15.1. Предмет и задачи финансового планирования
Планирование деятельности предприятия рассматривают в двух аспектах: во-первых, с позиции теории фирмы и ее природы, а во-вторых, с конкретно-управленческой точки зрения – как одну из функций финансового менеджмента (т. е. умение предвидеть будущее фирмы и использовать это на практике). Оба аспекта планирования тесно взаимосвязаны. Возможность и необходимость последнего как определенного вида деятельности управленческого персонала обусловлены логикой совершения хозяйственных связей на предприятии. С помощью планирования сводят к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для фирмы. Кроме того, устраняют излишние транзакционные издержки внутри фирмы по торговым сделкам (контрактам, договорам) – например, издержки на поиск покупателей и поставщиков, проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др. Таким образом, финансовое планирование представляет собой деятельность органов управления предприятием, которая выражается в формировании и распределении капитала, доходов и денежных потоков. Значение финансового планирования заключается в том, что с его помощью можно оценить ‒ уровень развития предприятия (его экономический потенциал) и результаты его финансово-хозяйственной деятельности;
‒ объем финансовых ресурсов, при которых могут быть достигнуты цели предприятия; ‒ отдачу вложенных предприятием средств в конкретные инвестиционные проекты (программы);
‒ результаты запланированных работ и мотивацию персонала.
В процессе финансового планирования решают следующие задачи /3/: обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет собственных средств; увеличение прибыли – преимущественно за счет роста объема продажи товаров (работ, услуг), а также снижения издержек производства и обращения; обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и гибкости предприятия, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов; снижение коммерческих рисков на основе использования приемов риск-менеджмента и др.
Основные понятия, связанные с финансовым планированием, это:
‒ Финансовый план – обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) периоды.
‒ Бюджет предприятия – оперативный финансовый план, составленный на период до одного года (на декаду, месяц, квартал) и отражающий поступление и расходование денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. В практике управления финансами предприятия используют два основных вида бюджетов: оперативный (текущий) и капитальный.
‒ Бюджетирование – процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (бюджет движения денежных средств на предстоящий месяц или квартал).
‒ Бюджетирование капитала – процесс разработки бюджетов по управлению капиталом предприятия и источниками его формирования (прогноз баланса активов и пассивов на конец квартала …).
‒ Бюджетный контроль – текущий контроль отдельных показателей доходов, расходов, прибыли, определенных плановым бюджетом.
‒ Бюджетный процесс – последовательность процедур по составлению, рассмотрению, утверждению и контролю за исполнением соответствующих бюджетов.
‒ Бюджетный регламент (руководство по бюджету) – набор инструкций, отражающих финансовую политику и организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного управления.
‒ Бизнес-план – ключевой документ, разрабатываемый предприятием и представляемый инвестору (кредитору) по реальному инвестиционному проекту или проекту его санации при угрозе банкротства. В этом документе в краткой форме и общепринятой последовательности разделов излагают основные параметры проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.
‒ Смета – форма планового расчета, определяющая потребность предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей (смета затрат па производство и реализацию продукции и др.).
Планирование создает для предприятий следующие преимущества: дает возможность подготовиться к неблагоприятным условиям рыночной конъюнктуры; позволяет оценить возникающие проблемы; стимулирует менеджеров к реализации своих решений; улучшает координацию действий между структурными подразделениями предприятия и обеспечивает руководство предприятия полезной для него информацией; способствует более эффективному использованию финансовых ресурсов и усилению внутрифирменного контроля. Таким образом, разработка финансовых планов (бюджетов) занимает важное место в системе мер по стабилизации денежного оборота.
15.2 План и бизнес-план предприятия
Финансовый план тесно взаимосвязан с другими разделами бизнес– плана действующего предприятия, т. е. с планами по производству и реализации продукции, закупкам материальных ресурсов, инвестициям, исследованиям и разработкам, рекламе и т. д. Важнейшие объекты финансового планирования – следующие:
1) выручка от реализации продукции (товаров, работ и услуг);
2) себестоимость проданных товаров (работ, услуг);
3) прибыль и ее распределение но соответствующим направлениям;
4) амортизационные отчисления по основным средствам и нематериальным активам;
5) фонды специального назначения и их использование (например, резервный фонд в акционерных обществах);
6) объем платежей в бюджет и взносов в государственные социальные фонды (например, в Пенсионный фонд РФ и др.);
7) объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
8) объем капитальных вложений и источников их финансирования;
9) денежные потоки (приток и отток денежных средств);
10) плановая потребность в оборотных активах (средствах) и источники пополнения их прироста.
В условиях конкурентной среды и прогнозируемого рынка сбыта продукции важное значение имеют перспективные финансовые планы, составляемые на срок более одного года (на два-три года вперед): например, бизнес-план инвестиционного проекта, содержащий набор финансово-экономических показателей, характеризующих эффективность проекта (чистый приведенный эффект, дисконтированный индекс доходности, дисконтированный период окупаемости капиталовложений, внутренняя норма доходности и др.). Данные параметры также являются объектами финансового планирования.
15.3 Исходная информация и принципы планирования
Для разработки финансовых планов используют различные информационные источники /3/ ‒ договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
‒ результаты анализа бухгалтерской отчетности за период, предшествующие планируемому (квартал, год);
‒ прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта исходя из портфеля заказов, прогнозов, спроса, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена, на внутренний и внешний рынки сбыта (на основе показателя объема продаж рассчитывают объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность продаж, активов и собственного капитала и иные параметры);
‒ данные бухгалтерского, управленческого и налогового учета (например, для составления налогового бюджета);
‒ экономические нормативы, утверждаемые самим предприятием и нормативно-правовыми актами федеральных органов государственной власти (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, учетная ставка банковского процента, нормы амортизационных отчислений, минимальная месячная оплата труда и т. д.).
Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово– эксплуатационных потребностей, инвестиционных и инновационных проектов и программ.
Принципы организации планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятиях как сложных системах: принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает совокупность элементов (подразделений), взаимосвязь между ними, наличие единого направления их развития для достижения общих целей предприятия. Все это становится возможным в рамках его вертикального единства.
Координация планов отдельных подразделений заключается в том, что нельзя планировать деятельность одних подразделений фирмы вне связи с другими. Всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других подразделений. Следовательно, взаимосвязь и одновременность – характерные черты координации планирования на любом предприятии.
Принцип участия означает, что каждый специалист (низшего, среднего и высшего звена управления) становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции.
Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования следует осуществлять систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (план закупок – план производства – план продаж). В то же время неопределенность внешней среды и наличие непредсказуемых изменений внутренней обстановки требуют корректировки и уточнения планов фирмы.
Принцип гибкости тесно связан с предыдущим принципом и заключается в придании планам и процессу планирования в целом способности изменяться в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые «резервы безопасности» (ресурсов, производственных мощностей и т. п.).
Принцип точности предполагает: планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Принцип финансового соотношения сроков («золотое банковское правило») заключается в том, что получение и использование средств должно происходить в установленные сроки. Поэтому капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств – банковских кредитов или облигационных займов.
В соответствии с принципом платежеспособности планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года, чтобы обеспечивать своевременное погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств.
На практике необходимо соблюдать и другие принципы: рентабельности капиталовложений, сбалансированности рисков, приспособления к потребностям рынка, предельной рентабельности.
Финансовое планирование в западных компаниях ориентировано на извлечение приемлемой прибыли и сохранение своих позиций на рынке товаров и услуг. Под прибылью понимают чистую прибыль, остающуюся в распоряжении фирмы после налогообложения. Поэтому при разработке финансовых планов ее руководство должно учитывать как размеры налогообложения, так и возможность их понижения.
15.4 Виды финансовых планов
Ключевые принципы, положенные в основу финансового планирования в России и за рубежом, идентичны. Однако у отечественных предприятий возникают трудности при использовании учетных и статистических данных из-за их несопоставимости или недостаточности для построения динамических рядов абсолютных и относительных показателей (финансовых коэффициентов).
Сложность прогнозирования определяется также экономической нестабильностью в России. Однако несмотря на эти сложности, для установления финансового потенциала на текущий и долгосрочный периоды предприятия вправе разрабатывать несколько видов финансовых планов (бюджетов). Виды финансовых планов (бюджетов) действующих предприятий классифицированы (см., например, /3/, с. 162), следующим образом:
‒ График безубыточности (составной элемент бизнес-плана)
‒ Бюджет доходов и расходов (квартал, полугодие, год)
‒ Инвестиционный план (бюджет) (квартал, полугодие, год)
‒ Смета (бюджет) затрат на производство и реализацию продукции (квартал, полугодие, год)
‒ План распределения бухгалтерской и чистой прибыли (квартал, год)
‒ Платежный баланс (на месяц с подекадной разбивкой показателей)
‒ Бюджет движения денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности (месяц, квартал)
‒ Прогноз баланса активов и пассивов (бюджет по балансовому листу) на конец очередного квартала
‒ Кредитный план (квартал, год)
‒ Валютный план (квартал, год)
‒ Кассовый план (заявка) на предстоящий квартал (месяц)
‒ Налоговый бюджет (квартал, полугодие, год)
‒ Другие виды финансовых планов по усмотрению дирекции предприятия
Финансовый директор самостоятельно определяет, какие виды финансовых планов из приведенных выше следует составлять на тот или иной период по предприятию в целом и в разрезе структурных подразделений (филиалов, центров финансовой ответственности).
15.5. Методы финансового планирования
Ключевой аспект финансового планирования – его стратегия, отмечал профессор В.В. Бочаров. Она заключается в определении центров финансовой ответственности (ЦФО): доходов, расходов, прибыли и инвестиций, которые приносят предприятию максимальный эффект или необходимы для выполнения его производственных функций. Под центром ответственности понимают подразделение (бизнес-единица), которое несет максимум затрат, но играет важную роль в производственно-коммерческом процессе. Например, многие зарубежные нефинансовые корпорации придерживаются правила «20 на 80», т. е. 20 % затрат капитала должны обеспечивать 80 % прибыли. Следовательно, остальные 80 % вложений капитала приносят только 20 % прироста капитала.
Планирование финансовых показателей осуществляют с помощью нескольких методов. К ним относят методы: расчетно-аналитический и нормативный, балансовый и оптимизации плановых решений, факторный и экономико-математический, сетевой и программно-целевой метод и др.
Методы финансового планирования представляют собой конкретные приемы и способы осуществления плановых расчетов.
Содержание расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансовых показателей прогнозируют их количественную оценку на будущий период. Данный метод планирования применяют в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно – на основе изучения их динамики за ряд периодов (месяцев, кварталов, лет). При использовании этого метода могут быть установлены плановая потребность в оборотных активах (средствах), величина амортизационных отчислений, общая сумма прибыли и другие показатели. Используя данный метод, часто прибегают к экспертным оценкам.
Сущность нормативного метода планирования состоит в том, что на основании заранее установленных норм и нормативов определяют потребность предприятия в финансовых ресурсах и источники их образования. В финансовом планировании применяют систему норм и нормативов: федеральные, региональные, местные, отраслевые, нормативы самого предприятия (например, нормы запасов сырья и материалов на складе в днях и др.). Нормативный метод планирования является самым простым и доступным. Зная норматив и объемный параметр, можно легко вычислить планируемый финансовый показатель. Поэтому актуальной проблемой управления финансами является разработка экономически обоснованных норм и нормативов для формирования и использования денежных ресурсов, а также организация контроля за их соблюдением структурными подразделениями /3/, с. 162-166.
Сущность балансового метода планирования финансовых показателей состоит в том, что благодаря балансу достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов (потребления, накопления и резервных), квартального плана доходов и расходов, платежного календаря и т. д. Например, балансовая увязка по денежным фондам имеет вид:
О НП + П = Р = О КП (15.1)
где О НП и О КП – остаток средств фонда на начало и конец расчетного периода;
П – планируемое поступление средств в денежный фонд;
Р – планируемое расходование средств из денежного фонда.
Содержание метода оптимизации плановых решений сводится к составлению нескольких вариантов плановых расчетов, для того чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом можно применять различные критерии выбора: минимум приведенных затрат; минимум текущих затрат; минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования; минимум времени на оборот капитала, т. е. ускорение оборачиваемости авансированных средств; максимум приведенной прибыли; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум доходности капитала (сумма прибыли на рубль вложенного капитала); максимум сохранности финансовых ресурсов, т. е. минимум денежных потерь (финансового, кредитного, процентного, валютного и иных рисков).
Факторный метод используют для расчета планируемого объема прибыли. Принципиальные положения данного метода следующие: прогнозный характер планирования; использование достаточно гибких параметров с определенной степенью отклонения от избранной величины; полный учет инфляционного фактора; применение базовых показателей за предыдущий период; четкая система факторов, оказывающих влияние на планируемый показатель; выбор оптимальной величины показателя из ряда вариантов, в результате чего объект прогноза получает значение исходных целевых параметров, на основе которых происходит процесс планирования.
Данная, приведенная В.В. Бочаровым методика применима и для планирования других параметров, характеризующих деятельность предприятия, таких как объем продаж, стоимость активов (имущества), средневзвешенная стоимость капитала и т. д.
Экономико-математическое моделирование в финансовом планировании позволяет определить количественное выражение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Данную взаимосвязь выражают через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, графиков, таблиц). В модель включают только ключевые (определяющие) факторы. Модель может базироваться на функциональной или корреляционной связи. Функциональную связь выражают уравнением вида /3/, с. 165:
y = f(x), (15.2)
где y – соответствующий показатель;
f(x) – функциональная связь y и х.
Корреляционная связь – это вероятностная зависимость, которая проявляется только в общем виде и при большом количестве наблюдений. Данную связь выражают уравнениями регрессии. Это, например, однофакторные модели линейного типа, параболы, гиперболы, линейные и логарифмические уравнения.
Проверку обоснованности модели осуществляют практикой ее применения. Большое значение для обоснованности модели имеет ее представительность, т. е. объективность наблюдений за изучаемым объектом. Обоснованность выбранных моделей с помощью расчета среднеквадратического отклонения полученных данных зависит от фактической информации и коэффициента вариации. Последний показывает, что если степень отклонения расчетных показателей от фактических составляет незначительную величину, то можно сделать вывод о возможности использования данной модели для планирования (прогноза) прибыли.
Сетевой метод применяют в крупных организациях. Он позволяет на основе сетевых графиков и моделей сделать следующее: представить организационную и технологическую последовательность выполнения операций и взаимосвязи между ними; акцентировать внимание на отдельных важных хозяйственных операциях; обеспечить их координацию; увязать объем финансовых ресурсов с источниками их образования и др. Сетевой график представляет собой информационную модель, отражающую процесс выполнения комплекса операций, направленных на достижение цели и локальных задач.
Программно-целевой метод включает в себя: формирование и оптимизацию производственной и инвестиционной программы; обоснование объема необходимых для ее выполнения ресурсов; организацию управления и контроля. Данный метод является по своей сути комплексным управлением хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия по ключевым направлениям его развития. Он предполагает использование всех имеющихся способов и приемов управления, планирования и регулирования деятельности предприятия.
Финансовое прогнозирование предполагает обоснование и расчет финансовых показателей, которые используют в процессе принятия управленческих решений. Финансовый прогноз – это расчет финансового показателя при заранее известных и обусловленных параметрах и границах.
Применение указанных методов в финансовом планировании зависит от целей и горизонта прогноза, квалификации специалистов финансовой службы, наличия у предприятия соответствующей информационной базы данных и иных факторов внутреннего и внешнего характера. /3/, с. 162-166.
15.6 Зарубежный опыт
До 1991 г. практически все государственные предприятия разрабатывали годовой финансовый план с поквартальной разбивкой показателей (баланс доходов и расходов). Методика составления этого документа была рекомендована Министерством финансов СССР еще в 1988 году. Финансовый план в такой форме позволял сопоставлять все плановые доходы и расходы, увязывать направления расходования средств с соответствующими источниками финансирования, а также определять взаимоотношения с бюджетной и кредитной системами. В значительной степени баланс доходов и расходов разрабатывали не для самого предприятия, а для его вышестоящей организации, финансовых органов и банков.
В связи со сменой в 1992 г. правового статуса многих предприятий (вследствие их приватизации), либерализацией цен, принципиальными изменениями в валютной политике, бухгалтерском учете и отчетности разработка баланса доходов и расходов по традиционной методике стала неприемлемой. Поэтому многие предприятия (особенно вновь созданные коммерческие организации – акционерные общества и товарищества) практически перестали составлять перспективные и текущие финансовые планы. Что касается бизнес-планов, то они только начинают разрабатываться коммерческими организациями, в основном для получения иностранных инвестиций и государственной поддержки инвестиционных проектов (программ).
В отличие от отечественной практики, на Западе термин «планирование» имеет более широкую интерпретацию. Под ним понимают направление деятельности акционерной компании (корпорации), связанное с прогнозированием и бюджетированием капитала, доходов и расходов. Система финансовых планов (бюджетов) западных компаний включает в себя:
‒ прогноз баланса активов и пассивов;
‒ прогноз отчета о прибылях и убытках;
‒ прогноз отчета о движении денежных средств;
‒ прогноз основных финансовых показателей (объема продаж, издержек производства, прибыли, рентабельности продаж, активов и собственного капитала);
‒ долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценку инвестиционных проектов;
‒ долговременную стратегию финансирования компании.
Разработка бюджета капитальных вложений предполагает:
‒ систематизацию инвестиционных проектов по их видам;
‒ сравнение и оценку альтернативных проектов при помощи показателей чистой текущей стоимости (чистого приведенного эффекта), периода окупаемости, внутренней нормы доходности и других параметров;
‒ выбор наиболее перспективных проектов, подлежащих реализации.
Сущность долгосрочной стратегии финансирования заключается как в определении источников долгосрочного финансирования (банковские кредиты, облигационные займы, финансовый лизинг, эмиссия акций и др.) и способов использования резервов, так и в выборе способов увеличения долгосрочного капитала (обновление, модернизация, капитальный ремонт основных средств), а также в установлении объема, стоимости и структуры привлекаемого капитала.
К основным краткосрочным финансовым бюджетам относят бюджет наличности (движения денежных средств – их приток и отток), обеспечивающий ликвидность предприятия, бюджет по балансовому листу и бюджет дополнительных вложений капитала, который уточняет запланированные денежные доходы и расходы с учетом изменений в структуре активов.
Процесс финансового планирования включает ряд этапов:
1) анализ финансовых показателей за предыдущие периоды на базе бухгалтерской отчетности;
2) краткосрочное финансовое планирование;
3) долгосрочное финансовое планирование; практическое внедрение планов и контроль их выполнения. Система финансового планирования призвана обеспечивать устойчивость производственно-коммерческой деятельности и включает в себя комплекс бюджетов структурных подразделений (бизнес-единиц) предприятия и сводный (консолидированный) бюджет доходов и расходов по предприятию в целом. Например, форма консолидированного бюджета (таблица 15.1) /3/, с. 169.
Таблица 15.1 – Формат сводного бюджета холдинга – Консолидированный бюджет холдинга на предстоящий год (квартал) /3/, с. 169.
В систему бюджетного планирования входят: процесс формирования бюджетов; ответственность за формирование и использование средств бюджетов; процедуры согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику работы российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, для повышения достоверности плановых показателей, а также в целях налогового планирования.
Основные преимущества бюджетного планирования по сравнению с традиционным подходом заключаются в следующем:
1) помесячное составление бюджетов структурных подразделений обеспечивает более достоверные показатели объемов и структуры доходов и расходов, чем в ныне действующей отчетности;
2) в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставляют большую самостоятельность в расходовании средств на оплату труда;
3) минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала экономических служб;
4) бюджетное планирование позволяет экономить денежные средства, что необходимо при выходе предприятия из кризиса.
Для организации эффективной системы бюджетного планирования для предприятия рекомендуют составлять следующую сквозную систему бюджетов: материальных затрат; потребления энергии; фонда оплаты труда; амортизационных отчислений; прочих расходов; погашения ссуд банков; налоговый и др. /3/, с. 170 – 171.
Данная система охватывает весь денежный оборот предприятия. Сводный бюджет представляет собой совокупность бюджетов структурных подразделений, кредитного и налогового бюджетов. В связи с этим дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При этом необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией вышестоящего, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считают такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.
Контроль завершающая стадия управления финансами предприятий, которая в то же время выступает необходимым условием управления ими. Финансовый контроль объективно присущ контрольной функции финансов и тесно связан с ней. Контроль сопутствует всем фазам индивидуального кругооборота фондов, начиная с авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом реализации готовой продукции и поступлением выручки на счета предприятия в банках.
В зарубежной экономической литературе внутрифирменный контроль часто называют аудитом. Под аудитом обычно понимают ежегодную независимую проверку бухгалтерской отчетности компании, проводимую в интересах ее собственников (акционеров). Внутренний аудит представляет собой действенный инструмент управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных планов, норм и стандартов и призванный помочь руководству реально оценить позитивные и негативные аспекты деятельности компании.
Система контроля предназначена для помощи руководителям компаний в следующих вопросах: выбор между различными альтернативными действиями, планирование действий, которые должны быть совершены в течение определенного периода времени; выявление ошибок конкретных исполнителей, которые могут заключаться в установлении нереальных планов при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны быть предприняты для реализации конкретных маркетинговых, инвестиционных и иных решений; исправление ошибок и закрепление успеха.
Руководству корпорации необходимо обеспечить подготовку достоверной бухгалтерской отчетности, поскольку она:
1) формирует основу ежегодно публикуемых отчетов;
2) позволяет представлять сведения о ежедневно принимаемых решениях, которые помогают руководству оценить текущее положение компании и детально изучить ее деятельность за истекший период;
3) помогает при составлении прогнозов;
4) позволяет сравнивать фактические результаты с планом и выявлять причины отклонений.
Если корпорация имеет зарубежные филиалы и отделения, в которых местное руководство принимает самостоятельные решения, то центральной дирекции необходима достоверная информация обо всех филиалах для оценки результатов принятых решений в целом.
Важным объектом финансового контроля служат финансовые показатели бюджетов предприятия. Для осуществления контроля за исполнением бюджетов Минэкономразвития РФ рекомендует использовать двухуровневую систему: нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия (контроль осуществляют их руководители), верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений – центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по элементам затрат). Его проводят финансово-экономическая служба и бухгалтерия предприятия.
Ключевыми элементами системы контроля являются:
1) объекты контроля – бюджеты структурных подразделений;
2) предметы контроля – отдельные показатели бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья, материалов и энергии и т. д.);
3) технология контроля бюджетов – проведение процедур, необходимых для определения отклонения фактических показателей бюджетов от плановых в абсолютных суммах и в относительном выражении (в процентах);
4) субъекты контроля – структурные подразделения и экономические службы предприятия. Контроль за выполнением доходной части сводного бюджета призван обеспечить бесперебойность финансирования текущей и инвестиционной деятельности предприятия.
Его осуществляет финансовая служба.
Контроль за соблюдением расходной части консолидированного бюджета – важная проблема, от решения которой зависит эффективность хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Для успешного решения данной проблемы рекомендуют устанавливать четкий порядок проведения управленческих процедур, который обеспечивает:
1) оперативный анализ фактических отклонений от плановых функциональных и сводного бюджетов за месяц, квартал, год;
2) разработку мероприятий по устранению непроизводительных расходов и потерь, а также удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;
3) оформление и передачу дирекции предприятия аналитиче ских материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов в целях корректировки их доходной и расходной частей.
4) Рекомендуют использовать метод пересмотра расходов бюджета, основанный на принятой системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия. В качестве приоритетных предлагают следующие расходы бюджетов:
5) оплата труда работников в расчете на производственную программу;
6) выплата налогов в федеральный, региональные и местные бюджеты;
7) взносы в государственные внебюджетные фонды;
8) оплата закупок материальных ресурсов и энергии.
Целесообразно создавать и внедрять на каждом предприятии комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования и управления (на базе локальной компьютерной системы), что позволяет оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджетов и своевременно вносить коррективы в доходную и расходную части в целях повышения результативности хозяйственно-финансовой деятельности.
После перехода на качественно иной уровень планирования и контроля предприятие должно стать более привлекательным для инвесторов, кредиторов и иных партнеров. Это расширит его финансовые возможности для обновления и расширения производственного потенциала.
Использованная литература
/3/, с. 156-174.
Диагностико-квалиметрическое обеспечение
А. Вопросы.
1. Предмет финансового планирования.
2. Задачи финансового планирования.
3. Основные понятия финансового планирования.
4. План предприятия (учреждения образования).
5. Бизнес план предприятия (учреждения образования.
6. Исходная информация и принципы финансового планирования.
7. Виды финансового планирования.
8. Методы финансового планирования.
9. Расчетно-аналитический метод.
10. Балансовый метод.
11. Нормативный метод.
12. Методы оптимизации.
13. Факторный метод.
14. Экономико-математический метод.
15. Сетевой метод планирования и управления (СПУ).
16. Программно-целевой метод.
17. Зарубежный опыт.
18. Формат бюджета холдинга.
19. Контроль выполнения бюджета.
Б. Рейтинг вопросов.
1 уровень сложности – вопросы 1, 4, 15 оцениваются в 1 балл.
2 уровень сложности – вопросы 2, 3, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 16, оцениваются в 2 балла. 3 уровень сложности – 6, 7, 8, 17 оцениваются в 3 балла.
Всего баллов за знания: первый уровень – 3, второй – 18, третий –9, всего – 30.
50 % соответствует 15 балла (удовлетворительно), 70 % соответствует 21 балла (хорошо), 27 баллов – отлично.