Для обоснования основных положений по организации и проведению управленческого контроля нами проанализированы основные проблемы при организации контроля в системе управления:

1) не достаточные стимулы для осуществления надлежащего "линейного" контроля, отсутствие подотчетности, неумение, невнимание и пренебрежение руководства к вопросам формирования культуры контроля в организации, недостаточно эффективное выявление и оценка риска;

2) не четкое разделения обязанностей;

3) отсутствие санкционирования операций и перекрестных проверок;

4) неудовлетворительный обмен информацией (неполная или неточная информация) между различными уровнями руководства, особенно при сообщении о проблемах на верхний уровень;

5) неадекватный или неэффективный мониторинг устранения недостатков.

В процессе работы, автором были изучены и приняты во внимание критические замечания, отмечаемые авторами многочисленных научных работ и статей по организации контроля в системе управления, публикованных в периодической печати, анализ которых так же позволяют выделить характерные недочеты и изъяны в контроле. В результате к числу вышеуказанных недостатков можно добавить следующие:

6) формальный подход к контролю, проведение проверок по факту возникновения критической ситуации или чрезвычайного происшествия, фрагментарное контролирование или разрозненные проверки отдельных операций в подразделении. Отмечается пассивность совета директоров, как правило, его роль ограничивается утверждением внутренних нормативных документов, иногда обсуждением с исполнительным руководством хода выполнения разработанных под бизнес-план мероприятий. В отдельных случаях отсутствует одобрение советом директоров сделок с заинтересованностью, совету директоров не предоставляются (на регулярной основе) сведения о принимаемых рисках и текущем финансовом состоянии;

7) низкая требовательность или игнорирование менеджментом информации о выявленных в результате контроля нарушениях установленных норм и процедур и возникновении значительных рисков в деятельности подразделения;

8) отсутствие комплексной оценки деятельности, при определении ее состояния и перспектив для обеспечения раннего реагирования и принятия мер воздействия, преобладание последующего и констатирующего контроля, при недостатке активных форм упреждающего контролирования и мер превентивного характера менеджеров;

9) нечеткость разделения полномочий между заместителями единоличного исполнительного органа в сфере внутреннего нормотворчества:

10) отсутствие координации деятельности менеджеров принадлежащих различным звеньям структуры управления и имеющим специфические «собственные» цели в отношении деятельности одного объекта;

11) недостаточное внимание к разработке и периодическому пересмотру внутренней нормативной базы, являющейся важным условием эффективного контролирования.

Кроме того, часто констатируется формальный характер внутренних документов, документы не содержат ясного описания порядка проведения конкретных видов операций, включающего контрольные процедуры. Отсутствие четкого регламента приводит к повышению зависимости результата от опыта конкретного исполнителя.

При изучении и анализе исследований по состоянию внутреннего контроля обнаруживающих ряд существенных изъянов и недочетов в его организации мы не ставили своей целью выявить полный перечень недостатков и их систематизацию. Отмеченные несовершенства управленческого контроля являются лишь предпосылками для понимания сложившейся обстановки по применению контроля и фактических действий по проведению контрольной деятельности со стороны собственников и менеджмента.

Характерная особенность управленческой деятельности состоит в том, что это целенаправленное воздействие субъекта управления (управляющей системы) на объект управления, для поддержания его в состоянии динамического равновесия или перевода в другое состояние, контролирование не должно оказывать прямого воздействия на объект, во избежание дублирования управления. Контроль выявляет негативные события или отклонения от установленных стандартов (эталонов) желаемого состояния объекта, и передает информацию о них для принятия управленческих решений. Кроме того, следует отследить факт реагирования на информацию об отклонениях.

Суть контроля в управлении инициировать и за счет выявления информации побуждать к управленческим действиям, способным устранять негативные явления и условия для их возникновения. Выбор способов и действий по устранению негативных моментов являются прерогативой управления.

Анализируя связь контроля с функциями управления, в частности, с планированием, следует отметить, что контроль является продолжением планирования, но и сопровождает и процесс реализации планов. Процесс контроля предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. В отличие от традиционно сложившихся стереотипов понимания контроля как ревизии, контроль в контроллинге ориентирован на текущие результаты деятельности организации и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций. Это является предпосылкой для выделения особого вида контроля и обоснования его специфики и роли для определения места в системе внутреннего контроля.

Изучение методических основ контроллинга является важной предпосылкой обосновывающей необходимость интеграцию контроля и управления. Вместе с тем подходы, примененные в контроллинге, не охватывают все функции управления и не отражают необходимость установления обратной связи между звеньями структуры управления. Контроллинг, как фактор интеграции контроля и управления, разработан для локального применения. Управленческий контроль должен охватывать все аспекты системы управления.

Традиционно контроль определялся как функция управления, следующая за учетом и предшествующая функциям анализа и регулирования. В современных условиях произошло смещение оценок роли контроля и необходимости его интеграции со всеми функциями управления, необходимости оценивать цели и решения, выявлять отклонения фактических данных от установленных показателей направленных для достижения цели. Выявленные отклонения должны анализироваться в связке функций «планирование – организация», так как отклонения могут возникнуть как результат ошибок и недоработок, так и некорректностей планирования и результат неэффективной организации, но при этом неотъемлемой логически обязательной по результатам анализа является выполнение функции регулирования.

Кроме этого, необходимо установление предельных величин отклонений, которые являются сигналом для блокирования деятельности или ее приостановки, во избежание кризиса. Вместе с тем, выявленные отклонения являются сигналом для проведения функций «анализ – регулирование». Процесс контроля, выявляя отклонения, определяет обязательность анализа причин их возникновения, прежде чем будет применено регулирование, как планов, так и организации. Справедливо отметить, что все функции в управлении важны и тесно взаимосвязаны, при этом, качество исполнения каждой из них должно оцениваться контролем. Поэтому мы считаем, что контроль результативности выполнения функций можно осуществлять только в условиях определенности стандартов (эталонов), характеризующих действия или операции по их исполнению.

Необходима четкая определенность в действиях по выполнению конкретных функций при их выполнении.

Контроль побуждающий оценивать качество выполнения функций управления является, по сути, управленческим контролем. В управленческом контроле реализуется интеграция контроля со всеми функциями управления, существенно меняющая качество менеджмента.

Для достижения целей управление должно основываться на контроле, осуществляемом менеджерами всех уровней структуры управления, для информационного обеспечения и обратной связи функций управления. Процесс внутреннего контроля, который исторически служил в качестве механизма для минимизации случаев мошенничества, хищений или ошибок, должен приобрести всеобъемлющий характер на основе встраивания процессов контроля в управленческий процесс адекватно задач и рисков деятельности функционирующих объектов. По мере развития задачи контроля трансформируются с перемещением акцента с констатации фактов по выявленным негативным событиям на конечном (итоговом) этапе управления на сопровождения всех функций и этапов управления.

Обязательность и функциональная значимость контроля в процессе управления является аксиомой, однако при этом роль контроля в управлении исследована не достаточно полно, без учета множественности современных управленческих и информационных технологий, сложности взаимосвязей между ними, а также необходимости защиты организаций от различных рисков.

Основная особенность управленческого контроля в выявлении и поддержании качества выполнения всех функций управления и выявлении степени исполнения принятых решений для достижения целей управления.

Традиционно управленческий контроль рассматривался как функция управления, следующая за функцией организации и поставляющая информацию для функции регулирования. Однако в современных условиях контрольный процесс необходим для оценки всех функций управления. Управленческий контроль интегрируется с функциями управления, при этом меняется качество и менеджмента и контроля, при этом, чем качественнее выполняются функции, тем более вероятны оптимально эффективные решения. На основе свойства синергетики, т. е. объединение двух элементов создает новый элемент, свойства которого не равны сумме свойств объединенных элементов. Так и контроль и интегрированный с функциями управления приобретают новые свойства в системе управления.

Особенность управленческого контроля состоит в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга), в обеспечении функций интеграции, системной организации и координации. Анализируя связь контроля с функциями управления, в частности, с планированием, следует отметить, что контроль является продолжением планирования, но и сопровождает и процесс реализации планов. В управлении наряду с контролем выполнения функций необходим контроль качества и выполнения решений, т. е. контроль по центрам ответственности и контроль рисков, а так же контроль, обеспечивающий формирование информации о соответствии в различных звеньях и уровнях структуры управления для решения задач стратегического управления на верхних уровнях структуры. При этом управленческие функции осуществляются как по отношению к объекту (горизонтальное управление) и по отношению к субъекту (вертикальное управление). Выполнение управленческих функций при вертикальном управлении предполагает контроль выполнения функций различных субъектов.

Процесс управленческого контроля предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности.

Процесс управленческого контроля обращен на то, чтобы сотрудники организации стремились к эффективному и честному достижению целей, при этом избегая неоправданных или чрезмерных расходов или не ставя другие интересы (например, интересы сотрудника, партнера или клиента) выше интересов банка.

Специфической особенностью управленческого контроля является возможность передачи менеджером части функции контроля квалифицированным исполнителям, именно части функции, потому что менеджер не должен устраняться от контроля вообще. Контроль – это неотъемлемая часть управленческой деятельности, которая либо выполняется менеджером, либо может частично делегироваться им специалистам контролерам, при условии четкого определения целей контроля, адекватных целям управления, и обязательного своевременного информирования этого менеджера о результатах контроля, для осуществления им управления. Фактически менеджер может передать специалистам только технические аспекты контрольной функции для систематического их проведения, и получения обработанной и подготовленной контрольной информации, необходимой для выполнения всех функций управления и выработки управленческого решения. Контрольная информация, полученная в ходе изучения фактического состояния контролируемого объекта, может вызывать необходимость регулирования или изменения в любой из функций управления или в других аспектах управления, в том числе не затронутых в процессе контроля определенного объекта. При выявлении отклонений фактического состояния объекта от установленных для него эталонов, не всегда имеется возможность или целесообразность вносить изменения в контролируемый объект, потенциально можно утверждать, что есть необходимость изменения других объектов, в том числе стандартов, установленных целей.

Решение по изменениям, в том числе изменение подходов к контролю, возлагается на менеджмент. Кроме того, следует отметить, что в случае передачи части контрольной функции специалистам в области контроля менеджер должен осуществлять контроль над их деятельностью, и в первую очередь получать контрольную информацию. Это правило должно работать на всех уровнях структуры управления. Причем контролер должен получать полномочия на получение информации о контролируемом объекте не менее чем уровень менеджера, делегировавшего часть функций контроля специалистам.

Субъект управления, выполняя полный набор функций управления и вырабатывая и принимая решения, несет ответственность и за организацию контроля и за выполнение решения. Управленческий контроль, организуется и мотивируется субъектом управления для выполнения его решений и поставленных им целей, и что очень важно, не освобождает его от полноты выполнения всех функций управления, в том числе и по отношению к контролю. Кроме того, принимая решения об организации контроля, менеджер должен выполнить и по отношению к контролю все управленческие функции (планировать, мотивировать, организовывать, контролировать и регулировать) и нести ответственность за его организацию.

Таким образом, управленческий контроль – это контроль, выполняемый в процессе управления для выявления качества выполнения функций и решений субъектами и объектами структуры управления принятым управленческим целям и решениям, не осуществляющий регулирующее воздействие.