Последние несколько десятилетий мир движется в сторону капитализма, который становится доминирующей социально-экономической системой. Широкое распространение получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому процветанию всего человечества. Конечно, приятно думать, что, преследуя собственные краткосрочные экономические интересы, мы способствуем всеобщему благополучию, но едва ли своекорыстие является движущей силой экономического роста. Мы видим это на примере Enron и прочих скандалов, на примерах последствий, которые наступают после них, что порождает недоверие к крупным корпорациям и их руководству. Мы видим это во время экономических спадов, когда миллионы людей увольняют с работы и бросают на произвол судьбы.

 

Наша задача благороднее, чем просто заработать деньги

Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью получение краткосрочной прибыли? Я убежден – величайшая заслуга Toyota состоит в том, что она является реальным примером того, что это возможно.

Когда я посещал предприятия Toyota в Японии и США, о чем бы ни шла речь – проектировании, снабжении или производстве, – я неизменно отмечал, что каждый, с кем я говорил, думал не только и не столько о том, чтобы заработать деньги, но и ориентировался на более масштабные цели. Все, кто работают в компании, живут с мыслью о ее более высоком предназначении и, исходя из этого предназначения, судят о том, что верно, а что нет. Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживаются установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, потребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota.

Когда я беседовал с руководителями и менеджерами Toyota, собирая материал для этой книги, я спрашивал их, что делает Toyota жизнеспособной компанией. Все они говорили об одном. Приведу слова Джима Пресса, исполнительного вице-президента и директора по операциям Toyota Motor Sales в Северной Америке и одного из управляющих директоров Toyota в США:

Цель зарабатывания денег для нас как компании – не в прибыли и для нас как сотрудников – не в том, чтобы наши акции росли или что-то подобное. Цель в том, чтобы мы могли снова вкладывать заработанное в наше будущее, чтобы мы могли это делать постоянно. Такова цель наших капиталовложений. И еще наша цель – помогать обществу и государству, в котором нам посчастливилось работать. Я могу привести миллион примеров.

Это не означает, что Toyota не заботит сокращение затрат. После Второй мировой войны Toyota едва не обанкротилась, и основатель компании Кийтиро Тоёда ушел в отставку. Toyota заявила, что намерена рассчитаться с долгами. С тех пор как Тайити Óно занялся устранением лишних перемещений в цеху, компания с энтузиазмом взялась за снижение затрат. Нередко это вело к тому, что на каком-то участке освобождался рабочий, которого переводили на другую работу, чтобы в будущем нанять на одного рабочего меньше. Сегодня в Toyota существует жесткая, детально проработанная «всеобщая система бюджетного контроля». Она включает в себя ежемесячные данные по бюджету всех подразделений и позволяет отследить даже самые незначительные издержки.

Я спрашивал многих менеджеров Toyota, считают ли они снижение затрат приоритетной задачей. В ответ они только смеялись. Такой ответ означал примерно следующее: «Вы даже не представляете, сколько внимания Toyota уделяет сокращению затрат – здесь учтено все до последнего цента». И все же сокращение затрат для Toyota не главное. Если происходит временное снижение продаж, Toyota никогда не пойдет на увольнение своих служащих, для компании это все равно что для вас выгнать на улицу собственных детей. Руководители Toyota знают свое место в истории компании. Они помнят, что работают на долгосрочную перспективу для выведения компании на новый уровень. Компания напоминает организм, который поддерживает себя изнутри, неустанно защищая и воспитывая свое потомство, и благодаря этому постоянно растет и крепнет. Несмотря на то что в наши дни отношение к нравственному облику корпоративных чиновников становится все более пренебрежительным, Toyota являет собой пример крупной корпорации иного типа. 250 тыс. ее сотрудников работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota – создание ценности для потребителя, общества и экономики.

 

Давайте потребителю то, что он хочет

Я спросил Джима Пресса, как он освоил подход Toyota. Он сказал, что пришел в Toyota из Ford, где был явный разрыв между тем, что считалось правильным для бизнеса, и тем, что делалось на самом деле. Бывая в обществе, он избегал говорить, что работает в Ford. Он рассказывает:

Люди рассказывали мне о проблемах с машинами, которые выпускает Ford, и, работая в отделе технического обслуживания в одном из представительств фирмы, я сам видел конечные результаты. Однажды мне было поручено обкатывать модель Thunderbird перед отгрузкой, и я мог сразу сказать, что претензиям покупателей не будет конца. Я чувствовал, что в этой компании что-то не так.

В отличие от Ford в Toyota все было подчинено удовлетворению потребителя. Я сразу почувствовал себя как дома. Я учился у своих японских коллег. Координаторы из Японии приезжали не только для того, чтобы руководить развитием компании, но и для того, чтобы заниматься подготовкой людей. Созданные здесь условия позволяли вести дела так, как их следовало вести. Toyota не только декларировала это, она делала это. И мы увидели это своими глазами.

Одним из первых примеров ответственного отношения Toyota к потребителю, который приводит Пресс, является «шок Никсона» в 1971 году. Президент Никсон ввел дополнительные пошлины на импорт, а курс иены стал колебаться.

В дилерских пунктах одновременно можно было увидеть, что один и тот же автомобиль продается по трем разным дилерским ценам, трем разным рекомендованным производителем розничным ценам. Представьте, три автомобиля Corona 1971 года, одного цвета, с одними и теми же техническими характеристиками, которые имеют разные цены, поскольку агенты по продаже приобрели их также по разным ценам. Неразбериха царила страшная. Тогда мы были еще очень молодой компанией. В конце концов налог на импорт отменили, но правительство не компенсировало наши убытки. Однако мы полностью возместили каждому покупателю и агенту по продажам сумму дополнительного налога на приобретенные у нас машины. Мы понесли финансовые убытки. Но в долгосрочной перспективе мы сохранили доверие потребителя… Мы были единственной компанией, которая пошла на такое. В Японии наши действия одобрили, а ведь тогда мы были не так уж богаты. Мы с трудом выплачивали зарплату.

Затем Джим Пресс переходит к проекту Lexus в период с 1996 по 1997 год:

Мы хотели, чтобы ход автомобиля Lexus был совершенно исключительным, и для этого использовали особый состав для изготовления покрышек. Они были мягкими, и, хотя это повышало качество поездки и покрышки соответствовали заданным техническим характеристикам, поначалу они изнашивались быстрее, чем хотелось потребителям. Жалобы на быстрый износ покрышек поступали примерно от 5–7 % потребителей. Для нас это очень высокий показатель, поскольку обычно претензии предъявляет менее 1 % потребителей. Мы послали каждому владельцу Lexus с такими покрышками купон, по которому они могли получить компенсацию в сумме 500 долларов, и принесли извинения за неудобства, которые им доставил слишком быстрый износ покрышек. На тот момент многие из этих людей уже продали свои машины. То, как ты обращаешься с потребителем, которому ты ничего не должен, и то, как ты обращаешься с теми, кто не может дать сдачи, – показывает, кто ты на самом деле.

 

История NUMMI: как завоевать доверие рабочих

В начале 1980-х годов Toyota создала совместное предприятие с GM – компанию NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам TPS (производственной системы Toyota). Toyota предложила организовать на заводе по производству грузовых автомобилей малой грузоподъемности во Фримонте, штат Калифорния, который GM закрыла в 1982 году, производство в соответствии с принципами подхода Toyota. Деннис Кьюнео, ныне старший вице-президент Toyota Motor Manufacturing по Северной Америке, был тогда юристом компании Toyota. Он рассказывает:

Тогда все считали, что производственная система Toyota означает работу на износ. Что ее основной принцип – «Пошевеливайся!». Я помню одну из наших встреч с руководством профсоюза, на которой присутствовал джентльмен по имени Гас Билли. Он сидел в конце стола, а мы обсуждали производственную систему Toyota, кайдзен и т. п. Он изрек: «По-моему, речь идет о наращивании темпов производства. Именно в этом смысл всех этих предложений, которые приведут к тому, что нас выставят за порог».

Это был не единичный случай враждебного отношения. Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности (UAW – United Automobile Workers) славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе. Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели мы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха.

При новом руководстве, пришедшем из Toyota, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. Его часто приводят в пример, говоря о том, как успешно применяется TPS на совместных предприятиях США, где рабочие прошли подготовку в традиционной производственной культуре General Motors и привыкли к противостоянию между руководством и профсоюзами. Кьюнео говорит, что важнее всего было завоевать доверие рабочих:

С самого начала мы старались завоевать доверие членов нашей команды. В 1987, 1988 годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать производство, и задействовано было лишь около 75 % мощностей, но мы никого не уволили. Мы создали группы, которые занимались кайдзен, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что мы сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия.

По словам Кьюнео, сначала GM пошла на участие в совместном предприятии потому, что надеялась за счет него изыскать дополнительные резервы для производства малолитражного автомобиля. Но когда в GM ознакомились с TPS поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с TPS, вернуться в GM другими людьми. Мне приходилось бывать на заводах GM в США и Китае, где библией для производства является версия производственной системы Toyota, созданная Майком Бруером, одним из тех, кого GM направила на NUMMI изучать TPS. «Глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании (как видно по выпускам Harbour Reports, посвященным автомобильной промышленности, и опросам потребителей J. D. Powers и Consumer Reports).

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

 

Управленческие решения не должны подрывать доверие и взаимное уважение

Toyota считает сохранение рабочих мест в ассоциированных компаниях частью своих обязательств перед обществом. Прекрасным примером служит случай с заводом по производству платформ грузовиков TABC, который является одним из старейших предприятий США, работающих под началом Toyota и производящих продукцию по ее заказам.

В 1960-е годы США обложили импортируемые грузовики дополнительным 30-процентным налогом, который прозвали «куриный налог». Это была ответная мера, вызванная отказом Европы импортировать домашнюю птицу из США. Чтобы обойти этот налог, большинство зарубежных компаний перешли на импорт грузовиков без платформы, поскольку такой грузовик считался не грузовиком, а сборочным узлом. Платформа ввозилась отдельно и тоже считалась сборочным узлом. Платформу устанавливали на грузовик прямо в порту. Toyota тоже хотела избежать уплаты этого налога, но решила, что будет производить платформы грузовиков в США, одной из причин было стремление создать дополнительные рабочие места. Toyota решила открыть производство в Лонг Бич, штат Калифорния, неподалеку от порта, через который в США ввозились грузовики Toyota.

TABC было первым в США предприятием, которое серьезно и успешно применяло TPS, и поныне там занято 600 сотрудников. В июне 2002 года предприятие TABC отмечало 30-летие своего существования в Лонг Бич. Это событие могло бы стать весьма печальным, поскольку в 2001 году Toyota решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в Мексике. Казалось бы, сценарий знаком: корпорация находит источник дешевой рабочий силы в Мексике и переводит производство туда. Однако эта история закончилась совсем не так, поскольку речь шла о Toyota, которая никогда не изменяет своим принципам. У компании было достаточно оснований для открытия завода по производству платформ грузовиков в Мексике. Она стремилась производить грузовые автомобили там, где они будут продаваться, и при этом избежать дополнительных крупных вложений в оборудование предприятия, которых требовали весьма жесткие законы по охране окружающей среды в Калифорнии. Вот что рассказывает Кьюнео о том, как поступила Toyota и почему никто не был уволен:

Завод в Лонг Бич существует уже 30 лет; выхода к морю у него нет. Подумайте сами, кто сейчас содержит производство в Калифорнии? Многие компании ищут повод закрыть заводы, которые там находятся. Но мы и наше высшее руководство в Японии знали, что рабочие TABC отлично делают свое дело. Имея в своем распоряжении весьма ограниченные ресурсы, они успешно применяют TPS. Было бы несправедливо наказывать людей, которые делали все, что от них требовали. К тому же это вызвало бы негативную реакцию тех, кто работает на других заводах. Поэтому мы решили найти для TABC другую работу. Когда я работал в NUMMI, GM в конце 1980-х годов закрыла свой завод Norwood здесь, в Цинциннати, который работал весьма эффективно. Они выпускали в то время автомобили Firebird и Camaro и попросту перевели производство на завод Van Nuys, поскольку на тот момент это было выгодно. Я помню, как потом некоторые из GM ворчали: «Вот, пожалуйста, был у нас завод Norwood, производительность там была высокая, и все шло нормально… И что же мы сделали? Взяли и закрыли его». Ты требуешь от людей на производственной линии полной самоотдачи, их работа делается более насыщенной и напряженной, они стремятся работать более эффективно, но что они получают взамен? Если ты еженедельно выплачиваешь им зарплату, но как только наступает экономический спад, их ждет извещение об увольнении, вряд ли они будут доверять тебе и уважать тебя. Я скажу так: самое ценное, что у нас есть, это люди, и об этом никогда нельзя забывать. А люди в первую очередь обращают внимание на твои поступки, а не на слова. Такова система Toyota. Она возвращается к идее заинтересованных сторон. Если бы главной заинтересованной стороной в Toyota были финансовые аналитики с Уолл-стрит, они не позволили бы нам сделать ничего подобного. Они смотрят на жизнь совсем иначе. С Toyota всегда было так.

Я беседовал с Кьюнео в феврале 2002 года, когда было еще не ясно, каким образом Toyota намерена сохранить завод TABC, хотя компания уже взяла на себя обязательство найти для него новую сферу деятельности. В июне предприятие отпраздновало 30 лет со дня основания и создания нового предприятия совместно с Hino Motors, компанией, одним из совладельцев которой была Toyota. Вместо того чтобы закрыть TABC, Toyota помогла ему перейти на производство грузовиков, и предприятие первым в Калифорнии после открытого в 1984 году NUMMI стало заниматься сборкой грузовиков. В статье, посвященной празднованию этих событий, говорилось: «В ходе состоявшегося сегодня торжества TABC вручила чеки на $2000 десяти местным организациям в знак благодарности за участие в 30-летней успешной деятельности компании. Кроме того, компания выразила свою признательность десяти старейшим работникам TABC, которые работают здесь с 1972 года и прошли весь этот путь вместе с ней».

Вместо того чтобы уволить 600 рабочих, компания устроила праздник и раздавала деньги общественным организациям. Позднее Toyota поручила TABC производство 68 тыс. четырехцилиндровых двигателей в год для грузового автомобиля Tacoma – а ведь речь идет о заводе в Калифорнии, где заниматься бизнесом недешево. Большинство компаний, которые живут сегодняшним днем, сочли бы это полной бессмыслицей. Но Toyota не забывала принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. К этим инвестициям Toyota подходила не с точки зрения квартального бюджета; ей было гораздо важнее, чтобы потребители и сотрудники не утратили уважения к компании и ее продукции. В компании не сомневались, что преданные и хорошо обученные кадры будут и дальше применять TPS, встраивать качество и устранять потери. Toyota была убеждена, что в долгосрочной перспективе это принесет прибыль.

Еще один пример ответственного отношения Toyota к своим обязательствам перед обществом – выдержка из нашего разговора с Кьюнео:

Деннис: Два дня назад я получил письмо от одного из старших управляющих директоров в Японии по поводу претензий двух домовладельцев. Они живут рядом с нашим заводом в Джорджтауне (штат Кентукки) и жалуются на дурной запах. Они собирались продавать свои дома еще до того, как мы построили завод. Недавно мы выделили деньги, чтобы купить эти дома. Владельцы домов ссылались на дурной запах от завода, используя этот аргумент для давления на компанию в ходе переговоров. Когда об этом узнали в Японии, мы получили письмо от старшего управляющего директора, который интересовался, что мы намерены делать с этими претензиями. Наша политика – никаких нарушений законов и правил, но ведь это всего лишь претензия, цель которой – надавить на нас в ходе переговоров. И мне пришлось объяснять, что претензия и нарушение – разные вещи.

Джефф: Так Вы говорите, речь шла о паре домов?

Деннис: Да, два дома.

Джефф: И из-за этого управляющий директор пишет Вам письмо?

Деннис: На самом деле владельцы домов жаловались, потому что хотели выручить побольше денег. А я из-за этого получил письмо от старшего управляющего, который пишет: «Наша политика – никаких нарушений законов и правил». О чем это говорит?

Джефф: У меня несколько гипотез. Первая – мы имеем дело с японцами, для которых превыше всего гармония, согласие и все такое. Возможно, они стараются избегать проблем в США, чтобы не возникло трений на правительственном уровне. С другой стороны, может быть, все дело в системе ценностей. А Вы как считаете?

Деннис: Система ценностей. Разумеется, никому не хочется нарушать законы, но дело прежде всего в ценностях. У нас, в Toyota, никогда не забывают об обязательствах по отношению к тем, кто нас окружает. Наша политика – никаких нарушений законов и правил. Это один из восьми показателей нашей эффективности помимо качества, производительности и прочего.

Возможно, чистота помыслов Toyota вызывает у вас некоторые сомнения. Разумеется, японская компания, которая работает на американском рынке, не может не думать о политических последствиях и своей репутации. Но политика, исключающая нарушения, не сводится только к политическим соображениям. Руководство Toyota действительно старается поступать по справедливости.

 

Рассчитывай только на себя и отвечай за свою судьбу

Одна из моих любимых работ по истории автомобильной промышленности в Японии – книга Майкла Кусумано The Japanese Automobile Industry (Cusumano, 1985), где во всех подробностях сравнивается эволюция Nissan и эволюция Toyota. Автор показывает, насколько разными были пути развития этих двух компаний.

Одной из важнейших особенностей Toyota было то, что она всегда рассчитывала в первую очередь на собственные силы, предпочитая поиску партнеров принцип «давайте сделаем это сами». Так, когда Toyota решила заняться производством дорогих машин, она не стала покупать BMW. Lexus создавался с нуля вместе с новым подразделением по производству машин класса «люкс», что позволило компании приобрести опыт и понять, что значит производить дорогие автомобили (в духе генти генбуцу).

Подобно мелким фермерам прошлого, которые своими руками строили дома, чинили орудия и творчески решали собственные проблемы, Toyota Motor Company поначалу была маленькой компанией с весьма скудными ресурсами. Все должны были уметь делать всё, что нужно для проектирования и создания машины. В 1930-е годы президент Toyota Automatic Loom Кодама Рисабуро полагал, что автомобильный бизнес – дело весьма рискованное, и очень неохотно вкладывал деньги в новое предприятие, стараясь свести эти инвестиции к минимуму (Cusumano, 1985). Поэтому автомобильной компании Toyota приходилось учиться делать все самой.

В то время как многие компании во всеуслышание заявляют, что они стараются делать все своими силами, в Toyota эта философия имеет силу закона. Основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда говорил:

Мой отец не имел образования. Всю жизнь он верил, что японцы еще не реализовали свои скрытые возможности. Эта вера позволила ему создать автоматический ткацкий станок.

Кийтиро, сын Сакити и первый президент Toyota Motor Company, продолжил традицию своего отца, который рассчитывал прежде всего на себя. В 1920-е годы Кийтиро был студентом и изучал машиностроение, но он не просто ходил на занятия и сдавал экзамены. Так же, как и его отец, он занимался изобретательством, и в 1926–1928 годах он изобретал процессы создания автомашины. Джим Пресс, знаток истории Toyota, рассказывает, какую роль сыграл принцип «сделай сам» в жизни молодой автомобилестроительной компании под началом Кийтиро:

С самого начала в Toyota считали, что нанять механика и инженера и купить то, что нужно, может кто угодно. Здесь полагали, что прежде чем создавать машину, нужно довести до совершенства новые, революционные процессы. Нужно научиться изготавливать пресс-формы, создавать двигатели, достичь определенного уровня. Именно это и является отличительной особенностью этой компании: стремление дойти до сути.

Позднее, когда другие автомобильные компании Японии покупали готовые детали у американских производителей автомобилей и собирали копии американских машин, Toyota предпочла заняться проектированием собственных автомобилей, заимствуя самые разные конструктивные решения, использованные в американских машинах. Toyota стала первой в Японии автомобильной компанией, которая начала производить машины, не прибегая к технической помощи более развитых автомобильных компаний из Европы и США. Компания не хотела зависеть от посторонней помощи.

Toyota как физически, так и психологически изолирована от остальной Японии. Тоёта-Сити расположен в настоящей глуши. Чтобы туда добраться, нужно отправиться в Нагоя, крупный, но не центральный город. Потом долго ехать на поезде, после чего сесть на такси, которое наконец доставит вас в правление Toyota. Даже теперь, когда эту территорию заселили Toyota и ее поставщики, ландшафт сохранил прелесть сельской местности. Руководители Toyota с гордостью называют себя простыми деревенскими парнями. Микио Китано, бывший президент Toyota Motor Manufacturing в Кентукки, а во время моего визита – директор компании, держал у себя в кабинете огромное чучело гориллы. Он сказал, что сам он – вроде этой обезьяны, не чета аристократам из Токио.

Стремление сделать все своими силами неразрывно связано с другим принципом – отвечать за свои успехи и неудачи. В Toyota Way 2001 сказано: «Мы стремимся сами решать свою судьбу, мы верим в себя и в свои возможности. Мы отвечаем за то, что делаем, как отвечаем за поддержание и совершенствование мастерства, которое позволяет нам создавать добавленную стоимость».

 

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам – «владельцам» предприятия.

Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).

2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).

3. Способствовать общему росту Toyota.

Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе.

К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров:

• Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится?

• Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов?

• Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает?

• Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи?

• Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий?

1.  Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью.

2.  Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3.  Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе.

4.  Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире.

5.  Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6.  Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления.

7.  Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation

Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

 

Постоянство цели и место в истории

Размышляя о Toyota и ее деятельности, я вспоминаю слова гуру по проблемам качества Эдварда Деминга: «Постоянство цели». Именно постоянство цели объясняет, почему из года в год Toyota неизменно получает прибыль. Можете спокойно заключать пари, что ее продажи вырастут по сравнению с прошлым годом, вы обязательно выиграете. Не ждите от нее рывков вперед и кардинального изменения стратегии. Не ждите от совета директоров пересмотра прежней системы и перестройки компании. Из года в год вы будете наблюдать медленное неуклонное движение вперед. Думаю, это то самое «постоянство цели», о котором говорил Деминг. Речь идет не о краткосрочных прибылях и обогащении кучки руководителей. Сущность дао Toyota – в создании добавленной ценности для потребителей, сотрудников и общества. Он служит точкой отсчета для долгосрочных и краткосрочных решений и сплачивает сотрудников для движения к общей цели, которая благороднее, чем у каждого в отдельности.

 

Уничтожение культуры Chrysler: поучительная история

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели K, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. В 1990-х он уступил место таким блестящим лидерам, как Боб Итон, Том Столлкэмп, Боб Лутц и Франсуа Кастен, которые занялись реорганизацией компании. Они уделяли первоочередное внимание разработке новой продукции и по примеру компании Honda стали создавать автомобильные центры. Такая перестройка была призвана переделать прежнюю организацию, построенную по функциональному принципу, в структуру, подчиненную выполнению конкретных проектов. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном – создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене и пользоваться спросом, что позволит компании Chrysler получать прибыль. Это привело к созданию автомобилей серии LH (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и др.), модернизированного мини-вэна, модели Neon, удостоенного наград нового джипа Grand Cherokee и даже странного, но популярного PT Cruiser. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Том Столлкэмп реорганизовал систему снабжения и создал то, что в статье Harvard Business Review было названо «кейрецу по-американски» (Dyer, 1996). Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами. Что же произошло?

Слияние компаний Daimler и Chrysler поначалу представлялось как равноправное партнерство, при котором каждая компания дает совместному предприятию лучшее, что у нее есть. Вскоре стало ясно, что речь идет о полном поглощении. При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности. Не нужны оказались и отношения с поставщиками, которые были так хорошо налажены Столлкэмпом… и доверие… и обмен технологическими достижениями при разработке новых автомобилей…

Непонятно, какие цели преследовала Daimler в долгосрочной перспективе, приобретая компанию Chrysler. В краткосрочном аспекте с точки зрения европейского производителя дорогих машин было вполне разумно проникнуть на рынок США и быть готовым к производству машин более низкого класса. Но задумывались ли в Daimler, что повлечет за собой объединение с совершенно иной компанией, обладающей абсолютно другой производственной и бизнес-культурой? Понимали ли они, как это повлияет на общественное мнение в США? Думали ли они, как скажется на культуре компании Chrysler иной подход к снабжению и руководству?

Уничтожив руководство Chrysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, – культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

 

Лидеры Toyota убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не замедлят сказаться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к ней можно отнести бо́льшую часть инструментов TPS для совершенствования производственных процессов, процессов разработки новой продукции и оказания услуг – то, что многие компании путают с «философией бережливого производства». Как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь «тактическим» или «рабочим» аспектом подхода Toyota и бережливого производства. Как уже говорилось в главе 7, эти инструменты работают гораздо эффективнее, если они подкреплены философией управления, которая ориентирована на долгосрочную перспективу и которую исповедуют в масштабах всей компании.

 

Большинство бизнес-процессов на 90 % состоят из потерь и лишь на 10 % из работы, добавляющей ценность

Любой компании будет полезно начать путь к бережливому производству с создания непрерывного потока в важнейших процессах производства продукции и услуг. Поток – это ядро философии бережливого производства, он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Кроме того, поток неизбежно вынуждает внедрять множество других инструментов и принципов бережливого производства, таких как планово-предупредительное обслуживание и встроенное качество (дзидока). В методологии бережливого производства принято говорить, что снижение уровня запасов позволяет выявить проблемы, подобно отливу, который обнажает скалы. Вам остается либо преодолевать проблемы, либо тонуть. Создание потока – материального или информационного, подобно морскому отливу, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за решение проблемы, процесс остановится, и это заставляет действовать без промедления. Традиционные бизнес-процессы, напротив, скрывают даже значительную неэффективность, но этого никто не замечает. Люди полагают, что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив процесс по принципу бережливого производства, можно было бы сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут.

Чтобы понять, как много потерь в любом бизнес-процессе, представьте, что вы получили повышение и заказали новую офисную мебель: стол из натурального дерева, эргономичное кресло, всевозможные стеллажи со множеством отделений и ящиков. Вы сгораете от нетерпения избавиться от старой грязной и обшарпанной мебели, которая стоит у вас в кабинете, но не торопитесь освобождать кабинет. Во-первых, новую мебель вам обещали привезти только через два месяца, при этом очень скоро выясняется, что на самом деле это произойдет с задержкой еще на месяц. Почему так долго? Может быть, все дело в том, что искусные мастера, не покладая рук, трудятся над каждой доской, доводя ее до совершенства? Такая мысль согревает, но проволочки не имеют никакого отношения к качеству. Главная причина доставленных неудобств – непродуманный процесс производства, который носит название «партиями и очередями». Стол и кресло, которые вы заказали, изготавливаются поэтапно методом массового производства. Огромные партии стандартных деталей подолгу (а это потери времени) ждут своей очереди на каждой стадии производственного процесса.

Давайте подумаем, почему вы получаете свое кресло только через два месяца после заказа. Работа, добавляющая ценность (то есть работа, необходимая для создания кресла), при сборке состоит в соединении чехла и обивки со стандартными поролоновыми подушками и последующего крепления деталей болтами. На это нужно самое большее несколько часов. На изготовление ткани, поролоновой подушки, каркаса и деталей, которые изготавливаются параллельно, уходит не более дня. Остальное время в течение двух месяцев ожидания представляет собой потери (муда). Почему они так велики? Участок, который изготавливает чехлы для сидений, поставщик, который делает пружины, и завод, который производит подушки, выпускают свои изделия огромными партиями и отправляют их производителю мебели. Там они лежат, образуя груды запасов, и ждут, пока их извлекут на свет божий и наконец-то соберут кресло. Того же самого ждете и вы, потребитель. А значит, потери времени становятся еще больше. Еще несколько недель уйдет на то, чтобы с заводского склада через оптовую базу кресло попало в ваш кабинет. Все это время вы ждали его, сидя на неудобном старом кресле. TPS/бережливое производство ставит своей целью создание «потока единичных изделий», постоянно избавляясь от потерь времени и сил, которые не добавляют ценности вашему креслу. Первые шаги в создании бережливого производства в таких компаниях, как Hermann Miller и Steelcase, сократили процесс изготовления мебели до нескольких дней.

В главе 3 мы привели перечень, включающий восемь видов потерь, от которых стремится избавиться Toyota:

1. Перепроизводство.

2. Ожидание.

3. Лишняя транспортировка.

4. Излишняя обработка.

5. Избыток запасов.

6. Лишние движения.

7. Дефекты.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

(В главе 10 вы узнаете еще про два источника потерь – мýри и мýра, которые означают соответственно «нагрузку, превышающую возможности» и «неравномерность нагрузки».)

Как отличить работу, создающую добавленную ценность, от потерь? Представьте офис, где сидят инженеры, с головой погруженные в проектирование. Они сидят перед компьютером, изучают технические описания и проводят совещания с коллегами и поставщиками. Создают ли они при этом добавленную ценность? Оценить работу инженера с точки зрения создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозможно. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее: 1) на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредственно влияют на изделие? и 2) когда инженеры проводят важные тесты или анализ, который влияет на данные решения? Когда вы начнете задавать вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, инженеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) работают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, что очень небольшая часть их работы действительно ведет к созданию добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию конечного продукта.

Возьмем группу, которая занимается техническим анализом. Она осуществляет комплексный анализ проекта в разных аспектах и аккумулирует собранные данные. Что же происходит потом? Отчеты лежат на полке (запасы), пока кто-нибудь из другого отдела не обратится к ним. Если проследить траекторию движения информации, скорее всего, мы обнаружим, что решения на основе этих данных принимаются спустя месяцы, причем до этого они проходят через руки многих людей и нескольких отделов. Иногда те, кто принимают решения, даже не знают, что анализ выполнен, и вообще не учитывают эту информацию. В данном случае работа по добавлению ценности представляет собой поток информации, который воплощается в проекте. Этому процессу препятствует множество помех, поскольку он организован по старому методу «партий и очередей». В данном примере массовым производством информации занимаются инженеры и подразделения, после чего информация лежит без движения, используется весьма неэффективно или просто выталкивается на следующий этап. Так чаще всего организована работа инженерно-технических служб (как, собственно, и работа на производстве). Какова альтернатива? Поток.

Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев.

Примером этого служит тот факт, что на проектирование нового автомобиля у Toyota уходит меньше года. Ее конкуренты тратят на ту же работу более двух лет. Это объясняется тем, что в Toyota процесс разработки представляет собой поток, параллельно с которым ведется непрерывная работа по устранению потерь в данном потоке. Разработка, дизайнерское решение, создание прототипа и наладка оборудования представляют собой единый плавный поток с беспрепятственным обменом информацией с самого начала и до создания готового автомобиля. Никто не производит того, что не востребовано другим работником или другой технологической операцией.

Разумеется, идеального потока единичных изделий не существует, а Toyota живет реальностью. Не следует думать, что Toyota поспешно выстраивает поставщиков и станки в одну линию только ради того, чтобы организовать поток единичных изделий где надо и где не надо. Тайити Оно писал, что создание потока требует времени и терпения. Как мы увидим в главах 9 и 10, там, где создать непрерывный поток невозможно, имеет смысл позаботиться о межоперационных запасах. Поток представляет собой идеал, к которому надо стремиться. В понимании Toyota это означает, что использование небольших партий, стыковка отдельных операций и организации непрерывного движения материала лучше, чем производство крупных партий, которые подолгу дожидаются, когда настанет их черед.

Менеджерам и инженерам Toyota не приходится заниматься детальным анализом затрат каждый раз, когда они внедряют решение по усовершенствованию потока. Разумеется, затраты остаются значимым фактором, но гораздо важнее – создать поток там, где это возможно, и постоянно совершенствовать его. Даже когда Toyota целенаправленно создает резервный запас там, где поток единичных изделий в чистом виде не возможен, первоочередное внимание уделяется постепенному сокращению этих запасов с целью совершенствования потока. На самом деле может оказаться, что запасы в нужном месте способствуют совершенствованию потока на предприятии в целом.

 

Традиционная концепция массового производства

Каким должен быть идеальный подход к организации процессов и оборудования? В соответствии с традиционной концепцией массового производства (подход, который практикуется в большинстве компаний) ответ очевиден: станки и людей следует группировать по подобию. При массовом производстве существует механический отдел, электротехнический отдел, бухгалтерия, отдел снабжения и производственный отдел наряду с участками штамповки, сварки, пайки, сборки и т. п. Считалось, что такая группировка людей и оборудования имеет следующие преимущества:

1, Экономия, обусловленная масштабом. В первую очередь концепция массового производства означает, что нужно выжать максимальную производительность из каждого станка и каждого рабочего при минимальных затратах на единицу продукции. Если один мощный штамповочный пресс может удовлетворить потребности целого завода, капитальные затраты на единицу продукции будут минимальными. Чтобы добиться максимальной отдачи от оборудования, этот пресс эксплуатируется практически 100 % всего времени. Подобный подход практикуется при организации отделов, где собраны специалисты в одной области. Это позволяет сконцентрироваться на самых передовых методах и получить максимум производительности (или инноваций) от каждого человека.

2, Мнимая гибкость при планировании. Когда вы собираете всех сварщиков на одном участке, менеджеру сварочного участка проще распределить работу, если все квалифицированные рабочие и оборудование у него под рукой. При создании ячейки для потока единичных изделий сварочные машины и рабочие прикреплены к определенной ячейке, и их нельзя при необходимости перебросить на другую работу.

При массовом производстве, после того как люди и процессы сгруппированы по отделам, встает вопрос: как часто вам придется перемещать материалы или информацию между этими отделами? Поскольку люди и оборудование сгруппированы в соответствии со специализацией, появляется новая специализация – транспортный или плановый отдел, который занимается перемещением материалов. Эффективность работы такого отдела оценивается уже известным способом. Если человек занят перемещением материала, значит, нужно, чтобы при каждом перемещении количество материала было максимальным. С точки зрения транспортного отдела имеет смысл перемещать материалы из одного подразделения в другое, когда накопилась крупная партия. Значит, лучше всего перемещать материалы раз в день, а еще лучше – раз в неделю.

Для оптимального планирования работы каждый отдел получает индивидуальный график работ. Если такой график составляется еженедельно, начальник отдела может решить, как распределить работу в течение недели, чтобы загрузить людей и оборудование. Кроме того, график на неделю предоставляет определенную свободу действий тем, кому не хватает работы. Сегодня ты сделаешь меньше, но в другой день наверстаешь упущенное. К пятнице план по производительности будет выполнен, а значит, все в порядке.

С точки зрения философии бережливого производства при такой организации работы компания производит огромные запасы незавершенного производства. В первую очередь его производит самое быстродействующее оборудование, например штамповочное. Результатом является перепроизводство – основной вид потерь, которое ведет к скоплению запасов. Массовое производство по необходимости ведет к перепроизводству и созданию огромных партий, а значит, скоплению запасов, которые лежат без движения, занимают драгоценное место на предприятии и, самое главное, препятствуют выявлению проблем.

Объединение людей и оборудования по принципу специализации порождает еще одну проблему: изделие, нужное потребителю, не привязано к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно кочует по разным отделам. Проектированием, снабжением и финансированием занимаются разные отделы. Через эти отделы проходит множество потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передается в очередной отдел, возникает задержка. Поток единичных изделий предполагает, что вы последовательно выстраиваете все технологические операции в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя в кратчайшие сроки.

На рис. 8.1 схематично представлена компьютерная фирма, состоящая из трех отделов. Один отдел изготавливает системные блоки, второй производит мониторы и подсоединяет их к системному блоку, а третий тестирует готовые компьютеры (на самом деле, при изготовлении компьютера в технологической цепочке задействовано множество компаний и отделов). При такой структуре транспортный отдел считает целесообразным за один раз перемещать партию в 10 единиц. Каждый отдел затрачивает на единицу одну минуту, следовательно, партия компьютеров проходит каждый отдел за 10 минут. Без учета времени перемещения между отделами на изготовление и тестирование первой партии в 10 единиц будет затрачено 30 минут. На то, чтобы подготовить первый компьютер к отгрузке и отправке потребителю, уйдет 21 минута, несмотря на то что создание добавленной ценности в процессе его изготовления занимает всего три минуты.

Рис. 8.1. Процесс создания партии компьютеров

В системе, созданной Óно, эффективность отдельного процесса или работы транспортного отдела не определяет идеальный размер партии. Идеальный размер партии при бережливом подходе неизменен – это одно изделие. Óно не пытался оптимизировать использование людей и оборудования в изолированных отделах. Первый завод Toyota работал именно по методу заводов Ford. Но это не давало нужных результатов, ведь Toyota не могла соперничать с Ford по объемам производства и экономии, обусловленным масштабами производства. Поэтому Оно решил оптимизировать поток материала, чтобы он быстрее проходил через завод. Это означало уменьшение партии. И чтобы сделать это, проще всего было разрушить барьеры между отделами и вместо островков, которые специализировались на отдельных операциях, создать рабочие ячейки, объединенные по изделиям, а не по процессам.

На рис. 8.2 представлен тот же самый процесс изготовления компьютеров, организованный по принципу рабочей ячейки, через которую проходит поток единичных изделий. Если бы за этот процесс принялся Óно, он взял бы в одном отделе оборудование, необходимое для изготовления системного блока, в другом отделе оборудование для изготовления монитора и испытательный стенд из отдела тестирования и выстроил из этих операций последовательную цепочку. Иными словами, он создал бы ячейку для потока единичных изделий. Потом он убедился бы, что операторы не создают запасы между данными тремя операциями. Например, тот, кто делает системные блоки, не должен приниматься за изготовление очередного блока, пока не будет изготовлен монитор для предыдущего блока и пока из этих двух сборочных узлов не будет создано готовое изделие. Иными словами, никто не должен производить сверх того, что понадобится немедленно. В результате за 12 минут операторы подобной ячейки изготавливают 10 компьютеров. К тому же такой бережливый процесс позволяет подготовить к отгрузке первый работоспособный компьютер всего за три минуты вместо 21. Эти три минуты и представляют собой чистое время создания добавленной ценности. Поток позволил избавиться от перепроизводства и запасов.

Рис. 8.2. Пример непрерывного потока

 

Почему при наличии потока «быстрее» означает «лучше»

Часто нам кажется, что ускорение процесса ведет к снижению качества, быстрее – значит, небрежнее. Но поток ведет к совершенно противоположному результату – как правило, качество повышается. На рис. 8.1 и 8.2 показан дефектный компьютер, монитор которого перечеркнут. На этапе тестирования его не удалось включить. При выпуске большой партии по схеме, представленной на рис. 8.1, к моменту выявления проблемы в работе будет не менее 21 изделия, и не исключено, что все они будут иметь тот же дефект. Если это дефект, который допущен по вине отдела, выпускающего системные блоки, то отдел тестирования узнает об этом лишь через 21 минуту. На рис. 8.2, когда дефект обнаружен, в работе находятся всего два компьютера с таким же дефектом, и на то, чтобы выяснить, на какой операции допустили ошибку, уйдет всего две минуты. Таким образом, при производстве крупных партий незавершенное производство может лежать между отдельными операциями неделями, и с момента, когда был допущен дефект, до момента, когда его обнаружат, могут пройти недели и даже месяцы. Но след уже «остынет», и выявить причину появления дефекта будет почти невозможно.

Та же логическая цепочка применима к любому технологическому или бизнес-процессу. Если вы позволите изолированным отделам делать свою работу партиями и передавать эти партии в другие отделы, задержки с завершением работы вам гарантированы. Не обойдется и без бюрократических проволочек, чиновники начнут устанавливать стандарты для каждого отдела и для отслеживания потока будет создано множество позиций, не имеющих отношения к созданию добавленной ценности. Бо́льшую часть времени проекты проведут в ожидании действий или решений. Это приведет к неразберихе и низкому качеству. Подберите нужных людей, которые создают добавленную ценность, определите последовательность операций и пропустите проект через созданную цепочку, позаботившись о том, как состыковать их действия, и вы получите темп, производительность и нужное качество.

 

Время такта: пульс потока единичных изделий

В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью. Что происходит, если один из гребцов действует быстрее других? Верно, порядок нарушается, и лодка движется медленнее. Избыток силы и скорости замедляет движение.

Нечто подобное происходит в любой работе, идет речь о производстве или об оказании услуг. Если отдельный участок работает с избыточной производительностью, он завалит другие отделы горами запасов и бумаг, что приведет к неразберихе и замедлению процесса. Деятельность подразделений должна быть скоординирована. Как определить, с какой скоростью должна работать созданная вами ячейка для потока единичных изделий? Какой должна быть мощность оборудования? Сколько понадобится людей? Для этого нужно определить время такта.

Немецкое слово takt означает ритм или темп. Время такта определяется потребительским спросом – темпом приобретения изделий. Если рабочий день составляет 7 часов 20 минут (440 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 17 600 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 880 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее – в процессе появится узкое место. Понятие «такт» используется, когда нужно определить темп производства и не допускать, чтобы рабочие отставали от него или слишком торопились.

Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако при творческом подходе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери (см. главу 21). В конце этой главы приводится пример такого перечня на судоремонтном предприятии ВМФ США. Я и мои коллеги в процессе работы сталкивались с массой других примеров: заполнение накладных при проектировании судов, проверка людей службой безопасности верфи ВМФ, прием новых членов в профессиональное объединение, возмещение расходов служащим, работа с претендентами на рабочие места… Вы сами можете найти множество других примеров. Разумеется, концепцию времени такта и потока единичных изделий проще всего применить к многократно повторяющимся операциям обслуживания, которые предполагают определенную стабильность времени цикла на единицу, но дао Toyota не предполагает поиска только легких путей.

 

Преимущества потока единичных изделий

Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных мýда (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.

1. Встраиваемое качество. Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.

2. Подлинная гибкость. Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.

3. Повышение производительности. Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.

4. Высвобождение площадей в цехе. Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей.

5. Повышение безопасности. Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания.

6. Повышение морального духа. В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо́льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.

7. Сокращение запасов. Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения запасов.

На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.

Рис. 8.3. Неупорядоченный поток при объединении однотипного оборудования

На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.

Рис. 8.4. U-образная ячейка для потока единичных изделий

 

Почему сложно создать поток

Вам кажется, что как только вы создадите ячейки для потока единичных изделий, жизнь немедленно наладится и все проблемы и несчастья исчезнут? Даже не надейтесь! Если вы начнете мыслить категориями бережливого производства, на какое-то время жизнь станет куда труднее, по меньшей мере, пока вы не научитесь постоянно совершенствовать процесс. Тайити Óно говорит:

В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с технологическим маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая планировка требует от них совмещения профессий. Им не понравился переход от системы «один оператор – один станок» к системе «один оператор – много станков для различных операций». Их можно было понять. К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запастись терпением (Ohno, 1988).

Если при традиционном массовом производстве на одном из этапов процесса произойдет сбой, например, понадобится длительное время для переналадки станка, кто-то не выйдет на работу по болезни или выйдет из строя оборудование, другие «независимые» стадии процесса будут осуществляться, как прежде, поскольку у вас предостаточно запасов. Когда вы увязываете отдельные операции, создавая поток единичных изделий, если происходит сбой на одном участке, останавливается вся ячейка. Либо вы плывете вместе, либо все вместе идете ко дну. Так почему бы не облегчить себе жизнь и не создать резервный запас? Однако любые запасы – скопления материала или виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, – препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное совершенствование (кайдзен) идут рука об руку! Если ваш конкурент решится ступить на трудный и тернистый путь бережливого подхода, никакие запасы вам не помогут, вас ждет банкротство. Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing и ученик Тайити Óно, говорит:

Тому, кто запустил производство по системе потока единичных изделий, не удается держать желаемое количество изделий, поэтому поначалу все обескуражены и не знают, что предпринять. Но это заставляет людей думать: как можно получить нужное количество? В этом сущность TPS, можно сказать, что мы намеренно приводим людей в замешательство, чтобы они были вынуждены изменить своей подход к проблеме.

Многие компании, в которых мне приходилось бывать, внедряя поток, делали одну из двух ошибок. Первая заключалась в том, что поток был не настоящим. Второй ошибкой был немедленный отказ от потока, как только возникали проблемы.

Примером псевдопотока была перестановка оборудования. Сдвинув блоки оборудования вместе, в компании создавали внешнее подобие ячейки для потока единичных изделий, но на каждой стадии продолжали заниматься серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое определяется потребителем. Выглядело это как ячейка для потока изделий, но работа шла по старинке, по принципу серийного производства.

Will-Burt Company в Орвилле, штат Огайо, изготавливает различные изделия из стальных заготовок. Одним из изделий, которые производятся в больших объемах, является семейство телескопических стальных мачт, которые используются в фургонах для радаров или съемочных бригад. Каждая мачта имеет свои особенности в зависимости от сферы применения, поэтому все изделия разные. Эта компания назвала процесс изготовления мачт ячейкой и считала, что создала у себя бережливое производство. Когда я как консультант по бережливому производству помогал организовать анализ процессов, управляющий производством предупредил нас, что ассортимент деталей столь разнообразен, что нам вряд ли удастся усовершенствовать существующий поток.

В течение недельного семинара по кайдзен была проанализирована текущая ситуация, и оказалось, что мы имеем дело с классическим псевдопотоком. Время, необходимое для создания одной мачты (время обработки, добавляющей ценность), составляло 431 минуту. При этом единицы оборудования, которое использовалось для производства каждой мачты, были расположены так далеко друг от друга, что приходилось перемещать большие паллеты с мачтами с помощью вилочных погрузчиков с одного рабочего места на другое. На каждом рабочем месте лежали запасы незавершенного производства. Полное время выполнения заказа от сырья до готового изделия, учитывая длительность пребывания в состоянии незавершенности, составляло 37,8 дня. Бо́льшую часть этого времени занимало складирование трубчатых заготовок и готовых изделий. Если говорить о времени обработки на заводе, на работу, которая занимала 431 минуту, от распиловки до завершающей стадии – сварки – уходило четыре дня. Перемещаясь в пределах завода, каждая мачта преодолевала расстояние в 1792 фута (546 метров. – Прим. науч. ред.). Для решения этих проблем было предложено разместить блоки оборудования ближе друг к другу, обрабатывать изделия по одному, одно за другим, отказаться от использования вилочного погрузчика между операциями (для перемещения изделий между операциями, которые было невозможно осуществлять рядом, была сконструирована специальная тележка, высота которой соответствовала уровню рабочего места). Кроме того, было предложено оформлять отдельный заказ-наряд на каждую мачту вместо комплекта заказов-нарядов на комплект мачт. Результатом этих изменений были значительное сокращение времени выполнения заказа (см. рис. 8.5), уменьшение запасов и экономия производственных площадей.

Рис. 8.5. Результаты преобразования производства мачт из массового в бережливое

Помимо прочего, было проверено, сколько времени уходит на размещение заказа-наряда, и это позволило получить дополнительный положительный эффект, ликвидировав старый метод. Накопление партий заказов-нарядов порождало множество потерь; и когда такой системе был положен конец, время сократилось с 207 минут до 13 минут. На рис. 8.6 изображен поток до и после недельного практического семинара по кайдзен. Видно, что ситуация «до» в действительности представляет собой псевдопоток. Единицы оборудования вроде бы расположены рядом, но ничего похожего на поток единичных изделий на самом деле нет. Сотрудники, работающие на заводе, не вполне понимали, что такое поток, и не осознавали, что имеют дело с псевдопотоком. Ситуация «после» качественно улучшилась, что удивило и обрадовало всех в компании. Они были потрясены, что это удалось сделать всего за неделю.

Второй ошибкой, которую допускают те, кто внедряют поток, является отказ от избранного курса. Как только становится ясно, что создание потока может привести к определенным издержкам, компания отказывается от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных ниже ситуаций:

• Остановка одного из блоков оборудования приводит к тому, что вся ячейка прекращает работу.

• Переналадка одного из блоков оборудования занимает больше времени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом, поскольку производство останавливается.

•При создании потока приходится вкладывать деньги в технологическую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предприятии (например, термообработка), чтобы производить ее на месте.

Рис. 8.6. Изготовление мачт до и после организации потока единичных изделий по системе бережливого производства

Я видел, как в подобных случаях компании отказывались от применения потока. Они считали, что поток – отличная вещь, пока преимущества уменьшения размера партии изделий и поточной системы вам демонстрируют на теоретической модели. Но он далеко не так хорош, когда мы опробуем его в деле, и видим, что он немедленно вызывает разного рода неприятности и издержки. Когда создана ячейка для потока единичных изделий, ее обслуживание требует дисциплины, а это для многих производственных компаний – вещь невозможная, поскольку они не сознают в полной мере, сколько сложностей и проблем сопряжено с непрерывным совершенствованием. Однако в долгосрочном аспекте эти неприятности и кратковременные издержки непременно окупаются, приводя к поразительным результатам.

Занимаясь любым процессом, Toyota старается создать подлинный поток единичных изделий, избавившись от потерь, о чем говорит принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Создать поток – значит, связать воедино операции, которые ранее были разобщены. Когда такая связь создана, команда работает более слаженно, система оперативно реагирует на проблемы, связанные с качеством, процесс становится управляемым, а незамедлительное решение проблем становится насущной потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. В конечном счете, для подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заключается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться.

Делая акцент на необходимости думать, Toyota расшифровывает название своей производственной системы, TPS, как «Thinking Production System» («Думающая производственная система»). Ради выявления проблем Toyota готова остановить производство, зная, что это заставит членов команды найти решение. Запасы скрывают проблемы и позволяют откладывать их решение в долгий ящик. При подходе Toyota проблема решается сразу же, как только она обнаружена. В главе 11 (посвященной дзидока) рассказывается об этом более подробно.

Пример из практики: описание процессов на заводе по ремонту кораблей ВМФ

Прекрасным примером того, как поток единичных изделий можно применить в работе ремонтного предприятия, служит кораблестроительный завод ВМФ в Пьюджет-Саунд. Здесь начали применять поток единичных изделий осенью 2001 года. Завод занимается не строительством, а ремонтом кораблей ВМФ – от подводных лодок до авианосцев. Ремонт каждого корабля носит уникальный характер, поэтому работа осуществляется в тесном контакте с инженерами, которые диагностируют проблему и составляют задание для предстоящих ремонтных работ. Техническая документация, включая инструкции по выполнению работ, складывается в папку, которая передается на завод, чтобы квалифицированные рабочие могли выполнить соответствующий ремонт. В результате, чтобы выполнить свою работу, механикам приходилось заниматься оформлением допусков, вопросами финансирования и другой бумажной работой. Папка с инструкциями часто становилась узким местом в процессе планирования и вела к дополнительным затратам.

Чтобы усовершенствовать процесс, был проведен недельный практический семинар по кайдзен . Ему предшествовала основательная подготовка. Велись приготовления к реорганизации, в офисе было выделено помещение под межфункциональную ячейку, которая должна была заниматься производственными заданиями. В центре внимания семинара были составление карты существующего процесса и разработка нового процесса. В ходе пошагового анализа процесса были выявлены потери, включая переделку, избыточные системы, различные носители информации (например, сводные ведомости), ожидание бланков, проверка, лишние проверки и утверждения, непродуманная система регистрации документов, отсутствие необходимых справочных материалов, лишнее хождение, ожидание и неполнота информации.

В качестве решения было предложено разработать межфункциональную ячейку, чтобы собрать все рабочие инструкции вместе. В результате количество передач документов из рук в руки сократилось, а операции, не добавляющие ценности, были устранены. С учетом потребности в рабочих инструкциях (эти потребности предсказать очень легко) и времени, необходимого для их разработки, было определено время такта. Самым важным являлся отбор сотрудников, которые выполняют основную часть работы, и устранение разделявших их преград. Ячейку создали в офисе, и папка с рабочими инструкциями передавалась с одной позиции на другую в рекордные сроки. Прежде в офисе сотрудники были сгруппированы в соответствии со своими функциями, а помещения разделены высокими перегородками, чтобы у каждого был свой кабинет. Теперь, при наличии ячейки, столы ведущих специалистов располагались вокруг круглого стола. Производственные задания передавались вдоль стола от одного специалиста к другому, образуя поток единичных объектов. Хронометраж времени, уходившего на создание добавленной ценности до и после преобразований, показал потрясающие результаты. Заметьте, что некоторые потери времени на процессы, не добавляющие ценности, неизбежны, например, заполнение ряда бумаг в соответствии с правилами ВМФ, хотя для работы механиков эти бумаги нужны далеко не всегда. Такие затраты времени мы представили в особой графе, отдельно от «времени ожидания», которое представляет собой потери в чистом виде. Результаты реорганизации показаны на рис. 8.7.

Рис. 8.7. Совершенствование разработки документации на производственные задания

 

Представьте, что вы узнали о замечательной службе заказов через Интернет. Теперь все молочные продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть лишь одна сложность – определить количество продуктов на неделю нужно заранее. Компания же может гарантировать только одно – доставку в течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, поскольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со склада. Это позволит ей распродать все полученные продукты. Продукты будут оставлять у вас на крыльце в специальном контейнере-холодильнике. Вы подсчитываете, сколько яиц, молока и масла вы обычно потребляете в течение недели. Но вы не знаете, в какой день их подвезут. Возможно, это будет понедельник, а может быть – пятница. Поэтому в холодильнике вам приходится держать резервный запас продуктов. Если продукты привозят в понедельник, а у вас в холодильнике уже лежит недельный запас молочных продуктов, вы с трудом находите место для новых. Вы покупаете еще один холодильник и ставите его в гараже. Если вы уезжаете в отпуск и забываете отменить заказ на неделю, вернувшись, вы обнаружите на крыльце контейнер с недельным запасом испорченных продуктов.

Это пример системы выталкивания запасов. Оптовики часто выталкивают в розничную торговлю товары и услуги независимо от того, сможет розничный торговец реализовать их или нет. Розничный продавец, в свою очередь, выталкивает товары и услуги к вам, не интересуясь, необходимы они вам сейчас или нет. В результате у вас скапливается избыточное количество запасов, которые в данный момент вам не нужны, да и сам розничный продавец тоже вынужден держать огромные запасы.

Теперь представьте, что упомянутая интернет-служба, получив множество претензий, решила усовершенствовать систему обслуживания. Они прислали вам специальный передатчик, на котором есть кнопка для каждого из нужных вам продуктов. Когда вы открываете новую бутылку молока или коробку яиц, вы нажимаете соответствующую кнопку. На следующий день вам доставят ровно столько продуктов, сколько вы распаковали. В результате у вас будет одна распечатанная упаковка плюс еще одна. Запасы будут, но очень небольшие. Если вы знаете, что вам понадобится много молока, вы можете просто зайти в Интернет или позвонить, и вам немедленно доставят то, что нужно. Сама компания пересмотрела соглашения с поставщиками молочных продуктов. Если потребители заказывают много продуктов, компания сообщает об этом поставщикам, и они привозят продукты в количестве, которое не превышает требуемое. Это пример системы «вытягивания». Вы получаете то, что вам нужно, только когда понадобится, а розничный продавец заказывает продукты с учетом потребительского спроса. Полагаю, чтобы избежать выталкивания, вы бы согласились заплатить за обслуживание «по требованию» немного больше.

Многие компании и их подразделения, которые занимаются обслуживанием, работают в соответствии с собственным внутренним графиком. Этот график составлен так, как удобно им. Производя детали, товары и услуги в соответствии с собственным графиком или планом, они выталкивают продукцию потребителю, которому приходится накапливать запасы.

Как вам уже известно, подход Toyota не предусматривает управления запасами, он нацелен на их устранение. С самого начала Toyota ориентировалась на систему вытягивания запасов с учетом текущего потребительского спроса, предпочитая ее системе выталкивания, которая пытается предугадать спрос. Вытягивание в подходе Toyota – это идеальное состояние производства «точно вовремя»: давать потребителю (который может пониматься как очередная стадия производственного процесса) то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Вытягивание в чистом виде – это поток единичных изделий, о котором рассказывалось в главе 8. Если вы принимаете заказ потребителя и изготавливаете одно изделие в соответствии с этим заказом, используя при этом ячейку для потока единичных изделий, – это будет самая бережливая система на свете. Иными словами, ее функционирование на 100 % обслуживает спрос при нулевых запасах. Но поскольку поточный процесс, который превращает сырье в готовый продукт, не может проходить без помех, без некоторого количества запасов не обойтись. Как мы узнаем в главе 10, равномерное распределение нагрузки иногда вызывает необходимость в определенном количестве запасов готовой продукции.

Интернет-служба, которую мы привели в качестве примера, не является системой с нулевыми запасами. Здесь имеются запасы, которые называют буферными. Усовершенствованная интернет-служба просит вас сообщить, когда вы приступили к использованию очередной единицы продукции, чтобы компания могла пополнить ваши запасы. Она поставляет вам то, что вы взяли. По такому методу работает большинство супермаркетов. Супермаркеты фактически представляют собой склады, но работают они особым образом. На полках лежит строго определенное количество запасов с учетом прошлого и прогнозируемого покупательского спроса. Потребители приходят и берут с полок нужные продукты. Служащий супермаркета периодически проверяет, что взято с полок, и пополняет запас продуктов. Он не просто набивает полки запасами и заказывает продукты напрямую у производителя, чтобы потом разложить их на полках. Служащий отправляется на склад супермаркета, где находится небольшое контролируемое количество запасов, которые пополняются по мере расходования. Супермаркеты, в которых работа налажена должным образом, – пример системы вытягивания. Да, здесь есть резервный запас, но вместо пополнения этих запасов в форме выталкивания по графику здесь просто следят за тем, что требуется потребителю, и пополняют запасы, не давая им иссякнуть. TPS тоже не является системой с нулевыми запасами. Она работает с ограниченным резервом материалов, и этот резерв пополняется по системе вытягивания.

 

Принцип – вытягивание потребителем и пополнение

В 1950-е годы Тайити Óно и его коллеги были потрясены, увидев, какую важную роль играют супермаркеты в повседневной жизни американцев. Эта система заинтересовала розничных торговцев в Японии, и они взяли ее на вооружение, а Óно продолжал заниматься ее изучением.

Хотя с самого начала Óно признавал во многих случаях необходимость запасов, чтобы поток шел без сбоев, он видел, что работа участков, которые производят изделия по графику и выталкивают их дальше, ведет к перепроизводству и создает огромные залежи запасов. При системе выталкивания производство товаров ведется по заранее составленному плану (графику), а это значит, что заказы на изготовление продукции и заказы на поставку определяются ожидаемым потребительским спросом. Производство, невзирая ни на что, работает по графику, и это ведет к потерям. Но спрос потребителя может внезапно измениться, и все пойдет не так, как планировалось. Что же дает такой график?

При массовом производстве бо́льшая часть подразделений старается свести переналадку оборудования, которая необходима для изготовления разных видов продукции, к минимуму. Это ведет к тому, что участок старается изготовить максимальный объем однородных изделий в начале недели, прежде чем понадобится переналадка. Поскольку каждый участок в течение недели строит свою работу как ему удобно, какая-либо координация их действий отсутствует. Чтобы следующий в технологической цепочке участок не остался без работы, необходим буферный запас. Таким образом, каждый из участков работает по собственному графику независимо от остальных, выталкивая материал в буферный запас.

В качестве компромисса между идеальным потоком единичных изделий и выталкиванием Óно решил создать небольшие запасы деталей между операциями и контролировать их объем. Когда потребитель забирает некоторое количество единиц, запас пополняется. Пока потребитель не использовал определенное изделие, оно лежит в запасе и пополнения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы ограниченного количества изделий на полке, а между запросами потребителя и объемом производства устанавливается тесная связь. Но поскольку некоторые предприятия были очень большими, а поставщики деталей находились далеко, Óно нужна была сигнальная система, которая давала бы знать, что сборочная линия использовала имеющиеся детали и нуждается в пополнении запаса. В качестве таких сигналов он использовал очень простые средства: карточки и пустые контейнеры, которые назывались канбан. «Канбан» имеет много значений: знак, карточка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений, – а в более широком смысле обозначает какой-либо сигнал. Если к вам вернулся пустой контейнер – канбан, – это сигнал, что его нужно вновь наполнить определенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая система работы Toyota получила название «система канбан», и ее назначение – управлять потоком материала, обеспечивая бесперебойное функционирование системы «точно вовремя».

Даже сегодня, в мире высокоскоростной электронной коммуникации, когда вы идете по заводу Toyota, который изготавливает и использует в сборке тысячи разных деталей, вы увидите карточки и прочие виды канбан, которые перемещаются по заводу, давая сигнал к производству и поставке деталей. Это замечательный инструмент – простой, эффективный и очень наглядный. Теперь компании всего мира изучают преимущества системы канбан. Они отказываются от сложных компьютерных графиков и планов для ряда этапов процесса. Хотя это может показаться шагом назад, на самом деле все многократно убеждались, что это шаг вперед, поскольку он позволяет компании сократить запасы, и при этом нужные детали всегда под рукой. При этом отпадает необходимость в сложных системах для подсчета точного количества нужных запасов, то есть потерь.

 

Вытягивание-пополнение в повседневной жизни

Понять концепцию канбан проще всего на примерах системы вытягивания-пополнения в повседневной жизни. Вы регулярно заправляете машину бензином. Заполняете ли вы бак по графику? Не приходило ли вам в голову заполнять его раз в неделю по понедельникам? Сомневаюсь. Заполняя его в таком режиме, вы бы быстро обнаружили, что иногда утром в понедельник в этом нет никакой необходимости, а порой бензин заканчивается задолго до наступления понедельника. По всей вероятности, вы заедете на бензоколонку, когда увидите, что бензин в баке заканчивается. Точно такую же систему вытягивания мы, не задумываясь, используем, когда покупаем все необходимое по хозяйству. Когда мы видим, что запас подходит к концу, это служит для нас сигналом. Мы говорим себе: «Пожалуй, пора пойти и купить еще».

Конечно, не все покупки делаются по системе вытягивания, кое-что приходится и планировать. Возьмем дорогие вещи, скажем, часы Rolex, спортивную машину или умопомрачительные клюшки для гольфа, которые рекламирует Тайгер Вудс. Когда вы покупаете себе нечто особенное, вы должны обдумать, что вам нужно, узнать цены и преимущества разных видов продукции и запланировать сроки покупки. В определенном смысле вы составляете график приобретения, поскольку срочной потребности в данном изделии нет.

Другим видом покупок, которые не являются безотлагательными и должны планироваться, являются услуги. Например, недавно нам чистили отстойник. Мы не знали, наполнился ли он и пора ли его опорожнить. Поэтому мы просто следовали рекомендациям (которые, скорее всего, являются неточными) – проводить плановую очистку отстойника, то есть действовали по системе выталкивания. Однако теперь в продаже появились устройства, которые позволяют определить наполнение отстойника: когда его содержимое достигает критической точки, устройство подает радиосигнал о том, что пришло время очистки. Если купить такое устройство, можно отказаться от «плановой системы» и перейти на систему вытягивания-пополнения – сигнал к пополнению (в нашем случае, к опорожнению) подается на основании реальной загруженности резервуара, а не по догадке.

Поскольку система вытягивания ориентирована на реальное состояние или расход, Toyota стремится к идеальному пополнению по системе «точно вовремя». Используя канбан, в компании тщательно отслеживают и координируют расход и пополнение тысяч деталей и инструментов, разрабатывают конкретные графики пополнения и правила подачи сигнала к пополнению, подсчитывают максимально допустимое количество запасов и т. п. В большинстве ситуаций в бизнесе система канбан (вытягивания) работает лучше, чем система графиков. Тем не менее она требует небольших резервов, запаса деталей, и эти запасы всегда являются компромиссом. Таким образом, конечной целью является устранение таких запасов и переход к потоку единичных изделий там, где это возможно.

 

Система

канбан

в Toyota – вытягивай, где необходимо

Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Система, которая ближе всего к этому идеалу, – это разработанная в Toyota ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий и изготавливающая изделия на заказ именно к тому моменту, когда они понадобятся. Но поскольку идеальный поток осуществить нельзя, так как состыковать все операции невозможно, как невозможно добиться одинаковой продолжительности всех операций, оптимальным решением является система канбан.

Авторы известной книги о производственной системе Toyota Learning to See (Rother and Shook, 1999) говорят: «Там, где можно, создавай поток, где нельзя по-другому – вытягивай». Если вы хотите создать систему бережливого производства, начинайте каждый новый день с этой фразы. Руководствуясь этим простым принципом, вы добьетесь многого. Когда невозможно создать поток единичных изделий, лучшее, что можно сделать, – создать систему вытягивания с ограниченными запасами.

Рассмотрим систему вытягивания на сборочном предприятии Toyota. Сначала компания собирает заказы от автомобильных дилеров. Отдел управления производством составляет выровненный график. Например, нужно собрать белый автомобиль Camry, потом зеленый Camry, затем красный Avalon и т. д. Каждая из этих машин имеет ряд модификаций. График отправляется в кузовной цех, где изготовленные штамповкой стальные панели (из «супермаркета» предварительно отштампованных панелей) сваривают, то есть изготавливается кузов. Операция штамповки осуществляется очень быстро, она значительно опережает общее время такта сборочного предприятия (обычно время такта предприятия в целом – 60 сек., а на одну панель требуется всего 1 сек.), и встраивать эту операцию в поток единичных изделий нерационально. Поэтому используется система вытягивания. В заданный критический момент, когда кузовной цех израсходовал определенное число стальных панелей, на штамповочный пресс возвращается канбан, который является заказом на новую партию для пополнения запаса.

Аналогичным образом, когда рабочие на сборочной линии берут детали из контейнеров (петли, дверные ручки, стеклоочистители), они извлекают оттуда карточку канбан и кладут ее в «почтовый» ящик. Работник, который отвечает за транспортировку материалов, совершая запланированный обход, забирает карточку и возвращает ее туда, откуда поступают детали, чтобы пополнить запасы деталей, нужных на сборочной линии. Другой ответственный за транспортировку пополняет этот запас, запрашивая детали у поставщика, который их изготавливает. Таким образом, заказ возвращается к поставщику деталей. И так далее. Такая система показана на рис 9.1. Поставщик пополняет запас деталей на заводе. Процесс начинается на сборочном заводе (справа), затем канбан и пустые контейнеры возвращаются на грузовике к поставщику. Поставщик держит небольшой запас готовых деталей в резерве, который используется для того, чтобы наполнить вернувшиеся пустые контейнеры. Когда детали снимают с полок, где держат резерв, их запасы следует пополнить, поэтому канбан и пустые контейнеры поступают на производственную ячейку, где изготавливаются новые детали, которые пополнят резервный запас. Так от потребителя (сборочный завод) поступает информация – заказы на детали в виде канбан. После этого потребитель получает материал, который он запросил, в данном случае, это детали.

Рис. 9.1. Вытягивание внутри и извне

Множество деталей и материалов, которые перемещаются по предприятию в едином ритме, представляют собой поистине захватывающее зрелище. На большом сборочном заводе вроде того, что расположен в Джорджтауне, штат Кентукки, перемещаются тысячи деталей. Рядом со сборочной линией стоят небольшие контейнеры для деталей, такие же контейнеры перемещаются вдоль аккуратно уложенных резервных запасов. Трудно представить, как компьютерная система смогла бы так прекрасно управлять слаженным перемещением огромного количества деталей. Но настоящее потрясение испытываешь, узнав, что компьютер здесь ни при чем, а для управления процессом используются маленькие карточки из ламинированной бумаги.

И все же специалисты по TPS недовольны, когда слышат о том, что люди слишком увлекаются канбан, считая его эквивалентом производственной системы Toyota. Канбан — это удивительная идея, и наблюдать за ней в действии – одно удовольствие. Я нередко водил экскурсии по бережливым предприятиям, и говорить о технических деталях и видах канбан можно часами. В какой момент наступает время для канбан? Как подсчитывается число деталей? Что делать, если канбан потеряется? Но не это самое главное. Да, при отладке системы необходимо все это знать, но техническая сторона – не самое сложное. Основная задача – создать самообучающуюся организацию, которая сумеет снизить число карточек «канбан» и таким образом сократить и, в конечном счете, избавиться от резервных запасов. Не забывайте: канбан – это организованная система резервных запасов, а, по мнению Óно, запасы представляют собой потери, идет ли речь о системе выталкивания или о системе вытягивания. Поэтому канбан – это не предмет гордости, а то, от чего вы стремитесь избавиться. Одним из основных преимуществ использования канбан является то, что эти карточки упрощают совершенствование вашей производственной системы. Представьте, что у вас есть четыре контейнера с деталями, и вы напечатали четыре канбан, по одной на каждый контейнер. По правилам контейнер не может перемещаться, если его не сопровождает канбан. Теперь возьмите одну канбан и выбросите ее. Что произойдет? Теперь в системе циркулируют только три контейнера с деталями. Если один из станков сломается, детали на следующем участке закончатся на 25 % быстрее. Возможно, это повысит нагрузку на систему и вызовет простои, но одновременно это заставит команду совершенствовать процесс.

 

График выталкивания тоже может пригодиться

Принцип 3 (используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства) не исключает использования в рамках подхода Toyota системы выталкивания. Есть много примеров использования Toyota запланированного выталкивания. Один из таких примеров – поставка деталей из Японии в США или перемещение деталей в пределах США. При заказе таких деталей Toyota использует традиционную систему календарного планирования с соответствующим временем выполнения заказа, которое позволяет заводу получить детали в соответствии с планом. Конструирование новых изделий также осуществляется по жесткому графику, как я уже отмечал в главе 6.

Когда менеджеры Toyota составляют календарный план, прежде всего их интересует своевременность. Иными словами, календарный план представляет собой не просто руководящие указания, которых нужно придерживаться по мере возможности. Он определяет предельные сроки, и вы должны сделать все, чтобы уложиться в эти сроки. Поэтому даже при календарном планировании материалы и информация перемещаются без всяких помех. Система календарного планирования работает наиболее эффективно, когда срок выполнения заказа очень мал, поэтому заказ на детали предпочтительно размещать ежедневно, а не раз в месяц. Таким образом, если речь идет о календарном планировании, Toyota старается сократить время выполнения заказа до минимума.

Для календарного планирования Toyota все шире использует компьютерные системы. Например, заказывая детали у поставщиков, Toyota отправляет им электронные канбан, чтобы не заниматься сортировкой и возвращением карточек. Как мы увидим в главе 13, посвященной визуальному контролю, Toyota часто использует компьютерные системы для планирования некоторых операций, но наряду с этим применяет физические носители сигнальной информации, например карточки и белые доски, для того чтобы контролировать процесс визуально. Так, основой планирования материально-технического обеспечения распределительных центров запчастей Toyota является компьютерная система календарного планирования, но контроль операций осуществляется с помощью белых досок.

Если вы применяете подходы Toyota, чтобы создать у себя бережливое производство, вы должны уяснить, что бессмысленно копировать использование конкретных инструментов, чтобы стать похожим на Toyota. Дао Toyota – это философия, а инструменты должны использоваться избирательно и с учетом конкретных обстоятельств. Поймите, что именно философия определяет, во что верить и к чему стремиться. Она – часть более грандиозной системы, которая стремится к гармонии и совершенству, а последние – основа успеха Toyota. Прочитав остальные главы раздела II (Правильный процесс дает правильные результаты), вы увидите, что каждый из этих процессов тесно связан с другими.

 

Использование вытягивания в офисе GM

Систему вытягивания-пополнения можно эффективно использовать в офисной работе, где она позволит сэкономить деньги и избежать нехватки различных принадлежностей. В большинстве офисов в той или иной форме уже используется система вытягивания. Никто не знает точно, сколько карандашей, резинок или пачек бумаги будет использовано в офисе. Если запланировать заказ всех этих принадлежностей, что-то будет заказано в нужном количестве, что-то – в избытке, а чего-то будет не хватать. Поэтому там, где офисная работа организована должным образом, каждый должен иметь небольшой запас принадлежностей, которыми он пользуется, и следить за ним. Тогда легко пополнить израсходованный резерв.

На фирме General Motors есть Отдел технических связей, расположенный в Калифорнии, который занимается организацией экскурсий по совместному с Toyota предприятию – заводу NUMMI. Прежде всего работники GM, которые приехали ознакомиться со знаменитой производственной системой Toyota на заводе NUMMI, попадают в офис. Поэтому GM превратила его в образцовый офис, организованный по системе бережливого производства. Здесь для пополнения запасов используется образцовая система канбан, в запасе всегда есть все необходимое. Резервный запас всегда лежит в специально отведенном месте на столах рядом с компьютером.

Там, где хранится резервный запас принадлежностей, лежат маленькие карточки канбан, сделанные из ламинированной бумаги, на которых написано, когда их следует использовать. Например, если в бутылочке с аспирином остается лишь четверть ее содержимого, канбан на аспирин кладут в жестянку из-под кофе. В офисе давно стоял холодильник, в котором хранились безалкогольные напитки, и некоторые напитки быстро заканчивались, а других всегда было слишком много. Поскольку дверь холодильника была непрозрачная, было трудно увидеть, какой беспорядок царил внутри. Поэтому офис приобрел большую машину для содовой воды со стеклянной дверью и снял с нее устройство оплаты. Через стеклянную дверь было видно, что делается внутри. На специально помеченные полки поставили разные соки и безалкогольные напитки. Когда определенный напиток заканчивается, вы берете канбан для данного напитка и кладете его в ящик, чтобы его запасы пополнили при очередном заказе.

Вам может показаться, что в маленьком офисе систему вытягивания применять не стоит, ведь это достаточно сложная система, назначение которой – снизить себестоимость. Разумеется, можно провести анализ затрат и результатов и понять, стоит ли она в данном случае затраченного времени. Но это образ мышления традиционного массового производства. Выгода здесь не в сэкономленных центах. Сила производственной системы Toyota в том, что она стимулирует творческий подход и непрерывное совершенствование. Поэтому введение в офисе системы канбан помогло увлечь работников, заинтересовать их в совершенствовании процесса заказа принадлежностей и, в конечном счете, изыскать возможности для создания потока в основной работе. Потери в офисе обычно гораздо больше, чем на производственных предприятиях. Эффект от незначительного усовершенствования процесса, к которому подошли творчески, многократно превысит затраты на его усовершенствование.

 

Вслед за Dell Computer и другими преуспевающими компаниями многие американские предприятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется потребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в порядке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество комплектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огромный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего заставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель. При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их заказы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм работы, чтобы выполнить какой-то заказ именно сегодня, если потребитель все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выполнения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»?

Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин «мýда», и устранение мýда является сущностью бережливого производства. Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью видами потерь (мýда), это лишь навредит эффективной работе людей и производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устранении мýда, мýри, мýра» (см. рис. 10.1). Что представляют собой три «М»?

• Мýда – действия, которые не добавляют ценности. Самое известное М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия, которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент, ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать.

• Мýри – перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность мýда. Мýри заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

• Мýра – неравномерность. Это «М» в некотором роде является результатом действия первых двух. Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности – неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами. Мýда является результатом мýра. Неравномерность уровня производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимальному объему производства, даже если на деле его средний уровень значительно ниже.

Рис. 10.1. Три «М»

Представьте, что ваш производственный график допускает резкие колебания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей производственной системы мýда. Вы начинаете снижать уровень запасов. Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете число людей в системе. После этого вы работаете над организацией рабочих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из-за пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудование работать слишком напряженно, а значит – неэффективно! Производство организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются. Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных изделий. Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережливое производство здесь не работает».

Любопытно, что повышенное внимание к мýда – очень распространенный подход при внедрении «инструментов бережливого производства», поскольку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компаний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения «равномерности» – создании сбалансированного бережливого потока. Речь идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рамках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка – предпосылка устранения мýра, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мýри и мýда.

Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к постоянным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием. Как сказал Тайити Óно:

Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами (Ohno, 1998).

От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем быть медлительными и упорными, как черепаха, нежели прыгать, как заяц». Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они работают до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих американских заводах рабочие объединяются попарно – пока один работает за двоих, другой свободен. Если это не влияет на дневную норму выработки, менеджеры смотрят на такое сквозь пальцы.

 

Хейдзунка

– выравнивание производства и графика работ

Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

С самого начала TPS предполагала производство небольших партий продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутреннего). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б…). Но это значит, что изготовление деталей будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выровненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заводе по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудования (пример из практики одного предприятия).

Рис. 10.2. Традиционное производство (выравнивание отсутствует)

В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в понедельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает четыре проблемы:

1, Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое количество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из-за сопутствующих затрат обойдутся предприятию очень дорого.

2, Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все средние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придется держать их в запасе.

3, Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены мýда и мýра.

4, К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требования. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного вида, а остаток недели – разные виды других деталей. Опыт показывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, например, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщикам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному развитию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так называемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного потребителя к ее началу.

Цель серийного производства – за счет масштабов производства добиться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инструментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудования во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его станок. Казалось бы, напрашивается вывод – перед переходом на изделие Б изготовить крупную партию изделия А. Но для хейдзунка такой подход неприемлем.

В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали ситуацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много времени из-за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двигателей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех двигателей, были установлены над производственной линией. Кроме того, было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанавливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной переналадки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой последовательности. В результате появилась возможность определить повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех типов с учетом заказов потребителя (см. рис. 10.3). Выравнивание графика дало четыре преимущества:

Рис. 10.3. Сбалансированное производство со смешанной номенклатурой

1. Гибкость – теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно в нужное время. Это ведет к сокращению запасов и устранению иных сопутствующих проблем.

2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов.

3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь завод может стандартизировать работу и выровнять производство с учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших трудозатрат, чем другие. И если за одним большим двигателем, который требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие успешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную и равномерную загрузку работой в течение дня.

4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и поставщикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестоимости, а значит, от выравнивания выиграют все.

Но все это будет невозможно, если завод не сумеет сократить время переналадки.

В это трудно поверить, но подобное можно сделать практически в любой ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно с этого и следует начинать. Синго не работал в Toyota, но тесно сотрудничал с ней. Он был инженером по организации производства и дотошно учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных прессов и обнаружил, что бо́льшую часть выполняемой работы можно отнести к одной из двух категорий – это или мýда, или нечто, что можно сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно осуществлять только при отключенном прессе.

При традиционном массовом производстве команда, которая занимается переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать. Стараясь расширить диапазон таких операций, он по-иному организовал рабочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, прогреть штамп и положить его рядом с прессом – все это «внешние» операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали. Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить работу. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Представить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомобильных гонках, которой требуется не более минуты, чтобы привести машину в порядок.

С годами переналадка оборудования стала в Японии чем-то вроде национального вида спорта, подобного американскому родео. Во время поездки в Японию в 1980-е годы я посетил одного из поставщиков штампованных дверных панелей для автомобиля Mazda. Команда этого завода получила приз на национальных состязаниях за переналадку пресса с усилием в несколько сотен тонн за 52 секунды.

 

Выравнивание графика: роль запасов

Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления ценности, в том числе позволяет вам планировать производство до мелочей и стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод Toyota или его поставщика, то увидите, какие усилия прилагаются к выравниванию графика. Лучшие поставщики Toyota знают, что она запрашивает детали равномерно. Это сопряжено с риском, поскольку отсутствие запасов готовой продукции делает компанию уязвимой в случае резких колебаний потребительского спроса в отношении объема и номенклатуры продукции. И все же они идут на это и при этом спят спокойно, поскольку Toyota весьма надежный потребитель, который заботится о выравнивании производственного графика.

Так, компания Trim Master, один из американских поставщиков из Джорджтауна, штат Кентукки, изготавливает сиденья для моделей Camry и Avalon, которые производятся в США. Trim Master производит и поставляет сиденья по системе «точно вовремя», пользуясь радиосвязью с заводом Toyota, который заказывает по одному комплекту сидений сразу. С момента поступления заказа у Trim Master есть три часа на то, чтобы изготовить комплект и доставить его на грузовике в определенной последовательности на завод Toyota таким образом, чтобы сиденья были поданы на сборочную линию в нужный момент. Комплектующие у своих поставщиков Trim Master также заказывает по системе «точно вовремя» и хранит минимальный объем запасов, при этом их оборачиваемость составляет 128 раз в месяц. Сиденья у моделей Camry и Avalon разные, и для них требуются разные комплектующие, поэтому Trim Master приходится полагаться на то, что Toyota будет производить эти виды продукции по плану. Если произойдет неожиданный всплеск производства модели Avalon, то у Trim Master не хватит имеющихся запасов и придется платить за срочные незапланированные поставки комплектующих. Это обычная ситуация для американских автомобильных компаний, благодаря которым водители грузовиков и пилоты вертолетов, доставляющие драгоценные срочные грузы, никогда не сидят без работы. Время от времени такое бывает и в Toyota, но в целом там внимательно следят за выравниванием графика и производят ту продукцию, выпуск которой планировали.

Большинство поставщиков в отличие от Trim Master вынуждены работать с потребителями с весьма неустойчивым спросом. В таких случаях специалисты по TPS рекомендуют хранить хотя бы небольшой запас готовых изделий. На первый взгляд это противоречит бережливому подходу. Теоретически идеальное решение в духе бережливого производства – производить только на заказ и отправлять потребителю только то, что ему нужно. (И если уж хранить запасы, то почему именно самые дорогие – готовые изделия? Может быть, вместо этого делать их только на заказ, а в запасе держать сырье?) Но такие аргументы не учитывают значение хейдзунка. Небольшой запас готовых изделий часто необходим, чтобы защитить график выровненного производства поставщика от внезапных всплесков спроса. Это может показаться расточительным, но резерв готовых изделий позволит вам сохранить стабильность собственного производства, а значит, избежать куда больших потерь в производственном процессе в целом и в цепочке поставок.

Именно поэтому компании, которые успешно применяют TPS, часто планируют работу с учетом производства на заказ и одновременного поддержания заданного уровня запаса готовых изделий. В конце этой главы приводится пример компании, которая производит большие объемы сезонной продукции, чтобы иметь ее в запасе, а затем изготавливает другие изделия на заказ. Такая комбинация позволяет компании осуществлять выравнивание производства круглый год, обеспечивать ровный поток и производить бо́льшую часть продукции на заказ.

 

«Изготовление на заказ» не исключает

хейдзунка

Из слов господина Тё, приведенных в начале главы, понятно, что потребителю, возможно, придется ждать чуть дольше, если ему понадобится автомобиль по особому заказу. Это говорит о том, что Тё не собирается жертвовать качеством и эффективностью, которые обеспечивает хейдзунка, ради «изготовления на заказ». И все же другие производители автомобилей создают системы «изготовления на заказ», которые потенциально могут обеспечить их конкурентное преимущество. Нередко такая система предполагает, что компания имеет большое количество готовых автомобилей на территории крупных дилерских пунктов по всей стране и при наличии соответствующего заказа производит обмен машин, которые находятся в разных пунктах.

Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать, ведь они могут немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов? Чтобы решить эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать график и в то же время осуществлять сборку на заказ. Компанию никогда не устраивал подход или-или. Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, рассказывает:

Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». Это система «изменения по заказу». Основное отличие состоит в том, что мы можем изменить технические характеристики машины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим всегда. Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий уровень. Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем ее. Разумеется, существуют определенные нормы на количество таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый запас деталей.

Все это делается в рамках выровненного графика, который разработан на несколько месяцев вперед. Кабито продолжает свой рассказ о производственной линии, на которой собираются разные модели:

Предположим, у вас идет сначала универсальный корпус для автомобиля-фургона, потом грузовик, дальше еще один грузовик, потом снова фургон, то есть каждая третья машина на сборочной линии – фургон. Это изменить нельзя. Однако можно изменить цвет автомобиля – разумеется, речь идет не только о цвете кузова, но и о салоне и обо всем остальном. Понадобятся соответствующие зеркала и т. п. Поменять цвет – дело непростое, ведь приходится менять практически все аксессуары. Количество таких изменений имеет предел. За день мы можем выпустить ограниченное количество зеленых Sienna, салон которых отделан кожей.

Как всегда, Toyota опробовала «изменение по заказу» на модели Solara, двухдверной спортивной версии Camry, на своем канадском заводе. Объемы производства этой модели сравнительно невелики. Для модели Solara Toyota добилась 100-процентной «изменяемости по заказу». Грузовик Tacoma имеет много разных видов двигателей, и уровень «изменений по заказу», поступающему от дилеров с учетом требований потребителей, достигает 80 %. Кабито рассказывает, как работает система с точки зрения тех, кто занимается продажами:

Заказ на месяц мы размещаем трижды. Мы делаем это за четыре, за три и за два месяца до его выполнения. За это время они подбирают все нужные комплектующие и поставщиков. Получается, что окончательно производственный заказ на июль мы размещаем в мае, то есть за 60 дней до его выполнения. При этом каждую неделю мы можем менять заказ, размещенный на заводах США. Каждую неделю мы можем менять что-то еще не собранное, особенно если речь идет об одном и том же базовом типе кузова.

Здесь важно отметить, что культура Toyota не позволяет менеджерам и инженерам заявлять: «Здесь это сделать невозможно». Строгий принцип хейдзунка оказывается достаточно гибким. С другой стороны, новая тенденция сборки на заказ не означает отказа от хейдзунка. Вопрос ставится иначе: как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто определенное, и изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целостности производственной системы? В соответствии с подходом Toyota к решению задач инженеры всесторонне изучили ситуацию и после экспериментов в цехе внедрили новую систему.

 

Хейдзунка

при оказании услуг

Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем при оказании услуг, где большие объемы встречаются редко. Как можно выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден реагировать на требования потребителя, а время выполнения заказа при оказании услуг зависит от конкретного случая? И все же решения здесь подобны решениям в производстве:

1, Старайтесь найти компромисс между выполнением требований заказчика и сбалансированным графиком. При оказании услуг это распространено куда больше, чем вам могло бы показаться. Вам приходится подстраиваться под график работы врача или стоматолога, поскольку они выравнивают процесс своей работы. Проводя процедуры в соответствии с таким графиком, они имеют постоянный приток доходов. Если речь идет об обслуживании, то время – деньги.

2, Выработайте стандартное время на оказание разных типов услуг. И вновь за примером можно обратиться к медицине. Хотя проблемы со здоровьем у всех разные, врачи и стоматологи сумели определить стандартное время проведения различных процедур. Они также различают операции постановки диагноза и лечебных процедур. Вы приходите к врачу, он ставит диагноз, и в большинстве случаев может прогнозировать, сколько времени потребуется на выполнение лечебных процедур.

Toyota добилась выравнивания графика разработки продукции, несмотря на то, что время выполнения заказов исчисляется месяцами, а порой и годами. В большинстве случаев каждые два года Toyota модернизирует и совершенствует существующие модели, добавляя новые характеристики и внося изменения в дизайн автомобиля. Каждые четыре-пять лет конструкция автомобиля пересматривается полностью. Разработка продукции в Toyota осуществляется с использованием матрицы, где по горизонтали заносятся различные модели автомобилей – Camry, Sienna, Tundra, а по вертикали – годы. Сроки модернизации и пересмотра конструкции планируются заранее. График специально выравнивается таким образом, что в течение года модернизируется одно и то же число автомобилей.

Планирование сроков модернизации автомобилей было бы бессмысленным, если бы время выполнения данной работы было неизвестно. И здесь Toyota имеет значительный перевес над многими конкурентами. В то время как некоторые автомобильные компании могут отсрочить запланированное начало производства на месяцы, а то и на год, Toyota работает, как часы. Сроки этапов разработки соблюдаются со 100-процентной точностью. Это и позволяет выровнять план в целом.

Кроме того, в Toyota обнаружили закономерность, в соответствии с которой объем работ в процессе разработки проекта обычно относительно невелик на этапе разработки концепции, нарастает на этапе рабочего проекта и вновь снижается при запуске в производство. Планируя работу над разными проектами, компания стремится, чтобы пик рабочей нагрузки одного проекта приходился на более спокойный период работ над другим автомобилем. Это позволяет направить на работу над каждым проектом необходимое количество инженеров. Toyota также привлекает к работе инженеров из аффилированных компаний (поставщиков и других подразделений Toyota, например, кузовного производства Toyota). Такие компании могут при необходимости принимать участие в работе над проектом, после чего их сотрудники возвращаются на свои рабочие места. Это делает систему чрезвычайно гибкой и позволяет свести к минимуму количество служащих, работающих на полную ставку. Это возможно благодаря применению других принципов подхода Toyota, в частности стандартизации. Toyota стандартизировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota и аффилированных компаниях имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям. Принцип долговременного партнерства, о котором мы поговорим в главе 17, позволяет Toyota иметь надежных и подготовленных партнеров, на помощь которых в случае необходимости можно рассчитывать.

Подводя итог, можно сказать, что выровнять график работ при оказании услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все остальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытягивание, стандартизацию и даже систему управления с использованием визуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам переводить людей с работ над одним проектом на другую работу в период пиковых нагрузок. Кроме того, вы должны поддерживать стабильные партнерские отношения с другими компаниями, которые имеют надлежащую подготовку и на которые вы можете положиться.

 

Соединить выравнивание и поток – задача непростая

Любому предприятию хотелось бы со временем выйти на стабильный объем производства, который означает стабильный и предсказуемый объем работ. Теоретически тут все понятно. Но что можно сделать, если ваш отдел продаж не похож на отдел продаж фирмы Toyota и не заботится о том, чтобы избежать всплесков спроса?

Эксперт по TPS в таком случае предлагает производителю держать в запасе некоторое количество готовых изделий и, не забывая о выравнивании производства, производить то, что забирает потребитель, действуя в соответствии с системой вытягивания (глава 9). «Но мы производим 15 000 наименований деталей!» – восклицает производитель. Эксперт отвечает: «Попробуйте выделить среди них те, которые пользуются наибольшим либо сезонным спросом, и держите их про запас». Иными словами, сочетайте изготовление на заказ и производство про запас, как делает компания, которая изготавливает алюминиевые водосточные желоба, – о ней рассказывается в конце этой главы. Это кажется производителю более разумным. Но затем наступает самое трудное. Эксперт по TPS говорит, что для выравнивания номенклатуры продуктов необходима частая переналадка оборудования. Большинство производителей противятся этому. Ведь производить продукцию большими партиями так удобно: сначала изготавливаем изделие А, потом производим переналадку и переходим на изделие Б и т. д. Быстрая переналадка кажется совершенно невозможным делом, пока эксперт не показывает им, что переналадку, на которую они тратят три часа, можно осуществить за пять минут. Но даже тогда многим производителям трудно поддерживать дисциплину, без которой быстрая переналадка невозможна. Порой первоисточником проблемы является стратегия продвижения товара, которая способствует скачкообразному характеру потребительского спроса. Самые искушенные бережливые предприятия начали менять политику продаж с целью выравнивания потребительского спроса. Это требует поддержки со стороны высшего руководства компании, однако такие организации по достоинству оценили преимущества хейдзунка и поняли, что инвестиции в этой сфере окупаются.

Переоценить значение хейдзунка невозможно. Соблюдение принципа 4 (распределяй объем работ равномерно) позволяет в полной мере оценить преимущества непрерывного потока. Устранение мýда – это лишь треть работы. Не менее важно избавиться от мýри и мýра. Принцип 4 касается прежде всего мýри и мýра, избавиться от которых можно, выравнивая объем производства продукции и ее номенклатуру и, что еще важнее, выравнивая нагрузку на людей, оборудование и поставщиков. Управлять процессом гораздо проще, дешевле и быстрее, если работа стандартизирована. Это значительно упрощает выявление потерь, недостающих деталей и дефектов. Без выравнивания потери растут, а людям и оборудованию приходится то работать на износ, то простаивать без дела, подобно зайцу из приведенной ранее цитаты. Toyota применяет выравнивание графика к любому направлению работы, включая продажи. Над этим работают все сотрудники компании.

Пример из жизни: выравнивание производства алюминиевых сточных желобов

Сейчас алюминиевые сточные желоба для домов, по крайней мере в США, в основном производятся по заказу и собираются прямо на месте. На рабочую площадку доставляются рулоны алюминия, из них нарезаются полосы и торцевые элементы, после чего осуществляется сборка. Бо́льшую часть материала, который используют монтажники, – рулоны покрытого краской алюминия – выпускает завод на Среднем Западе. Хотя рулонный алюминий и не является сложным изделием, все же имеются различия в ширине изготавливаемых желобов, длине полосы и цвете. В зависимости от требований потребителя они пакуются в разные коробки.

Сначала эта компания работала по системе «изготовление на заказ». Поставки в основном были своевременными, но процесс в целом – получение сырья, составление графика работ, изготовление, отправка готовых изделий на склад и отгрузка готовой продукции со складов, которых было более десятка, – был, мягко говоря, неупорядоченным. Повсюду были залежи запасов. При этом очень часто заводу не хватало нужных материалов для выполнения заказов. Затраты на срочную доставку продукции крупным клиентам постоянно росли. Приходилось то нанимать новых сотрудников, то снова увольнять их. Большую проблему представлял собой и сезонный характер работ. Большие магазины-склады вроде Home Depot закупали крупные партии желобов весной и в начале лета, после чего спрос резко падал до следующей весны. Ежегодно в период резкого возрастания объема работ приходилось нанимать временных рабочих.

Завод по производству желобов решил нанять консультанта, который раньше работал в Центре поддержки поставщиков Toyota. Консультант заявил нечто непостижимое: производство станет более бережливым, если завод будет производить ряд изделий заранее и держать их в запасе! Это означало, что нужно сознательно пойти на определенные потери. Предприятие последовало совету консультанта.

При этом консультант понимал, что запасы готовой продукции неоднородны, они бывают четырех видов. Первый представляет собой изделие, изготовленное по заказу, которое должно быть готово к немедленной отгрузке. Второй вид – продукция сезонного спроса, объемы продаж которой велики. Такие изделия нужно производить в течение всего года и хранить на складе, сбыть эти запасы завод сможет в весенне-летний сезон. Третий вид – страховой запас на случай неожиданного повышения спроса на изделия, которые не относятся ко второму виду. Это запас, сориентированный на нестабильность потребительского спроса. И четвертый вид запасов представляет собой буферный запас изделий на случай простоя завода, чтобы в случае ремонта оборудования потребители продолжали получать необходимую продукцию. Этот запас предупреждает нестабильность ситуации на заводе.

По рекомендации консультанта каждый из четырех видов запасов хранился на заводе отдельно, поэтому в любой момент можно было оценить количество запасов того или иного вида (принцип 7 подхода Toyota).

Пополнение запасов осуществлялось по системе канбан. На производственную линию поступали карточки, которые представляли собой заказ на изготовление определенного вида продукции (об этом подробно рассказывалось в главе 9). Так, самое большое количество запасов лежит на складе продукции сезонного спроса. Эти изделия изготавливаются в несезонное время, и к началу сезона количество запасов такой продукции достигает максимума. Это максимальное количество определяется заранее, поэтому канбан направляются на производственную ячейку лишь в том случае, если запланированный объем еще не достигнут. Перед уложенными заготовками натянута веревка вроде бельевой, на которой отмечены календарные месяцы. Сезонная продукция производится равномерно на протяжении всего года, и перед изделиями, которые должны быть изготовлены, скажем, к августу, висит бирка «Август». Если к августу изготовлено больше желобов, чем запланировано, они укладываются отдельно, и все видят, что запас изделий превышает запланированный и необходимо решать эту проблему.

Система канбан , о которой рассказывалось в главе 9, предполагает, что поток информации начинается с заказа потребителя и движется к исходной точке производственного процесса. На нашем заводе заказ потребителя принимает ячейка, которая осуществляет нарезку заготовок и упаковку (поток единичных изделий). Эта ячейка принимает заказы на производство. Но когда таких заказов нет, рабочим не приходится сидеть без дела. Они изготавливают продукцию сезонного спроса или пополняют израсходованную часть буферного или страхового запаса. Расход запасов сезонной продукции, страхового запаса и буферного запаса учитывается с помощью карточек канбан . Эти карточки сортируются плановиком производственного отдела. Он укладывает их в специальный лоток, который называется «коробка хейдзунка », с помощью чего осуществляется выравнивание производственного графика. Эта коробка позволяет определить, какие изделия будут изготавливаться в 8:00, какие в 8:20 и т. д. Карточки, расставленные в прорезях, подаются к производственной ячейке. Они содержат информацию о том, сколько изделий нужно изготовить и в каком темпе должна работать ячейка. По мере расхода ячейкой соответствующего материала, например рулонного алюминия, канбан отправляются на предыдущую стадию процесса с запросом на пополнение запасов материала. На протяжении всей цепочки поставок используется система вытягивания, которая в конечном итоге включает поставщиков исходного сырья, например, краски.

По предложению консультанта по TPS были сделаны и другие усовершенствования: рабочие процедуры были стандартизированы, время переналадки сократилось, а оборудование оснащено устройствами предупреждения ошибок (о них рассказывается в главах 11 и 12). В результате на заводе удалось создать чрезвычайно плавный поток изделий. Процесс получилось выровнять до такой степени, что количество площадок для отгрузки удалось сократить с 12 до 2. Эффективность работы существенно возросла. Время выполнения заказа снизилось на 40 %, время переналадки сократилось на 70 %, запасы незавершенного производства (покрытого краской рулонного алюминия) снизились на 40 %, моральное старение запасов сократилось на 60 %, а своевременность поставок приблизилась к 100 %.

 

Расс Скэффид был вице-президентом Powertrain Toyota, когда компания создала первый завод по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного производственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и участвовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов TPS. Он работал день и ночь ради того, чтобы завод соответствовал высоким стандартам Toyota, стараясь не ударить в грязь лицом перед руководством, включая Фудзио Тё, президента Toyota Motor Corporation в штате Кентукки.

Скэффид твердо знал золотое правило производства автомобильных двигателей: не останавливать сборочный завод! Работа менеджера в General Motors оценивалась прежде всего по количественным показателям. Выполнить работу любой ценой, то есть что бы ни случилось, обеспечить сборочный завод двигателями и не допустить его остановки. Если двигателей слишком много – прекрасно. Если их недостаточно – ты можешь остаться без работы.

Когда Тё сказал Скэффиду, что в течение месяца, по его наблюдениям, он ни разу не остановил сборочный завод, Скэффид приосанился: «Да, сэр, месяц был отличный, сэр. Полагаю, вы будете довольны, если дела пойдут так же и впредь». Услышав ответ Тё, Скэффид был потрясен:

Расс-сан, Вы не понимаете. Если Вы не останавливаете завод, значит, у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном предприятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сократите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется остановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более высокого качества.

Когда при создании этой книги я брал у Тё интервью, я спросил его, чем различается производственная культура завода в Джорджтауне, штат Кентукки, с одной стороны, и предприятий Toyota в Японии, с другой. Он, не задумываясь, ответил, что самым сложным было научить руководителей и членов команды останавливать сборочную линию. Им казалось, что, если они остановят сборочную линию, их будут считать никуда не годными работниками. Понадобилось несколько месяцев, сказал Тё, чтобы убедить их в необходимости остановки линии в целях непрерывного совершенствования процесса. Он лично каждый день ходил по цехам, встречался с менеджерами и при необходимости указывал им на то, что линию следует остановить.

 

Принцип

дзидока

– остановить процесс ради встраивания качества

Дзидока – вторая важнейшая составляющая TPS. Ее основы заложил Сакити Тоёда, автор огромного количества изобретений, который совершил переворот в производстве автоматических ткацких станков. Среди его изобретений было устройство, которое останавливало станок в случае обрыва нити. После этого вы могли снова запустить станок и, что самое важное, решить проблему, чтобы избежать повторного появления дефекта (потерь!). Как неоднократно происходило в истории TPS, простое изобретение и простая идея положили начало пониманию весьма важных вещей. Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса. Один из крупнейших американских специалистов по TPS Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation, штат Кентукки, дал следующее определение дзидока, которая расширяет возможности работника:

Если речь идет об оборудовании, мы оснащаем его устройствами, которые обнаруживают отклонения и останавливают станок автоматически. Что касается людей, им дано право нажать на кнопку или дернуть шнур – такие шнуры называются «шнуры андон» – и остановить сборочную линию. Любой член команды может остановить линию, если он заметил отклонение от стандарта. Таким образом, мы возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они чувствуют эту ответственность и ценят предоставленные им полномочия. Они понимают, что им доверяют.

Дзидока называют также автономизацией – наделением оборудования человеческим интеллектом. Станок останавливается, если возникает проблема. Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься проверкой качества и исправлением дефектов постфактум.

При бережливом производстве особенно важно производить качественные изделия сразу. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас. Проблема при выполнении операции А быстро приведет к прекращению работ на операции Б. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещает о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется андон. Слово «андон» означает световой сигнал, зовущий на помощь.

Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом производстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают в сторону, чтобы, когда предоставится возможность, заняться их исправлением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз массового производства: «Любой ценой производить как можно больше, а проблемы исправим потом». Президент завода Toyota в Джорджтауне Гэри Конвис сказал мне:

Когда я работал в компании Ford, того, кто не обеспечивал во время своей смены 100 % выработки, вызывали «на ковер». Линию не останавливали никогда. Здесь мы не работаем 100 % запланированного времени. Мне кажется, сильная сторона Toyota в том, что высшее руководство понимает значение системы андон… Они выстрадали эту систему, и они поддерживают ее. За годы, которые я проработал в Toyota, меня ни разу не упрекнули за то, что, остановив производство ради безопасности и качества, мы потеряли в объемах выпуска продукции. Руководство интересовало только одно – позволило ли это выявить первопричины проблемы и нужна ли нам помощь. Тем, кто работает у нас, я говорю: неприятности ждут вас в двух случаях – первый, если вы не явитесь на работу, и второй, если, обнаружив проблему, вы не дернете за шнур. Для обеспечения качества чрезвычайно важно чувство ответственности.

Здесь мы сталкиваемся с парадоксом. Руководство Toyota не требует, чтобы 100 % времени работа велась без остановки, даже когда сборочная линия может работать весь день, но при этом по производительности предприятия Toyota постоянно опережают другие автомобильные компании. Почему? Потому что в Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста производительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы.

Когда конкуренты Toyota, в конце концов, стали использовать систему андон, они ошибочно полагали, что, если каждое рабочее место оснащено системой остановки всей линии, стоит нажать кнопку – тут же со скрежетом и скрипом встанет вся сборочная линия. Однако андон, который используется на всех заводах Toyota по сборке автомобилей и производству двигателей, называют также «системой остановки участка линии». На рис. 11.1 показано, что, когда оператор на рабочей позиции 5 нажимает кнопку андон, загорается желтый световой сигнал, но линия продолжает движение. Лидер команды должен отреагировать на этот сигнал, прежде чем автомобиль достигнет следующей рабочей позиции. Если он этого не сделает, загорится красный световой сигнал и участок сборочной линии остановится автоматически. На сборочных линиях, с которых сходит одна машина в минуту, у лидера команды есть 15–30 секунд. В течение этого времени он может быстро решить проблему или обнаружить, что ее можно решить, не останавливая линию и не препятствуя перемещению автомобиля на следующую рабочую позицию. Если ни то ни другое невозможно, лидер команды останавливает линию. Большое внимание уделяется подготовке лидеров команд, которые должны освоить стандартные процедуры, предусмотренные сигнальной системой андон.

Рис. 11.1. Система андон на линии ручной сборки

Сборочная линия делится на участки с небольшим «буферным запасом» автомобилей между ними (обычно от 7 до 10 машин). Такие буферы в случае остановки участка позволяют следующему участку продолжать работать в течение 7–10 минут, прежде чем он тоже будет остановлен, и т. д. Останавливать весь завод приходится редко. Получается, что андон решает стоящие перед ним задачи, не ставя без необходимости под угрозу производство в целом. Автомобильным компаниям США понадобились годы, чтобы понять, как применять этот инструмент TPS. Часто рабочие и лидеры команд не решались остановить линию лишь потому, что речь действительно шла об остановке всей линии!

Встраивание качества благодаря дзидока было особенно важно для Toyota при производстве Lexus, ведь владельцы этой машины предъявляют к ней чрезвычайно высокие требования. До недавнего времени автомобили Lexus производились только в Японии, где уровень производственной культуры и качества является неоспоримым. Затем встал вопрос: можно ли собирать Lexus в Северной Америке и при этом соблюсти высочайшие требования к качеству, которые предъявляет потребитель? Ответ был положительным, и производством Lexus стал заниматься завод Toyota в Кембридже, провинция Онтарио, Канада. В числе инноваций, которые способствуют достижению совершенства, – ряд технологий и процессов, позволяющих поднять андон на новый уровень.

Рэй Тэнгуэй, президент Toyota Motor Corporation в Канаде, понимает, что теперь, когда компания перешла с изготовления моделей Corolla и Matrix на Lexus RX 330, планка поднята значительно выше. Чтобы покупатели Lexus получили качество Lexus, на предприятии освоено множество инноваций, касающихся людей, процессов и технологий производства. Так, станки и роботы на линии оснащены встроенными датчиками для выявления любых отклонений от стандарта. С помощью радиопередатчиков они посылают электронный сигнал лидерам команд, которые носят наушники. Поскольку не все проблемы можно выявить в процессе производства, проводится детальная проверка качества каждого готового RX 330 по 170 позициям. Тэнгуэй постоянно носит на поясе персональный электронный помощник Blackberry и при обнаружении ошибки в готовом автомобиле немедленно получает сообщение о происшедшем вместе с цифровым фото выявленного дефекта. Тэнгуэй отправляет эту фотографию на электронную доску объявлений завода, где все рабочие видят допущенную ошибку и принимают меры, чтобы она не повторялась. Несмотря на то что такая технология является новой, в ее основе лежит все тот же принцип: следует выявлять проблемы, делая их очевидными, и немедленно принимать контрмеры.

 

Контрмеры и методы предупреждения ошибок при решении проблем

Позволю себе еще раз повторить то, о чем уже упоминал выше: чем ближе вы к потоку единичных изделий, тем быстрее выявляются проблемы, которые необходимо решать. Как-то раз этот камень упал и в мой огород. Это случилось, когда летом 1999 года я получил уникальную возможность принять участие в сборке автомобилей Toyota. Компания General Motors проводила на заводе NUMMI во Фримонте, штат Калифорния, совместном предприятии с Toyota, недельную программу обучения сотрудников GM производственной системе Toyota. Неделя обучения включала два дня работы на сборочной линии Toyota.

Я попал на операцию узловой сборки вне основной сборочной линии. На моем участке собирали ходовую часть для Toyota Corolla и аналогичной модели GM. На автомобилях с унифицированным кузовом нет шасси и оси, вместо этого имеется четыре независимых модуля, каждый из которых включал колесо, тормозной механизм и амортизатор. Они собираются в той же последовательности, что и автомобили на основной линии, и подаются на сборочную линию на паллетах согласно последовательности выпуска. С момента завершения сборки узла до его установки в машину проходит около двух часов, следовательно, если возникает проблема, у вас есть не более двух часов, чтобы решить ее, прежде чем придется останавливать участок основной сборочной линии.

Мне, как новичку, поручили несложную работу – устанавливать шплинт, который удерживал на месте шаровой шарнир. Чтобы зафиксировать шаровой шарнир, нужно вставить шплинт и развести концы. Этот крепежный элемент весьма важен, поскольку речь идет о тормозном механизме. Как-то рано утром я заметил, что повсюду снуют люди и что-то взволнованно обсуждают. Я спросил сотрудника Toyota, который работал вместе со мной, что происходит, и он сказал, что на сборочную линию поступил мост без шплинта, а это чрезвычайное происшествие. Это заметил рабочий со сборочной линии, когда устанавливал узел в машину. Команда знала, что ошибка была допущена примерно двумя часами раньше. Я решил, что ошибку совершил я, и страшно расстроился, что допустил грубый промах, забыв вставить шплинт. Один из рабочих сказал, что это произошло, когда я уходил на перерыв. Может быть, это было и так. Повторяю, я чувствовал себя виноватым и был поражен, как этот рабочий отнесся к происшествию. Он сказал:

Плохо то, что узел прошел через руки восьми человек и никто из них не заметил ошибку. Каждый должен проверять работу, которая поступает на его участок. И тот, кто стоит в конце линии, должен проверить все. Такой дефект должен быть обнаружен до того, как узел попадет на главную сборочную линию. Сегодня опозорилась вся команда, потому что мы не справились со своими обязанностями.

Другая работа, которую я выполнял, – это 100-процентная проверка готовых мостов перед укладкой на паллеты. Все точки, которые необходимо проверить, включая шплинт, вы помечаете цветными фломастерами. Выяснилось, что на узле, где шплинт отсутствовал, пометки не было, а значит, контролер в конце линии (где тоже мог оказаться я – точно не знаю) не выполнил проверку в полном объеме. Но главным было то, что команда в течение двух часов с момента ошибки напряженно работала, чтобы выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры.

Несмотря на то что отсутствующий шплинт не был обнаружен системой проверки, на линии сборки мостов было принято значительное количество мер, призванных предотвратить повторение подобных ошибок. Практически каждая рабочая позиция оснащена множеством устройств пока-ёке. Пока-ёке – это предупреждение ошибок (или защита от дурака). Эти остроумные приспособления не дают оператору совершить ошибку. Очевидно, для проверки наличия шплинта такого пока-ёке не было предусмотрено. Тем не менее уровень оснащенности такими устройствами был весьма впечатляющим – только на линии сборки переднего моста было 27 устройств пока-ёке. Более того, для каждого устройства пока-ёке предусмотрен свой стандартный документ, содержащий сведения о проблемах, распознаваемых данным устройством, о типе звукового аварийного сигнала, подаваемого в случае проблемы, о мерах, которые следует принять, о методах и частоте проверки надлежащей работы самого устройства пока-ёке, а также о методе проверки качества на случай отказа данного устройства. Это говорит о том, что, когда речь идет о качестве, все в Toyota продумано до мелочей.

Хотя линия и не была оснащена устройством пока-ёке, проверяющим, установлен ли шплинт на место, над лотком со шплинтами был предусмотрен фотоэлемент. Если оператор не протягивал руку, чтобы взять из лотка шплинт, фотореле срабатывало, движущаяся сборочная линия останавливалась, загорался световой сигнал андон и подавался звуковой сигнал тревоги. Другое устройство пока-ёке требовало, чтобы после каждого раскрепления шплинта инструмент (нечто вроде напильника) возвращался на место, в специальный держатель, иначе подавался звуковой аварийный сигнал и линия останавливалась. Ощущение было немного странное – последствия малейшей оплошности сказываются немедленно, и это действует как удар током. Но это весьма эффективно. Конечно, есть способы обмануть систему, и рабочие на линии знают их как свои пять пальцев. Но все рабочие в Toyota, выполняя стандартные операции, строго соблюдают дисциплину.

Стандартизированная работа (принцип 6 подхода Toyota) сама по себе предупреждает проблемы качества. Например, одна из операций, которую я выполнял, была спланирована таким образом, что на ее выполнение требовалось 44,7 секунды работы и ходьбы. Время такта (в данном случае – скорость движения линии) составляло 57 секунд на операцию, таким образом свободного времени было достаточно. Именно поэтому такую работу поручали новичкам. Однако даже такая простая операция была разбита на «карте стандартных операций» на 28 более мелких операций, и все было расписано вплоть до количества шагов, которые должен был сделать рабочий у конвейера, выполняя эту операцию. Эта «карта стандартных операций» висела на рабочем месте у меня перед глазами, и на ней были наглядно представлены и подробно истолкованы потенциальные проблемы с качеством. Более подробная версия тех же операций была оформлена в виде специальной брошюры, где каждый из 28 шагов был представлен на отдельном листе с подробнейшими инструкциями, как осуществлять данную операцию правильно, и поясняющими фотографиями. Случайность практически исключалась. Если возникает проблема с качеством, «карта стандартных операций» пересматривается, чтобы выяснить, какие моменты упущены и почему совершается ошибка. При наличии упущений в карту вносятся необходимые исправления.

 

Сделай контроль качества простым и привлекай к работе членов команды

В результате вторжения японской продукции на рынок США в 1980-е годы европейские и американские компании пустились в погоню за качеством. Японские компании уделяли качеству такое внимание, что у нас просто закружилась голова. Там, где работа японцев была настоящим искусством, мы кое-как прилаживали детали на нужное место. Но мы опомнились и стали трудиться не покладая рук, чтобы исправить положение. Последние обзоры J. D. Power, посвященные качеству новых автомобилей (в течение первых трех месяцев после приобретения), показывают, что разрыв между японскими, американскими и европейскими компаниями сократился настолько, что стал едва заметным. Однако данные долгосрочного характера говорят о том, что различия в качестве не исчезли. Просто теперь они стали менее явными. Не так уж трудно проверить собранный автомобиль и исправить ошибки, прежде чем их заметит потребитель. Но качество за счет такой проверки часто носит преходящий характер.

Я не раз видел непубликуемые данные автомобильных компаний по внутреннему качеству, включая данные, собранные J. D. Power, и результаты были поразительными. По показателям качества новых автомобилей разница между автомобилестроительными компаниями невелика. Но через три года разрыв увеличивается. Через пять лет он становится просто огромным. В выпуске за 2003 год, посвященном автомобильной промышленности, журнал Consumer Reports опубликовал итоги исследования срока службы автомобилей. Не удивительно, что марки Acura, Toyota и Lexus вошли в первую тройку моделей по показателю числа проблем на 100 автомобилей в течение первых трех лет службы (по 25 проблем на 100 автомобилей для Toyota и Lexus). Американские и европейские модели в основном оказались в конце списка с показателями 50, 60, 70 проблем на 100 автомобилей, то есть в два-три раза хуже, чем Toyota и Lexus. Почему сохраняется этот разрыв?

К сожалению, многие компании забывают о встраивании качества, сущность которого теряется в бюрократических и технических частностях. Такие вещи, как сертификат соответствия ISO-9000 (промышленный стандарт качества), который требует соблюдения самых разных стандартных рабочих процедур, несмотря на благие намерения его создателей, формирует у компаний убеждение в том, что, если собрать вместе книги с подробно расписанными правилами, эти правила будут соблюдаться. Отделы качества вооружены несметным объемом сведений, полученных с помощью самых современных методов статистического анализа. Система «шесть сигм» дала нам отряды специалистов с «черными поясами», которые яростно обрушиваются на проблемы качества, имея в своем арсенале самые современные технические методы.

В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специалисты по качеству и члены команд имеют всего четыре основных инструмента:

• Иди и смотри.

• Анализируй ситуацию.

• Для выявления проблем используй поток единичных изделий и андон.

• Задай вопрос «Почему?» пять раз.

(Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы получаете возможность выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. В главе 20 рассказывается, как удобен этот командный инструмент для решения проблемы вместо поиска виноватого, что является еще одной формой му́да.)

Дон Джексон, вице-президент по производству на заводе Toyota в Джорджтауне, до работы в Toyota был менеджером по качеству в американской компании, производящей комплектующие для автомобилей. Он отличался педантизмом и был ярым сторонником сложных руководств по качеству, в составлении которых участвовал лично. В Toyota он оценил преимущества простоты. Он говорит об этом так: «До того как я начал работать в Toyota, я разрабатывал политику и процедуры, следовать которым было очень непросто. Поэтому они были обречены на провал». Он продолжает участвовать в аудите качества у поставщиков, но теперь он придерживается совершенно иных подхода и философии, расставшись с бюрократическим стилем мышления, свойственным ему прежде:

Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, – теоретически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Однако моя задача – поддержать членов команды, которые занимаются этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. Проверка качества должна осуществляться ежечасно… проверять, все ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то останавливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъявляемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды сами держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует… персонал, материал, метод, станок.

Такой подход явно отличается от типичного аудита качества, при котором проверяется соблюдение детально разработанной процедуры, описанной в руководстве, с привлечением ряда статистических данных. Джексон смотрит на вещи иными глазами – глазами оператора, который контролирует процесс. Он думает о качестве с точки зрения цехового рабочего, то есть с учетом реальной ситуации (генти генбуцу).

 

Встраивание качества при оказании услуг

Можно распространить принцип 5 дао Toyota (сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество) и на офисную работу. Разумеется, это не значит, что над каждым столом нужно повесить сигнальные лампочки андон, которые будут загораться при наличии проблемы. Понятно, что андон, используемый на производстве, предназначен для повторяющихся операций, которые выполняются очень быстро. В случае проблемы требуется немедленное решение, поскольку счет идет на секунды. Иногда работа такого характера встречается и в офисах, например, в различных центрах и отделах, которые занимаются приемом звонков или сбором информации. В таком случае этот инструмент вполне применим. Но по большей части условия офиса предполагают менее рутинный характер работы, при которой девиз: «Остановись, если возникла проблема с качеством» – является скорее вопросом отношения к делу и индивидуальных навыков. Сотрудник офиса, как правило, вынужден ждать поступления информации, чтобы обработать некоторое количество незавершенных заданий и передать их дальше. Такое ожидание приводит к тому, что потом приходится устраивать авралы, в спешке упуская из виду важные детали и делая многочисленные ошибки. Чтобы уйти от подобной «системы» работы, требуется иная модель подхода к качеству.

Подход Toyota к проектированию является ярким примером встраивания качества в сфере оказания профессиональных услуг. Так, широкое использование контрольных листков и стандартов, о которых речь пойдет в главе 12, является одним из способов закладки качества с самого начала. На ту же цель работает излюбленное в Toyota пошаговое совершенствование: стандартные составляющие остаются неизменными от модели к модели, при этом отдельные узлы и характеристики совершенствуются. Toyota делает очень многое для того, чтобы обеспечить качество уже в самом начале разработки. Мы остановимся на двух примерах, показывающих, как применяется принцип дзидока при разработке.

Во-первых, в истории с проектом Prius мы видели, что в поворотные моменты работы над проектом главный инженер приостанавливал ход работ, чтобы, прежде чем идти дальше, осмыслить и взвесить все альтернативы (принцип 13 подхода Toyota). Это был очень важный проект для Toyota и ее имиджа, и компания запланировала чрезвычайно жесткие сроки для его завершения. Уложиться в эти сроки было необходимо. В самом начале разработки концепции Prius Утиямада заметил, что инженеры увязли в технических деталях конструкции двигателя. Он сказал своей команде: «Перестаньте думать про железо». Команда сделала шаг назад и несколько дней методом «мозгового штурма» выявляла ключевые характеристики машины XXI века, сведя их к короткой формулировке цели: создать «компактную, экономичную машину». В процессе разработки Prius Утиямада неоднократно брал «тайм-аут» и делал шаг назад, чтобы взглянуть на свою работу со стороны и решить, куда двигаться дальше.

Когда я с коллегами и студентами начал изучать систему разработки продукции Toyota, мы назвали такой подход «параллельным проектированием на базе альтернатив» (Ward, Liker, Cristiano, and Sobek, 1995). Мы заметили, что лидеры Toyota всегда стремились оценить широкий спектр альтернатив и тщательно изучить их перед принятием окончательного решения. Некоторые руководители говорили, что самая трудная задача при подготовке молодых инженеров – научить их останавливаться, чтобы осмыслить и взвесить все альтернативы. Именно так реализуется принцип остановки процесса и устранения проблемы, чтобы предотвратить ее передачу на следующую стадию.

Вторым примером того же рода является начало разработки, когда глиняная модель еще не утверждена отделом дизайна, – до того как, по выражению автомобилестроителей, «схватилась глина». В автомобилестроительных компаниях, работающих по традиционной системе, инженеры-разработчики считают, что, пока отдел дизайна не закончил свою работу, им делать нечего, ведь, если основные части автомобиля изменятся, работа пойдет насмарку. В Toyota этот период рассматривают как возможность для изучения альтернатив, чтобы к моменту утверждения дизайнерского решения определить направления дальнейшей работы. Этот этап называется фазой эскизных чертежей – кенто, поскольку основное внимание в это время уделяется созданию сотен эскизных чертежей, кентодзу.

Пока художник в дизайнерской студии работает над внешним обликом будущей машины, инженеры изучают альтернативы конструкторского решения салона машины, ее внешнего вида и двигателя. Они уже имеют довольно точное представление о размерах будущей машины и принимают множество альтернативных решений, касающихся аэродинамики, мощности и ощущений от езды. Эти альтернативные решения они воплощают в эскизах, которые широко обсуждаются специалистами различных отделов. Так, фары Camry 2002 имели весьма необычный дизайн и были чрезмерно заглублены в капот и крыло. Инженеры, занимавшиеся кузовом, сделали ряд эскизов и на основе контрольных листков по пригодности к штамповке определили, что штамповка подобных деталей может вызвать проблемы с качеством. Они предложили отделу дизайна иное конструктивное решение, которое позволяло избежать проблем с качеством и при этом сохраняло задуманный стиль. Дизайнеры одобрили внесенные изменения. Так была решена проблема с качеством, которая могла бы годами создавать помехи для производства, а через несколько лет после приобретения машины стала бы проблемой для потребителя. Это оказалось возможным благодаря интенсивной работе на этапе создания эскизных чертежей, позволивших заложить качество автомобиля в самом начале его проектирования.

 

Встраивание качества – принцип, а не технология

История, которую рассказал мне управляющий заводом Reiter Automotive (поставщик звукопоглощающих материалов), помогает понять, что необходимо для успешного встраивания качества. Он руководит заводом, который изготавливает звукопоглощающие материалы в Чикаго и поставляет их для Toyota. В Toyota у него был наставник, который обучал его TPS. Наставник из Toyota сказал, что заводу необходима система андон для оперативного выявления проблем качества. Управляющий заводом распорядился, чтобы инженеры разработали систему андон, подобную той, которую использует Toyota, со световыми щитами, подвешенными к стропилам, напрямую соединенным с кнопками на рабочем месте оператора. По сравнению с заводами Toyota этот завод был небольшим, но управляющий решил сделать все возможное, чтобы эта важная система действовала должным образом. Когда наставник из Toyota посетил его завод, управляющий с гордостью продемонстрировал ему сложную систему андон, сделанную на заказ. Учитель сказал: «Нет, нет, нет. Вы меня не поняли. Идемте со мной». Он посадил управляющего в машину и поехал с ним в ближайшую лавку вроде «тысяча мелочей». Там он взял с полки три флажка – красный, желтый и зеленый. Наставник вручил их управляющему и сказал: «Андон». Он дал ему понять, что внедрение андон не означает приобретение сложных новейших технологий. Андон работает только тогда, когда вы научите своих работников выявлению проблем и их незамедлительному решению. Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно. Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую технику. Toyota, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с помощью техники.

Компания General Motors вначале копировала систему лидеров команд завода NUMMI. Речь идет о сотрудниках с почасовой оплатой, основная обязанность которых – помощь членам команды. Но бо́льшую часть времени лидеры команд проводили в курительной комнате или за игрой в карты. Что толку нажимать кнопку андон, если рядом нет того, кто придет на помощь? В ходе одного из последующих преобразований GM поступила умнее. На заводе Cadillac в Хэмтрамке, штат Мичиган, компания установила сложные системы андон. Это были комплексные, отработанные системы. Когда оператор нажимал на кнопку, линия продолжала двигаться, пока машина не достигала следующей рабочей позиции, где линия автоматически останавливалась в «фиксированной позиции». Система оказалась очень дорогой, и, наверно, в прошлом GM распространила бы ее на другие производства очень быстро, чтобы добиться окупаемости. Однако вместо этого в компании решили, что возможность автоматического останова будет вводиться в действие только тогда, когда команда пройдет полный аудит по бережливому производству. В GM поняли, что система андон эффективна только там, где операторы следуют стандартной рабочей процедуре, материалы на рабочие места поставляются с помощью канбан по системе вытягивания, на рабочих местах соблюдается дисциплина, а лидеры команд немедленно реагируют на обнаруженные проблемы. Такое решение привело к тому, что все команды стремились пройти аудит, чтобы получить право пользоваться системой андон в полном объеме. Каждый раз, когда очередная команда успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось.

В работе по повышению качества для Toyota важнее всего процесс и люди. Вы можете истратить уйму денег на самый лучший и самый современный андон, но качество останется прежним. Поэтому в первую очередь вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили принцип – за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потребителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять свои рабочие места.

Обычная тактика Toyota в отношении качества: всесторонне осмыслить любой проект, предупреждать проблемы как можно раньше и принимать контрмеры, которые позволят избежать возникновения проблем. Подчас требуется остановиться, чтобы обдумать задачи проекта и дальнейшее направление работ. Это не отменяет жестких сроков разработки, которые пересматриваются крайне редко. Подход Toyota предполагает формирование производственной культуры, поощряющей остановки или замедление производства, если того требует задача обеспечения качества, по первому требованию, что в долгосрочной перспективе позволит повысить и производительность. Много примеров такого подхода дала разработка модели Prius. С этой философией тесно связаны подходы к решению задач и непрерывному обучению сотрудников организации, которые практикует Toyota. Полагаю, читатель уже понял, что все составляющие дао Toyota – философия, процессы, партнеры и решение проблем – повышают ее возможности «встраивать качество» и обеспечивать удовлетворение запросов потребителей.

 

Чем бы ни занимались ваши сотрудники: проектированием новых сложных устройств, дизайном изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспечения или уходом за больными, – к предложению стандартизировать свою работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, которую мы решаем, является единственной в своем роде». Если вы не работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабочие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мастерством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандартизации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу процессов с точки зрения подхода Toyota.

Стандартизация задач стала настоящей наукой, когда массовое производство вытеснило ремесленную организацию труда. Значительная часть современного производства и стандартизации базируется на принципах организации производства, которые впервые установил Фредерик Тейлор, «отец научного менеджмента».

На автомобилестроительных заводах появилась целая армия инженеров по организации производства, которые занимались внедрением подхода Тейлора к времени и изучали движения в процессе выполнения операций. Инженеры по организации производства были повсюду, они подсчитывали каждую секунду, затраченную рабочим на выполнение задания, и пытались выжать из рабочей силы все, что можно. Открытые и честные рабочие, которые делились с инженерами наработанными навыками, вскоре обнаруживали, что рабочие стандарты повысились и скоро их работа станет еще более напряженной, хотя на надбавку рассчитывать не приходится. Поэтому многие рабочие не торопились рассказывать об известных им приемах и изобретенных ими трудосберегающих приспособлениях, пряча их, когда рядом был такой инженер. Когда инженер по организации производства занимался своими исследованиями, они специально работали медленно, чтобы впредь от них не требовали слишком многого. Заметив это, инженеры по организации производства стали наблюдать за операторами тайком, чтобы выяснить их обычный темп работы. На основе анализа временных затрат и эффективности изменялись должностные инструкции и круг обязанностей работника, и это часто приводило к трудовым спорам с участием профсоюзов и становилось главной причиной конфликтов между руководством и рабочими.

Теперь компании используют компьютеры, которые отслеживают движения человека с высокой точностью и немедленно сообщают о производительности каждого рабочего. Поскольку люди знают, что они под наблюдением, они думают только о количестве, часто в ущерб качеству. Как ни печально, вместо того чтобы думать о предназначении своей компании или принципах ее работы, они становятся рабами цифр. Но подход Toyota к стандартизации задач демонстрирует, что все может быть совсем иначе.

Компания Ford Motor была одной из первых гигантов массового производства, в которых применялась жесткая стандартизация на движущейся сборочной линии, и подход Toyota к стандартизированной работе сформировался отчасти под влиянием взглядов Генри Форда. Несмотря на то что компания Ford в конце концов погрязла в косности и бюрократизме, применяя деструктивные методы научного менеджмента Тейлора, взгляды самого Генри Форда на стандарты были совсем иными. Точка зрения Генри Форда (Ford, 1988), изложенная в 1926 году, близка к установкам Toyota:

Стандартизация сегодняшнего дня… представляет собой фундамент, на который будет опираться завтрашнее усовершенствование. Если вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, вы на верном пути. Но если вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится.

Еще большее влияние, чем Генри Форд, оказала на идеи стандартизации методология и философия американской военной программы «Обучение в промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стандартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и рабочего (Hutzinger, 2002). В период американской оккупации Японии после Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названием «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам японских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть происходящее своими глазами и учиться на практике (Dietz and Bevens, 1970), и стала основой принципов стандартизации в Toyota.

Стандартная работа на производстве в Toyota не сводится к составлению перечня шагов, которому должен следовать оператор. Президент Toyota Тё говорит об этом так:

Наша стандартная работа включает три элемента: время такта (время, которое требуется для завершения одного заказа в темпе, который определяется запросами потребителя), последовательность выполнения операций или последовательность процесса и количество запасов, которое должно быть в наличии у данного рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу. Эти три элемента – время такта, последовательность и стандартный объем наличных запасов – и представляют собой основу стандарта работы.

В этой главе мы увидим, что в рамках подхода Toyota практика стандартной работы была коренным образом переосмыслена, как случилось и со многими другими организационными процессами. То, что казалось негативным или неэффективным, в Toyota становится позитивным и продуктивным и, вместо того чтобы вызвать конфликты между рабочими и руководством, сплачивает команду. Как мы увидим, стандартная работа никогда не считалась в Toyota инструментом управления, который навязывается рабочим вопреки их желанию. Речь идет не о жестких стандартах, которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, – напротив, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте.

 

Принцип: стандартизация – основа непрерывного совершенствования и качества

Стандарты Toyota не сводятся к унификации заданий, которые выполняют цеховые рабочие. Подход Toyota предполагает также стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженерно-технические работники. Все сотрудники компании сознают это и стремятся к стандартизации. Если инженер пройдет по заводу Toyota в любой стране мира, он увидит практически идентичные процессы. Кроме того, Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что стандартизация заключается в поисках единственно возможного с научной точки зрения способа выполнения работы и закреплении этого способа. Как хорошо сказал Масааки Имаи в своей знаменитой книге Kaizen (1986) (существующий перевод на русский язык: М. Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Если операция представляет собой перемещение чего-либо с одного места на другое, любое усовершенствование этой операции будет представлять собой еще один способ ее выполнения, который иногда используется, но по большей части упускается из виду. Непрерывное совершенствование требует прежде всего стандартизации, то есть стабилизации процесса. Например, если вы учитесь играть в гольф, тренер начнет с того, что обучит вас основному удару. Потом вы должны долго практиковаться, чтобы твердо усвоить, как делается этот взмах, то есть стабилизировать свой навык. Пока вы не научитесь выполнять это движение, вы не сможете совершенствовать свое умение играть.

Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. Поговорите с любым хорошо обученным лидером группы на Toyota и спросите, как он может обеспечить отсутствие дефектов. Ответ всегда один: «С помощью стандартизации работы». При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Решая проблему, лидер наблюдает за рабочим и выявляет отклонения, отслеживая их действия по стандартному рабочему листу. Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изменить.

Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выполнению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт.

Каждый хороший менеджер по качеству в любой компании знает, что нельзя обеспечить качество без стандартных процедур, которые позволяют стабилизировать процесс. Многие отделы качества неплохо живут, занимаясь такой стандартизацией в широких масштабах. К сожалению, роль отдела качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, если возникает проблема с качеством. Подход Toyota позволяет тем, кто выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать стандарт самостоятельно. Любые процедуры, направленные на обеспечение качества, должны быть достаточно просты для применения в повседневной работе.

 

Расширение полномочий вместо принуждения: людям следует доверять

В соответствии с научным менеджментом Тейлора (Taylor, 1947) рабочие рассматривались как машины. Автократические руководители и инженеры по организации производства стремились обеспечить максимальную эффективность их работы. Этот процесс включал следующие этапы:

• Научными методами определить единственный оптимальный способ выполнения данной работы.

• Научными методами разработать единственный правильный способ обучения работника выполнению данной работы.

Научными методами подобрать людей, наиболее пригодных для выполнения работы указанным способом.

• Подготовить бригадиров, которые будут обучать своих подчиненных и следить за тем, чтобы они следовали единственно правильной указанной процедуре.

• Создать систему финансового стимулирования рабочих, которые выполняют работу указанным способом и работают более производительно, чем требует стандарт, установленный научными методами инженером по организации производства.

С помощью принципов научного менеджмента Тейлор действительно добился невероятного повышения производительности. Но при этом он создал жесткую бюрократическую систему, которая предполагала, что думать – дело менеджеров, а рабочие должны, не рассуждая, выполнять стандартные процедуры. Результаты были вполне закономерны:

• Бюрократизм и волокита.

• Многоуровневая иерархическая организационная структура.

• Контроль и управление сверху вниз.

• Огромные тома документации с описаниями правил и процедур.

• Медленная и сложная процедура внедрения и применения.

• Неэффективная коммуникация.

• Противодействие переменам.

• Статичные и неэффективные правила и процедуры.

Бюрократия чаще всего статична, она уделяет первоочередное внимание внутренней эффективности и контролю над сотрудниками, невосприимчива к изменениям внешних условий. Как правило, работать в такой системе тяжело и неприятно (Burns and Stalker, 1994). Однако теоретически бюрократия далеко не всегда так уж плоха. Она может быть весьма эффективна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значительных изменений в технологиях. При этом большинство современных организаций стараются быть гибкими и восприимчивыми или «органическими», то есть уделять внимание эффективности, легко адаптироваться к переменам и доверять своим служащим. «Органические» структуры более эффективны при стремительном изменении условий и технологии. Поскольку мир вокруг нас меняется со скоростью мысли, казалось бы, настало время расстаться с бюрократическими стандартами и политикой и создавать самоуправляющиеся команды, гибкие и конкурентоспособные. Но Toyota не делает ни того ни другого.

Пол Адлер, эксперт по теории организации, который занимается изучением организационной практики Toyota, во время углубленного исследования завода Toyota NUMMI в Калифорнии заметил, что операции занимают очень короткое время (около минуты) и носят повторяющийся характер. Рабочие соблюдают детально проработанную стандартную процедуру. Такая стандартизация затрагивает все аспекты деятельности организации. На рабочем месте предусмотрено все, и все находится на своем месте. Постоянное устранение потерь ведет к неуклонному повышению производительности. Число лидеров команд и лидеров групп велико, и хорошо развита иерархия. В отношении времени, затрат качества и… безопасности соблюдается строжайшая дисциплина – рабочее время структурировано до последней минуты. Иными словами, NUMMI имеет все типичные атрибуты бюрократии и очень «механистическую» структуру. Разве не к этому стремился Фредерик Тейлор, занимаясь научным менеджментом?

Однако, помимо перечисленного, NUMMI имеет ряд особенностей, характерных для гибких или «органических» организационных структур: активное и заинтересованное участие служащих, развитая коммуникация, инновация, гибкость, высокий моральный дух и самое пристальное внимание к потребителю. Это заставило Адлера переосмыслить ряд традиционных теорий, касающихся бюрократических структур. Он понял, что существует не два типа организационных структур – бюрократические (механистические) и органические, а по меньшей мере четыре, как показано на рис. 12.1. Можно провести водораздел между организациями с развитой системой бюрократических правил и структур (механистические) и свободными от бюрократии (органическими). Часто думая о бюрократии, мы представляем себе комплекс жестких и неизменных правил и процедур. Все эти правила и процедуры представляют собой часть производственной структуры организации. Однако не следует забывать, что наряду с производственной существует социальная структура, которая может носить принуждающий или поощряющий характер. Совмещая две производственные структуры с двумя социальными структурами, вы получите четыре вида организаций и два вида бюрократии. TPS в NUMMI доказывает, что техническая стандартизация в сочетании с поощряющей социальной структурой ведет к созданию «поощряющей бюрократии».

Рис. 12.1. Принуждающая и поощряющая бюрократия

Источник: Adapted from P. S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36–47.

Сравнивая принуждающую и поощряющую бюрократию, Адлер (Adler, 1999) пошел дальше. Хотя и та и другая имеют детально разработанные системы и процедуры, которым надлежит следовать, на этом сходство заканчивается. На рис. 12.2 показано, как принуждающая бюрократия использует стандарты, чтобы контролировать людей, следить за нарушением правил и наказывать. Рабочие чувствуют себя группой каторжников, скованных общей цепью, но никак не единой семьей. Поощрительная система, напротив, представляет собой лучшие методы, которые определяются и совершенствуются при участии всех сотрудников. Стандарты предназначены для того, чтобы помочь людям контролировать собственную работу.

Ключевое различие между тейлоризмом и подходом Toyota состоит в том, что с точки зрения подхода Toyota самым ценным ресурсом является рабочий – это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, но аналитик, готовый к решению проблем. Именно поэтому бюрократическая система Toyota, структурированная сверху вниз, неожиданно становится базисом гибкости и инновации. Такой подход Адлер называет «демократическим тейлоризмом».

Рис. 12.2. Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов

Источник: Adapted from P. S. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, November, 1999, 36–47.

Убеждение, что высокопроизводительная организация должна отбросить механистические бюрократические своды правил и перейти на органическую систему, расширив полномочия сотрудников, нанесло организациям немалый вред в 1980-е и 1990-е годы. Подход Toyota показывает, что та компания, которая стремится сохранять конкурентоспособность из года в год и быть неизменным лидером в своей отрасли, должна иметь жизнеспособные стандарты, которые расширяют возможности непрерывного совершенствования повторяющихся процессов.

 

Стандартизация работ при запуске нового вида продукции

В создании и запуске в производство нового автомобиля участвует целая армия людей. Чтобы предупредить возможную неразбериху, подход Toyota предусматривает стандартизацию работ, которая носит сбалансированный характер, не позволяя ни одной группе работников обрести полный контроль. Если стандарты разрабатывают только инженеры, это форма тейлоризма. С другой стороны, если на каждом этапе добиваться полного единодушия всех работников, это означало бы крен в сторону «органической» системы и привело бы к хаосу. Новаторский метод Toyota заключается в создании «пилотной команды». На ранних стадиях планирования нового изделия работники, представляющие все основные участки предприятия, собираются вместе и работают полный рабочий день в одном офисе, совместно обсуждая план создания будущего автомобиля. Они работают рука об руку с проектировщиками, намечая направления стандартизации работы при запуске изделия в производство. Позднее совершенствованием этих стандартов займется производственная бригада. Говорит Гэри Конвис, президент по производству на предприятии Toyota, штат Кентукки:

Пилотные команды формируются в первую очередь при запуске в производство новой модели. Например, недавно это произошло в связи с модернизацией модели Camry. Такое звено позволяет услышать голос члена команды. Обычно это назначение на три года. Цикл модернизации модели составляет четыре года, нам предстоит модернизация Avalon, затем Camry, а потом Sienna. Поскольку обширная работа по внесению изменений в существующие модели ведется постоянно, члены пилотной команды успевают принять участие в работе над одной или двумя моделями, прежде чем их сменят другие.

За время работы члены пилотной команды узнают много нового о проектировании и производстве нового автомобиля, и по возвращении в цех они вносят значительный вклад в совершенствование стандартизированной работы. Это очень важно, поскольку производство нового автомобиля требует согласованного функционирования тысяч деталей и слаженной работы тысяч людей, которые принимают технические решения при разработке этих деталей.

Когда я со своими коллегами изучал производственную систему Toyota, мы обнаружили, что стандартизация способствует эффективной работе в команде, поскольку позволяет обучить работников единой терминологии, навыкам и правилам игры. С момента поступления на работу инженеры приступают к изучению стандартов на разработку продукции. Все они проходят единую систему подготовки – «обучение на собственном опыте» (Sobek, Liker, and Ward, 1998). Кроме того, инженеры Toyota широко используют проектно-конструкторские стандарты, начиная с самых первых, которые были созданы, когда Toyota только начала проектировать автомобили. Контрольные листки по разработке каждого сборочного узла – дверных замков, механизмов подъема сиденья, рулевого колеса – непрерывно менялись на основе позитивного и негативного опыта разработок. Инженеры обращаются к сборникам контрольных листков с первых дней работы в Toyota и продолжают совершенствовать их с созданием каждого нового автомобиля. Недавно Toyota создала электронную версию этих сборников.

Компании США пытались подражать подходу Toyota, создавая огромные компьютерные базы данных по стандартам проектирования, но без особого успеха. Причина в том, что их инженеры не проходят соответствующей подготовки и не обучены дисциплине обращения к данным стандартам и их совершенствованию. Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенствовать их. Toyota тратит годы на работу с людьми, чтобы обращение к стандартам и стремление к их повышению вошло у них в привычку.

 

Стандартизация как фактор расширения возможностей

Важнейшая задача при стандартизации – найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой – предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия – в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Прежде всего стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким. Например, предпочтительно знать связь кривизны капота и аэродинамического сопротивления, а не конкретные параметры изгиба капота.

Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противостоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и ознакомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно совершенствовать самому. При этом у каждого есть шанс превратить собственное усовершенствование в новый стандарт, которому будут следовать другие, а этот вдохновляет. Стандартизация в Toyota является основой непрерывного совершенствования, инноваций и развития сотрудников.

 

Как правило, придя в 1980-е годы на производственное предприятие за пределами Японии, вы видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не видели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли помещения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении работы, к чему стремился Тайити Óно, было совершенно невозможно. В то время было принято не видеть скрытых проблем и не слышать о них, пока они внезапно не давали о себе знать. Обычно к этому времени проблема успевала перерасти в кризис, который требовал пожарных мер, и руководители тратили бо́льшую часть времени на то, чтобы тушить такие пожары один за другим. Такой кризисный стиль управления превратился в образ мышления тех дней.

Когда завод Donnelly Mirrors (Magna Donnelly) в Гранд Хейвен, производящий зеркала для автомобилей, занялся внедрением бережливого производства, на предприятии царил такой хаос, что не было видно ничего, кроме потерь.

Однажды таинственным образом исчез целый автомобиль Ford Taurus, который был доставлен на завод для подгонки опытных образцов зеркал. Дошло до того, что было подано заявление в полицию. Несколько месяцев спустя машина нашлась. И как думаете, где? На заднем дворе завода, окруженная грудами запасов. Сейчас сотрудники компании Donnelly рассказывают эту историю, чтобы показать, как многого они достигли благодаря внедрению бережливого производства (Liker, 1997).

Несмотря на то что случай в Donnelly был действительно исключительным, по сути, он не так уж сильно отличается от того, что происходит на наших рабочих местах изо дня в день. Попробуйте провести небольшой эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих коллег и попросите взглянуть на какой-нибудь документ, инструмент или информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инструмент или информацию с первой попытки. По количеству времени, которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, что делается в конференц-зале, где проводятся важные совещания по планированию (их еще называют военным термином «штаб»). Можно ли незамедлительно получить представление о текущем состоянии дел? Что вы видите, когда смотрите на стены? Есть ли там карты и графики, по которым видно, укладываются ли руководители в график работ или выбились из него? Есть ли наглядная информация об отклонениях или задержках в выполнении проекта? Иными словами, используется ли «визуальный контроль», чтобы с первого взгляда увидеть, что идет не так?

 

Принцип – приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит

Когда в 1970–1980-е годы американцы отправлялись в паломничество по японским предприятиям, в первую очередь все они обращали внимание на одно обстоятельство: «На заводах так чисто, что можно есть прямо на полу». Японцы считали это делом чести. Кому же хочется жить в свинарнике? Но они не ограничивались поддержанием на предприятии чистоты и порядка. В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и травмы на рабочем месте. Ниже представлены эти 5S (по-японски они называются сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке, по-английски – sort, stabilize, shine, standardize, sustain):

1. Сортируй (убери ненужное) – рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2. Соблюдай порядок (упорядочи) – «У всего свое место, и всё на своих местах».

3. Содержи в чистоте – процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй – постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

В массовом производстве без 5S многие потери с годами растут, скрывая проблемы и превращаясь в привычный, но нерациональный образ действия при ведении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный процесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 13.1. Начните с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за пределы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день. Опорой для первых трех S будет стандартизация, о которой рассказывалось в предыдущей главе. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно эта методика позволяет поддерживать все 5S. Условием выполнения программы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители – время от времени.

Рис. 13.1. 5S

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S – это инструмент выявления проблем, который при умелом использовании может стать частью визуального контроля продуманной системы бережливого производства (Hirano, 1995).

 

Системы визуального контроля совершенствуют поток создания добавленной ценности

Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает сотрудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедленно определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты, указание на число объектов, которые следует установить на это место, стандартные процедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного производства и другие виды информации, важной для потока работ. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. В повседневной жизни есть множество ярких примеров такого контроля, например дорожные знаки, вывески и таблички. Поскольку речь идет о жизни и смерти, дорожные знаки обычно являются отлично продуманным средством визуального контроля. Хорошие дорожные знаки не требуют длительного времени на изучение: их значение понятно сразу.

Визуальный контроль не ограничивается выявлением отклонений от цели или задачи и представлением таких сведений на всеобщее обозрение в виде карт и графиков. Визуальный контроль в Toyota тесно связан с работой по созданию добавленной стоимости. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, и возможные отклонения от этого стандарта. Задайте себе такой вопрос: может ли руководитель, который идет по цеху, офису или предприятию, сразу определить, соблюдается ли стандартная рабочая процедура? Если у вас есть четкий стандарт, который определяет место для каждого инструмента, и этот стандарт представлен наглядно, тогда руководитель сразу увидит, что находится не на месте. Именно поэтому в рамках программы «5S» часто создаются стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Подобным образом наличие наглядных меток, которые показывают минимальный и максимальный уровень запасов, позволяет руководителю (и не только ему) увидеть, какова ситуация с запасами. Продуманные карты и графики, в которые вносятся ежедневные поправки, позволяют контролировать ход выполнения проектов в офисах.

Принцип 7 подхода Toyota требует использования визуального контроля для совершенствования потока. Отклонения от стандарта при наличии потока единичных изделий приводят к отклонениям от времени такта. На деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, представляют собой средства визуального контроля, используемые для выявления отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток. Примерами таких инструментов являются канбан (ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий), андон и стандартные операции. Если на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан – это визуальный сигнал перепроизводства. Продуманная ячейка позволяет немедленно обнаружить лишние единицы незавершенного производства благодаря тому, что места для стандартного запаса незавершенного производства соответствующим образом промаркированы. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Стандартная процедура выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы. В сущности, Toyota использует единый комплекс средств визуального контроля, или систему визуального контроля, которая обеспечивает прозрачность рабочей среды, где потери сведены к минимуму. Давайте посмотрим, как визуальный контроль способствует совершенствованию потока на огромном «бережливом» складе, где такая возможность кажется особенно неправдоподобной.

 

Визуальный контроль способствует совершенствованию потока на складе запасных частей

По закону автомобилестроительные компании в США, как и в Японии, обязаны хранить запасные части для автомобиля не менее 10 лет с момента завершения его производства. Это вынуждает их держать наготове миллионы разных деталей. Цель Toyota – обеспечить их наличие точно вовремя, как требует производственная философия компании.

Крупнейшее и самое современное в мире предприятие Toyota, которое производит запасные части, находится в Хеброне, штат Кентукки. Это предприятие снабжает запчастями все распределительные центры на территории Северной Америки, откуда они поступают к дилерам. Вопреки принципам системы «точно вовремя» это настоящий склад площадью 843 тыс. квадратных футов (78 315 кв. м. – Прим. науч. ред.), на котором 232 служащих получают почасовую оплату и 86 – оклад. В 2002 году склад отгружал в среднем 51 грузовик запчастей в день, что составляет 154 тыс. деталей в день. Детали поступают на склад более чем от 400 поставщиков из США и Мексики, и бо́льшая часть этих деталей лежит на полках, пока не понадобится дилерам Toyota. Предприятие в Хеброне отправляет детали в девять региональных дистрибьюторских центров, откуда их получают дилеры компании. Это огромное современное предприятие использует сложные информационные технологии и при этом опирается на базовые принципы Toyota, включая визуальный контроль.

Во-первых, склад состоит из ячеек, которые называются исходными позициями. Исходные позиции содержат детали одинакового размера со сходными условиями хранения, например мелкие детали. За исходными позициями закреплены команды сотрудников склада. Во-вторых, действующая на складе компьютерная система изготовлена по особому заказу. Количество деталей каждого вида скрупулезно заносится в компьютерную базу данных вместе со сведениями о их местонахождении. При отгрузке в региональные распределительные центры партии мелких деталей пакуются в коробки стандартного размера. Специальный компьютерный алгоритм в соответствии с поступившими заказами разрабатывает 15-минутные маршруты для подбора необходимого количества деталей с исходных позиций. Каждый сотрудник имеет при себе специальную электронную маршрутную книжку. Она дает ему информацию о следующей детали, которую ему предстоит запаковать, а наличие экрана позволяет ему увидеть изображение каждой детали. В-третьих, широко используется визуальный контроль. Повсюду стоят белые доски, которые называются «доски контроля процесса». Это «нервные центры» управления процессом. На рис. 13.2 показана доска контроля процесса с фактическими данными склада в Хеброне. Информация заносится на доску от руки маркером, а написанное легко стирается сухой губкой. Данные, которые представлены на рис. 13.2, касаются подбора деталей на исходной позиции, эти детали предстоит упаковать в коробки для отгрузки. Доска содержит огромное количество информации, в том числе об изменении состояния дел каждые 15 минут. Чтобы проиллюстрировать, как визуальный контроль задает темп работы и позволяет отслеживать ее выполнение, соотнося его со временем такта, следует подробно описать работу с такой доской.

Рис. 13.2. Доска контроля процесса на оптовом складе запчастей в Кентукки

Каждое утро, до того как сотрудники, занимающиеся подбором деталей, приходят на работу, компьютер принимает заказы на текущий день и сортирует заказанные детали по исходным позициям. Затем упомянутый выше алгоритм разбивает полученные заказы на партии деталей, которые с учетом маршрута можно подготовить к отгрузке за 15 минут. Бригадир (супервайзер) заносит информацию на доску контроля процесса.

Бригадир начинает с данных справа. В данном случае он вписывает количество деталей, которые предстоит отобрать за день, – 2838. Компьютер распределил общее количество деталей на 82 партии, на отбор каждой из которых требуется 15 минут. Полное «временно́е окно» для отбора этих деталей за вычетом перерывов составляет 420 минут за смену. Если разделить 420 минут на 82 партии, получается, что время такта составляет 5,1 минуты на партию, – с такой скоростью следует запаковывать детали, чтобы уложиться в сроки, установленные потребителем. Продолжительность цикла – время отбора одной партии, которое составляет 15 минут, – делится на время такта, и в итоге получается, что для выполнения заказов на текущий день требуется 2,9 человека.

С левой стороны бригадир отмечает, что из четырех членов его команды сегодня понадобятся только трое, поэтому для Джона он на этот день находит другую работу (отправляет его в отдел 18/99). Затем он вписывает запланированное и общее количество партий, которые нужно отобрать, равномерно распределяя их на все время рабочей смены. В течение дня есть несколько менее напряженных моментов, когда нужно упаковать по 11 коробок вместо 12. На это время приходятся перерывы. В начале каждого 15-минутного маршрута сотрудники оставляют рядом с порядковым номером партии, с которой они работают, маленький круглый магнит: зеленый, если они укладываются в график, и красный, если отстают. В данном случае вы видите, что Джейн работает в соответствии с графиком, поскольку сейчас 10:18 утра, Билл идет с опережением графика, а Линда отстает. Но поскольку нагрузка в этот период времени ниже средней – 11 коробок, – вероятно, кто-то из них сделал перерыв. В данный момент все в порядке. Бригадир с первого взгляда видит состояние дел. Помимо этого доска обеспечивает непрерывный поток работы на протяжении всего дня. Работники могут быстро определить, укладываются ли они в график, и при необходимости поторопиться или дать знать, что им требуется помощь. Если они будут работать быстрее, чем предусмотрено выровненным графиком, бригадир увидит это. Так изо дня в день применяется хейдзунка.

Система, которая применяется в Хеброне, весьма эффективна и дает хороший пример изобретательности экспертов по TPS, которые сумели создать непрерывный поток в нетрадиционных условиях отбора деталей на заказ. Многие люди, работающие в таких условиях, махнув рукой, говорят: «Инструменты TPS не для нас». Несмотря на сложные компьютерные системы, важнейшие инструменты, которые используются для управления повседневной работой, это инструменты визуального управления. История о том, как в Хеброне создавалась культура заинтересованного участия всех сотрудников в совершенствовании этой системы мирового класса, рассказывается в главе 16.

Но даже до того, как был построен этот огромный распределительный центр, те же методы TPS использовали более мелкие оптовые базы Toyota, которые были первыми в отрасли по показателям эффективности, показателям наличия детали в распределительном центре и наличия в системе – ключевым показателям работы для предприятий такого рода. (Показатель наличия детали в центре – это процент случаев, когда распределительный центр, работающий с дилером, немедленно поставляет дилеру заказанную деталь. Показатель наличия в системе – количество случаев, когда заказанная деталь немедленно поставляется каким-либо другим распределительным центром Toyota.) Например, с 1992 по 1998 год дистрибьюторский центр Toyota в Цинциннати, штат Огайо, имел самый высокий уровень эффективности в отрасли: показатель наличия детали в распределительном центре составлял 95 %, а показатель наличия в системе был выше 98 %. По уровню выполнения заказов Toyota стабильно держится в первой тройке компаний по отрасли.

 

Визуальный контроль и офисная работа

Я провел довольно много времени в Toyota Technical Center в Мичигане, где проектируют такие автомобили, как Camry и Avalon. Бо́льшую часть этого периода президентом центра был Кунихико («Майк») Масаки. За годы сотрудничества с Toyota Масаки работал во многих проектных и производственных организациях. Все они широко использовали средства визуального контроля, поэтому он считал вполне естественным, что офисная работа Toyota Technical Center должна быть организована в соответствии с принципами 5S. Дважды в год Масаки подходил к столу каждого сотрудника, чтобы взглянуть на его шкафчик для хранения документов (составная часть системы хранения документов в Toyota). Он проверял, в порядке ли документы и нет ли среди них лишних или ненужных. Это стандартный способ хранения документации в Toyota, и Масаки проверял, есть ли отклонения от стандарта. Затем составлялся отчет и выставлялась оценка. Если рабочая зона не отвечала стандартным требованиям, те, кто отвечал за нее, должны были разработать план контрмер, после чего проводилась повторная проверка, чтобы удостовериться, что недостатки исправлены.

Несмотря на то что для такого простого занятия, как хранение документов, такие меры могут показаться чрезмерными, а возможно, и слишком бесцеремонными, они позволяют служащим понять важность визуального контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент следует принципу Toyota генти генбуцу: разбираясь в ситуации, надо увидеть все своими глазами. В последнее время эта обязанность возложена на вице-президента, который теперь, кроме того, проверяет электронную корреспонденцию каждого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по соответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены.

Одной из крупнейших инноваций Toyota в части визуального контроля в системе разработки, которая ведется на основе анализа данных в мировом масштабе, является обея (большое помещение). Этот подход использовался при разработке модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6. Этой системе всего несколько лет. Главный инженер проекта по разработке автомобиля работает в обея вместе с главами основных проектных групп, задействованных в проекте. Это большой конференц-зал, который является настоящим «штабом». Здесь представлено множество инструментов управления с использованием визуального контроля. Ответственные представители различных функциональных групп следят за своевременным обновлением информации. Данные инструменты позволяют увидеть текущее состояние каждой рабочей зоны (и каждого из ведущих поставщиков) и определить, идут ли работы по графику. Здесь же представлены графики проектирования, показатели, по которым удалось обойти конкурентов, информация о качестве, графики потребности в рабочей силе, сведения о финансировании и другие важные показатели эффективности работы. Эти инструменты могут видеть все члены команды. Любое отклонение от графика или запланированных показателей производительности в обея сразу становится очевидным для всех.

Обея – зона высокой секретности, и доступ сюда имеют лишь наделенные соответствующими полномочиями представители функциональных отделов. В Toyota поняли, что командная работа в обея способствует быстрому и эффективному принятию решений, облегчает процесс коммуникации, способствует правильной расстановке сил, ускоряет сбор информации и вырабатывает у членов команды чувство локтя. Когда я брал интервью у Итиро («Майкл Джордан») Судзуки, главного инженера первого проекта Lexus, он находился в Toyota Technical Center, где обучал сотрудников секретам эффективного проектирования. Основное внимание Судзуки уделял методам управления с использованием визуального контроля. Он подчеркивал важность широкого использования карт и графиков (где на одном листе бумаги представлены график работ, затраты и т. д.). В числе прочего он заметил: «Использование компьютерного монитора не имеет смысла, если доступ к этой информации имеет только один человек. Карты управления с использованием визуального контроля должны способствовать коммуникации и обмену информацией».

 

Отчеты на формате А3: все необходимые сведения на одном листе бумаги

Когда я брал интервью у Дэвида Бакстера, вице-президента Технического центра Toyota, он немного нервничал из-за отчета, которым занимался в это время. Речь шла о проекте бюджета центра. Все время он говорил только про свой отчет, и я решил, что, должно быть, он готовит фолиант. К моему удивлению оказалось, что речь идет о листе бумаги формата А3, на котором он должен представить бюджет и его обоснование. Toyota предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата А3 (11 × 17 дюймов). Почему именно А3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет представляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и подробное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернуто движение за переход к отчетам на листе формата А4 – в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее. Об остроумном и оригинальном подходе к составлению отчетов формата А3 подробно рассказывается в главе 19.

 

Обеспечивай наглядность при помощи технологии и человека

В сегодняшнем мире компьютеров, информационных технологий и автоматизации все стремятся избавиться от бумаг на производстве и в офисе. Теперь с помощью компьютеров, Интернета и локальных сетей вы можете мгновенно получить в свое распоряжение огромные объемы данных, включающих как текстовую, так и наглядную информацию, и так же быстро обмениваться ими посредством электронной почты и иного программного обеспечения. Как вы узнаете из следующей главы, Toyota не всегда торопится брать на вооружение новейшие информационные технологии. Как отметил Судзуки, на экран компьютера человек обычно смотрит в одиночку. Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей практической деятельности.

Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать состояние рабочей среды.

В то время как компьютеры, информационные технологии и программное обеспечение продолжают вытеснять человеческий труд, а компании переводят свои подразделения в страны, подобные Индии, где производственные отношения насыщены информационными технологиями, Toyota удается оставаться конкурентоспособной, используя «старые» системы, которые полагаются прежде всего на человека и его восприятие. Как при организации рабочего места сохранить наглядность и ориентацию на человека и одновременно использовать преимущества и возможности компьютерной технологии?

Ответ на этот вопрос дает принцип 7 подхода Toyota: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Этот принцип не означает, что информационных технологий следует избегать. Он лишь призывает мыслить творчески и использовать все доступные средства для визуального контроля. Toyota уже заменила ряд физических прототипов электронными моделями на больших экранах, которые позволяют инженерам совместно оценивать их конструкцию. Но одно можно сказать со всей определенностью: Toyota не станет поступаться своими принципами и целями ради того, что дешевле или быстрее. Об этом рассказывается в следующей главе, посвященной новым технологиям. Если бездумно поместить все данные в корпоративную локальную сеть и использовать информационные технологии для снижения затрат, это может вызвать непредвиденные последствия и оказать глубокое, а возможно, и пагубное влияние на производственную культуру компании.

Подход Toyota консервативен в отношении информационных технологий, поскольку компания стремится к гармонии и сохранению своих ценностей. Порой решение имеет форму компромисса, например, сохранение визуальной сигнальной системы с параллельным использованием компьютера, как происходит на оптовом складе в Хеброне. Это может привести к использованию огромного, размером в стену, дисплея, на который можно вывести объемное изображение автомобиля в натуральную величину. Но основной принцип остается неизменным: облегчай работу своих сотрудников с помощью визуального контроля, чтобы они выполняли ее наилучшим образом.

 

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета – новой технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») (Bolles, 2003) использование Интернета – самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96 % людей, которые пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем. Наниматели набирают 92 % своих работников без помощи Интернета». Так какой же путь поиска работы является оптимальным? Доля успешных попыток тех, кто берет в руки «Желтые страницы» и звонит потенциальным нанимателям, составляет 84 %. Тот же показатель для людей, которые стучат в дверь будущего нанимателя, составляет 47 %. О чем это говорит? О том, как важен личный контакт. То же самое говорит подход Toyota.

Toyota, как правило, отстает от своих конкурентов в приобретении новых технологий. Заметьте, я сказал, в «приобретении», а не в «использовании». К сожалению, очень многое из того, что приобретается так называемыми передовыми компаниями, впоследствии так и не используется на практике. Toyota предпочитает двигаться медленно, часто считая, что новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Даже в век электронных технологий Toyota продолжает придерживаться прежней политики. Хотя Toyota не является лидером по приобретению новых технологий, она может служить мировым эталоном того, как использовать технологию добавления ценности для поддержки соответствующих процессов и человека.

 

Принцип – новая технология должна поддерживать человека, процесс и ценности

Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Это не исключает применения передовой, новейшей технологии, но это значит, что технология прошла всестороннюю оценку и проверку и подтвердила свою пригодность для создания добавленной ценности. Прежде чем принять новую технологию, Toyota скрупулезно анализирует влияние, которое может оказать данная технология на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого Toyota использует пилотный (опытный) участок для совершенствования процесса с существующими оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс усовершенствован насколько возможно, Toyota снова задает вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если в компании приходят к выводу, что новая технология снова может добавить данному процессу ценность, эта технология тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли она философии и принципам Toyota. Речь идет о принципах, которые предполагают, что ценность человека выше ценности технологии; решения должны приниматься на основе консенсуса; а основное внимание в процессе работы следует уделять устранению потерь. Если технология не соответствует этим принципам или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности или гибкости, Toyota отклоняет такую технологию или откладывает ее применение до той поры, когда названные проблемы не будут решены.

Если новая технология окажется приемлемой, далее нужно разработать и использовать ее таким образом, чтобы она обеспечивала непрерывный поток в ходе производственного процесса и помогала рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что технология должна обеспечивать наглядность процесса и быть органичной. В идеале она должна быть пригодна для применения непосредственно на рабочем месте и не требовать, чтобы сотрудник офиса занимался вводом данных. Важный принцип – изыскать возможности поддержки существующего рабочего процесса, не отвлекая людей от работы по добавлению ценности. Благодаря такому анализу и планированию Toyota привлекает к процессу принятия совместного решения все заинтересованные стороны. Такая тщательная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение принято. Обычно внедрение новой технологии проходит гладко, не вызывая конфликтов со служащими и нарушения процесса, что нередко присутствует в других компаниях.

 

Работу делают люди, компьютеры только передают информацию

Когда я обучаю людей системе Toyota, я начинаю с основ, включая систему канбан, которая по большей части представляет собой ручной способ обеспечения наглядности процесса. Если на занятиях присутствуют специалисты по информационным технологиям, они обязательно спрашивают: «Есть ли в TPS место для информационных технологий?» Я заверяю их, что они не останутся без работы, даже если их компания перейдет на систему бережливого производства. Но их функции могут измениться. Подход Toyota к ведению бизнеса не определяется информационными технологиями (ИТ), и, без сомнения, Toyota никогда не позволит ИТ разрушить ценности подхода Toyota.

Toyota – современная компания, и как любую другую современную компанию ее можно мгновенно парализовать, отключив ее компьютерные системы. Компьютеры используются для управления финансами, оплаты счетов, отслеживания миллионов потребительских заказов и десятков миллионов операций с запасными частями, хранения данных о разработке новой продукции и составления самых разных графиков и планов. ИТ очень важны для Toyota, но Toyota видит в них лишь инструмент, который, как любой другой инструмент, существует для поддержки людей и процесса.

Например, работая с запасными частями, Toyota продолжает использовать старую систему программного обеспечения, разработанную в самой компании много лет назад, когда возможностей было куда меньше. С годами система непрерывно совершенствовалась и вполне справляется с сегодняшними задачами, а это все, что от нее требуется. Джейн Беседа, генеральный менеджер и вице-президент North American Part Operations не видит срочной необходимости в модернизации этой системы, тем не менее планируя постепенный переход на более современное оснащение.

У меня был интересный опыт иного характера, когда я консультировал американскую компанию, поставляющую комплектующие для автомобилей, которая работала с Toyota долгие годы, изучая производственную систему Toyota. Главный исполнительный директор этой компании просто помешался на том, что должен повысить оборачиваемость запасов, и считал эту задачу главной корпоративной целью при создании бережливого предприятия. Ко всем подразделениям он предъявлял весьма высокие требования по оборачиваемости запасов, что на первый взгляд могло показаться применением принципов TPS, касающихся устранения потерь. Эта идея превратилась в настоящую манию в масштабах всей компании.

Решение этой проблемы было поручено большой группе инженеров цепочки поставок. Группу возглавил специалист, раньше занимавшийся информационными технологиями. Свою основную цель он видел в использовании компанией новой интернет-технологии, которая сделает цепочку поставок «прозрачной». Существует множество видов программного обеспечения цепочки поставок, которые обещают радикально сократить запасы и гарантируют контроль над процессом. На самом деле все их достоинства сводятся к тому, что все, кто заходит на сайт, могут увидеть в режиме реального времени, сколько запасов имеется на каждой стадии цепочки поставок.

Подчиненные этого специалиста очень гордились своим умным и образованным начальником и часто повторяли его слова. Он проводил аналогию между программным обеспечением цепочки поставок и бульдозером. Вы можете копать котлованы вручную, и это, несомненно, получится. Но бульдозер делает то же самое на порядок быстрее. ИТ подобны бульдозеру – они позволяют во много раз ускорить работу, которую можно выполнить вручную.

Это заявление сразило меня наповал. Каким образом отслеживание запасов с помощью компьютера может помочь от них избавиться? По собственному опыту изучения TPS я знал, что запасы обычно являются симптомом плохо контролируемых процессов. Конечная цель производства – выпуск изделий. Я поговорил с этим руководителем и изложил ему свою точку зрения. Я сказал, что программное обеспечение может быть весьма быстродействующим, но оно не может подменить человека или машину, которые выполняют работу. Программа для визуализации цепочки поставок больше похожа на установку на рабочем месте видеокамеры, связанной с установленным в другом штате монитором, который позволяет вам откинуться на спинку кресла и наблюдать, как другие копают котлован. Чтобы рабочий процесс стал более производительным, вы должны изменить способ выполнения работы, устраняя потери. Программное обеспечение цепочки поставок само по себе не устраняет потери.

Моя правота подтвердилась, когда мы реализовали один из наших проектов на одном из заводов этой компании. Безо всяких информационных технологий нам удалось сократить запасы на сборочной линии на 80 %. Мы добились этого благодаря переходу от системы выталкивания запасов по графику к системе вытягивания при помощи канбан. Время выполнения заказов сократилось на одну треть – тоже без всяких новых технологий. Чтобы устранить большую часть запасов деталей, пришлось поработать с поставщиком в Мексике (это предприятие также принадлежало компании, о которой идет речь), который старался выталкивать на наш завод как можно больше изделий. Действуя таким образом, поставщик добился отличных показателей пресловутой оборачиваемости запасов. Контролировать запасы вы можете, только усовершенствовав процесс, и никак иначе.

 

Как информационные технологии поддерживают подход Toyota

Несколько лет назад я сопровождал декана технологического факультета Мичиганского университета во время его поездки в Японию. Среди тех, кто нас принимал, был Микио Китано, который в то время осуществлял надзор за Motomachi – крупнейшим промышленным комплексом Toyota. Декан задавал множество вопросов об использовании информационных технологий в Toyota. У Китано эти вопросы вызывали легкое раздражение. Он достал типичную блок-схему работы информационной системы со всеми привычными для ИТ обозначениями: поток информации, которая передается с одного компьютера на другой, запоминающие устройства, устройства ввода-вывода и т. п. Эту схему, которая была разработана для сборочного завода Motomachi, дал ему чуть раньше один из специалистов по ИТ, работающих в Toyota. Китано рассказал, что данную блок-схему он отослал назад, сказав ее разработчику: «Toyota не занимается созданием информационных систем. Мы изготавливаем автомобили. Покажите мне процесс изготовления автомобилей и то, как ваша информационная система поддерживает этот процесс». После этого он достал другую большую схему последовательности технологических операций, которую сделал специалист по ИТ в ответ на требование Китано. В верхней части было показано, как происходит изготовление автомобиля: там были представлены технологические линии, на которых изготавливается кузов и производятся покраска и сборка. В нижней части схемы были показаны различные информационные технологии и то, как они будут поддерживать процесс производства автомашин. Как и хотел Китано, на схеме была представлена последовательность технологических операций и ИТ занимали в ней свое место – обеспечивали работу производственных линий.

У Toyota есть опыт и в части применения технологии выталкивания, новейшей и лучшей, о внедрении которой ей пришлось сожалеть. Примером тому является эксперимент, проведенный 10 лет назад в Чикагском центре распределения запчастей, где компания установила автоматизированную систему с поворотными стойками. Пока склад строился, дилеры Toyota заказывали детали раз в неделю. Но вскоре после завершения строительства компания ввела систему ежедневных заказов и поставок, чтобы сократить время выполнения заказа и уменьшить количество запасов у дилеров. Когда цикл отгрузки деталей сократился с пяти дней до одного, оборудование оказалось недостаточно гибким и внезапно устарело, поскольку фиксированная длина конвейера была рассчитана на более крупные заказы. Ежедневные заказы были меньше по объему, и небольшие коробки заполнялись гораздо быстрее, чем более габаритные контейнеры для пятидневного запаса деталей. Теперь работник, который стоял в конце конвейерной линии, был вынужден ждать, пока длинный конвейер доставит небольшое количество деталей. Значительное время этот работник проводил в ожидании – один из восьми видов потерь. Преимущества от такой технологии быстро исчерпались, и предприятие в Чикаго стало одним из самых малоэффективных складов в Toyota. В 2002 году компания вновь инвестировала средства в Чикаго, на сей раз, чтобы демонтировать автоматическую систему и поддерживающую ее компьютерную систему. Нужно отметить, что на самом эффективном региональном оптовом складе в Цинциннати почти нет автоматического оборудования.

Беседа говорит:

В мире материально-технического снабжения всем движет информация. Но наш подход к применению автоматизации консервативен. Вы можете применить кайдзен к людям и процессам, но применить его к машине очень сложно. Эффективность наших процессов значительно повысилась, а эффективность машин – нет. Поэтому машине придется посторониться.

В 2002 году в центрах распределения запчастей была завершена двухлетняя работа по внедрению новой системы, которая получила название «Монарх» (Monarch Project), для совершенствования прогнозирования спроса и планирования управления запасами. Объединенная группа экспертов по логистике и специалистов по информационным системам потратила год, определяя, какие элементы прежней системы работают хорошо, какие нуждаются в модернизации или замене и какие функциональные возможности необходимо добавить. Основное назначение системы «Монарх» – незаметно поддерживать визуальную систему на складских площадях, позволяя специалистам в любой момент оценить текущую ситуацию. Беседа рассказывает о ней следующее:

Если работник склада просто сидит и смотрит на монитор компьютера, он не может узнать все, что нужно. Ему необходимо увидеть своими глазами размер деталей и ощутить реальную ситуацию на складе. Компьютер дает аналитику по снабжению, рекомендации по уровню запасов, но он не может определить, не осложнят ли эти запасы жизнь работнику из-за того, что на складе для них не хватит места.

На складах действительно работают аналитики по снабжению, которые ведут наблюдение на местах и обеспечивают регулярный обмен информацией между группой, которая занимается снабжением, и теми, кто ведает складскими операциями. Эти группы часто работают вместе, чтобы опытным путем определить оптимальный уровень запасов проблемных деталей. Кладовщик отслеживает реальное движение запасов, наклеивая на картонные коробки большие ярлыки с датой. Если определенный вид деталей пользуется спросом, склад хранит запас таких деталей, в любой момент готовый к отгрузке. Если по датам на картонных коробках видно, что детали лежат на складе долго, кладовщик и аналитик по снабжению принимают решение о снижении уровня их запаса. Простой визуализированный контроль позволяет сэкономить место и уменьшить неразбериху. Аналитик по снабжению опирается на рекомендации компьютера, но подкрепляет их суждениями, которые он выносит на месте, общаясь с работниками склада.

Джейн Беседа замечает:

Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автоматизировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой, тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно дополнить генти генбуцу, то есть «пойти и увидеть своими глазами».

 

ИТ и процесс разработки продукции в Toyota

В начале 1980-х годов среди автомобилестроительных компаний сложилась тенденция создавать собственные внутренние системы САПР для разработки деталей на компьютере вместо изготовления чертежей не бумаге. Toyota делала это, как и все остальное, однако и здесь она исходила из собственных принципов решения задач. Создатели новой системы САПР спрашивали: «В чем заключается необходимость именно этого модуля программного обеспечения (например, художественное конструирование, разработка дизайн-форм или разработка деталей)? В каких условиях он будет использоваться? Каковы требования к данному программному обеспечению? Каковы альтернативы? Какая из этих альтернатив является наилучшей?» Часто оказывалось, что наилучшей альтернативой была традиционная технология. Например, при анализе штампов для процесса штамповки технология анализа была недостаточно совершенна, чтобы смоделировать различные варианты штамповки детали и определить лучшую конструкцию штампа с помощью компьютера. Поэтому Toyota нашла более простое решение, позволившее получить цветное изображение, на котором были выделены точки концентрации напряжений на штампе. Конструктор штампов вместе с опытным специалистом по их изготовлению изучил данное изображение и на основании опыта принял решение о том, каким должен быть штамп. Автомобильные компании США, внедряющие системы САПР, напротив, рассчитывали напряжение исключительно с помощью программного обеспечения, после чего давали рекомендации конструктору штампов, не интересуясь его мнением. В результате инженеры часто пренебрегали результатами компьютерного анализа, поскольку его рекомендации были неосуществимы на практике.

В то время как конкуренты Toyota переходили на новейшие системы САПР, имевшиеся на рынке, сама компания продолжала к неудовольствию инженеров и поставщиков придерживаться старой, доморощенной системы. Программное обеспечение было устаревшим, хотя и работало. Наконец, Toyota применила принцип 13, который требовал «взвешенного и обдуманного принятия решений» (немаваси; речь о нем пойдет в главе 19), и после двух лет полемики и размышлений решила перейти на систему CATIA (Computer-Aided Three-Dimensional Interactive Application – компьютеризированный интерактивный анализ трехмерных моделей) – систему САПР мирового класса, которая уже использовалась компаниями Boeing и Chrysler и в автомобилестроительной промышленности считалась эталоном. Toyota внедряла CATIA медленно, потратив много времени на то, чтобы привести ее в соответствие со сложившимся процессом разработки. Между тем компания Ford быстро закупила новую версию другой системы САПР, истратив сотни миллионов долларов на ее развертывание у себя и своих поставщиков, после чего решила, что лучше перейти на CATIA, и истратила на это еще несколько миллионов, чем привела в недоумение множество людей.

Toyota продолжает рационализацию процесса разработки продукции, порой подходя к использованию программного обеспечения весьма нетрадиционно. С момента внедрения программного обеспечения САПР в 1980-е годы процесс разработки нового автомобиля сократился с 48 до 12 месяцев. Toyota называет этот метод «совместная разработка с применением компьютерного проектирования». Эта формулировка говорит сама за себя. Компания сформировала комплекс относительно простых технологий, который поддерживает совместную работу по разработке продукции в рамках подхода Toyota.

Принятие таких решений всегда начинается с конкретной проблемы. Например, старая система требовала слишком большого объема доработок и исправлений. Данные по прототипам, испытаниям автомобилей и предпроизводственным испытаниям возвращались к инженерам в виде проблем, которые требовали решения. Но все изъяны и недостатки выявлялись не на той стадии, на которой они были допущены, а лишь на следующей. Это противоречило принципу дзидока, и Toyota изменила процесс. Новая парадигма предполагала проведение значительного количества испытаний с помощью компьютерного моделирования и создание визуализированных электронных моделей в самом начале проектирования, что в дальнейшем позволяло избежать доработок и исправления ошибок. Без этого разработать новую машину в течение года невозможно.

Теперь в компании осуществляется пространственное компьютерное проектирование целых сборочных узлов, например приборных панелей. Этот метод опирается на стандартизацию процесса разработки автомобиля. Десятки лет инженеры Toyota заполняли и хранили подробные контрольные листки, куда заносились позитивные и негативные особенности конструкции. Теперь эти сведения введены в электронную базу данных по ноу-хау, которая позволяет создавать изначально качественное изделие. Кроме того, собраны подробные данные об оптимальной последовательности сборки, с которыми разработчик может ознакомиться уже на самых ранних стадиях проектирования. Мультипликация позволяет инженерам увидеть, как осуществляется сборка автомобиля, и предупредить появление проблем эргономического характера уже на начальных этапах разработки. Телевизионные конференции и использование компьютерного моделирования позволяют инженерам из разных стран, которые занимаются одной моделью, совместно обсудить и решить множество проблем, что в прошлом потребовало бы совместной встречи у сборочной линии.

Иными словами, Toyota не пыталась исправить несовершенный процесс разработки с помощью суперсовременных компьютерных технологий. Компания взяла отлаженный процесс, которым занимались высококвалифицированные инженеры и прекрасно подготовленное техническое руководство, и подключила к нему информационные технологии, которые еще больше расширили его возможности. Это были зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли всестороннюю проверку в Toyota, прежде чем были внедрены. Внедряя эти технологии, компания позаботилась о сохранении процесса совместной разработки, уделяя самое пристальное внимание визуализации текущего состояния этого процесса.

 

Роль технологии и необходимость ее адаптации

Сегодня в промышленности на слуху слово «гибкость». Все хотят быть как можно более гибкими, и Toyota не исключение. Изначально именно гибкость позволила Toyota опередить своих конкурентов. Для Toyota гибкость не означает немедленного внедрения разрекламированной новейшей технологии и отчаянных попыток заставить ее работать. Toyota следует принципу 8 своего подхода: используй только надежную, испытанную технологию. Нужно отметить, что слово «испытанный» относится как к существующим технологиям, так и к самым новым и передовым, работоспособность которых Toyota всесторонне оценивает и проверяет на пилотных проектах.

Одним из примеров этого является цех сварки деталей автомобильного кузова. Это одно из немногих мест, где уже давно и успешно используется много робототехники. Но этот участок в то же время значительно ограничивает гибкость процесса при производстве автомобилей. Все крупные панели, из которых состоит кузов автомобиля, нужно установить в нужное положение и сварить. При этом части кузова удерживаются сложными зажимными приспособлениями. Изначально для кузова каждой модели предусматривались собственные зажимные приспособления. Чтобы выполнить сварку кузова другой модели, нужно было заменить все зажимные приспособления вручную, и на это требовались недели напряженной работы. Важной инновацией стали гибкие кузовные цеха, которые позволяют изготавливать разнообразные кузовы в одном цехе. Кроме того, они обеспечивают значительное ускорение переналадки с одной модели года на другую. В конце концов, Toyota добилась того, что стала осуществлять этот процесс без остановки линии – в промышленности это называется «замена на ходу».

Тем не менее кузовной цех Toyota по-прежнему был не слишком гибок, поскольку для удержания элементов кузова в нем использовались очень дорогие паллеты, спроектированные отдельно для каждой модели. Для Camry, например, требовались одни паллеты, а для Avalon – другие. Для того чтобы изменить ассортимент машин, скажем, если завод выпускал Camry и Avalon и требовалось перейти с 70 % Camry на 80 % Camry, было необходимо изготовить новые паллеты и обеспечить ими цех. Это было очень дорого и неудобно. Теперь, вместо установки кузовов на паллеты особой формы элементы кузова удерживает робот, которого можно запрограммировать на любую форму кузова. Кузов устанавливается в устройство, напоминающее подъемник для горнолыжников. Раньше паллеты удерживали элементы корпуса извне и были оснащены зажимными приспособлениями, которые имели разные размеры и расположение для каждого автомобиля. Новая система оснащена программируемым зажимным устройством, которое удерживает части кузова изнутри, и такое радикальное изменение подхода позволило повысить гибкость. При этом освободилась примерно половина места. Toyota назвала этот новый мировой стандарт «система голубого неба». Новое оборудование имеет меньшую высоту, чем старая система, и в кузовном цехе стало видно «голубое небо». Раньше над головами рабочих было нечто темное и мрачное, а теперь здесь стало светло и просторно. В Toyota эту линию называют также всемирной кузовной линией, поскольку теперь это новый стандарт для заводов Toyota во всем мире. Здесь можно собирать одну за другой разные модели машин и с помощью программных средств в любой момент изменить ассортимент выпускаемой продукции. Это подлинный поток единичных изделий, который позволит Toyota реализовать систему «сборки по заказу».

Нередко, когда производители внедряют новые системы такого рода, это выливается в настоящее бедствие: производство нарушается, начинаются проблемы с качеством, а специалисты по техническому обслуживанию и ремонту годами трудятся не покладая рук. Но Toyota внедряла «технологию голубого неба» систематично, модуль за модулем, и заменяла старое оборудование, не останавливая работу. Вот что рассказывает Дон Джексон, вице-президент производственного предприятия Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки:

Завод в Джорджтауне седьмым в Toyota стал внедрять новую систему «голубого неба». Она занимала примерно в два раза меньше места, чем прежняя линия. Поэтому на месте старого кузовного цеха мы практически создали два новых, которые работают на две наши сборочные линии. Все это нам пришлось делать, продолжая серийное производство на полной производственной мощности. Свободного места не было, поэтому каждую неделю мы демонтировали один из участков линии и устанавливали на его место новый блок. Оборудованию, которое мы использовали, было 13–14 лет, и было не так-то просто добиться того, чтобы к понедельнику оно заработало снова.

Например, чтобы найти место для нового оборудования сварки нижней части кузова, нам пришлось освободить несколько комнат отдыха и еще кое-какие помещения и там приступить к сборке. Временами мы использовали часть старой линии и часть новой параллельно, пока не меняли их местами. Когда мы установили первую линию, у нас появилось свободное пространство, где можно было разместить новое оборудование. После этого все стало значительно проще, но в первый год скучать было некогда.

Я спросил Джексона, как Toyota удалось справиться с такой сложной задачей – запустить совершенно новый кузовной цех, не прекращая производство машин и без всяких производственных потерь, поддерживая время безотказной работы на уровне 96 %, в то время как большинство кузовных цехов США считают показатель 80–85 % весьма высоким. Он дал типичный для Toyota ответ:

Возможно, в таких случаях важнее всего внимание к деталям. Я, например, будучи вице-президентом компании, проводил в цехе шесть-семь часов в день. Здесь очень важны принцип генти генбуцу, то есть нужно пойти и увидеть все своими глазами, и метод «пяти почему» при исследовании проблемы. Почему мы работаем лишь на 90 %? Если в цехе есть все инструменты управления, которые обеспечивают наглядность процесса, вам не придется смотреть на монитор компьютера или подходить к столам служащих. Вы видите все и вы можете управлять цехом, находясь непосредственно в нем. Именно этого я и добивался.

Здесь мы видим сочетание современной технологии, которая обеспечивает гибкость процесса сварки кузовов, с особым подходом к управлению. Несмотря на то что при новом методе удержания элементов кузова изнутри используется программное управление, он гораздо проще, чем старый, позволил значительно снизить затраты на техобслуживание и сократить время простоев. Даже при наличии сложной компьютеризированной системы работники используют простые и наглядные визуальные средства, которые дают возможность оценить текущее состояние процесса. Новая кузовная линия соответствует строгим требованиям Toyota к новой технологии: она является бережливой, простой и быстродействующей. Она позволила на 50 % уменьшить количество операций при сварке кузова, сократить на 70 % капиталовложения в перестройку линии на новый автомобиль и сократить время с момента запуска до достижения целевых показателей качества на 75 %.

Во время презентации в Мичиганском университете, на которой мне довелось присутствовать, президент Toyota по Северной Америке рассказывал об этой системе аудитории экспертов по производственным технологиям с изменяемой конфигурацией. Первый вопрос, который ему задали, был следующим: «Как вам кажется, когда преимущества новой технологии позволят окупить затраты?» Президент сказал, что по грубым подсчетам, на основе данных по одной проведенной переналадке, система оправдает себя в ближайшие несколько лет. «Разумеется, она окупится», – сказал он. Специалисты были потрясены, поскольку многие из них неоднократно занимались экономическим обоснованием затрат, и, если в их компании видели, что проект не окупится в течение года, отказывались вкладывать в него деньги. Решения в Toyota обычно принимают инженеры с огромным опытом работы в цехе. Если новая технология прошла всестороннюю проверку и очевидно, что она окупится в долгосрочной перспективе, никто не сомневается в целесообразности ее использования.

Toyota не только не допускает выталкивания деталей с одного участка на другой, она не позволяет и выталкивать информационные технологии и навязывать их подразделениям, которые создают добавленную ценность, занимаясь проектированием и производством автомобилей. Любая информационная технология должна соответствовать строгим требованиям Toyota, то есть поддерживать людей и процессы, и до широкого внедрения подтвердить, что она создает добавленную ценность.

 

Automotive News завершает каждый год, отмечая заслуги наиболее видных деятелей отрасли. Людьми года в 2002 году (20 декабря, 2002) стали Билл Форд (генеральный директор Ford), Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM), Дитер Цетше (президент группы Chrysler), Карлос Госн (президент Nissan) и Фудзио Тё (президент Toyota). Различия между достижениями Тё и других признанных лидеров отрасли красноречиво свидетельствуют о различиях в бизнес-культуре компаний. Вот несколько цитат из названного издания:

Билл Форд (генеральный директор Ford): говорит о возрождении, возвращает Аллана Гилмора, повышает Дэвида Терсфилда и снимается в телевизионной рекламе. Но дела обстоят неважно. Акции Ford Motor застряли на $10.

Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM): 70 лет, бывший пилот морской авиации, теперь поднимает боевой дух подразделений GM, совершает переворот в процессе разработки продукции, упрощая его, начинает прислушиваться к проектировщикам и производственникам.

Дитер Цетше (президент группы Chrysler): полностью преобразовал группу Chrysler в течение года и в течение трех кварталов имел положительное сальдо.

Карлос Госн (президент Nissan): по-прежнему остается знаменитостью, под его руководством Nissan добивается неслыханных результатов. Доля компании на рынке США продолжает расти.

Фудзио Тё (президент Toyota): президент Toyota добивается рекордного в отрасли повышения операционной прибыли. Обеспечивает лидерство в производстве гибридных автомобилей. Захватывает 10 процентов рынка США. Объединяется с компанией Peugeot с целью строительства заводов в Восточной Европе.

Все названные руководители оказали существенное влияние на свои компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из других фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой команду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой подход к преобразованию компании. Исключение – Билл Форд, который всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в Ford считают, что на должность генерального директора он пришел необычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании, в которой до этого сменил 17 должностей, работая руководителем среднего звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или генерального директора, продвигаясь по службе в собственной компании. Все они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несостоятельным.

Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы. Такое катание на американских горках – весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни, которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.

В отличие от остальных лидеров Тё вырос в Toyota и был учеником Тайити Óно. Тё и Óно разработали принципы подхода Toyota и теоретические основы производственной системы Toyota (TPS), чтобы обучать им сотрудников компании. Тё возглавлял завод в Джорджтауне, штат Кентукки, самое важное для Toyota предприятие в США. Он был членом правления и получил эту должность, когда компания уже добилась успеха. Его назначение на эту должность было закономерным. Его достижения были результатом долгих лет работы его предшественников. У нового президента или генерального директора Toyota нет нужды, вступая в должность, радикально менять курс, чтобы оставить след в истории компании. Тё понимает свою руководящую роль совершенно иначе.

 

Принцип – воспитывай собственных лидеров, а не ищи их на стороне

В Toyota даже в кризисные моменты, когда на руководящую должность назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене курса. Возможно, сказывается стремление избежать му́ра, неравномерности в работе руководства. На протяжении всей истории Toyota компания всегда вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень развития. Они работали здесь же, под боком, занимаясь продажами, разработками, производством и конструированием.

Хироси Окуда был первым, кто, не принадлежа семье Тоёда, взял в свои руки бразды правления. Он пришел в то время, когда насущной необходимостью была интенсивная глобализация компании. Затем его сменил Фудзио Тё, при котором глобализация Toyota продолжалась, однако носила более спокойный и постепенный характер. Тё опирался на опыт, который приобрел в США, и уделял много внимания внутренней производственной культуре Toyota, которой он стремился дать новый импульс. Несмотря на то что два названных лидера были совершенно разными людьми и их личностные особенности сказывались на стиле руководства, ни тот ни другой не отклонились от основных принципов дао Toyota. За кулисами всегда незримо присутствовала семья Тоёда, которая тщательно готовила и отбирала новых лидеров. Ведь не случайно в нужный момент в компании всегда находился лидер, готовый встать к штурвалу.

Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом культуры является принцип генти генбуцу, который предполагает, что за ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен продемонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что делается в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota поверхностное представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к принятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию компании и жить ею.

В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать еще один важный принцип – укреплять из года в год производственную культуру компании, обеспечивая существование обучающейся структуры. В западных компаниях происходит постоянная смена лидеров, никто из них не задерживается в должности достаточно долго, чтобы сформировать зрелую культуру, соответствующую его личным представлениям. (В главе 22 рассказывается о передовых компаниях, которые являются исключениями из этого правила.) Изменение производственной культуры с приходом каждого нового лидера означает резкие перемены поверхностного характера, которые не позволяют коренным образом изменить отношение сотрудников к своей работе и завоевать их доверие. Череда аутсайдеров, каждый из которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обучающуюся структуру – в такой ситуации организация не может опираться на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько-нибудь устойчивые принципы. Это влияет и на способность лидера осуществлять эффективные изменения. Для Toyota же, если использовать слова Деминга, свойственно «постоянство целей», которые являются едиными для всей компании, а это основа для стабильного, позитивного управления и для формирования условий обучения на собственном опыте.

Вне всяких сомнений, на культуру управления в Toyota повлияли ценности, опыт и личностные особенности ее основателей, членов семьи Тоёда. Именно эта семья дала целую плеяду выдающихся лидеров, начиная с Сакити Тоёда, который создал компанию Toyota Automatic Loom и сделал ее одной из ведущих в мире компаний по производству ткацких станков, и его сына Кийтиро Тоёда, основателя Toyota Motor Company. Как рассказывалось в главе 2, именно они заложили основы подхода Toyota. Именно от них компания унаследовала дух новаторства, который движет Toyota и пронизывает практическую философию руководства компании. Именно эти два человека сформировали представление о лидере, имеющем огромный опыт благодаря тому, что никогда не боялся черной работы и был готов взяться за решение задач, которые на первый взгляд казались невыполнимыми.

Ейдзи Тоёда, племянник Сакити Тоёда, был президентом, а впоследствии председателем Toyota Motor Manufacturing в самые важные годы ее истории – после войны и в период выхода компании на мировую арену. Он играл ключевую роль в отборе и воспитании лидеров, которые руководили продажами, разработкой продукции и производством. Казалось, у него было шестое чувство, позволяющее безошибочно определить человека с задатками подлинного лидера, которому можно вверить будущее Toyota. Есть все основания полагать, что без покровительства Ейдзи Тоёда столь яркий и независимый лидер, как Тайити Óно, едва ли смог бы удержаться, не говоря уже о том, чтобы преуспеть в такой консервативной компании, как Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Но Toyota подобна владельцу баскетбольной команды, которому был нужен такой человек, как Óно, чтобы произвести перемены. Ей был необходим настойчивый и энергичный тренер, проницательный и дерзкий, который знает, как, поддерживая дисциплину, настроить людей на победу в игре, имя которой – производство. Таким тренером стал для компании Тайити Óно, который знал производство как свои пять пальцев и мог многому научить других.

 

Первый американский президент Toyota Motor Manufacturing

Подход Toyota требует, чтобы решения принимались медленно, с учетом всех возможных альтернатив (см. главу 19, посвященную немаваси), поэтому неудивительно, что создание первого американского завода Toyota NUMMI, а потом завода в Джорджтауне было весьма длительным процессом. Хотя и в первом, и во втором случае Toyota опиралась на американских лидеров, с ними работал «координатор» Toyota из Японии, который наставлял и обучал их, и высшим должностным лицом был японский представитель. Поэтому когда в 1999 году президентом Toyota Motor Manufacturing в штате Кентукки впервые стал американец Гэри Конвис, это была весьма важная новость. Его назначение на эту ключевую должность – главы крупнейшего производственного предприятия Toyota за пределами Японии – ознаменовало в США наступление эры Toyota. Руководителям Toyota понадобилось около 15 лет, чтобы превратить Конвиса в человека, которому можно доверить нести знамя подхода Toyota, и из него получился подлинный лидер Toyota.

Первым местом работы Конвиса после окончания университета штата Мичиган было подразделение Buick компании GM. Там он проработал три года, занимаясь проектированием и производством. В 1966 году он перешел работать в компанию Ford. Конвис был не из тех, кто часто меняет место работы, и проработал в компании 18 лет, занимаясь производством и постепенно продвигаясь по службе, когда ему представилась возможность пройти собеседование в Toyota, которая подыскивала кандидата на должность генерального директора завода NUMMI, совместного предприятия при участии GM. Дела в Ford шли неважно, и это был неплохой шанс увидеть новые горизонты. Тогда Гэри даже не думал, что это не просто очередная ступень его карьеры. Его жизнь, философия и мировоззрение после осознания дао Toyota кардинально изменились. После 15 лет изучения TPS Гэри относится к подходам Toyota с таким же жадным интересом, как молодой специалист, который пришел на первое место работы.

Я учусь все время, но не думаю, что настанет момент, когда я перестану развиваться как личность. Сейчас одной из моих основных задач является обучение американцев, которым предстоит пройти тот же путь. Они называют это «генетическим кодом» Toyota, ведь дао Toyota и TPS теснейшим образом переплетаются между собой.

Подобно прочим руководителям Toyota, Конвис придает огромное значение опыту практической работы и ценит его гораздо больше, чем блестящую способность теоретизировать. В Toyota руководствуются правилом: «Мы создаем автомобили, а не интеллектуалов». Здесь всегда говорят о философии, как о чем-то земном и реальном. Впрочем, философия, которая лежит в основе принципов Toyota, действительно является земной и реальной. Гэри говорит смиренно и в то же время гордо, что характерно для его японских коллег:

Всего, что я достиг, я добился методом проб и ошибок, настойчиво преодолевая неудачи. Эти пробы и ошибки я совершал, занимаясь производством под руководством моих учителей из Японии. Я горжусь тем, что я расту вместе с Toyota. Кто-то может сказать: «Эй, да ведь до тех 18 лет, которые ты проработал в Toyota, у тебя за плечами уже были 20 лет работы в автомобильной промышленности. Уж больно медленно ты развиваешься!» Но эта компания – не то место, где кто-то развивается быстро. Можно много говорить об опыте, и еще, если ты любишь свое дело, день пролетает незаметно, работа доставляет тебе удовольствие и ты ждешь завтрашнего дня, чтобы продолжить ее.

Конвис знал всех самых известных лидеров Toyota, которые внесли вклад в создание TPS, и учился у них. Поэтому когда я познакомился с ним, я был удивлен, что он не желает обсуждать детали функционирования системы «точно вовремя» и дзидока. Он предпочитал говорить о философии TPS и значении культуры. Он достал тщательно продуманную схему (см. рис. 15.1), которую составил сам, чтобы показать, что он узнал о TPS за годы работы в Toyota. Несмотря на то что в его определении выделен технический аспект, включая короткое время выполнения заказа, не менее важно, что эта система «побуждает людей стремиться к общей цели». Для Конвиса TPS включает три составляющие, и технические инструменты, которые обычно ассоциируются с бережливым производством (система «точно вовремя», дзидока, хейдзунка и т. п.), – лишь одна из них. Для Конвиса все это технические средства, которые эффективны при наличии правильного руководства и правильной философии – принципов, которые определяют образ мышления. В центре TPS находятся люди.

Рис. 15.1. Производственная система Toyota глазами лидера Toyota

Источник: Гэри Конвис, президент TMMC

Принцип генти генбуцу несложно превратить в корпоративную политику, направляя в цех тех, кто только что нанят на работу, чтобы дать новичкам возможность «пойти и увидеть», а потом рассказать, что они увидели. Однако в Toyota это не просто урок для неофита. Чтобы понять и оценить реальное состояние дел, пойти и увидеть обязан руководитель или менеджер. Менеджеры не просто занимаются технологией или решением задач, они стимулируют и воспитывают в сотрудниках производственную культуру. Глубинная сущность философии Toyota предполагает, что культура должна помогать людям выполнять свою работу. Руководство должно ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, но в конечном счете качество зависит от рабочих. При этом невозможно говорить людям, что они – ваша главная ценность, и тут же ставить под угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис говорит следующее:

Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты остаются неизменными, люди учатся понимать, что действительно важно, а что – нет… Два основных приоритета очевидны – качество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой производственной культуры и нацелен наш подход к управлению бизнесом.

 

Первый урок управления бизнесом: главное – потребитель

Сётаро Камия был для Toyota Motor Sales тем же, чем Óно – для производственной системы Toyota. Его руководство определило философию продаж в Toyota. Как и большинство лидеров Toyota, Камия добился успеха исключительно своими силами. В отличие от большинства сегодняшних сотрудников Toyota, которые приходят в компанию после окончания того или иного учебного заведения, он пришел в Toyota как менеджер по продажам в 1935 году, сразу после образования Toyota Motor Company. Компании были нужны опытные люди, а Камия работал в Mitsui Trading Company (которая тесно сотрудничала с Toyota) и имел богатый опыт работы в США и Европе. В результате Камия создал корпоративную дилерскую сеть в Японии и добился того, что Toyota начала продавать машины в США. Со временем он стал почетным председателем Toyota. Знаменитые слова Камия, приведенные ниже, отражают философию «главное – потребитель», которую он исповедовал и которой учил других:

Блага от приобретения автомобилей должен получать в первую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производитель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию производителя.

В отличие от США, где для повышения уровня продаж широко используются демонстрационные залы, в Японии традиционно применяется принцип продажи «от двери к двери». Автомобильные компании в Японии имеют обширные данные о потребителях и знают, когда постучать в дверь. Например, если девушка Мика скоро получит права, с ней обязательно свяжется агент по продажам, чтобы обеспечить ее подходящей моделью Toyota. Личные контакты формируют особые узы между потребителями и компанией. Если потребителю нужно отремонтировать машину, он предпочитает связаться с агентом по продаже, а не иметь дело с безликим отделом технического обслуживания. Так Toyota добивается своей цели: потребитель становится ее клиентом на всю жизнь, а следом за ним приходят его дети.

Практику продаж «от двери к двери», а позднее и дилерскую сеть Toyota использовала для того, чтобы научить своих сотрудников разделять точку зрения потребителя. Я спросил Тосиаки Тагути, президента и генерального директора Toyota Motor в Северной Америке, может ли он вспомнить какой-нибудь случай из своей практики, который позволил ему понять глубинную сущность подхода Toyota. Он вспомнил свой первый опыт продаж автомобилей Toyota:

Первое задание, которое я получил, будучи новичком-практикантом… Я должен был ознакомиться с различными подразделениями Компании Toyota Motor Sales, и меня и двух моих товарищей направили в дилерские пункты, чтобы посмотреть, что дадут производственникам несколько месяцев работы на этом участке. Около пяти месяцев я проработал в дилерском пункте в Нагоя, где ходил из дома в дом, разнося брошюры, и за это время продал девять новых и подержанных машин. Но главное, за это время я изучил наших потребителей. Думаю, Toyota старается предоставить новичкам возможность познать себя. Даже сегодня в качестве боевого крещения новички отправляются на месяц-два в дилерские пункты, где есть чему поучиться.

Принцип генти генбуцу, требующий пойти к истокам и увидеть все своими глазами, распространяется и на потребителя. Если руководитель стремится понять, чего хочет потребитель, мало изучать данные по маркетингу или слушать маркетинговые презентации. Они дают лишь абстрактное представление о потребителе. Принцип продажи товара «от двери к двери» – один из способов узнать, что думает потребитель, и внутренне почувствовать, что значит для потребителя приобретение автомобиля Toyota.

 

Главный инженер: ключевая фигура в процессе внедрения инноваций, управления и удовлетворения потребительских запросов

В традиционной автомобильной компании трудно определить, кто фактически несет ответственность за разработку нового автомобиля. Множество подразделений и руководителей делят эту ответственность между собой. Если вы хотите найти того, кто отвечает за разработку нового автомобиля в Toyota, – ищите главного инженера, он отвечает за все. Главный инженер в Toyota во многих отношениях воплощает подход Toyota к управлению (как мы видели в главах 5 и 6).

Обычно статус сотрудника компании определяется тем, сколько подразделений ему подотчетны. Такова иерархия при стиле руководства «сверху вниз». В соответствии с такой организацией статус главного инженера в Toyota весьма низок. Хотя над созданием нового автомобиля работают тысячи сотрудников Toyota, в подчинении у главного инженера находится не более шести человек. Это происходит потому, что Toyota имеет матричную структуру организации проектирования (см. рис. 15.2 из Cusumano and Nobeoka, 1998).

Каждый автомобильный центр I, II и III специализируется на семействе автомобилей – заднеприводные автомобили, переднеприводные автомобилии, грузопассажирские автомобили/фургоны. Функциональные группы каждого центра, такие как отдел разработки кузовной и ходовой части, являются специализированными техническими (функциональными) группами, каждую из которых возглавляет свой генеральный менеджер. Генеральные менеджеры руководят инженерами, распределяя между ними задания, оценивая их производительность и т. п. Главный инженер возглавляет программу разработки автомобиля и отвечает за ее результаты, но не руководит людьми, которые работают над проектом. Главный инженер опирается на все функциональные группы, которые обеспечивают проект людьми, и добивается выполнения работы. В Америке принято говорить, что полномочия менеджера должны быть соразмерны его ответственности, но система Toyota работает вопреки этому принципу. Большинство руководителей в США, находясь на месте главного инженера Toyota, чувствовали бы себя крайне неуютно.

Рис. 15.2. Матричная организация разработки продукции в Toyota

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, во время нашей беседы назвал такую систему Toyota «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно – представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями. Например, при разработке первого автомобиля Lexus Итиро Судзуки вышел за рамки концепции Lexus, которая была сформулирована высшим руководством и предполагала, что Lexus будет автомобилем исключительно для американского рынка. Кроме того, Судзуки наметил такие рабочие характеристики будущей машины, которые, по мнению руководителей функциональных подразделений, были невозможны.

Как удается работать при такой системе главному инженеру в Toyota? Кларк и Фудзимото (Clark and Fujimoto, 1991), авторы весьма авторитетной книги о системе разработки продукции в Toyota, называют главного инженера «руководителем проекта в тяжелой весовой категории». В компаниях США ситуация складывается по-иному, там руководитель проекта чаще всего выступает «в легком весе» и имеет весьма ограниченные реальные полномочия. В американской практике главному инженеру намеренно не предоставляются официальные полномочия. Принцип сдержек и противовесов заставляет главного инженера убеждать других в правильности своих идей. При этом главный инженер является весьма влиятельным лицом, поскольку он:

• Пользуется поддержкой высшего руководства Toyota. Высшее руководство всегда готово благосклонно выслушать главного инженера и предоставить в его распоряжение все ресурсы, необходимые для достижения успеха.

• Контролирует проект создания автомобиля. Функциональные группы, в которых работают инженеры, играют вспомогательную роль в процессе разработки, который контролирует главный инженер. Именно в этом процессе рождаются захватывающие новые проекты.

• Возглавляет работу над проектом. Чести стать главным инженером удостаивается тот, у кого за плечами есть опыт успешного руководства. Получить назначение на должность главного инженера вторично можно лишь после успешной реализации предыдущего проекта.

• Доказал, что является инженером высочайшей квалификации. На должность главного инженера вы можете попасть, лишь продемонстрировав исключительный уровень профессиональной подготовки. Главный инженер имеет подготовку в области нескольких инженерных специализаций и обладает более широким профессиональным кругозором, чем большинство инженеров Toyota.

• Является важнейшим связующим звеном между проектированием и удовлетворением запросов потребителя. Toyota удалось создать бизнес-культуру, в которой люди уделяют первоочередное внимание удовлетворению запросов потребителя, и решающая роль здесь отводится главному инженеру.

Я полагаю, что выражение «руководитель проекта в тяжелой весовой категории» не отражает в полной мере значимости главного инженера. Судзуки в свое время называли Майклом Джорданом среди инженеров. Такую славу он заслужил благодаря множеству технических достижений, которые свидетельствовали о высочайшей квалификации и профессиональной интуиции. Главный инженер в Toyota – это человек, который практически участвует в процессе разработки и знает «правила игры». Он должен быть блестящим инженером и талантливым руководителем.

 

Общие вопросы управления в Toyota

Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. На рис. 15.3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно видели, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является «доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в сфере управления. В США в 1980-е годы успешный менеджер – это обычно обладатель диплома MBA, который способен появиться в любой фирме, бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель в Toyota не согласится с таким представлением.

Рис. 15.3. Модель лидерства на Toyota

Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом «сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента – это руководитель-бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без подлинного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается одно – создать множество правил и норм и оценивать эффективность, ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучающейся организации отодвигаются на второй план.

Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать работников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает развитыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание людей работать на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лидеры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и помогают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных.

Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хорошо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип – жесткий практик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с меньшим опытом. Подобно руководителю-бюрократу, он отдает приказы, требуя от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента.

Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они благодаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ.

Лидер Toyota, как представлено на рис. 15.3, использует все четыре модели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается созданием обучающейся организации – именно это выгодно отличает культуру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к управлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 дао Toyota: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все они:

• Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, созданию добавленной ценности для общества.

• Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти принципы и являлись примером для других.

• Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба).

• Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера Toyota – развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование лидера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера сказывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лидеров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного успеха.

 

Формы и функции команды

Компания General Motors получила уникальную возможность изучать производственную систему Toyota непосредственно на совместном с Toyota предприятии – заводе NUMMI. В последние годы компания добилась значительных успехов, применяя TPS. Но так было не всегда.

Сразу после организации совместного предприятия GM пыталась создать точную копию TPS в масштабах всей компании. Среди прочего GM копировала структуру рабочей группы, которая состоит из малых рабочих групп – от четырех до восьми человек в каждой. Во главе малой группы стоит лидер с почасовой оплатой, функцией которого является поддержка и координация работы. Сам лидер выполняет ту же работу, что и члены команды, лишь при необходимости подменяя отсутствующего. Три-четыре такие команды подотчетны мастеру низового звена, который называется лидером группы и работает на окладе. Эти два руководителя являются ключевыми фигурами для решения проблем и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Для GM роль лидеров команд была новой. В иерархической структуре организации появился дополнительный уровень, и его существование следовало обосновать. Поэтому наступил момент, когда начальство заинтересовалось, как идут дела в командах. Компания провела анализ временны́х затрат, чтобы выяснить, как используют свое рабочее время лидеры команд в GM и NUMMI. Как оказалось, основное различие между лидерами GM и NUMMI заключается в том, что лидеры команд в GM не понимают, в чем заключаются их обязанности. Лишь 52 % рабочего времени лидеры команд GM посвящали деятельности, которую можно было считать работой, тогда как лидеры NUMMI активно помогали рабочим на сборочной линии и проводили 90 % рабочего времени, работая в цехе. Ниже перечислены различные виды деятельности, которыми активно занимались лидеры команд NUMMI:

• 21 % времени уходило на подмену рабочих, которые не вышли на работу или были в отпуске. Лидеры команд в GM посвящали этому 1,5 % времени.

• 10 % времени уходило на обеспечение равномерного потока деталей, которые подаются к линии. Лидеры команд в GM тратили на это 3 % времени.

7% времени лидеры команд в NUMMI активно обменивались информацией, касающейся работы. Лидеры в GM этого практически не делали. 5 % времени затрачивалось на наблюдение за работой команды с целью предотвращения возможных проблем. В GM этого не было совсем.

В основном лидеры команд в GM оказывали помощь рабочим лишь при особых обстоятельствах (например, если рабочему нужно было выйти в туалет) и занимались проверкой качества и ремонтом. Когда не было срочных проблем и не нужно было «тушить пожар», они устраивали себе перерыв. Исследование показало, чего недостает GM: здесь не было производственной системы Toyota и соответствующей производственной культуры. Подражая Toyota, компания механически добавила новую структуру – рабочую группу – к традиционной схеме массового производства. Вывод напрашивался сам собой: не следует создавать рабочие группы, пока не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.

 

Принцип – каждый должен выполнять свою работу на самом высоком уровне, не забывая об эффективной работе команды

Заговорив с кем-нибудь в Toyota о производственной системе Toyota, вы непременно услышите целую лекцию о важности работы в команде. Все системы здесь нацелены на поддержку команды, которая занимается созданием добавленной ценности. Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают мотивацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.

Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки – предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.

В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.

 

Пуск предприятия Toyota в Северной Америке: опыт привития культуры

Когда Toyota начала создание оптового склада запчастей в Хеброне, штат Кентукки, у руководства уже был опыт, который говорил о том, что производственная культура Toyota гораздо важнее для успешного начала, чем правильная технология. За несколько лет до этого Toyota основала подобное предприятие в Онтарио, штат Калифорния. Его созданию предшествовал длительный процесс планирования и размышлений, касающихся работы предприятия, обучения и подготовки персонала. После этого руководство убедилось, что, опираясь на этот опыт, оно может успешно развернуть работу нового центра. В долгосрочной перспективе предприятие в Хеброне представлялось руководству подобным тем, что существуют в Японии, где работает ответственная команда, имеющая широкие полномочия. Однако по опыту предприятия в Онтарио они знали, что слишком быстрое предоставление служащим широких полномочий было бы опрометчивым шагом. Чтобы и команды, и каждый сотрудник были готовы к этому, следовало позаботиться о том, чтобы они освоили подход Toyota и TPS.

Я побывал в Хеброне через три года после пуска предприятия. Руководство по-прежнему работало над процессом постепенного внедрения системы рабочих команд и расширения полномочий рабочих. Но неужели создание команд такое сложное дело, что на него требуется более двух лет? Руководитель предприятия Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а производственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной культуры нам дается только одна попытка».

В Хеброне формирование производственной культуры началось уже на этапе отбора будущих служащих. Отбор проводился в три этапа, и на то, чтобы нанять бо́льшую часть сотрудников, ушло около года. На первом этапе нужно было собрать письменные заявления претендентов. Найти желающих было несложно. В местных СМИ появились сообщения о том, что Toyota собирается открыть здесь свое предприятие, на котором будут рабочие места. Не понадобилось даже платить за объявление. Достаточно было просто сообщить об этом в последних известиях, чтобы на 275 вакансий появилось 13 500 претендентов. На втором этапе методом случайной выборки были отобраны люди, которых пригласили на ярмарку вакансий, где была возможность встретиться с претендентами в неформальной обстановке и оценить их. На третьем этапе была проведена случайная выборка из тех, кто прошел ярмарку вакансий, и отобранные кандидаты были приглашены на три часовых собеседования. Метод случайной выборки должен был обеспечить непредвзятый подход и разнообразие претендентов. После проверки биографических данных, теста на наркотики и медицинского осмотра финалисты получили предложение о найме.

Первые этапы процесса отбора были призваны сократить число претендентов до разумных пределов. Ярмарка вакансий была организована в соответствии с принципами подхода Toyota. Ее целью было дать претендентам представление о философии Toyota и посмотреть, кому из них она близка. На ярмарке претендентам рассказывали об истории и культуре Toyota и о предприятиях, которые работают с запасными частями. Им показали видеоролик о работе на подобном предприятии, рассказали о преимуществах Toyota и об общих принципах отбора и предложили выполнить письменный тест. Самым важным был третий этап – индивидуальные собеседования, целью которых было определить, соответствуют ли ценности и личностные особенности претендента подходу Toyota. За год до полного ввода в эксплуатацию предприятия было нанято 37 человек, из которых была сформирована проектная группа для разработки операционных процедур. Кроме того, было нанято еще 20 человек для выполнения вспомогательных функций. Эти сотрудники с почасовой оплатой впоследствии помогли проводить собеседование с другими работниками, нанимаемыми на условиях почасовой оплаты, которых планировалось включить в их команды позднее. Некоторым сотрудникам после получения предложения о найме пришлось ждать год и более, прежде чем они приступили к работе. Но такой процесс найма можно считать довольно быстрым и менее формализованным по сравнению с тем, что происходило на других предприятиях Toyota, например, в Джорджтауне. Там претендентов проверяли на профессиональную пригодность, объединяли в группы для решения задач и снимали на видеопленку, и они часто ждали год-два, прежде чем получили предложение о найме.

По опыту работы на предприятии в Онтарио Эллиотт знал, как важны постепенность и систематичность. Поэтому команда в Хеброне разработала четырехэтапный процесс освоения предприятия, который продолжался 11 месяцев.

На первом этапе предприятие работало с очень небольшими объемами, и у сотрудников было достаточно свободного времени, чтобы правильно понять и усвоить свои служебные обязанности. Команды разрабатывали основные операционные процедуры, часто сначала в приблизительном виде, затем опробовали их, занимались обучением и подготовкой. На втором этапе руководство отобрало лучших поставщиков, которые начали поставлять на предприятие небольшие партии деталей. При этом работ по отгрузке деталей по системе «точно вовремя» вначале было совсем немного. На третьем этапе к крупным поставщикам добавились поставщики поменьше, с менее совершенным производством и системами логистики. Это увеличило вариабельность процесса, а значит, поставило перед сотрудниками новые, более сложные задачи. На четвертом этапе, наконец, началась работа с крупными партиями деталей. На каждом этапе руководство уделяло внимание обучению сотрудников подходу Toyota. Поэтапный процесс позволил подключать новых сотрудников к работе постепенно, а не обучать 230 человек одновременно. На каждом этапе моделировалось множество реальных ситуаций, которые позволяли освоить новый процесс. Каждый этап ставил перед сотрудниками новые задачи, но именно вначале формировался комплекс основных навыков и отрабатывалась практика повседневной работы, что впоследствии позволяло им чувствовать себя уверенно.

В результате ввод предприятия в эксплуатацию прошел без сучка и задоринки. По таким показателям, как коэффициент готовности запасов (fill rate – процент деталей, имеющихся в наличии, когда они нужны потребителю), предприятие в Хеброне опережает все прочие предприятия Toyota такого рода в Северной Америке.

 

Создание рабочих групп в Toyota – не минутное дело

Когда я посетил предприятие в Хеброне, меня удивило частое упоминание «ситуативного лидерства», этот термин ввел в обращение Кен Блэнчард, знаменитый автор «The One-Minute Manager» (русский перевод: Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. – Минск: Попурри, 2001). Это была лишь одна из множества моделей лидерства, взятых на вооружение Toyota, но поначалу она показалась мне несовместимой с философией Toyota. Мне продемонстрировали эволюционную модель высокоэффективных рабочих групп, о которой Toyota узнала на одном из семинаров Блэнчарда и которая помогла сформировать концепцию процесса формирования рабочих групп.

Это побудило меня прочесть «The One-Minute Manager Builds High-Performing Teams» (русский перевод: Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. – Минск: Попурри, 2002). Данная книга похожа на остальные работы из серии «Одноминутный менеджер». Автор убежден, что формирование команды – процесс длительный и, просто собрав вместе несколько человек, нельзя мгновенно получить эффективно работающую команду. Блэнчард выделяет четыре этапа формирования команды:

1-й этап: ориентация . На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы.

2-й этап: неудовлетворенность . Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики.

3-й этап: интеграция . У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы – усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке.

4-й этап: команда . Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.

Я увидел, что Toyota, дополнив модель TPS мышлением ситуационного лидерства, преобразила ее, сделав гораздо более действенной. В книге Блэнчарда и других авторов речь идет прежде всего о целевых группах, которые создаются для решения конкретных задач, а также для успешного проведения важных совещаний. Именно так я всегда представлял себе временные группы для решения проблем. Toyota создавала рабочие группы, которым предстояло слаженно работать изо дня в день, совершенствуя производственный процесс и решая проблемы. Это было значительно сложнее, чем провести совещание по поводу отдельной проблемы.

Сочетание идей ситуационного лидерства с высокоразвитыми технологическими приемами привело TPS к созданию совершенно новой модели, которую нельзя освоить за одну минуту. Согласно книге Блэнчарда для того, чтобы пройти один из названных этапов, а именно этап 3 (интеграцию), группе требовалось несколько встреч, а иногда всего одно хорошо продуманное и подготовленное собрание. Предприятию в Хеброне понадобилось три года, чтобы достичь этапа 4. Почему предприятие застряло на этапе 3? Были ли тому виной нерасторопные менеджеры или несообразительные рабочие? Ни то и ни другое. Как мы уже поняли, TPS опирается на очень непростой технический процесс – поток единичных изделий. Поток требует высокого уровня координации между всеми стадиями процесса, и такая координация помогает создать эффективные рабочие группы.

На рис. 16.1 показано воздействие потока на функционирование группы. В верхней части рисунка мы видим традиционное производство «партиями и очередями». Каждый рабочий выполняет операции в собственном темпе и создает запасы – в данном случае имеет место создание потерь в связи с перепроизводством. При такой системе оператор, который занимается следующей стадией процесса, не замечает проблем на предшествующей или следующей операции. Наличие запаса поступающих деталей позволяет рабочим изготавливать сколько угодно деталей, поэтому они могут работать, не обращая внимания на то, что делают их коллеги. Если кто-то из рабочих допускает дефект, вполне вероятно, что он не будет обнаружен во время текущей смены и проблемы из-за него возникнут лишь у операторов следующей смены. Если рабочий, который выполняет очередную технологическую операцию, заметит этот дефект, он может просто отложить дефектную деталь и взять другую, поскольку запасов предостаточно. У сотрудника, который обслуживает операцию С, весьма приятная работа, скорее всего, он ждал много лет, чтобы получить это теплое местечко.

Рис. 16.1. Производство партиями и поток единичных изделий: работа в команде

Представим, что на такое производство приходит «одноминутный менеджер» и заявляет, что настало время стать командой. (Вместо варианта Блэнчарда можете взять любой знакомый вам проект создания команды.) Чтобы повысить производительность, все отправляются в конференц-зал. После этого группа, по всей вероятности, сосредоточится на сокращении времени, затрачиваемого на создание добавленной ценности, на повышении темпов работы или на создании дополнительных удобств, например, улучшении освещения или установлении автомата с питьевой водой. При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.

Теперь представим, что здесь же появляется эксперт по TPS, который анализирует процесс производства «партиями и очередями», показанный на рис. 16.1. Эксперт сразу увидит отсутствие потока и значительные потери. Первым делом он возьмется за создание потока и устранение большей части запасов, которые мешают связать операции между собой. Квадраты – это канбан, пока на таком квадрате находится обрабатываемая деталь, следующую деталь изготавливать не следует. Комплектуя штат такой ячейки, эксперт TPS будет добиваться гибкости. Теперь при необходимости здесь могут работать один, два или три человека, и в конечном счете всем членам команды придется освоить все операции, чтобы в отдельных случаях подменять друг друга. Чтобы уменьшить число людей, которые обслуживают ячейку, и добиться освоения каждым смежных специальностей, эксперт непременно избавится от удобного стула на теплом местечке С. Нельзя допускать, чтобы кто-то из рабочих мог просто отсиживаться. Вам нужна команда, которая создает добавленную ценность для потребителей и делает только то, что необходимо. Очень скоро наступит этап «неудовлетворенности», особенно будет возмущен рабочий, которого лишили удобного стула. Недовольство могут вызвать и иные обстоятельства, например, при создании потока выяснится, что для выполнения данной работы достаточно двух рабочих вместо трех, которые делали ее раньше.

На самом деле, как выяснила управленческая команда, занимавшаяся созданием предприятия Toyota в Хеброне, этапы, описанные Блэнчардом, имеют место при внедрении и TPS, и системы рабочих групп, вот только занимает этот процесс не минуты, а годы. В начале создания оптового склада опыт работы с TPS имела лишь небольшая группа лидеров, а для большинства сотрудников, только что поступивших на работу, эти идеи были совершенно новыми. На этапе 1 группа лидеров рассказала о перспективах, определила направление работы членов команды и смоделировала различные ситуации, что было интересно для всех участников. Моральный дух был на высоте. В процессе подготовки члены команды получили предварительное представление о TPS, но пока не могли понять эту систему в полной мере. На этом этапе группа лидеров жестко направляла их работу.

По мере того как команда, следуя указаниям руководства, наращивала производительность, появились некоторые, вполне закономерные в таких условиях, проблемы и неудачи. Начался этап 2, который принес с собой некоторое снижение морального духа. На этом этапе команда нуждалась в интенсивной поддержке социального характера со стороны лидеров группы. Те, со своей стороны, продолжали направлять их работу. При этом в отличие от модели Блэнчарда направляющая роль лидеров на данном этапе не стала менее важной, главным образом потому, что они продолжали заниматься устранением потерь и укрепляли взаимосвязь между отдельными операциями. Таким образом, руководство сохраняло за собой направляющую роль, в то же время оказывая социальную поддержку сотрудникам, которые устраняли затраты и вносили предложения по совершенствованию производственного процесса.

Через три года лидеры групп наконец почувствовали: сотрудники созрели настолько, что некоторых из них можно назначить лидерами команд, и командам можно предоставить определенную самостоятельность. В этот момент по Блэнчарду они находились на этапе 3. До достижения этапа 4 им предстояли еще годы работы.

По-моему, разница между скоротечным ситуационным лидерством и его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, представляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо синхронизировать их действия. Такую команду нельзя создать в конференц-зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний.

 

Рабочие группы – центральное звено при решении проблем

На традиционном автомобилестроительном предприятии за решение проблем, обеспечение качества, техническое обслуживание оборудования и производительность отвечает инженерно-технический персонал или квалифицированные рабочие. В производственной системе Toyota центральным звеном при решении проблем являются цеховые рабочие группы (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Типовая организационная структура Toyota – сборочные операции

Источник: Bill Constantino, бывший лидер группы, Toyota, Джорджтаун

Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добавленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы и проблемами, которые влияют на результат работы. Поскольку Toyota существует, чтобы создавать добавленную ценность для своих потребителей, а созданием этой ценности занимаются члены команд, то верхним уровнем иерархии являются именно члены команд. Остальная часть иерархической структуры поддерживает их. Следующим уровнем системы является лидер команды – сотрудник с почасовой оплатой, который проработал какое-то время на производственной линии и имеет некоторые перспективы продвижения по службе. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль – поддерживать членов команды. Мастер на линии является лидером группы, который отвечает за несколько групп и координирует их работу.

Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма неэффективную организационную структуру – на небольшую группу рабочих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и бо́льшую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы.

Концепция руководства «снизу вверх» при широких полномочиях рабочих во многих компаниях превратилась в клише, но Toyota относится к ней очень серьезно. Объем ответственности лидера команды невелик, этого требуют обстоятельства. Руководство по принципу «снизу вверх» в условиях TPS часто требует от команды очень напряженной работы, ведь TPS предполагает постоянное устранение потерь из потока создания ценности, то есть сокращается количество запасов в процессе в целом и на каждом рабочем месте. С другой стороны, традиционная схема организации работ изначально включает потери и не уделяет постоянного внимания повышению эффективности процесса и синхронизации отдельных операций. С точки зрения рабочего, такие потери представляют собой удобный буфер. Попробуйте устранить потери и заменить их дополнительными заданиями по созданию добавленной ценности, и положение рабочего значительно усложнится. Такой подход мог бы показаться бесчеловечным, если бы не система лидеров команд. Лидер, как врач скорой помощи, готов в любой момент прийти на помощь, если возникает проблема, например, если поступает сигнал о помощи через систему андон (глава 11). Помимо этого лидер выполняет функции предохранительного клапана, он все время наблюдает за работой на линии и следит, нет ли каких-нибудь проблем: например, где-то не хватает деталей или кто-то не справляется с темпом работы и нуждается в помощи или передышке.

Функции и обязанности членов команд, лидеров команд и лидеров групп представлены в общем виде на рис. 16.3 (данные любезно предоставлены Биллом Константино, одним из первых лидеров группы завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки). Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера – следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.

Член команды

Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами

Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне

Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание

Изыскивает возможности непрерывного совершенствования

Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблем

Лидер команды

Запускает и контролирует процесс

Обеспечивает выполнение плана производства

Приходит на помощь членам команды по сигналу андон

Осуществляет текущий контроль качества

Заменяет отсутствующих

Обучает (в том числе смежным профессиям)

Заказывает срочное техническое обслуживание

Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы

Координирует деятельность малых групп

Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования

Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

Составляет график использования рабочей силы/отпусков

Осуществляет ежемесячное планирование производства

Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер

Выполняет хосин-планирование

Поддерживает моральный дух команды

Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд

Координирует передачу смен

Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)

Следит за развитием и обучением смежным профессиям

Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них

Реализует мероприятия по снижению затрат

Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т. д.

Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту

Координирует взаимодействие с группами извне

Координирует работу между предшествующими и последующими операциями

Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе

Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель

Рис. 16.3. Роли и функции сотрудников на Toyota

В масштабах всей Toyota действует единая в своей основе система лидеров команд и лидеров групп. Предприятие в Хеброне движется в этом же направлении. Нечто похожее можно увидеть и в процессе проектирования. Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. Никто не остается предоставленным самому себе, хотя при таком наставничестве каждый получает сложные задания, а уж если он не справляется с ними сам, он может включить сигнал андон и позвать на помощь.

 

Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota

Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружительное обилие теорий и полную невозможность разобраться, кто прав, а кто нет. Какой теории мотивации, пусть неявно, придерживается Toyota? Как выясняется, всех сразу. Все перечисленные ниже теории весьма эффективно применяются в Toyota, хотя порой оригинальная теория претерпевает некоторые изменения.

На рис. 16.4 в обобщенном виде представлен подход Toyota к пяти самым известным теориям мотивации. Первые две теории предполагают наличие у сотрудников прежде всего внутренней мотивации: особенности, свойственные данной работе, заставляют их напряженно трудиться и качественно выполнять свою работу. Следующие три теории предполагают, что мотивация создается главным образом благодаря внешним факторам: вознаграждению, наказанию и оценке результатов в достижении цели. Для мотивации своих сотрудников Toyota использует все эти подходы. Мы поочередно рассмотрим каждую из них.

Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota

Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota

 

Теории внутренней мотивации

Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, – называется «самоактуализацией». Но прежде чем вы выходите на этот уровень, необходимо удовлетворить иные потребности. К самоактуализации, то есть к удовлетворению высших потребностей, люди начинают стремиться лишь после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня: физиологические (например, потребность в пище), потребность в безопасности (например, ощущение, что вам не грозит опасность) и потребность в социальном признании (значимые для вас люди одобряют ваше поведение). Эти факторы носят внешний характер. Далее существует два вида потребностей более высокого уровня: самоуважение (позитивная самооценка) и, наконец, самоактуализация (потребность в самосовершенствовании).

Если вы работаете в Toyota, ваши потребности низшего уровня удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогают рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.

Теория «обогащения труда» Герцберга. Теории Фредерика Герцберга близки к теориям Маслоу, но для Герцберга наиболее важными являются те характеристики труда, которые действуют как мотивирующие факторы. Он говорит, что низшие потребности Маслоу на самом деле представляют собой так называемые гигиенические факторы. Их отсутствие приводит к неудовлетворенности, однако их наличие еще не обеспечивает позитивной мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошая зарплата и прочие преимущества могут удержать людей на данном месте работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, превратив присущие данному виду труда характеристики в фактор мотивации. Люди, которые выполняют работу, нуждаются в обратной связи, которая включает оценку их работы. Они испытывают потребность в работе, которая позволяет им создать нечто целостное, но в этом целостном они хотят видеть часть своего труда. Тем не менее им необходима определенная степень автономии.

Toyota прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. Но на первый взгляд в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS мотивация выполнения рабочих заданий существенно повышается, и Toyota постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают работу более «обогащенной», привлекательной. К числу возможностей такого рода относятся: смена видов деятельности (когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком); различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями; система андон (которая позволяет рабочему проявлять инициативу при решении проблем) и автономия рабочей группы при решении задач. Toyota начала заниматься «обогащением» труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы, находящейся под капотом, вместо того чтобы сначала собирать электрические схемы, а потом укладывать напольные коврики и устанавливать дверные ручки. Работа инженерно-технического персонала в Toyota строится таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала до конца. Например, за дизайн салона автомобиля, начиная с художественного конструирования и заканчивая производством, отвечает одна и та же группа. Когда сотрудники отвечают за работу над проектом от начала до конца, их работа делается более разнообразной, а возможности расширяются.

 

Теории внешней мотивации

Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения стандартов, и выплачиваете им премию, если они превзошли стандарт. Стандарт касается количества, а не качества. В главе 12 мы рассматривали, каким образом система Toyota опирается на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизированную работу. По сути, Toyota перевернула научный менеджмент с ног на голову и передала командам все рычаги управления стандартами. В то время как Тейлор делает акцент на поощрении личной заинтересованности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также относятся к работе группы.

Модификация поведения. Теория модификации поведения представляет собой комбинированный подход, предполагающий использование вознаграждений и наказаний как факторов мотивации. Теория модификации поведения утверждает, что кроме денег есть множество нематериальных факторов, которые люди воспринимают как вознаграждение или как наказание. Это могут быть похвалы начальника или коллеги, получение другого вида нематериального вознаграждения. Главное – обеспечить немедленное негативное или позитивное подкрепление поведения.

Система Toyota, которая опирается на непрерывный поток и систему андон, идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Положительно то, что негативная обратная связь не носит личностного характера, а люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, последнее постоянно находится рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого начальники проходят специальную подготовку.

Примером щедрой системы вознаграждений, созданной Toyota в США, является премия за отличную явку на работу, которая используется на производственных предприятиях США. Для Toyota явка чрезвычайно важна, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифицированными кадрами и каждый сотрудник является частью команды. Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, приглашаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой разыгрывается около десяти автомобилей Toyota последних моделей, и счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за отличную явку получают 60–70 % сотрудников Toyota. Это значит, что они не разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество – совсем не дорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на работу вовремя.

Постановка цели. Помимо прочего, мотивация обеспечивается постановкой достаточно сложных, но достижимых целей и оценкой прогресса в достижении этих целей, что вносит в работу элемент игры. Применение в Toyota систем визуального контроля в сочетании с методами хосин канри, означает, что команда всегда знает, как она справляется с работой, и постоянно решает сложные задачи, касающиеся совершенствования. Методы развертывания политики обеспечивают постановку стимулирующих целей на всех уровнях компании сверху донизу. Ежедневная и всесторонняя оценка работы позволяет командам оценить эффективность своей работы.

 

Непрерывное совершенствование обеспечивается людьми

Toyota вкладывает в людей свой капитал, поэтому в компании работают преданные делу сотрудники, которые ежедневно приходят на работу вовремя и постоянно совершенствуют рабочий процесс. В прошлом году, во время одного из визитов на сборочный завод Toyota в Джорджтауне, я узнал, что сотрудники завода внесли около 80 тыс. рационализаторских предложений. 99 % этих предложений было внедрено.

Как можно заставить своих сотрудников усердно трудиться, выполнять работу наилучшим образом и изо дня в день стремиться к совершенствованию? Вы должны создать систему, в которой соблюдается принцип 10 подхода Toyota: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Для этого надо сначала посмотреть на системную динамику вашей организации. Воспитание отличных специалистов, которые понимают и поддерживают производственную культуру вашей компании, не является побочным эффектом применения теорий мотивации или результатом простого принятия решений. Подготовка незаурядных сотрудников и создание рабочих групп должны стать основой подхода к управлению – подхода, объединяющего в одно целое социальные и технические системы компании. Читая эту книгу, вы уже видели, как поток единичных изделий стимулирует позитивные формы поведения при решении проблем и стремление людей к совершенствованию. Однако такое поведение должно подкрепляться социальной системой и производственной культурой непрерывного совершенствования.

Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мановению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих лет последовательного применения твердых принципов. Такой подход включает фундаментальные элементы теории Маслоу. Сотрудники должны чувствовать, что их положение стабильно и надежно, и ощущать себя частью команды. Вы должны позаботиться о том, чтобы работа была привлекательной. Сотрудникам нужна определенная автономия, которая позволяет им почувствовать, что они контролируют свою работу. Нет более эффективных факторов мотивации, чем сложные, требующие напряжения сил задачи, постоянная оценка прогресса, обратная связь, а время от времени и награда. Вознаграждение может носить символический характер и совсем не обязательно должно быть дорогим. Главное, чтобы при воспитании незаурядных людей и формировании рабочих групп имела место та или иная форма уважения к человеку.

 

Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требования. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам добиться такого уровня. Эта глава рассказывает о том, как работает такой необычный подход к отношениям с поставщиками.

Давайте начнем с примера неэффективного (но, к сожалению, весьма распространенного) подхода к отношениям с поставщиками. В 1999 году одна из компаний американской «большой тройки», я буду называть ее «American Auto», решила выстроить лучшие в отрасли отношения с поставщиками. В American Auto устали слушать, каких успехов добились Toyota и Honda, обучая своих поставщиков бережливому производству. Годами American Auto работала над совершенствованием взаимоотношений с поставщиками, но когда поставщиков спрашивали, кто больше других преуспел в совершенствовании поставщиков, они неизменно вспоминали Toyota и Honda. В American Auto решили создать Центр по совершенствованию поставщиков, который станет мировым эталоном передовых методов. Даже Toyota будет равняться на American Auto.

Этот проект стал одним из основных проектов отдела материально-технического снабжения компании American Auto. У него были поборники на уровне вице-президентов. Вице-президенты заранее знали, каким будет Центр совершенствования поставщиков. У одного из них уже были готовы эскизы для строительства Центра, который должен был соответствовать последнему слову образовательных технологий. Его здание будет самым большим и самым лучшим, и поставщики потянутся туда осваивать самые передовые методы, включая методы бережливого производства.

Первым шагом в реализации проекта был сбор данных о текущей ситуации. Для этого были проинтервьюированы 25 поставщиков American Auto. Бо́льшая часть из них уже имела собственные программы бережливого производства, и многие из них в этом отношении обошли American Auto. В ходе этих интервью все поставщики неизменно высказывали одну мысль:

Скажите American Auto, чтобы она не тратила деньги на строительство большого дорогого здания для нашего обучения. Пусть они лучше приведут в порядок собственную компанию и станут надежным и умелым партнером, на которого можно положиться. Пусть займутся отладкой собственного неупорядоченного процесса разработки продукции и внедрением бережливого производства на своих предприятиях. В этом мы готовы помочь American Auto.

Слова, приведенные ниже, принадлежат одному из поставщиков Toyota. И его точка зрения очень типична для проведенных интервью.

Проблема American Auto в том, что в ней работают неопытные инженеры, которым кажется, что они все знают. Я бы предпочел им тех, которые понимают, что им нужно учиться, и занялся их подготовкой. Возможно, все дело в системе вознаграждений, которая делает их агрессивными и несговорчивыми. Я работаю с American Auto вот уже почти 18 лет и повидал немало хороших людей, готовых прийти на помощь. Теперь отношения существенно ухудшились. Раньше с людьми из American Auto было приятно работать. Сегодня я не доверяю им. Даже те, кому я доверял раньше, находят способы манипулировать поставщиками. Это весьма прискорбно.

Было понятно, что American Auto предстояла огромная работа, чтобы строительство фантастического центра совершенствования поставщиков могло принести хоть какую-то пользу. Основные проблемы заключались в слабости внутренних систем American Auto, недостаточной подготовке ее собственных людей и чрезмерном увлечении методом кнута и пряника в управлении при непонимании процессов, которые используют поставщики. Компания должна была завоевать право стать лидером, прежде чем учить своих поставщиков собственным примером. Ей же до этого было очень далеко, да и двигалась она совсем не туда, куда следует.

В конце концов, работы по созданию Центра совершенствования поставщиков были прекращены из соображений экономии средств. Это произошло в 1999 году, и дела в American Auto шли все хуже и хуже. American Auto, по моему опыту, не слишком отличается от прочих компаний, которые хотят одним махом получить все преимущества отлаженной и эффективной цепочки поставок без долгой и кропотливой предварительной работы внутри собственной компании.

Между тем Toyota потратила десятки лет на создание мощного бережливого предприятия в Японии и принялась за создание сети поставщиков мирового класса в Северной Америке. Требовательный, но справедливый подход к поставщикам находит с их стороны позитивный отклик. Так, по данным OEM Benchmark Survey, исследования поставщиков автомобильных комплектующих, проведенного Джоном Хенке из Оклендского университета, которое является основным при оценке отношений с поставщиками в американской автомобилестроительной промышленности, Toyota стоит на первом месте. По 17 показателям отношений от «доверия» до «восприятия возможностей», по данным за 2003 год, Toyota заняла первое место, за ней шли компании Honda и Nissan, тогда как Chrysler, Ford и GM оказались на четвертом, пятом и шестом местах. По сравнению с 2002 годом показатели Toyota продолжали повышаться и улучшились на 7 %.

В ходе исследования поставщиков автомобилестроительных компаний, проведенного J. D. Power, выяснилось, что компании Nissan, Toyota и BMW являются лучшими производителями автомобилей в Северной Америке по применению инноваций в работе с поставщиками (Automotive News, февраль, 24, 2003). В отношении инноваций Honda и Mercedes также имели показатели выше средних, в то время как у группы Chrysler, Ford и General Motors были показатели ниже средних.

Toyota не раз была вознаграждена за значительный вклад в создание сети высокоэффективных поставщиков, которые функционировали как единое бережливое предприятие с Toyota. Неоднократно отмечавшееся наградами качество, которое отличает Toyota и Lexus, является следствием инноваций в проектно-конструкторской работе, в производстве и в общей надежности поставщиков. На поставщиков Toyota распространяются принципы концепции «точно вовремя» – и когда работа идет гладко, и когда в системе происходит сбой.

В то время как многие компании отказываются от системы «точно вовремя» после первого же кризиса, Toyota делает свое дело, преодолевая нечастые кризисы рука об руку с поставщиками. Так, 1 февраля 1997 года на заводе Aisin случился пожар, уничтоживший предприятие. Aisin – один из крупнейших поставщиков Toyota, с которым ее связывают весьма тесные отношения. Обычно у Toyota есть два поставщика для каждого вида комплектующих, но Aisin был единственным производителем пи-клапана («p-valve»), который является важной частью тормозного механизма и используется в автомобилях Toyota по всему миру, – на тот момент времени 32 500 в день. Хваленая система «точно вовремя», практикуемая в Toyota, означала, что объем запасов в цепочке поставок рассчитан не более чем на два дня. Два дня, и произойдет катастрофа – неужели система «точно вовремя» себя не оправдала? Но Toyota не растерялась. 200 поставщиков самостоятельно организовали производство пи-клапана в течение двух дней. Изготовление деталей взяли на себя шестьдесят три разных предприятия. Они собрали существующую конструкторскую документацию и, используя собственное оборудование, создали временные линии для производства деталей. Они помогли Toyota продолжить работу практически бесперебойно. Возможности цепочки поставок значительно превосходят информационные технологии. Здесь на помощь приходят тесные взаимосвязи и находчивость.

 

Принцип: найди надежных партнеров и развивайся вместе с ними, что в долгосрочной перспективе сулит взаимную выгоду

Что вы, скорее всего, услышите, если отправитесь на конференцию по управлению цепочкой поставок? Вы узнаете массу вещей о «рационализации» цепочки поставок с помощью передовых информационный технологий. Если вы в состоянии получать информацию в наносекунды, должно быть, поставки тоже могут осуществляться в наносекунды? Вам вряд ли будут рассказывать о чрезвычайной сложности продуманной до мелочей повседневной работы по доставке ценности потребителю. Едва ли вы услышите что-нибудь об отношениях между фирмами – о том, как работать вместе на общие цели. Но именно это является ядром партнерских отношений Toyota с поставщиками, отношений, которые стали мировым эталоном.

Когда Toyota начала выпускать автомобили, у нее не было ни капитала, ни оборудования, чтобы производить мириады деталей, которые были нужны, чтобы сделать автомобиль. Одним из первых заданий, которое получил Ейдзи Тоёда как начинающий инженер, был поиск потенциальных поставщиков Toyota, изготавливающих детали высокого качества. В то время объемы производства были невелики, и Toyota не могла загрузить своих партнеров большими заказами. Все, что она могла им предложить, – это совместными усилиями развивать бизнес, чтобы в долгосрочной перспективе получить взаимную выгоду. Поставщики становились членами большой семьи, которая росла и осваивала производственную систему Toyota.

Даже когда Toyota превратилась в крупную международную компанию, она придерживалась прежних принципов партнерства. Она подолгу присматривалась к новым поставщикам и поначалу давала им очень небольшие заказы. Они должны были доказать свое искреннее стремление соответствовать высоким стандартам Toyota в отношении качества, себестоимости и дисциплины поставок. Если первые выполненные заказы подтверждали такое стремление, объем заказов постепенно увеличивался. Компания обучала их подходу Toyota и принимала их в свою семью. А того, кто попал в семью, могут выгнать из нее, только если его поведение будет совершенно недопустимым.

Уважение к партнерам, которые входят в обширную сеть поставщиков, не означает, что работать с Toyota просто. Toyota считает, что, побуждая собственных работников постоянно совершенствоваться, она должна быть не менее требовательна и к поставщикам. Перед поставщиками ставятся весьма сложные задачи, требующие напряжения сил. Поставщики стремятся работать с Toyota, потому что они знают, что это позволит им стать лучше и завоевать уважение в мире бизнеса, у других потребителей. Но я не знаю такого поставщика, который считал бы, что Toyota легко угодить. С точки зрения Toyota, уважение к партнерам проявляется в том, что компания возлагает на своих поставщиков большие надежды, обращается с ними требовательно и справедливо и обучает их. Попустительство или карательные меры для Toyota являются проявлением неуважения. Менять поставщика из-за того, что другая компания выпускает те же изделия чуть дешевле (общая практика в автомобильной промышленности), для Toyota просто немыслимо. Как сказал Тайити Óно:

Повышение эффективности материнской компании за счет запугивания поставщиков, безусловно, чуждо производственной системе Toyota.

 

Ford и Toyota: разные подходы к партнерству в сфере логистики

Ярким примером различия в подходах Toyota и ее конкурентов является подход компании к логистическим проблемам при выстраивании цепочки поставок для производственных мощностей в Северной Америке. Как могут сборочные заводы Toyota получать детали несколько раз в день по системе «точно вовремя», если они разбросаны по всей территории США и Канады? Отчасти проблема решается за счет использования промежуточных складов (некоторые называют их терминалом «разбивки оптовой поставки»). Такой промежуточный склад несколько раз в день принимает детали, поставляемые поставщиками, перераспределяет их, составляя партии различных деталей, которых хватит на один-два часа производства, и отправляет такие комплекты деталей на сборочные заводы. Промежуточный склад обеспечивает эффективное перераспределение деталей, полученных от поставщиков, и доставку этих деталей на производственные предприятия по системе «точно вовремя». Промежуточные склады широко распространены в разных отраслях промышленности, например в пищевой, и, как правило, на такую обработку грузов заключается субподрядный договор. Но от других компаний Toyota отличает то, сколько внимания уделяет промежуточному хранению ее партнер, компания Transfreight, управляющая работой терминалов, и то, какое значение придает Toyota обучению своего партнера TPS. Toyota рассматривает промежуточное хранение как составную часть сборочной линии, ведь оно питает жизненной силой поток создания добавленной ценности, обеспечивая доставку деталей от поставщиков по системе «точно вовремя», а значит, работая на удовлетворение потребителя. Все это часть общего потока.

В середине 1990-х годов Ford Motor Company разработала собственную производственную систему Ford Production System (FPS), взяв за образец производственную систему Toyota. Сначала основное внимание уделялось внедрению этой системы на собственных предприятиях, но позднее, в 1990-е годы, стало уделяться внимание «синхронному материальному потоку» за пределами завода, главным образом регулярной доставке деталей на завод по системе «точно вовремя» небольшими партиями. Ford поступил так, как поступали в подобной ситуации многие крупные компании США. В конце 1990-х годов они наняли руководителя со стороны и поставили перед ним соответствующую задачу. Этот руководитель раньше занимался материально-техническим снабжением в компании General Motors и имел некоторое представление о NUMMI (хотя сам там не работал). Он соответствовал представлениям Ford о настоящем лидере: был энергичен, требователен и беспощаден к тем, кто не торопился выполнять его распоряжения. Он пришел к выводу, что ему придется изменить систему организации приема поставок на сборочных заводах по системе «точно вовремя» и поставлять детали мелкими партиями. Для этого он нанял группу экспертов по системе вытягивания на производственном предприятии (более 20 человек), которые занялись отладкой внутренней логистики на заводе Ford. Они работали на сборочном заводе, вытягивая детали со сборочной линии и в некоторых случаях переупаковывая их из больших контейнеров размером 4′ × 4′ × 4′ в маленькие контейнеры с запасом деталей на час работы. Затем они ввели в действие систему вытягивания для пополнения запасов на сборочной линии. На сборочных заводах по-прежнему хранились большие запасы деталей, поступивших от поставщиков в громоздких контейнерах, но этим предполагалось заняться, когда дойдут руки до внешней логистики, так что об этом пока не беспокоились.

Новый руководитель Ford решил, что внешней логистикой должна заняться независимая логистическая компания, что-то вроде поставщика Toyota – фирмы Transfreight. Он объявил тендер на заключение контракта, поставив весьма амбициозные задачи в отношении снижения затрат на логистику (на 10 % в год), и обещал отдать весь логистический бизнес по Северной Америке компании, которая уложится в названную им цену. Контракт выиграла компания Penske Logistics, которая намеревалась уменьшить партии поставляемых на сборочный завод деталей. Компания взяла на себя обязательство доставлять 167 тыс. видов деталей от 900 поставщиков на заводы Ford, занимающиеся производством двигателей и сборкой. Они продумали схему транспортной сети и стали управлять ею, работая напрямую с перевозчиками, решая вопросы дисциплины и оплачивая счета.

И вот Ford отдает приказ: «Каждая деталь каждый день». Имелось в виду, что каждая деталь, раньше поставляемая на сборочные заводы еженедельно или ежемесячно, теперь должна была поступать по меньшей мере раз в день. Это было равноценно приказу «пленных не брать». Для проекта было придумано ироническое название – «Нирвана», и его ключевым моментом было соглашение с Penske Logistics. Ford твердо вознамерился сэкономить миллионы долларов на транспортировке и сокращении запасов. В результате руководитель Ford получил повышение, став вице-президентом компании по планированию материально-технического снабжения и логистике.

Penske Logistics создала отдельную бизнес-единицу во главе с собственным руководителем, которая занималась только поставками на Ford. Сама компания Penske не располагала большей частью ресурсов, необходимых для обеспечения бизнеса Ford, такими как грузовой транспорт или терминалы транзитной доставки, и в основном действовала как посредник между Ford и поставщиками услуг. В Penske на полную ставку работали аналитики и специалисты по организации движения, которые составляли соответствующую схему перевозок и затем на постоянной основе управляли ею. Таким образом, Penske играла роль посредника и, с одной стороны, вела переговоры со сборочными заводами Ford, обсуждая время и объемы поставок, а с другой – договаривалась с поставщиками транспортных услуг. Перед управляющими заводов была поставлена задача существенно сократить объемы запасов и организовать подобие «супермаркетов деталей», существующих в Toyota, чтобы освободить место на складах под иные нужды.

В целом все это очень походило на воспроизведение системы Toyota… но так казалось лишь на первый взгляд. И результаты оказались почти катастрофическими. В интервью с одним из руководителей фирмы Penske, который отвечал за планирование транспортной сети осенью 2002 года, мы узнали следующее:

«Каждая деталь каждый день» – для заводов это здорово, поскольку освобождаются здания, и, используя освободившееся место, они могут зарабатывать дополнительные доходы. Но логистика стала дороже на $100 миллионов в год. Через некоторое время мысль об этом стала для Ford настолько невыносимой, что отвечавший за это вице-президент уволился, и перед нами была поставлена задача вернуться к старой системе поставок деталей крупными партиями ежемесячно и еженедельно. На эту работу у нас ушло восемь месяцев. Высшее руководство Ford было страшно удивлено, что мы не можем сделать эту работу за восемь недель, хотя по большому счету такая работа требует более года. Теперь наша цель была вернуться к стоимости перевозок до внедрения «Нирваны». Завершая проект «Нирвана», мы добились того, что 95 % деталей поставлялись ежедневно. При новом подходе Ford решил снизить этот показатель до 60 %, и в настоящий момент он составляет около 80 %. Переходить на систему «точно вовремя» и ожидать снижения затрат было по меньшей мере нереалистично. Я не понимаю, за счет чего могли сократиться затраты. Мы только что завершили исследование вариантов совершенствования сети поставок. Мы думаем, она сэкономит Ford $8 миллионов в год. Но что она сделает с заводами? Количество запасов обязательно возрастет, и они этому не рады.

Этот случай является ярким примером того, как Ford под руководством тогдашнего генерального директора Жака Нассера применил к управлению поставками подход, диаметрально противоположный подходу Toyota. Движимый благими намерениями, Ford пытался перенять в TPS систему поставки деталей «точно вовремя». Что, с точки зрения Toyota, компания Ford сделала не так?

• Ford позволил руководителю со стороны возглавить логистическую сеть, которая стоила несколько миллиардов долларов, и принимать ключевые решения на собственное усмотрение.

• Данный руководитель не понимал «подход Ford» и имел лишь поверхностное представление о том, как перевести логистическую сеть на систему «точно вовремя». Например, Toyota никогда не пыталась заниматься поставками «каждой детали каждый день». Для одних деталей это имеет смысл, для других нет.

• Ответственность за огромную часть работы он делегировал сторонней организации, с которой у Ford не было тесных партнерских отношений, – по крайней мере, в данной сфере и в отношении проекта таких важности и масштабов.

• Названная сторонняя фирма специализировалась исключительно на управлении логистикой и фактически не имела знаний по производственной системе компании Ford. Они знали, как перевозить грузы, и единственным показателем, который фирма стремилась оптимизировать, были транспортные расходы.

• Сторонняя фирма так и не поняла предназначение проекта «Нирвана», не верила в него и считала, что Ford делает ошибку, которая может привести только к повышению затрат.

• Ford поставил стороннюю компанию между своими заводами и сетью поставок, что гарантировало политические баталии между различными функциональными подразделениями, каждое из которых стремилось оптимизировать систему в свою пользу.

Последний момент очень важен. Toyota делает все, чтобы разрушить барьеры между функциональными подразделениями и сделать так, чтобы все работали на общую цель. Но, нанимая стороннюю логистическую фирму, единственная цель которой – снизить затраты на транспортную сеть, фирма Ford практически гарантировала возникновение конфликта и стремление к узковедомственной выгоде. Один из менеджеров компании Penske высказался следующим образом:

Мы (Penske) оказались между заводами и сетью поставок деталей. Заводы хотели того, что удобно им. Оптимизация поставок с точки зрения завода означает, что затраты могут и возрасти. Например, завод может захотеть получать детали конкретного поставщика пять раз в неделю. Если я раз в неделю пришлю на завод грузовик с недельным запасом деталей, я сэкономлю деньги на поставках, но завод будет испытывать неудобство. Заводы хотят добиться поставок точно вовремя. Но сеть поставок может строиться и на менее частых и менее дорогих поставках. Я веду переговоры с заводами с цифрами в руках, также поступают и они. Если мне удается их переубедить, сеть поставок только выигрывает.

В результате на ветер были выброшены огромные деньги, но Ford так и не перешел на систему «точно вовремя». Сеть логистики, созданная Penske после «Нирваны», представляла собой компромиссное решение. Например, когда заводы освободили складские помещения, сократив запасы поставляемых деталей, освободившееся место тут же было заполнено производственными мощностями. В результате Penske пришлось арендовать дополнительные складские помещения рядом с заводами.

В отличие от Ford Toyota не просто делегировала компании Transfreight ответственность за промежуточное хранение, но медленно и обдуманно трансформировала Transfreight, делая ее частью расширенного предприятия, и этот период продолжался 10 лет. Transfreight была совместным предприятием, созданным в 1987 году TNT Logistics и Mitsui Trading Company – японской компанией, принадлежащей семейству фирм Toyota. TNT Logistics уже имела готовую логистическую сеть, и Toyota стремилась сохранить максимальное число поставщиков в Северной Америке. Mitsui отводилась роль пассивного партнера, который предоставил бы Toyota контроль над совместным предприятием. (Права собственности распределялись в соотношении 50:50). При активном участии экспертов по TPS из Toyota был создан первый терминал промежуточного хранения. Осмотреть первый такой терминал специально приехал консультант Toyota из Японии, чтобы вместе с менеджером завода Transfreight обсудить будущую систему на месте.

Терминал промежуточного хранения несколько раз в день принимает поставки от отдаленных поставщиков, берет на временное хранение транспортные стеллажи с материалами и примерно 12 раз в день отгружает соответствующие комплекты деталей на сборочные заводы. Сборочные заводы снабжаются по системе «точно вовремя», а терминал промежуточного хранения беспрерывно занимается приемом грузовиков от поставщиков и их отправкой на заводы.

Терминал промежуточного хранения спроектирован в соответствии со принципами производственной системы Toyota (Karlin, 2003). На предприятии организован сквозной поток, работники занимаются непрерывным совершенствованием, используется множество визуальных средств и устройств предупреждения ошибок, которые встраивают качество и надежность. Водители грузовиков подвозят и забирают детали по жесткому графику, в их функции входит также проверка качества. Ничто не подвержено случаю. Система использует методику распределения запасных частей, о которой рассказывалось в главе 8.

Жесткая координация работы поставщиков деталей, компании Transfreight и сборочных заводов позволяет создать строго контролируемые потоки деталей, поступающих на сборочные заводы, и возвратной тары, которую сборочные заводы отсылают назад через терминалы промежуточного хранения. Toyota прилагает все силы к выравниванию графика работ сборочных заводов, что позволяет выровнять поставку деталей. Это ведет к созданию равномерного потока деталей от поставщиков – через терминалы промежуточного хранения – на сборочный завод, с которого через эти же терминалы к поставщикам возвращается пустая тара.

Начав с одного терминала промежуточного хранения и одного сборочного завода, Toyota за 10 лет нарастила мощности Transfreight до такой степени, что теперь в ее ведении находится большинство терминалов промежуточного хранения в Северной Америке. Сегодня Transfreight – рентабельное предприятие, и в числе его клиентов теперь не только Toyota. Можно подвести итоги:

• Несмотря на большие расстояния, Toyota достигла цели по организации поставок в Северной Америке по системе «точно вовремя».

• Цены транспортировки значительно снизились после создания системы терминалов промежуточного хранения. До появления этой системы полупустым грузовикам приходилось делать длительные рейсы, объезжая поставщиков. Теперь грузовики почти всегда нагружены полностью.

• Toyota экономит деньги, используя возвратную тару, при этом ее количество минимально благодаря тому, что число деталей, ежедневно поступающих на завод, соответствует количеству возвратной тары, которая отсылается обратно.

• Transfreight постоянно совершенствуется и снижает затраты, как и другие предприятия Toyota.

Компания Transfreight не только успешно решила проблемы поставок по системе «точно вовремя» на предприятия Toyota в Северной Америке, но и стала преуспевающей международной компанией и примером бережливой логистики. Дважды Transfreight была удостоена награды как лучшая транспортная компания года в системе Toyota. Toyota дает Transfreight все больше заказов, а сфера деятельности Transfreight расширяется. Теперь эта компания обслуживает также заводы в штатах Западная Вирджиния, Индиана, Калифорния, а также во Франции, Великобритании и Испании.

Интересно отметить, что TNT Logistics не оценила Transfreight по достоинству и оказалась неспособна применить систему бережливой логистики на собственных предприятиях. Mitsui же увидела, что Transfreight завоевала прекрасную репутацию в сфере перевозок и логистических услуг и становится все более доходным предприятием. TNT и Mitsui обсудили свои позиции и пришли к соглашению, которое устраивало обе стороны. Mitsui выкупила долю TNT в Transfreight, и с 27 июня 2002 года стала единственным собственником Transfreight.

 

Партнерские отношения с поставщиками при сохранении собственных возможностей

Toyota всегда принимает взвешенные решения о том, что приобретать у других фирм, а что изготавливать на собственных предприятиях. Как и другие японские автомобильные фирмы, Toyota активно использует услуги внешних поставщиков и покупает у них около 70 % комплектующих. Но даже приобретая комплектующие на стороне, она старается сохранять собственные возможности. Модным в среде менеджеров стало словосочетание «ключевая компетенция». Toyota является образцом такой компетенции, и в это выражение здесь вкладывают очень многое. Основы такого подхода были заложены еще при создании компании, когда Toyota решила отказаться от покупки готовых проектов и деталей у известных автомобилестроительных компаний Европы и США.

Как рассказывалось в главе 2, одним из принципов Toyota был расчет на собственные силы. Во внутреннем документе о подходе Toyota говорится: «Мы стремимся сами решать свою судьбу. Мы рассчитываем на собственные силы и верим в собственные возможности». Безоглядно передавать ключевые возможности сторонним фирмам означает нарушить этот принцип. Toyota продает, проектирует и изготавливает автомобили. Если Toyota доверяет изготовление 70 % автомобиля поставщикам, контролирующим технологию, в том числе технологию, используемую конкурентами Toyota, – как может Toyota быть на переднем рубеже прогресса и отличаться от других фирм? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится стать экспертом в этой области и овладеть ею лучше всех в мире. Она учится вместе со своими поставщиками, но никогда не передает им всю ключевую информацию и ответственность за важнейшие направления.

В главе 6 рассказывалось о создании модели Prius. Одним из основных компонентов гибридного двигателя является комбинированный биполярный транзисторный преобразователь с изолированным затвором «IGBT» (полупроводниковый переключатель [IGBT] поднимает напряжение от аккумулятора и преобразует постоянный ток повышенного напряжения в переменный, от которого приводится в действие двигатель).

Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и построила новый завод для его изготовления – в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку модели Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла заняться подбором внешних поставщиков. Старшие управляющие директора настояли, чтобы транзисторный преобразователь изготавливался на собственных предприятиях Toyota, поскольку они понимали его важность для проектирования и производства будущих гибридных автомобилей. Toyota хотела знать, что находится внутри «черного ящика». Она не могла доверить эту работу сторонним фирмам еще и потому, что они могли бы сделать нежелательный акцент на снижение затрат.

В главе 6 мы рассказывали о том, как, занимаясь технологией аккумуляторных батарей, являющейся ключевой для производства гибридных автомобилей и автомобилей будущего с низким энергопотреблением, Toyota решила работать с компанией Matsushita. Toyota очень хотела создать собственные мощности для производства аккумуляторов, но не успела это сделать. Однако, вместо того чтобы просто переложить ответственность на компанию Matsushita, Toyota создала совместное с Matsushita предприятие – Panasonic EV Energy. Для Toyota это был не первый опыт работы с Matsushita. Подразделение Toyota, занимавшееся электромобилями (Electric Vehicle Division), уже имело опыт совместной с Matsushita разработки никелевого гибридного аккумулятора для электрической версии внедорожника RAV4, поэтому между фирмами уже были налажены связи и имелся опыт успешной совместной работы.

Несмотря на опыт совместной работы, наладить работу совместного предприятия компаниям с разной культурой оказалось непросто. Юити Фудзий, в то время генеральный менеджер отдела электромобилей Toyota, курировавший создание аккумуляторов для Prius, в момент отчаяния сказал (цитируется по Itazaki, 1999):

У меня такое чувство, что кризис, вызванный чрезвычайно коротким временем выполнения заказа, производитель автомобилей и производитель электрооборудования воспринимают по-разному. Инженер Toyota убежден, что подготовительные работы к разработке продукции необходимо завершить точно в срок. При этом инженеры Matsushita, как мне кажется, относятся к этому слишком спокойно.

Кроме того, озабоченность Toyota вызывала дисциплина контроля качества в компании Matsushita, поскольку представителям Toyota казалось, что требования к уровню качества нового сложного аккумулятора были несколько выше тех, к которым привыкла Matsushita. Юити немного успокоил один случай. Как-то утром он увидел, что один молодой инженер, работающий на Matsushita, очень бледен. Оказалось, что тот работал до четырех утра, чтобы завершить испытания аккумулятора. И на следующий день он все равно вышел на работу, «чтобы проверить еще кое-что» (Itazaki, 1999, р. 282). В этот момент Фудзий понял, что «стиль Matsushita» вполне соответствует стилю Toyota. В конечном счете две корпоративные культуры стали дополнять друг друга, и результатом их сотрудничества стало создание гибридного автомобильного аккумулятора мирового класса.

Даже когда Toyota принимает решение поручить изготовление важного компонента сторонней фирме, компания старается не терять внутренний потенциал. Свидетельством тому могут служить отношения Toyota с компанией Denso. В свое время Nippon Denso (Japan Electronics) была подразделением Toyota. В 1949 году она превратилась в самостоятельную компанию и стала одним из крупнейших поставщиков в мире на своем рынке. По существу, Denso развивалась вместе с Toyota, как ее партнер, и она до сих пор частично принадлежит Toyota в составе кейрецу (особое корпоративное объединение, характерное для Японии). Denso была избрана Toyota в число поставщиков электрических и электронных комплектующих и работала так, как будто по-прежнему являлась подразделением Toyota. Toyota старалась придерживаться правила – иметь не меньше двух поставщиков для каждого компонента, но, строя отношения с Denso, часто отступала от этого правила, и Denso являлась единственным поставщиком ряда комплектующих. Когда в 1988 году Toyota открыла в Хиросе электронный завод и стала набирать инженеров-электриков, многие в отрасли были поражены. Почему Toyota внезапно решила изменить курс?

Прежде всего Denso стала очень крупной и мощной компанией, и это вызвало некоторую напряженность в отношениях с Toyota, поскольку у Denso стали складываться чересчур теплые отношения с конкурентами Toyota, в частности с ее главным соперником – Nissan. Во-вторых, и это было более важным фактором, в Toyota поняли, что электроника становится все более важной частью автомобиля, включая компьютеризацию и создание электромобилей. Около 30 % начинки автомобиля сегодня так или иначе связано с электроникой, и электронные технологии развиваются куда более бурно, чем традиционные технологии автомобилестроения. В Toyota полагали, что для того, чтобы эффективно управлять поставщиками (например, знать, из чего складываются затраты), компания должна прежде всего сама достичь вершин мастерства в любой ключевой технологии и продолжать учиться как организация, чтобы оставаться на переднем крае этой технологии. Toyota считала, что электроника стала столь значимой частью автомобильного бизнеса, что только интенсивная программа «обучения на практике позволит организации овладеть навыками и ценностями, необходимыми, для того чтобы по-настоящему разбираться в электронике». Сегодня около 30 % новичков в Toyota это инженеры-электронщики (Ahmadjian and Lincoln, 2001).

 

Работа с поставщиками для взаимного обучения TPS

Свои навыки применения TPS Toyota совершенствует, работая с поставщиками над совместными проектами. Toyota нужны поставщики, которые не хуже ее собственных заводов освоили производство высококачественных деталей и их поставку по системе «точно вовремя». Более того, Toyota не может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку сокращать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода Toyota. Поскольку Toyota не считает детали товаром, который можно приобрести на рынке путем открытых торгов, для нее очень важны умелые и знающие партнеры, которые применяют TPS или ее аналоги. Toyota использует много методов, чтобы учиться вместе с поставщиками, предпочитая процесс «обучения на практике», при котором учеба в аудитории сводится к минимуму. Самое важное узнается в процессе работы в цехе.

Прежде всего все основные поставщики входят в ассоциацию поставщиков Toyota. На протяжении года главные поставщики встречаются, обмениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие проблемы. Существуют специальные комиссии, которые занимаются конкретными вопросами, включая совместные проекты. В штате Кентукки в США была создана BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association), первоначально объединившая поставщиков Toyota, работавших в этой зоне. Теперь эта организация превратилась в национальную ассоциацию. Члены BAMA могут участвовать в различных мероприятиях, например, в семинарах по совершенствованию навыков работы с TPS. Эти семинары называются дзисукен, или добровольные учебные группы.

Такие дзисукен были впервые созданы в 1977 году в Японии по инициативе Консультационного отдела по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). OMCD – это элитный корпус экспертов TPS, который был сформирован Óно в 1968 году для совершенствования работы Toyota и ее поставщиков. Сегодня в него входят около шести старших гуру по TPS и примерно 50 консультантов – среди них молодые технологи, которые сменяются каждые три года, готовясь на такой работе возглавить производство. Руководят OMCD только лучшие специалисты по TPS. Около 55–60 основных поставщиков Toyota (производящих 80 % деталей в стоимостном выражении) объединяются в группы по четыре-семь поставщиков по географическому принципу и типу выпускаемых деталей. Эти компании поочередно работают над проектами продолжительностью в три-четыре месяца. Они выбирают тему и приступают к работе. Сюда же регулярно приходят представители других поставщиков и дают свои рекомендации. Эксперт OMCD по TPS посещает завод каждую неделю, давая рекомендации. Для обмена опытом OMCD устраивает ежегодные конференции. Выполняемые проекты предполагают не постепенное совершенствование, но радикальную трансформацию, полную перестройку процесса работы в цехе с целью создания потока единичных изделий, выравнивания графика и т. п. для достижения кардинального улучшения показателей качества, затрат и дисциплины поставок. При выполнении проектов ставятся и решаются очень сложные задачи.

Киёси Имайдзуми, один из руководителей Araco Corporation, являющейся одним из самых опытных и умелых поставщиков Toyota в Японии, получил назначение в США, где должен был возглавить компанию Trim Master, Inc., совместное предприятие Toyota, Araco и Johnson Controls. Имайдзуми рассказывает, что дзисукен в Японии бывают очень «жестокими». Там обучают TPS в духе суровых методов Тайити Óно.

Дзисукен для поставщиков Toyota в Японии разительно отличаются от дзисукен в США. Это обязательные мероприятия. Отказаться от них нельзя. Toyota сама отбирает будущих участников. От каждого поставщика в семинаре участвуют три-пять человек. Toyota отправляет своих экспертов по TPS на завод, они анализируют работу этого предприятия и ставят задачу, например, сократить число рабочих, обслуживающих линию на 10 операторов. У представителя поставщика есть месяц на то, чтобы найти решение. После этого эксперты по TPS снова приходят на завод, чтобы проверить, выполнил ли поставщик задачу. Нередко эксперты TPS при этом разговаривают с представителями поставщика очень резко, оскорбляя и ругая их. В прошлом было несколько случаев, когда участники таких семинаров после нервных срывов уходили с работы. В США Toyota применяет менее жесткую версию TPS. Но если вы прошли через дзисукен Toyota в Японии, вы обретете куда большую уверенность в себе. Один из бывших президентов Trim Master прошел через это и стал столь уверен в себе, что больше не шел ни на какие компромиссы, никогда и ни с кем.

Постепенно Toyota изменила стиль проведения таких мероприятий, который стал более доброжелательным. В особенности это относится к США, где менеджеры Toyota на собственном опыте убедились, что карательные методы не работают. Проводя подобные дзисукен-мероприятия с американскими поставщиками (они называются «мероприятия по оптимизации работы завода»), они используют самые разные формы работы. Эксперты Toyota обнаружили, что поставщиков следует группировать по уровню подготовки в отношении TPS, поскольку в этом аспекте они очень сильно различаются между собой.

В Америке деятельностью, очень близкой к деятельности OMCD, занимается Toyota Supplier Support Center (TSSC – Центр поддержки поставщиков Toyota), который возглавляет Хадзиме Оба, бывший член OMCD. Перечень осваиваемых здесь тем составлялся с учетом особенностей американской культуры, основное внимание по-прежнему уделяется проектам. Раньше поставщики и компании, не имевшие отношения к автомобильной промышленности, например Viking Range и Herman Miller, должны были подавать специальное прошение, чтобы стать клиентами. Вначале услуги были бесплатными, но потом TSSC превратился в фирму, которая стала оказывать платные консультационные услуги. TSSC выявляет потребности предприятия, а затем выбирает одну из производственных линий для реализации проекта. Проект представляет собой создание «образцовой линии». Типичная образцовая линия включает сборку деталей и процесс производства, в ходе которого изготавливаются детали для сборочной линии. Здесь происходит внедрение TPS в полном объеме, со всеми элементами системы «точно вовремя», дзидока, стандартной работой, TPM и т. д.

Результаты деятельности TSSC впечатляют. Так, к 1997 году TSSC осуществил 31 проект, и каждый раз результаты говорили сами за себя. Объем запасов снижался в среднем на 75 %, производительность в среднем повышалась на 124 %. Освобождались площади, повышалось качество, отпадала необходимость в срочной отправке грузов (Dyer, 2000). Но приходилось идти и на некоторые компромиссы.

Сначала Оба попробовал действовать в соответствии с подходом OMCD, применяемым в Японии, то есть давать самые общие указания, предполагая, что на заводе бросятся их выполнять и немедленно приступят к работе. После этого можно давать наставления, задавать каверзные вопросы и ставить сложные задачи. Однако он обнаружил, что американским компаниям требуется больше руководящих указаний и посещений, чтобы работа над проектом не зашла в тупик. Проекты, реализация которых в Японии занимала два-три месяца, в Америке выполнялись за четыре-шесть месяцев, а внедрение в полном объеме занимало девять месяцев и больше. Некоторые компании развертывали широкую пропаганду TPS в масштабах всего завода, но чаще этого не происходило. Лишь несколько компаний стали внедрять TPS на других своих заводах. Даже самым лучшим поставщикам, которые работали в тесном контакте с TSSC, не удавалось поддерживать TPS на должном уровне, если группа Оба прекращала свои визиты и не стимулировала их работу, развертывая новые проекты. К сожалению, эксперты Toyota могут лишь применить принципы TPS к отдельным линиям и получить прекрасные результаты, но не могут привить поставщикам генетический код подхода Toyota. Оба считает, что все объясняется очень просто. Компании, которым не удалось продолжить внедрение TPS, несмотря на то, что на их предприятиях были достигнуты огромные успехи, возглавляли руководители, которые были настроены недостаточно серьезно и решительно. Виноваты были не рабочие, которые сопротивлялись нововведениям, а высшее руководство.

 

Спасение «больных» поставщиков с помощью TPS

По замыслу деятельность TSSC не является частью деловых отношений с поставщиками. Его задача – обучать их с помощью проектов. Система снабжения Toyota имеет собственных экспертов по качеству и TPS, которые работают с поставщиками при наличии проблем, самой серьезной из которых является остановка сборочного завода Toyota по вине поставщика. Это может произойти из-за проблем на производстве или проблем с качеством. Дон Джексон, позднее ставший президентом производства в Джорджтауне, штат Кентукки, работал менеджером по качеству в службе снабжения и создал систему оценки поставщиков.

До прихода в Toyota Джексон работал у одного из поставщиков «большой тройки» американской автомобилестроительной промышленности и был поражен тем, что никакой практической помощи и контроля не обеспечивается. Он вспоминает: «Как-то раз я остановил завод Ford на целый день. Несмотря на то что завод не работал целый день, никто не приехал узнать, в чем дело». Он не сомневался, что в Toyota такое исключено. Поставщики Toyota распределяются по пяти категориям – от первой (например, если завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если поставщик ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему присваивается вторая категория. В таком случае Toyota отправляет на завод команду своих представителей, которые обследуют все закоулки завода поставщика, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые позволят решить все выявленные проблемы. Уровень два обычно означает, что поставщику дается годичный испытательный срок.

В 1998 году Джексон выдвинул идею создания «комиссии по совершенствованию поставщиков», чтобы работать с проблемными поставщиками. Он рассказывает:

Я не знал, что такое SIC. Эту аббревиатуру придумали японцы, и расшифровывалась она «sick supplier club» («клуб больных поставщиков»). Название смешное, но достаточно точное! Мы добились реальных успехов, и один из таких поставщиков в этом году, видимо, получит награду от завода NUMMI за отличное качество. Я очень горжусь этим.

Интересно, что «помощь» Toyota не ограничивается техническими вопросами, но распространяется и на работу с кадрами. Как рассказывает Джексон:

Ко мне обратились сотрудники отдела управления персоналом и заявил: «Мы бы хотели принять участие в работе комиссии по совершенствованию поставщиков». Сначала я не принял их предложение. Я сказал: «Все, что нам нужно, это аудит качества». Но после того, как я нанес несколько визитов местным поставщикам, я понял, что проблемы куда глубже, чем качество процесса или его техническое оснащение. Во многом речь шла именно о людях. Зарплата была слишком низкой, было много сверхурочной работы, условия труда никуда не годились, план обучения и переподготовки отсутствовал. Качество управления оставляло желать лучшего. И я предложил отделу управления персоналом присутствовать в ходе проверок проблемных поставщиков, которые я проводил. Мы провели всесторонний анализ работы этих организаций. Мы проверили коэффициент оборачиваемости, уровень зарплаты и принципы составления тарифной сетки для данного региона. Команда из отдела управления персоналом должна была выяснить, что происходит с обучением и переподготовкой кадров, проводятся ли опросы общественного мнения. И так далее. Таким образом, для поставщиков «SIC» отдел кадров проводит проверку работы с персоналом, отдел качества занимается анализом работы по обеспечению качества, а технологи занимаются производством.

Другим примером подхода «SIC» к поставщикам является случай с компанией Trim Master (TMI) и ее заводом по производству сидений в Николасвилле, штат Кентукки, работающим по системе «точно вовремя» и производящим около 250 000 комплектов сидений для моделей Avalon и Camry в год (эта конкретная ситуация более подробно рассматривается в конце главы).

В 1995 году, через год после пуска завода в Николасвилле, Стив Хессельброк стал руководителем производства всех заводов TMI. Первый год был настоящим медовым месяцем. Николасвилль полностью зависел от своей компьютерной системы, через которую завод получал данные о последовательности сборки моделей автомобилей в Toyota, согласовывая с ней последовательность сборки сидений на собственных линиях. На заводе была и дублирующая система, работающая в ручном режиме, но ею практически не пользовались. Однажды компьютерная система вышла из строя всего на три часа, но при весьма бережливой системе TMI этого оказалось достаточно, чтобы сборочная линия Toyota остановилась. На завод немедленно явилась группа экспертов Toyota по качеству, которая затем на протяжении двух недель ежедневно тщательно обследовала его. TMI была присвоена вторая категория по классификации Toyota, что означало, что компании предстоял испытательный срок, в течение которого она должна ежемесячно отчитываться об усовершенствованиях на основе анализа первопричин проблем и четко проработанных контрмер. В течение шести месяцев эксперты Toyota навещали завод несколько раз в неделю, потом стали посещать его раз в месяц.

Типичная реакция на эту проблему такова: «Произошел сбой компьютера, и что с того – нужно починить его и внедрить надежную дублирующую систему, работающую в ручном режиме, и дело с концом!» На самом деле у TMI уже были проблемы с поставками в прошлом, и Toyota решила, что происшедшее лишь дополнительный симптом более глубоких проблем. В Toyota считали, что нужно всесторонне проанализировать деятельность предприятия, включая планирование качества, подбор персонала и его обучение, структуру групп, методы решения проблем, систему вытягивания, стандартизацию работ, управление поставщиками – фактически построить бизнес заново.

Именно это и сделала TMI, и теперь J. D. Powers постоянно приводит ее как одного из лучших поставщиков автомобильных сидений в стране по качеству. TMI превратилась в образцового поставщика, применяющего TPS, превзойти которого смогла лишь ее компания-учредитель в Японии. Кроме этого TMI каждый месяц устраивает прогон ручной системы, чтобы быть готовым к компьютерным сбоям. Получилось, что для TMI кризис и вторая категория, в которую попала компания, имели самые позитивные последствия, в то время как другие компании обращаются с проблемными поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы расстанемся». Toyota же последовательно помогает своим партнерам преодолеть кризис.

 

Создание расширенного обучающегося предприятия означает расширение возможностей партнеров

Размышляя о неудаче, постигшей компанию American Auto с поставщиками, и удивляясь, почему она хочет сразу взлететь на лифте на самый верх, ни разу не остановившись на нижних этажах, я попробовал осмыслить эту проблему, обратившись к иерархической модели, выстроенной в виде пирамиды. Вспоминая занятия по социальной психологии в колледже, я думал об иерархии потребностей Маслоу, о которой кратко рассказывалось в предыдущей главе. Эта теория предполагает, что люди могут работать над удовлетворением потребностей высшего уровня, таких как самоактуализация (самореализация), только тогда, когда уже удовлетворены потребности низшего уровня. Исходя из этого я разработал версию иерархии потребностей применительно к поставщикам (см. рис. 17.1).

Поставщики высказали мысль о том, что они не заинтересованы в помощи American Auto, которая намеревалась заниматься их совершенствованием, пока не будет решен ряд более фундаментальных вопросов. Для начала им хотелось справедливых и честных коммерческих отношений. Зачастую методы American Auto были попросту непорядочными. Например, American Auto приняла методику Toyota в отношении целевой цены, то есть установки цен для поставщиков вместо проведения открытых тендеров, но эта методика применялась весьма неэффективно. Один из поставщиков рассказывает:

С каждым подразделением (American Auto), с которым мы имеем дело, нам приходится улаживать целевую цену отдельно. Если ты выходишь за установленный предел цены, они не оформляют заказ на закупку. Мы ведем бесконечные переговоры, и в результате дело заканчивается тем, что мы запускаем производство, так и не получив заказа.

Другой поставщик жалуется на то, как непоследовательна American Auto в процессе постановки задач:

Если нам удается выйти на нужную цену в самом начале процесса проектирования, они меняют задачу и ставят новую, более сложную. Поэтому никаких стимулов достижения цели на ранних этапах нет. Процесс постановки задач попросту отсутствует. Каждый раз все происходит по-разному. Единый подход отсутствует, даже если речь идет о разных программах в пределах одного и того же проекта. Все зависит от человека, который сегодня занимается этим вопросом.

Рис. 17.1. Иерархия потребностей в цепочке поставок (по аналогии с иерархией потребностей Маслоу)

Помимо этого American Auto разработала длительную и сложную процедуру сертификации процессов поставщика по критериям качества. Хотя она была достаточно обременительна, поставщики ее приняли, но American Auto беспрестанно вносила в процедуру новые изменения. За время создания нового автомобиля процедура менялась много раз, и каждый раз сертификация поставщика становилась все более длительным процессом. Не пройдя процесс сертификации, поставщик не мог получить денег за оснастку. American Auto, как и большинство производственных компаний, компенсировала затраты на оснастку, штампы и специальное оборудование, используемое для изготовления деталей. Их стоимость может достигать миллионов долларов. В некоторых случаях поставщики уже сделали всю работу, предшествующую производству, и производят новые детали месяцами, причем детали проходят все проверки качества, но, поскольку поставщик не получил сертификата качества, он не сможет получить компенсационных выплат за инструмент.

Это возвращает нас к концепции принуждающей и поощряющей бюрократии, которая рассматривалась в главе 12. И American Auto, и Toyota ведут дела с поставщиками бюрократическими методами. Под этими словами я понимаю, что существует множество стандартов, ревизий, норм, правил и т. п. Однако методы American Auto поставщики воспринимают как принуждающие, а Toyota, которая пользуется сходными процедурами контроля качества, действует поощряющими методами. Американский поставщик комплектующих деталей для отделки салона описывает работу с Toyota следующим образом:

Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от American Auto не проводит по 15 раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке – действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, напольные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение – при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.

Поставщик American Auto не может сдержать эмоции:

Сравнивая сегодняшнюю атмосферу с тем, что было раньше, можно сказать: мы рады, когда из нас не вытряхивают душу. Мы можем выполнить работу или внести изменения, работая в самых сложных условиях (например, осуществить то, что, как мы утверждали ранее, сделать невозможно), и сделать это безупречно на 99,9 %. Но если мы не вышли на 100 %, нас просто уничтожат. Раньше мы получали благодарность за то, что вкалываем как проклятые, чтобы в последний момент внести дополнительные изменения. Сегодня мы рады, если в течение недели не получили ни одной выволочки. Раньше мы получали вознаграждения, теперь система построена только на наказании.

Иерархия потребностей цепочки поставок на рис. 17.1 предполагает, что деловые отношения являются справедливыми, процессы – стабильными, а требования – четкими. Пока этого не произойдет, невозможно выйти на более высокий уровень расширения полномочий и возможностей и создать обучающееся предприятие. Спуститься на нижние уровни этой иерархии можно так же быстро, как и подняться вверх. В начале 1990-х годов в American Auto наблюдался прогресс применительно к уровням данной иерархии, а в конце 1990-х годов и вплоть до XXI века ситуация стала резко ухудшаться. Между тем Toyota стабильно и неизменно повышала свой уровень. Для того чтобы стать эталоном в области отношений с поставщиками, American Auto необходимо сделать куда больше, чем выстроить Центр совершенствования поставщиков. Чтобы хоть немного приблизиться к Toyota, этой компании придется пересмотреть свою внутреннюю производственную культуру, стать бережливой организацией и перестроить структуры, которые приводят к противоречивой политике в отношении поставщиков.

Принцип 11 подхода Toyota гласит: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Образцом отношений с поставщиками Toyota стала благодаря тому, что она учится и развивается вместе с ними. С моей точки зрения, это дало уникальный результат: расширенное обучающееся предприятие. Я считаю, что это высшая форма бережливого предприятия.

Конкретная ситуация: компания Trim Masters, Inc. – сиденья автомобилей по системе «точно вовремя», как учит Toyota

В 1994 году компания Trim Masters, Inc. (TMI) была создана как совместное предприятие для снабжения завода Toyota в Джорджтауне. Создание компании было частью работы Toyota по организации сети поставок в США и по обеспечению сборочных заводов Toyota в Северной Америке деталями по системе «точно вовремя». Дао Toyota не позволяет компании покупать детали у кого попало. Toyota рассматривает поставщиков как долгосрочных партнеров, и они должны отвечать высоким стандартам в отношении качества, затрат и дисциплины поставок. Чтобы приблизить поставщиков к производству в Америке и обеспечить их соответствующий уровень, Toyota создала совместное предприятие, которым владели Toyota Tsusho, Araco, давний поставщик комплектующих для салона автомобилей в Японии, и Johnson Controls. Компания Johnson Controls (JCI) является единственным крупным держателем акций (40 %), но контрольный пакет акций находится у Toyota и Araco (которая на 75 % принадлежит Toyota). Раньше Toyota заключала с Johnson Controls контракты на поставку сидений для автомобилей и тесно сотрудничала с этой фирмой, обучая ее TPS. Этот завод до сих пор изготавливает значительную часть сидений Toyota, но Toyota любит иметь не менее двух конкурирующих поставщиков, чтобы у них был стимул совершенствоваться и снижать затраты.

Поэтому Toyota создала TMI, совместное предприятие, которое должно было обеспечить сиденьями новый завод Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Завод TMI по производству сидений находится в Николасвилле, штат Кентукки. Всеми делами TMI заправляет в основном Araco, в то время как JCI скорее играет роль пассивного партнера. Toyota поощряет TMI следовать принципам TPS – производить только сиденья, необходимые на сборочной линии в точно таком же порядке, в котором они востребованы. Даже Araco, являющаяся одним из главных поставщиков сидений для Toyota и имеющая огромный опыт применения TPS, иногда держит в Японии резервный запас готовой продукции. Однако от TMI Toyota ждала большего. С той минуты, как кузов автомобиля выходит из покрасочного цеха и начинает двигаться по сборочной линии, у TMI есть около четырех часов, чтобы получить заказ Toyota на нужный комплект сидений, собрать эти сиденья и отгрузить их Toyota. Готовые сиденья точно вовремя доставляют к главной сборочной линии, где их устанавливают именно в ту машину, для которой они сделаны. Такая система требует огромного напряжения сил и предназначена не для слабонервных! Любой самый незначительный сбой приведет к остановке завода Toyota, а каждая минута его простоя обходится в десятки тысяч долларов. При этом бо́льшую часть деталей TMI получает от поставщиков, осуществляющих поставки в течение всего дня. Возникни у одного из них проблема, и через пару часов TMI остановится. К тому же сиденья являются сложным сборочным узлом, для которого весьма важен и внешний вид. Если поступит партия некачественной кожи, на одной из сотни пластмассовых деталей окажется крохотная царапина, пружинный механизм будет некачественным и т. д. Toyota не примет такое сиденье.

Но Toyota терпеливо обучает поставщиков применению TPS, заботясь о том, чтобы их продукция соответствовала самым высоким стандартам. И хотя TMI пришлось потрудиться, компания добилась прекрасных результатов. Эксперт по бережливому производству Джим Вумек (соавтор книги « Бережливое производство ». – Прим. науч. ред. ) любит говорить, что объем оборачиваемости запасов основных комплектующих является лакмусовой бумажкой подлинно бережливого производства – чем больше, тем лучше. Спросите Хессельброка, который является начальником производства всех заводов TMI, какова оборачиваемость запасов в Николасвилле, и вы ему не поверите: 135 в месяц! Когда я увидел это на первом слайде, я не сомневался, что заметил ошибку. Месяц перепутали с годом, да? Нет, таковы показатели за месяц. На завод поступает номенклатура из более чем 750 исходных компонентов. Часть из них поступает из Японии, часть из Мексики, большая часть комплектующих – из США и Канады. Если поставка комплектующих в какой-то момент прекратится, через полтора часа завод перестанет выпускать сиденья.

Для каждого сиденья необходим пенистый материал, поступающий из компании-филиала Foamex. Существует 75 разных видов пенистых материалов, и избыток запасов может потребовать сооружения отдельного склада. Поэтому обычно в цехе находится запас пенистого материала не более чем на полтора часа работы плюс буферный запас на 45 минут. Ежедневно TMI принимает 12 грузовиков пенистого материала, которые прибывают каждые полтора часа. Когда я посетил завод, изготавливающий сиденья, в 2000 году, средний показатель по дефектам сидений, поставляемых для Toyota, был менее 40 на миллион. Требованием Toyota был уровень 50 дефектных сидений на миллион максимум. Каждое сиденье состояло из 100 деталей, а в день производилось около 1000 сидений. Дефектной может оказаться любая деталь, и если она будет использована, дефектным будет признано все сиденье. Когда я был там в последний раз летом 2002 года, показатель дефектов снизился до 20–30 на миллион. За это время TMI ввела в строй новый завод, который изготавливает сиденья для Lexus RX330 в Кембридже, провинция Онтарио, требование которого – менее десятка дефектов на миллион – настоящее качество шести сигм [37] .

Завод по изготовлению сидений в Николасвилле очень похож на заводы поставщиков Toyota в Японии. Сиденье в сборе изготавливается на движущейся сборочной линии, работающей по принципу потока единичных изделий. Вдоль линии в небольших контейнерах на передвижных стеллажах расположен небольшой запас деталей (на один-два часа). Единственным планом работы является заказ с Toyota, который поступает по радио после того, как кузов автомобиля выходит из покрасочного цеха. Таким образом, завод знает, в какой последовательности следует изготавливать сиденья, предназначенные для разных моделей. Заказ поступает каждые 55 секунд (время такта завода Toyota). Поэтому TMI узнает, какое сиденье нужно собирать следующим, лишь за 55 секунд до начала работы. Компания собирает 10 таких заказов на комплекты сидений и меняет последовательность их изготовления на обратную (отгрузка комплектов производится в той последовательности, которая необходима Toyota), после чего передает заказ на сборочную линию и другие вспомогательные производства завода TMI. Некоторые крупные компоненты, такие как рамы сидений, чехлы и пенистый материал, подаются к сборочной линии в соответствующей последовательности, а более мелкие детали, такие как болты и гайки, хранятся в «супермаркете» деталей и подаются на линию с помощью системы канбан . С собственными поставщиками TMI также использует систему вытягивания при пополнении запасов. На завод поступает около 800 различных деталей, некоторые из Мексики и Японии. Разумеется, для отдаленных заводов объемы запасов больше, и TMI принимает эти детали по графику. Например, для деталей из Мексики они держат буферный запас на 40 часов, что их крайне расстраивает.

Но Toyota не позволяет TMI почивать на лаврах. В 2001 году Toyota поставила перед своими поставщиками задачу снизить цену комплектующих на 30 % для очередного представления новых моделей в 2004 году, то есть ежегодно требовалось снижать цену приблизительно на 10 %. Ходили слухи, что, создав совместное предприятие с компанией Peugeot, Toyota узнала, сколько платят за детали другие автомобилестроительные компании. В то время как другие компании в подобном случае подыскивали поставщиков подешевле, Toyota, верная своему принципу использовать отличное качество и непревзойденное мастерство как стратегическое оружие, не видела причины, по которой нынешние поставщики с помощью TPS не могут добиться снижения затрат до мирового уровня.

Несмотря на то что затраты TMI на рабочую силу и без того невелики, компания отреагировала на это предложение позитивно и продуктивно. Для решения поставленной задачи был развернут крупный проект хосин канри («развертывание политики»). Оно начинается с постановки целей высшего уровня с последующей детализацией этих целей для каждого подразделения организации. Развертывание политики является частью подхода Toyota к управлению и представляет собой процесс взаимных уступок в ходе обмена информации между высшим и средним звеном управленческой структуры, а иногда мастерами (супервайзерами) и лидерами команд. Одним из основных преимуществ хосин канри является возможность с его помощью перевести цели высшего уровня, уровня корпоративного руководства, на уровень количественно измеримых, осуществимых мероприятий. Иначе говоря, развертывание политики представляет собой систему, которая поощряет работников анализировать ситуацию, создавать планы совершенствования, заниматься проверками производительности и принимать соответствующие меры. Для этой цели компания Trim Master имеет специальный штаб, где на уровне каждого функционального подразделения представлены цели снижения затрат, а также межфункциональные проекты. Любая схема развертывания политики выходит на измеримые цели и меры и обязательно содержит сведения о лицах, ответственных за достижение намеченных результатов. TMI проводит еженедельные совещания для обсуждения прогресса в каждом из направлений.

TMI никогда не впадает в панику из-за высоких требований, которые к ней предъявляются, так как гарантией ее успеха является сотрудничество с Toyota. Toyota понимает, что возможности контроля затрат со стороны TMI ограничены и значительных сокращений затрат можно достичь лишь совместными усилиями с помощью разработки максимально экономичных изделий. Такая разработка требует систематичного межфункционального подхода к исследованию конструктивных параметров, влияющих на затраты при создании новой продукции, и проектирования продукции, которая отвечают стандартам качества при намеченных Toyota затратах . Работая вместе, TMI и Toyota могут значительно снизить цены за счет изменения конструкции сидений до того, как они пойдут в производство. Кроме того, представители Toyota, занимающиеся снабжением, регулярно посещают завод, чтобы проверить, как организован процесс и как он совершенствуется. Сегодня они очень довольны работой TMI. TMI, в свою очередь, понимает, что усердие и хорошие результаты обеспечат ей справедливое и доброжелательное отношение.

TMI является примером успешного применения TPS в США и при этом является компанией, которая работает в жестких условиях – производство по системе «точно вовремя» и поставка без запасов для обеспечения заданной последовательности работы сборочного завода. Но спросите высшее руководство, является ли их компания образцовым бережливым предприятием, и в ответ они только рассмеются. Они знают, как далеко им еще до уровня, который они видели в материнской компании в Японии.

 

Когда во время интервью, которые я брал в Toyota, я спрашивал, что отличает подход Toyota от других подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке продукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся или полагаться на рассказы других.

Историю, которая приводится ниже, я часто в разных вариантах слышал от менеджеров завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Она относится к тем давним временам, когда первым президентом завода в Джорджтауне был Фудзио Тё. Речь шла об утренних посещениях производственных цехов руководителями. Входя в цех, они видели Тё, который стоял и наблюдал за работой. Они проходили мимо него, ожидая, что он заметит и поприветствует их, но Тё не реагировал на их появление. Он просто стоял и смотрел, словно вокруг никого нет. Они подходили ближе. Он продолжал смотреть. Они начинали заниматься своими делами и минут через 15 снова подходили к нему. Тё продолжал стоять и смотреть. «Может быть, он заболел или примерз к полу?» – думали они. В конце концов Тё оживал, словно выйдя из транса, замечал, что он не один, и с улыбкой говорил: «Доброе утро». Через некоторое время из офиса президента поступали его распоряжения относительно различных аспектов производственной системы Toyota на заводе.

Так что же делал Тё в цехе? Единственный способ по-настоящему оценить состояние TPS на заводе – пойти и посмотреть своими глазами, что происходит. Соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры? В каком состоянии поток и система «точно вовремя»? Поставляются ли детали до того, как они понадобятся. Тё должен был лично понаблюдать за потоком материалов, подаваемых к линии, чтобы ответить на эти вопросы. Он должен был посмотреть, пользуются ли рабочие на линии системой андон, если им необходима помощь, и производится ли при необходимости остановка линии. Как реагируют лидеры команд и лидеры групп? Обладая многолетним опытом, он стремился увидеть все это своими глазами. У него был «черный пояс» по наблюдению и пониманию TPS. Он знал: то, что он увидит своими глазами, он не прочтет ни в каких отчетах и таблицах с цифрами. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который происходит изо дня в день.

 

Принцип: добиться глубокого понимания и доложить, что ты увидел

В буквальном переводе генти означает фактическое местоположение, а генбуцу – реальные материалы или изделия. Но в Toyota термин «генти генбуцу» интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять ее». Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реальное место» и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Первым шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации, которое требует «отправиться в гемба». Toyota поощряет творческое мышление и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, – они ничто не принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами.

Для руководства не так уж сложно, следуя подходу Toyota, распорядиться, чтобы с сегодняшнего дня и впредь все инженеры и менеджеры проводили полчаса в день в цехе, наблюдая за реальной ситуацией. Но если при этом у них нет навыка анализировать и понимать текущую ситуацию, это мало что даст. Существует как поверхностный вариант генти генбуцу, так и более углубленный, которому нужно учиться годами. Подход Toyota требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы потока, стандартизацию работ и т. д. и при этом были способны критически оценить и проанализировать, что происходит. (Это может включать и анализ данных.) Кроме того, они должны знать, как выявить первопричины любой проблемы, которую они видят, и иметь навыки эффективного обмена информацией с другими. Вот что сказал Тадаси («Джордж») Ямасина, президент Toyota Technical Center (дочернее предприятие Toyota в США, занимающееся инженерными исследованиями, проектированием и разработками. – Прим. науч. ред.):

Это больше, чем просто пойти и увидеть. «Что произошло? Что вы видели? О чем идет речь? В чем суть проблем?» На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только ходим и смотрим. «Ну что, я сходил и увидел, сейчас у меня есть представление». Но проанализировали ли вы ситуацию как следует? Поняли ли вы до конца, какие существуют проблемы? Наша главная задача – постараться принять решение, которое опирается на фактическую информацию, а не на теоретические рассуждения. Статистика и цифры помогают понять факты, но не могут заменить их. Иногда нас обвиняют в том, что мы слишком много времени тратим на анализ всего этого. Некоторые говорят: «Руководствуйся здравым смыслом. Я знаю, в чем проблема». Но сбор данных и их анализ подскажет вам, не подводит ли вас здравый смысл.

Никогда не забывай о конечной цели

• Планируй с учетом конечной цели.

• Устраивая совещания, ставь четкие задачи.

Четко определяй задачи для себя и остальных

Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные

• Иди и проверь факты лично ( генти генбуцу ).

• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.

Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию (форма генти генбуцу ).

Своевременно делись информацией с другими

• Всегда думай, кому данная информация может принести пользу.

Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся (Hou/Reng/Sou)

Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и выражай эту нехватку в численных показателях

• Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать.

Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен

Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандартными правилами, но и здравым смыслом

Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности

Рис. 18.1. Философия управления президента – мистера Ямасина, Toyota Technical Center

Когда Ямасина возглавил Toyota Technical Center, став его президентом, он представил свои 10 принципов управления (рис. 18.1), третий и четвертый из которых связаны с генти генбуцу:

3. Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные:

• Иди и проверь факты лично.

• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим.

4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, передавая, собирая или обсуждая информацию.

 

Круг Тайити О́но – наблюдай и думай

О знаменитом круге Óно рассказывают много разных историй. Мне посчастливилось лично беседовать с Теруюки Минора, который в то время был президентом Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка. Он изучал TPS у самого мастера, и частью этого обучения было стояние в круге:

Минора: Мистер Óно велел нам нарисовать круг на полу в цехе и сказал: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». Он не объяснил, за чем следует наблюдать. Такова сущность TPS.

Лайкер: И как долго вы стояли в круге?

Минора: Восемь часов.

Лайкер: Восемь часов?!

Минора: Утром мистер Óно сказал, что я должен простоять в круге до ужина, а потом мистер Óно пришел проведать меня и спросил, что я увидел. Разумеется, я сказал задумчиво: «С этим процессом очень много проблем…». Но мистер Óно не слушал. Он только смотрел.

Лайкер: И что же произошло в конце дня?

Минора: Это случилось примерно во время обеда. Он пришел проведать меня. И мягко сказал только одно: «Идите домой».

Конечно же, трудно себе представить подобное обучение на заводе в США. Большинство молодых инженеров будут вне себя, если вы предложите им нарисовать круг и простоять в нем 30 минут, не говоря уже про целый день. Но Минора понял, что это был важный урок, и счел это за честь, поскольку его обучал сам создатель TPS. Чему хотел научить его Óно? Возможностям внимательного наблюдения. Он учил Минора думать о том, что он видит, то есть задавать вопросы, анализировать и оценивать.

В наши дни мы часто полагаемся на компьютеры, которые анализируют и оценивают данные. Например, работая с системой совершенствования качества «шесть сигм», мы собираем данные и пропускаем их через пакет программ обработки статистических данных – корреляция, регрессия, дисперсионный анализ. Некоторые из полученных результатов имеют статистическую значимость. Но правильно ли мы понимаем контекст происходящего и характер проблемы?

Данные, безусловно, важны для производства, но я придаю гораздо большее значение фактам.

Тайити Óно

По мнению Óно, важная разница между ними в том, что данные на шаг дальше от процесса, они лишь «индикаторы» того, что происходит. Прежде всего вам нужно проверить на месте факты, касающиеся реальной ситуации. Подход Óно очень напоминает методы судебного эксперта, изучающего место преступления.

 

Думай и говори, опираясь на данные, которые ты проверил лично

Дэвид Бакстер – вице-президент Toyota Technical Center. Одно время он отвечал за оценку деталей, поступающих от поставщиков. Когда в 1997 году Toyota запустила в производство одну из версий Camry, у нее были проблемы со жгутами проводов. Проблемные жгуты проводов поступали от Yazaki Corporation, поставщика деталей Toyota в Японии. Дальше произошло то, что нетипично для большинства компаний. Да, инженер по качеству из Yazaki позвонил в Toyota, чтобы рассказать, какие меры они принимают, чтобы решить проблему. Да, Yazaki отправила одного из своих инженеров на завод, который производил модель Camry. Но после этого президент Yazaki лично отправился на завод в Джорджтауне, который производил Camry, чтобы посмотреть, как рабочие устанавливают жгуты проводов в машину.

Что бы сделал в таком случае руководитель фирмы – поставщика комплектующих из США? Ответ на этот вопрос может дать история, которую рассказал Джим Гриффит, другой вице-президент Toyota Technical Center, сменивший Бакстера на его должности. Проблема, подобная ситуации со жгутами, случилась у одного из поставщиков деталей в США. На сей раз вице-президент предприятия-поставщика приехал в Toyota Technical Center, чтобы обсудить меры, которые он принимает для решения этой проблемы. Он уверял, что все будет в порядке, и сказал: «Я искренне сожалею о случившемся. Мы не хотим оправдываться. Не беспокойтесь. Я лично за всем прослежу. Мы обязательно решим эту проблему». Когда Гриффит спросил его, в чем была проблема и каковы его планы, он сказал: «О, пока что я не знаю, да, собственно, в детали я и не вникал. Но вы не волнуйтесь. Мы все выясним и все уладим. Я обещаю». Гриффит был очень раздражен и сказал:

И так он хотел меня успокоить? В Toyota считается недопустимым приийти на встречу настолько неподготовленным. Как он может давать обещания, если понятия не имеет, в чем заключается проблема? Поэтому мы попросили его сначала ознакомиться с проблемой и вернуться, когда он будет представлять, в чем суть дела и какие контрмеры будут приняты.

Другая история Бакстера иллюстрирует то, как полезно потратить время и силы, чтобы лично ознакомиться с сутью дела. Речь идет о задании оценить возможности сторонней испытательной лаборатории, назовем ее Detroit Labs, которая имела хорошую репутацию и занималась испытаниями с начала 1900-х годов. Toyota обратилась в Detroit Labs с просьбой испытать несколько стоек, уже прошедших предварительные испытания в Японии. Toyota хотела, чтобы Detroit Labs испытала их с применением тех же стандартов, что и в Японии. Бакстер рассказывает:

Я приехал к ним вместе с моим японским наставником, инженером по испытаниям высочайшей квалификации. Мы привезли опорные элементы в Detroit Labs и сравнили результаты с результатами испытаний, проведенных в Японии. Для нас вопрос был не в том, получат они точно такие же данные или нет, мы прежде всего хотели узнать, насколько хороши их процедура тестирования и методы. Когда мы приехали в лабораторию, нам оказалось недостаточно посмотреть фотографии и забракованные детали. Мы хотели посмотреть, как ведут себя детали, которые не прошли испытания, и увидеть, как происходит сбор информации. Большую часть технических вопросов задавал мой наставник, чтобы во всех подробностях выяснить, как они проводили испытания. Мы пришли к выводу, что у них очень хорошие технология и методика проведения испытаний, но их технические возможности не соответствуют нашим ожиданиям. Они не использовали методики инженерного анализа, которые соответствовали стандартам Toyota. Например, при испытаниях на усталость, по их сведениям, изделие подвергалось нагрузке многократно, но когда мы поинтересовались, как была ориентирована нагрузка при испытаниях на усталость, оказалось, что частоту приложения нагрузки (при испытаниях на долговечность) и ее ориентацию они не фиксируют, хотя должны это делать. Поэтому мы остались недовольны их подходом к испытаниям и анализу.

Разумеется, команда Toyota продолжала переговоры с Detroit Labs и высказала им свое мнение, что тоже является частью методики генти генбуцу. Detroit Labs ответила, что Toyota не просила проводить тесты именно по такой методике. Но подход Toyota заключался именно в том, чтобы проверить, позаботится ли Detroit Labs о том, чтобы провести испытания с максимальной тщательностью. Однако Detroit Labs этого не сделала. Они не только не сделали это, но и отнеслись к этому негативно. Бакстер подводит итог:

Если бы мы не поехали и не посмотрели своими глазами, как проводится тестирование, мы не узнали бы, что они недостаточно компетентны. Мы могли бы заметить это лишь по результатам, но в таком случае наши представления о реальном положении дел были бы весьма смутными. Мы не собирались их экзаменовать, нас интересовал процесс проведения испытаний. Сами данные оказались в полном порядке – данные по деталям, которые не прошли испытания, подтверждали данные наших испытаний из Японии. Мы заранее знали, какие детали не пройдут испытания. Они обнаружили и подтвердили то, что нам было уже известно, то есть дали правильный ответ. Если бы я работал в компании GM (где я работал раньше), я сказал бы: «Они получили те же ответы, что и мы, так что они нам подходят». Они провели испытания согласно предписанной процедуре, но не выполнили глубокий инженерный анализ, которого ожидала Toyota. Они выполнили задачу, не утруждая себя лишними размышлениями. После этого случая я начал понимать, что такое обучающаяся компания.

 

Сначала посмотри Америку, а потом проектируй для нее

В 2004 году Toyota планирует крупную модернизацию модели Sienna – новой, улучшенной версии популярного мини-вэна. Toyota хотелось, чтобы он стал больше, быстрее, тише и дешевле примерно на $1000. Кроме того, Toyota придумала массу небольших, но важных усовершенствований, которые могут облегчить жизнь водителю в Северной Америке. Многие из них являются результатом генти генбуцу.

Главным инженером, который должен был заниматься разработкой новой Sienna, был назначен Юдзи Ёкоя. Основным рынком для этой модели являются США и Канада, часть машин продается в Мексике. Ёкоя работал над японскими и европейскими проектами, но никогда не занимался созданием машины для Северной Америки. Он бывал в разных частях Северной Америки, но не смотрел на Америку глазами главного инженера, которому предстоит создание машины для североамериканского рынка. Другие менеджеры засели бы за книги по маркетингу, но в Toyota принято поступать иначе. Ёкоя пошел к своему директору и попросил позволить ему совершить путешествие. Он сказал: «Я должен проехать все 50 штатов и 13 провинций и территорий в Канаде и объехать всю Мексику».

Энди Лунду – менеджеру американской программы в Toyota Technical Center – было поручено помогать Ёкоя. У него была возможность проехать вместе с ним по Канаде. Он рассказывает о том, как Ёкоя решил поехать в маленький канадский городок Рэнкин Инлет в провинции Нунават:

Он прибыл в крохотный аэропорт и хотел взять напрокат машину, но во всем городе не оказалось компании, где можно было это сделать. Тогда Ёкоя-сан вызвал такси, которое оказалось мини-вэном. Он попытался объяснить водителю такси, что он хочет взять машину напрокат, но водитель плохо говорил по-английски и не понял, что нужно Ёкоя-сан. В конце концов, пришел сын водителя такси и стал переводить. Водитель такси согласился дать Ёкоя-сан напрокат свою машину, но сказал, что поведет ее сам. Город оказался настолько маленьким, что для того, чтобы объехать его улицы, Ёкоя-сан хватило нескольких минут.

Ёкоя выполнил свою задачу и объехал все штаты США, включая Аляску и Гавайи, и каждый уголок Канады и Мексики. В большинстве случаев ему удавалось взять напрокат Toyota Sienna, чтобы понять, что можно усовершенствовать. В результате он внес в конструкцию множество изменений, которые не пришли бы в голову японскому инженеру, проживающему в Японии. Например:

• Выпуклость дорожного покрытия (радиальный изгиб поперечного сечения дороги) в Канаде больше, чем в Америке, возможно из-за обилия снега зимой. Пока они ехали по Канаде, они поняли, как важно контролировать занос мини-вэна в процессе вождения.

• Когда они переезжали мост через реку Миссисипи, налетел сильный порыв ветра, и Ёкоя понял, как важна устойчивость к боковому ветру. Когда он вел машину через встречные ветры Онтарио, его встревожило, насколько легко грузовики могут стать причиной бокового заноса мини-вэна, создав встречную воздушную волну. Если вы отправляетесь туда, где дуют боковые и встречные ветры, новая Sienna сделает вашу поездку гораздо безопаснее.

• Когда Ёкоя вел машину по узким улочкам Санта-Фе, он обнаружил, что на старой Sienna тяжело поворачивать на узких улицах, и уменьшил радиус поворота на 3 фута. Это большое достижение, поскольку габариты новой Sienna значительно больше предыдущей.

• Во время путешествия Ёкоя практически жил в Sienna и оценил по достоинству держатели для чашек. В Японии редко приходится перемещаться на такие большие расстояния, как в Америке. Если японец покупает банку сока, он, скорее всего, выпьет его, не заходя в машину. В Америке во время длительных поездок у пассажира часто бывает одна недопитая чашка кофе или бутылка воды и еще одна полная про запас. Никто не ждет остановки, все утоляют жажду на ходу. Поэтому каждому пассажиру нужно не менее двух, а то и трех держателей (например, для одной чашки кофе и двух бутылок воды). В новой Sienna 14 надежных держателей для чашек и бутылок. Кроме того, для таких длительных путешествий предусмотрено множество разных шкафчиков и карманов.

• Помимо прочего, Ёкоя заметил американскую манеру есть в автомобилях прямо на ходу. В Японии есть в машине не принято, отчасти потому, что дороги уже и по ним взад-вперед снуют грузовики. Водитель вынужден сосредотачиваться на дороге, время от времени делая остановку, чтобы передохнуть. Роскошные американские автомагистрали позволяют водителю расслабиться, используя автоматическую систему поддержания скорости (круиз-контроль). Поэтому в машине требуется предусмотреть место для гамбургеров и другой еды, а значит, рядом с водителем должен быть удобный откидной столик. Эта опция уже использовалась в мини-вэнах Toyota в Японии, но для североамериканского рынка она была гораздо более актуальна.

Оригинальная концепция удлиненного мини-вэна тоже была порождена генти генбуцу. Доктор Акихико Сайто, который отвечал за программы исследований и разработки Toyota во всем мире, придерживался принципа «маленький да удаленький». Это означало, что внешние габариты автомобиля он стремился сделать минимальными, чтобы свести к минимуму вес автомобиля и при этом создать достаточно просторным салон. Во время визита в Toyota Technical Center в Анн-Арбор он съездил в магазин строительных материалов Home Depot. Он стоял рядом с автостоянкой и наблюдал, словно в кругу, нарисованном господином Óно. Сайто увидел, что американцы любят покупать большие вещи, например листы клееной фанеры 4′ × 8′ (примерно 122 × 244 см. – Прим. науч. ред.), и класть их в багажники своих пикапов и Honda Odyssey. Вернувшись в технический центр, он увидел, что лист фанеры умещается в Honda Odyssey, но в Sienna предыдущего поколения места для него нет. Мистер Сайто тут же утвердил такие габариты мини-вэна Sienna, которые позволяли бы погрузить в него лист фанеры 4′ × 8′.

 

Руководители не освобождаются от

генти генбуцу

Отец научил Кийтиро Тоёда не бояться пачкать руки и учиться на практике. Того же Кийтиро требовал от всех своих инженеров. Знаменитая история о Кийтиро Тоёда стала частью культурного наследия Toyota (документ The Toyota Way, p. 8):

Однажды Кийтиро Тоёда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости, а на вопрос, в чем дело, ответил, что его шлифовальный станок не работает. Кийтиро бросил взгляд на рабочего, засучил рукава и погрузил руки в масляный поддон. Он вытащил две пригоршни густой грязи. Бросив ее на пол, он сказал: «И Вы надеетесь, что сможете выполнять свою работу, не испачкав рук?»

Это не единственная история в Toyota про грязь в масляных поддонах. Когда я посетил Джима Пресса (главного операционного директора Toyota Motor Sales, США), он рассказал следующую историю:

Начальство из Японии наши дилеры видят чаще, чем местные дилеры – руководителей из Детройта. Я вспоминаю, как в 70-е годы к нам с визитом прибыл Сойтиро Тоёда. Мы тогда только что запустили четырехскоростную автоматическую коробку передач. Было очень странно, что автоматическая КПП вышла из строя. Казалось, что сломать ее невозможно. Мы были в дилерском центре, когда туда поступила машина с неисправной КПП. Доктор Тоёда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом подошел к масляному поддону, в который тот слил масло из коробки, закатал рукав, сунул руку в масло и вытащил немного металлической стружки. Он положил эту стружку на тряпку, обсушил ее и положил в карман, чтобы отвезти в Японию для проверки. Он хотел выяснить, появилась ли стружка из-за разрушения какой-то детали, или осталась после станочной обработки.

В большинстве крупных компаний США президент – все равно что король. На короля нельзя наткнуться случайно и вступить с ним в беседу. Ранг такого чиновника можно определить по размеру офиса и его окон, качеству мебели и ковра, размеру ежегодного вознаграждения и по тому, насколько трудно попасть к нему на прием.

Когда я в последний раз посетил предприятие Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы взять интервью у его президента Гэри Конвиса, мне тоже пришлось иметь дело с секретарями и отделом по связям с общественностью. Секретарша провела меня в роскошный конференц-зал в дирекции и спросила, не желаю ли я что-нибудь выпить. Конвис опаздывал, что во время таких визитов случалось нередко. Сделав вид, что хочу сходить за кофе, я решил немного пройтись. Офис для руководителя такого ранга и статуса выглядел по-спартански. Что было еще более странно, хвалеными 5S здесь и не пахло. Повсюду лежали коробки, которые деловито паковала помощница Конвиса. Когда я спросил ее, чем она занимается, она с легким раздражением ответила, что «боссу захотелось быть поближе к цехам, там, где делаются машины, поэтому он переезжает в один из кабинетов, окна которых выходят прямо на сборочную линию». Его помощница была несколько раздосадована, что ей придется покинуть уютный административный офис с окнами на улицу. Но, судя по всему, она относилась к происходящему с пониманием, поскольку, помолчав, добавила: «Из всех президентов, что у нас были, он к производству ближе всех». Это был настоящий комплимент, поскольку среди предыдущих президентов были такие, как Фудзио Тё.

Когда я брал интервью у Дона Джексона, вице-президента производства завода в Джорджтауне, он провел со мной больше времени, чем планировал. За время нашей беседы ему звонили несколько человек, но он отложил разговор с ними. Однако один звонок привлек его внимание, хотя это было не начальство.

Джексон: «Да, сейчас спущусь. Один момент, ладно? Пока». Извините. Это насчет собрания членов команды. Я должен там быть.

Лайкер: Вы занимаетесь этим постоянно?

Джексон: Да. В принципе этим мог бы заниматься лидер группы или управляющий. Но я хочу лично разузнать, в чем дело. И хочу, чтобы они видели, что для меня это важно. Я хочу, чтобы это видели члены команды.

Лайкер: Мне приходилось слышать мнение, что руководитель должен проводить часть своего рабочего времени в цехе. Неужели это относится даже к вашему уровню? Неужели у вас есть время для цеха?

Джексон: Мой рабочий день обычно продолжается 10–12 часов. Обычно я начинаю с того, что около 8:00 прохожу по цехам и оцениваю, что произошло за последние 24 часа. Это позволяет мне хорошо представлять, что делается на разных участках предприятия и как продвигается выполнение годового плана. Часть процесса годового планирования представляет собой важные вехи того, как вы повышаете эффективность и качество или совершенствуете поставщиков. В соответствии с годовым планом мы внимательно следим за этими вопросами. Кроме того, начальники отделов проводят в цехе еженедельные проверки. Это неплохой стимул для членов команд. Я прихожу в цех сам, смотрю, что они усовершенствовали, и тоже высказываю кое-какие предложения.

Лайкер: Значит, вы проводите много времени на самом заводе, не выезжая за его пределы.

Джексон: Ну когда я занимался обеспечением качества, я проводил около 50 % времени, посещая поставщиков, и 50 % времени на заводе, но теперь я провожу здесь, пожалуй, около 95 %.

Лайкер: Последний вопрос. Многие компании нанимают менеджеров со стороны. Может ли стать директором завода Toyota человек, который пришел из другой компании?

Джексон: Думаю, это было бы довольно сложно. Неделю назад я нанял человека из компании General Motors и сделал его начальником отдела. Здесь, в Джорджтауне это делается впервые. Это совершенно уникальный человек. Сначала он работал на предприятии Saturn, потом проработал пару лет в NUMMI, поэтому у него есть кое-какой опыт практической работы помимо, скажем, управления из компьютеризированного офиса. Думаю, большинство директоров заводов в такой компании, как, к примеру, Ford, в основном интересуются финансовой стороной дела, а представление о кадрах и эффективности получают, глядя на монитор компьютера, вместо того, чтобы пойти в цех. Наша философия – это руководство в цехе. Если ты будешь управлять производством, на тебя будут равняться лидер группы и заместитель директора. А значит, они будут держать производство под контролем. Так много времени в цехе я провожу для того, чтобы воспитывать людей, которыми руковожу.

 

Хоренсо

– ускоренный

генти генбуцу

для руководства

Став президентом Toyota, Тё научился больше доверять людям, чем в те дни, когда он руководил несколькими заводами-изготовителями. Теперь он уже не мог пойти и увидеть все своими глазами. Вместо этого он окружил себя людьми, которым он доверяет пойти и посмотреть, что происходит.

Но помимо этого, чтобы быть в курсе происходящего, он использует метод, который называется хоренсо. На первый взгляд он кажется противоположностью генти генбуцу, но – если применять его должным образом, для руководителя он может быть весьма эффективным способом добиться тех же результатов. Хоренсо – японское слово, которое состоит из трех частей: хо (хо коку – докладывать), рен (ренраку – периодически обновлять информацию и уточнять) и со (со дэн – консультироваться или советоваться). Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство использует хоренсо, и этот метод является общепринятым в ведущих японских компаниях.

Руководители Toyota сознают, как важно быть в курсе всех деталей, и считают одной из самых важных функций обучение и развитие подчиненных, которым следует задавать вопросы и давать целенаправленные и тщательно продуманные советы. Поэтому они делают все, чтобы выявить эффективные методы получения информации, на основе которой можно обеспечить обратную связь и давать советы. Этого не позволит добиться ни одно чудодейственное средство, кроме обучения подчиненных эффективно обмениваться информацией и ежедневно докладывать об основных событиях дня. При первой возможности руководители по-прежнему стараются отправиться туда, где делается работа.

Например, господин Ямасина как президент Toyota Technical Center (TTC) отвечает за пять направлений работы: головной технический центр в Анн-Арбор, штат Мичиган; центр создания прототипов в Плимуте, штат Мичиган; испытательный полигон в штате Аризона; технический центр в Калифорнии и работу инженеров-конструкторов на заводах-изготовителях Toyota. Раз в месяц господин Ямасина проводит совещания со всеми подразделениями ТТС на всех уровнях и выезжает на другие предприятия, проводя подобные совещания на местах. Так разные люди получают возможность рассказать о состоянии своих проектов и подготовиться к выступлению на ежемесячном совещании. Хотя господин Ямасина всегда в курсе того, что происходит, и в состоянии регулярно обеспечивать обратную связь и давать советы, этого недостаточно. Помимо этого каждый вице-президент и генеральный менеджер должны представлять ему ежедневные отчеты с самой свежей информацией, чтобы президент мог ознакомиться с ней, не дожидаясь конца недели. Это дает господину Ямасина возможность быть в курсе происходящего во всех подразделениях компании.

Хотя Toyota не является самой компьютеризированной компанией в мире, для хоренсо здесь научились весьма эффективно использовать электронную почту. Господин Ямасина рассказывает:

Один молодой инженер, используя электронную почту, рассказывает об испытаниях, которые он проводит, и спрашивает, не может ли кто-нибудь поделиться опытом проведения подобных испытаний. Неожиданно он получает e-mail от очень опытного инженера, который сообщает: «Я пытался провести такие же испытания в подобных условиях, но они ничего не дают». Óно посоветовал молодому инженеру провести испытания другим методом или прекратить их. Если бы системы обмена информацией не существовало, скорее всего, этот молодой инженер потратил бы уйму времени и сил зря. Поэтому электронная почта является системой, которая позволяет обучаться, получать консультации или сообщать необходимые сведения снизу вверх или сверху вниз. Я требую, чтобы мои подчиненные, вели для меня своего рода дневник, посылая ежедневные сообщения. Поэтому каждый день я получаю 60–70 электронных писем от вице-президентов и генеральных менеджеров. Я требую, чтобы в своих сообщениях они выделяли самое главное. Каковы ключевые вопросы, которыми они занимаются? Письмо должно быть составлено так, чтобы оно было понятно всем. Это стимулирует мышление и обмен информацией. Так обучается Toyota.

Сначала менеджеры США увидели в хоренсо еще одну форму микроменеджмента, но они изменили свое мнение, когда оценили преимущества подхода Toyota на практике. По словам нескольких менеджеров, с которыми мне пришлось разговаривать, со временем это превратилось в неотъемлемую часть их работы, без которой невозможно эффективное управление.

 

Как интегрировать

генти генбуцу

в национальную культуру

Привести удивительные примеры генти генбуцу несложно, достаточно вспомнить, как Юдзи Ёкоя объехал всю Северную Америку перед тем, как взяться за разработку нового мини-вэна Sienna, или как молодые инженеры стояли целый день в кругу, нарисованном на полу в цехе, однако гораздо важнее понять, как сделать этот принцип неотъемлемой частью коллективной психологии всех служащих. Когда при выполнении работы этот подход становится само собой разумеющимся, он делается частью производственной культуры. Хотя такой подход Toyota и существует успешно в Японии, чтобы добиться этого на своих предприятиях в других странах, Toyota приходится прилагать значительные усилия. Например, Брюс Браунли, генеральный менеджер по внешним связям Toyota Technical Center, является одним из немногих американских представителей управленческого персонала, которые выросли в Японии и владеют японским. Он рассказывает:

Мы очень часто используем генти генбуцу не только в процессе проектирования. К примеру, если я организую в отеле пресс-конференцию, я стараюсь найти время, чтобы заранее посмотреть, что представляет собой этот отель. Я хочу знать, чего ждать. В таких случаях часто бывают неприятные сюрпризы, и проблемы желательно решать заранее. Если нам предстоит важный обед, скажем, приезжает с визитом кто-то из руководства, я стараюсь заранее сходить в выбранный ресторан и по возможности поесть там. Иногда прошу осмотреть их кухню. Однажды оказалось, что в одном из прославленных ресторанов нет места, где можно уединиться для проведения встречи, и обслуживание было совсем не на том уровне, какого мы ожидали, поэтому мы выбрали другой ресторан. Когда приезжал доктор Сайто (представитель высшего руководства, который отвечает за исследования и разработки), мы хотели осмотреть музей Гетти и заранее сходили туда, чтобы узнать, что нам предстоит.

В этой главе я уже приводил слова Ямасина, который сокрушался, говоря: «На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только идем и смотрим» (генти генбуцу). Разумеется, формирование производственной культуры в рамках подхода Toyota за рубежом является медленным процессом, и Toyota работает над ним усердно и неустанно. Является ли американская культура препятствием для такой работы? В увлекательной книге Ричарда Нисбетта из Мичиганского университета есть любопытные свидетельства того, что это вполне вероятно (Richard E. Nisbett The Geography of Thought: How Asians and Westerns Think Differently… and Why). Эта книга сравнивает жителей Восточной Азии (Кореи, Китая и Японии) и выходцев из западных стран (Европы, Великобритании и Северной Америки). Ряд экспериментов свидетельствует о том, что, наблюдая за одной и той же сценой, западный человек обычно мыслит в первую очередь общими категориями, к которым относятся объекты, и поэтому воспринимает происходящее в каком-то смысле поверхностно, тогда как представитель восточноазиатской культуры, как правило, воспринимает объекты и взаимосвязи между ними, обращая больше внимания на конкретные детали.

Во время одного из исследований японским и американским студентам, которые обучаются в Мичиганском университете, на короткое время предъявляли фотографии аквариумов с рыбками, лягушками, растениями, камнями и т. д. Затем их попросили вспомнить, что они видели. Японцы вспомнили на 60 % больше подробностей, чем американцы, и в два раза чаще указывали на взаимосвязи между объектами (например, «маленькая лягушка сидела на розовом камне»).

Нисбетт и его коллеги пришли к выводу, что «западному человеку ближе общие универсальные принципы, тогда как выходцы из Восточной Азии ищут закономерности, которые касаются данной ситуации». Представители Восточной Азии воспринимают больше деталей ситуации, чем западный человек. Теперь представьте себе Ёкоя, который объездил всю Северную Америку, чтобы понять, какие изменения следует внести в конструкцию автомобиля Sienna. Если благодаря японской ментальности он замечал во время путешествия гораздо больше деталей, то при его навыках генти генбуцу он, несомненно, получил от этого путешествия много больше пользы, чем получил бы западный главный инженер, оказавшись на его месте. Он не просто «пошел и посмотрел», он понял и всестороннее оценил ситуацию и использовал это понимание, принимая решения, касающиеся направлений работы над новой Sienna.

Применение принципа 12 подхода Toyota (чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами) для обучения сотрудников компании за рубежом, с одной стороны, открывает удивительные перспективы, а с другой – вызывает некоторое замешательство. Осмысление мельчайших деталей стратегии и работы является стержневым моментом бизнес-культуры, которая позволила Toyota стать одной из наиболее преуспевающих компаний в мире. Поэтому изучать и применять принципы подхода Toyota стоит любой компании. Однако некоторые из этих принципов напрямую связаны с генетическим кодом восточноазиатской культуры, а значит, освоить их западному человеку не так-то просто. Во всяком случае, чтобы постичь их по-настоящему, потребуется приложить немало усилий.

В последней главе этой книги, говоря о том, что может дать другим компаниям подход Toyota, мы еще вернемся к этой теме. Пока же мы подготовили все, чтобы в следующих двух главах изложить более подробно, как Toyota использует знания, полученные благодаря генти генбуцу, для принятия обоснованных и взвешенных решений, становясь подлинно обучающейся организацией.

 

Если вы покупали дом, при совершении сделки вам приходилось подписывать огромное количество документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, которые впоследствии не доставят вам каких-нибудь неприятностей. Возможно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинству компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota.

Ричард Маллери был нанят Toyota в 1989 году в качестве юриста, чтобы помочь компании приобрести 12 000 акров к северо-западу от города Финикс, штат Аризона. Сегодня там находится испытательный полигон Toyota, где автомобили оцениваются на специальных треках. Площадь включает северную четверть ранчо Дуглас. Маллери приходилось заниматься и более крупными сделками, и, с его точки зрения, приобретение этой территории было самым рядовым делом. Выпускник юридической школы в Стэнфорде, который с 1964 года работал поверенным престижной юридической фирмы, он знал свое дело и думал, что будет строить отношения с Toyota так же, как с любым другим клиентом. Но клиентов, подобных Toyota, он никогда не встречал. Сам Ричард рассказывает об этом так:

Эта работа значительно расширила мои познания по истории права штата Аризона и развитию здесь статутного и общего права. Я узнал много такого, о чем раньше понятия не имел (смеется), потому что мне пришлось отвечать на все вопросы команды Toyota. Я не мог просто сослаться на политику права собственности и сказать: «Вот как мы всегда это делали» или: «Не волнуйтесь, продавец гарантирует нам возмещение всех убытков». Команда Toyota докапывалась до мельчайших деталей, желая знать все обстоятельства и историю дела, чтобы принять по-настоящему обоснованное решение. Чтобы ответить на все их вопросы, мне пришлось снова стать студентом и узнать много нового о федеральной системе, которая привела к превращению территории Аризона в штат.

Toyota хотела проследить историю передачи права собственности от первого владельца территории, федерального правительства, до нынешнего правообладателя. Проработав с Toyota 14 лет, Маллери пришел к выводу: «Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все проверяется. Цель – сделать все наилучшим образом». Подход, освоенный при работе с Toyota, он применяет теперь сам, занимаясь другими клиентами:

Теперь я стал чаще задавать вопрос: почему вы делаете это так, а не иначе? Мне мало услышать, что именно вы делаете, как предполагает стандартная рабочая процедура. Я хочу знать причину. Я подвергаю сомнению то, что кажется само собой разумеющимся. Как юрист-консультант Toyota я узнал о настоящем усердии и стратегическом планировании больше, чем с кем-либо иным из моих клиентов за 40 лет предшествующей работы.

 

Принцип: тщательно взвешивать принимаемое решение

Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые поступили на работу в Toyota после того, как проработали в других компаниях, встает непростая задача – освоить подход Toyota к решению проблем и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опирается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, как столь продуктивно работающая компания может применять такой медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс принятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он обогатил их и помог им – даже в том, что касается личной жизни.

То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важно, чем его качество. Обязательное требование – не жалеть времени и сил на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения был правильным, руководство может простить, что принятое решение не дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда более велика. Слова Уоррена, которыми начинается эта глава, позволяют понять, в чем секрет успешного внедрения новых проектов, которое в Toyota происходит плавно и без помех. Все дело в том, что внедрению предшествует тщательное планирование, и в основе этого процесса, подобно решению проблем и принятию решений, лежит учет всех деталей. Так действуют многие преуспевающие японские фирмы, и Toyota овладела этим мастерством в совершенстве. Ни одна возможность не остается не изученной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об этом весьма выразительно говорит Маллери:

Это классическая теория красоты, которая идет от античного искусства: Бог в деталях. Даже фриз Парфенона, который не могут рассмотреть люди, стоящие на земле, должен быть совершенен, потому что его видят боги. Думаю, что именно это внимание к деталям и обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями.

Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:

1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.

2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задать вопрос «Почему?».

3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.

4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.

5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.

В предыдущей главе мы уже говорили о генти генбуцу, а анализ по методу пяти «почему» рассмотрим в следующей главе. Теперь же мы остановимся подробнее на шагах 3–5.

 

Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода

Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите блестящее решение. Вы прорабатываете его до мелочей и бежите поделиться с вашим наставником. Но вместо того, чтобы прийти в восторг от вашей идеи и похвалить вас, он спрашивает: «Учли ли Вы альтернативные решения? Как можно оценить Ваше решение по сравнению с этими альтернативами?» И вы теряете дар речи, поскольку были убеждены, что нашли самый лучший способ.

Когда я и мои коллеги начали изучать систему разработки продукции в Toyota, мы заметили одну особенность Toyota, которая отличала ее не только от автомобильных компаний США, но и от других японских компаний, таких как Mazda и Nissan. Старшие инженеры и ведущие менеджеры Toyota обучены принимать во внимание комплекс альтернативных решений. Более того, они способны одновременно думать о том, как стыкуются между собой разные аспекты, например, проектирование изделия и производственная система. Мы назвали это «параллельным проектированием на базе группы альтернатив» (Ward et al., 1995). Кажется парадоксальным, что, несмотря на оценку столь широкого диапазона альтернатив, которая требует времени и замедляет принятие решений, по срокам разработки продукции Toyota неизменно опережает своих конкурентов.

Множество примеров тому дает история разработки модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6:

1, При разработке новой подвески, которая понадобилась для Prius, Утиямада решил устроить нечто вроде конкурса. Вместо того чтобы применить метод проб и ошибок, испытывая подвески поочередно, он организовал одновременные испытания 20 разных подвесок.

2, На момент создания автомобиля существовало множество конструкций гибридных двигателей. Команда рассматривала 80 разных типов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, что не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально рассмотрела эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделирования. Полученные данные позволили принять решение, в правильности которого группа была уверена.

3, Решение о внешнем облике будущего автомобиля также принималось на конкурсной основе. Этой работой занимались четыре дизайн-центра в Калифорнии, Европе, Токио и Тоёта-сити. На первом этапе было предложено 20 дизайнерских решений, потом из них были отобраны пять эскизов, а затем четыре модели, выполненные в натуральную величину. Из них были отобраны две лучшие, и прежде чем решить, какую из них выбрать, в каждую были внесены изменения с учетом мнения широкого круга сотрудников.

Вспомните, при разработке Prius сроки были чрезвычайно жесткими, и работа велась в условиях дефицита времени. Принимая любое из этих решений, Утиямада мог бы в самом начале попросить высказать мнение о том, какой из вариантов является оптимальным, а затем заняться проработкой принятого варианта и его пошаговым совершенствованием путем повторения процесса. Однако итеративный подход, который мы называем подходом базисной точки (point-based approach), может упустить из виду лучшие альтернативы. Из 80 % времени, отведенного на планирование, о котором говорит Уоррен в начале главы, значительная часть приходится на рассмотрение широкого круга альтернативных решений, и окончательный выбор делается лишь после такого рассмотрения. Старшие менеджеры Toyota говорили нам, что самое трудное и самое важное – научить молодых инженеров не принимать решение, пока не будет рассмотрен самый широкий круг альтернатив. Одним из преимуществ широкого обсуждения вопроса, позволяющего выслушать самые разные мнения (с помощью немаваси, о котором пойдет речь дальше), является выявление многообразия альтернатив, которые можно затем системно оценить.

 

Немаваси

– путь к консенсусу

В принципе 13 подхода Toyota говорится о важном процессе немаваси: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Процесс немаваси часто определяет тактику нижестоящих сотрудников, которые добиваются консенсуса, разрабатывая предложение и распространяя его на утверждение руководством. В процесс немаваси вносит вклад множество людей, и это ведет к достижению консенсуса. К тому моменту, когда предложение официально предлагается для одобрения на высшем уровне, решение уже принято. Единое мнение уже сложилось, и заключительное совещание является простой формальностью. Хотя в Toyota такой процесс является типичным, есть много разных путей достижения консенсуса. Если решение касается поставщиков или иных сторон, требуется и их участие.

Так, в 2002 году Toyota стало известно, что планируемое широкомасштабное строительство рядом с испытательным полигоном в Аризоне в будущем поставит под угрозу водоснабжение всех прилегающих территорий. Toyota подала судебный иск, чтобы остановить работы, и создала гражданский комитет для противодействия осуществлению этого плана. Но вместо того чтобы занять антагонистическую позицию, Toyota постаралась добиться консенсуса всех заинтересованных сторон: потенциального застройщика, населения близлежащих городов и местных властей. Они стали искать решение, которое бы устроило всех. В конце концов, строители согласились выделить 200 акров земли и несколько миллионов долларов на развитие инфраструктуры, которая требовалась для восполнения расхода грунтовых вод. Практически получалось, что они компенсируют каждый галлон использованной воды покупкой галлона воды для пополнения водоносного слоя. Маллери, под руководством которого шла выработка компромиссного решения, рассказывает:

Мэр, застройщики и гражданский комитет – все спорящие стороны согласились, что Toyota обошлась с каждым из них честно и удовлетворила все стороны по всем вопросам. Город решил в долгосрочной перспективе проблему истощения источника подземных вод – эта проблема была решена благодаря строителям, которым так или иначе пришлось бы ее решать, правда, это могло произойти лишь 30 лет спустя. Toyota помогла и местному населению, которое было обеспокоено неконтролируемой застройкой территорий. После этого Toyota стала пользоваться еще большим уважением не только за то, что она сделала, но и за то, как она это сделала. Toyota удалось обеспечить сохранность прилегающих территорий на ближайшие 50–100 лет, то есть на весьма длительный срок, а значит, добиться весьма существенных результатов.

Иными словами, Toyota удалось разрешить конфликт путем консенсуса и добиться соглашения на взаимовыгодных для всех сторон условиях. С точки зрения юриста, это весьма редкая ситуация. Когда ты отправляешься в суд, имеешь дело с местными властями и занимаешь определенную политическую позицию, это, как правило, означает, что ты вступаешь с кем-то в борьбу, чтобы одержать победу. Ты выигрываешь, твой противник проигрывает. Как объясняет Маллери, такой вариант не устраивал Toyota:

Достижение консенсуса означает веру в разум. Давайте уладим дело. Это сочетание здравого смысла и прагматизма с честностью и непревзойденным мастерством. Мы вели политическую кампанию, но Toyota и в голову не приходило кого-то дискредитировать. Эта кампания была исключительно позитивной.

Теперь давайте переведем такую модель поведения в сферу повседневного бизнеса. Считается, что все, кто работает в компании, являются единой командой. Нет никакого смысла противодействовать друг другу. И все же наиболее распространенной проблемой в крупных корпорациях является так называемый феномен печной трубы. Многочисленные группы сидят, каждая в своей комнате, беспокоятся в первую очередь о собственном удобстве, не думая о том, что дым из их трубы мешает соседям. Такими группами могут быть функциональные подразделения, например отдел снабжения, бухгалтерия, конструкторское бюро и производство, либо речь может идти о группах, которые занимаются внедрением нового программного обеспечения либо даже внедрением бережливого производства. Часто эти группы действуют так, словно добиваются, чтобы все ресурсы поступили в их распоряжение и последнее слово при принятии решений было за ними, они стремятся выиграть любой ценой, даже в ущерб другим.

В Toyota ситуация иная. Тот же подход, который использовался для достижения консенсуса с местными властями и населением в Аризоне, применяется изо дня в день для того, чтобы добиться заинтересованного участия и согласия всех, кто работает в организации. Это не значит, что все стороны получат то, что они хотят, но их мнение обязательно выслушают и учтут.

Существует множество разнообразных методов принятия решений, которые применяются в Toyota в различных ситуациях. Возможны решения, начиная с принимаемых и объявляемых в одностороннем порядке менеджером или экспертом и заканчивая решениями на основе группового консенсуса, причем группа обладает полномочиями на последующее внедрение такого решения. Как показано на рис. 19.1, оптимальным в Toyota считается консенсус группы при утверждении руководством. При этом руководство сохраняет за собой право, опираясь на участие группы, принять собственное решение и известить о нем группу. Однако это делается лишь в том случае, если группа испытывает трудности с достижением консенсуса и вмешательство руководства необходимо или если нужно принять срочное решение. Основной принцип – стремиться к вовлечению в процесс принятия решения максимально широкого в данной ситуации круга лиц.

Рис. 19.1. Альтернативные методы принятия решений в Toyota

Одним из примеров процесса немаваси является широкое обсуждение идей на ранних этапах разработки. Еще до того, как определится внешний облик будущего автомобиля, в Toyota ведется огромная работа по рассмотрению самых разных конструктивных решений и обсуждению возможных вопросов, касающихся разработки и производства. Каждое конструктивное решение анализируется до мелочей, и контрмеры прорабатываются заранее с помощью эскизных чертежей. Эскизные чертежи представляют собой схемы, на которых обозначены возможные проблемы и альтернативные решения. Когда фаза эскизных чертежей завершается, чертежи, которые созданы всеми техническими и конструкторскими отделами, собирают вместе в папке под названием K4. Так сокращают японское слово «козокеикаку», которое означает структурный план – совокупность эскизных чертежей, определяющих конструкцию автомобиля и взаимосвязь отдельных составляющих. Однажды я встретил Джима Гриффина, который в то время был вице-президентом технической администрации, и заметил, что он выглядит усталым. Я поинтересовался, в чем дело, и он сказал, что только что получил для просмотра и оценки K4 на новый автомобиль. Гриффит не инженер, и я спросил, почему таким документом должен заниматься администратор. Он удивился, что я об этом спрашиваю, и сказал, что Toyota всегда стремится к тому, чтобы мнение об автомобиле высказал как можно более широкий круг лиц, и он лично обязательно выскажет свое мнение.

Гриффит очень устал, для него это была непростая задача, поскольку он не был инженером, но он подошел к ее выполнению со всей серьезностью и хотел внести в ее решение свой вклад. Подписи на K4 должны поставить более сотни человек. Джим был вице-президентом и признанным авторитетом в компании с пожизненной занятостью и мог бы отнестись к этой работе формально. Но он знал, если главный инженер интересуется мнением неспециалиста и если он должен поставить на документации свою подпись, на то есть свои причины. Очень важен сам процесс принятия решения, и каждый должен относиться к нему серьезно. Возможно, неспециалист сможет увидеть то, что упустили другие. В любом случае он знал, что его мнение важно.

Одним из методов обучить начинающих инженеров немаваси является проект для новичков. Новичку поручается очень сложный проект, к которому он заведомо не подготовлен и который не может выполнить самостоятельно. Например, один американский инженер, специалист по штамповке, который отвечал за наладку процесса штамповки панелей кузова, получил в первый год работы задание спроектировать «контрольную оснастку». Это сложное устройство, которое зажимает панель кузова (например, внешнюю часть двери) в контрольных точках и проверяет точность размеров. Инженерам, которые занимаются штамповкой, обычно приходится осваивать использование этого приспособления, но не заниматься его разработкой. Тот, кто занимается его разработкой, должен понимать конструкцию детали, знать важнейшие точки, определяющие ее качество, и спроектировать весьма сложное устройство практически с нуля. Молодой американский специалист по штамповке не имел ни малейшего представления, с чего начать. Никто не дал ему никаких руководств и справочников. Он долго ломал голову и, в конце концов, начал задавать вопросы. Для того чтобы задать все необходимые вопросы, ему пришлось общаться с множеством инженеров из разных отделов – отдела проектирования кузова, отдела качества, отдела снабжения. По ходу дела он узнал много нового о качестве и проектировании и познакомился с людьми, к которым продолжал обращаться в дальнейшем долгие годы. Такое задание заставило его на собственном опыте понять, что такое немаваси.

 

Чтобы принять решение, представляй информацию наглядно на одном листе бумаги

Может создаться впечатление, что при таком длительном процессе обмена информацией для достижения консенсуса у Toyota уходит целая вечность на то, чтобы принять решение. При этом нам известно, как эффективно и быстро работает Toyota, поэтому неудивительно, что процесс коммуникации превратился здесь в настоящую науку. Если речь идет о сложных идеях, наиболее трудоемким процессом является чтение пухлых отчетов, изобилующих техническими описаниями, деловым жаргоном и таблицами данных. Гораздо эффективнее наглядные способы представления информации – «лучше один раз увидеть, чем сто раз прочесть». Учитывая тот факт, что большинство людей ориентировано на восприятие визуальной информации, те, кто поступает на работу в Toyota, учатся сообщать информацию как можно более кратко, снабжая ее наглядными пояснениями. Отчет по форме А3, о котором рассказывалось в главе 13 (где вся необходимая для принятия сложного решения информация представлена на листе бумаги формата А3), весьма важен в процессе эффективного достижения консенсуса при принятии сложных решений.

На рис. 19.2 приведен пример отчета А3, созданного в Toyota Technical Center в 1996 году. Это заключительный отчет, посвященный анализу использования при небольших закупках специальных карточек, которые позволят избежать длительного и дорогостоящего процесса рассмотрения и визирования.

Читать этот отчет следует, начиная с левой колонки. Анализ текущей ситуации показывает, что 40 % закупок в техническом центре составляют мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4 % от общей суммы расходов в долларах. Однако на обработку и утверждение мелких закупок уходит не меньше времени, чем на ту же операцию по крупным. Было предложено использовать для мелких закупок расчетные карточки – данный отчет показывает, сколько времени и денег они позволят сэкономить. Был разработан план пилотной программы, которая включала процесс оформления таких карточек и ориентировочные возможности их использования. План включал и график внедрения нововведения в полном объеме по окончании эксперимента.

Рис. 19.2. Пример отчета А3

Данный отчет А3 был составлен после того, как межфункциональной группе, занимающейся снабжением, и ее руководителю было поручено заняться рассмотрением данной проблемы. Они знали, какой подход принят в Toyota и что использование немаваси является обязательным. Если бы они уединились, самостоятельно изучили проблему и вернулись с пространным отчетом, к которому прилагается пояснительная записка, их идеи могли натолкнуться на сопротивление и в результате не нашли бы применения. Поэтому, занимаясь этим вопросом, они привлекали к участию всех, кого, по их мнению, касалось принимаемое решение, – не только отдел снабжения, но и генеральных менеджеров и вице-президентов, которые привыкли контролировать бюджет, санкционируя расходы. Теперь они утрачивали такой контроль, а значит, появлялась угроза перерасхода бюджета. Сотрудники освоят новую процедуру закупок и начнут добиваться расширения своих прав и повышения лимита расходов и т. д. Поэтому все заинтересованные стороны имели доступ к отчетам А3 на разных стадиях проработки вопроса и могли поделиться своими соображениями, которые учитывались при внесении изменений в отчет А3. Поскольку такой процесс достижения консенсуса является длительным и трудоемким, представление всех мнений, вариантов и цифр на одном листе позволяет значительно ускорить процесс обмена информацией.

В отчете А3 воплощается процесс решения проблем в Toyota, который опирается на цикл Деминга. Деминг утверждал, что процесс решения проблем должен включать планирование, реализацию, проверку и действие (PDCA – Plan, Do, Check, Act). (К циклу Деминга мы еще вернемся в следующей главе.) Когда в Toyota обучают составлению отчетов А3, одним из условий, необходимых для составления такого отчета, является ориентация на цикл PDCA.

На рис. 19.3 показано, каким образом план А3 опирается на цикл PDCA. В духе генти генбуцу отчет А3 начинается с этапа, предшествующего планированию, – всесторонней оценки текущей ситуации, ценностей, намерений, политики, основ существующей системы и т. п. После закладки такого фундамента вы можете переходить к этапам, которые включает цикл Деминга, – планированию, реализации или внедрению плана, а затем – проверке и действию.

Рис. 19.3. Цикл PDCA при составлении предложения в формате А3

Стадии проверки и воздействия весьма важны и часто упускаются из виду при решении проблем. Обратите внимание на график внедрения расчетных карточек, представленный на рис. 19.2. Сначала разрабатывается пилотная программа, затем три месяца отводится на ее апробацию, аудит и анализ (проверка), после чего составляется отчет о результатах аудита. Он включает контрмеры для решения всех выявленных проблем. Затем начинается внедрение программы в масштабах всей компании (действие). Когда все встает на свои места, настает черед процесса непрерывного совершенствования, который продолжается до завершения внедрения проекта.

После нескольких месяцев изучения и кропотливой работы по составлению отчета А3 и внесению в него множества изменений, цель которых – оставить в отчете лишь самую важную и наглядную информацию, команда представила отчет лицам, принимающим окончательное решение. Это исполнительный комитет, председателем которого является президент технического центра. На решение данного вопроса в распоряжении комитета было ровно пять минут. Комитету был представлен готовый отчет, впрочем, это действие носило скорее формальный характер, поскольку все видели отчет уже неоднократно. Затем состоялось краткое обсуждение. После этого ответственные лица одобрили предложение официально.

Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, пришел работать в Toyota сразу после университета, и подход Toyota был единственным знакомым ему образом действия. Однако в 1980-е годы, когда он начал работать в компании General Motors на заводе NUMMI, он оценил отличительные особенности подхода Toyota к обмену информацией:

Они (General Motors) считали, что принять решение – значит, написать служебную записку. Я не писал служебных записок бог знает сколько времени – может быть, лет 20. Я иду проконсультироваться с кем считаю нужным, мы садимся и обсуждаем этот вопрос. В конечном счете я пытаюсь побудить их согласиться с моим мнением или представить дело так, будто это их собственное решение. Служебные записки просто не пишутся. Для меня служебная записка – это директива в отличие от документа PDCA по форме A3, который содержит оценку ситуации и который понятен всем. А3 для меня – это процесс обучения. Служебная записка не имеет ничего общего с процессом обучения… В системе компании GM служебная записка определяла направление, которым должны следовать все, без всякого предварительного обмена информацией.

Одним из преимуществ коммуникации с помощью отчета А3 и дисциплины решения проблем является весьма эффективное проведение совещаний. Этому помогает порядок осуществления процесса А3. Успешному проведению совещаний способствуют следующие предпосылки:

1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых результатов в ней должна быть предельно четкой.

2. Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны присутствовать те, кто обязан в нем участвовать.

3. Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему нужно подготовить, и делают это.

4. Эффективное использование методов наглядного представления информации. Чрезвычайно эффективно использование формата А3.

5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внимания решению проблемы.

6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.

Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая формулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информация носила произвольный характер, бо́льшая часть совещания уходила на обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудоемким, нерациональным и расточительным.

 

Предварительная подготовка упрощает принятие решений

Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna 2004, рассказывал мне, почему он всегда использует немаваси, когда принимает решения и готовится к представлению своих рекомендаций:

Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю ответ и мнение других мне ничего не даст. Речь может идти об отделе, который не является непосредственным участником процесса и, казалось бы, едва ли может внести какой-то вклад. Возможно, я без труда найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересовался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже согласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его представителями. В ходе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, поскольку это позволяет мне получить новую информацию.

Чего добивается Toyota благодаря столь длительному и тщательному сбору и анализу информации?

1, Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех.

2, Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования. Дику Маллери не верилось, что все заинтересованные стороны, даже оппоненты Toyota, в конце концов, будут благодарить компанию за то, что она помогла решить их проблемы.

3, Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение.

Последний пункт подводит нас к теме следующей главы и последнему принципу подхода Toyota, который касается величайшего достижения Toyota – превращения в обучающуюся организацию. Мы увидим, как составляющая «Решение проблем» «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota (см. рис. 1.1) переплетается с другими тремя составляющими: «процесс», «партнеры» и «философия». Эта глава уже показала нам, что нельзя по настоящему понять немаваси, не постигнув сущности генти генбуцу и цикла Деминга применительно к решению проблем. Практически без предварительного освоения этих трех процессов новые сотрудники не смогут научиться использованию даже такого простого инструмента, как отчет А3.

 

Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению. В нынешних условиях ведения бизнеса лучшим комплиментом, который можно сделать предприятию, это сказать, что оно представляет собой настоящую «обучающуюся организацию».

Более 10 лет назад эту идею изложил в своей книге The Fifth Discipline («Пятая дисциплина») Питер Сенге. Он определил обучающуюся организацию как место (Senge, 1990):

…где люди постоянно совершенствуются в процессе достижения желаемых результатов, где поощряются новые, более широкие модели мышления, где общие стремления не сдерживаются и где люди постоянно учатся учиться вместе.

Сенге делает акцент на «новых моделях мышления» и говорит о том, что в такой компании учатся тому, как учиться. Иными словами, обучающаяся организация не только осваивает новые технические навыки и приемы ведения бизнеса, к этому она добавляет второй уровень обучения – как учиться новым навыкам, осваивать новые знания и возможности. Чтобы стать подлинно обучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать способность организации к обучению, и это поможет ее сотрудникам адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям конкуренции.

Из всех организаций и учреждений, где мне приходилось учиться и работать, включая компании мирового уровня и крупные университеты, Toyota, по моему убеждению, – лучшая обучающаяся организация. Причина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, которые воспринимают здесь как две стороны одной медали. В главе 12 мы говорили о том, что Toyota осмысленно использует стабилизацию и стандартизацию для того, чтобы вывести инновацию (исходящую от индивида или группы) на уровень обучения в масштабах организации. Одно дело, когда сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей новаторски. Но для изучения нового, передового подхода в масштабах организации его нужно стандартизировать и использовать, пока не будет найден новый, лучший подход. Таков фундамент подхода Toyota к обучению – стандартизация, перемежающаяся инновацией, которая закрепляется в новых стандартах.

Мы уже неоднократно подчеркивали, что методы Toyota не сводятся к совокупности приемов и инструментов. TPS была создана для того, чтобы побудить сотрудников думать, учиться и совершенствоваться. Toyota развивалась на почве инновации, начав с производства станков и перейдя затем к созданию автомобилей. С тех самых пор руководство трудилось не покладая рук, чтобы сохранить дух инновации. Мы видели, как Toyota использовала создание автомобиля Prius, чтобы перестроить и оживить процесс разработки новой продукции. Проект Lexus тоже вывел организацию на новые высоты качества и мастерства. Однако инновация, которая ведет к коренному перевороту, лишь один аспект подхода Toyota. Возможно, куда более значимым аспектом является внимание, уделяемое более «земному» процессу непрерывного совершенствования, который постоянно дает тысячи маленьких уроков. Подход Toyota включает обучение компании на собственных ошибках, выявление первопричин проблем, принятие эффективных контрмер, расширение полномочий сотрудников, которые реализуют эти меры, и наличие методов передачи нового знания тем, кто в нем нуждается, поскольку такие методы позволяют повысить общий уровень интеллекта и компетентности компании. В этой главе рассказывается, как Toyota удается этого добиться.

 

Принцип: выявляй первопричины проблем и разрабатывай контрмеры

В отличие от большинства компаний Toyota не принимает «программ на месяц» и не занимается проектами, которые могут дать лишь краткосрочные финансовые результаты. Toyota ориентирована на процесс и сознательно и целенаправленно делает долгосрочные вложения в системы, включающие людей, технологию и процессы, согласованная работа которых ведет к созданию высокой ценности для потребителя. Под «системами» понимаются не информационные системы, а рабочие процессы и соответствующие процедуры, позволяющие выполнить задачу с минимальными затратами времени и сил. Философия Toyota и ее опыт говорят о том, что, если сосредоточиться на процессе и непрерывном совершенствовании, это позволит достичь желаемых финансовых результатов.

Как вы узнали из раздела II, правильный процесс дает правильные результаты, непрерывным совершенствованием (кайдзен) можно заниматься лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Когда вы работаете над стабилизацией процесса, совершенствуете его, выявляя потери и недостатки, делая их очевидными для всех, вы непрерывно учитесь. Чтобы стать обучающейся организацией, необходимо свести к минимуму текучесть кадров, заботиться об их постепенном карьерном росте и создать продуманные системы сохранения знаний путем передачи фундаментальных знаний организации от старых работников к новым. «Учиться» – значит, быть способным, опираясь на предшествующий опыт, постепенно двигаться вперед, вместо того чтобы, принимаясь за каждый новый проект или работая с новыми людьми, заново изобретать колесо.

В конечном счете сущностью кайдзен и обучения является образ мышления и личностные установки всех руководителей и сотрудников – готовность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенствованию. Западный человек относится к критике негативно, а признание ошибок считает признаком слабости. Часто, когда что-то идет не так, уроженцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контрмеры, которые позволят предотвратить повторение ошибок.

 

Задать вопрос «Почему?» пять раз, чтобы выявить первопричину

Неотъемлемой частью кайдзен является знаменитый анализ методом пяти «почему». Я вспоминаю, как спросил Юити Окамото, бывшего вице-президента Toyota Technical Center, о секрете успеха системы разработки продукции Toyota. Я ждал, что он примется рассказывать о сложном процессе, подобном TPS. Вместо этого он с легкой иронией ответил: «Мы используем весьма совершенный способ разработки новой продукции. Он называется «пять почему». Мы пять раз задаем вопрос «Почему?»».

Иронический тон Окамото был обусловлен тем, что успех Toyota при разработке продукции нельзя объяснить сложными инструментами и методами. Многие удивляются, когда я говорю, что в Toyota нет программы «шесть сигм». Программа «шесть сигм» опирается на сложный аппарат статистического анализа. Люди интересуются, как Toyota достигла столь высокого уровня качества без инструментов качества шести сигм. Все инструменты шести сигм так или иначе используются в Toyota в тот или иной момент. Но бо́льшая часть проблем требует кропотливого и усердного решения, а не сложного статистического анализа. Их решение требует такого досконального осмысления и анализа, которые немыслимы в повседневной работе большинства компаний. Это вопрос дисциплины, ответственного отношения и производственной культуры.

Тайити Óно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует выявления «…первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». Например, вы можете обнаружить, что источником проблемы является поставщик или конкретный обрабатывающий центр – именно там имеет место данная проблема. Но какова ее первопричина? Докопаться до истины можно, задавшись вопросом, почему произошла данная проблема. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, мы последовательно приближаемся к первопричине. Обычно цепочка «почему» выводит нас на предшествующие стадии процесса. Первопричиной дефекта при сборке может оказаться проблема у поставщика сырья, поскольку неоднородность толщины или твердости стали влияет на процесс штамповки, что потом сказывается на процессе сварки, а затем это воздействует на качество фиксации детали при сборке с помощью крепежных элементов.

На рис. 20.1 приведен теоретический пример анализа по методу «пяти почему», используемому Toyota при обучении решению внутренних проблем. Проблема – масло на полу в цехе. В данном примере каждое «почему» приближает нас к началу процесса и к более глубоким проблемам организации. Заметьте, что контрмеры на каждом этапе резко различаются и зависят от степени приближения к первопричине. Так, вытереть масло – это лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появится новая лужа. Ремонт станка – мера, которая рассчитана на более продолжительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова появится масло. Изменение технических условий на сальник может решить проблему в отношении данного вида сальников, но мы по-прежнему не справились с ее первопричиной. Приобретение других деталей по более низкой цене, которые изготовлены из некачественных материалов, будет продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из соображений краткосрочного снижения себестоимости. Лишь решив организационную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подобных проблем в будущем.

Рис. 20.1. Исследование с помощью пяти «почему»

Источник: Peter R. Scholtes, The Leader's Handbook, McGraw-Hill, 1998.

Анализ реальных проблем по методу «пяти почему» в Toyota Technical Center (TTC) можно проследить и на другом примере. Менеджер отдела информационных систем разработал план перехода на новую систему электронной почты с новыми характеристиками – расширенными внешними возможностями и опциями для планирования рабочего пространства. Этот план он разработал, увидев, что существующая система электронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы. Выбрав поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему электронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства на ее приобретение. Когда новая система электронной почты была установлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с программой и запросил у них подтверждение о его получении. Месяц спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользователя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с техническими специалистами и системотехниками, и они решили принять контрмеры и заняться обучением сотрудников. Обучение принесло определенные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявляли все те же претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно составленного руководства.

Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? На рис. 20.2 представлен результат анализа с применением метода «пяти почему» в ТТС. В данном случае мы начинаем с проблемы внешнего характера: служащие недовольны тем, что они не могут освоить систему электронной почты, а руководство пользователя составлено неудачно. Приближаясь к первопричинам, мы обнаружим, что менеджер не соблюдал принципы подхода Toyota (генти генбуцу и немаваси), про которые рассказывалось в главах 18 и 19, а также в этой главе. Менеджер не исследовал должным образом, как сотрудники работают с электронной почтой и как используют руководство. Он не отправился туда, где это происходит, не увидел ситуацию своими глазами (генти генбуцу) и не управлял процессом. Возникшие проблемы можно было бы предотвратить с помощью тщательно продуманного составления отчета по форме А3. Докапываясь до еще более глубинных причин и продолжая задавать вопрос «Почему?», в ТТС обнаружили, что несоблюдение названных принципов имело место, поскольку высшему руководству не удалось создать производственную культуру, которая обеспечивала бы осуществление подхода Toyota. Контрмеры, разработанные в случае с электронной почтой, включали обучение высшего руководства и систематическую работу по формированию культуры организации внутренних процессов, соответствующих подходу Toyota.

Рис. 20.2. Анализ проблем с электронной почтой по методу «пять почему».

Источник: Toyota Technical Center, Анн-Арбор, штат Мичиган.

Чему учат два этих случая? Задавать вопрос «Почему?», пока не будет выявлена подлинная причина проблемы. Принимать соответствующие контрмеры на уровне, который позволит предотвратить рецидивы проблемы.

 

Семь шагов «практического решения проблем»

Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется как часть процесса, который здесь называют «практическим решением проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как приступать к анализу по методу «пяти почему», следует выяснить, в чем состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию». Инструкторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое сложное – научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с применением пяти «почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит (генти генбуцу). Возможно, при этом придется определить приоритет нескольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Парето представляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать проблемы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ранжировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные среди них. Пожалуй, именно этот инструмент статистического анализа используется в Toyota чаще всего – он достаточно прост и при этом весьма эффективен.

Рис. 20.3. Практический процесс решения проблем в Toyota

На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет направлен процесс совершенствования. После этого вы делаете первую попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена проблема? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую поможет анализ методом «пяти почему». Конечной целью этого процесса являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится частью нового стандартизированного подхода.

Большое значение в Toyota придается седьмому шагу – стандартизации нового процесса. Как уже отмечалось в главе 12 и в этой главе, неразрывно связанные стандартизация и обучение являются основой непрерывного совершенствования. Если вы не стандартизируете усовершенствованный процесс, все, чему вы научились к данному моменту, исчезает в черной дыре, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейшего движения вперед.

И все же, несмотря на наличие инструментов, приемов и системы показателей, гораздо большее значение в Toyota придается осмыслению проблем и решений. В Toyota говорят, что решение проблем это на 20 % инструменты и на 80 % размышления. К сожалению, множество известных мне программ шести сигм свидетельствуют: некоторые компании слишком увлекаются новыми, современными инструментами анализа, полагая, что решение проблемы лишь на 20 % – размышления, и на 80 % – инструменты.

 

Хансей

: ответственность, самопроверка и организационное обучение

Работа в команде в Toyota не исключает личной ответственности. Речь идет не о поиске виноватых и наказаниях, но об обучении и развитии. Ключ к обучению и развитию не только в Toyota, но и в японской культуре в целом: это хансей – слово, смысл которого можно приблизительно перевести как «размышление, самоанализ». Хансей представляет собой часть японской культуры, которой Toyota в последнее время старается обучить своих зарубежных менеджеров. Хансей является неотъемлемой частью организационного обучения Toyota, и научиться ему очень непросто.

В течение долгих лет, после того как Toyota начала работать на территории США, японские руководители умышленно не знакомили американцев с хансей. Они понимали, что речь идет о чисто японской концепции, чуждой американской культуре. Джордж Ямасина, который возглавляет Toyota Technical Center, говорит, что это нечто вроде американского «тайм-аута» для детей, хотя японское хансей имеет более широкий смысл:

В Японии отец или мать иногда говорят детям: «Пожалуйста, займись хансей». Ребенок плохо себя вел. Он должен осознать это и изменить свои установки – речь идет и о внутреннем состоянии, и о поведении. Когда родители говорят ребенку: «Пожалуйста, займись хансей», – он прекрасно понимает, чего от него хотят.

Toyota начала знакомить американских менеджеров с понятием «хансей», которое интерпретируется как «самоанализ», в 1994 году. По словам Ямасина, обойтись без этого было невозможно.

Без хансей невозможно заниматься кайдзен. Японское хансей означает, что, когда вы делаете что-то плохое, сначала вы должны ощутить глубокое сожаление. Затем вы должны разработать план для решения проблемы в будущем, искренне веря, что вы никогда не повторите свою ошибку. Хансей – это образ мышления, склад ума, отношение. Хансей и кайдзен неразрывно связаны между собой.

Майк Масаки, президент Toyota Technical Center с 1995 по 2000 год, обнаружил, что американцам очень непросто оценить значение размышлений – они склонны воспринимать критику негативно и принимать ее на свой счет. В 1997 году он жаловался:

Когда мистер (Акихиро) Вада (впоследствии исполнительный вице-президент компании по исследованиям и разработкам) приходит посмотреть работу, он всегда высказывает критические замечания. Я сам веду себя в ТТС подобным образом. Например, недавно я осматривал прототип кузова Avalon нового поколения. Я сказал, что его детали никуда не годятся, и американцы чувствовали себя очень неловко. Японцы отнеслись бы к этому иначе: «Я сделал ошибку – значит, я должен исправить ее и выполнить работу лучше!» Американские проектировщики ждут другого: «Я хорошо поработал и заслуживаю вознаграждения». Речь идет о значимом культурном различии. В Японии мы не указываем на то, что сделано хорошо, основное внимание мы уделяем недостаткам.

В Toyota, даже если вы успешно справились со своей работой, проводится хансей-кай (собрание для размышлений). Брюс Браунли, генеральный менеджер Toyota Technical Center, американец, который вырос в Японии, говорит об этом, опираясь на личный опыт:

Хансей на самом деле куда глубже, чем просто самоанализ. Это значит – открыто признавать свои недостатки. Если вы говорите только о своих достоинствах, вы самонадеянный хвастун. Если вы искренне признаете свои слабости – это свидетельствует о вашей силе. Но этим дело не заканчивается. Как вы меняетесь, чтобы избавиться от этих недостатков? Здесь истоки самого понятия «кайдзен». Если вы не знакомы с хансей, тогда кайдзен это всего лишь непрерывное совершенствование. Хансей – это инкубатор для изменения всего процесса от начала до конца. Мы стремимся преодолеть слабости и недостатки. Отчасти это объясняет, почему мы (Toyota) редко говорим об успехах. Гораздо чаще мы говорим о недостатках. Если хотите, слабость Toyota в том, что мы мало радуемся собственным успехам.

Toyota постоянно размышляет, применяя хансей. Взращивая хансей на почве чужой культуры, прежде всего в США, Toyota наблюдает за его ростом и развитием в новой обстановке. Американцы воспринимают хансей по-своему, отвергая ряд традиционных элементов и добавляя что-то свое. Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna, тоже вырос в Японии в семье миссионера. Он рассказывает, как хансей адаптируется к американской культуре:

Традиционная японская концепция хансей предполагает сожаление и открытое признание своего позора, хотя когда я рос в Японии, я не испытал этого на себе. Здесь, в ТТС, мы используем более мягкую версию. Когда человек совершает ошибку, он учится на этой ошибке и на необходимости доложить о ней Ямасина-сан. Иногда это очень нелегко. Когда тебе нужно подготовить отчет по форме А3 для президента, ты можешь научиться еще большему. Президент смотрит не только на ошибку, которую ты совершил, но и на твои размышления о ней… Разумеется, тебе дадут совет, но гораздо большему можно научиться, когда готовишься к такой встрече. Частью обучения на рабочем месте является возможность представить свою работу на рассмотрение президенту. Мы стараемся дать всем членам команды возможность представить на рассмотрение президента то, чему они научились, и все они получают его ответ, где приняты во внимание мельчайшие детали. При этом мы не ставим цель кого-то пристыдить.

Когда я 10 лет назад брал первые интервью в Toyota Technical Center, американские менеджеры, обсуждая японских координаторов, нередко говорили, что «без придирок не обойдется». Американцы видели, что, какую бы работу они ни показали координаторам, те непременно обнаружат ошибки или недостатки. Лунд считает, что речь идет о межкультурном непонимании хансей.

Люди, которые никогда не бывали в Японии, не понимают, что задача не в том, чтобы задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать лучше, не в том, чтобы раскритиковать работу, а в том, чтобы выявить упущения, чтобы в следующий раз можно было выполнить работу лучше. Если вы понимаете это, вы выдержите такую конструктивную критику. Как бы ни была хороша та или иная программа или презентация, мы убеждены, что всегда есть место для совершенствования, и мы считаем своим долгом отметить это. Это не «обязательные придирки», это обязанность найти возможности для совершенствования – в этом суть кайдзен.

Хансей это не просто часть философии Toyota, но практический инструмент для совершенствования. Так, ТТС устраивает официальные, запланированные мероприятия хансей по завершении важнейших этапов создания автомобиля и после его запуска в производство. Подобно другим компаниям, Toyota оценивает проект, чтобы выявить проблемы конкретной модели автомобиля. Но хансей представляет собой размышления о процессе разработки автомобиля. Хансей – это стадия проверки цикла PDCA. Раньше мероприятия такого рода проводились в основном по завершении программы создания автомобиля, но теперь ТТС начал проводить их и на более ранних стадиях, чтобы в ходе программы было несколько хансей, которые приходятся на критические моменты.

Когда Лунд проводил мероприятие такого рода после создания опытного образца модели Sienna 2004, он начал со сбора информации у широкого круга участников процесса разработки автомобиля. После этого он распределил собранную информацию по четырем темам. Темы представляли собой действительные первопричины проблем. Он пять раз задавал вопрос «Почему?» в отношении множества разных проблем, которые были выявлены при разработке Sienna, и эти вопросы возвращали его на ранние стадии процесса. Четыре основные первопричины объясняли все недостатки процессов.

Например, некоторые детали для прототипа поступили слишком поздно, и при сборке пришлось использовать более старые детали. Некоторые детали были недостаточно высокого качества. В ходе всестороннего анализа по методу «пяти почему» выяснилось, что, стремясь выпустить в продажу безупречный автомобиль, Toyota требовала, чтобы на каждой стадии создания прототипа все детали были самого высокого качества. Это требование приводило к тому, что в последнюю минуту подавались заявки на пересмотр конструкции. Если конструкторы вносили какое-то усовершенствование в деталь, когда прототип был уже почти готов, они обращались к руководителю программы с запросом на внесение изменений в конструкцию прототипа, чтобы опробовать лучшие идеи. В результате инженеры-конструкторы не успели закончить работу над некоторыми деталями прототипа вовремя. Лунд пришел к выводу:

Мы упустили отличную возможность протестировать детали, пусть и не самые новейшие. Дело здесь даже не в том, что изменения вносились в последний момент, – ведь если рынок меняется, в модель все равно приходится вносить изменения. Мы поняли, как важно уметь вовремя остановиться и прекратить вносить исправления в детали, чтобы испытать законченный автомобиль и извлечь из этих испытаний как можно больше уроков.

Лунд немедленно рассказал другим менеджерам проектов, которые еще не дошли до этапа создания прототипа, о четырех первопричинах проблем, которые он выявил, и о необходимых контрмерах. Одним из преимуществ регулярно повторяющегося и непродолжительного цикла разработки продукции является то, что, когда ты узнаешь что-то новое, а на подходе новые модели, у тебя есть возможность немедленно учесть свои ошибки, совершенствуя процесс и продукцию.

 

Ориентация на процесс и на результат: роль показателей

Многие компании убеждены, что могут добиться любого поведения, которое описывается числовыми показателями, и, пытаясь копировать систему Toyota, спрашивают меня, какую систему показателей она использует. К их неизменному разочарованию выясняется, что Toyota не слишком преуспела в разработке сложной системы показателей, единой для всей компании. Toyota постоянно оценивает процессы непосредственно в цехах с помощью различных показателей, но она предпочитает простые системы и по большей части не использует их в масштабах всей компании или завода.

В Toyota используется по меньшей мере три типа показателей:

1, Показатели общей эффективности – как идут дела компании в целом? Финансовые показатели, показатели качества и безопасности, которые Toyota использует на этом уровне, очень похожи на показатели, применяемые в других компаниях. Когда я поинтересовался, привело ли внесение Toyota Motor Company в список Нью-Йоркской фондовой биржи к тому, что компания стала обращать больше внимания на краткосрочные показатели, меня заверили, что это не так. Представители Toyota сказали, что теперь им приходится составлять квартальные финансовые отчеты, тогда как в прошлом они составляли только годовые отчеты. Они полагают, что составление квартальных отчетов принесло им большую пользу. До этого они, пожалуй, были менее искушены в финансовых показателях, чем другие компании, включенные в биржевой список.

2, Показатели операционной эффективности – как справляется с работой завод или отдел? Здесь, как мне кажется, система показателей Toyota обеспечивает более своевременный и продуманный контроль процесса, чем в других компаниях. Как на уровне рабочих групп, так и на уровне руководителя проекта ведется неустанная, кропотливая работа по отслеживанию динамики основных показателей и прогресса в достижении поставленных целей. Нередко используемые применительно к конкретному процессу системы показателей являются специфическими для конкретного процесса.

3, Целевые показатели совершенствования – как справляется со своими функциями подразделение или рабочая группа? Toyota ставит перед корпорацией сложные цели, которые трансформируются в нелегкие целевые показатели для каждой бизнес-единицы, а в конечном счете для каждой рабочей группы. Центральным моментом процесса обучения в Toyota является отслеживание прогресса в достижении поставленных целей. И вновь динамика движения к цели отслеживается как на уровне рабочей группы, так и на уровне проекта в целом. Характер показателей в основном определяется целями, стоящими перед группой.

Я вспоминаю свой разговор с Уэйном Рипбергером, который в то время был вице-президентом производства трансмиссий Toyota в Джорджтауне. Я спросил, какими показателями пользуются на предприятии для определения эффективности работы завода. Я ожидал рассказа о блестяще продуманной системе показателей, которая может стимулировать работу любого производственного предприятия. Он ответил, что они учитывают общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, например количество дефектных деталей на миллион, и производительность. Разумеется, они следят за безопасностью, ведя учет несчастных случаев, и периодически проводят опросы, чтобы определить моральное состояние сотрудников. Ничего нового у них нет, кроме одного момента. Рипбергер сказал, что есть один показатель, который он как руководитель считает очень полезным, и это количество обращений к андон в каждом подразделении для остановки производственной линии. Каждое подразделение наносит эти данные на график, отмечает, какая проблема вызвала обращение к андон, и использует метод Парето для выявления наиболее типичных проблем. Затем они переходят к разработке контрмер. Разумеется, чтобы такая система показателей работала, вы должны иметь хорошо отлаженную систему андон. Тогда такие показатели могут очень помочь в понимании самых животрепещущих проблем повседневного характера в процессе производства.

Отличие Toyota от многих других компаний в том, что Toyota ориентирована на процесс. Проводя одно исследование, я работал вместе с Томом Чоем, мы пытались понять, почему программы непрерывного совершенствования одних компаний жизнеспособны, тогда как в других компаниях они оказываются несерьезными и сходят на нет, прежде чем дадут какие-либо результаты. Мы обнаружили, что высшее руководство компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что инвестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результатам.

Короче говоря, Toyota не уделяет слишком большого внимания разработке общей, стандартной системы показателей. В компании используют предельно простые показатели. Здесь гораздо важнее, чтобы система показателей стимулировала решение проблем и поддерживала ориентацию на процесс. Самые важные критерии позволяют отслеживать прогресс в достижении целевых показателей усовершенствования, и такой процесс называется хосин канри.

 

Хосин канри

направляет и стимулирует организационное обучение

Поговорка «вы получаете то, что измеряете» в определенном смысле применима и к Toyota. В Toyota давно поняли, что ключ к организационному обучению в том, чтобы задачи, стоящие перед всеми сотрудниками, направляли их на достижение общих целей. Этому во многом способствует система ценностей, лежащая в основе бизнес-культуры Toyota. Но добиться того, чтобы участие всех и каждого в итоге вело к совершенствованию в корпоративном масштабе, требует выстраивания последовательности целей и задач и постоянного измерения прогресса в движении к цели. Очень важно то, что уже сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором мотивации – даже если успех не влечет за собой материального вознаграждения. Такой подход близок к игре или спорту. Играя в теннис или просто раскладывая пасьянс, игра становится куда более азартной, если идет на счет.

Руководство Toyota прекрасно владеет мастерством постановки стимулирующих целей, привлекая к участию в этом и подчиненных, и уделяет огромное внимание обратной связи и оценке результатов. Это является основой хосин канри (о котором уже рассказывалось в главе 17, где рассматривалась конкретная ситуация в компании Trim Master). Хосин канри, или как его иногда называют «развертывание политики», представляет собой применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего руководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. На основе далекоидущих целей, поставленных перед руководством, для каждого уровня разрабатываются собственные измеримые задачи на год, обеспечивающие реализацию целей высшего уровня. В Toyota считают, что такие задачи должны быть измеримы и предельно конкретны. Нечеткая формулировка цели неприемлема. На рис. 20.4 показано, как происходит нисходящая детализация целей в организации с учетом цикла PDCA.

Например, все склады запасных частей в Toyota используют хосин канри для разработки целевых показателей на трехлетний срок, содействуя выполнению целей Джима Пресса, главного операционного директора Toyota Motor Sales, который, определяя свои цели, ориентируется на цели главного исполнительного директора Toyota. На складе в Хеброне, штат Кентукки, когда вы входите в вестибюль, вы видите на стене большую таблицу, показывающую все показатели движения к цели на трехлетний период. Базовый уровень показателей на трехлетний период, который заканчивался 2003 годом, был определен в 2000 году. В таблице приведено процентное улучшение целевых значений по сравнению с базовым уровнем. Здесь же представлены задачи на 2003 год в целом и на каждый месяц в отдельности и отмечен уровень реальных достижений. Все задачи требуют очень напряженной работы для их выполнения, например:

• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема продаж на 47 %.

• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж на 25 %.

• Сократить запасы на 50 %.

• Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75 %.

• Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопасности и охране труда) на 50 % на каждые 200 тыс. часов.

Рис. 20.4. Процесс практического осуществления политики (хосин канри)

Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где предприятие достигло уровня менее 50 % от запланированного уровня, желтым – 50 % – 89 % от запланированного уровня и зеленым – более 90 % от запланированного уровня. По таблице, которую я рассматривал в июне 2002 года, то есть примерно в середине планового периода, было видно, что по многим показателям предприятие опережает график. Кроме того, я встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые показатели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были детально проработанные показатели, которые соответствовали целям предприятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы. В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно.

Мероприятия и показатели при развертывании политики компании становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководству. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выполнением. Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. Помимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри. Методика «проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превращения намеченных планов в эффективные мероприятия.

 

Создание обучающейся организации – долгий путь

Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Северной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. Люди переключаются с работы в режиме пожарной команды и временного решения неотложных проблем на совершенствование с ориентацией на долгосрочную перспективу согласно принципу 14 подхода Toyota: станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA) воплощен в самой производственной системе Toyota (см. рис. 20.5). Ниже вы видите, как этот цикл связан с созданием потока единичных изделий, выявлением проблем, разработкой контрмер и оценкой результатов. В эффективной бережливой организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокращают запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы.

Рис. 20.5. Создание потока и цикл PDCA

PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах, но на рис. 20.6 видно, что бережливое предприятие, реализуя проект, постоянно использует PDCA на всех уровнях – на уровне группы, на уровне компании в целом и далее, включая в его сферу другие компании.

Рис. 20.6. Цикл Деминга на всех уровнях предприятия

Превращение компании в бережливое предприятие – задача невероятной сложности. Toyota потратила больше полувека, чтобы добиться того, что она умеет сегодня. Узнав из этой главы, что Toyota не имеет замысловатой системы показателей, использует хансей – чуждый в культурном отношении метод самопроверки – и применяет достаточно простые инструменты, такие как «пять почему», PDCA и развертывание политики, вы, должно быть, призадумались, можете ли вы добиться такого же успеха. Заключительная часть данной книги посвящена сложному вопросу – чему можно научиться у подхода Toyota. Если вы не поняли этого до сих пор, читайте дальше.