Когда мы приходим в оперу, то первое, что мы слышим, усаживаясь в кресло, – это многоголосая какофония, производимая оркестром. Музыканты перед началом концерта настраивают свои инструменты. Точно так же любой руководитель должен организовать, а затем настроить работу своего подразделения.
При формировании нового подразделения, скорее всего, всю работу, связанную с организацией деятельности, вам придётся делать с нуля. Описывать технологию, выстраивать организационную структуру, разрабатывать должностные инструкции, ключевые показатели и мотивацию, подбирать и обучать персонал. Но организация нового подразделения происходит очень редко.
Гораздо чаще возникает ситуация, когда вы приходите на новое место работы и сменяете руководителя. В этом случае вам как минимум придётся сначала проверить все настройки и решить, подходят ли они вам. В данной ситуации обычно действует поговорка: «Новая метла по-новому метёт», и вы меняете только то, что вам не нравится (если позволит вышестоящее руководство ☺).
Итак, давайте перечислим функции организации деятельности:
1. Постановка технологии работы подразделения.
2. Разработка организационной структуры.
3. Распределение обязанностей.
4. Формирование требований к должности.
5. Детализация обязанностей подчинённых.
6. Наделение подчинённых сотрудников правами.
7. Возложение ответственности на работников.
8. Организация рабочего места.
9. Формирование ключевых показателей.
10. Разработка системы мотивации.
11. Подбор и расстановка кадров.
12. Обучение персонала.
Обратите внимание, функции расположены в определённом порядке, и этот порядок не случаен. Он выбран таким образом, чтобы руководитель выполнял свои функции в определённой последовательности. Нельзя сказать, что это обязательное условие, но в основном оно оправдано, особенно в период организации бизнеса.
Ниже приведена схема процесса «Организация деятельности подразделения», где отражены не только выполняемые функции, но и документы, которые приходится разрабатывать руководителю при выполнении этих функций.
Рис. 7. Функции организации деятельности
Давайте рассмотрим каждую из этих функций.
2.1. Постановка технологии работы подчинённого подразделения
Некоторым линейным руководителям повезло, т. к. работу по постановке технологии работы за них выполняют специальные люди – технологи. Но, к сожалению, это почти всегда касается только цехов крупных производственных предприятий, где в каждом цехе (либо централизованно на заводе) существуют технологические отделы. Сотрудники технологических бюро занимаются тем, что описывают технологические процессы основного производства.
Приведём пример описания части технологического производственного процесса:
Рис. 8. Пример технологической карты
Практически всегда во всех других службах и подразделениях (бухгалтериях, плановых отделах, финансовых службах, отделах продаж, департаментах маркетинга, складах, транспортных цехах и т. д.) работу по постановке технологии работы своих подразделений приходится выполнять их руководителям. Давайте посмотрим, что это за работа, насколько она необходима, и можно ли без неё обойтись.
Если дело касается простых работ (рытьё траншей, подметание дворов и т. д.), то думаю, что технологию описывать не целесообразно, в лучшем случае достаточно просто рассказать или показать, как это делать. Также во многих случаях можно обойтись без постановки и описания технологии там, где труд выполняется подготовленными профессионалами в небольших производствах или в услуговом бизнесе.
Действительно, если вы руководите маленькой пекарней, незачем заслуженному пекарю расписывать технологию, он знает её лучше вас и оттачивает её десятилетиями, выпекая ежедневно хлеб. Дипломированный зубной врач, я думаю, также обойдётся без технологической карты и качественно вылечит вам зубы.
Если же дело касается сложных процессов, где в работе завязано сразу несколько различных специалистов, либо имеется сложный документооборот, либо используется дорогостоящее оборудование, то описание технологических процессов не только целесообразно, но иногда и просто жизненно необходимо.
Давайте разберём пример, когда вам поручили возглавить склад крупной торговой компании, где осуществляется приёмка, хранение и отгрузка товаров. Если технология работы кем-то описана, это хорошо, вам остаётся только изучить её. Если же нет, то вам нужно описать её самостоятельно.
В самом простом варианте описать технологию – значит разложить деятельность вашего подразделения на процессы, а процессы на функции, которые выполняют отдельные специалисты. Функции при этом надо чётко увязать между собой, соблюдая требуемую последовательность их выполнения.
При выполнении этой работы у вас наверняка встанет вопрос, с какой степенью детализации это делать, ведь можно складскую работу поделить на три главные функции – приемка, хранение и выдача груза, а можно разложить на детальные операции, которых будет, полагаю, не один десяток.
Для определения степени детализации надо исходить из того, что каждая функция характеризуется следующими параметрами.
Периодичность, т. е. функция повторяется в деятельности фирмы с определённой периодичностью. Бюджет доходов и расходов, допустим, верстается экономической службой раз в квартал, налоги на зарплату начисляются бухгалтером раз в месяц, а продавец в магазине выполняет функцию продажи десятки раз в день.
Функция всегда имеет «вход» и «выход», т. е. начало её выполнения всегда предвещает что-то – документ, информация, команда либо событие. Так, для выполнения функции разгрузки машины на складе необходимо событие – приход машины на склад, а для начисления Единого социального налога нужна, как минимум, ведомость на заработную плату – документ.
Любая функция на выходе также содержит либо документ, либо информацию или команду. Разгрузил машину на складе – распишись в накладной, совершил продажу оборудования клиенту – оформи документацию.
На выполнение функции всегда тратятся ресурсы. Это:
● сырьё и материалы;
● оборудование, инструмент, нематериальные активы (программные продукты, лицензии и т. д.);
● время, затраченное персоналом на выполнение функции.
Функция, как правило, выполняется сотрудниками без перерывов.
Кроме этого, при делении деятельности вашего подразделения на функции может пригодиться ещё один хороший принцип:
Делить надо не как хочется, а как делится.
При делении апельсина возможны два подхода:
Рис. 9. Два метода деления апельсина
Работу по созданию реестра функций подразделения вы можете сделать сами, особенно если вы подготовленный специалист, но всё же лучше поговорить о данных функциях и специфике их выполнения с человеком, который передаёт вам дела. Если же это по каким-нибудь причинам невозможно, уточняйте функционал со своими подчинёнными.
В итоге, описывая работу склада, у вас может сформироваться следующий перечень функций:
Таблица 3. Перечень функций
В большинстве случаев для описания технологии руководителю небольшого подразделения достаточно простого перечня функций, выполняемых в его подразделении.
Такой способ описания технологии прост и подходит только для описания простых процессов – там, где функции не увязаны друг с другом. В качестве примера можно привести работу секретаря, выполняющего множество разноплановых функций, и не принципиально, в какой последовательности он их делает.
В более сложном варианте, когда в процессе работы участвуют сразу несколько сотрудников, функции показываются на схеме, во взаимосвязи с документами и событиями, сопровождающими выполнение этих функций. Если же вам обязательно нужна наглядность в описании процессов вашего подразделения, вы можете такие схемы построить самостоятельно.
Это очень удобный и наглядный инструмент, позволяющий руководителю ознакомиться с технологией при входе в должность, а также помогающий впоследствии проводить реинжиниринг бизнес-процессов.
Существуют несколько подходов к составлению таких схем.
1. Во-первых, в простейшей схеме указывается только последовательность выполнения функций, как на схеме процесса изготовления оснастки:
Рис. 10. Простая схема последовательности
2. Во-вторых, существует Схема процессов в стандарте IDEF0, где, кроме входов, выходов и событий, отображаются управленческие воздействия и привлекаемые ресурсы. Этот стандарт описания технологии, придуманный в свое время американскими специалистами, позволяет наиболее полно отразить технологический процесс посредством схем, но применяется в основном на крупных предприятиях, при поддержке подготовленных и обученных специалистов, как это указано ниже.
Рис. 11. Схема бизнес-процесса в стандарте IDEF0
3. И, наконец, имеются Схемы средней сложности. Надо сказать, что при всей полноте отражения технологической информации схемы по стандарту IDEF0 достаточно сложны для восприятия, поэтому многие компании упрощают этот стандарт, отражая на схеме в качестве связей между функциями только документы и события. Некоторые компании для большей наглядности делят общее поле схемы на полосы и в каждой полосе размещают функции, относящиеся к одной должности.
Рис. 12. Пример схемы бизнес-процесса с делением поля схемы на зоны для каждой должности
Ещё надо сказать несколько слов о наглядности и простоте. Все схемы должны быть «читабельными». Недаром в стандарте IDEF0 существует правило, по которому одна схема должна содержать не более 7 объектов (функций). Ниже приведен пример того, как не надо рисовать схемы.
Рис. 13. Как не надо рисовать схемы
Если на вашем предприятии уже утверждён определённый стандарт составления таких схем, то воспользуйтесь им, если же у вас такового нет, то вы можете использовать достаточно простой и наглядный стандарт, который, как мне кажется, очень удобен и прост и даёт наибольшую наглядность. В нём приняты следующие обозначения:
● прямоугольник — функция,
● большая стрелка с надписью внутри – событие,
● тонкая стрелка – документ,
● толстая стрелка – материальный поток (продукция, материалы, деньги и т. д.),
● штрихпунктирная стрелка – информация, команда,
● овал с толстой границей – материальное хранилище (материалов, товаров, денег и т. д.),
● овал с тонкой границей – хранилище документов (лоток, папка, архив),
● маленький эллипс – внешний контрагент, процесс.
Кроме того, все элементы схемы (прямоугольники функций, овалы хранилищ) можно раскрашивать в разные цвета, где каждый цвет будет соответствовать строго одной должности. Наглядность такой схемы сильно выигрывает, при этом на схеме бизнес-процесса очень точно отображён документооборот.
Для создания таких схем можно использовать распространённые программные продукты типа Microsoft Visio, в которых очень удобно рисовать и редактировать схемы бизнес-процессов.
Схема бизнес-процесса «Приёмка продукции на склад» будет выглядеть так:
Рис. 14. Схема бизнес-процесса в цветовом стандарте
Наличие актуальных схем технологического процесса намного облегчит вам вхождение в должность и поможет разобраться с документооборотом в подконтрольных подразделениях. Также такие схемы будут удобны для вас и ваших подчинённых при проведении изменений технологии работы.
Если у вас в управлении сложное хозяйство, где в работе задействовано много специалистов и подразделений, вам необходимо научиться создавать такие схемы и работать с ними.
Кроме построения реестров выполняемых функций и создания схем бизнес-процессов специалисты-технологи более подробно описывают каждую из этих функций (об этом мы поговорим в разделе «Детализация обязанностей»). На данном этапе для распределения обязанностей между подчинёнными руководителю достаточно иметь простой перечень функций и общее представление об их содержании.
2.2. Разработка организационной структуры
При выполнении этой функции руководитель должен ответить на следующие вопросы:
● На какие подразделения лучше разделить вверенное хозяйство?
● Сколько и какие должности будут входить в каждое подразделение?
● Кто и кому будет починяться?
Как правило, организационная структура представлена в виде древовидной схемы с прямоугольниками и линиями, их соединяющими. В прямоугольниках пишутся названия должностей или подразделений.
Пример:
Рис. 15. Схема организационной структуры
При всей кажущейся простоте ошибки руководителя при построении организационной структуры могут привести не только к увеличению затрат на персонал, но и к возникновению конфликтов между людьми и даже между целыми подразделениями. От правильно выстроенной подчинённости должностей и подразделений зависит эффективность их работы. На крупных предприятиях всегда есть множество разных вариантов построения оргструктуры, и выстроить её эффективно – большое искусство управленца.
Обычная дилемма при построении оргструктуры – выбор между функциональным и дивизиональным принципом построения.
Допустим, на одном предприятии есть три разных производства. Отдел снабжения можно сделать единым для всего предприятия (функциональный принцип), а можно разделить на три и подчинить снабженцев непосредственно начальникам производств (дивизиональный принцип). В первом случае не потребуется трёх начальников отделов, и численность снабженцев будет, скорее всего, ниже. Во втором случае управляемость будет лучше и, как следствие, выше эффективность работы, меньше простоев производства по вине снабженцев. Как быть в этом случае, зависит от множества факторов, и решение надо принимать, исходя из всей их совокупности.
Для руководителя небольшого подразделения построение организационной структуры является в подавляющем большинстве случаев достаточно простой задачей, так как ему подчиняются напрямую все его сотрудники.
Для нашего случая (руководитель склада) оргструктура складского подразделения будет выглядеть примерно так:
Пример:
Рис. 16. Организационная структура небольшого подразделения
Данная структура настолько проста, что, скорее всего, её даже не обязательно рисовать на отдельной схеме. Так и происходит в большинстве случаев – имеется только одна схема организационной структуры предприятия в целом либо несколько схем крупных подразделений.
Если мы определим количество работников для каждой должности в нашем отделе, то получим документ, который называется «Штатное расписание». Хотя ведут этот документ не руководители подразделений, а сотрудники кадровых служб или работники бухгалтерии, решение о численности своих подчинённых в большинстве случаев вырабатывают именно линейные руководители.
Зачастую оргструктура составляется генеральным директором один раз и в дальнейшем редко меняется, её схема пылится где-нибудь в отделе кадров или у юристов.
На самом деле вопросами оргструктуры должен заниматься не только генеральный директор, но и каждый руководитель на своём уровне. Сверху не всегда всё видно, и только главбух может знать, что, допустим, бухгалтерия не справляется и настал момент вводить должность старшего бухгалтера; начальник ОТК видит, что можно сократить число контролёров, повысив остальным зарплату, а завскладом после покупки нового погрузчика понимает, что троих грузчиков можно смело сокращать, а ввести должность механика.
Линейному руководителю необязательно ежемесячно менять структуру, надо лишь регулярно (как минимум ежеквартально) анализировать работу сотрудников и эффективность процессов и задавать себе вопрос, соответствует ли организационная структура требованиям времени.
2. 3. Распределение обязанностей
После того как технология прописана и простроена организационная структура, необходимо разработать организационно-функциональную матрицу (распределить обязанности).
Эта работа нужна руководителю подразделения для того, чтобы получить в наглядной форме срез обязанностей для каждого подчинённого. Получив оргструктуру, мы теперь можем легко сформировать перечень должностей. Далее надо наделить каждую должность ответственностью за выполнение определённых функций.
Делать это удобнее всего в организационно-функциональной матрице, проставляя галочки в месте пересечения функций и должностей.
Таблица 4. Организационно-функциональная матрица
Данная матрица очень полезна и позволяет выявить недогруженные функциями должности. Особенно это касается заместителей, помощников и др. В итоге мы получим перечень должностей с возложенными на них должностными обязанностями. Отфильтровав крестики по каждому столбцу, можно легко получить перечень обязанностей по каждой должности.
Кроме матрицы функций и должностей линейный руководитель обычно сталкивается ещё с двумя документами в своей работе. Это:
● штатное расписание подразделения (перечень должностей с указанием количества единиц, оклада или почасовой тарифной ставки);
● штатная книга (к вышеперечисленному списку добавляются фамилия, имя и отчество работников, занимающих определенную должность).
Эти документы в большинстве случаев разрабатываются бухгалтерами, и линейному руководителю при вступлении в должность чаще всего приходится с ними только знакомиться.
Итак, оргструктура есть, обязанности распределены, следующий шаг при организации деятельности – это создание должностных инструкций.
2.4. Должностная инструкция как элемент управления
Сейчас в интернете можно найти много образцов должностных инструкций различных категорий работников (в том числе руководителей различных подразделений и директоров). Все они, как правило, грешат формальным языком и большим количеством общих фраз, например: руководитель обязан: «организовывать производственно-хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов».
Цель настоящей книги – убрать из должностной инструкции руководителя формализм и общие фразы, оставив только конкретную работу.
Что даёт должностная инструкция?
1. Описывает место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость, определяет заменимость работника в случае его отсутствия.
2. Даёт перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник.
3. Описывает требования к должности (личностные и профессиональные).
4. Описывает обязанности сотрудника и его функции.
5. Закрепляет ответственность сотрудника за выполнение им своей работы.
6. Закрепляет права работника и его полномочия.
7. Описывает рабочее место работника.
Обычно структура документа разделена на разделы, которые копируют вышеперечисленные семь пунктов.
Во всех ли компаниях нужна должностная инструкция? Конечно же, нет. Небольшие фирмы могут обойтись без излишнего формализма, но когда масштаб предприятия переваливает за 30–50 человек, должностная инструкция вкупе с другими регламентирующими документами начинает реально работать. Но даже если вы работаете без оформленной должностной инструкции, вы, как руководитель, всё равно должны выполнять управленческие функции, связанные с вышеперечисленными разделами.
Составление должностной инструкции, по-хорошему, должно быть сделано ещё до подбора персонала. Если на момент подбора она есть – отлично, ну а если нет, то это подходящий момент для того, чтобы её написать.
Кто должен писать должностную инструкцию? Вы, как руководитель отдела, ваш шеф или специалист кадровой службы? Для меня этот вопрос абсолютно понятен – составлять этот документ должны именно вы, помогать с методикой составления, наверное, должна кадровая служба, а проверять качество составления и конкретику – ваш шеф. Если это дело поручить кадровой службе, её специалисты, не зная специфики вашей работы, скорее всего, составят формальный, никому не нужный документ.
Такой же результат будет, если должностную инструкцию вы будете писать сами, но под нажимом вашего начальства и директора по персоналу, без внутренней убежденности в необходимости этой работы.
Таких должностных инструкций сегодня тысячи тонн, они лежат и пылятся на дальних полках в шкафах и тумбочках огромного количества офисов.
Никогда не занимайтесь пустым делом, не плодите ненужные бумаги. Если вы всё-таки создаете этот документ, то делайте его хорошо – так, чтобы вы и ваши подчинённые могли эффективно его использовать при вводе сотрудников в должность, разборе случаев нарушения технологии и прочих случающихся инцидентах.
Необязательно всё содержание писать самому. Если у вас среди работников есть толковые специалисты, то большинство абзацев этого документа могут написать они, особенно это касается раздела «Функции». Если вы решили поручить им эту работу, то обязательно посмотрите, как они это делают, не дожидаясь, когда они опишут всё.
Рис. 17. «Продвинутый» сотрудник пишет свою должностную инструкцию под руководством шефа
Уточняйте ваши требования к стилю написания, степени детализации, стремясь, чтобы документ получился предельно ясным для понимания. Это на самом деле очень важно. Трудночитаемый документ мало чем поможет сотруднику освоить его работу. Это касается не только должностной инструкции, но также других документов, которые вы будете разрабатывать для подчинённых.
Приведу пример выдержки из одного регламента, написанного главным бухгалтером для своих подчинённых (это реальный пример из жизни).
Выдержка из должностной инструкции помощника бухгалтера
СТРОГО соблюдаются при раскладке ПД (первичных документов) по ЛЮБЫМ папкам следующие правила:
1. «Любой» НЕоригинал заменяет Нет ПД.
2. «Любой» Оригинал заменяет Нет ПД.
3. «Новый» Оригинал заменяет «Старый» НЕоригинал.
4. При всех остальных вариантах («Новый» НЕоригинал и «Старый» Оригинал, «Любой» НЕоригинал и «Любой» НЕоригинал, «Любой» Оригинал и «Любой» Оригинал) – помощник бухгалтера показывает оба ПД бухгалтеру, к участку которого относится ПД, и последний, в свою очередь, должен:
разобраться, какой ПД является «Плохим», какой «Хорошим», в случае необходимости самостоятельно исполнить функцию «Гашение фантомов» (кроме ПД из группы 6), т. е. нужно проверить в ЖРФ, является ли «Плохой» ПД непогашенным фантомом. Если это так, то, воспринимая «Хороший» ПД как КПД, погасить в ЖРФ «Плохой» ПД, после этого «Плохой» ПД уничтожить.
Так писать не надо! Ваши подчинённые могут сломать голову, берегите их ☺.
Рис. 18. Как не надо писать должностную инструкцию
Все другие разделы должностной инструкции, кроме «Функций», вам придётся написать, скорее всего, самостоятельно. Не жалейте на это время, это окупится сторицей.
Одно дело, когда работа подчинённого у вас в голове, другое дело, когда вы начнёте описывать её на бумаге, раскладывая на функции. Описывая ответственность и полномочия, вы гораздо лучше будете представлять, какой именно человек вам нужен. Когда новичок выйдет на работу, должностная инструкция послужит хорошим подспорьем в освоении им своей должности.
Теперь давайте разберём первые три и последний раздел должностной инструкции (остальные мы рассмотрим в отдельных главах).
Место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость (иногда этот раздел называют «Общие положения»).
В этом разделе описывается часть оргструктуры, которая касается данного сотрудника, т. е. говорится, кому он подчинён и кто подчиняется ему. В этом же разделе обязательно надо указать, кто замещает работника в случае его отсутствия (болезни или отпуска). Если это не прописано в должностной инструкции, значит, управление качеством на вашем предприятии не поставлено.
Не торопитесь прописывать этот пункт формально, назначая ответственное лицо. Во многих случаях вам сначала надо поставить процедуру планирования отпусков таким образом, чтобы количество замещений было минимально (если позволяет технология работы).
Так, например, большинство бухгалтеров не ходят в отпуск в марте и апреле, так как в этот период верстаются квартальный и годовой балансы. Если на предприятии высокая сезонность, то в пиковые периоды также нежелательно отпускать своих подчинённых отдыхать. Надо дождаться спада продаж (производства и т. д.).
Но всё равно, избежать замещения работников не удастся, так как люди иногда болеют и им порой нужен отпуск за свой счёт (вспомните персонажа Деточкина из фильма «Берегись автомобиля» ☺).
Если замещение долго отсутствующего работника другим лицом проходит безболезненно и не сказывается на результатах, значит, вашим подчинённым слишком вольготно живётся, и они явно недогружены работой.
Если же отсутствие сотрудника – реальная проблема, то иногда, с точки зрения равномерности загрузки, целесообразнее назначать не одного, а сразу нескольких ответственных за замещение, распределив между ними либо разные функции отсутствующего сотрудника, либо разные зоны ответственности (клиентов, поставщиков и т. д.).
Перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник
Часто данный раздел пишется формально. Приведу пример выдержки из должностной инструкции агента по снабжению (взято из интернета в свободном доступе):
1.5. В своей деятельности агент по снабжению руководствуется:
– нормативными материалами по вопросам выполняемой работы;
– методическими материалами по соответствующим вопросам;
– уставом предприятия;
– правилами трудового распорядка;
– приказами и распоряжениями директора предприятия, его заместителей, а также непосредственного руководителя;
– настоящей должностной инструкцией.
Из всего вышеперечисленного только три последних пункта конкретны. Из первых двух пунктов совершенно непонятно, чем же нужно руководствоваться сотруднику в своей непосредственной работе. Третий пункт предлагает обращаться к уставу, но где в реальной жизни агент по снабжению будет изучать устав предприятия?!
В этом разделе надо отразить конкретные документы, которые обязан знать и исполнять ваш подчинённый. Типичный пример таких документов:
● правила трудового распорядка,
● инструкция по технике безопасности,
● правила оформления бухгалтерских документов.
Вышеперечисленные документы обычно разрабатываются централизованными службами предприятия (службой управления персоналом, отделом по технике безопасности, бухгалтерией и т. д.), но бывают и такие документы, которые вам нужно будет разрабатывать самостоятельно.
Допустим, если вы руководите отделом продаж и часть ваших сотрудников ежегодно участвуют в отраслевой выставке, то вам полезно будет разработать «Правила работы сотрудников отдела продаж на выставках», где вы распишете:
● цели и задачи участия;
● дресс-код стендистов;
● технологию работы на стенде;
● отчётность и т. д.
Когда наступит время проведения очередной выставки, вы определите новый состав участников, которым останется просто изучить данный регламент.
Кроме этого, вам может понадобиться такой документ, как «Правила ведения телефонных переговоров», где вы можете расписать:
● скорость реакции ваших сотрудников на входящие звонки;
● стандартные фразы приветствия при разговоре;
● технику проведения телефонных продаж;
● ответственность за нарушения данных правил.
Подобные правила и процедуры надо создавать в виде отдельного документа только тогда, когда они касаются сразу нескольких должностей (в случае отдела продаж это чаще всего две должности: торговый агент на выезде и специалист по продажам в офисе). В случае если ваши правила касаются только одной должности, можно не создавать отдельный документ, а основные положения этих правил отразить прямо в должностной инструкции данного специалиста.
Требования к должности
Прописывать неформальные требования к должности (личностные и профессиональные) необходимо для того, чтобы:
1. Вы при составлении должностной инструкции вашего подчинённого чётко представляли себе уровень его знаний и компетенций. Это определит глубину детализации его должностных обязанностей, подскажет, какими правами его можно наделять и какую ответственность можно возлагать.
2. Служба управления персоналом, руководствуясь вашими подробными требованиями к персоналу, очень точно подобрала вам сотрудников.
Содержание данного пункта мы подробно рассмотрим в главе, посвященной подбору персонала, а здесь хочется только отметить, что подходить к данному вопросу надо неформально.
Рабочее место сотрудника
Не факт, что именно вы, как руководитель, будете организовывать рабочее место для своих подчинённых – на многих крупных предприятиях для этого существуют административно-хозяйственные отделы, но всё равно вам нужно проконтролировать хорошую организацию рабочих мест.
Если вы руководите рабочими, то рабочее место обычно продумывается разработчиками того оборудования, на котором трудится ваш подчинённый. Для рабочих специальностей вам остаётся только предусмотреть комнату для переодевания спецодежды, наличие персонального шкафчика, а также душ (если работа тяжёлая), туалет.
Для офисных работников, кроме стола с тумбочкой и стула, скорее всего, необходима оргтехника, канцтовары, средства связи и в большинстве случаев интернет. Вам, как руководителю, надо обеспечить пожаро– и энергобезопасность, а также освещенность рабочих мест. Зимой должно быть тепло, а летом прохладно. Если рабочее место оснащено компьютерной техникой, то, скорее всего, вашим подчинённым потребуются компьютерные программы.
Всё оборудование рабочих мест, включая программные продукты, нужно отразить в должностной инструкции (раздел «Рабочее место»).
Не последнее дело, где ваши подчинённые будут обедать. Хорошо, если рядом есть недорогая столовая, а если нет? В небольших компаниях иногда практикуют обеды на рабочих местах. Это не лучший вариант, но если это неизбежно, вам надо постараться найти немного места, где можно поместить холодильник, СВЧ и, если возможно, выделить отдельную зону для приёма пищи.
2. 5. Детализация должностных обязанностей
Должностная инструкция, как документ, решает сразу несколько задач, но главное её достоинство, на мой взгляд, в том, что она является важнейшим элементом в описании технологии деятельности компании. Именно в этом документе должны быть описаны должностные обязанности (за исключением должностных инструкций рабочих производственных подразделений, где это описано в технологических процессах технологами). Если на этапе формирования организационно-функциональной матрицы нам было достаточно получить только перечень функций, то в должностной инструкции надо каждую функцию расписать более подробно.
Итак, что пишем:
1. Что и как делать. Если функцию можно детализировать на операции и переходы, опишите их в той последовательности, в которой их надо выполнять. Пример детализации функции помощника руководителя:
«Актуализация регламентирующего документа»
Перечень операций:
– Экспертиза регламентирующего документа: на предмет отнесения к определенному типу и виду документа (в соответствии с классификацией, принятой в Положении о документообороте), на предмет соответствия принятым в фирме стандартам составления регламентирующих документов (Положение о документообороте).
– Размещение документа в соответствующем разделе «Реестра регламентирующих документов» (Y:/INFO/регламентирующие документы).
– Размещение в корпоративной информационной среде сообщения о введении в действие регламентирующего документа с указанием типа и вида документа, перечня лиц, подлежащих обязательному ознакомлению.
– Обновление Реестра ознакомления (Y:/INFO/Реестр ознакомлений. doc).
– Проставление отметок о произведенной рассылке и размещении на первом листе документа.
– Передача оригинала документа секретарю для сбора подписей с сотрудников, подлежащих обязательному ознакомлению.
Несколько слов о детализации. Почти всегда встаёт вопрос, до какой степени углубляться в подробности описания функций? Ответ здесь простой: до уровня компетенции специалиста, т. е. если вы чувствуете, что «разжёвывать» описание не требуется (специалист, подобранный по вашим требованиям к должности, обязан знать подробности выполнения функции), не детализируйте её.
2. Входы, выходы. Здесь указываем, что инициирует выполнение каждой функции. Обычно это какое-то событие, документ или команда. Также отражаем все документы, оформляемые при выполнении данной функции (конечно, если это имеет место). Эту информацию можно указывать в тексте, но если кому-то это покажется удобным, то можно и в табличном виде. Пример для функции помощника руководителя «Актуализация регламентирующих документов»:
Таблица 5. Табличный вид отображения входов и выходов
3. Указываем используемое оборудование, инструмент, программные продукты.
Здесь без фанатизма. Конечно, этот раздел является обязательным при составлении технологического процесса для рабочих на производстве, но для многих других должностей давайте перечень необходимого оборудования и инструментов, если это поможет внести какую-то ясность. Не обязательно писать в должностной инструкции секретаря, что при составлении делового письма следует использовать шариковую ручку.
4. Указываем все основные и вспомогательные материалы, используемые при выполнении данной функции, а также нормы их расхода. Этот пункт касается в основном только процессов основного производства и в большинстве должностных инструкций не указывается.
5. Указываем временные нормы выполнения функции (операции). Этот пункт в описании технологии нужен только тогда, когда вы эту норму будете использовать в дальнейшем для оценки эффективности труда работника или его мотивации. Справедливости ради надо сказать, что временные нормы часто выносят в отдельный документ.
Кроме раздела «Функции» некоторые компании выделяют ещё и раздел «Обязанности».
К разделу «Обязанности» надо отнести общие требования к работе, например:
● обязанность работника содержать своё рабочее место в чистоте;
● выполнять распоряжения руководителя, не противоречащие законодательству;
● выполнять правила трудового распорядка.
Это как раз и есть общие фразы, поэтому в этом разделе пишите только то, что обязательно нужно, без чего нельзя обойтись. Также к обязанностям можно отнести те функции, выполнение которых требуется лишь эпизодически (например, актуализация организационной структуры, регламентирующих документов, стандартов и т. д.).
2.6. Наделение правами и полномочиями
Большинство должностных инструкций сегодня обязательно содержат раздел «Права работника», где обычно можно найти очень малозначащие фразы типа:
● Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
● Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.
● Принимать решения в пределах своей компетенции.
В данном разделе для вашего подчинённого нужно обязательно отразить конкретику:
● право работника на расходование средств (или других ресурсов) предприятия в оговорённых пределах;
● право использования оборудования (служебного автотранспорта, офисной техники);
● право принимать решения в стандартных ситуациях (при этом надо конкретно описать, в каких ситуациях и в каких пределах);
● какие документы компании работник имеет право подписывать и визировать (либо сослаться на другой документ – доверенность, положение о правах подписи и т. д.);
● права работника в социальной сфере (отпуска, отгулы, больничные листы, перерывы для отдыха). Это можно не отражать в должностной инструкции, если эти права работника подробно расписаны в трудовом договоре или в правилах трудового распорядка.
Прежде чем приступать к наделению подчинённых правами, каждому руководителю необходимо проверить наличие таких прав у него самого. Приступая к работе, вы чётко должны знать, в каких пределах можете тратить деньги и другие ресурсы компании, в каких случаях можете принимать самостоятельные решения, какие документы визировать и подписывать. Лучше, чтобы эти права были прописаны на бумаге (в идеале в вашей должностной инструкции), и эта бумага была подписана руководителем. Иначе есть риск оказаться в неприятной ситуации, когда вы воспользовались правом, а прав-то у вас и не было.
Давайте разберём, что такое права на использование ресурсов компании. Приведём некоторые примеры.
● Можно дать торговому агенту право угостить своего клиента деловым обедом в пределах оговоренной суммы, при этом оформив соответствующие документы для бухгалтерии, или дать право снабженцу передвигаться на такси в командировке, но ограничить его право на проживание в дорогих гостиницах. Иногда подобные права и ограничения выносят в отдельный документ.
● Если вы руководите отделом закупок, то можете дать право своим сотрудникам закупать продукцию по предоплате либо под гарантийные письма компании, также можете давать право совершать закупки в пределах оговорённого лимита и т. д.
● Можете дать право ключевому сотруднику использовать служебный автомобиль для деловых поездок (если такое практикуется в вашей компании).
Теперь поговорим о правах на принятие решения.
Если вы предполагаете, что в работе вашего подразделения может возникнуть какая-либо ситуация, требующая решения, то дайте права квалифицированному работнику на принятие такого решения на месте. Это почти всегда касается случаев различных поломок, возникновения непредвиденных задержек или образования нежелательных очередей. Прописывая эти права в должностной инструкции, обязательно укажите возможные случаи применения предоставляемых прав.
Это сильно разгрузит вас от текучки, что здорово. Но, как обычно, есть и обратная сторона медали, связанная с контролем вашего подчинённого, насколько правильно он принимает решения и как своевременно он это делает. Вам придётся тратить на это определённое время, но это стоит того.
Очень значимой становится функция наделения правами и полномочиями, если ваши подчинённые сами являются руководителями или старшими специалистами. Здесь без делегирования полномочий не обойтись. Особенно важными являются права ваших сотрудников в области управления и принятия таких решений, как:
● наказание виновных;
● поощрение лучших работников;
● увольнение или приём на работу;
● изменение технологии работы в своём подразделении.
Делегируя полномочия вы, с одной стороны, частично теряете контроль над ситуацией, но в делегировании есть явные плюсы:
● вы высвобождаете часть своего времени для более важных задач;
● делегирование прав для ваших подчиненных является явной мотивацией;
● подчиненные растут как управленцы.
Поэтому совет может быть только один: наделяйте правами и делегируйте полномочия, как только почувствуете, что подчинённый готов их взять. Фиксировать переданные полномочия лучше сразу, и ни в коем случае не на словах, а в должностной инструкции, под роспись.
2.7. Наделение ответственностью
Если что-то случается в вашем подразделении и нельзя сказать, кто виноват, то, скорее всего, виноваты вы сами – в том, что не возложили на своих сотрудников ответственность. Ответственность всегда является спутницей прав и полномочий, поэтому, когда наделяете работника правами на принятие решений в какой-то деятельности, сразу же закрепляйте его ответственность за результаты этой деятельности.
Пример: дал право постовому регулировать движение на перекрёстке – возложи на него ответственность за пробки и аварии, произошедшие в его присутствии ☺.
Ну а если кроме шуток, то обычно ответственность на работников возлагают за:
● выполнение плана производства (продаж, отгрузок и т. д.);
● соблюдение технологических норм;
● сохранность вверенного имущества;
● обеспечение качества выпускаемой продукции (производимой услуги);
● ущерб, полученный по вине работников;
● соблюдение техники безопасности.
На сотрудников коммерческих подразделений также возлагают ответственность за дебиторскую задолженность покупателей и поставщиков.
Наделение ответственностью своих подчинённых решает для руководителя сразу две задачи:
1. Вносит ясность – кто и за что отвечает (определяет зону ответственности).
2. Определяет меру наказания.
Давайте посмотрим более подробно, какие бывают зоны ответственности. Появился новый клиент – сразу закрепите его за ответственным торговым агентом; установили в офисе новую технику – определите, кто будет отвечать за её сохранность; решили организовать вечеринку в отделе – назначьте организатора.
Таким образом, ответственность надо вводить:
1) для контрагентов, с которыми контактируют сотрудники вашего подразделения;
2) за материальные ценности, оборудование, дебиторскую задолженность;
3) за процессы и события;
4) за соблюдение планов, показателей и норм;
5) за ущерб, полученный по вине работников подконтрольного подразделения.
Приступая к наделению подчинённого ответственностью, линейному руководителю надо спокойно, не спеша перебрать все пять возможных зон, выбрать из них только самые значимые, где в результате безответственной работы может быть нанесён существенный ущерб для предприятия, и закрепить ответственность только за эти зоны, обязательно указав меру.
Теперь давайте поговорим о мерах наказания или мерах ответственности. Ответственность в бизнесе подразделяют на административную и материальную.
Административная ответственность регулируется трудовым кодексом и подразумевает, как правило, административные наказания:
● выговор;
● понижение в должности;
● увольнение сотрудника.
Материальная ответственность бывает коллективной и индивидуальной, полной и неполной. Как правило, полная материальная ответственность закрепляется договором о полной материальной ответственности и возлагается на кассиров, отвечающих за деньги и ценности в кассовых сейфах, а также на работников складов, отвечающих за товары, хранимые на складе. Слово «полная» говорит о том, что в случае пропажи денег из сейфа или товара со склада кассир и кладовщик обязаны возместить полную стоимость утраченных ценностей.
Неполная материальная ответственность подразумевает частичное участие виновного лица в покрытии ущерба. К примеру, если токарь по собственному недосмотру сломал очень дорогой токарный станок, то он может и за несколько лет не расплатиться за него, покрывая ущерб, но определённую меру наказания он понести должен.
Если это возможно, лучше меру ответственности работника определять сразу, не дожидаясь, пока что-нибудь сломается. И конечно, ответственность следует закреплять не на словах, а на бумаге, в должностной инструкции, под роспись.
Коллективная ответственность применяется там, где её невозможно закрепить за конкретными работниками. Самый типичный пример – когда коллективная ответственность возлагается на сотрудников склада, имеющих непосредственный допуск к продукции.
Когда вы наделяете ответственностью сотрудника, необходимо ответить не только на вопрос, кто отвечает, но и чем отвечает.
Пример:
Опоздал на работу на полчаса – штраф 100 рублей или отработай 1 час сверхурочно.
Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.
Допустил брак на производстве – покрой ущерб.
Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.
В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую задолженность покупателей, которая практикуется в отделах продаж различных предприятий. Если покупатель вовремя не заплатил за поставленный товар, то компания несёт определённый ущерб, связанный с необходимостью дополнительно брать кредиты и пополнять недостающий оборотный капитал.
При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности
Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её качеству. Но в большинстве случаев без показателей не обойтись.
Для чего же нужны показатели (зачастую их ещё называют ключевыми показателями эффективности – KPI (key performance indicator))? В основном они нужны для того, чтобы на их основе можно было построить систему оценки деятельности и мотивации сотрудников и целых подразделений.
Справедливости ради отметим, что разработкой показателей чаще всего занимаются не линейные руководители, а руководители среднего звена. По этим показателям они оценивают вашу работу как руководителя и достижения подразделения в целом. Если вам, как руководителю, хватает показателей, спущенных сверху для оценки работы ваших подчинённых, то хорошо. Если же нет – добавляйте новые необходимые вам показатели.
Показатели бывают финансовые и натуральные.
Финансовые показатели используются в компаниях всегда. К ним относятся:
● валовый доход;
● прямые и косвенные затраты;
● постоянные и переменные затраты;
● маржинальный доход;
● прибыль;
● собственный капитал;
● относительные финансовые показатели.
Они почти всегда измеряются в деньгах или процентах (если это относительные показатели). Эти показатели используются для оценки компании в целом, а также для оценки отделов продаж. Показатель «Издержки» обычно присутствует в оценке каждого подразделения, ведь этот показатель участвует в одном из самых важных документах любой компании – бюджете.
Наряду с финансовыми показателями есть и другие, измеряемые не только в деньгах, но и в штуках, тоннах, метрах, литрах, минутах и т. д. Это так называемые натуральные показатели. Они всегда используются для оценки производственных подразделений, а также многих других. К примеру, труд машинистки проще всего оценивать по количеству отпечатанных листов и по среднему количеству ошибок, а работу отдела информационных технологий можно оценивать по таким показателям, как:
● количество выполненных запросов на обслуживание;
● среднее время решения инцидентов;
● количество решённых проблем;
● общее время неработоспособности программных продуктов и систем.
Натуральных показателей встречается множество, каждое подразделение использует свои показатели. Что важно помнить при их разработке?
1. Показателей не должно быть слишком много.
Количество показателей разумно ограничивать по двум причинам:
● на их основании строится система оценки и мотивации; при множестве показателей она получается слишком громоздкой и, скорее всего, малоэффективной;
● каждый показатель нужно учитывать, а это деньги и время сотрудников.
Рис. 19
2. Показатели должны быть измеримы.
Допустим, если вы начальник отдела продаж и хотите измерять лояльность клиентов, то пока вы не придумали способ его измерять – это ещё не показатель. Если вы обозначите лояльность, как количество покупок клиента за отчётный период, то такой показатель уже становится измеримым, т. к. количество покупок легко извлечь из любой учётной системы.
Рис. 20
3. Учитывать показатели лучше методом двойной записи.
Метод двойной записи обычно используется в бухгалтерии. Принцип её достаточно прост: любая хозяйственная операция в учёте отражается дважды. Если где-нибудь что-либо прибыло, значит, где-то что-то обязательно убыло. Такой подход в учете позволяет минимизировать ошибки и делает достаточно простой систему проверки учетных операций.
4. Учётом показателей должны заниматься независимые (от них) специалисты.
Разрабатывая систему показателей, руководитель всегда должен представлять, кто и как будет их учитывать, и кто будет формировать отчёты. Лучше всего нагружать этой работой бухгалтеров. Они обучены выполнять эту работу профессионально, а самое главное, сотрудники бухгалтерии не зависят от показателей, которые они учитывают, то есть они беспристрастны.
Рис. 21. Показатели должны поддаваться учёту
Но, как правило, бухгалтеры неохотно берут на себя эту работу, и часто управленческий учёт и отчётность ведут сами исполнители, непосредственно выполняющие хозяйственные операции, то есть те люди, которые сами завязаны мотивацией на эти показатели. Это в корне неправильно, т. к. исполнителю всегда хочется немного приукрасить свой отчёт, не всегда хочется фиксировать случаи брака, опозданий, несоблюдение технологических режимов и т. д.
И здесь на руку им играет то обстоятельство, что часто управленческий учёт этих показателей ведётся «не строго», т. е. не с помощью принципа двойной записи, не опирается на первичный документ с подписью исполнителя, не всегда фиксируется в учётной программе. Информация в лучшем случае заносится в табличку Excel либо на кусок бумаги. Здесь что-то поменять либо не отразить проще простого. Об этом руководитель всегда должен помнить и строить систему показателей таким образом, чтобы получать максимально достоверные отчёты.
Конечно, в идеале надо дорабатывать учётную программу, вводить новые формы первичных документов, которые будут заполнять исполнители, и передавать их в бухгалтерию для ввода в систему и формирования отчётов либо приобретать дорогие учётные системы, в которых принципы двойной записи в управленческом учёте уже внедрены. Это, прямо скажем, очень не дешево, но на определённом этапе развития организации становится жизненно необходимо.
Нельзя обойти стороной разработанную в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном Сбалансированную систему показателей (англ. – Balanced Scorecard). Основная идея BSC состоит в том, чтобы завязать показатели со стратегией компании и сбалансировать систему показателей в виде четырех групп, лежащих в следующих областях бизнеса:
1. Финансы
2. Маркетинг
3. Процессы
4. Персонал
Эта система ещё достаточно нова и внедряется в основном на крупных предприятиях, зачастую при помощи квалифицированных консультантов. Система сбалансированных показателей охватывает всю компанию в целом, и если вы пока только линейный руководитель подразделения, то решение о применении такой системы, скорее всего, будете принимать не вы, а топ-менеджеры вашей компании.
2.9. Мотивация персонала
Мотивированный персонал свернёт горы в достижении целей компании, а отсутствие мотивации – прямой путь к банкротству. Поэтому не заниматься мотивацией своих подчинённых руководителю просто нельзя. О мотивации написаны сотни книг, статей и учебников, поэтому здесь мы покажем только основные моменты.
Мотивацию можно разделить на две составляющие:
● материальная,
● нематериальная.
Материальная мотивация
Материальная мотивация разрабатывается руководителем подразделения и подразумевает материальное вознаграждение сотрудника (оклад + премию) за качественное выполнение им своих обязанностей, и в свою очередь делится на коллективную и индивидуальную.
Рис. 22. Мотивация
Мотивационных схем бесконечно много, давайте коснёмся только наиболее распространённых.
Самая простая система мотивации – достаточно высокий оклад. Её применяют там, где работают специалисты сложных профессий: консультанты, аналитики, эксперты, конструкторы, технологи, преподаватели, специалисты IT-служб и т. д., для которых не всегда можно разработать действующую и удобную систему ключевых показателей и премиальное положение. Обычно в таких подразделениях вводят категории, степени, разряды, разделяющие сотрудников по уровню мастерства.
Начинающему специалисту обычно присваивается низший разряд. Со временем, приобретя необходимый опыт, он станет претендовать на повышение. Как правило, решение о повышении категории или разряда принимается аттестационной комиссией, состоящей из опытных специалистов, руководителя и работников служб персонала, не чаще одного раза в год.
Полной противоположностью такой системе вознаграждения является сдельная оплата труда, когда размер заработка зависит только от количества выполненной работы. Данная система применяется в основном на временных работах и там, где хорошо проработаны нормы выработки.
В тех случаях когда можно применить ключевые показатели, руководителем разрабатывается премиальная система или премиальная модель. Премиальная модель редко пишется один раз и навсегда, обычно она претерпевает различные изменения по мере развития подразделения.
Давайте попробуем разработать мотивацию для отдела продаж производственной компании, производящей, к примеру, газонокосилки. Допустим, вы руководите отделом, где работают пять торговых агентов. Ваше руководство установило месячный план продаж для всего отдела – 5 000 штук или 1 000 штук на каждого сотрудника. Самая простая система мотивации, разработанная вами, скорее всего, будет выглядеть так:
Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.
Премия за достижение сотрудником личного плана = 15 000 рублей.
Величина и соотношение этих частей, конечно же, подбираются индивидуально для каждого региона, вида бизнеса и т. д. Проходит месяц, и вы получаете первый отчёт по продажам:
Таблица 6. Мотивационная модель № 1
Скорее всего, после получения первой заработной платы к вам придёт агент Пахаренко и скажет примерно следующее: «Я тут упираюсь, работаю по вечерам, а получаю, как все?!». Вслед за ним появится Ленивцев и тоже будет возмущён: «Я же почти сделал план и продал всего на 4 % меньше, чем Иванов, а получил в два раза меньше!».
Тогда вы, скорее всего, предложите сотрудникам другую, более справедливую систему мотивации:
Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.
Премия за достижение сотрудником личного плана = 5 000 рублей.
Премия за объём продаж = 90 рублей за каждую проданную штуку.
Ещё через месяц вы получите следующий результат:
Таблица 7. Мотивационная модель № 2
Вроде все сотрудники получили по справедливости, но отдел в целом не выполнил план, и вы лишились части своей премии как начальник отдела. Кроме того, фонд оплаты труда только вырос, и вы получили нагоняй от шефа. Вы задумались и решили ввести коллективную ответственность за выполнение плана отдела, добавив ещё одну компоненту в премиальную модель:
Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.
Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.
Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.
Премия за объём продаж = 80 рублей за каждую проданную штуку.
Полученный результат следующего месяца:
Таблица 8. Мотивационная модель № 3
Видя ваши успехи, начальство увеличило вам план на 1 000 штук и разрешило взять на работу ещё одного сотрудника. Вы берёте на работу агента Новикова, который вам заявляет, что ему придётся искать абсолютно новых покупателей, а это гораздо труднее, чем работать со старыми. Подумав, вы измените премиальную модель:
Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.
Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.
Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.
Премия за объём продаж старым клиентам = 70 рублей за каждую проданную штуку.
Премия за объём продаж новым клиентам = 120 рублей за каждую проданную штуку.
Таким образом, за четыре месяца мотивационная модель уточнялась четыре раза, что допустимо в период отладки работы подразделения, но всё-таки лучше руководителю продумывать всё заранее.
Ниже приведена наиболее часто встречающаяся модель материальной мотивации в торговых компаниях.
Рис. 23. Графическая мотивационная модель
В реальной жизни мотивационная модель обычно сложнее и включает в себя не только финансовые показатели, связанные с выполнением плана, но и другие, касающиеся качества выполняемой работы, выполнения плана мероприятий и т. д.
Общие принципы при создании премиальных систем:
● Система мотивации должна быть хорошо понимаема сотрудниками.
● Мотивационная модель не должна быть чересчур сложной – тогда она перестаёт работать.
● Мотивация должна опираться на показатели, которые можно получить независимо от самого работника.
● Нельзя менять мотивационную модель задним числом.
Нематериальная мотивация
Нематериальную мотивацию можно разбить на две части:
● по компании в целом;
● в вашем подразделении.
Если вы работаете на крупном предприятии, то вопросами нематериальной мотивации в целом по компании занимается, как правило, служба управления персоналом, которая работает над укреплением имиджа компании, организует различные виды обучения сотрудников, помогает руководителям всех уровней в развитии своих подчинённых и делает много чего ещё в этом направлении.
Бытует мнение, что крупные продвинутые компании платят своему персоналу немного меньше, чем мелкие именно потому, что у них хорошо поставлена нематериальная мотивация. И это правда.
Независимо от того, в какой компании вы работаете, если вы руководитель, то нематериальной мотивацией должны заниматься обязательно. Нельзя всё измерять деньгами (хотя они и важны).
Приведём пример нематериальной мотивации.
Допустим, вы – начальник конструкторского бюро, ваши сотрудники располагаются в большом зале за своими кульманами. При вступлении нового работника в должность вы должны обеспечить ему рабочее место. Очень важным для работника является место кульмана в общем зале. Желательно, чтобы он стоял у окна (где посветлее), подальше от входа (где потише). И оттого, как вы распределите места между сотрудниками, зависит рабочий настрой коллектива. Поэтому лучшие места – это награда, и доставаться она должна лучшим сотрудникам.
Это всего лишь небольшой пример. Давайте разберём, что нужно делать руководителю в плане нематериальной мотивации:
1. Хвалите своих подчинённых при любых обстоятельствах, когда есть для этого повод. Доброе слово никому не помешает, а вам позволит укрепить отношения с работниками. Лучше делать это в присутствии других работников, но и один на один тоже не возбраняется.
2. Организовывайте соревнования сотрудников и награждайте лучших благодарностями, грамотами, недорогими призами. Для особо отличившихся попросите кадровиков либо ваше руководство сделать запись о награждении в трудовую книжку героя.
3. Поддерживайте доброжелательную атмосферу в коллективе, взаимовыручку и помощь друг другу. Зачастую люди не меняют работу, если даже их не устраивает зарплата, просто потому, что жалко покидать дружный коллектив.
4. Уберите хаос в работе сотрудников, организуйте чёткий порядок и предсказуемость. Это тоже хорошая мотивация.
5. Обучайте своих подчинённых, показывайте им хороший пример, станьте по-настоящему, авторитетным руководителем. Для ваших подчинённых это тоже мотивация.
6. Творите! Вышеперечисленными пятью пунктами нематериальная мотивация не ограничена.
2.10. Подбор и расстановка кадров
Ещё Иосиф Сталин сказал: «Кадры решают всё», и с этим трудно не согласиться.
Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.
Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.
Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.
К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.
Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:
● формирование требований к должности;
● поиск персонала;
● оценка кандидатов при подборе;
● проверка рекомендаций;
● личное собеседование.
Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.
1. Формирование требований к должности
К этому вопросу многие руководители относятся поверхностно. Обычно они заполняют три-четыре строчки требований и передают это в кадровую службу или в кадровое агентство, работающее на аутсорсинге.
При этом часто случаются конфликты. Типичный случай – агентство (или кадровая служба предприятия) подбирает кандидатов по тем требованиям, что предоставил будущий руководитель, а тот, проведя собеседование с претендентами, говорит, что ни один не подходит. Сотрудники кадровых служб возмущены, они проделали большую работу, и всё коту под хвост.
Всё потому, что требования к должности не были достаточно конкретны.
Рис. 24. Не достаточно конкретные требования к должности
Описывая эти требования, работодатель должен отразить в них следующие аспекты:
● пол,
● возраст,
● образование,
● опыт,
● личностные качества,
● внутреннюю мотивацию.
С этим вроде бы всё ясно, но всё же я бы хотел остановиться на некоторых аспектах.
Формируя требования к должности, руководителю приходится решать сразу две задачи:
1. Подобрать эффективного работника.
2. Укрепить команду своих сотрудников.
Поэтому важны и пол, и возраст, и, конечно, личностные качества. Формируя требования, думайте о том, как будущий работник впишется в вашу команду.
Теперь давайте поговорим об образовании.
Конечно же, лучше, чтобы работник имел профильное образование.
Однако при всём уважении к российскому образованию думаю, что большинство наших учебных заведений готовят будущих специалистов на слабом уровне. Студенты осваивают сложные предметы и теории, которые забываются через семестр, а простых вещей, нужных им в будущей работе, не знают.
У многих преподавателей вузов бытует мнение, что высшая школа должна дать студенту теоретические знания и научить думать, а конкретику выпускник вуза освоит самостоятельно. Как работодатель со стажем, я против такого подхода.
Приходит выпускник экономической академии по специальности «Бухучёт и аудит», и главбух начинает его учить работе бухгалтерии. Самое интересное, что эти выпускники понимают слабость своего образования, приходят к нам на работу и работают бесплатно некоторое количество месяцев, получая конкретный опыт, знания и запись в трудовой книжке.
Или приходит выпускник с образованием в области логистики, который мне может что-то смутно рассказать о теории управления рисками, но не представляет, какие бывают типы поддонов и их размеры, какие существуют способы загрузки машины и чем отличается штабелёр от погрузчика.
В результате такого образования дипломированный бухгалтер занимается прошивкой документов и работой курьера, а дипломированный логист какое-то время работает грузчиком на складе. Этот этап они должны проходить ещё на первых курсах в своём учебном заведении. Про дипломированных менеджеров вообще не говорю. В России это понятие полностью девальвировано.
В отличие от нашей многие западные школы дают своим студентам не только знания, но и отрабатывают навыки в конкретной работе. Несколько лет назад я посетил институт по управлению гостиничным бизнесом в Швейцарии, где обучалась подруга моей дочери. Что я увидел?
● Студенты не сидят на лекциях и не строчат текст, еле успевая за преподавателем, а заранее готовятся по раздаточным материалам, которые очень удобны, красочны и снабжены схемами, рисунками и примерами.
● Учебный план содержит множество предметов, связанных с реальной жизнью гостиницы, а не голую теорию.
● Через всё обучение проходят многочисленные практики и стажировки, где студенты работают в ресторане, на рецепции, сами убирают номера, трудятся в прачечной и других подразделениях гостиниц.
● Экзамены принимают очень строго. Не сдал – гуляй!
После окончания такого учебного заведения к работодателю попадает хорошо подготовленный специалист, готовый к конкретной работе. А это и надо нам, работодателям.
Поэтому, заполняя в листе требований к кандидату графу «Образование», не ограничивайтесь коротеньким «высшее» или «среднее», а лучше укажите конкретные учебные заведения, о которых вы знаете не понаслышке.
Формировать требования по личностным качествам лучше, глядя в листок с перечнем функций кандидата. При этом может возникнуть противоречие – для выполнения одной функции требуется мягкость, а для другой – жёсткость. Это обычно не сочетается в одном человеке.
Пример: Основная функция менеджера по продаже – продавать – требует гибкости, инициативы, смелости. А если ему в обязанности вменить оформление документов по сделкам, то эта функция требует внимательности, аккуратности. В большинстве случаев вы не найдёте такого человека, и вторую функцию зачастую лучше отдать другому специалисту.
2. Поиск персонала
Эта работа сродни работе рыбака.
А. Надо знать, где ловить.
Что касается мест ловли кандидатов, то они могут быть самыми разными.
Большинство вакансий обычно закрываются с помощью сайтов по поиску персонала, для каких-то вакансий лучше работают объявления на остановках. Хорошее место для поиска кандидатов – ярмарки вакансий. Топ-менеджеров иногда лучше просто переманивать у конкурентов.
Б. Ловить нужно не руками, а удочкой, а ещё лучше сетью.
Работу по поиску персонала принято отдавать на аутсорсинг рекрутинговым агентствам, они это сделают быстрее и профессиональнее при хорошо проработанных требованиях к кандидатам. Не хватает или жалко денег – делайте эту работу сами, но помните: ваша сеть должна быть достаточно большой, и бросить её надо в нужное место.
Итогом этой работы является перечень заполненных резюме, из которого обычно по формальным признакам отбирается несколько претендентов.
Справедливости ради надо сказать, что работа по поиску кандидатов в большинстве случаев выполняется специалистами из отделов по работе с персоналом либо кадровыми агентствами.
3. Оценка кандидатов при подборе
Если вы отдали подбор кандидатов рекрутинговому агентству, требуйте от него оценивать своих кандидатов, причем лучше не только через собеседование, а при помощи профессиональных и специальных тестов. В большинстве случаев обмануть их простому кандидату практически невозможно. Сейчас появилось множество апробированных тестов и методик, позволяющих выявить знания в конкретной профессии (профессиональные тесты).
Специальные тесты позволят вам точнее разглядеть личностные данные соискателей и не совершить ошибки. Тесты, конечно, могут не всё, но явно покажут, кто из кандидатов более ответственен, кто стрессоустойчив, кто склонен к воровству, а кто просто умнее.
Для особо важных вакансий существуют более продвинутые системы оценки, которые проводятся профессиональными психологами и включают в себя деловые игры и другие подобные процедуры.
4. Проверка рекомендаций
На заре своей управленческой карьеры я часто совершал ошибку, не проверяя рекомендаций, хотя это золотое правило позволяет избежать множества кадровых проблем.
Простой пример: когда-то я принял на должность главного бухгалтера профессионального, как мне казалось, специалиста, не проверив рекомендаций. Через несколько месяцев раздался звонок от бывшего работодателя, который поведал мне, что этот «специалист» воровал деньги с расчётного счёта, регулярно перечисляя небольшие суммы страховой компании (с представителем которой он находился в сговоре) под видом обязательных платежей. Я провёл проверку у себя и обнаружил то же самое.
Надо ли говорить, как я был расстроен. Я уволил этого «специалиста» в 24 часа и теперь стараюсь всегда проверять рекомендации. Это можно делать по телефону, но при подборе ключевых фигур говорить лучше с глазу на глаз.
Руководители почти всегда дают развёрнутую характеристику и с готовностью отвечают на все вопросы. Конечно, надо помнить, что бывший руководитель тоже человек, он может быть обижен на своего бывшего работника, и потому даст ему нелестную оценку. В этом случае нужно тщательно разобраться в ситуации.
5. Личное собеседование
Личное собеседование на то и личное, его проведение нельзя передоверять подчинённым, начальству или кадровикам. Проводить его обязательно самому.
К собеседованию каждому руководителю нужно подготовиться:
● изучить резюме кандидатов;
● ознакомиться с их оценкой по тестам (если проводились) и рекомендациями;
● подготовить вопросы к кандидатам.
В процессе проведения собеседования вам предстоит понять не только уровень профессиональной подготовки кандидата, но и ответить на вопрос, что за человек сидит перед вами, насколько комфортно вам с ним будет работать и как он будет себя вести в нестандартных ситуациях. Поэтому готовьте разноплановые вопросы, связанные не только с послужным списком кандидата.
Проводя собеседование, не бойтесь менять тему разговора, уходить в сторону от производственной проблематики. Говоря о каких-либо личных вещах, человек может открыться с неожиданной для вас стороны, это поможет вам сделать правильный выбор.
Целью собеседования является решение о выборе самого подходящего кандидата. В большинстве случаев у вас будет на собеседовании несколько потенциальных работников, и кто-то этот конкурс не пройдёт. Ваша задача оставить у этих людей самое благоприятное впечатление о компании, поэтому всегда помните об этом, будьте внимательны, вежливы и доброжелательны.
Вот вроде бы и все основные шаги при подборе персонала. В этой главе описание шагов подбора было достаточно простым, т. к. по каждому из них в отдельности можно найти более подробную профессиональную литературу.
2.11. Обучение персонала
Обученный персонал – показатель успешной организации. Обученные сотрудники делают свою работу гораздо быстрее, совершают меньше ошибок, достигают лучшего качества. Не всё обучение обязан проводить непосредственный руководитель (он может частично передать это службе персонала или другим ключевым сотрудникам предприятия), но организовать и проконтролировать успешное прохождение всех этапов обучения руководитель обязан лично. Обучение сотрудников можно разделить на три этапа и процедуру аттестации:
1. Обучение при вводе в должность.
2. Обучение на испытательном сроке.
3. Плановое обучение.
4. Аттестация.
1. Обучение при вводе в должность
На первом этапе обучения (обучение при вводе в должность) руководитель должен составить «План ввода в должность», не пройдя по которому, сотрудник не имеет права приступать к работе. Обычно этот план содержит перечень документов, которые сотрудник должен изучить самостоятельно и перечень инструктажей (бесед) с ключевыми сотрудниками подразделения.
Таблица 9. План ввода в должность начальника отдела логистики
Что касается документов, то это всегда:
● должностная инструкция;
● технологические инструкции, касающиеся данной должности;
● инструкции по технике безопасности;
● правила трудового распорядка;
● другие регламентирующие документы, без знания которых работник не имеет права приступить к работе (вносит руководитель). Обычно эти документы указываются в должностной инструкции.
Понятно, что, если вы руководите бригадой дворников, то ввод в должность нового сотрудника не займёт много времени, если же вы руководите отделом продаж промышленного оборудования или сложным производством, то на этот этап обучения может уйти несколько недель.
Лучше всего, если по результатам самостоятельного изучения регламента сотрудник сдаст зачёт руководителю (или ответственному сотруднику, назначенного руководителем). При этом в плане ввода в должность ответственный сотрудник ставит свою подпись об успешной сдаче зачёта. Когда все строчки и графы плана заполнены, сотрудник может приступать к работе.
Зачастую фирмы проводят процесс первичного обучения до момента начала начисления заработной платы сотруднику. Некоторые компании начисляют заработную плату за период первичного обучения только в случае сдачи всех зачётов с первого раза. Это стимулирует новичков пройти обучение быстрее и сдать все экзамены без пересдач.
2. Обучение на испытательном сроке
После допуска сотрудника к работе начинается второй этап обучения, главной задачей которого является отработка навыков при выполнении своих обязанностей. На данном этапе часто практикуется закрепление за новичком наставника из числа опытных специалистов.
Рис. 25. Наставничество
Второй этап обучения обычно проходит в период испытательного срока (три месяца по российскому законодательству). За этот период сотрудник обязан достичь минимальных плановых показателей для данной должности. Если этого не происходит, то руководитель вправе расторгнуть трудовой контракт. Если же сотрудник прошёл второй этап обучения успешно, то он, скорее всего, пройдёт испытательный срок.
3. Плановое обучение
Плановое обучение – обучение, проходящее на протяжении всей дальнейшей работы сотрудника. Формы обучения очень разнообразны. Это могут быть ежеквартальные, ежегодные тренинги, проводимые внешними тренерами либо самим руководителем, обучающие семинары либо обучение сотрудника «в полях» (часто практикуется в торговых компаниях) и т. д.
Рис. 26. Плановое обучение
Плановое обучение для разных категорий работников может строиться по-разному, но всегда служит следующим целям:
● повышение эффективности работы сотрудника;
● улучшение качества его работы;
● подготовка «кадрового резерва» подразделения.
Главное помнить, что обучение для обучения не нужно. Если цели не достигнуты, то деньги на обучение сотрудников потрачены впустую. Если вы, как руководитель, не уверены, даст ли обучение эффект, не затевайте его.
Если же после обучения цели достигнуты и работник стал больше выпускать качественной продукции (продавец стал больше продавать и т. д.), то это обязательно должно сказаться на его квалификации и заработной плате. Поэтому руководитель обязан привить подчинённым мысль, что в хорошем обучении они кровно заинтересованы.
В идеале обучение полностью или частично должно проходить за счёт сотрудника. Если деньги за обучение идут добровольно из его кармана, можно смело сказать, что курс обучения выбран правильно, работник будет заинтересован извлечь как можно больше пользы от обучения. Если за него платит компания – совсем другое дело. Я очень часто встречал на семинарах скучающих и зевающих людей, которые после обеда незаметно растворялись из аудитории. Почти всем из них обучение оплачивала их компания.
Если вы проводите обучение силами своей компании, то организовывать его лучше в нерабочее время. При этом сразу выявится несколько сотрудников, не желающих обучаться в своё личное время, и тогда, может быть, стоит задуматься, а нужны ли они вам вообще?
4. Аттестация
Уровень знаний и умений работников обычно выявляется с помощью процедуры аттестации, проводимой ежегодно назначенной руководителем комиссией. По результатам аттестации работнику может быть повышен разряд (квалификация), увеличена тарифная ставка или оклад.
Обычно процедура аттестации применяется в достаточно крупных компаниях, где регламент её проведения разрабатывается профессионалами кадровых служб.
Рис. 27. Аттестация
Если процесс обучения на вашем предприятии поставлен, то, скорее всего, вы работаете в продвинутой и успешной компании.
Итак, технология прописана, оргструктура построена, должностные инструкции разработаны, есть мотивация и показатели, сотрудники найдены и обучены. Можно переходить к текущему управлению.