Люди, обладающие сильными лидерскими навыками, преуспевают в бизнесе и в жизни. Тренируете ли вы школьную футбольную команду, ведете кружок пенсионеров-библиофилов, воспитываете детей, руководите многомиллиардной мировой корпорацией или организуете стартап — качества эффективного лидера помогут вам достичь целей в любой сфере.

Книга, которую вы держите в руках, посвящена тому, как выработать эти качества, развивая нужные привычки.

Пример Лоры показывает, что формирование привычки может изменить жизнь. Метод прост: вы определяете навык, который хотите усовершенствовать. Скажем, хотите развить способность к активному слушанию. И приступаете к тренировке этого навыка, выполняя специально ориентированное упражнение. Благодаря короткой, но ежедневной практике новая манера поведения переходит в разряд привычек, как это произошло с Лорой. Я называю этот метод Формулой лидерской привычки.

Отличие Формулы от других методик заключается в ее сугубо практическом применении. В процессе обучения мы не изучаем теорию, сидя в классе и конспектируя лекции, как это принято на стандартных тренингах по личностному росту, а целенаправленно практикуемся каждый день в реальном времени, здесь и сейчас. Подход основан на научных наблюдениях: давно доказано, что наши привычки формируют характер, а он, в свою очередь, формирует наше окружение и уровень жизни. Чем лучше развиты лидерские привычки, тем ярче вы проявите себя как лидер и тем большего успеха достигнете.

Но, прежде чем перейти к детальному обсуждению Формулы, разберемся, что представляют собой привычки.

 

Что такое привычка

В психологии привычку определяют как автоматически воспроизводимое действие, сложившийся способ поведения, осуществление которого в определенной ситуации приобретает для индивида характер потребности, побуждает совершать определенные действия, поступки. Значит, о привычке мы не думаем, действие происходит в ответ на сигнал практически без сознательного усилия, как бы само собой{1} . В этот момент мы можем фантазировать о чем-либо, обдумывать детали встречи, планировать совещание или прикидывать варианты отпуска. И даже размышлять о смысле жизни, умываясь или заваривая первую чашку кофе. Привычка высвобождает массу ментальной энергии и позволяет сосредоточиться на чем-то другом.

Когда речь идет о привычках, часто имеют в виду дурные обыкновения, с которыми необходимо бороться. Например, вы можете бросить курить, пить, пользоваться лифтом вместо лестницы. Но далеко не все привычки вредны. У вас есть множество прекрасных и полезных привычек, которые упрощают ежедневную реальность и улучшают качество жизни. Ведь именно благодаря привычкам мы ходим, не задумываясь, в какой последовательности передвигать ноги; быстро читаем и пишем, не складывая в голове буквы в слоги, а слоги в слова; водим машину; играем на музыкальных инструментах; катаемся на лыжах; плаваем; пользуемся интернетом; понимаем речь и поддерживаем разговор… Да мало ли таких не осознаваемых моментальных процессов, составляющих ежедневный обычай?

Некоторые привычки мы развивали целенаправленно. В школе учились читать, писать и считать, самостоятельно искать необходимую информацию, облекать ее в форму, понятную окружающим. Со временем эти процессы перешли из разряда осознанных в область нашего бессознательного, но их суть от этого не изменилась. Дома родители приучали нас к определенному поведению: самостоятельно одеваться, умываться, завтракать по утрам. Вы также усвоили эти привычки. Независимо от того, как вы их приобретали, они меняли, вернее, перенаправляли работу мозга.

Человеческий мозг состоит из миллиардов нейронных клеток. С каждым новым опытом нейроны создают новые связи с другими нейронами и через эти связи обмениваются сигналами посредством электрического импульса{2} . Новый опыт записывается как схема взаимодействия определенной цепочки нейронов. С каждым вновь созданным соединением информация меняется, и наш мозг записывает новое впечатление, при каждом повторении фиксируя одинаковые импульсы все отчетливее. Следовательно, чем чаще мы повторяем одно и то же действие, тем более четкое запоминание-фиксацию получаем в итоге. Это называется паттерн — своего рода поведенческий шаблон, записанный в мозге. Повторения усиливают конкретную нейронную связь, делают ее более доступной среди прочих конкурирующих мыслей и воспоминаний, хранимых мозгом, — так вырабатывается автоматизм.

Автоматизм — ключевой момент в формировании привычки. Именно он позволяет нам выполнять определенную задачу без необходимости вникать в детали. Достигается он исключительно практикой. Вы понимаете, что вышли на этот уровень, когда без проблем выполняете параллельно две задачи. Отличный пример автоматизма и мультизадачности — вождение автомобиля. Вспомните, как вы учились: сначала каждое действие требовало сосредоточенности: педаль газа, сцепление, тормоз, руль, фары, поворотники, дворники, зеркало заднего вида и т. д. Со временем вы привыкли делать все автоматически, подпевая любимой песне по радио, разговаривая с попутчиком, обдумывая свои планы на день и даже отвечая на эсэмэски в телефоне (плохая идея).

 

Никто сознательно не стремится быть плохим лидером

Вернемся к истории Лоры. Точнее, к ее началу. Обратите внимание: Лора не старалась специально быть невнимательной, резкой и грубой. Просыпаясь утром, она вовсе не жаждала драки и не намечала, с кем поругаться и кого уязвить; это получалось как бы непроизвольно, автоматически. Такая манера общения стала для нее привычным репертуаром, она этого не осознавала и не замечала. Негативные поведенческие паттерны словно вросли в нее, стали частью натуры. Без изменений невозможно было двигаться дальше.

Опыт Лоры — частое явление. За всю свою карьеру я не встречал человека, который обдуманно решил бы стать плохим лидером. Если же манера поведения позволяет назвать его плохим, виной тому не осознанные намерения, а привычка: что-то в жизни, в ситуации заставляет его скатиться на такой уровень. Приведу пример-тест: представим, что вам требуется проконсультироваться с вашим сотрудником. Вы подходите к его кабинету, дверь открыта, но он не один — разговаривает с клиентом. Он замечает, что вы вошли, но не встречается с вами взглядом и продолжает заниматься посетителем. Отсутствие зрительного контакта — четкий невербальный сигнал, означающий, что человек предпочитает закончить текущий разговор и только потом уделить время вам. Как вы поступите: вежливо подождете, пока он закончит с клиентом, или бесцеремонно прервете их беседу?

Похожее исследование проводилось среди студентов Нью-Йоркского университета. Психологи заинтересовались, насколько легко можно манипулировать областью нашего бессознательного, внедряя негативные поведенческие шаблоны. Суть эксперимента была похожа на описанную выше: как быстро человек проявит грубость по отношению к окружающим, если смоделировать для него стрессовую ситуацию. Участникам организовали фиктивное тестирование на владение языком. Разумеется, о том, что исследование в действительности посвящено совершенно другим вещам, им не сообщили. Студентам раздали задания; в первом тесте требовалось составить несколько простых грамматически правильных предложений из слов вроде «пицца», «ты» и «любишь» — должно было получиться «Ты любишь пиццу» и т. п. Элементарное задание, с которым все быстро справились. А вот инструкции ко второму тесту должен был сообщить куратор, сидевший в соседней комнате. Студенты заходили туда и находили куратора занятым разговором с коллегой. Это была инсценировка: психолог-куратор, не глядя студенту в глаза, делал вид, что занят беседой, а сам включал секундомер, чтобы выяснить, как быстро у участника закончится терпение и он осмелится вклиниться в чужой разговор. Предварительно испытуемых разделили на две группы: «грубую» и «вежливую». В задании для первой группы среди прочих были слова с негативной окраской: «раздражающий», «агрессивный», «тупой», «хамский». Участникам «вежливой» группы, соответственно, предложили составить фразы, используя слова с положительной коннотацией: «вежливый», «учтивый», «уважительный». Как думаете, кто в итоге быстрее прерывал разговор куратора с коллегой?

Вопрос риторический: уверен, что вы догадались и без моих подсказок. Шестьдесят семь процентов студентов из «грубой» группы и только 16 % из «вежливой» были настолько нетерпеливы, что прервали разговор. Как и в моем тесте на вежливость, куратор университетского эксперимента давал понять, что заметил вошедшего, но избегал встречаться с ним взглядом — очевидный знак, что человек занят. Студент «грубой» группы видел это и тем не менее шел на нарушение правил вежливости, так как недавно его мозг обработал слова-триггеры с отрицательной коннотацией и получил сигнал на запуск паттерна с негативной реакцией. Так верх снова одержало бессознательное{3} .

В Университете Южной Каролины эксперимент слегка усовершенствовали. На этот раз студентов, используя визуальные средства, вынуждали повышать голос в исследовательской лаборатории, где принято разговаривать тихо. Триггером на проявление дискомфортного для окружающих поведения был огромный постер с видом стадиона. Те из испытуемых, кто часто посещал спортивные матчи, по обыкновению, повышали голос: ведь на стадионе шумно, все говорят громко и кричат{4} . И пусть никакого шума в лаборатории не было, срабатывал привычный шаблон, и мозг запускал негативный паттерн поведения.

 

«Невыносимый автоматизм бытия»

Эксперименты, о которых рассказано выше, показывают, насколько легко мы, сами того не осознавая, скатываемся в негативные привычки. Речь не только о невежливом в глазах общества поведении и инициировании конфликта. Каждый аспект нашей жизни — личной, профессиональной — потенциально зависим от автоматических моделей поведения. Привычки просыпаются, как только мы открываем глаза, и влияют на наши решения вплоть до того момента, когда мы засыпаем. Впрочем, даже во сне мы продолжаем следовать их диктату, занимая привычную сторону кровати и поворачиваясь на правый или левый бок. Множество своих действий мы выполняем автоматически, не задумываясь, что мы делаем. Если хотите, называйте это в эзотерическом духе — шестым чувством или интуицией. Я называю это поведенческой рутиной.

Наверняка каждое утро проходит у вас по одному и тому же сценарию: встаете по будильнику, бредете в туалет, затем на кухню включить кофемашину, возвращаетесь в спальню, заправляете кровать, перемещаетесь в душ, умываетесь, одеваетесь, завтракаете, просматривая сообщения в мессенджерах, выходите на улицу, садитесь в машину и, включив радио на одной и той же частоте, едете на работу, следуя привычному, годами отработанному маршруту. Все это совершается на автопилоте: мозг еще спит, но тело уже следует обычному ритуалу.

Добравшись до работы, дежурно киваете охраннику на входе, поднимаетесь на лифте, садитесь за свой стол, включаете компьютер, просматриваете свое расписание, читаете рабочую почту, идете за второй чашкой кофе к автомату. Возвращаетесь на место, просматриваете социальные сети, читаете новости, отвечаете на письма — и так, вероятно, изо дня в день, пять дней в неделю, годами. Поведение, отработанное до автоматизма.

В названии этого подраздела я использовал заголовок статьи 1999 года, опубликованной в журнале American Psychologist и ставшей для меня откровением, как бы пафосно это ни звучало. В статье двое ученых опровергали теорию осознанного поведения современного человека, доказывая прямо противоположное: большая часть нашего поведения не является результатом сознательного принятия решений и сознательного выбора{5} . Сознанию отведена весьма незначительная роль. Мозг производит моментальный анализ, руководствуясь привычными паттернами и заложенными программами, и выдает результат; — во многих случаях автоматизм берет верх, и люди действуют неосознанно. Хотите верьте, хотите нет, но вы — человек привычки.

Фактически почти половина (от 43 до 47 %) повседневного поведения — бытового, профессионального — является привычным и обрабатывается автоматически, без участия сознания{6} ,{7} . Причина в том, что способность мозга сознательно обрабатывать информацию ограничена, предел — около 110 бит в секунду. Но даже самые простые повседневные задачи требуют значительного количества умственной энергии. Например, в эту самую секунду ваш мозг задействовал 60 бит только на то, чтобы декодировать и понять информацию на этой странице{8} .

Даже способ чтения — не что иное, как доведенная до автоматизма привычка: вы читаете слева направо и сверху вниз. Не в4ленЪете индвидаульн0 бквы и слги, а втаSкиваете знкомые слва иZ памЪти, угдЪвая иХ зн4ение. Обратите внимание, как легко вы справились с прочтением намеренно изуродованного мной предложения. Это подтверждает, что мозг обрабатывает слово целиком, не останавливаясь на каждой букве, ему достаточно первых и последних букв, остальные он восполняет сам. Попросту угадывает знакомые слова.

Так же привычно мозг даст пальцам команду перелистнуть страницу, как только вы дочитаете последнюю строку. Знаете, сколько страниц вы уже перелистнули, пока читаете эту книгу? Вряд ли, вы же не фиксировали осознанно это действие. Иначе вы бы думали: «Я на последней строчке этой страницы, через две секунды нужно протянуть правую руку к верхнему правому краю страницы, легонько сжать угол бумаги указательным и большим пальцами, приподнять краешек, затем поместить пальцы под страницу и подтолкнуть ее влево, прижать левой рукой, а правую руку вернуть в исходное положение, чтобы держать книгу». И затратить огромное количество энергии на то, что выполняется в автоматическом, сберегающем наш мозговой компьютер режиме.

Сейчас вы читаете эту страницу, и ваше внимание сосредоточено на процессе декодирования слов и фраз: основная часть сознательной «вычислительной мощности» уходит на то, чтобы вникнуть в смысл читаемого. Вы не замечаете, как дышите, не придаете значения тому, что рука отяжелела, устав держать книгу, не чувствуете, что стул, на котором сидите, неудобный: скоро затекут ноги, и заболит спина от неудобной позы. Но бессознательная работа продолжается и без вашего внимания-участия: мозг уже без вашего ведома воспринял, проанализировал эту информацию и принялся автоматически перенастраивать тело: дал руке привычную команду сделать несколько расслабляющих движений, спине — сменить положение и перераспределить вес. Не важно, отдаете вы себе в этом отчет или нет, но мозг постоянно справляется со множеством задач, откликаясь привычной, хорошо отработанной реакцией.

 

Автоматизм не только допустим, но и полезен

Недавно в Новом Орлеане случай свел меня с одним очень интересным джентльменом, назовем его Скоттом. История, которую он поведал, отлично иллюстрирует то, что люди относят к интуиции, а я предпочитаю относить к проявлениям автоматизма. Восемь лет назад Скотт оказался в числе приглашенных на презентацию, которую проводил набирающий силу стартап. Вниманию потенциальных инвесторов предлагался полуфантастический и крайне амбициозный проект разработки компьютерного софта в области HR. Кучка молодых программистов-энтузиастов подавала свой подход как революционный и обещающий полностью изменить эту сферу. «Было что-то особенное в этих парнях, их страсть заражала, — вспоминал Скотт. — Внезапно у меня возникло непреодолимое чувство, что к ним стоит присоединиться». Скотт убедил отца, владельца небольшой, но известной на рынке HR-компании, вложиться в стартап, что, безусловно, было рискованным. Основанная отцом фирма оказывала консультационное сопровождение нескольким средним по размеру компаниям и приносила стабильный доход около двух миллионов долларов в год. Вполне достойные деньги, которых хватало, чтобы обеспечить не только их семью, но и пятерых штатных сотрудников и нескольких подрядчиков. В общем, бизнес с уверенной репутацией, о котором мечтают многие. Скотт работал здесь с юных лет, готовясь подменить отца, когда тот решит оставить дела.

Отчаянный нью-орлеанский джентльмен осознавал, что уговаривает отца вложить семейные деньги в молодой новаторский продукт, покупателей которого на тот момент можно было пересчитать по пальцам. Понимал Скотт и масштабы конкуренции на устоявшемся рынке программного обеспечения, и то, что новинку будут пытаться утопить или перекупить сильные игроки. Более того, он был в курсе, что услуги, которые предоставляла его консалтинговая компания, лишь отчасти вписывались в дерзкую идею нового софта от никому не известных компьютерных гениев (или не гениев, что также было вероятно). Думаете, его это остановило? Нисколько. Уверенность Скотта в успехе рискованного предприятия передалась отцу, и они вложили в проект все свободные средства.

Интуиция не подвела Скотта. Маленький стартап, на который они с отцом сделали ставку, сегодня — один из крупнейших и продолжающих расти игроков на рынке HR: компания оценивается в полтора миллиарда долларов. Бизнес Скотта расширился: теперь у него восемьсот сотрудников, и доход компании составляет пятьсот миллионов. Было ли это везение? Он оказался в нужное время в нужном месте? Или это интуиция, корни которой кроются в привычке?

Научные исследования говорят за то, что интуиция — это, по сути, субъективный опыт, еще одна форма автоматизма и привычки. Подтверждением тому, в частности, служат документально зафиксированные случаи, когда опытные врачи распознают, что у новорожденного развивается опасное для жизни заболевание, еще до проявления явных признаков и до того, как приходят результаты анализа крови. Если спросить, каким образом они догадываются, что младенец серьезно болен, они вряд ли ответят конкретно, скорее всего, спишут на интуицию. Ученые, между тем, объясняют, что никаких чудес не происходит: врач в силу опыта производит мгновенную оценку состояния ребенка по ряду сигналов и параметров, включая те, о которых не упоминается в программах профессиональной подготовки. Мозг, настроенный на анализ этих показателей, обрабатывает их и выдает точный диагноз{9} .

Скотт был таким же специалистом в своей области, как медики в своей. Он проработал с отцом двенадцать лет и знал консалтинг вдоль и поперек. Увидев на презентации новое программное обеспечение, он, не отдавая себе в этом отчета, включил все свои знания, опыт и приложил их к открывающимся перспективам на рынке. Сигнал поступил, и процессор в голове Скотта автоматически выдал заключение: это будет бомба! Новый бизнес обещает быть сверхприбыльным, следует незамедлительно в него инвестировать.

Размышление о власти бессознательного, о подавляющей роли автоматизма в поведении человека разумного — серьезное испытание для психики. Это нелегко принять. Подчас даже невыносимо. Конечно, поначалу утешает то, что ответственность за поведение, которое не делает нам чести, можно списать на привычки. Заманчивое объяснение. Однако оно отнюдь не снимает вопросов о смысле жизни, морали, личной ответственности. Знаменитый писатель Милан Кундера исследовал этот парадокс в романе «Невыносимая легкость бытия», название которого и вдохновило авторов статьи в American Psychologist, которую я уже упоминал{10} . Оставлю онтологические вопросы морали, нравственности и последствий привычек писателям и философам: это больше по их части.

Что касается Скотта, как, впрочем, и многих других, могу сказать, что привычки не только терпимы, но и полезны. Автоматизм — преимущество, экономящее массу сил. Скорее всего, не будь у нас половины привычек, мы бы из дома по полдня не выбирались! Вообразите, как вы, проснувшись, всерьез размышляете, приготовить кофе или чай, если все же кофе, то какой: черный или с молоком, а может, вообще не пить, а заехать по дороге в кофейню (обдумать, в какую); дойдя до ванны, загрузить внутреннюю операционку задачей: как чистить зубы — до или после душа; а может, принять ванну: с пеной, с солью или без, а если с солью, то с каким ароматом… а что раньше намыливать: голову или тело?! С грехом пополам разрешив эти экзистенциальные вопросы и помывшись, вы возвращаетесь на кухню, где ждет новый квест: что приготовить на завтрак? Яичницу с беконом? Тосты? Какие: с сыром или колбасой? Какую кашу? Овсянку? Или хлопья с молоком? Фрукты? Так пройдет еще час тяжких раздумий, и на работу вы попадете в лучшем случае к обеду, если не к концу рабочего дня: ведь до офиса столько разных маршрутов — тоже нужно обмозговать. Предлагаю порадоваться, что все эти рутинные действия давно перешли в привычку, значительно упростив нашу жизнь и сделав ее эффективнее.

Если вы до сих пор со мной не согласны, есть еще один весомый аргумент в защиту эффективности повседневного автоматизма. Напомню, что пропускная способность у нашего мозгового процессора довольно невелика — всего 110 бит в секунду на сознательную обработку информации. Исчерпать ее на элементарные задачи вроде приготовления кофе и завязывания шнурков было бы обидно. Не будь у нас так много привычного и бессознательного, наша жизнь, вероятно, походила бы на жизнь животных, движимых основными биологическими потребностями. Привычки экономят наши умственные усилия и позволяют достичь большего: жить, развиваться, работать.

 

Великие лидеры — великие привычки

Когда мы размышляем о своих привычках, обычно первыми приходят на ум очевидные, вроде механической рутины после пробуждения. Но вы же помните, что к привычным относится половина, если не больше, ваших действий; и персональные утренние ритуалы до прихода в офис, и существенная часть поведения на работе — это далеко не полный перечень того, что вы осуществляете автоматически. То, как вы начинаете рабочий день, проводите встречи, как отвечаете на письма и звонки, как общаетесь с коллегами, — все это в какой-то степени зависит от привычек: как хороших, так и тех, от которых лучше бы избавиться.

Если вам, как Лоре, важен карьерный рост, — вам нужны правильные привычки. Это же подтверждает пример Скотта: ведь именно полезные навыки позволили ему принять верное, хотя и рискованное, решение, которое принесло успех бизнесу.

Но откуда же берутся необходимые и желанные привычки? Генетика? Образование, полученное в престижной бизнес-школе? Тренинги для лидеров? Обращение к дорогому коучу? Сумма жизненного опыта и правильного выбора профессии? Ежедневная практика?

Когда-то давно кто-то решил, что лидерами рождаются: достаточно выиграть в генетической лотерее, и особые черты характера обеспечат успех на руководящих постах. Однако эти теории были опровергнуты генетиками, изучавшими близнецов. Близнецы, как выяснили ученые, обладают различными наборами индивидуальных характеристик и продвигаются по жизни разными темпами. Эксперименты показали, что генетические факторы составляют лишь 30 % в проявляемых лидерских склонностях, остальные 70 % — заслуга самого индивидуума{11} .

Если более двух третей черт характера — самостоятельный выбор и результат личного обучения и опыта, значит, лидерские качества все-таки можно развить, взяв за основу определенные навыки, которых нет у других. Десятилетия исследований выявили навыки, присущие эффективным лидерам. Среди них способность влиять на людей, умение четко взаимодействовать и устанавливать систему коммуникаций, навык стратегического планирования, искусство распределять и делегировать ответственность. Впрочем, и это лишь верхушка айсберга: навыков намного больше.

Исследователи из австралийского Университета Гриффита изучали рентабельность пятидесяти шести люксовых отелей и выявили закономерность влияния личности управляющего на уровень доходности предприятия. Там, где управляющий имел четкую концепцию работы своей команды, учитывал ценности и индивидуальные потребности сотрудников, а также, мягко направляя, поощрял их самостоятельные решения, финансовые показатели были значительно выше{12} . Схожие результаты продемонстрировало и исследование, в котором рассматривались промышленные дистрибьюторские компании: менеджеры, делавшие ставку на командную работу, мотивировали и вдохновляли коллег, уделяли внимание их росту и развитию, поощряли креативность и инновации, а в итоге обеспечивали предприятию более высокие годовые продажи и прибыль{13} .

Моя команда провела собственное исследование, а также изучила массу литературы по теме, задавшись вопросом, какие же качества и умения наиболее распространены среди эффективных лидеров. Получился список из двадцати двух пунктов (рис. 1.1), на основе которого и была разработана Формула лидерской привычки, подробно описываемая в следующей главе.

Рис. 1.1. КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ ЛИДЕРА

Полагаю, вы уже поняли, что заветное лидерство лишь в редких случаях бывает врожденной чертой личности. Обычно лидерский характер — это приобретенные, а точнее, намеренно развитые человеком качества. То есть вопрос не в том, кто способен быть великим лидером, а в том, каков наилучший способ воспитания качеств великого лидера. И вы уже знаете, в чем суть: это двадцать два ключевых лидерских навыка, доведенные до автоматизма, — иными словами, ставшие привычкой.

На рис. 1.2 показано, как люди развивают лидерские навыки. Горизонтальная ось отражает количество тренировок, вертикальная — рост уровня автоматизма. Без практики вы находитесь в нижнем левом углу графика, а тренируясь, с каждым днем будете продвигаться вправо. Помните, что автоматизм — это уровень, когда действие совершается без необходимости уделять внимание каждой его детали, без приложения сознательных усилий, как бы самопроизвольно. Новая освоенная задача переходит на этот уровень только посредством регулярной практики. Вам не нужно ничего запоминать или заучивать, но практиковаться следует ежедневно, поскольку именно так вырабатывается привычка.

Рис. 1.2. КАК РАЗВИВАТЬ НУЖНЫЕ НАВЫКИ

Осваивая любой навык, мы проходим несколько стадий: от слабого овладения до появления автоматизма. Конечно, первая стадия кажется самой сложной: мы ступаем на новую, неизведанную дорогу, толком не представляя, как выполнять это действие хорошо. Данный этап занимает много времени и требует максимальной концентрации на выполнении задачи; как правило, он сопряжен с ошибками. Например, овладение одним из ключевых для лидера умений — внедрять идею. Сотрудников надо заразить своим видением, вдохновить, заставить поверить. Подать идею так искусно, чтобы они захотели стать ее частью. А для этого, конечно же, необходимо самому четко представлять замысел, видеть конечный результат — порт назначения, куда вы хотите привести людей. И сделать их своими последователями поможет понимание их ценностей и потребностей.

В процессе регулярных тренировок навыка мозг начнет автоматизировать процесс: это стандартная реакция на повторения. Последовательность задач, изо дня в день решаемых нашим внутренним компьютером, перестанет занимать биты для выполнения знакомой операции. На этом этапе, возможно, у вас появятся новые способности; не удивляйтесь, если вдруг начнете несколько иначе воспринимать окружающих: например, вам станет проще их «считывать». То, что ранее требовало значительных усилий и концентрации, вдруг будет происходить само собой. В действительности это случается не вдруг, а как закономерный результат практики: мозг уже не тратит силы на текущее задание и может переключиться на иное. Вы перешли на новый уровень — ступень опытности.

Продолжая практику, вы приближаетесь к уровню мастерства. С уверенностью решая сложные задачи, вы почувствуете признание окружающих. Но почивать на лаврах еще рано, стадия привычки пока не достигнута: уже развитый навык все еще остается осознанным, требует усилий и концентрации, пусть и гораздо меньше, чем поначалу. Переход от мастерства к привычке требует сверхобучения, а значит, — продолжения практики, оттачивания навыка. Поверьте, пройдет не так много времени, и вы с удивлением обнаружите, что легко убеждаете людей в своей правоте, ярко подаете свои идеи и видение, вдохновляете на совместные действия, — это не требует от вас неимоверной концентрации и происходит без усилий. Привычка сформирована!

 

Ошибки лидерских программ: что мы делаем не так?

В 2011 году американский рынок услуг по так называемому личностному росту достиг внушительной суммы в десять миллиардов долларов. Это неудивительно: люди догадались, что профессиональный успех напрямую зависит от развития лидерских качеств личности. Если не вкладываться в самосовершенствование, не овладевать новыми знаниями и навыками, далеко не продвинешься. Мы готовы тратить не только деньги, но и самый драгоценный ресурс, которым обладаем, — время — на чтение специальной литературы, посещение тренингов, работу с коучами. Значительная доля многомиллиардного рынка приходится на программы здоровья и потери веса, но вслед за ними идут программы, нацеленные на финансовое, деловое обучение и развитие личностного потенциала{14} .

Развитию лидерского актива также уделяется немало внимания. Компании инвестируют значительные средства в развитие лидерских качеств сотрудников. За 2012 год крупнейшие американские корпорации вложили в эти программы 13,6 миллиарда долларов, что на 14 % превышает показатели предыдущего года. И вкладываются эти капиталы не только в топ-менеджмент и среднее руководящее звено — на это в бюджете средней компании отводится не более шести тысяч долларов, тогда как на обычных сотрудников с «высоким потенциалом роста» отводится около семи тысяч долларов и больше{15} .

Фактически начиная с 1996 года в этой сфере существует непрерывная тенденция к повышению расходов. Но вот парадокс: инвестиций все больше, а количество превосходных лидеров не увеличивается. Напротив, опросы выявили обратное: общественное доверие к эффективности таких свежеобученных «лидеров» падает. Налицо отрицательная корреляция{16} . Опрос, проведенный в 2015 году Brandon Hall Group, одной из авторитетнейших аналитических компаний, выявил тревожные подробности: больше половины респондентов считают, что у руководства отсутствуют навыки, которые должны обеспечивать эффективное управление компанией. Так, 71 % респондентов заявили, что их лидеры не готовы вести компанию в будущее{17} . Подобные опросы проводились не только в Соединенных Штатах, но и по всему миру, в общей сложности в тридцати четырех странах, и результаты глобального исследования мало чем отличались от недоверия, выказанного американцами.

Очевидно, что в мире назрела серьезная проблема с лидерством; таковы печальные реалии. Как может это происходить в обществе со стабильно развивающейся экономикой, где миллиарды долларов ежегодно тратятся на развитие лидерского потенциала? В чем наша ошибка?

Полагаю, вы и сами видите, что дело не в недостатке знаний о природе лидерства: теории, концепции навыков и поведения ясны. Проблема кроется в том, что большинство людей не понимают, как развивать лидерские качества.

 

«Почитай книгу или запишись на курсы»

Какой первый совет вы обычно получаете, упомянув, что хотите научиться чему-то? Ну, разумеется: почитай книжку или запишись на соответствующие курсы. Друзья, коллеги, домочадцы и разнообразные наставники в один голос предлагают найти того, кто вас научит. Особенно это касается крупных компаний с их пиететом к очным и онлайн-курсам повышения квалификации, корпоративным программам и тренингам всех мастей. Опрос, проведенный LinkedIn в 2017 году, показал: 78 % корпораций оплачивают приходящих тренеров-коучей на регулярной основе. Догадываетесь, чему они обучают сотрудников? Конечно же, развитию лидерского потенциала и управлению персоналом{18} .

Нас приучили рассматривать чужой опыт как патентованный, спасительный и оптимальный. Мы выдали преподавателям, тренерам, коучам, да, пожалуй, всем представителям современных образовательных институтов вотум доверия и продолжаем полагаться на них как на истину в последней инстанции. В реальности же книги и занятия — не лучший способ для овладения новыми навыками. Исследования в бизнес-среде показывают, что лишь 10 % того, что изучалось на аудиторных занятиях, используется в работе{19} .

Неэффективность такого обучения обусловлена рядом причин. Первая — человеческая память: мы забываем большую часть того, что прочитали, и того, чему нас учили во время занятий.

Немецкий ученый Герман Эббингауз много лет исследовал механизмы работы памяти, проверяя все на себе. Он использовал в опытах бессмысленные слоги и слова — трехбуквенные сочетания согласных и гласных. Так как слова не несли в себе значения, он не мог установить никаких ассоциативных связей с явлениями, предметами, понятиями, существовавшими в его памяти. Заучивая эти слова снова и снова, он проверял свою способность к запоминанию, пытаясь определить, в частности, объем памяти в чистом виде. В результате экспериментов он вывел кривую забывания, известную также как кривая Эббингауза{20} , которая показывает: значительная часть информации — 35 % зазубренного — забывается в первые же часы после изучения, через день это уже 50 %, а спустя неделю он не мог вспомнить почти 85 % заученного, — ошеломляющие потери. Аналогичную картину показали исследования, проведенные среди изучавших иностранные языки, несмотря на наличие смысла изучаемого — в отличие от эксперимента Эббингауза{21} .

Вторая причина малоэффективности такого обучения кроется в самой его сути. На тренингах и бизнес-семинарах вы приобретаете знания, но не навыки. Безусловно, нелепо утверждать, что знания не нужны. Они полезны и важны, но только если вы сумеете их сохранить и вытащить из закромов памяти в нужном месте в нужный час. То есть если сумеете их применить. Навыки же непосредственно помогают нам совершенствоваться. А развиваем мы их только систематической тренировкой, регулярной практикой, что в корне отличается от получения так называемого абстрактного знания с его теоретической составляющей.

Лучшая иллюстрация — обучение игре на музыкальном инструменте. К примеру, фортепиано. Если вы пробовали учиться играть на нем, то отлично знаете, что ни многие часы сольфеджио, ни просмотр обучающих видео, какими переполнен YouTube, концертирующего пианиста из вас не сделают. Чтобы научиться играть, придется именно играть. Сесть за инструмент, поднять крышку, коснуться клавиатуры. И практиковаться часами, днями, неделями, даже годами.

Как игра на пианино, так и лидерство — в первую очередь не знания, а навыки. Единственный способ стать хорошим лидером — это совершенствовать лидерские навыки, что достигается исключительно целенаправленной постоянной практикой, которую редко обеспечивает традиционное обучение.

Последняя и, пожалуй, самая важная причина неудачных попыток обучать лидерству кроется в том, что традиционный подход не учитывает колоссального влияния привычек на поведение человека. Обучение лидерству исходит из предпосылки, что наше повседневное поведение имеет рациональную природу, что оно преднамеренно и сознательно контролируется. Но, как мы убедились, это далеко от истины. В сущности, мы рабы своих привычек, они правят нами во всех сферах нашей жизни, включая профессиональную. Ни долгие занятия в аудитории, ни самостоятельное штудирование книг не могут сформировать и развить привычки, требующиеся настоящему лидеру.

И здесь на помощь приходит Формула лидерской привычки. Превращая лидерские навыки в привычки, мы учимся автоматически эффективно реагировать на различные ситуации. Руководством к использованию Формулы послужит эта книга.

В следующей главе я опишу, как создавать необходимые привычки, разъясню в деталях принцип действия Формулы и расскажу об исследованиях, на которых она основана.

Во второй части книги вы узнаете, как перевести осознанное действие в привычку, практикуя простые пятиминутные упражнения, и как построить свою индивидуальную тренировку лидерских навыков, применяя каталог Формулы для выбора направления и упражнений. О том, как это осуществляется, говорится в третьей части. Заключительная, четвертая, часть адресуется тем, кто оказывает помощь в развитии лидерских способностей другим людям: родителям, преподавателям, коучам, консультантам, корпоративным менеджерам, специалистам по людским ресурсам. Вы найдете здесь варианты использования Формулы как в программах по развитию лидерства и в командной деятельности, так и в неофициальных ситуациях и в индивидуальных контактах.

 

Суббота, 6 июля 2013 года, радовала непривычно ясным для Сан-Франциско в это время года небом. Лайнер авиакомпании Asiana Airlines, рейс номер 214, готовился совершить посадку. Погодные условия и видимость были превосходными: ни облаков, ни тумана над заливом. В салоне на табло включился сигнал «Пристегните ремни», все на борту вздохнули с облегчением: трансатлантический перелет, длившийся долгих одиннадцать часов, подходил к концу.

Ли Юн-Хе, стюардесса с восемнадцатилетним стажем, возглавляла команду бортпроводников на рейсе. Когда Boeing 777 пошел на снижение, они заканчивали стандартные предпосадочные приготовления: собирали подносы и стаканы, проверяли, пристегнуты ли ремни у пассажиров, поднимали шторки иллюминаторов. Завершив обход, Ли вернулась на свое место, пристегнулась сама и стала ждать приземления.

То, что случилось дальше, вошло в историю авиакатастроф. Пилоты поздно заметили сбой в показателях скорости снижения, самолет слишком быстро приближался к земле и врезался в насыпь в конце взлетно-посадочной полосы. От столкновения у него отвалились хвостовая часть, оба двигателя и шасси. Искалеченный фюзеляж протащило по полосе семьсот с лишним метров. «Мы не ожидали подобного, — вспоминает Ли. — Удар, снова удар, самолет наклонился на один бок, на другой и остановился»{1} . Меньше чем за минуту вспыхнул огонь, и все заволокло едким черным дымом.

Как только прозвучал приказ командира начать аварийную эвакуацию, действия бортпроводницы перешли в автоматический режим. Рассуждать и планировать не было времени, она точно знала, что требуется делать. Впоследствии Ли рассказывала репортерам, что в тот момент вообще не думала: «Я просто делала все необходимое. Тушила пожар, потому что так было нужно, не размышляя об опасности и о том, как именно следует действовать».

Поведение Ли было результатом многолетних тренировок. Она спасла сотни людей из горящего самолета, включая тяжелораненых. Не металась, раздумывая, что делать, а следовала несметное число раз отрепетированной процедуре для чрезвычайной ситуации. Когда мозг Ли получил сигнал «Авария», отработанные до автоматизма привычки заняли место эмоций и мыслей.

Постоянная практика не прошла даром. Благодаря четким действиям Ли почти все триста семь пассажиров (погибли две не пристегнутые школьницы) живыми покинули горящий лайнер.

Обучение действиям при аварийной эвакуации направлено на выработку максимально эффективного поведения экипажа в случае катастрофы. Оно формирует конкретные поведенческие рефлексы на слова или образы. При сигнале «Огонь», в частности, мозг дает команду «Тушить очаг возгорания»; сигнал и команда повторяются снова и снова, сценарий проигрывается до тех пор, пока человек не начинает функционировать автоматически. Ли не тратила драгоценные секунды на размышления об опасности, не паниковала, а вела себя так, как привыкла за годы предполетных тренировок. Ее не сбили ни стресс, ни усталость, ни сторонние мысли. У нее жестко закрепились пары «сигнал — реакция»: «огонь — тушение», «пассажир — эвакуация». В хаосе, вызванном катастрофой, доведенные до автоматизма навыки Ли и ее коллег спасли сотни жизней.

История Ли Юн-Хе — ярчайший пример того, насколько велика сила привычки не только в повседневной жизни, но и в чрезвычайной ситуации. Очевидно, что принципы формирования поведенческих навыков универсальны. Эти принципы и стали основой Формулы лидерской привычки, призванной сделать более простым развитие лидерских качеств. (Мы же помним, что лидерство по своей сути не что иное, как набор правильных привычек.) Как Ли сумела довести до автоматизма необходимое поведение в экстремальной ситуации, так и вы, сосредоточившись на ключевых моментах, сможете развить и усовершенствовать необходимые лидерские навыки.

Но сначала разберемся, как у людей создаются привычки, как была выведена Формула лидерской привычки и как она работает.

 

Формирование привычки

В предыдущей главе мы выяснили, что привычка — будь она хорошей или плохой — всего лишь автоматическая реакция на определенный сигнал. У каждого из нас множество привычек, и в основном они не связаны с откликом на драматические обстоятельства, как в случае Ли Юн-Хе. Возьмем, к примеру, заядлого курильщика, чашка кофе для которого — рефлекторный сигнал взяться за сигарету. Или алкоголика, что, проходя мимо бара, ловит сигнал зайти и заказать выпивку. Представим барышню на строгой диете, которая, проезжая мимо знакомой кофейни, останавливается купить фраппучино со взбитыми сливками и шоколадным сиропом. Все они руководствуются не осознанием, а рутинным сценарием. Реакции, однажды перешедшие в разряд привычных, сложно побороть: это вам подтвердят те, кто пытается бросить курить, употреблять алкоголь или есть сладкое.

Пара «сигнал — поведенческая реакция» — основа любой привычки: как только вы слышите знакомый звоночек, мозг выдает привычную поведенческую реакцию. Часто, кстати, это очень удобно. Предположим, переехали вы в новую квартиру. Помещение новое, обстановка пока чужая, и вы каждый день ищете ключи, забываете, куда положили их, войдя в дом. Необходимо приучить себя класть их на одно и то же место, чтобы сэкономить время на сборы по утрам. Для этого достаточно, возвращаясь вечером, класть ключи, например, на столик в прихожей. Каждый день — сегодня, завтра, послезавтра, послепослезавтра, и так неделями, — вы совершаете осознанное действие: заходя в прихожую, кладете ключи на столик. Спустя некоторое время вы даже не заметите, как автоматически кладете туда связку ключей, и утром, так же автоматически, не глядя, забираете ее оттуда. Вуаля, привычка выработана и закреплена в подсознании! Больше не придется искать ключи по карманам, сумкам и ящикам, нервничать и опаздывать.

Сознательное многократное повторение — важнейший фактор в формировании новой привычки. Подобная целенаправленная практика — наиболее эффективный путь работы с парой «сигнал — реакция», закрепляющей нужное поведение. Однократное действие не принесет желаемого результата, к сожалению. Для создания устойчивой привычки требуется серия повторений «сигнал — реакция», первоначальная концентрация и определенное усилие.

Помните, как вы приучали себя пристегиваться, садясь в машину? Поначалу требовались постоянные напоминания родителей, друзей, самого автомобиля, издающего надоедливый звук, если ремень безопасности не застегнут. Потребовалось приложить определенные усилия, чтобы помнить об этом. Чем более осознанно вы ведете себя, начиная вырабатывать привычку, тем быстрее она сформируется и станет выполняться автоматически. Последовательность повторений изо дня в день чрезвычайно важна: один сигнал — один поведенческий отклик. Когда сознательно практикуется такая последовательность, в результате и создается привычка{2} .

Говоря языком терминов, подобное автоматически воспроизводимое в ответ на сигнал действие или поведение, переходя из области осознаваемого в область бессознательного, порождает автоматизм. Когда поведение становится паттерном и переходит в разряд привычек, оно перестает быть намеренным и сознательно контролируемым. Именно так курильщик, присев с чашкой кофе, достает из пачки сигарету и закуривает, не фиксируя это в сознании, и замечает, что курит, уже затянувшись. Так алкоголик у стойки бара после вопроса «Что будете пить?» автоматически берет виски и даже не задумывается об альтернативе, хотя мог бы заказать стакан сока или минеральной воды. Или девушка, соблюдающая диету, завидев вывеску Starbucks, заходит и заказывает фраппучино с шоколадным сиропом и сливками, не вспоминая, что в чашке 510 калорий. А Ли Юн-Хе слышит сигнал аварийной эвакуации и начинает выводить пассажиров и тушить огонь в салоне, не предаваясь раздумьям о причине аварии и грозящей опасности.

Автоматизм — следующий уровень после мастерства, и достигается он продолжением тренировок даже тогда, когда вам кажется, что вы выполняете все прекрасно. Если вы контролируете действие, вы все еще подчиняетесь велению разума, а не привычки. Ученые утверждают, что, отрабатывая новое действие, мозг формирует его своеобразную ментальную модель. И пока вы практикуетесь в мастерстве, мозг обновляет ее и параллельно ищет способы адаптации этого действия, устраняя возможные препятствия, чтобы минимизировать расход энергии. Спустя определенное время, когда количество повторений становится достаточным, мозг избавляется от ненужных сопутствующих процессов и формирует окончательную, усовершенствованную модель поведения. Мы не осознаем, как протекает этот процесс, однако его, используя специальное оборудование, возможно зафиксировать и «измерить» в лаборатории. Таким образом ученые выяснили, что наибольшие изменения в мозге, связанные с сокращением энергетических затрат, происходят, когда от стадии мастерства мы переходим к стадии сверхобучения, на которой формируется автоматизм и создаются привычки{3} .

Вам интересно, как теория сверхобучения соотносится с примерами курильщика и алкоголика, о которых мы говорили? Наверняка вы отметите, что привыкание к курению и алкоголю не практиковалось специально и осознанно, и будете правы. Да, речь здесь идет о привычках, которые не создавались намеренно целенаправленной практикой. Дело в том, что пара «сигнал — поведенческая реакция» — только часть истории, ведущей к созданию привычки. Вторая ее составляющая — вознаграждение.

В 1947 году американский психолог-бихевиорист Беррес Фредерик Скиннер, несколько лет проводивший эксперименты по выявлению поведенческих механизмов у голубей, описал поразительные наблюдения. Голуби, с которыми он работал, научились просить пищу, выполняя некоторые задачи. Каждую птицу помещали в отдельную клетку, оборудованную автоматической кормушкой, из которой в установленное время регулярно подавался корм. Например, ежедневно с 15:50 до 16:00 голубь получал еду в течение одной минуты. Затем кормление прекращалось до следующего дня.

В ходе эксперимента голуби начали демонстрировать диковинные повадки: один стал вращаться против часовой стрелки, другой качал головой из стороны в сторону наподобие маятника. Было засвидетельствовано много странного в поведении и других птиц; к концу эксперимента почти три четверти подопытных выработали индивидуальные особенности поведения. Скиннер понял, что эти привычки развились случайным образом. Птицы повторяли свои движения, совпадавшие по времени с подачей корма. Они усвоили взаимосвязь: определенное поведение вознаграждалось кормом. Регулярно совершая ассоциирующиеся для них с появлением еды движения, голуби превратили это поведение в привычку{4} .

Эксперимент Скиннера доказал, что поощрение или вознаграждение — второе по важности условие для формирования привычки. Проще говоря, поведение, которое неоднократно вознаграждается, со временем переходит в привычку. Это объясняет развитие никотиновой, алкогольной, пищевой и прочих зависимостей, в итоге нас разрушающих. Удовольствие, которое человек получает от сигаретного дыма, алкоголя, жирных и сладких продуктов, — это награда, стимулирующая повторять такое поведение снова и снова. Когда вознагражденное поведение постоянно практикуется в ответ на один и тот же триггер, рождается полный цикл привычки: сигнал — действие — вознаграждение.

Не имеет значения, используете ли вы цепочку «сигнал — действие» или «действие — вознаграждение» для возникновения привычки, главное, что действие необходимо объединить в пару либо с сигналом, либо с вознаграждением. С одной стороны, вы можете начать сознательно тренироваться, как Ли Юн-Хе, создавая устойчивую пару «сигнал — действие» в течение многих лет. С другой — можно использовать метод вознаграждения, получая удовлетворение от определенного поведения, что станет мотивацией для продолжения практики за пределами точки мастерства. В любом случае, когда вы достигнете стадии сверхобучения, мозг выработает ментальную модель, включится автоматизм, и привычка будет сформирована.

Итак, цикл «сигнал — действие — вознаграждение» объясняет процесс возникновения привычки. Теперь предлагаю выяснить, почему же мы так легко обзаводимся не лучшими привычками вроде пристрастия к сигаретам, алкоголю и фастфуду, в то время как здоровое питание и регулярные занятия для поддержания физической формы требуют гораздо больше усилий, чтобы стать рутинными. Раз механизм формирования всех привычек одинаков, то откуда такое различие? Что дает одним моделям поведения вырастать в привычку быстрее, чем другим?

 

Ускоряем формирование привычки: простые индивидуальные последовательные задачи

Ультразвуковое оборудование улавливает шум вражеской субмарины примерно в шестнадцати километрах от вашей подводной лодки. Задача капитана — избежать сражения и вернуться на базу, пройдя через всю Атлантику. Предстоит обойти все препятствия, поддерживать скорость, температуру, уровень кислорода на борту, следить за боеготовностью торпед и мониторить гидролокаторы.

К счастью, это всего лишь компьютерная игра, эксперимент, цель которого — выявить наиболее эффективный метод обучения. Накануне участники прошли подготовку: пересечь Атлантический океан на подводной лодке — дело непростое. Для вашей команды исследователи разбили сложное трансатлантическое путешествие на мелкие подзадачи, или чанки, как называют в когнитивной психологии небольшие блоки информации. Вы последовательно изучали этап за этапом и, лишь освоив каждую часть задачи, переходили к новой.

Второй группе предложили иной способ запоминания. Они должны были освоить весь рейс от начала до конца, без разделения на подзадачи.

Какая команда быстрее справилась с заданием? Разумеется, ваша, ведь материал, раздробленный на короткие простые фрагменты, запоминается быстрее, чем внушительный объем информации, который нужно усвоить целиком{5} .

Вывод исследователей: простые действия значительно быстрее сложных становятся привычными{6} . Конечно, это можно сделать и со сложными, но, чтобы облегчить задачу, есть смысл прибегнуть к чанкингу: разбить сложные действия на серию коротких фрагментов и тренировать их поэтапно. Именно так происходит обучение игре на музыкальном инструменте, именно так ребенок учится ходить. В принципе, любая человеческая активность состоит из комплекса коротких операций, заучить которые одновременно практически невозможно. Ребенок пробует ходить шаг за шагом, а музыкальная пьеса разучивается по фрагментам.

Второй важный момент в обучении — придать каждой задаче индивидуальный смысл, найти отдельную характеристику. Коротко говоря, на каждый сигнал должен быть только один конкретный отклик. Если вы попробуете тренировать несколько вариантов реакции на один и тот же сигнал, поведенческие отклики будут конкурировать между собой, что затруднит работу мозга. Какую модель ему выбирать как приоритетную? С большой вероятностью это помешает появлению автоматизма, вы потратите время впустую. Исследования показали, что множественные реакции в ответ на один сигнал снижают шансы превратить отклик в привычный{7} . Разбивка задачи на чанки упрощает процесс: один сигнал — одно уникальное действие.

И наконец, единообразие повторений и последовательность существенно сокращают время практики. Методичное повторение одной и той же реакции/действия на полученный сигнал — проверенный способ получить в итоге привычку. Мозг формирует ментальную модель для каждого повторяющегося действия, и чем проще и последовательнее оно будет, тем скорее наш внутренний компьютер оптимизирует его и переведет в разряд автоматических. Представьте, что вы станете каждый раз импровизировать с вариациями мотивирующего вопроса для ваших сотрудников. Чем сильнее будут расходиться формулировки одного и того же вопроса, тем сложнее мозгу запомнить его и перекодировать в привычку. Постоянно перефразируя вопрос от «Как я могу помочь распределить ответственность внутри команды?» до «Какие варианты ответственности, комфортные для каждого в нашей команде, мы можем найти?», вы, возможно, доносите до сотрудников один и тот же месседж, но удлиняете свой путь к автоматизму. Чем больше способов вы пробуете, тем больше сил у мозга уходит на переработку информации и тем медленнее действие превращается в привычку.

Триада простота, индивидуальность и последовательность — вот ключ к пониманию того, какие действия и реакции имеют наивысший потенциал, а значит, быстрее превращаются в привычные. Они вдохновляли меня на создание Формулы лидерской привычки.

Существуют двадцать два основных навыка, которыми оперирует успешный лидер. И каждый из них — комплекс нескольких умений, освоить которые сразу — это все равно что в один присест совершить трансатлантический переход на подводной лодке. Теоретически, конечно, возможно, но на практике вас скорее всего ждет фиаско: слишком много конкурирующих друг с другом задач придется держать в памяти. Мозг вряд ли быстро оптимизирует их выполнение до вожделенного автоматизма.

Зато при помощи этой триады вы наверняка справитесь. Достаточно разбить каждый сложный навык на отдельные микрозадачи, и процесс запоминания упрощается многократно: мозг без затруднений идентифицирует серию микродействий, заучивая их поочередно. Для этого я и разработал простые упражнения, которые каждый может использовать как основу ежедневной тренировки. Идея нового эффективного подхода к развитию лидерских качеств состоит в том, что регулярная практика микрозадач в итоге превращает сложные навыки в привычку.

 

Деконструкция лидерских навыков

Задача, которую мы с исследовательской группой решали, создавая Формулу, была серьезной: составить список необходимых для лидера навыков, разобрать каждый на серию микрозадач или поведенческих моделей, которые затем каталогизировать для упрощения использования. С целью исследования мы наблюдали и анализировали деятельность почти восьмисот лидеров по всему миру.

Сложнее всего, пожалуй, было максимально стандартизировать ситуацию исследования, чтобы получить объективные данные. То есть требовалось отбирать людей, находящихся в ситуативно сходном положении: по занимаемой должности, по деятельности компании, по сценарию управления.

Зачем была нужна подобная стандартизация? В постоянных ситуационных деталях, в аналогичных рабочих обстоятельствах легче было вычленять различия в поведении участников и проводить значимые сравнения эффективных и неэффективных лидеров. Нас интересовали личные поведенческие модели каждого человека и то, как личность лидера влияла на деятельность его подчиненных и компании в целом.

Отобрав претендентов и заручившись их согласием на участие в новой бизнес-игре, мы приступили к следующему этапу — созданию виртуальной компании, действующей в режиме реального времени. Игровое моделирование представляло собой ежедневную трехчасовую бизнес-игру в стилистике Гарвардской школы бизнеса. Помимо отобранных людей, в игре участвовали актеры, изображавшие: не справляющегося с обязанностями подчиненного, которому требовалась помощь; назойливого телерепортера; главу компании. Актеры общались с участниками посредством веб-камер во время «переговоров» и переписывались в «рабочем чате» компании. Перед началом игры участник получал всю необходимую информацию для работы в вымышленной компании: финансовую документацию, схему организационной структуры, стратегический план, обзор отраслевых тенденций и т. п.

Игра началась с того, что участникам были отправлены электронные письма с расписанием деловых встреч. Помимо взаимодействия с актерами, требовавшего быстроты реакции и умения работать в стрессовой ситуации, в перерывах между сессиями игры участникам рассылались задания, где предлагалось решить проблемы различной степени сложности.

Мы вели видеозапись каждого рабочего разговора, архивировали переписку в рабочем чате и почте, а затем передавали все это независимым экспертам. Их задачей было наблюдать за поведением лидеров-участников. Эксперты имели как минимум степень магистра в психологии или смежных областях, были заранее ознакомлены с целью эксперимента и хорошо разбирались в типах и оценке поведенческих моделей. За каждым участником наблюдали не менее трех экспертов; мы выводили из их мнений «среднее арифметическое», чтобы составить наиболее объективную картину.

В течение нескольких лет мы суммировали полученные сведения, изучив в процессе поведенческие модели и навыки 795 человек, 56 % которых были мужчины. Занимаемые должности: 26 % участников — руководители высшего звена, 27 % — руководители среднего звена, 23 % — менеджеры по работе с клиентами и руководители групп. Средний возраст участников составлял сорок лет, а средний стаж в руководящей должности — восемь. Большинство лидеров были европеоидами (48 %), 30 % — испанского/латиноамериканского происхождения, 4 % — азиатско-тихоокеанского и 2 % — африканского происхождения. В Северной Америке жили 44 %, 29 % — в Европе и Африке, 22 % — в Южной Америке и 5 % — в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Среди участников 49 % имели диплом о высшем образовании, 33 % — диплом бакалавра.

В ходе игры участникам было предложено «поработать» в разных областях: обрабатывающая промышленность — 23 %, здравоохранение — 12 %, образование — 10 %, строительство — 8 %, финансы — 7 %, специализированные услуги — 7 %.

Скомпилированные в результате наблюдений 159 поведенческих микромоделей были подвергнуты статистическому анализу. Исследовалось, как часто они проявляются, относятся ли только к категории лидерских навыков, связаны ли с другими соответствующими микромоделями, ведут ли к успешной работе лидера и оценивают ли эксперты их как эффективные. Заданным пороговым критериям не соответствовали восемьдесят микромоделей, и мы их исключили. Итак, мы получили каталог из семидесяти девяти микромоделей поведения, отвечающих за формирование двадцати двух основных навыков эффективного лидера.

Следующим шагом на пути к созданию Формулы лидерской привычки была разработка упражнений, ежедневно выполняя которые любой может превратить поведенческую микромодель в привычку. Уже известный вам цикл преобразования навыка в привычку диктовал обязательное условие: для успешной модификации необходимо объединить каждую из микромоделей в пару с сигналом и вознаграждением. Сигналы должны были быть естественными, возникающими стихийно, поэтому следовало тщательно подходить к созданию таких пар. К счастью, материал исследования, на получение и обработку которого мы потратили не один год, содержал все необходимое для этого.

 

Эффективные поведенческие сигналы

Наверняка вы не раз сидели в кино рядом с любителями попкорна, бесконечно запускающими руку в ведерко. Конечно, такому человеку нравится вкус воздушной кукурузы, но согласитесь, тут скорее дело в привычке, чем в страстной любви к соленым дутым зернам. Вряд ли он купит попкорн на заправке или поставит его на рождественский стол. Большинство людей, которые едят попкорн в кино, едят его именно потому, что они в кино.

Коллеги из Университета Дьюка решили выяснить, покупают ли кинозрители попкорн из желания его пожевать или по привычке, имеют ли тут значение свежесть и вкус. Студентов пригласили на киносеанс, рассадили в зале и раздали перед показом угощение — большие ведерки попкорна. Половина порций была свежайшей, еще горячей, а вторая половина приготовлена за пару дней до эксперимента: остывшая, по вкусу больше похожая на картон. По окончании сеанса остатки попкорна собрали, взвесили и выяснили, к своему удивлению, что за время показа фильма было съедено одинаковое количество свежего и лежалого лакомства{8} . То есть качество вообще не играло роли: студенты жевали попкорн по привычке, не обращая внимание ни на вид, ни на запах, ни на вкус.

Исследователи решили поменять условия эксперимента и собрали студентов в общем зале кампуса. Вместо фильма включили музыкальные клипы. Попкорн снова предложили «первой» и «второй» свежести. Несвежий на этот раз оказался почти нетронутым. Получается, что кинотеатр — тот самый естественный сигнал, запускающий поедание попкорна. Темный зал, мягкие кресла, большой экран — все эти триггеры уже встроены в среду и существуют в том же контексте, что и попкорн{9} .

Сравните это с искусственным сигналом, который создаете вы сами: заметка в компьютере, заведенный в телефоне будильник, таймер для плиты. Когда нам важно о чем-то не забыть, мы намеренно создаем напоминание, своеобразный сигнал к действию. Такие искусственно созданные сигналы могут быть весьма полезны в период первоначального формирования привычки, но, к сожалению, не работают в долгосрочной перспективе. Полагаю, что вы этому не удивлены, учитывая все, что уже знаете о привычках — автоматических поведенческих реакциях на конкретный сигнал. Если же сигнал возникает в ином контексте и контекст не является фоновым, то трудно рассчитывать, что в нужное время и при нужных обстоятельствах сигнал вызовет желаемое действие. Представьте, что вы забыли установить будильник или завести таймер в духовке. Или листок, напоминающий о приеме лекарства, слетел с холодильника. Скорее всего, вы проспите и опоздаете на работу, пирог подгорит, а таблетка не будет принята вовремя. Поэтому, если вы хотите создать привычку, нужно искать естественную, встроенную в реальность подсказку-сигнал.

Как это сделать? Допустим, я дал вам задание: подчеркнуть в этой книге все, что имеет отношение к млекопитающим или движущимся объектам. А вашего приятеля, который тоже читает ее, попросил подчеркнуть по всему тексту слово «она». Как вы думаете, кто из вас быстрее разовьет привычку отыскивать заданное слово? Участников исследования, которое проводилось в Университете Тромсё (Норвегия), попросили выполнить именно такое задание. Одна из групп подчеркивала в тексте местоимение «она», вторая должна была выделить слова, относящиеся к млекопитающим и движущимся объектам. Разумеется, студенты, выделявшие слово «она», очень скоро развили привычку и автоматически подчеркивали попадающееся местоимение, тогда как выработка сложной привычки у второй группы заняла намного больше времени{10} .

Сигналы, которые сложнее обнаружить, значительно реже приводят к развитию автоматизма и, как следствие, формированию привычки. Местоимение «она» в данном случае — простой, конкретный и очевидный сигнал, его легко идентифицировать, в отличие от слов «млекопитающее» или «движущийся объект» — сигнала абстрактного, расплывчатого и сложного. Мозг всегда пытается оптимизировать процесс создания ментальной модели и ищет подходящую связку «сигнал — действие». Поэтому, если вводные сигналы вариативны и сложны в восприятии, вашему процессору приходится трудиться над их распознаванием, что соответственно увеличивает время формирования автоматизма и привычки.

Вероятно, полицейский Лестер Вайр из Солт-Лейк-Сити, который в 1912 году изобрел первый электрический светофор, знал, что хороший сигнал должен быть очевидным{11} . Использованные им зеленый и красный цвета находятся на противоположных сторонах цветового круга, и это настолько очевидно, что существенно облегчает запоминание обозначений «можно» и «нельзя». Представьте на минуточку, сколько несчастных случаев бы произошло, если бы Вайр выбрал вместо зеленого разрешительного сигнала, например, оранжевый, столь близкий по спектру к запрещающему красному? В то время как контраст «зеленый — красный» безусловен сам по себе, и мозг пробегает мгновенную ассоциативную цепочку: «зеленый — движение», «красный — стоп».

Точно так же правильный сигнал должен быть уникальным и не ассоциироваться ни с какой другой поведенческой моделью{12} . Выше мы уже говорили об этой характеристике сигнала. Индивидуальность — обязательное условие: одному сигналу должно соответствовать только одно ассоциируемое с ним действие/поведение. Так что если вы хотите сформировать новую поведенческую привычку, то подберите для нее оригинальный сигнал, а не тот, что уже используется в другой паре. В частности, какую-либо сформировавшуюся привычку можно сделать сигналом для нового действия. (Подробнее я останавливаюсь на создании поведенческой цепочки в .)

Повторим еще раз, что можно считать хорошим сигналом. Лучше использовать естественный, а не искусственно созданный сигнал; кроме того, он должен быть простым, конкретным, очевидным и уникальным. К счастью, есть универсальный тип сигнала, отвечающий сразу всем требованиям для построения новой привычки. Это окончание определенного действия или задачи{13} . Например, вы выключите компьютер на работе, позавтракаете или пообедаете, ответите на письмо в почте, приготовите кофе, закончите совещание, поздороваетесь с сослуживцем, а затем совершите какое-либо действие. Окончив одно, начинаете вслед за ним другое.

Формула лидерской привычки построена на этом принципе — навык привязан к определенному действию / событию. Все упражнения-пятиминутки, разработанные моей исследовательской группой, четко ассоциируются с естественно предшествующими им событиями. Мы постарались сделать способ ассоциативного запоминания предельно комфортным, каждый сигнал уникален и фоново обусловлен для определенного типа поведения. У всех пятиминутных упражнений единый формат: заканчивается определенное событие — вы воспроизводите определенный тип поведения / действие. Завершение события — выполнение упражнения. Легко и просто запомнить.

Понятно, что даже с таким инструментом, как Формула, единственный способ развить желаемый лидерский навык и превратить его в привычку — сознательная практика. Вы наверняка задаетесь вопросом: сколько же времени это займет?

 

Практика, практика и еще раз практика

«Да продлятся все ваши невзгоды так же долго, как обещания, которые вы даете себе в новогоднюю ночь!» — моя любимая цитата из Джой Адамс. Мы все не раз давали обет начать «новую жизнь» завтра, с понедельника или с нового года. Чаще всего эти обеты касаются привычек: мы мечтаем избавиться от старых или обрести новые. Одно из самых популярных новогодних чаяний — похудеть. По данным опросов, более сорока пяти миллионов американцев под Новый год обещают себе сбросить вес и ежегодно тратят более шестидесяти миллиардов долларов на членство в фитнес-клубах, книги и видеокурсы, посвященные похудению{14} . Мало кому удается воплотить эти решения в жизнь. Статистика свидетельствует, что к середине февраля около 80 % фитнес-новобранцев перестают посещать тренажерный зал{15} .

Причин, по которым эти благие намерения часто остаются недостижимой мечтой, несколько; основная — людям не хватает практики, привычка не успевает выработаться.

Принято считать, что для формирования новой привычки необходим двадцать один день. Это заявление принадлежит пластическому хирургу и писателю Максвеллу Мольцу. Важное дополнение: доктор Мольц утверждал, что столько времени занимает период психофизического привыкания после косметической операции или ампутации{16} . Однако в нашем случае процесс выработки привычки более длителен. Согласитесь: чтобы привыкнуть к своему новому отражению в зеркале, все же нужно меньше времени и сил, чем чтобы приучиться ежедневно выходить на утреннюю пробежку в парке несмотря на погоду.

В действительности исследования показывают: чтобы действие стало привычкой, требуется втрое больше времени — в среднем шестьдесят шесть дней{17} . В рамках проведенного нашей командой исследования студенты колледжа ставили перед собой цель выработать привычку к здоровому питанию, потреблению достаточного количества воды и регулярным занятиям спортом. Участники сами выбирали, какие поведенческие модели использовать, но задавались определенные критерии: поведение должно было быть новым для человека, простым в выполнении и воспроизводиться по определенному сигналу. Обязательно выпить воды незадолго до еды, съесть свежий фрукт в любой прием пищи или выйти на пятнадцатиминутную пробежку перед ужином — одна полезная привычка. Студенты вели дневник, записывали каждый стакан воды или съеденный фрукт и фиксировали, приходится ли им думать о необходимости выполнять эти действия. Шестьдесят шесть — именно столько дней в среднем потребовалось каждому участнику эксперимента, чтобы довести эти действия до автоматизма и выполнять их не задумываясь. Именно столько дней минимально я и рекомендую посвятить упражнениям Формулы лидерской привычки.

Отмечу еще раз, что срок этот — средний и может отличаться в вашем случае, быть чуть короче или чуть длиннее. Это зависит и от личностных характеристик человека, и от сложности самой привычки. Поэтому советую ориентироваться не по времени, а сконцентрироваться на цели — достижении автоматизма, который придет тогда, когда придет, а не по расписанию. Но придет обязательно — за пару недель тренировок или за полтора месяца, это может занять шестьдесят шесть дней, а может и все сто. Отрезок времени не важен: вы формируете привычку, и ваши ожидания должны быть связаны именно с ней. Важно четко понимать цикл создания привычки из повторяющегося ежедневно поведения, быть готовым продолжать тренироваться как минимум два месяца (или столько, сколько вам потребуется) и помнить, что для автоматизма необходимо пройти сверхобучение — продолжать практиковать уже освоенный навык. Выяснить свой уровень поможет контрольный лист достижения автоматизма, приведенный ниже.

РИС. 2.1. КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ДОСТИЖЕНИЯ АВТОМАТИЗМА

Проверьте, достигло ли практикуемое вами поведение автоматизма.

• Следует ли действие каждый раз в ответ на сигнал?

• Вы не задумываетесь или не напоминаете себе о том, что нужно делать, а просто делаете?

• Вы осознаете действие уже в момент его совершения, но не помните, как решили его совершить?

• Промежуток между сигналом и действием составляет не более нескольких секунд, то есть действие происходит сразу после сигнала?

• Вы тренируете это действие в ответ на один и тот же сигнал не менее двух или даже трех месяцев?

• Чтобы не реагировать действием на сигнал, вам приходится себя останавливать?

• Сейчас действие удается вам намного лучше, чем в начале тренировок?

Чем больше вы дадите ответов «да», тем ближе вы к образованию привычки. Если остаются сомнения, продолжайте выполнять упражнения.

 

Не забывать про награду

История эксперимента Скиннера с голубями, обучившимся разнообразным трюкам, плавно подводит нас к завершающему элементу Формулы лидерской привычки — вознаграждению.

Подопытные птицы продемонстрировали, что вознаграждение является решающим компонентом цикла формирования привычки. Чем желаннее награда, тем быстрее развивается привычка. Рассмотрим опиаты, которые не только действуют угнетающе на центральную нервную систему, но и уменьшают боль и беспокойство, а также первоначально вызывают прилив крови к области малого таза, по ощущению похожий на оргазм. Во время войны во Вьетнаме около половины американских солдат попробовали опиум или героин, и 20 % из них в результате приобрели стойкую наркотическую зависимость{18} . Специфическое вознаграждение, а вернее, опиатный кайф настолько силен, что практически сразу развилось пагубное пристрастие. Страшный пример добровольного самоуничтожения, на которое способны люди в погоне за наслаждением, доходчиво иллюстрирует предположение: чем сильнее или ярче вознаграждение, тем быстрее формируется привычка. К счастью, есть другие эффективные варианты наград, которые отлично работают при создании лидерских привычек.

Один из способов получить мгновенное вознаграждение наблюдался в ходе любопытного эксперимента с кубиками LEGO. Решив выяснить, как люди реагируют на различные типы вознаграждения, исследователи разбили участников на две группы и предложили за деньги собирать фигурки из конструктора. Схема вознаграждения шла по нисходящей: больше всего платили за первые модели, с каждой следующей собранной игрушкой сумма уменьшалась. Правила были идентичны для всех, но у участников первой группы готовые модели оставались на столе, а вторая группа каждую собранную модель передавала распорядителю, который сразу на глазах у всех разбирал ее на детали. Как вы думаете, кто дольше продержался, а кому вскоре это надоело? Вряд ли удивлю вас, сообщив, что вторая группа гораздо раньше сошла с дистанции, хотя вознаграждение было одинаковым. Эксперимент показывает важность внутреннего вознаграждения{19} . Внутреннее вознаграждение сильнее внешнего, потому что внешнее довольно скоро становится в глазах человека менее ценным.

Внешнее, или материальное, вознаграждение: медали, дипломы, сертификаты, различные призы или деньги, как в эксперименте с фигурками из LEGO, также являются стимулом, но намного более слабым.

Внутреннее вознаграждение — это нечто неосязаемое, как чувство удовлетворения, чувство выполненного долга. Основные стимулы, подвигающие нас к достижению новых вершин, нематериальны. Участники LEGO-эксперимента из первой команды, помимо денег, получали внутреннее вознаграждение: их работами могли любоваться все присутствующие. Внутренняя, более мощная, награда мотивировала их продолжать трудиться. В то же время внешняя награда — деньги — оказалась недостаточной для мотивации второй команды. Как в этом эксперименте, так и во множестве иных ситуаций людей больше заботит внутреннее вознаграждение{20} .

Те, кто полагается на получение каких-либо материальных наград, совершают стратегически неверный выбор. Поэтому терпит фиаско большинство наших намерений: начав ходить в тренажерный зал или придерживаться очередной диеты, мы обещаем наградить себя новым платьем, поездкой на море, откладываем деньги в копилку за каждый потерянный килограмм и сантиметр, но все это очень быстро перестает работать в качестве мотивации. Впрочем, как и мечты о похвалах и восхищении друзей и родственников: ведь получается, что мы в итоге делаем это для них. А делать имеет смысл ради себя, собственного удовлетворения и радости: главная ценность лежит здесь. Внутренние виды вознаграждения как часть цикла создания привычки настолько эффективны, что мы включили их в Формулу лидерской привычки.

Принцип такого типа вознаграждения прост: мы получаем удовлетворение вследствие самого действия. Мы стремимся воспроизводить его, потому что это само по себе доставляет удовольствие. Хотите ли вы найти внутреннее вознаграждение и использовать его для построения привычек, особенно в контексте развития лидерских качеств?

Для начала необходимо разобраться со своим повседневным образом действий, рассматривая его как проявление свойств вашей личности. Если вы экстраверт, то социальная активность необычайно важна, общение с окружающими — ваше топливо. И наоборот, если вы интроверт, социальные взаимодействия отнимают у вас энергию, общение лишено внутренней награды. Ваши индивидуальные особенности, тип личности подскажут, что именно приносит вам внутреннее удовлетворение, потому что оно должно быть сообразно вашей природе.

В 1977 году психологи провели эксперимент, целью которого было выяснить, испытывают ли люди большее удовлетворение от занятий, дающих возможность проявить индивидуальность. Офицерам военно-морского флота выдали опросник, учитывавший показатели их амбициозности. Респонденты были заняты на десяти разных работах. Виды их деятельности условно поделили на «трудные, но интересные» и «обычные», основываясь на объеме обучения и подготовки, требовавшемся для выполнения данной работы. Можно сказать, что чем более сложной была работа, тем большей специальной подготовки она требовала. В разряд «трудных, но интересных» включили, например, работу с радиолокационной аппаратурой и работу парашютного риггера; среди более простых были не предполагающие высокой квалификации техническое обслуживание и складская работа. Исследователи оценивали, кто получает больше удовлетворения от своих занятий: амбициозные люди на «трудных» рабочих местах или амбициозные люди, выполняющие несложную работу.

Результаты эксперимента подтвердили, что большее удовлетворение приносит работа, которая позволяет выражать свою индивидуальность. Амбициозные офицеры испытывали меньше удовлетворения там, где не нужна была высокая квалификация. Сложная, но интересная работа давала больше разнообразия, возможностей развиваться и обучаться, а также предполагала наличие знаний и многих навыков{21} . Амбициозные люди конкурентоспособны и мотивированы успехом, непростые занятия отвечали их запросам. Амбициозные участники эксперимента, выполнявшие такую работу, получали от процесса внутреннее вознаграждение, что поддерживало высокий уровень удовлетворения.

Следовательно, действия и модели поведения, отвечающие сути нашей личности, не вызывают внутреннего протеста и гораздо быстрее перейдут в разряд привычных. В этом и кроется грандиозная сила внутреннего нематериального вознаграждения: оно исходно встроено в действие, потому что соответствует нашей природе. Формула лидерской привычки построена на этом принципе: вы выбираете навыки, которые хотите сделать автоматическими, а затем из предлагаемых микромоделей поведения выбираете соответствующие вашему характеру и типу личности (подробнее об этом в ).

 

Сведем все воедино

Привычки обладают колоссальной силой. Как только действие переходит в разряд автоматического, мы выполняем его без какого-либо предварительного обдумывания. Задача Формулы лидерской привычки — помочь вам использовать эту мощь для развития и совершенствования лидерских качеств. Для этого мы разбили двадцать два универсальных лидерских навыка на подгруппы поведенческих микромоделей, для каждой придумав эффективное упражнение (полный каталог см. в ). Выполнение упражнений занимает не более пяти минут в день. Каждая из поведенческих моделей в упражнении объединена с естественно возникающим сигналом: большинство из них уже являются для вас рутинными, а также отвечают потребности в вознаграждении, таким образом замыкая образование привычки. Полный цикл превращения поведения в привычку займет в среднем шестьдесят шесть дней, после чего можно переходить к формированию следующего навыка и повторить процесс. Чем больше навыков вы усовершенствуете, тем искуснее станут ваши лидерские качества.