods сократили производственные мощности, передав производство товаров под марками торговых сетей в филиалы. В 1994 г. из состава компании Ralston Purina выделилось подразделение Ralcorp Holdings, сейчас это ведущий производитель пищевых продуктов под марками торговых сетей в США: его продажи составляют 1,7 млрд долл. В 2005 г. от компании Dean Foods отделился филиал Treehouse Foods. Сейчас под марками торговых сетей он продает маринованные овощи и сухие сливки для кофе на 700 млн долл.

 

Два примера

В плане проблем, связанных с доводом о прибыльности, очень показателен наш опыт работы с компанией по производству напитков. Вице-президент по маркетингу утверждал, что производство товаров под марками торговых сетей приносит компании прибыль. Однако главный бухгалтер возражал, что это верно только в том случае, если все фиксированные издержки (амортизация, текущий ремонт, некоторые трудовые затраты) распределялись бы только между собственными брендами компании. Так как компания занималась производством товаров под марками торговых сетей уже не первый год, это начинало терять смысл с точки зрения бухгалтерского учета (или с точки зрения разумного ведения бизнеса). Когда издержки были должным образом распределены, производство товаров под марками торговых сетей приносило компании убытки, а не доходы, и компания оплачивала производство товаров под марками торговых сетей в ущерб собственным брендам! Такую же ситуацию мы наблюдали в других компаниях. И это не учитывая, что из-за товаров под марками торговых сетей падают продажи собственных брендов производителей.

На рис. 8.1 приведены данные об американской компании по производству пищевых продуктов, которая производит товары как под собственными брендами, так и под марками торговых сетей. Товар под ее собственным брендом продается по цене 1,59 долл. за фунт, а товар под маркой торговой сети – по цене 1,29 долл. за фунт. С точки зрения краткосрочной перспективы эпизодическое производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл, так как вклад товаров под маркой торговой сети в размере 23 центов равен прибыли, которую компания получала от продажи товаров под собственным брендом. Но такая бизнес-модель даже в краткосрочной перспективе оправданна только в том случае, если компания продает столько товаров под собственными брендом, что может покрыть фиксированные издержки.

Все выглядит еще хуже, если рассматривать ситуацию в долгосрочной перспективе: фиксированные издержки следует учитывать при расчете прибыльности товаров под марками торговых сетей. В результате компания должна продавать четыре единицы товара под маркой торговой сети, чтобы получить такую же прибыль, как на одну единицу товара под собственным брендом. Насколько такое возможно? Мы уверены, что такое маловероятно, а когда за счет продажи товаров под марками торговых сетей падают продажи товаров под собственным брендом производителя, картина прибыльности становится еще более унылой.

Мы работали с компанией по производству пищевых продуктов, структура издержек которой похожа на изображенную на рис. 8.1. Флагманский бренд компании занимает 50 % рынка. Если компании придется испытать действие эффекта каннибализации на «своей половине» рынка, она потеряет одну единицу продаж товара под собственным брендом за каждые две единицы проданного товара под маркой торговой сети, что в результате сильно сократит ее чистую прибыль: каждый миллион проданных единиц товара под марками торговой сети приносит компании убыток 110 тыс. долл. Компания не будет в убытке только в том случае, если она теряет половину «своей половины» рынка, т. е. если бы за каждые четыре проданных единицы товаров под марками торговых сетей она теряла только одну единицу продаж товара под собственным брендом. Даже вице-президент по маркетингу вынужден был признать, что такое маловероятно.

Рассматривая действие эффекта каннибализации на товары под собственными брендами, производители, специализирующиеся на том или ином виде товаров, должны принимать во внимание динамику конкуренции. Если компания не занимается производством товаров под марками торговых сетей, то эти товары с рынка все равно не исчезнут, потому что производить их для розничной сети будет конкурент. В этой ситуации компания, о которой идет речь, возможно, должна игнорировать негативный эффект каннибализации от производства товаров под марками торговых сетей.

 

Влияние категории товаров

Производитель традиционных брендов может начать производить товары под марками торговых сетей с целью стать лидером на рынке товаров той или иной категории. Производство товаров под марками торговых сетей позволяет компании укрепить свои отношения с розничным магазином, ведь производитель, поставляя сети товары под ее собственной маркой, демонстрирует свою готовность к сотрудничеству. Так считает генеральный директор компании Ontario Foods Пол Лачсингер: «Производители начинают этим заниматься, в частности, для того, чтобы улучшить отношения с розничной сетью».

Производитель традиционных брендов, приступая к выпуску товаров под маркой торговой сети, надеется, что сеть вознаградит его, выделяя более выгодные места для его товаров на полках своих магазинов, организуя совместные акции по продвижению товаров и т. д. Производитель традиционных брендов больше узнает о потребностях и поведении покупателей товаров под марками торговых сетей, ведь они составляют важный сегмент на многих рынках. Сторонники производства товаров под марками торговых сетей утверждают, что эта деятельность позволяет производителю традиционных брендов получить власть над розничной сетью. Такие производители находятся в более выгодной позиции и могут добиваться сохранения разницы в цене товаров собственных брендов и товаров под маркой торговой сети. Нельзя отрицать, что это очень сильные аргументы. Но верны ли они?

Эти аргументы кажутся сильными, если принять допущение о том, что розничная сеть пойдет навстречу попыткам производителя традиционных брендов завязать отношения сотрудничества. Но, к несчастью, у нас нет убедительных свидетельств, подтверждающих это допущение. Работая с различными европейскими и американскими компаниями, мы не смогли обнаружить достоверных подтверждений предположения о том, что производство товаров под марками торговых сетей способствует укреплению отношений с розничными сетями и сеть начинает оказывать избирательную поддержку таким производителям и их собственным брендам. На самом деле контракт на производство товаров под марками торговых сетей может стать началом зависимости производителя традиционных брендов от нескольких крупных розничных сетей, что заставит производителя брендов раскрыть стратегически важную информацию о своей структуре издержек и поделиться своими новейшими технологиями. В результате каждый раз, когда будет заходить речь о возобновлении контракта на производство, розничная сеть будет открыто давить на производителя с целью снизить наценки на товары под его брендом. И здравый смысл подсказывает, что в бизнесе именно этого и следует ожидать. На большинстве рынков чем сильнее бренд, тем больше рыночных полномочий у его производителя, а что касается товаров под марками торговых сетей, то здесь сила на стороне розничной сети. Сеть может легко стравить производителей товаров под своими марками друг с другом, присваивая большую часть прибыли маркетингового канала, если не всю. Поступая иначе, розничная сеть действовала бы в ущерб повышению собственной акционерной стоимости.

Но что можно сказать про такой аргумент: «Если этого не сделаю я, это сделает мой конкурент»? Данный аргумент звучит довольно часто, и вполне вероятно, что так оно и есть, но этот аргумент не принимает во внимание неблагоприятную организационную и маркетинговую динамику, связанную с производством товаров под марками торговых сетей. Менеджеры компании-производителя по работе с клиентами (торговыми сетями) будут сталкиваться с проблемами, стараясь оправдать ценовую премию на товары под брендом производителя, особенно в том случае, если бренд не может похвастаться ни наивысшим качеством, ни большими объемами продаж. Более того, производство товаров под марками торговых сетей может привести к «организационной шизофрении». Установки производителя брендов – долгосрочные инвестиции и дифференциация (на основе имиджа) – не соответствуют установкам производителя товаров под марками торговых сетей – гибкость в краткосрочной перспективе и снижение издержек. Проявления «организационной шизофрении» можно смягчить, доверив производство товаров под своим брендом и товаров под маркой торговой сети разным подразделениям, где будут разные менеджеры по работе с клиентами (торговыми сетями). Однако сохраняется опасность конкуренции между подразделениями за одни и те же розничные сети и за места на полках их магазинов, а также опасность снижения эффективности производства.

 

Так как двойственная стратегия производства товаров под марками торговых сетей наряду с товарами под собственным брендом весьма соблазнительна для производителя и очень часто используется на практике, мы исследуем три примера из разных отраслей. Каждая из этих компаний использовала двойственную стратегию, но столкнулась со значительными трудностями в ходе ее реализации. Мы считаем, что их опыт очень показателен для тех производителей традиционных брендов, которые испытывают искушение взять эту стратегию на вооружение.

 

Компания Campina снова концентрирует усилия на собственных брендах

Как нам кажется, компания Campina, европейский кооператив по производству молочных продуктов (в 2005 г. ее продажи превысили 4 млрд долл.), успела заметить негативные эффекты производства товаров под марками торговых сетей до того, как стало слишком поздно. В марте 2005 г. компания объявила, что ее доходы падают из-за производства товаров под марками торговых сетей: «Себестоимость производства основных молочных продуктов под марками торговых сетей минимально низкая. Однако все равно доходы от этих продуктов продолжают давать нам поводы для беспокойства».

К счастью, в последние годы компания возобновила усилия по построению брендов – осуществляя инновации и совершенствуя маркетинг. Продажи товаров под марками торговых сетей упали, а доля ключевых потребительских брендов компании Campina – Landliebe и Mona – в ее доходах выросла с 21 % в 2001 г. до 44 % в 2005 г. Официальный представитель компании Campina Риа Фельдман поясняет: «Благодаря брендингу, компания Campina разрабатывает товары, обладающие дополнительными выгодами для потребителя, такие товары супермаркетам будет труднее копировать и продавать под собственными марками». Опыт Campina показывает, что компания проявила готовность отказаться от производства товаров под марками торговых сетей, лишающего ее прибылей, и заняться более прибыльным производством товаров под собственными брендами, товаров, обладающих дополнительными выгодами для потребителя.

Такой подход позволил добиться значительных успехов целой группе международных компаний по производству молочных продуктов, включая компанию Fonterra в Новой Зеландии.

 

Компания United Biscuits: оптимизация производственных мощностей

В конце 1980-х гг. бренд United Biscuits (UB) был ведущим брендом Великобритании на рынке сладкого печенья. Компания решила активно заняться производством товаров под марками торговых сетей, для нее это был способ загрузить производственные мощности и сохранить краткосрочные прибыли. Но оказалось, что концентрация усилий на производстве товаров под марками торговых сетей наносит ущерб собственным брендам компании. Компания вкладывала недостаточно денег в маркетинг и инновации, и стоимость ее бренда снижалась. Все больше потребителей считали, что бренды розничных магазинов предлагают по более выгодной цене качество, сопоставимое с качеством товаров традиционных брендов. И неудивительно, что в категории сладкого печенья доля товаров под марками торговых сетей продолжала расти, в том числе за счет доли собственных брендов компании UB. Долгосрочный эффект этой стратегии, рассчитанной на краткосрочную перспективу, выявился только через некоторое время, но после этого становился все более и более очевидным. За период 1988–1994 гг. текущая прибыль компании снизилась в два раза, а в 1995 г. компания понесла значительные убытки.

В 2000 г. компанию UB приобрели три частные акционерные компании и компания Kraft Foods. С тех пор компания UB успешно изменила свой бизнес по производству печенья. Она сократила производственные мощности в рамках программы реструктуризации. Но флагманский бренд компании McVities и другие британские бренды компании UB выросли на 7 % в год, чему способствовало увеличение инвестиций в маркетинг новых и существующих брендов. Продажи товаров под брендами компании сейчас составляют почти 90 % ее продаж объемом 2 млрд долл. В наши дни UB сосредоточила усилия на том, чтобы благодаря прибылям от продажи брендов и их росту довести до максимума стоимость группы.

 

Apli Paper столкнулась с дилеммой

Apli – семейная испанская фирма с товарооборотом 72 млн долл., ее товары продаются в сотне стран. Компания – один из десяти ведущих производителей самоклеящихся ярлыков в Европе и абсолютный лидер в Испании. Ее основной бренд – Apli – реализуется через оптовые магазины.

Несколько лет назад компания начала производить товары под марками торговых сетей для оптовых магазинов по четырем причинам. Во-первых, компания хотела использовать свободные производственные мощности. Во-вторых, считалось, что это поможет укрепить отношения с основными оптовыми фирмами. В-третьих, представители компании утверждали, что «если мы не сделаем этого, это сделают наши конкуренты». В-четвертых, дополнительные объемы производства увеличат покупательную способность компании в отношении продукции поставщиков.

И товары под собственным брендом компании, и товары под марками торговых сетей производятся на одной фабрике – для повышения рентабельности. Качество их будет различаться, но не существенно. Вместо этого компания пытается дифференцировать товар под собственным брендом, в качестве дифференцирующего элемента используя упаковку и более широкий ассортимент. И хотя за продажу товаров под марками торговых сетей и реализацию оптовым магазинам товаров под брендом компании отвечают одни и те же менеджеры по работе с клиентами, стимулирование применяется главным образом в отношении тех, кто работает с товарами под брендом компании – так компания стремится сохранить концентрацию на своих брендах.

Сегодня товары под марками торговых сетей составляют примерно четверть общего объема продукции. Текущая прибыль бренда Apli составляет 40 %, а для товаров под собственными марками торговых сетей этот показатель колеблется около 10 %. Такая разница в объемах текущей прибыли демонстрирует, с какой дилеммой столкнулась компания Apli. Очень тяжело отказаться от 25 % объема продаж, но текущая прибыль от такого производства неудовлетворительная.

Когда мы спросили генерального директора Apli Хауме Пуигбо, если бы у него был выбор, занялся ли бы он сейчас производством товаров под марками торговых сетей, он заметил: «Раньше эти товары производились в больших объемах и приносили умеренные прибыли. Сейчас это очень малоприбыльный бизнес, и если принять во внимание транспортировку и издержки продаж, то все это трудно окупить. Если бы тогда прибыли были такими, как сейчас, мы бы не вышли на этот рынок».

 

Должны ли производители традиционных брендов сделать вывод, что неразумно заниматься производством товаров под марками торговых сетей? Нет, это такое же упрощение, как оправдывать производство товаров под марками торговых сетей тем, что «в противном случае это сделает мой конкурент». Вопрос должен ставиться так: при каких условиях производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл? Прежде всего с уверенностью можно сказать, что не имеет смысла производить товары под марками торговых сетей только для того, чтобы занять свободные производственные мощности. Вполне понятное и с экономической точки зрения выгодное решение заняться этим на какой-то короткий срок практически всегда ведет к неблагоприятным последствиям в долгосрочной перспективе. Негативные последствия в долгосрочной перспективе значительно перевешивают краткосрочный (скромный) вклад в доходы. Решение о производстве товаров под марками торговых сетей – это стратегическое решение, и его следует принимать после тщательного рассмотрения ситуации с точки зрения долгосрочной перспективы. Такое решение должно выноситься с учетом результатов анализа себестоимости, конкурентных соображений и статуса бренда.

 

Ключевая роль себестоимости

Себестоимость играет решающую роль при принятии решения о том, следует ли заниматься поставками товаров под марками торговых сетей. Здесь действуют три фактора издержек и цена.

• VC вашей компании – переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей. Это издержки на проданные товары, сумма этих издержек прямо пропорциональна изменению объемов производства.

• TC вашей компании – общие издержки производства товаров под марками торговых сетей. Включают переменные и фиксированные издержки.

• VC компании-конкурента – переменные издержки на производство товаров под марками торговых сетей для компании-конкурента. Это издержки на проданные товары, которые понес конкурент, он может быть специализированным производителем товаров под марками торговых сетей или производителем собственных брендов.

• Цена, или закупочная цена, на товары под марками торговых сетей – это та цена, которую розничная сеть платит поставщику за товар под своей собственной маркой.

Мы исходим из того, что конкуренты заботятся о своей выгоде и имеют краткосрочный горизонт планирования. Они готовы поставлять товары под марками торговых сетей, если хотя бы покрываются их переменные издержки производства. В соответствии с принятой в отрасли точкой зрения (см. рис. 8.1) они будут рассматривать как приемлемую любую цену, которая чуть выше переменных издержек, потому что она вносит вклад в покрытие фиксированных издержек. Экономическая теория говорит, что это позволит розничному магазину довести его закупочную цену до нижней границы, до переменных издержек компании-конкурента: Цена = VC компании-конкурента. Поэтому мы можем выделить три сценария действий компании (рис. 8.3).

 

Три сценария развития событий

Сценарий 1. TC вашей компании меньше VC компании-конкурента: имеет смысл заниматься поставкой товаров под марками торговых сетей . При таком сценарии общие издержки вашей компании на единицу товара под маркой торговой сети ниже, чем переменные издержки на единицу продукции у ваших конкурентов. В этом случае компания должна следовать принятым правилам бухгалтерского учета и распределять фиксированные издержки между различными продуктами, включая и товары под марками торговых сетей, но при этом доход от производства товаров под марками торговых сетей она все же получает. При таком сценарии производство товаров под марками торговых сетей разумно с экономической точки зрения. Оно вносит вклад в общую прибыльность компании, а также позволяет компании добиться больших объемов продукции и пожинать плоды действия эффекта масштаба. Благодаря всему этому компания становится непобедимым конкурентом. Если производственные мощности компании недостаточны для того, чтобы удовлетворить спрос на товары под марками торговых сетей, она может рассмотреть вариант расширения при условии, что инвестиции удовлетворяют всем критериям, касающимся коэффициента окупаемости инвестиций.

Насколько реалистичен данный сценарий? Очень многое зависит от того, способна ли ваша компания добиться более низких переменных издержек, чем ее конкуренты, так как переменные издержки средней компании расчетной базы индекса S&P 500 в 3,5 раза выше, чем фиксированные издержки. Таким образом, отрицательно влияет любое превышение ваших переменных издержек над издержками конкурентов. Компания может добиться снижения переменных издержек, делая закупки более крупными партиями (размер имеет значение), применяя глобальную стратегию логистики и налаживая производство в странах с низкой стоимостью рабочей силы. Работая с разными компаниями, мы были поражены, насколько значительно различаются их системы снабжения и производства. У некоторых компаний единый офис интегрированного управления закупками в мировом масштабе, они добиваются рационализации производства на панрегиональном, если не на мировом уровне, а другие компании все еще организуют закупку и производство большей частью в местных масштабах. Преимущества в издержках у первого типа организации весьма значительны. Рационализация производства – несколько производственных центров в странах с низкой стоимостью производства – также помогает сократить фиксированные издержки, этому способствует и простой эффект экономии масштаба. В целом для крупных компаний, интегрированных на мировом уровне, с большой вероятностью можно утверждать, что их общие издержки удовлетворят сформулированному нами условию: они должны быть ниже, чем переменные издержки конкурентов.

При таком сценарии производители брендов, поставляя товары под марками торговых сетей, должны придерживаться строгих правил, гарантирующих, что это производство будет не в ущерб целостности их собственных брендов. Когда производитель брендов выпускает товары под марками торговых сетей, он не должен: 1) копировать упаковку других брендов; 2) доводить качество товаров под марками торговых сетей до такого же высокого уровня, как качество товаров под его собственным брендом; 3) использовать для выпуска товаров под марками торговых сетей последние инновации, разработанные для его собственных брендов; 4) требовать от розничной сети значительной маркетинговой поддержки (материалов для продвижения его товаров, экспозиций, рекламы и скидок).

Сценарий 2. VC вашей компании больше VC компании-конкурента: не следует заниматься производством товаров под марками торговых сетей . Это очень простой случай. Если переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей превосходят переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей для конкурентов, производить товары под марками торговых сетей не рекомендуется. Компания не сможет добиться цены, которая покроет затраты на производство проданных товаров.

Сценарий 3. TC вашей компании больше VC компании-конкурента и больше VC вашей компании: следует учесть дополнительные факторы . В этом случае ваша компания сможет добиться такой цены на свои товары под марками торговых сетей, которая будет превосходить ее переменные издержки производства (так как розничная цена купленного товара будет равна переменным издержкам конкурентов, см. выше). Поэтому производство товаров под марками торговых сетей вносит вклад в покрытие фиксированных издержек. Однако оно не оправдывает своей доли этих издержек. Если компания не обладает избыточными производственными мощностями, она не должна браться за производство товаров под марками торговых сетей, так как это снизит ее прибыльность.

Если у компании есть излишек производственных мощностей, то она должна установить, имеет это временный или структурный характер. Если это временное явление, мы не советуем компании заниматься производством товаров под марками торговых сетей, так как это будет мешать, когда спрос на ее бренды снова вырастет, а кроме того, это дает повод для подобных случаев в будущем. Если же избыток производственных мощностей носит структурный характер, то компании следует сделать две вещи. Во-первых, необходимо разработать план реструктуризации, чтобы привести производственные мощности в соответствие с прогнозируемым спросом. Во-вторых, производством товаров под собственными марками торговых сетей надо заниматься только до тех пор, пока план реструктуризации не будет реализован, а затем полученные от этого производства средства использовать для покрытия стоимости реструктуризации. Так производство товаров под марками торговых сетей будет иметь временный характер и не будет противоречить стратегической концепции компании. Но независимо от того, носит избыток производственных мощностей временный или структурный характер, для воплощения наших рекомендаций в жизнь требуется определенное мужество, так как самый простой выход в данной ситуации – просто погнаться за краткосрочными прибылями. Чтобы помочь руководителям не поддаться «искушению», мы советуем принимать эту политику на уровне совета директоров.

 

Производство товаров под марками торговых сетей как оружие конкуренции

Когда производитель традиционных брендов выпускает также товары под марками торговых сетей, это можно использовать как оружие конкуренции. Можно попытаться ослабить конкурента, производя товары под марками торговых сетей, аналогичные по свойствам и качеству товарам ведущего бренда компании-конкурента. Или компания может предложить под маркой торговой сети товар более низкого качества. В обоих случаях производитель контролирует уровень качества товара под маркой торговой сети, чтобы этот товар гарантированно не мог нанести ущерба его собственным брендам. Это имеет некоторый смысл в стратегическом плане, даже если производство товаров под марками торговых сетей само по себе не очень прибыльно.

Однако мы не уверены, что производитель традиционных брендов может использовать производство товаров под марками торговых сетей как оружие конкуренции. Но если только эта категория товаров не важна для розничной сети, то сеть закупает товар просто по цене, не специфицируя подробно качественные характеристики. В качестве примера можно привести голландскую компанию по производству фасованных потребительских товаров, с которой мы работали. Ее главный бренд является лидером рынка в своей категории. Эта категория товаров не очень важна для голландских розничных сетей, которые просто закупают данный товар по цене. Экономия масштаба позволяет компании-производителю предлагать розничным сетям продукт не очень высокого качества по рекордно низким ценам. Таким способом компания добивается трех целей:

• лишает конкурентов возможности предлагать под маркой торговой сети товары высокого качества и тем самым защищает свой главный бренд;

• лишает конкурентов возможности воспользоваться эффектом масштаба в производстве;

• обслуживает потребителей, которых не очень интересует качество в этой категории товаров, поэтому они никогда не купили бы дорогой товар под ее собственным брендом.

 

Бренды второго уровня

Производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл и для менее крупных игроков на рынке. Для компаний, которые не выпускают ведущих брендов, производство товаров под марками торговых сетей может стать единственным способом выживания. К примеру, ведущие сети в Австралии Coles Myer и Woolworths начали в 2004–2005 гг. борьбу за сокращение количества разных брендов в каждой категории товаров, оставляя из четырех-пяти три, при этом один из этих трех – собственный бренд сети. Один аналитик в области розничной торговли заметил: «У более мелких производителей, особенно у тех, кого вот-вот исключат из ассортимента и с полок крупных супермаркетов, очень ограниченный выбор – поставлять продукцию под марками торговых сетей в супермаркеты, продавать товар через небольшие специализированные торговые точки или согласиться на консолидацию, т. е. присоединиться к большим группам, производящим пищевые продукты, у которых больше возможностей диктовать супермаркетам свои условия». Со временем некоторые из этих компаний могут перейти из разряда производителей брендов в разряд специализированных производителей товаров под марками торговых сетей. Эту категорию производителей мы и будем рассматривать.

 

Корпорация Cott – крупнейший поставщик газированных напитков под марками торговых сетей в мире и четвертый в мире производитель газированных напитков после Coca-Cola, Pepsi-Cola и Cadbury Schweppes. Помимо содовой воды Cott производит и продает воду в бутылках, соки, холодные чаи, энергетические напитки. За период с 2000 по 2005 г. продажи компании выросли на 80 % – с 990 млн до 1,8 млрд долл. С 2000 по 2004 г. производственная прибыль выросла практически вдвое – с 76 млн до 145 млн долл., но в 2005 г. упала до 73 млн долл. И хотя компания продает некоторые продукты под своими собственными брендами (Cott, RC), она в первую очередь является поставщиком товаров под марками торговых сетей, и эти товары составляют 93 % ее объема продаж. Компания Cott поставляет 74 % всех газированных напитков под марками торговых сетей, продаваемых в Северной Америке, и 44 % этих напитков, продаваемых в Великобритании. Она производит товары под брендами разных розничных сетей – Sainsbury Classic, бренды Sam’s Choice и Great Value сети Wal-Mart, бренд Safeway Select.

 

Стратегия компании Cott

Стратегия компании Cott состоит из нескольких компонентов. Первый: у нее полностью интегрированы все производственные процессы – от разработки продуктов и производства концентратов до бутилирования и складского хранения. Это позволяет компании Cott добавлять стоимость во всей цепочке поставок и добиваться, чтобы продукция оптимально отвечала потребностям клиентов.

Второй – роль собственных брендов компании Cott и ее продуктов в процессе разработки товаров для своих клиентов. Компания предлагает розничным магазинам товары под собственными брендами, чтобы магазин, прежде чем выпустить этот продукт под своей маркой, мог его опробовать. В качестве примера можно привести линию негазированных напитков с фруктовыми ароматами, не содержащих калорий, Cott’s Vintage Fruit Refreshers. Различные американские розничные сети тестировали эти товары в своих магазинах, прежде чем представить их покупателю под своей маркой.

Третий – ориентация на клиента. Компания все больше подстраивается в своей работе под потребности определенных розничных сетей, например она организует многофункциональные команды, работающие для конкретной розничной сети. В течение пяти лет журнал PL Buyers Magazine присваивал компании Cott титул «Лидер категории» в категории безалкогольных напитков под марками розничных магазинов. Этот титул дается в знак признания тем производителям, которые «берут на себя обязательства в плане качества и работают над установлением истинно партнерских отношений с розничными сетями». Готовность компании делиться технологиями и продуктами очень выгодна розничным магазинам (ведь больше никто этого не делает). В 2004 г. на очередной конференции Beverage Forum компании была присуждена премия «Компания года». Как заявил комитет по присуждению премии, «под руководством компании Cott торговые сети смогли переместить розничные бренды из категории стандартизированного товара, продаваемого по цене, в разряд предложений, ассоциирующихся с качеством, инновациями и достоинством бренда. Превратив марки торговых сетей в розничные бренды – по названию и по духу, компания Cott помогла своим клиентам, розничным магазинам, укрепить и сделать более успешным имидж их брендов и строить отношения с покупателями на новом уровне».

 

Проблемы компании Cott

Несмотря на все успехи компании Cott, она сталкивается с рядом серьезных проблем. Компания оказалась в сильной зависимости от своих ведущих клиентов, из которых особенно выделяется Wal-Mart (продукция под маркой этой сети составляет примерно 40 % общего объема продаж компании Cott). Потеря любого из ключевых клиентов сильно отразится на прибыльности компании. Более того, компания зависит от своих клиентов в успешном продвижении на рынке своих продуктов.

В качестве отрезвляющего урока можно привести пример войны на рынке коласодержащих напитков в Великобритании в середине 1990-х гг. В 1994 г. британский розничный гигант сеть J. Sainsbury представила напиток Classic Cola под маркой Sainsbury, этот напиток выпускала компания Cott. Марка Sainsbury’s Classic Cola быстро завоевала 60 % рынка коласодержащих напитков сети Sainsbury и 17 % всего рынка колы в Великобритании. Цена на акции Cott выросла до небывалых размеров. Если можно победить такие бренды, как Coca-Cola и Pepsi, то и любой бренд может пасть жертвой такой борьбы.

Но два гиганта рынка коласодержащих напитков боролись и не сдавались. Они нанесли ответный удар: огромные инвестиции в маркетинг – новая упаковка, акции по продвижению товара, реклама. Coca-Cola запустила рекламную кампанию, активно использующую ее знаменитый слоган «Всегда Coca-Cola». На щитах была изображена бутылка кока-колы, слово «Всегда» стояло в качестве заголовка и продолжение: «Только мы делаем настоящее. И всегда будем». Рядом с бутылкой кока-колы были изображены бутылки из-под других коласодержащих напитков с заголовком «Никогда» – и расшифровкой: «Мы не производим кока-колу для других компаний». Со временем компании Pepsi и Coca-Cola отвоевали большую часть своей доли рынка, и цена акций Cott упала с высокой отметки 35 долл. в 1994 г. до очень низкой 7 долл. в 1996 г.

В 2004 г. вывод на рынок слишком большого числа новых продуктов и усложнение производства привели к значительному сокращению производственной прибыли. Готовность компании Cott позволять розничным магазинам тестировать свои товары, прежде чем взять их на вооружение, имеет негативные последствия: компания Cott берет на себя весь огромный риск, связанный с выводом новых товаров на рынок.

В 2005 г. операционная прибыль компании снизилась более чем на 50 %. Это стало следствием невыгодных для компании отношений с клиентами, затрат на реструктуризацию и сокращения валовой прибыли в силу неспособности компании окупить постоянно растущие издержки через повышение цен. Последовало публичное объявление компании о падении прибыли ниже ожидаемого уровня, и цена акций компании упала на 50 %. В самом деле, ее чистая прибыль составляет всего 1,4 % и выглядит очень бледно по сравнению с прибылями конкурентов, производящих продукцию под собственным брендом, – Coca-Cola (21 %), PepsiCo (14 %) и Cadbury Schweppes (17 %). Надо быть очень смелым, чтобы купить акции Cott: акции компании очень волатильны, так как ее рыночная сила меньше рыночной силы клиентов.

 

В то время как корпорация Cott преимущественно работает в Северной Америке, британская группа McBride специализируется на Европе. Это крупнейший европейский поставщик бытовой химии и товаров для личной гигиены под марками торговых сетей. Продажи компании выросли с 871 млн долл. в 2000–2001 гг. до 967 млн долл. в 2004–2005 гг. За этот же период операционная прибыль увеличилась с 43 млн до 63 млн долл., а прибыль от продаж выросла с 5,2 до 6,5 %. Великобритания – самый важный рынок компании McBride: продажи на этом рынке составляют 40 % всех продаж компании. Практически весь остальной объем продаж приходится на континентальную Европу.

 

Стратегия компании McBride

Один из компонентов стратегии компании McBride – необыкновенно быстрое копирование новых продуктов, выводимых на рынок производителями брендов. Компания McBride позиционирует себя на рынке как ведомого. У нее нет возможностей первой предлагать инновации. Скорее розничные магазины ожидают, что компания McBride будет копировать инновации производителей брендов и поставлять их магазинам практически одновременно с выходом на рынок инноваций под традиционными брендами. Более того, скопировав такое инновационное моющее средство, как жидкий пятновыводитель для стиральных машин, компания смогла поставить его сети магазинов Co-op в Великобритании раньше, чем этот жидкий пятновыводитель на рынок вывели компании P&G и Unilever под марками Ariel и Persil соответственно. Это означает, что солидный отдел исследований и разработок компании McBride не предлагает новых идей, не занимается их разработкой, а специализируется на слежении за деятельностью по исследованиям и разработкам производителей традиционных брендов и на прогнозировании результатов этой деятельности. Для этого сотрудники McBride посещают торговые выставки, проводят лабораторные исследования, изучают господствующие на рынке схемы и тенденции.

Второй компонент стратегии McBride – непревзойденная гибкость ее производственных линий. Ее линии ориентированы на то, чтобы за очень короткие сроки менять параметры производства под определенный заказ клиента. Для этого программируемые станки настроены на некоторое базовое множество атрибутов продукта – высота тары или размер дна, шаблоны легко меняются, что делает производственный процесс очень гибким. Таким образом, одни и те же станки могут использоваться для производства большого числа разновидностей продукции по экономичной цене, при этом для перенастройки производственного процесса много времени не требуется. McBride производит свои продукты из собственного сырья – она не закупает пластиковую тару. В результате компания выигрывает время, достаточное для того, чтобы настроить производство в соответствии с потребностями розничного магазина, и имеет возможность полностью контролировать производственный процесс (в части издержек, планирования, обеспечения доставки точно в срок).

Третье – компания McBride знает все о структуре себестоимости своей продукции и о производственных возможностях. Поэтому компания имеет большие преимущества на жестких тендерах, проводимых через Интернет, которые становятся все более распространенным явлением. На этих тендерах избранные производители борются за крупные контракты общеевропейского уровня, например, это может быть заказ от европейских консорциумов розничных магазинов; в общем, речь всегда идет о заказах на очень большие партии. Тендеры через Интернет имеют жесткие временные рамки: у участников конкурса есть только два часа на то, чтобы представить свой проект. С этим справится только компания, которая досконально знает свою текущую структуру издержек и свои возможности в плане производства с точностью до дня. Выигрывая тендер, компания McBride незначительно адаптирует продукт с учетом требований местных рынков и местных форматов.

Четвертое – компания McBride пытается строить долгосрочные отношения с розничными сетями на основе доверия. Чтобы этого добиться, менеджеры по работе с клиентами работают на одном и том же проекте намного дольше, чем это принято у производителей традиционных брендов. Более того, по сравнению с агентами по сбыту компаний, производящих традиционные бренды, агенты по сбыту компании McBride обладают более широкими познаниями, включая знание современных технологий, производства, законодательства и структуры издержек продуктов компании.

Интересно отметить, что компания McBride признает, что производители традиционных брендов играют важную и благоприятную роль. Компания выражает уверенность, что бренды производителей создают и расширяют рынки через рекламу и инновации. Эту «роскошь» производители брендов, в отличие от компании McBride, могут себе позволить – ведь они продают не по ценам субрынка.

 

Проблемы компании McBride

Но и компания McBride сталкивается с серьезными проблемами. За последние годы прибыльность компании почти не изменялась. На первый взгляд это замечательно, так как доля товаров под марками торговых сетей на различных европейских рынках постоянно и уверенно растет. Однако компания McBride рискует оказаться между молотом и наковальней: с одной стороны, рост производственной себестоимости, а с другой – сдувание цен, это подходящий термин для описания того, как розничные сети добиваются от компании McBride ценовых уступок. Компания, конечно, может нейтрализовать эти негативные эффекты, увеличивая объем производства, сокращая накладные расходы и повышая эффективность производства, но все это имеет свои пределы.

Основная доля продаж компании McBride приходится на бытовую химию под марками торговых сетей (стиральные порошки, моющие и чистящие средства, аэрозоли и т. д.). Эти рынки характеризуются расширением ассортимента и ценовой конкуренцией, что не позволяет компании McBride назначать на свои продукты достаточно высокие цены. Рынки товаров для личной гигиены менее чувствительны к ценам и предлагают больший потенциал для дифференциации во избежание ценовой конкуренции.

Бизнес-модель компании McBride очень зависит от сбора сведений о рынках и от того, как быстро компании удастся обнаружить инновации и успешно скопировать их, желательно до выхода этих инновационных товаров на рынок. Производители традиционных брендов постепенно начинают осознавать угрозу, которая исходит от производителей товаров под марками торговых сетей, и все чаще принимают меры предосторожности, позволяющие держать инновации в секрете как можно дольше, и защищают их патентами.

Компании McBride трудно получать высокие прибыли в отсутствие сильных собственных брендов. Ее текущая прибыль в размере 6,5 % выглядит очень бледно по сравнению с текущей прибылью в размере 15–20 %, которую получают конкуренты от продажи товаров под своими брендами – компании Procter & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Reckitt Benckiser. Слабые конкурентные позиции компании отразились на цене ее акций, которая за последние десять лет (+19 %) отставала от сводного индекса FTSE 250 и индекса компаний по производству бытовой химии и товаров для личной гигиены, хотя оба индекса за этот период выросли более чем вдвое.

 

Торговые сети хотят, чтобы производители брендов поставляли в их магазины эксклюзивные бренды и товары и тем самым помогали бы им дифференцироваться. Раньше большинство производителей брендов не могли структурировать свои предложения в соответствии с пожеланиями отдельных розничных магазинов без ущерба для своей структуры издержек. Сейчас ситуация изменилась благодаря тому, что сегодняшние розничные мегасети могут реализовывать огромные объемы продукции. Производители брендов могут помочь розничным сетям удовлетворять потребности в дифференциации, разрабатывая специально для них на взаимовыгодных условиях эксклюзивные бренды, эксклюзивные товарные наименования (товары для розничной сети) и даже эксклюзивные разовые предложения.

 

Эксклюзивные бренды

Компания Estée Lauder разработала четыре бренда (American Beauty, Flirt, Good Skin, Grassroots), которые продавались исключительно в сети универмагов среднего ценового сегмента Kohl’s. Сеть Kohl’s не может конкурировать с магазинами Wal-Mart и Target в сфере брендов для массового рынка, поставляемых компаниями Procter & Gamble и Unilever. А компании Estée Lauder нет смысла переводить из традиционных универмагов в универмаги Kohl’s свои престижные бренды Lauder или Clinique. Эксклюзивные бренды будут способствовать возникновению успешных партнерских отношений при условии, что универмаги Kohl’s смогут обеспечить нужные объемы продаж, а компания Estée Lauder при этом будет контролировать издержки на выпуск этих новых брендов.

Но все же с точки зрения долгосрочной перспективы эксклюзивные бренды для отдельно взятых розничных сетей кажутся (по крайней мере, нам) дорогостоящей стратегией. Если эти бренды станут популярными, то будет нелогично ограничивать их реализацию одним розничным магазином. Мы предлагаем более жизнеспособную стратегию: ограничить их продажу каналами сбыта одного типа, а не одной розничной сетью – такие бренды можно назвать брендами канала сбыта.

Однако для многих традиционных брендов массового рынка и это не подходит. Традиционные бренды должны присутствовать везде, куда приходят за покупками потребители целевого сегмента. В конце концов, главная сильная сторона традиционных брендов по сравнению с товарами под марками торговых сетей в том, что их можно купить в большем числе торговых точек.

 

Товары для розничной сети

Мы уверены, что производителям имеет смысл разрабатывать не эксклюзивные бренды, а особые товарные наименования, соответствующие стратегии того или иного розничного магазина. К примеру, компания Nestlé разработала уникальную двухлитровую бутыль минеральной воды Vittel, которая имеет сужение посередине – такую бутылку удобнее держать. Этот товар был разработан специально для магазинов Lidl в Европе, и раз в неделю 54 поезда, нагруженные этими бутылями, отправляются с завода Vittel во Франции в дистрибьюторские центры компании Lidl. Председатель и генеральный директор компании Nestlé Питер Брабек говорит, что у компании завязывается очень плодотворное партнерство.

В результате таких инициатив около 5 % продаж бакалейных товаров компании Nestlé в Европе приходится на дисконтные магазины. Если этим умело пользоваться, такие продажи будут в высшей степени выгодны для производителя. Несмотря на низкую розничную цену, прибыль от продаж воды Vittel в магазинах Lidl не ниже, чем прибыль, получаемая компанией Nestlé через другие торговые точки. Выпуская крупную партию заказанного товара одного вида, компания может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба в производстве и реализации. К примеру, компания Nestlé может выделить особую производственную линию для выпуска бутылок Vittel, предназначенных специально для магазинов Lidl.

Именно опыт такого рода заставил П. Брабека заметить: «Десять лет назад мы участвовали в петушиных боях с розничными сетями. Но мы не должны забывать, что все это время они вкладывали деньги в очень дорогие системы сбыта, благодаря которым удалось снизить цены, что способствовало росту объемов наших продаж. Поэтому сегодня мы хотим стать для розничных сетей партнерами, а не просто поставщиками».

В качестве примера розничной сети, которая, добиваясь дифференциации, старается больше полагаться на эксклюзивные бренды и товарные наименования, можно упомянуть сеть универмагов Macy’s. Эта сеть сотрудничает с такими производителями традиционных брендов, как Tommy Hilfiger, и реализует на 2 млн долл. товарных наименований, которые продаются только в ее магазинах.

 

Эксклюзивные разовые предложения

Розничные магазины могут помочь производителям выйти в новые сегменты рынка, и, если производители будут осторожно пользоваться этой возможностью, это ничем не угрожает позиционированию их собственных брендов. Рассмотрим удачный ход розничной сети H&M осенью 2004 г. – сотрудничество с художественным директором дома Chanel Карлом Лагерфельдом. Прекрасно понимая, что большинство женщин могут себе позволить от Chanel лишь флакон духов, сеть H&M убедила Лагерфельда разработать лимитированную коллекцию эксклюзивно для этой сети. В частности, Лагерфельду объяснили, что высокая мода сети H&M не нужна, но предполагаемая линия должна быть успешной с коммерческой точки зрения.

В тот день, когда коллекция Лагерфельда появилась в магазинах H&M, туда устремились толпы модниц в предчувствии выгодной покупки. Многие товары, например маленькое черное платье в стиле Chanel, были распроданы за несколько часов. Сам Лагерфельд был поражен такой реакцией: «Все разошлось за три дня, даже самые дорогие вещи». В тот месяц, когда была выпущена коллекция, продажи каждого отдельно взятого магазина сети H&M выросли на 12 %. И это разовое, ограниченное по времени и выпущенное лимитированным тиражом предложение способствовало привлечению дополнительного внимания к дому Chanel без какого бы то ни было ущерба для престижа бренда. В 2005 г. Стелла Маккартни также разработала эксклюзивную линию из 40 предметов для сети H&M, и эта линия имела успех.

Стратегия ограниченного по времени предложения эксклюзивной линии работает, потому что производство в данной отрасли – это аутсорсинг в страны с низкой стоимостью производства, например в Китай. Таким образом, издержки на гибкость несут крупные предприятия третьей стороны, а не дизайнер, а производство идет партиями. Производителю бренда необязательно иметь для этого собственное предприятие с ограниченной производительностью, значит, ему не нужно оптимизировать такие разовые заказы, чтобы они не нарушали нормальный режим производства.

 

Все больше магазинов жесткого дисконтного формата, которые раньше в основном концентрировали свои усилия на товарах под собственными марками, выражают заинтересованность в расширении ассортимента за счет товаров традиционных брендов. В настоящий момент главным фактором выбора торговой точки для покупателей дисконтных магазинов является цена. Это делает уязвимыми рыночные позиции утвердившихся на рынке дискаунтеров, так как на рынке всегда могут появиться более эффективные конкурирующие дисконтные магазины. Жесткие дискаунтеры невероятно успешны, поэтому их становится все больше – например, более 80 % немецких семей на поездку до ближайшего магазина Aldi или Lidl тратят 15 минут. Вследствие этого дисконтные магазины ищут возможности дифференцировать свои услуги с помощью собственных стратегий построения ассортимента, тем самым уходя от конкуренции по цене в чистом виде. Обладая сбалансированным ассортиментом, состоящим из товаров под марками магазина и товаров традиционных брендов, дисконтный магазин может добиться большей эффективности работы, так как товары традиционных брендов привлекают в магазины больше всего покупателей. Кроме того, существует сегмент покупателей большинства категорий товаров, которые предпочитают товары традиционных брендов.

На самом деле именно товары традиционных брендов в данный момент выступают основным двигателем продолжающегося роста сети Lidl. В 2003–2005 гг. продажи товаров традиционных брендов выросли на 16 % по сравнению с 9 %-ным ростом продаж товаров под собственными марками магазина Lidl. Наоборот, общие показатели продаж немецкого дисконтного магазина Penny, соперничающего с сетью Lidl, упали, так как сеть уделяла недостаточно внимания традиционным брендам, что привело к падению продаж традиционных брендов на 7 %, и этот спад оказалось невозможным компенсировать за счет роста продаж товаров под собственными марками магазина (1 %).

Даже могущественная сеть Aldi, как нам представляется, уже не может устоять перед соблазном ввести в ассортимент товары традиционных брендов, так как Lidl вытесняет Aldi на некоторых рынках как раз благодаря большей доле традиционных брендов. По сообщению газеты Lebensmittel Zeitung, сеть Aldi ведет переговоры с компаниями Ferrero и другими производителями о продаже товаров этих брендов в магазинах Aldi: тем самым сеть надеется переманить покупателей у своего крупнейшего конкурента, сети Lidl.

На рис. 9.1 показаны успехи некоторых брендов в сети Lidl. В ряде категорий Lidl добилась увеличения своей рыночной доли, но одновременно выросла доля товаров традиционных брендов в магазинах Lidl. Так формулируются стабильные взаимовыгодные отношения: и Lidl, и производители традиционных брендов получают прибыль от сотрудничества.

 

Факторы взаимовыгодного сотрудничества с жесткими дискаунтерами

При каких условиях возрастает вероятность того, что партнерство будет взаимовыгодным? Совместно с коллегами мы исследовали ключевые факторы успеха, способствующие возникновению взаимовыгодного сотрудничества, примерно для 400 брендов в шести дисконтных магазинах в трех крупнейших странах Европы (Великобритания, Германия, Испания). Во всех трех странах дисконтные магазины очень сильные, идет активное распространение марок торговых сетей. Мы обнаружили, что обе стороны назвали способствующими успеху почти четверть всех товаров традиционных брендов в нашей выборке. И дисконтные магазины, и производители получают выгоду от большой разницы в цене между товарами традиционных брендов и товарами под собственными марками дисконтного магазина. Большая разница в цене показывает, что эти товары не просто заменяют друг друга, а ориентированы на разные потребительские сегменты или на разные ситуации потребления. Разумеется, оптимальная разница в цене будет зависеть от категории товаров, но мы определили оптимальный разрыв в ценах: стоимость товаров традиционных брендов должна быть на 75–150 % выше стоимости товаров под маркой торговой сети. Если товар под традиционным брендом будет дороже более чем на 150 %, вероятность выгоды для обеих сторон значительно уменьшится.

Наше исследование дало удивительный результат: чаще всего сотрудничество бывает выигрышным для обеих сторон, если товары традиционных брендов имеют привлекательную упаковку. В целях экономии издержек дисконтные магазины часто выставляют товар в торговом зале, не распаковывая ящики. В транспортные ящики свой товар упаковывает 41 % производителей традиционных брендов. До сих пор только немногие производители использовали тару такого рода как маркетинговый инструмент: лишь 14 % ящиков, выставленных в магазине, отличались привлекательным внешним видом и красивым дизайном. Мы рекомендуем производителям, которые поставляют свою продукцию дисконтным магазинам, вкладывать деньги в разработку привлекательных, красиво оформленных транспортных ящиков для товаров под своим брендом. Одновременно мы советуем дисконтным магазинам выставлять товары этих брендов в торговых залах непосредственно в этих привлекательно оформленных транспортных ящиках.

Производителям мы советуем поставлять в дисконтные магазины новые, динамичные бренды, т. е. бренды, которые регулярно обновляются и получают новые характеристики, а не только привычные, старые бренды. Новые бренды не только хорошо выделяются в ассортименте дисконтного магазина, бедного на инновации, но делают более привлекательной для покупателя всю категорию товаров в целом.

Работая с разными компаниями, мы часто слышали, как руководители высшего звена выражали свою озабоченность тем, что, продавая товары под своим брендом в дисконтных магазинах, они теряют считающиеся более выгодными продажи в традиционных розничных магазинах с более высокими ценами. Да, это обоснованная тревога. Однако здесь придается слишком большое значение фактической цене, или цене реализации (в противоположность цене по прейскуранту), т. е. цене, которую покупатели платят за товары традиционных брендов традиционным каналам сбыта. Но наше исследование показывает, что цена реализации для товаров традиционных брендов будет в традиционных и дисконтных магазинах примерно одинаковой. Это объясняется тем, что дисконтные магазины чаще всего используют стратегию «всегда низкие цены», а многие традиционные розничные магазины используют стратегию «высокие цены – низкие цены», часто прибегая к ценовому стимулированию сбыта. Покупатели, верные определенному бренду, закупают товар, пока идет акция по снижению цен, в результате товар производителя оказывается проданным по более низкой фактической цене. Далее, наше исследование показывает, что во многих случаях отсутствовал сколько-нибудь заметный эффект каннибализации продаж в традиционных магазинах. Представляя свой бренд в дисконтном магазине, производитель часто получает дополнительные объемы продаж, что также способствует привлечению покупателей конкурирующих брендов и покупателей товаров под марками дисконтного магазина, активные покупатели начинают чаще и в больших объемах покупать его товар. Чтобы не возникал конфликт с другими торговыми сетями (клиентами данного производителя), производитель может рассмотреть возможность выпуска товара в упаковке другого объема.

 

И научные исследования, и практический опыт в сфере бизнеса подтверждают: когда в той или иной товарной категории растет количество выводимых на рынок новых товаров, доля товаров под марками торговых сетей в этой категории падает. Недавний всплеск новых товаров под марками производителей в таких категориях, как зубная паста и йогурт, привел к тому, что в обеих категориях доля товаров под марками торговых сетей резко снизилась. В отраслях, где на протяжении всей их истории производители брендов постоянно представляли новые технологии и блестящие инновации, много могущественных брендов, а торговые сети относительно слабее.

Рассмотрим, к примеру, спортивную обувь. Последние инновации и технологические усовершенствования товаров данной категории принадлежат компаниям Adidas, Nike, Reebok. Они задают тон на арене конкурентной борьбы, а спрос на продукцию стимулируют, привлекая звезд спорта к участию в рекламе. Более того, потребление товаров данной категории всегда на виду. В результате на рынке спортивной обуви потребители выражают огромный интерес к брендам, и развивается этот рынок прежде всего за счет брендов – покупатели идут в магазины специально за кроссовками Adidas или Nike. Если в магазине нет этих кроссовок, покупатели разворачиваются и уходят. В 2005 г. британскую престижную розничную сеть JD Sports приобрела компания Pentaland, которая владеет спортивными брендами Speedo, Kickers и Ellesse. Трудно представить, чтобы крупную розничную сеть приобрел какой-нибудь производитель брендов в категории фасованных потребительских товаров.

Самые убедительные свидетельства того, что выведение на рынок новых продуктов – наиболее эффективный вид деятельности в борьбе с марками торговых сетей, нам удалось получить в ходе исследования, которое мы проводили в 23 странах мира по многим категориям фасованных потребительских товаров. В каждой стране успех товаров под марками торговых сетей больше в тех категориях, где низкая активность по выпуску новых продуктов. Когда мы объединили данные по разным странам и категориям, то обнаружили, что доля товаров под марками торговых сетей на 56 % выше в тех категориях, где активность по производству новинок низкая, по сравнению с категориями, где активность высокая.

 

Приростные и радикальные инновации

Практически любая компания по производству фасованных потребительских товаров считает разработку инноваций и выпуск новых товаров первоочередными задачами, но самая большая проблема состоит в том, чтобы разработать новые продукты, имеющие четкие отличия. В отрасли продуктов питания, где марки торговых сетей особенно активны как конкуренты, инновации в основном относятся к категории копий, технологии большей частью устаревшие, и настоящей дифференциации добиться очень трудно.

Поэтому компания должна строить свою стратегию атаки, ориентируясь сразу на два типа инноваций. Первый – постоянные (приростные) инновации: стратегия должна предусматривать постоянную разработку и выпуск новой продукции, чтобы торговые сети и конкуренты были вынуждены целиться в движущуюся мишень. В некотором смысле постоянные инновации – это из той же области, что постоянное совершенствование качества (см. главу 12). Этот тип инноваций должен комбинироваться с другим типом – радикальными инновациями, которые возникают либо благодаря новым технологиям, либо благодаря созданию новых бизнес-моделей.

Лидер в своей отрасли марка Campbell Soup стремится предлагать постоянные инновации: 20 % продаж компании приходится на новые товары. В частности, компания представила супы, которые можно разогревать в микроволновой печи, а также широкий ассортимент холодных супов, упакованных в картонные коробки (в таких коробках продаются фруктовые соки). Президент компании Campbell Soup Дуглас Конант заметил: «Марки торговых сетей выглядят для нас не так угрожающе, так как мы постоянно первыми используем все новые технологии. Для тех, кто рассматривает такую же возможность, это оказывается очень дорогостоящим делом. Даже те, кто занимается разработкой продуктов для микроволновой печи, едва ли смогут скопировать наши товары, ведь, как только они вложат капитал, им придется конкурировать с нами». Поэтому марка Campbell Soup имеет сильные позиции на своих базовых рынках и получает операционную прибыль в размере 16 %.

Мы видели, что инновации – самая эффективная стратегия, позволяющая противостоять успеху товаров под марками торговых сетей. Но это проще сказать, чем сделать. Ведь это еще и очень рискованная стратегия: подавляющее большинство новых товаров терпят на рынке неудачу. Наш опыт работы в консалтинге позволяет выявить три важных препятствия на пути к успеху новых товаров:

• процедура разработки нового продукта – продукт, разработанный в отделе исследований и разработок, не пришелся по душе покупателям;

• процедура вывода на рынок нового товара – стратегия вывода на рынок нового товара оказалась малоэффективной;

• процедура защиты интеллектуальной собственности – новый продукт быстро воспроизвели торговые сети.

Мы рассмотрим каждую процедуру, обращая особое внимание на то, что должны делать производители брендов, чтобы повысить шансы нового товара на успех.

 

Процедура разработки новых продуктов эффективна, если позволяет представить новые товары достаточной степени новизны, при этом первоначальное тестирование концепции нового товара ориентировано на правильных покупателей.

 

Решающую роль играет новизна

Ключевым параметром привлекательности нового товара будет степень его новизны. Наши исследования, охватывающие сотни новых продуктов, выводимых на рынок в разных странах, показывают, что между новизной и успехом на рынке имеется зависимость, выражаемая графиком в форме параболы. Товары более высокой степени новизны и радикально новые более успешны, чем товары средней степени новизны. Товары средней степени новизны попадают в разряд «ни то ни се»: слишком высокая сложность по сравнению с товарами более высокой степени новизны, но слишком мало относительных преимуществ по сравнению с радикально новыми товарами. И этот эффект со временем сохраняется. Таково общее правило. Мы обнаружили, что в долгосрочной перспективе радикально новые товары представляют собой самое лучшее основание для роста.

Чтобы оценить степень новизны концепции нового товара до вывода его на рынок, лучше всего узнать мнение потребителей или внешних экспертов, а не использовать оценки руководителей компании. По нашему опыту, руководители компании склонны переоценивать степень новизны своих новых товаров. Таким образом, товары, которые, по мнению внешних людей, по степени новизны занимают промежуточное положение, можно обнаружить еще до выхода товара на рынок; тогда продукт следует подвергнуть тщательному пересмотру и выявить свойства, которые надо изменить, чтобы сделать товар более новаторским. Способы измерения степени новизны не обязательно должны быть сложными. В своей работе мы успешно использовали простую пяти– или семибалльную шкалу, по которой респонденты (потребители или внешние эксперты) оценивали степень новизны и уникальность товара.

Один подход позволяет охватить оба конца параболы – это стратегия импульсного режима, когда периодически на рынок выводятся настоящие радикальные инновации, что сопровождается постоянным совершенствованием продукта и расширением товарных линий. Прежде чем на рынок будет выведен товар истинно новаторского характера, производитель имеет возможность тонко модифицировать новый товар, прислушиваясь к мнению рынка, и занять дополнительные ниши. Такая стратегия имеет больше шансов на успех, чем постоянный поток инноваций среднего уровня новизны. Компания P&G следовала такой стратегии при разработке бренда товаров для уборки Swiffer и в сравнительно короткие сроки создала бренд стоимостью миллиарды долларов. Изначально система Swiffer была радикальной, крупной инновацией, а последующие приростные инновации включают инструменты для уборки – это одноразовые салфетки Swiffer Wet, метелка для пыли Swiffer Dusters, швабра Swiffer WetJet, перчатки для вытирания пыли Swiffer Mitts, сухие салфетки Swiffer Max.

 

Обращайтесь к правильным потребителям

Если постоянное усовершенствование инновационных товаров часто относительно просто осуществить силами отдела исследований и разработок, то радикально новые товары более проблематичны. Хорошо известно, что главное препятствие для роста – достаточно сложно предложить идею крупной инновации. Очень важным источником идей для новых товаров могут стать потребители. К несчастью, в процессе разработки новых товаров многие интересные идеи погибают из-за того, что фокусная группа потребителей отвергает радикально новую концепцию. Такова базовая психологическая тенденция. Многие люди просто в силу привычки отвергают то, с чем незнакомы. Очень показательна голландская поговорка: «Не знаю – значит, не люблю» (onberend maakt onbemind). К несчастью, многие компании в процессе разработки нового товара обращаются не к тем людям. Не следует собирать мнения «представительной» выборки, вместо этого нужно тестировать концепцию радикально нового товара на специально подобранном сегменте населения, т. е. на потребителях, которые в значительной степени предрасположены к инновациям.

Предрасположенность к инновациям определяется как склонность покупать новые товары и бренды, как только они появляются, а не придерживаться ранее сделанного выбора и сложившихся схем потребления в некотором ассортименте товаров и услуг. Это базовая черта характера. Потребители, у которых эта черта проявляется ярко, лучше переносят неопределенность, более открыты для перемен, любопытны, обладают творческими способностями, в меньшей степени нуждаются в ясности и четкой структуре. Такой личностный профиль указывает, что человек менее склонен отвергать действительно новые идеи, одновременно от людей этого склада с большей вероятностью можно ожидать новых идей. Это именно те люди, которых компания должна опрашивать в процессе разработки радикально новаторских продуктов.

Мы разработали анкету, позволяющую оценить проявления этого качества характера у того или иного человека.

1. Когда я вижу на полке новый товар, я не хочу его попробовать. (*)

2. Как правило, я в числе первых покупаю новые товары, когда они только выходят на рынок.

3. Если бренд мне нравится, я редко перехожу на что-то другое только ради того, чтобы попробовать что-то новое. (*)

4. Я очень осторожно пробую новые товары, которые отличаются от того, что было раньше. (*)

5. Я всегда оказываюсь в числе первых покупателей новых брендов.

6. Я редко покупаю товары брендов, качество которых мне не известно. (*)

7. Я люблю рисковать, покупая новые товары.

8. Я не люблю покупать новые товары до того, как их начнут покупать другие люди. (*)

Каждое утверждение респондент оценивает по пятибалльной шкале между полюсами «совершенно согласен» – «совершенно не согласен». Показатель склонности к инновациям человека вычисляется путем суммирования баллов по восьми вопросам, и из этой суммы вычитаются баллы за утверждения, помеченные звездочкой (*). На рис. 10.1 изображено стандартное распределение склонности к инновациям в обществе.

Итак, чтобы увеличить вероятность появления крупных новых идей, мы рекомендуем компании в процессе исследований и разработки продукта прислушиваться к «голосу клиента», но только к голосу клиента конкретного психологического склада. Крупная американская компания по производству фасованных потребительских товаров ввела это в практику, используя в сокращенной форме шкалу предрасположенности к инновациям в качестве отборочной анкеты (например, покупателей просят заполнить ее в торговых центрах), с помощью которой компания подбирает людей для тестирования концепций новых товаров.

Более того, как мы будем говорить впоследствии в этой главе, таким образом компания узнает мнение именно тех потребителей, которые интенсивно приобретают новые товары именно в решающий, первый год после выхода товара на рынок. Ведь если новый товар в течение года после выхода на рынок не пользуется особым успехом, скорее всего, требовательные розничные сети быстро снимут его с продажи.

 

Даже если отдел исследований и разработок предлагает новый товар, который приходится по душе покупателям, этот товар все равно может потерпеть неудачу из-за малоэффективной процедуры вывода товара на рынок. Мы выделили три фактора, которые влияют на успех нового товара на рынке: первоначальный целевой сегмент, стратегия международного развертывания и средства маркетинга.

 

Первоначальный целевой сегмент

Разные покупатели по-разному будут реагировать на новый товар, но эти различия носят системный характер и вполне предсказуемы. Поэтому компании нужна целенаправленная маркетинговая стратегия, специально ориентированная на конкретные потребительские сегменты. Покупательская активность в отношении новых товаров в течение первого года самая высокая в сегменте новаторов и самая низкая в сегменте поздних последователей, а остальные два сегмента находятся посередине. На рис. 10.2 проиллюстрировано данное положение применительно к инновационному моющему средству компании Unilever – Skip Tablets. Во Франции за год новаторов, принявших продукт Skip Tablets (22 %), оказалось в четыре раза больше, чем принявших его поздних последователей (6 %).

Заметьте, что эта схема сегментации в высшей степени практична, потому что предрасположенность потребителя к инновациям можно оценить предварительно, так как это черта характера, которая не зависит от конкретных инноваций. Таким образом, можно классифицировать потребителей в зависимости от показателей их предрасположенности к инновациям еще до выхода продукта на рынок. Это позволяет компании разрабатывать целенаправленные стратегии заранее, а не в течение нескольких месяцев после выхода нового товара на рынок, так как именно данный период имеет решающее значение для успеха нового товара.

Крупная компания по производству фасованных потребительских товаров для моделирования тестовых рынков использует вопросник о предрасположенности к инновациям. Она начала разрабатывать критерии склонности к покупке нового товара для тех потребителей, которые имеют высокие показатели предрасположенности к инновациям. Эти критерии предполагается использовать для принятия решений о выводе на рынок новых товаров. Другая крупная компания по производству фасованных потребительских товаров использует показатели предрасположенности к инновациям в своих базах данных по прямому маркетингу в некоторых европейских странах и в США – например, для выпуска целевых купонов для новаторов и раннего большинства.

 

Стратегия международного развертывания

В условиях быстрого роста затрат на исследования и разработки, стирания торговых границ (Европейский Союз, Североамериканское соглашение о свободной торговле, Ассоциация государств Юго-Восточной Азии, Южноамериканский общий рынок) и глобализации новые товары перестают быть явлением чисто местного характера, как это было 10–20 лет назад, все чаще новые товары выводятся на рынок сразу в нескольких странах. При этом компания может следовать стратегии каскада: новый товар последовательно выводится на рынок – сначала в одной стране, потом в другой и т. д. Компания может представить новый товар на нескольких рынках одновременно – это стратегия пульверизатора.

В ходе работы мы увидели, что последовательная стратегия, стратегия каскада, наиболее эффективна для радикальных инноваций, в то время как стратегия одновременного вывода на рынок, стратегия пульверизатора, наиболее эффективна для приростных инноваций. Для радикально новых товаров разработать верную маркетинговую стратегию сложно, поэтому бренд-менеджер может учиться на ошибках и корректировать маркетинговую стратегию, последовательно применяя ее в разных странах. При разработке эффективной маркетинговой стратегии для приростных инноваций проблем меньше, но велика опасность, что товар будет быстро скопирован и выпущен под брендами других производителей или под марками торговых сетей, что негативно скажется на его успехе в той или иной стране. Как мы уже говорили, специализированные производители товаров под марками торговых сетей, выпускающие под розничными брендами товары-имитаторы, занимаются тем, что отслеживают на рынке новые разработки и быстро копируют успешные инновации.

Да, стратегия каскада более эффективна для радикальных инноваций, но с какой страны следует начать? Теория игр и наши эмпирические исследования показывают, что радикальные инновации следует сначала представлять в странах с относительно высокой долей потребителей, предрасположенных к инновациям. Применительно к Европе это означает, что из наиболее развитых стран в качестве исходной точки для развертывания последовательной стратегии выведения на рынок крупной инновации более всего подходит Великобритания. В Великобритании сегмент предрасположенных к инновациям потребителей составляет 24 %, во Франции он насчитывает всего 15 % потребителей, а в Испании – 9 %. Более того, в ходе работы мы убедились, что среди крупных стран Европы лишь в Великобритании потребителей нисколько не удручает тот факт, что данный товар еще нигде не был представлен. С глобальной точки зрения наиболее вероятный кандидат представлять радикально новые товары – США. В среднем американцы считаются одной из наиболее восприимчивых к инновациям наций в мире.

 

Средства маркетинга

Может быть, то, что мы сейчас скажем, покажется вам скучным, но старые добрые методы маркетинга все еще эффективны. Выведение на рынок новых товаров под хорошо известными названиями брендов, ценовое стимулирование сбыта, специальные экспозиции в магазине, выделяющие тот или иной товар, реклама – все это по-прежнему позволяет добиваться больших успехов на рынке. Пусть это выглядит недостаточно эффектно, но тем не менее эти методы все еще работают, хотя на дворе XXI век. И мы можем предложить вам некоторые свежие идеи, которые помогут производителям брендов более эффективно и профессионально применять свое рекламное оружие.

Реклама новых товаров – особенно мощное средство. Каждый доллар, потраченный на рекламу нового товара, в среднем в пять раз более эффективен для того, чтобы поднять объем продаж, чем каждый доллар, потраченный на текущую, регулярную рекламу. И если новый товар поддерживается активной рекламой, то на 70 % вырастает вероятность того, что потребители его купят. И последнее, но не менее важное: если рекламируемый новый товар выходит на рынок под хорошо известным брендом, это повышает эффективность расходов на рекламу, потому что у потребителя возникнут положительные ассоциации с данным брендом.

Но не только расходы на рекламу имеют значение – имеет значение и содержание рекламы. В тех категориях, где ведущую роль играют функциональные и потребительские свойства товара (продукт должен не только создавать определенный имидж), реклама, сообщающая об особых функциональных преимуществах использования товара, приводит к большему повышению объема продаж. Однако в рекламе многих категорий товаров наметилась тенденция обращать меньше внимания на отличительные функциональные выгоды, и это внушает беспокойство. Может быть, такая реклама и доставляет больше удовольствия зрителю, но она менее эффективна.

 

Можно заставить производителей брендов осуществлять инновации и выводить на рынок новые товары, но даже самые блестящие инновации ничего не стоят, если розничные магазины способны постоянно копировать успешные товары. Инновации, особенно в категории продуктов питания, очень сложно защищать патентами, так как вкусы, ингредиенты и дизайн упаковки относительно просты, и во многих странах их копирование не идет вразрез с законом. Но бороться с копированием можно, а при необходимости можно даже подать в суд.

 

Производитель защищает свой бренд и подает в суд

Судебный процесс может стать эффективным средством в борьбе против розничных сетей, как показывает пример британской компании United Biscuits. Компания выпускает печенье с шоколадной прослойкой под маркой Penguin; она подала в суд на торговую сеть Asda, выпустившую совершенно очевидную копию под маркой Puffin. Penguin – ведущий бренд: под этой маркой продается 400 млн упаковок печенья, бренд ежегодно приносит около 55 млн долл. Почти все крупные супермаркеты продают под собственными марками печенье с шоколадной прослойкой, т. е. такое же, как печенье Penguin. Но ни в одном случае на упаковке печенья не указано специальное название бренда, отличное от названия сети супермаркетов. У сети Asda было печенье под собственной маркой Take a break, но сеть решила его модернизировать. В техническом задании на разработку дизайна значилось, что товар под маркой Asda должен «победить бренд Penguin» и иметь «отчетливо выраженное сходство с печеньем марки Penguin по таким признакам, как цвет и оформление». Рассматривался список из 24 возможных названий, большинство из которых были названиями птиц и животных.

Было выбрано название Puffin, при этом дизайн упаковки Puffin был похож на дизайн печенья Penguin, а на упаковке печенья присутствовало забавное изображение птицы. Упаковка печенья Penguin из семи штук стоит 67 пенсов, а упаковка печенья Puffin из семи штук – 59 пенсов. Производители марки Penguin подали в суд и выиграли. Нужно отметить, что суд вынес решение не просто на основании названия марки и изображения птицы, скорее, название марки и изображение птицы вызывали нарекания в контексте общего сходства дизайна упаковок. Название и картинка сами по себе, может, и не вызвали бы никаких вопросов. А если объединить название, рисунок и дизайн упаковки, то за это уже приходится нести ответственность по закону.

Другие компании тоже обращались в суд. Компания Unilever подала в суд на голландскую розничную сеть Albert Heijn. Учитывая, что доля рынка сети Albert Heijn составляет 25–30 %, это был совершенно нетривиальный ход. Компания Unilever требовала, чтобы сеть Albert Heijn изменила упаковку 13 товаров под собственными марками, так как эти товары очень напоминали товары под брендами компании Unilever. Компания Unilever зарегистрировала упаковку товаров под своим брендами как фирменную. Однако суд вынес решение в пользу компании Unilever только в двух случаях из 13. Некоторые утверждали, что это было большое поражение для Unilever. Другие, наоборот, считают, что, так как дело получило большую огласку, сеть Albert Heijn в дальнейшем, возможно, будет вести себя осторожнее. Именно так и произошло в другой ситуации, с участием сети Albert Heijn и компании Verkade (голландский филиал United Biscuits). Компания Verkade выразила недовольство тем, что упаковка фруктового печенья под маркой Albert Heijn слишком напоминала упаковку ее собственного фруктового печенья Sultana. Сеть Albert Heijn сдалась и изменила свою упаковку, тем самым избежав судебного разбирательства.

Компания Procter & Gamble выиграла судебный процесс против ряда производителей товаров под марками торговых сетей (заметим, не самих торговых сетей): выпускаемые ими товары под марками торговых сетей были слишком похожи на товары самых известных брендов P&G – Charmin (туалетная бумага), Crest (средства для ухода за полостью рта), NyQuil (лекарства), Tampax (женские тампоны). Генеральный менеджер отделения P&G в Северной Америке Дайан Дитц пояснил: «Такие действия со стороны производителей товаров под марками торговых сетей могут ввести в заблуждение покупателей, и это терпеть нельзя. P&G активно вкладывает деньги в исследования, разработки, в интеллектуальную собственность и дизайн, и компания должна защищать свои инвестиции».

В большинстве стран для того, чтобы получить шансы на успешный исход дела в суде, компания должна доказать, что товары-имитаторы действительно вводят в заблуждение потребителей, т. е. потребители на самом деле думают, что, покупая товар-имитатор, они покупают тот или иной бренд производителя. Доказать это не так-то просто: ведь если рассмотреть товар-имитатор под брендом розничной сети, то станет ясно, что это «не настоящее». Однако в магазине человек тратит самое большее несколько секунд на то, чтобы осмотреть товар и принять решение. Профессор Парижской школы бизнеса Жан-Ноэль Капферер разработал технику, моделирующую реальный процесс визуального декодирования при совершении покупки. Используя эту технику, он показал, что товары-имитаторы под марками торговых сетей действительно вводят в заблуждение значительное количество людей – до 80 % всех покупателей! Эту технику можно использовать в ходе судебных разбирательств, а можно просто представить торговой сети в качестве свидетельства, чтобы уладить дело во внесудебном порядке.

 

Как создать себе репутацию компании, которая жестко отстаивает свои права

Случаи с маркой Penguin и компаниями Unilever и Verkade, скорее, исключения, чем правила. Раньше производители неохотно подавали в суд на розничные сети по поводу нарушения своих прав как владельцев торговых марок. Причин было две: как можно подавать в суд на своих клиентов? Разве после этого розничная сеть не уберет ваш товар со своих полок? Но такая позиция не позволяет отстаивать свои права. Сейчас производители брендов должны уметь предпринимать упреждающие действия, как это было в случае компании United Biscuits, и отстаивать свою интеллектуальную собственность, например защищать свой дизайн или требовать выполнения условий контракта.

Упаковка товаров под марками торговых сетей часто воспроизводит упаковку товаров национальных брендов, и для покупателя различия становятся менее заметными. Но розничные сети не могут в законном порядке воспроизвести логотип. Поэтому красный логотип компании Kellog на упаковке новых сухих завтраков Frosted Bran занимает 3/4 коробки, с лицевой и обратной сторон, что не позволяет скопировать упаковку.

Другой пример – условия контракта. Производители брендов должны создать себе репутацию непримиримых преследователей товаров-имитаторов и вообще любого незаконного использования зарегистрированных торговых марок. Базирующаяся в Лондоне компания Tate Lyle, производитель сахара и сахарозаменителей, получает около 20 % своих доходов от продажи заменителя сахара под маркой Splenda, не содержащего калорий. В 2005 г. Tate обнаружила, что сеть Wal-Mart продает подсластитель под своим собственным брендом Altern на 30 % дешевле, чем бренд Splenda. Проведя расследование, компания Tate обнаружила, что этот товар сети Wal-Mart под ее маркой поставляет производитель, являющийся клиентом Tate: по договору он закупал сахарозаменитель Splenda для производства собственных пищевых продуктов. Компания Tate обязала своего клиента соблюдать требования контракта, в соответствии с которыми он не мог продавать этот товар третьим сторонам, после чего сеть Wal-Mart была вынуждена отказаться от продажи своего бренда Altern.

Когда одни производители начинают жестко отстаивать свои права, растет вероятность, что розничная сеть начнет копировать товары других производителей, которые менее активно защищают свои продукты патентами. Неудивительно, что компания Kraft удвоила число своих адвокатов, занимающихся патентным правом, тем самым гарантируя должную защиту своим инновациям.

 

Производители марочных товаров могут предлагать инновации и другого типа – разрабатывать радикально новые бизнес-модели. В отрасли фасованных потребительских товаров считается, что компании могут достичь благополучия за счет инноваций, когда за счет определенных изменений в бизнес-модели компания начинает меньше зависеть от крупных розничных сетей благодаря альтернативным каналам сбыта или росту покупательской лояльности. Какими свойствами характеризуются такие радикально новые бизнес-модели?

Во-первых, производитель брендов начинает концентрировать усилия не только на определенных брендах, но еще и на том, чтобы предлагать покупателю особые ощущения. В качестве примера успеха такого рода можно вспомнить сеть Starbucks: покупая кофе Starbucks, человек покупает не только продукт, но еще и определенные ощущения от посещения кафе Starbucks. Во-вторых, в своей коммуникации с потребителями компания меньше прибегает к традиционным средствам массовой информации, например телевидению, и переходит на нетрадиционные средства, например «сарафанное радио» или интернет-сообщества. Здесь стандартный пример – Red Bull: компании неявным образом при помощи «сарафанного радио» (изустного маркетинга) удалось создать новую категорию энергетических напитков. В-третьих, производитель брендов расширяет сферу специализации и переходит от отдельных товаров к производству взаимосвязанных товаров. Успех компании Gillette, которая практически отказалась от бритв и перешла на производство патентованных лезвий для разрабатываемых совместно с другими компаниями бритвенных систем, – хороший пример для подражания.

Эти три примера сильно занимают воображение генеральных директоров и часто упоминаются в разговорах. Многие компании пытаются повторить этот успех. Soup Factory компании Unilever и рестораны Bertolli, система Swiffer компании P&G и необыкновенно успешная рекламная кампания Marlboro с использованием «сарафанного радио» – лишь несколько примеров.

 

Предлагать особые ощущения: пример компании P&G

Компания P&G думала, как перейти от продажи товара к продаже особых ощущений от его использования, отталкиваясь при этом от понятия «момент истины». Компания считает, что существует два момента истины, когда необходимо победить. Первый: в магазине – надо убедить покупателя выбрать из всех товаров на полке именно товары P&G. Второй: дома у потребителя – использование товара должно сопровождаться приятными ощущениями, чтобы человек снова захотел купить этот товар.

Компания P&G изменила структуру в соответствии со своими представлениями о моментах истины, сделав ее более рациональной. Подразделения, ориентированные на узко национальные области, были упразднены. Вместо этого в дополнение к командам, занимающимся ключевыми клиентами компании (работающие каждая с конкретной розничной сетью), у компании есть матрица региональных организационных единиц по развитию национальных рынков (специализирующихся на отдельных странах), которые занимаются именно тем, чтобы добиваться победы в первый момент истины. Глобальные подразделения компании (специализирующиеся на отдельных категориях товаров) концентрируют усилия на разработке товаров, которые будут побеждать во второй момент истины.

Чтобы одержать победу во второй момент истины у себя в стране, компания P&G, пользуясь своими знаниями и опытом работы с уже существующими товарами и брендами, концентрирует усилия на разработке товаров, которые дарят покупателю особые ощущения. К примеру, система для мытья машин Mr. Clean Autodry – этот специальный распылитель крепится к концу шланга, не остается следов от капель воды. Система Mr. Clean Magic Eraser удаляет следы карандаша с крашеных стен и чернила с поверхности стола. Детская влажная туалетная бумага Kandoo, зубная щетка на батарейках Crest SpinBrush, электростатическая швабра и салфетки Swiffer – это примеры новых товаров такого рода. Полоски для отбеливания зубов Crest Whitestrips создали новый сегмент на рынке средств для ухода за полостью рта, а теперь доминируют в этом сегменте.

 

Бренд под брендом

Компании поняли, что для того, чтобы предложить покупателю уникальные ощущения от использования товара, могут потребоваться разные умения и навыки. Так появилась новая разработка – «бренд под брендом»: два производителя объединяют два своих основных бренда и предлагают единый действительно новаторский продукт или услугу.

Любители пива Heineken, мечтающие пить разливное пиво дома, теперь могут это сделать. Компания Heineken и французский гигант Groupe SEB, производящий небольшие бытовые приборы, совместно разработали устройство для домашнего использования Beertender: кран подводится к специальным четырехлитровым бочонкам Heineken. Специальный холодильник позволяет сохранять пиво свежим в течение трех недель. И хотя Beertender стоит 349 долл., а цена за литр пива в бочонках вдвое выше, чем цена за литр пива Heineken в бутылках, модель пользуется огромным успехом с момента ее выхода на рынок в Голландии в 2005 г. С тех пор модель вышла на рынок и в других странах. Даже если торговые сети начнут продавать пиво под собственными марками в бочонках, к которым также можно будет подвести кран Beertender, ощущения все равно будут другими.

Производители упакованного кофе Sara Lee (бренд Douwe Egberts), Procter & Gamble (бренд Folgers), Kraft (бренд Maxwell House) и Nestlé (кофе Nescafé) были поражены феноменом сети кофеен Starbucks. В магазинах и на переговорах с розничными сетями они боролись за каждую копейку прибыли, а в это время потребители легко переходили с одного бренда на другой всего лишь благодаря купону на скидку 25 центов. На центральных улицах шел другой процесс: кофейни Starbucks, где чашка кофе стоит 3 долл., постепенно превращались в икону, и верные клиенты Starbucks ходят теперь в кофейни сети 20 раз в месяц!

Отметив успехи Starbucks и Nespresso (Nespresso мы обсудим в следующем разделе), тенденцию к сокращению численности семьи и желание потребителя получать уникальные ощущения от питья кофе, голландская компания Philips Electronics совместно с американской компанией Sara Lee представила новую концепцию домашнего кофе: специальная кофеварка, принцип работы которой схож с машиной для варки эспрессо (ее маркетингом занимается Philips), и специальный кофе в таблетках (чалдах), поставляемый компанией Sara Lee. С момента выхода товара на рынок в 2001 г. компания Philips продала миллионы таких кофеварок под маркой Senseo по цене 70 долл. С помощью этой кофеварки человек может сварить порцию кофе на одну чашку – кофе для машины прессуется в порционные фильтр-пакеты. Кофе получается более высокого качества (по вкусу не уступает кофе в кофейне), меньше времени тратится на варку кофе, есть большой выбор ароматизированного кофе в таблетках, что гарантирует разнообразие одиноким покупателям и целым семьям. Кофе в таблетках продается через крупные розничные сети, которые уже скопировали этот товар и выпустили его под собственными марками. Тем не менее компания Sara Lee нашла потенциал для дифференциации в такой стандартизованной категории, как кофе, предложила покупателю новый уровень ощущений и в результате получила значительные прибыли от этой инновации.

Компании Kraft Foods и Procter & Gamble вышли на рынок «кофе на одну чашку» в 2004 г. Стремясь одержать победу над Senseo и Nespresso, компания Kraft разработала Tassimo – этот специальный прибор теперь выпускает компания Saeco, производитель кофеварок для эспрессо. Считается, что это первая машина, которая может в домашних условиях делать чай, кофе и горячий шоколад.

 

Радикально новые бизнес-модели: Nespresso

Nespresso – это именно тот тип блестящих инноваций, который у компаний по производству фасованных потребительских товаров появляется очень редко. Такие инновации немногочисленны. Nespresso – это успешная попытка компании Nestlé разработать инновационное предложение, имеющее характеристики, о которых все мечтают: товар предлагает покупателю уникальные ощущения, дарует производителю свободу от крупных торговых сетей, в основе бизнес-модели лежит патентованный продукт, позволяет создать новую категорию при помощи маркетинга по методу «сарафанного радио». В 1988 г. после десяти лет исследований компания Nestlé разработала Nespresso – систему, состоящую из кофеварки в комплекте с капсулами кофе, герметично запечатанными в упаковку из фольги. Система очень удобна в использовании и позволяет аккуратно и быстро сварить чашку высококачественного кофе эспрессо.

Сначала компания Nestlé пыталась продавать машины и капсулы офисам и ресторанам, но затем решила изменить тактику. Она отдала производство кофеварок Nespresso избранным производителям, которые в свою очередь стали продавать ее престижным розничным магазинам, например Bloomingsdale’s и Harrods. Компания Nestlé сконцентрировала усилия на кофейных капсулах – она ориентировалась на тех, кто варит кофе дома, и организовала сбыт через клубную систему – Nespresso Club.

Кофеварки Nespresso, отличающиеся стильным дизайном, продаются относительно недорого по сравнению с эспрессо-машинами, хотя дороже модели Senseo, – от 200 долл. за базовую модель до 800 долл. за модель высочайшего класса, практически предмет роскоши. Потребитель, который приобретает кофеварку, автоматически становится членом клуба Nespresso Club и получает «набор для начинающих» – большой ассортимент капсул Nespresso и информационных буклетов.

Капсулы продаются в упаковках по десять штук, купить их можно только в бутиках Nespresso (их 42 во всем мире), можно также сделать заказ по телефону, факсу или через Интернет (доставка осуществляется в течение суток). Упаковки капсул различаются по цвету в зависимости от вкуса и аромата, эти капсулы нельзя использовать для других кофеварок. Невозможно использовать для кофеварок Nespresso и обычный молотый кофе. Таким образом, купив кофеварку Nespresso, человек оказывается «пленником» этой системы – таких «плененных» клиентов у Nespresso 250 тыс. Продажи компании уверенно росли на 30 % в год и достигли 600 млн долл., несмотря на застой на рынке молотого кофе.

Бизнес-модель Nespresso позволяет полностью обойти розничные сети, и товары под марками торговых сетей можно больше не принимать в расчет. Однако цена машины в комплекте с кофейными капсулами такова, что клиентская база изначально предполагается скромная (например, по сравнению с кофеваркой Senseo), но очень прибыльная.

 

Сформулированные нами уроки за последние десять лет стали очевидны для производителей брендов. Сейчас уже невозможно поддерживать бренды, у которых нет сильных позиций. Учитывая, сколько ресурсов необходимо на инновации и рекламу для поддержания жизни бренда и для того, чтобы он мог выстоять в борьбе с товарами под марками торговых сетей, производитель может поддерживать только ограниченное число брендов. Из крупных и могущественных розничных сетей, выпускающих под собственными марками качественные товары, следует выбирать, с кем вести бой, и бороться только в том случае, если есть разумные шансы на победу. Каждая компания должна ясно понимать, в каких категориях она хочет конкурировать, какие у нее для этого есть бренды и товарные наименования.

 

Изменение портфеля товарных категорий

Процесс активной переоценки ценностей у многих компаний завершался серией поглощений и ликвидацией отдельных подразделений: так компания добивалась идеального портфеля. Какие категории для нас жизненно важные? В какой области мы наиболее компетентны? Где мы можем бороться с товарами под марками торговых сетей и победить их, создавая дополнительные выгоды для потребителей с помощью инноваций и рекламы? В каких категориях проще всего продемонстрировать потребителям дополнительные выгоды наших товаров? Ответив на эти вопросы, большинство компаний пересмотрели реестр товарных категорий, с которыми они планируют работать.

Компания Kraft Foods в 2000–2004 гг. приобрела десять компаний-соперников, включая купленную за 19 млрд долл. Nabisco Holdings Corporation. Сейчас компания Kraft закрывает направления, которые приносят менее 5 % общей выручки, и концентрируется на четырех главных для нее областях: кофе, сыр, молочные продукты, печенье (например, Oreos и Ritz), а также на фирменных прохладительных напитках (Cool-Aid). Компания Kraft собирается ликвидировать непопулярные и периферийные товарные линии, чтобы сконцентрироваться на максимально успешных брендах, которые во всем мире занимают ведущие позиции в своей категории. В 2004 г. компания Kraft продала конфеты Life Savers и Altoids компании Wrigley, поскольку, по словам генерального директора компании Роджеру Деромеди, «нам нужны товары, которые намного больше будут нравиться и покупателям, и розничным сетям».

 

Рационализация брендов

Компании Electrolux, Unilever и Procter & Gamble входят в число компаний, которые реструктурировали портфели своих брендов. Многие из этих компаний выпускали несколько брендов в одной категории товаров. Но производить несколько брендов в одной товарной категории имеет смысл только в том случае, если каждый бренд можно позиционировать для особого сегмента. Чем больше число брендов, тем меньше вероятность такого позиционирования, так как бренды начинают пересекаться друг с другом.

Компания Unilever сократила число своих брендов с 1600 до 400, продав, сняв с производства или объединив 1200 брендов. Одним из критериев, позволявшим решить, какой бренд останется, а какой будет ликвидирован, стала сила бренда. Сила бренда определяется как его потенциал занять первую или вторую позицию на рынке и стать брендом, без которого розничные магазины просто не смогут обойтись, который будет увеличивать приток покупателей в магазин. Бренды, обладающие такими характеристиками, были названы «основными брендами», и на них выделялись очень большие ресурсы.

 

Рационализация списка товарных наименований

Помимо того, что многие компании сконцентрировали усилия на определенных товарных категориях и брендах, ряд компаний, начиная с Heinz и заканчивая Hershey, реализовали крупные программы рационализации списка товарных наименований. Большинство компаний отказались от брендов, которые медленно продаются, они продолжают выявлять такие бренды и ликвидировать их. Все чаще компании выполняют заказы сети Wal-Mart и других крупных розничных сетей: им нужны только такие товары, которые будут буквально улетать с полок. Огромный объем информации помогает этим розничным сетям выявлять товарные наименования, которые не окупают занимаемое ими место в торговом зале. В то же время в некоторых розничных сетях, например в Tesco, бренды производителей активно вытесняются товарами под собственными марками. В 2004 г. компания General Mills (производит сухие завтраки Cheerios, супы Progresso, замороженные овощи Green Giant) объявила, что она сократит на 20 % объем продаваемых ею в течение года товаров.

 

Пожалуй, самой сложной проблемой конкурентной борьбы традиционных брендов против товаров под марками торговых сетей является конкурентоспособная политика ценообразования. Если цены будут слишком высокими по сравнению с ценами товаров под марками торговых сетей, то объем продаж будет падать. Хотя цены снизить несложно, но если их снизить слишком сильно, то конечный результат будет неудовлетворительным.

Рассмотрим работу средней компании индекса S&P 500. Из всей выручки 19,2 % уходит на покрытие фиксированных издержек, переменные издержки составляют 68,3 % выручки, в результате остается операционная прибыль в объеме 12,5 %. Предполагая объем производства постоянным, на основании этих экономических показателей можно сделать вывод, что в среднем, если торговая сеть снижает цену реализации всего на 2 %, общая прибыль компании может сократиться на 16 %, и наоборот: при повышении фактической цены на 2 % прибыль вырастет на 16 %. Если цена падает на 2 %, то для сохранения прибыли на прежнем уровне объем продаж должен вырасти на 7,5 %. Такой высокий коэффициент эластичности цен встречается весьма редко. Учитывая зависимость прибыли от политики ценообразования компании, можно сделать вывод: успех зависит от того, сможет ли компания назначить максимально высокую цену на свои товары, чтобы при этом сохранялась оптимальная разница в цене между товарами под брендом компании и товарами под марками торговых сетей.

Прежде чем назначить ту или иную цену, необходимо понять, насколько эластичны цены (как изменится объем продаж при изменении цены) и насколько эластична разница в цене (как изменится объем продаж при изменении разницы в цене наших товаров и товаров конкурентов). К примеру, в 2000–2003 гг. компания Kraft допустила слишком сильный рост разницы в цене своих товары и товаров под марками торговых сетей, но компания была не в состоянии разработать новые товары, которые торговые сети не смогли бы скопировать под собственными марками. В результате за три года доля рынка компании в ее трех крупнейших товарных категориях неизменно сокращалась за счет роста доли товаров под марками торговых сетей. В 2003 г. кульминацией этого процесса стала серия заявлений о возможном сокращении объема продаж и прибыли, а все это стоило Бетси Хоулден поста второго генерального директора компании. Компания не должна повышать цены сверх уровня, на котором они перестают быть конкурентоспособными.

От ценовой эластичности, которая будет значительно различаться для разных категорий товаров, решающим образом зависит оптимальная разница в цене товаров традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей. Компания Unilever обнаружила, что уступила свою долю рынка в категории мороженого товарам под марками торговых сетей, потому что пыталась поднять цены, а убедить покупателей платить дополнительные деньги за маргарин под ее брендом также оказалось очень непростым делом. Однако успехи дезодорантов под брендом компании показывают, что покупатель готов платить ценовую премию за товар, если товар наделен эмоциональными преимуществами помимо чисто рациональных. К примеру, дезодорант Axe (в Великобритании называется Lynx) обещает мальчикам-подросткам успехи на любовном фронте, и за это можно заплатить дополнительные деньги.

 

Розничные сети не компенсируют рост себестоимости

Отчасти необходимость повышать цены появляется потому, что розничные сети, пользуясь своим влиянием, стараются выжать из производителей как можно больше денег. Во многих торговых сетях производитель должен платить за все: оплачивать вывод на рынок новых товаров, обеспечивать скидки за предоставление новым товарам места на полках, платить за размещение его товара в магазине на уровне глаз. По некоторым оценкам, продажи фасованных потребительских товаров крупных американских компаний, включенных в индекс S&P 500, за год выросли в совокупности всего на 4,7 %. В то же время расходы этих компаний на продажи, а также их общие и административные расходы росли на 5 % в год.

Были времена, когда компании по производству потребительских товаров могли переложить бремя растущих издержек на плечи потребителей. Но в наше время это очень сложно, скорее невозможно. Консолидация розничной торговли и активное распространение розничных гипермаркетов (Wal-Mart, Carrefour, Costco и др.) лишили производителей всякой власти в том, что касается ценообразования. Однажды представитель сети Wal-Mart высказал следующее мнение: «Когда поставщики начинают говорить о необходимости повысить цены, мы не соглашаемся. Мы просим их доказать нам, что стоимость сырья действительно выросла и что именно это является обоснованием для роста цен». Сеть Wal-Mart считается с необходимостью повысить цены только в том случае, если это повышение основано на росте цен на сырье. Рост цен на маркетинг сети считают проблемой производителей.

Учитывая суровые условия переговоров с розничными сетями и конкуренцию со стороны марок торговых сетей, компании должны сосредоточить усилия на контроле издержек. Глобальный масштаб деятельности, сложная организация, высокие наценки, высокая валовая прибыль позволяют компаниям по производству фасованных потребительских товаров уделять меньше внимания издержкам, чем это делают розничные сети. Рассмотрим такие цифры: большинство торговых сетей с огромным трудом добиваются валовой выручки 12–30 %, а компании по производству фасованных потребительских товаров легко могут зарабатывать валовую прибыль 40–60 %. Поэтому компании Unilever и Nestlé реструктурируют свою деятельность в целях контроля издержек и вкладывают сэкономленные средства в инновации и в маркетинг.

 

Старайтесь увеличить цену реализации, а не закупочную цену

Хотя компаниям все труднее перекладывать на чужие плечи рост издержек, один выход у них все же есть: сегодня имеет значение не официальная цена по прейскуранту (закупочная), а цена реализации. Последняя часто оказывается значительно ниже закупочной цены, поскольку розничные сети получают от производителя многочисленные скидки – начиная от стандартных дисконтов и акций продвижения, включенных в фактурную цену, и заканчивая скидками с фактурной цены за продвижение товара и специальные акции. Очень показателен случай компании – мирового поставщика осветительных приборов: компания обнаружила, что цена реализации составляет 30–90 % исходной цены по прейскуранту.

Руководство предложило «рациональное» объяснение такого большого разброса цен: чем крупнее магазин, тем более крупные скидки он получает. Однако при ближайшем рассмотрении не было выявлено никакой зависимости между размером скидок и размером сети. Более того, многие более мелкие магазины на самом деле получали очень крупные скидки! В результате компания разработала четкое руководство, предусматривающее зависимость ценового диапазона от размеров торговой сети, а затем предприняла и другие шаги, направленные на ограничение самостоятельности менеджеров по работе с клиентами. И хотя компания потеряла несколько клиентов, средняя цена реализации увеличилась на 3,6 % (цена по прейскуранту осталась прежней), а операционная прибыль выросла до 51 %!

 

Последствия интенсивного стимулирования сбыта

Так как объем продаж традиционных брендов падает за счет роста продаж товаров под марками торговых сетей, производители все отчетливее начинают понимать, что не могут поддерживать разницу в цене на прежнем уровне, и все чаще прибегают к акциям по стимулированию сбыта со все большими скидками. Эти акции принимают самые разные формы – купоны, временное снижение цен, бесплатные подарки, акции типа «две упаковки по цене одной». Производители надеются, что такие акции привлекут потребителей, которые активно покупают товары под марками торговых сетей, и они захотят попробовать товар под брендом производителя. Ожидается, что в итоге какая-то доля потребителей, кто попробует товар под традиционным брендом, станет верными покупателями этого бренда: как предполагается, они убедятся, что производитель обеспечивает им дополнительные выгоды.

К несчастью, наше исследование позволяет сделать вывод, что так происходит нечасто и, как правило, акции стимулирования сбыта приносят лишь краткосрочное увеличение объема продаж. В долгосрочной перспективе они обычно дают обратный эффект и даже могут способствовать успеху товаров под марками торговых сетей. Для этого есть ряд причин. Во-первых, значительная часть товаров, проданных в рамках акций по стимулированию сбыта, приобретается теми, кто и так верен брендам, т. е. эти товары покупают потребители, которые все равно купили бы товар под традиционным брендом, но по более высоким ценам, до распродажи. Данные по Америке показывают, что 2/3 прироста объема продаж во время акции по стимулированию сбыта имеют место за счет того, что в магазин отправляются все те, кто и так верен этому бренду!

Во-вторых, частые акции стимулирования сбыта сказываются на обычных ценах (вне распродаж) в том плане, что потребители приучаются дожидаться периодов распродаж. Это превращается в игру в кошки-мышки: покупатели товаров традиционных брендов становятся завсегдатаями распродаж. А когда они, привыкнув к более низким ценам, не находят свой любимый бренд на распродаже, то согласны даже на товары под марками торговых сетей. Иными словами, если производитель брендов слишком часто организует акции по ценовому стимулированию сбыта, некоторые завсегдатаи распродаж превращаются со временем в покупателей товаров под марками торговых сетей. В конце концов по мере того, как покупатели все больше привыкают покупать товары под брендами розничных магазинов, определенная часть таких покупателей даже переходит в магазины жесткого дисконтного формата, где либо вообще нет товаров традиционных брендов, либо их количество минимально.

 

Эффективность снижения цен

На рис. 12.2 показаны основные проблемы управления разницей в цене.

• Бренд B предоставляет большие преимущества, при этом его цена по сравнению с ценой товаров под марками торговых сетей вполне конкурентоспособна. Ясно, что именно такая позиция наиболее выигрышна для товаров традиционных брендов. Однако товары типа B в реальности маловероятны. Розничные магазины не выведут на рынок товар под собственной маркой (PL), если он будет заведомо невыгоден для покупателя по сравнению с брендом B.

• Бренд C находится в очень неудачной позиции, но, к несчастью, именно в этой позиции чаще всего оказываются товары традиционных брендов, если растет качество товаров под марками торговых сетей и совершенствуется упаковка товаров-имитаторов, а реклама товаров под марками торговых сетей активизируется. Потребители не видят дополнительных (рациональных, эмоциональных или социальных) преимуществ, оправдывающих более высокую цену бренда C. Такой бренд долго не проживет.

• Бренды A и D – классическое предложение традиционных брендов: более высокие цены, но и значительные дополнительные выгоды. И хотя потребители согласны, что бренды A и D несут больше выгод, чем товары под марками торговых сетей, очень важно, сколько покупателей готовы заплатить более высокую цену за большие выгоды. Бренд может находиться в позиции A – намного больше выгод за значительно более высокую цену, или в позиции D – ненамного больше выгод, цена несколько более высокая. Здесь очень многое зависит от сегментации.

Рекомендации по управлению разницей в цене и реагированию на снижение цен будут разными для брендов, занимающих позиции A и D. Рассмотрим пример конкурентной борьбы компании Procter & Gamble против товаров под марками торговых сетей в Германии, в частности против товаров сети Aldi. Бренд подгузников Pampers компании P&G продается с ценовой премией 31 %, а бренд товаров для женской гигиены Always имеет ценовую премию 140 %. Ценовая премия указана по сравнению с товарами под марками сети Aldi соответствующих категорий. Можно считать, что на рис. 12.2 бренд Pampers находится на позиции D, а бренд Always – на позиции A.

Компания P&G, очень расстроенная успехами товаров под марками торговых сетей (их доля рынка подгузников составляла 53,9 %, а доля рынка товаров для женской гигиены – 45,9 %), решила снизить цены на бренд Pampers на 11 % и на бренд Always на 18 %. После снижения цены на подгузники Pampers их доля рынка выросла с 31 до 42 %, но снижение цен на бренд Always дало прирост доли рынка всего на 3 %.

Причины столь разных результатов можно объяснить с помощью рис. 12.2: сегмент покупателей бренда Pampers будет располагаться относительно недалеко от сегмента покупателей товаров под марками торговых сетей. Когда цены на бренд Pampers были снижены, бренд стал соответствовать предпочтениям некоторых покупателей товаров под марками торговых сетей по соотношению цены и качества (он переместился с позиции D на позицию D´). Наоборот, даже после сильного снижения цены на бренд Always соотношение цены и качества товаров под этим брендом все равно не отвечало предпочтениям покупателей товаров под марками торговых сетей, так как бренд изначально был предназначен для совершенно другого сегмента (он переместился с позиции A на позицию A´, при этом обе позиции находятся достаточно далеко от предпочтений покупателей товаров под марками торговых сетей).

Мы хотим сказать, что управление разницей в цене – сложный процесс. Выводы из результатов исследования можно сделать следующие.

1. Если бренд производителя намного дороже товаров под марками торговых сетей, то даже существенное снижение цен не окажет значительного влияния на объем продаж.

2. Если цена товара под брендом производителя находится примерно в том же диапазоне, что и цена товара под маркой торговой сети, то даже относительно небольшое снижение цен может дать значительный прирост продаж.

3. Снижение цен на товары под марками торговых сетей практически никак не скажется на продажах товаров традиционных брендов, особенно если различие в ценах достаточно велико.

 

Как мы уже показали ранее, оптимальная разница в цене зависит от качества товара или его функциональных потребительских свойств. Раньше потребители предпочитали бренды, так как они гарантировали высокое качество продукции. К несчастью, со временем различие в качестве товаров некоторых традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей исчезло, и теперь эти бренды оказываются в точке C (см. рис. 12.2), особенно если рассматривать их исключительно с позиций функциональных потребительских свойств.

 

Прозрачность качества и процесс коммодитизации

Сегодня потребители лучше информированы о качестве товаров, так как различные независимые рейтинги и экспертные агентства, например Consumers Union, обеспечивают потребителей исчерпывающей информацией об «объективном» качестве брендов. К примеру, агентство Consumers Union проводило оценку качества шести категорий товаров – были выбраны категории товаров, в которых читатели журнала Consumer Reports, по их собственному признанию, чаще всего покупают товары под марками розничных магазинов. В табл. 12.1 приведены результаты исследования по трем категориям товаров из шести, и они далеко не в пользу товаров традиционных брендов.

Пластиковые мешки для хранения продуктов питания под маркой Ziploc (14 центов за штуку) легко открываются и закрываются, их невозможно проткнуть, но это можно сказать и про мешки для хранения продуктов питания под маркой Great Value Slider сети Wal-Mart (8 центов за мешок). Оценки прочности мешков под другим традиционным брендом Hefty различались от «приемлемая» до «фантастическая», и журнал Consumer Report не смог присвоить этому бренду определенный рейтинг!

В категории йогуртов явными победителями оказались товары под брендом розничной сети A&P (10 центов за унцию) и йогурты под маркой сети Stop & Shop (8 центов) – они получили оценку «очень хорошо». Остальные получили оценку «хорошо»: в одной группе оказались йогурты Dannon (11 евроцентов; в Европе – Danone) и Yoplait (12 центов) и многие бренды розничных магазинов – Kroger (8 центов), Publix (6 центов), Albertsons (6 центов), Winn-Dixie (5 центов). Ничего хорошего для производителей брендов в этих результатах нет.

Только в категории салфеток для лица явным победителем был Puffs (1 долл. за упаковку из 100 листов) от компании Procter & Gamble. Многие салфетки под брендом розничных магазинов (обычно они продаются за 60 центов упаковка) не уступали салфеткам Puffs по мягкости, но уступали по прочности. Правда, оказалось, что это касается салфеток под брендом Kleenex (1 долл.).

Агентство Consumers Union сделало по результатам своего исследования выводы совсем не в пользу традиционных брендов.

1. Многие бренды розничных магазинов ничуть не хуже национальных брендов.

2. Переход на товары под брендом розничных магазинов помогает снизить расходы на покупку того или иного товара до 50 %.

3. Товары под брендами розничных магазинов чаще всего производят очень известные компании.

 

Цена и качество

Анализ результатов исследований агентства Consumers Union показывает, что:

• в среднем в 22 из 78 категорий товаров качество товара под брендом розничного магазина было выше качества товаров традиционных брендов. В этих категориях бренды производителей стоили на 30 % больше;

• в остальных 56 категориях, где качество товаров традиционных брендов было выше, товары стоили на 50 % больше.

Мы хотим сказать, что различие в качестве товаров под марками торговых сетей и товаров традиционных брендов постоянно сокращается. И даже если различие все же имеется (на это указывают данные табл. 12.1), то не всегда очевидно, что товары традиционных брендов лучше товаров под маркой розничных магазинов. Кажется, что сейчас качество стало почти стандартизованным товаром. Если принять во внимание еще и тот факт, что качество сейчас намного более прозрачно, то станет ясно, что производителям брендов придется нелегко. Когда качество прозрачно, эмоциональные преимущества брендов становятся менее значимы, особенно для тех категорий товаров, которые в обществе не служат показателями определенного статуса (сравните, например, машины и моющие средства).

Эту проблему можно проиллюстрировать на примере бумажных полотенец (рис. 12.3). Качество товаров двух традиционных брендов Bounty и Brawny выше качества товаров под маркой розничных магазинов, по типу предложения они относятся к категории «высокое качество / высокая цена». Обычно потребитель выбирает наиболее устраивающий его вариант соотношения цены и качества из предложений двух типов – эти товары и группа товаров под маркой розничных магазинов (последние относятся к типу предложения «низкое качество / низкая цена»). Но четыре марки розничных магазинов – Kirkland сети Costco, Great Value сети Wal-Mart, Safewаy Select и Publix – получили оценку «очень хорошо» или «отлично». При этом бумажные полотенца под марками Costco и Wal-Mart намного дешевле, правда, их надо покупать большими упаковками.

В этой ситуации можно задать вопрос: почему кто-то вообще покупает товары традиционных брендов? Оказывается, традиционные бренды приобретаются только теми покупателями, которые удовлетворяют одному из следующих условий.

1. Потребители ищут эмоциональных/социальных выгод. Этим потребителям бренд дает эмоциональные (они уже многие годы любят бренды Bounty и Brawny, может быть, уже несколько поколений в их семье пользуются этими полотенцами и ценят их хорошее качество) или социальные преимущества (мои гости подумают, что я использую дешевые полотенца, если я буду покупать товар под брендом розничного магазина) помимо тех выгод, которые можно получить, покупая товары под маркой розничных магазинов. Таким образом, для них эти бренды попадают в позиции A и D (см. рис. 12.2). В результате эти потребители видят больше выгод в покупке товаров традиционных брендов и считают возможным заплатить за них ценовую премию.

2. Неосведомленные потребители. Эти потребители не понимают, в чем преимущество товаров под маркой розничных магазинов с функциональной точки зрения по сравнению с товарами традиционных брендов. По их оценкам, товары традиционных брендов более высокого качества по сравнению с товарами под маркой розничного магазина, и они считают, что это различие в качестве оправдывает ценовую премию за товары традиционных брендов.

3. Покупатели, которые избегают рисков. Эти потребители знают, что ни одна марка розничного магазина не гарантирует одинаково высокого качества во всех категориях товаров (см. табл. 12.1), или у таких потребителей мало времени: они приходят в магазин, чтобы в одном месте купить все сразу, и считают, что покупка товаров традиционных брендов гарантирует им одинаково высокий уровень качества во всех категориях купленных товаров. Еще один довод в пользу этой точки зрения: товары лучших традиционных брендов можно купить в большинстве розничных сетей, благодаря чему потребителям проще делать покупки – ведь они могут пойти в любой розничный магазин.

4. Доступность магазина. Даже если товары под маркой того или иного магазина будут самого высокого качества (как товары под марками Wal-Mart и Costco), сам магазин может быть расположен так далеко от потребителя, что это нивелирует все преимущества в ценах. Наоборот, товары традиционных брендов доступны везде. Разумеется, реализуя активные планы расширения своей сети, такие магазины, как Wal-Mart и Costco, становятся ближе к потребителю. К примеру, сейчас 85 % немецких семей тратят 15 минут на поездку до одного из магазинов сети Aldi.

 

Постоянно добиваться преимуществ в качестве

У производителей брендов есть альтернатива снижению цен – вернуть себе преимущество в качестве. По нашему мнению, именно на это производители должны направить свои ресурсы. За пределы фабрики должны выходить только такие товары, функциональные свойства которых будут гарантированно лучше, чем функциональные свойства товаров под марками торговых сетей. Неудивительно, что в день, когда Патрик Сеско стал единственным генеральным директором компании Unilever, он заявил: «Нам надо тратить больше времени и денег на то, чтобы дифференцировать свою продукцию по отношению к товарам под марками торговых сетей».

Преимущество в функциональном качестве имеет место, когда потребительские свойства товаров традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей действительно отличаются. Как правило, именно на этом концентрировали и концентрируют свои усилия фармацевтические компании. Как считает представитель компании GlaxoSmithKline, «покупателям нужны товары, которые созданы на основе самых лучших научных разработок и этим отличаются». И компания стремилась, чтобы ее товары были именно такими: она выпустила средство Nicorette для тех, кто хочет бросить курить, Flixonase от сенной лихорадки и отбеливающие полоски Poligrip (они были признаны самым эффективным чистящим и отбеливающим средством для зубных протезов).

Производители традиционных брендов должны добиться, чтобы конкурентная борьба против товаров под марками торговых сетей перешла в сферу качества, где производители брендов обеспечили бы себе преимущество в качестве и в функциональных характеристиках. Такого рода цель можно поставить в любой отрасли, даже в тех, которые традиционно рассматриваются как предоставляющие эмоциональные преимущества. К примеру, низкую долю товаров под марками розничных магазинов на рынке косметики во Франции по сравнению с Германией объясняют тем, что компания L’Oréal выделяет огромные средства на рекламу, чтобы сообщать о преимуществах бренда L’Oréal в этой сфере наряду с его эмоциональными преимуществами. В Германии ведущий бренд Nivea больше полагается на такие эмоционально значимые дифференцирующие признаки, как приятность и мягкость.

В итоге всегда будет разница в цене товаров (ведущих) традиционных брендов и товаров под марками розничных магазинов. Таким образом, традиционные бренды будут вынуждены доказывать тем потребителям, для которых цена имеет значение, что их бренды действительно оправдывают свою ценовую премию. Для этого производители брендов должны вкладывать средства в информирование потребителя о преимуществах своих товаров. Когда А. Дж. Лэфли занял пост генерального директора и ему предстояло руководить процессом оздоровления компании P&G, он оказался перед лицом необходимости увеличить прибыльность компании. Перед ним стояла проблема: надо ли обеспечивать мощную рекламную поддержку новым брендам Actonel и Toregonos в США и Iams в Европе? Так как все эти товары по результатам тестов оказались лучше, чем товары конкурентов, подразделения компании верили в них, и компания пошла на обеспечение рекламной поддержки. Часто рекламу сравнивают с последним слоем краски: она будет действенной только в том случае, если все, что стоит за ней, было тщательно подготовлено. Ничто не убивает плохой продукт быстрее, чем огромное количество рекламы.

 

Помимо функциональных характеристик и потребительских свойств, товары традиционных брендов обладают еще и эмоциональными преимуществами: они «крутые», популярные, любимые, престижные, востребованные, дают эмоциональное удовлетворение и т. д. Это способствует тому, что у потребителя возникает привязанность к тому или иному бренду. Чтобы этого добиться, требуются инвестиции в маркетинг и в коммуникацию с потребителями.

 

От рекламы к торговле

Как нам кажется, производители традиционных брендов сейчас движутся в неверном направлении. В то время как в отраслях, где реклама более интенсивная, снижается доля товаров под марками торговых сетей, компании постоянно сокращают средства на рекламу, а увеличивают инвестиции в акции стимулирования сбыта. Сейчас растет власть розничных сетей, и они постоянно требуют от производителей большего: производитель платит за акции стимулирования сбыта, экспозицию на торговых рядах, рекламные изображения на полу, рекламу на полках с товаром, купоны, вносит плату за листинг и за услуги по реализации. В наши дни расходы на реализацию товара практически сопоставимы с себестоимостью проданных товаров и могут доходить до 30 % всей выручки от продаж.

Например, расходы компании Heinz на маркетинг в мировом масштабе в 2004 г. доходили до 8 %. Но это большей частью объясняется ростом расходов компании на реализацию своих товаров через крупные сети – Tesco, Carrefour, Wal-Mart. Объем традиционной рекламы в средствах массовой информации практически не растет. Как заметил директор бренда Heinz в Великобритании, «это тот случай, когда вы выбираете либо потребителя, либо торговые организации. В последнем случае все вынуждены делить один денежный мешок, и торговля с каждым годом все больше и больше напоминает поле битвы».

Когда компания начинает тратить больше денег на поддержку розничных магазинов в ущерб коммуникации с потребителями, это начало порочного круга для производителей брендов. Если производитель сокращает затраты на построение бренда и на работу с конечными потребителями, то бренд теряет свое значение для покупателей – окончательных судей на рынке. В свою очередь это способствует росту могущества розничных магазинов и дает им дополнительные возможности диктовать свои условия. В результате производители, чтобы продать товары своих брендов, вынуждены идти на еще большие уступки розничным магазинам. Уступки розничным магазинам производители снова вынуждены оплачивать, выделяя еще меньше денег на коммуникацию с потребителями. Чтобы противостоять этой тенденции, компании Unilever и Colgate-Palmolive даже в условиях ценового прессинга со стороны розничных магазинов сейчас больше денег выделяют на то, чтобы рассказать покупателям о выгодах товаров под своими брендами. Поскольку значение торговых посредников растет, то в целях сохранения равновесия производители брендов должны тратить на коммуникацию с потребителями не меньше, а больше средств.

 

Отход от традиционной рекламы

Традиционные средства массовой информации стали менее эффективными, поскольку постоянно растет число телевизионных каналов, что делает аудиторию в высшей степени фрагментированной. Поэтому сейчас охватить такое же число потребителей, как раньше, стало труднее и дороже. Более того, средства массовой информации в наши дни вынуждены в борьбе за внимание молодежи конкурировать с компьютерными играми и Интернетом. Наконец, сейчас все больше зрителей используют различные цифровые технологии, например TiVo, которые позволяют им просто игнорировать рекламу в процессе просмотра телевизионных программ.

Появился новый способ, которым компании могут воспользоваться в конкурентной борьбе за нужных потребителей, – «сарафанное радио» (изустный маркетинг), «партизанский маркетинг» (незаметный). «Сарафанное радио» работает так: распространением информации о брендах начинают заниматься те, кто задает тон в том или ином сообществе, таким образом формируется интерес к брендам при отсутствии открытой рекламы или акций стимулирования сбыта. Информацию о брендах можно распространять визуально (например, люди демонстративно пользуются товаром под тем или иным брендом), вербально (название бренда упоминается в разговоре), виртуально (через Интернет). Сейчас, когда электронная почта и мобильные телефоны используются повсеместно, распространение информации из уст в уста идет быстрее, чем когда-либо.

Компания Red Bull мастерски применяет маркетинг по принципу «сарафанного радио». Для своего напитка компания создала колючий, немного опасный имидж и жестко придерживается определенной стратегии маркетинга, работая с клубами и барами. В восьми регионах США, где работает компания, ее представители отслеживают наиболее популярные места («горячие точки») – бары и клубы, которые активно посещают законодатели модных тенденций. Как только находится пять таких точек, компания предлагает им сделать первый заказ и получить вместе с заказом подарки, например фирменные холодильники. Когда какие-то другие (не «горячие точки») заведения просят у компании разрешения включить напиток Red Bull в свой ассортимент, компания отказывает, тем самым подчеркивая свои связи с андеграундом. Чтобы поддерживать и развивать отношения с посетителями клубов, компания Red Bull организовала ежегодную Музыкальную академию Red Bull, куда на две недели съезжаются будущие диджеи и их кумиры.

Привлечением внимания нужных покупателей к бренду занимаются команды по обучению потребителей. Одной из первых маркетинговых техник, которую использовала компания Red Bull, была следующая: компания нанимала в качестве бренд-менеджеров студентов, проживающих в университетских кампусах. Каждый студент получал ящик напитка Red Bull и должен был устроить вечеринку. Компания также отбирает на роль бренд-менеджеров местных жителей – они разъезжают на машинах с изображением логотипа, украшенных моделью фирменной банки сине-сиреневой расцветки высотой больше метра. На этих машинах они в специальных холодильниках развозят банки с напитком Red Bull (в каждом холодильнике более 250 банок), которые предлагают всем, кто «нуждается в энергетической подпитке»: сменным рабочим, водителям грузовиков, студентам университетов, руководителям, клубным завсегдатаям, спортсменам.

Компания Red Bull выступает спонсором соревнований по экстремальным видам спорта: прыжки в воду со скал, кайтбординг, сноубординг, мотокросс, горный велосипедный спорт, полеты на парапланах, состязание тоббоганов, спуск с ледяных склонов, скейтбординг, серфинг. Напиток Red Bull ассоциируется с теми, кто занимается этими видами спорта, раздвигая пределы возможного, поэтому он воспринимается как напиток экстремалов. Сообщество тех, кто занимается опасным, экстремальным спортом, который не поддерживается большинством, – это идеальная среда для изустного маркетинга.

 

Нам известны воодушевляющие примеры, когда компании, производящие бренды, в ходе конкурентной борьбы против товаров под марками торговых сетей добивались решительных преобразований к лучшему, создавая выигрышные предложения. В середине 1990-х гг. товары под марками торговых сетей занимали 60 % рынка в категории «заводского» хлеба в Великобритании. (Заводской хлеб – хлеб массового производства в отличие от хлеба, который производится в специализированных пекарнях.) Производители традиционных брендов – Allied Bakeries и Warburtons – нанесли ответный удар: начали разработку новых товаров и активизировали их маркетинг. Их новые товары обладали дополнительными выгодами для потребителя: в них было высокое содержание клетчатки, пониженное содержание соли, 100 %-ная цельнозерновая мука и повышенное содержание кальция. Компании начали выпуск супербрендов высшего класса, например Kingsmill Gold. Через десять лет доля товаров под марками торговых сетей снизилась до 36 %.

В Европе компания Procter & Gamble в ходе конкурентной борьбы с товарами под марками торговых сетей была вынуждена снизить цены на отдельные категории товаров, например на подгузники, моющие средства и шампунь. Однако недостаточно просто сократить разницу в цене – нужно попутно «взять в окружение» товары под марками торговых сетей, расширяя существующие бренды и выводя на рынок новые варианты товаров. Когда компания Procter & Gamble снизила цены на базовый товар – подгузники Pampers, она параллельно представила на рынке новые одноразовые подгузники Pampers Contour. Чтобы повысить продажи туалетной бумаги, компания разработала более дорогостоящую версию бумаги Charmin и запустила рекламную кампанию, в которой спрашивала потребителей: «Разве вы не заслуживаете немного роскоши?» Но с целью избежать резкого снижения цены на стиральный порошок Ariel компания представила в Германии недорогое моющее средство под брендом Mr. Clean, чтобы конкурировать с жесткими дискаунтерами.

Рассмотрим более подробно процесс оздоровления бренда на примере двух брендов – американского (кетчуп Heinz) и европейского (Danone La Copa).

 

Кетчуп Heinz

До 1998 г. бренд кетчупа Heinz был высококлассным дорогим брендом, но рекламировался мало. В результате он терял долю рынка, уступая товарам под марками торговых сетей и более дешевым брендам второго или даже третьего класса.

В 1999–2002 гг. компания Heinz ввела несколько изменений в продукт – кетчуп EZ Squirt, несколько разных видов острого кетчупа, специальный колпачок не позволяет вытекать жидкости, «необычные цвета» должны понравиться детям. Была изменена упаковка: бутылка эргономичного дизайна перевернута (крышка внизу), т. е. жидкость не разбрызгивается и вытекает быстро. Это было крупное изменение установок для компании Heinz: ведь компания многие годы превозносила достоинства «предвкушения» при медленном выдавливании.

Все нововведения поддерживались крупной рекламной кампанией. Доходы от продажи новых видов кетчупа были использованы для сокращения на 17 % разницы в ценах товаров компании Heinz и товаров под марками торговых сетей. В результате всех этих действий компания Heinz смогла увеличить свою долю рынка на 6 %. Большая часть прироста рыночной доли имела место за счет брендов второго и третьего уровней, а также за счет того, что компания не оставляла пространства для роста товарам под марками торговых сетей. Добившись положительных сдвигов в производстве кетчупа, компания в 2002 г. кардинально изменила свой портфель, продав компании Del Monte подразделения, которые занимались морепродуктами, кормами для животных, детским питанием, супами под марками торговых сетей. С тех пор у компании Heinz не было крупных успехов. Стоимость бренда снизилась с 7,35 млрд долл. в 2002 г. (максимальная отметка) до 6,22 млрд долл. в 2006 г. Аналитики сдержанны в оценке конкурентоспособности компании в категориях кетчуп и фасоль – вряд ли компания сможет остановить наступление розничных брендов в этих категориях.

 

Danone La Copa

La Copa, сливочный шоколадный десерт на основе йогурта, который производит компания Danone (Dannon в США), в Испании был одним из традиционных фаворитов, он позиционировался как роскошное лакомство для детей и взрослых. Несмотря на свое блестящее прошлое, с годами товар потерял часть своей доли рынка, уступив ее конкурентам, преимущественно товарам под марками торговых сетей. К 2004 г. десерт La Copa оставался лидером в своей категории и занимал 30 % рынка, но товары под марками торговых сетей уже захватили 45 % рынка, а оставшиеся 25 % в этой категории приходилось на долю товаров Nestlé. Анализ категории показал, что десерт La Copa, который всегда продавался с ценовой премией, в данный момент не отличается какими-либо особенными потребительскими свойствами, которые оправдывали бы его ценовую премию. Решительно настроенная отвоевать свою долю рынка у конкурентов, особенно у товаров под марками торговых сетей, компания Danonе решила обновить продукт.

Состав продукта был изменен – повысилось содержание сливок (с 18 до 22 %), меньше стало шоколада (с 82 до 78 %), вкус стал более легким, больше стали ощущаться сливки. Об этом говорилось и в новой рекламе: «Сливки до последней ложки». В дополнение к этому, чтобы повысить потребительскую стоимость товара, компания выпустила десерт в упаковке большего объема: если раньше в баночке было 100 граммов, то теперь стало 115. Внешний вид упаковки стал более современным: вместо устаревшего непрозрачного коричневого контейнера – круглая баночка из прозрачного пластика, чтобы покупатель видел содержимое. Так как потребительская стоимость товара стала выше, компания повысила цену товара с 1 евро 2 центов до 1 евро 13 центов. После всех этих изменений, имевших место в конце 2004 г., прибыли бренда La Copa резко выросли. Его доля рынка увеличилась с 30 до 50 %, а доля товаров под марками торговых сетей упала с 44 до 30 %. Уменьшилась также и доля рынка товаров компании Nestlé.

К несчастью, слишком часто производители брендов не вкладывают средства в постоянное совершенствование своих предложений. Это позволяет конкурентам, особенно товарам под марками торговых сетей, спокойно целиться в неподвижную мишень.

 

Чтобы ответить на вызов товаров под марками розничных сетей в этих новых условиях розничной торговли, производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания, сосредоточить усилия на инновациях и добиваться роста через поглощения и освоение развивающихся рынков.

 

Реалистичные ожидания

В этих новых жестких условиях производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания по поводу роста продаж и прибыльности. Легко обещать, но сложно делать. Компания Coca-Cola убедилась в этом после того, как ей за пять лет одного за другим пришлось сменить трех генеральных директоров: в 1999–2004 гг., когда американский рынок газированных напитков резко сократился на 7 %, они слишком много обещали. В 2004 г. генеральным директором компании стал Невилл Исдел, и одним из его первых шагов на новом посту стало снижение на треть прогнозируемых показателей роста компании. Он заметил: «Отчасти проблема, которая досталась мне в наследство, состояла в том, что все пытались добиться таких цифр, которых совершенно невозможно было добиться в короткие сроки». Компания пересмотрела свои планы: ежегодный рост прибыли должен был составлять 6–8 %, а рост объемов продаж – 3–4 %.

Аналогично генеральный директор Procter & Gamble А. Дж. Лэфли в ответ на вопрос о том, какой был самый важный урок оздоровления компании, сказал, что «они научились трезво оценивать реальность и видеть ее такой, какая она есть». Одним из его первых шагов на этом посту стал отказ от слишком честолюбивых целей, поставленных предыдущим генеральным директором Д. Джегером (7–9 % ежегодного роста продаж). Задачи стали более реалистичными – рост на 4–6 %, снижение дохода в расчете на акцию до 10 %.

Большинство компаний стремятся к росту прибыльности и доли рынка, но в новых условиях розничной торговли необходимо идти на компромисс и выбирать либо одно, либо другое. Да, у разных компаний разные предпочтения, но в любом случае их следует четко формулировать на самых высоких уровнях руководства. Как сказал президент компании Continental Tires Манфред Веннемер: «У нас есть цель – быть одним из самых прибыльных поставщиков в автомобильной отрасли, но мы не обязаны быть самым крупным».

Разумеется, финансовое сообщество требует, чтобы компании в прогнозах называли конкретные цифры, потому что это упрощает работу аналитиков. Но делать все так, как хочет финансовое сообщество, не всегда будет самым мудрым решением. К примеру, у компании Nestlé есть своя политика: не называть конкретных финансовых показателей, но вместо этого четко описывать стратегию, позволяя аналитикам самим рассчитывать ожидаемые цифры.

Разумеется, мы понимаем, что для нас как ученых это просто – приказать компаниям умерить свои ожидания в плане роста и рыночной доли в новом мире, где царствуют марки торговых сетей. Но генеральные директора компаний, производящих традиционные бренды, не могут просто выставить белый флаг и сдаться перед строем марок розничных магазинов. Чтобы создать стимулы для своих сотрудников, заставить их проявить себя с лучшей стороны, зарядить энергией свою компанию, они должны ставить перед организацией определенные задачи: обеспечить рост и добиться победы над марками торговых сетей. Только при такой установке они могут выиграть.

Мы это признаем, но все же хотим сказать, что, объявляя высокие показатели роста, необходимо следить, чтобы эти цифры были реалистичными и находились в диапазоне между тем, что вполне достижимо, и тем, что обеспечивает стимулы организации. Мы уверены, что производители традиционных брендов могут добиться роста, несмотря на увеличение доли товаров под марками торговых сетей. Но этот рост достанется в тяжелой борьбе и будет иметь место благодаря новым товарам, поглощениям и освоению развивающихся рынков. Для традиционных брендов дни легкой жизни прошли. Неудивительно, что за последние годы даже в отношении многих ведущих брендов говорилось о застое (табл. 13.1).

 

Инновации

Наша точка зрения такова: по мере роста доли товаров под марками торговых сетей конкурентная ситуация требует от производителей традиционных брендов выработки новых подходов. Рост на развитых рынках будет даваться тяжело и зависит в первую очередь от того, сможет ли производитель выпустить инновационные товары и концепции, как мы говорили в главе 10. Учитывая, сколько ресурсов необходимо для поддержки амбициозных программ выпуска новых товаров, имеет смысл поддерживать только очень крупные бренды с большой долей рынка. Как мы уже говорили в главе 11, в большинстве категорий товаров трудно обнаружить какие-либо доводы в пользу сохранения слабых брендов, которые по доле рынка не занимают первого или второго места.

Постоянно придумывать новые продукты – серьезная проблема даже для самых лучших компаний. Традиционная модель разработки инноваций не всегда позволяет производить требуемое число новых товаров, к тому же крупным компаниям инновации удавались редко. В 1970 г. небольшие предприятия получили 5 % всех мировых патентов, а сегодня на небольшие компании приходится 1/3 мировых патентов, и этот показатель продолжает расти. Когда данный факт осознала компания P&G, она пришла к выводу, что ее старая модель – разработка инноваций исключительно силами самой компании – недостаточно эффективна и почему бы не прибегнуть к услугам этих предпринимателей и ученых? Компания P&G запустила новую модель открытых инноваций – «разработки в контакте».

Компания P&G признала, что модель открытых инноваций – это очень хорошее конкурентное решение: компания платит за новые идеи, чтобы реализовать их в товарах для разных стран в сотрудничестве с другими производителями брендов, а также с розничными сетями. Глава отдела исследований и разработок компании P&G Набил Саккаб заметил: «Мой самый крупный конкурент – это человек, у которого есть идеи… Я должен найти его до того, как это сделает магазин Wal-Mart». Чтобы добиться успеха, компания P&G должна была предложить изобретателям возможность развивать и продвигать на рынке их товары быстрее и лучше. Как отметил Лэфли, «любой человек в любой точке земного шара, где бы он ни работал, может предложить идею, которая окажется важной для одного из направлений нашего бизнеса. Мы хотим, чтобы люди делились с нами своими идеями». В результате изменилось отношение компании P&G к интеллектуальной собственности, и эти изменения охарактеризовали как «уход из Кремля в Акрополь».

 

Поглощения и освоение новых рынков

Помимо инноваций, роста доходов от продаж можно добиться путем поглощения или освоения развивающихся рынков. Крупные поглощения не всегда приводят к желаемым результатам с точки зрения акционеров компании-покупателя. Поглощение даже может помешать компании концентрироваться на решении проблем, с которыми сталкивается ее бизнес и существующие бренды. Генеральный директор компании Coca-Cola Невилл Исдел однажды заметил: «Когда мне говорят, что мы должны пойти на поглощение, я отвечаю: прекрасно, но вы хотите мне сказать, что мы не очень хорошо управляем своим бизнесом. Почему вы думаете, что мы сможем управлять чужим бизнесом лучше, чем это делают его нынешние руководители?»

Лучшие возможности для роста производителям брендов предоставляют зарождающиеся рынки Азии, Восточной Европы, Латинской Америки, Африки. Прирост населения здесь обычно намного выше, чем в западных странах, активнее и экономический рост, в то время как розничная торговля фрагментирована. На этих рынках производители брендов сталкиваются с проблемами, с которыми они, как правило, уже научились справляться, – построение брендов, реклама, управление продажами. И хотя доля марок торговых сетей на этих рынках тоже будет расти, в обозримом будущем она все же будет не столь значительной (см. табл. 1.2). Все больше честолюбивых руководителей стремятся работать в этих странах, чтобы выдвинуться и сделать карьеру. Очень показательна реакция руководителя южноафриканского подразделения крупной компании по производству фасованных потребительских товаров, которого пригласили на руководящий пост в Европе. Он предпочел остаться работать на зарождающемся рынке. Там, по его мнению, «идет настоящая работа».