В предыдущих частях книги я рассказал о принципе работы Формулы лидерской привычки, объяснив, как применять ее на практике, чтобы самому стать лидером. Четвертая и заключительная часть предназначается тем, кто хочет использовать эти знания, чтобы помогать другим людям овладевать лидерскими навыками. Если вы родитель, педагог, спортивный тренер, специалист по управлению персоналом, лайф-коуч, консультант по персональному развитию либо любой другой профессионал, так или иначе связанный с наставничеством, то в своей деятельности вы можете обращаться к рекомендациям по применению Формулы, которые найдете в следующих главах. Методика подходит как для индивидуальных, так и для групповых занятий. Формула лидерской привычки — универсальный инструмент-практикум для тех, кто хочет преобразовать свои профессиональные или личностные сценарии и добиться успеха на избранном поприще. Однако перед тем, как применять Формулу для оказания помощи другим людям, необходимо разобраться, в чем черпают мотивацию, в частности — для начала работы над собой.

 

Мотивация — главное условие для создания новой привычки

Не сомневаюсь, вы прекрасно знаете, как трудно избавиться от старых привычек и приобрести новые. Путь самосовершенствования, создание «нового себя» требует усилий: методичной работы, терпения и настойчивости, и пройти его способен лишь тот, у кого есть веский повод не сдаваться. Если у человека нет подлинной мотивации к переменам, зачем ему тратить время и силы на работу над собой? Это верно как для развития лидерских навыков, так и для отказа от вредных привычек. Формула не поможет, если у человека нет стимула прикладывать усилия и ежедневно практиковать упражнения. Чтобы он захотел напрягаться — даже немного, — должна найтись причина.

Еще одна типичная проблема: у большинства из нас, к сожалению, уже есть негативный опыт. Кто-то предпринимал самостоятельные попытки заниматься самопомощью, кто-то посещал тренинги личностного роста — часы, потраченные впустую, куча информации, бесполезной без практического применения, — и разочарование в финале. Сложно собраться с духом и отыскать мотивацию, когда не раз потерпел неудачу на этом поприще. Еще сложнее признать, что меняться необходимо. Многие из нас, как медсестра Лора, не догадываются о своих слабостях и уверены, что и так обладают всеми нужными навыками.

Задача наставника: помочь подопечному найти правильную мотивацию для перемен, поверить, что они возможны, и убедить, что для выработки требующихся навыков следует регулярно и целенаправленно практиковаться. Мы все знаем, как сильно люди могут противиться изменениям, однако нет ничего невозможного. Если у человека есть мотивация, он может достичь почти всего.

 

История Рут

Пожалуй, нет более вдохновляющих примеров, чем истории тех, кому удалось превозмочь зависимость. Уильям Миллер, ученый, доктор наук, преподаватель психологии и психиатрии в Университете Нью-Мексико, который ввел в обиход термин «мотивационное консультирование», — один из самых уважаемых и цитируемых в мире специалистов в области профилактики зависимостей и борьбы с веществами, их вызывающими. Доктор Миллер утверждает, что в основе любого аддиктивного поведения лежит фундаментальная мотивационная проблема. Человек, страдающий зависимостью, невзирая на множество негативных последствий, продолжает разрушать себя, бросая вызов здравому смыслу{1} .

Чтобы показать, как это происходит, расскажу вам историю Рут. Ей был тридцать один год, когда однажды утром в понедельник она очнулась в реанимационном отделении больницы после отравления большой дозой алкоголя и таблеток. Воскресенье накануне она провела, пытаясь успокоить нервы вином и седативными препаратами. Пить начала с утра, едва проснувшись и вспомнив подробности вчерашнего мероприятия, где присутствовали коллеги и клиенты и на котором Рут позволила себе скабрезную шутку в их адрес. Все испытали страшную неловкость и сочли за благо не заметить ее выходку, но факт оставался фактом — она была безобразна пьяна.

Остаток вечера присутствующие старательно избегали ее, и несколько часов она чувствовала себя совершенно несчастной из-за того, что она сказала. Это случилось далеко не в первый раз, уже несколько лет на дружеских и семейных посиделках она выкидывала подобные номера, но сейчас… в присутствии клиентов, коллег и партнеров компании… Утром в воскресенье Рут была совершенно раздавлена: отвращение к себе, стыд, похмелье. Она решила, что бокал вина и таблетка помогут прийти в себя. Однако чем больше она пила, тем ярче становились воспоминания о пережитом позоре и тем хуже ей было. Она продолжала наполнять стакан и глотать таблетки, пока не отключилась. Пришла в себя уже в отделении реанимации под капельницей.

Полагаю, не удивлю вас, сообщив, что Рут — алкоголик. Но вы наверняка удивитесь, узнав, что, несмотря на все признаки аддиктивного поведения, Рут себя алкоголиком не считала, пока не очнулась в больнице.

Не то чтобы она никогда не задумывалась об этом. Проблемы с алкоголем начались не вчера, первый звоночек прозвучал лет за пять до этого инцидента. Правда, тогда двадцатишестилетняя Рут очнулась не в больнице, а в чужом доме, абсолютно не помня, где она была и как сюда попала. Испугавшись, что теряет контроль над ситуацией, Рут решила немедленно завязать с выпивкой и пошла на встречу группы Анонимных Алкоголиков. Спустя три проведенных в трезвости месяца она решила: раз удалось столько продержаться, значит, проблемы с алкоголем у нее нет. Чтобы отпраздновать, купила бутылку хорошего вина и в одиночку за ночь выпила ее до капли. В общем, она снова вернулась на прежние рельсы, категорически отрицая наличие проблемы с алкоголем.

Так у Рут развилась новая привычка: пару недель она ежедневно напивалась, затем бросала на пару месяцев, чтобы убедиться, что может легко завязать, и это длилось годами. До момента, с которого я начал рассказ. Шок от того, что она оказалась на волосок от гибели, что спасли ее чудом, стал поворотным пунктом. Она больше не могла отрицать свою зависимость или рационализировать свое саморазрушительное поведение. Рут признала, что стала алкоголиком, и единственный способ наладить жизнь — бросить пить. Навсегда. Совершенно.

Как только Рут выписали из больницы, она прямиком пошла в отделение Анонимных Алкоголиков, записалась на психотерапию, наняла личного тренера — и с тех пор не выпила ни капли. Сегодня Рут — известный дизайнер интерьеров, ее работы публикуют в журналах, ее проекты получают награды на конкурсах. Годы спустя после судьбоносного решения выбрать трезвый образ жизни Рут может гордиться собой: фирма, которой она руководит, получает заказы в Нью-Йорке, Сан-Франциско, Чикаго, Сиэтле и Денвере. Изменить жизнь было непросто. Но Рут вела мотивация, которую она нашла, когда достигла дна.

 

Самооценка, внутренний конфликт и мотивация для изменений

Выражение «достичь дна» в устах тех, кто пережил подобный опыт, означает поворотную точку, с которой началась трансформация личности. В случае с алкоголиками и наркоманами это момент осознания и прозрения, когда человек, страдающий от зависимости, начинает искать способ полностью избавиться от болезни{2} . Мотивация, которая заложена внутри нас, необычайно могущественна, но, к сожалению, обычно неправильно интерпретируется.

Принято считать, что, достигнув дна, люди настолько пугаются, что страх повторения этого опыта становится основой их желания измениться. На примере Рут я объясню, что дело отнюдь не в этом. Полагаете, что бросить пить ее подвиг страх за свою жизнь? Это неверно. Когда Рут очнулась в палате интенсивной терапии и осознала, что ее только что вернули с того света, она испытала не страх — вернее, не только его. Конечно, она испугалась, что едва не умерла, но гораздо сильнее было чувство стыда, когда она вдруг поняла, что она вовсе не тот человек, каким привыкла себя считать. До пробуждения в больнице она видела себя красивой, амбициозной и успешной молодой женщиной, талантливым дизайнером. Этот образ никак не вязался с испуганной алкоголичкой на больничной койке, которую старания врачей только что вернули оттуда, откуда мало кто возвращается. Пока она считала, что контролирует себя, что может в любой момент остановиться, — то есть отрицала реальность, — привычка регулярно и много пить не противоречила ее самооценке. Но пить в одиночку и наглотаться таблетками так, чтобы оказаться в реанимации?.. Жалкий образ пьяницы не вязался с образом сильной и уверенной в себе Рут, не так она представляла свою жизнь. Впервые она преодолела внутреннее сопротивление и взглянула в лицо реальности. Это было то самое дно, достигнув которого Рут обрела мотив лечиться и изменить свои привычки.

Дном, или поворотной точкой начала трансформации личности, становится обычно отрицательный, травматичный и глубоко субъективный опыт. Переживания одного человека вряд ли помогут другому избавиться от схожей зависимости или иного варианта травмирующего поведения. Впрочем, несмотря на присущую ему субъективность, пережитый опыт попадания в персональный ад имеет общие характеристики: во-первых, он заставляет человека увидеть себя со стороны и пересмотреть самооценку. А во-вторых, позволяет обрести внутри ужаса осознания мотивацию для будущих изменений. Конфликт между тем, как человек себя оценивает, и реальностью запускает трансформационное понимание.

Для того чтобы понять, как возникает толчок к трансформации, исследователи из Университета Мемфиса изучали людей, переживших драматические коллизии и нашедших в себе силы измениться. Наблюдения подтвердили, что за каждой подобной историей лежало болезненное событие или тяжелый опыт. Например, поворотным моментом для одной женщины стала поездка на родину: оправившись от потрясения, женщина пересмотрела свое отношение к культуре и традициям, которых ранее истово придерживалась, и в свете этого увидела себя по-новому. Один мужчина признался, что научился быть по-настоящему самостоятельным и полагаться только на свои силы после того, как оказался за гранью нищеты и несколько дней голодал{3} .

И для Рут, и для участников исследования преобразующее понимание пришло, когда неожиданная ситуация заставила их подвергнуть сомнению свою самооценку и прийти к малоприятному выводу: представления о себе были ошибочными. Болезненный опыт разрушил иллюзии, стало невозможным далее игнорировать очевидное. Оставался единственный выход: признать проблему и начать ее решать.

Конфликт между негативной реальностью, куда себя загнала Рут, и ее представлениями о себе оказался чудовищным. Она наконец признала, что привычный образ уже давно существует лишь в ее воображении. Конфликт между ним и действительностью, смятение и ужас, которые пришлось испытать, помогли вспомнить, кем она хочет быть и чего ждет от жизни, и признать: я — алкоголик, но я хочу измениться, а для этого надо научиться жить в трезвости. Пришедшее трансформационное понимание переросло в мотивацию, необходимую для того, чтобы бросить спиртное и изменить привычки, то есть привести свое поведение в соответствие со своей самооценкой.

Оказывая поддержку тем, кто хочет пройти процесс трансформации, помните, что главное условие успеха — наличие правильной мотивации. Велик соблазн припугнуть человека негативными последствиями, потерей работы или семьи. Не делайте этого. Это контрпродуктивно и только вызовет сопротивление, о чем я расскажу дальше. Лучше помогите своему подопечному правильно оценить ситуацию, в которой он оказался, и сделать выводы — достичь преобразующего понимания, которое разбудит подлинную мотивацию к изменениям.

 

Некомпетентность и невежество

Преобразующее понимание редко приходит легко, а в некоторых случаях задача оказывается куда более сложной, чем представляется заранее. Предлагаю экспресс-тест: оцените свои навыки вождения, сравнивая себя с другими водителями. Ответьте на простой вопрос: вы водите автомобиль лучше среднего уровня, так же, как большинство, или хуже других?

В основном все уверены, что водят машину лучше среднего. Так чаще всего отвечали респонденты в проведенном исследователями Орегонского университета опросе: 93 % оценили свои навыки вождения выше среднего{4} . И тем продемонстрировали полную несостоятельность подобной оценки, бросив вызов математике: 93 % по определению не могут быть лучше среднего, поскольку, говоря упрощенно, средний показатель означает среднюю точку распределения водителей. То есть половина водителей может быть лучше среднего, а другая половина — хуже. Но, как мы видим, математические законы на самовосприятие не распространяются. Люди всегда оценивают свои способности намного выше, чем средний уровень.

В общем-то это не должно нас удивлять. В главе 5 я уже упоминал, что людям свойственно сильно себя переоценивать. Но удивить может другое: ярче всего это проявляется у самых неумелых и некомпетентных. Те, кто хуже всего справляются со своей задачей, как правило, имеют гораздо лучшее представление о себе и своей деятельности — не сравнимое с действительностью.

Проиллюстрирую этот эффект на примере студентов колледжа. Исследователи провели опрос среди учащихся своего университета, останавливая их на выходе из аудитории после экзаменационного тестирования. Их просили оценить, на сколько экзаменационных вопросов, по их ощущениям, они ответили правильно. Учитывая тенденцию к преувеличению собственных способностей, вы не удивитесь, узнав, что студенты считали, что знают материал курса в среднем на 22 % лучше, чем показал экзамен. Тогда исследователи разделили их на квартили, основываясь на реальных экзаменационных результатах. И, сравнив эти показатели, получили крайне неутешительный вывод: студенты, показавшие самые слабые результаты, сильнее всего переоценили уровень своих знаний — на целых 48 %, вдвое выше по сравнению с завышенной оценкой всех студентов в целом{5} .

Как же так получается, что худшие считают себя лучшими? Откуда у них эти шоры на глазах? Во-первых, причиной является отсутствие опыта и умения в той области, где производится оценка. Люди, не имеющие определенных навыков, просто не понимают, что они чего-то не знают. Во время обучения мы все ошибаемся, и это нормально, опыт ошибок и правильная обратная связь помогают совершенствоваться и добиваться более высоких результатов. Но полное отсутствие навыков не дает распознать свои ошибки. Мы не видим их, а следовательно, обольщаемся на свой счет.

Во-вторых, невежество становится двойным проклятием тех, кто некомпетентен: они совершают ошибки из-за неведения, и неведение не дает им понять, что они совершают ошибки. Не подозревая о своих недостатках и низкой квалификации, люди не видят необходимости развивать свои навыки и продолжают свой путь невежественными, в полной уверенности, что знают и умеют все, что нужно, а это крайне далеко от действительности.

Помните, как удивилась первая героиня книги — медсестра Лора, когда ее в очередной раз обошли с повышением в должности? Другой герой Джон тоже был не в курсе реального положения дел и даже не подозревал о том, что сослуживцы считали его крайне авторитарным и равнодушным. Для них обоих отсутствие критических лидерских навыков являлось определяющим. Не овладев ими, они не в состоянии были увидеть свои недостатки и ошибки. Лора не догадывалась, что люди находят ее общество некомфортным из-за придирок и саркастических замечаний, которые она себе позволяла. Пока она на личном опыте не опробовала, что такое навык активного слушания, не стала слушать и слышать людей, она не понимала, насколько далеко от идеала было ее поведение. Так и Джон: не зная о навыке активного слушания, он не понимал, почему сотрудники неохотно выполняют его указания, демонстрируя незаинтересованность в работе. Возмущение его стилем руководства он никак не относил на свой счет.

Поэтому я напрямую связываю некомпетентность и невежество: люди не понимают, что они чего-то не знают, и не осознают, что совершают ошибки. Чтобы приступить к овладению новыми навыками, они должны понять, что этих навыков им не хватает, ощутить необходимость в личностной трансформации, а значит, получить мотив прикладывать усилия для этой трансформации. И здесь без подходящей методики трудно обойтись. Большинство традиционных программ по развитию лидерства, увы, не могут похвастать такими методиками. Почему?

Потому что в нашей культуре заложен механизм критической обратной связи. Считается, что критика — лучший способ заставить человека измениться. На самом деле нет ничего дальше от истины, чем это утверждение.

 

Критика — не лучший способ мотивации

В басне Эзопа «Лисица и виноград» рассказывается, как томимая жаждой Лисица набрела на лозу с манящей гроздью винограда. Но вот незадача: виноград висел слишком высоко, намного выше, чем Лисица могла подобраться. Она подпрыгнула — и не достала, подпрыгнула еще раз — снова ничего. Так и не добравшись до вожделенной грозди, Лисица утешила себя тем, что недоступный виноград, конечно, кислый, а значит, не больно-то ей и нужен.

Гениальная иллюстрация человеческой склонности впадать в отрицание, не достигнув желаемого! Люди предпочитают найти сотню причин для объяснения окружающим и себе (что подчас важнее), почему у них не получилось то или иное, а также почему провал не имеет особого значения. Универсальная тенденция искать оправдание вместо того, чтобы принять факт поражения, со времен древних греков не претерпела ни малейшего изменения. Виноград по-прежнему зелен, если Лисица не смогла до него добраться.

Критическая обратная связь, по сути, тот самый виноград. Представьте, что вы пришли к врачу на ежегодный профилактический осмотр. Вам измеряют давление, температуру, дают заполнить анкеты с вопросами о здоровье, а затем терапевт предлагает обследоваться, чтобы выяснить, не страдаете ли вы от недавно открытого медиками синдрома под названием дефицит ТАА — недостаточной выработки фермента тиаминацетилаза. Даже если на данный момент вы себя превосходно чувствуете, добавляет терапевт, при наличии синдрома в дальнейшем могут возникнуть серьезные проблемы со здоровьем. Вам предлагают пройти простейший тест на уровень выработки фермента (разработанный всего полгода назад): нужно поместить в стаканчик с реактивом немного слюны, затем дождаться результата. Если полоска с реактивом станет темно-зеленой, уровень фермента в пределах нормы, и беспокоиться не о чем. Если же цвет полоски не меняется, у вас дефицит TAA. Вы соглашаетесь, плюете в стаканчик и ждете. Проходят тягостные секунды, но полоска остается все такой же; вы ждете еще какое-то время — ничего не меняется. В голове проносятся мысли: а что, если у меня и правда дефицит этого фермента со сложным названием? Чем мне это грозит? Точный ли тест?

Полагаю, вы уже догадались, что заболевания под названием «дефицит ТАА» не существует. Выдуманный исследователями из Кентского университета диагноз — часть психологического эксперимента для выявления поведенческих моделей, которые подключаются при реакции на негативную информацию. Используя тот же сценарий, студентам описали вымышленное заболевание и провели тестирование на основе слюны. Часть студентов уверили, что у них дефицит ТАА, поскольку обычный кусок бумаги при соприкосновении со слюной, разумеется, не дал никакого результата. Другой половине участников, напротив, сказали, что они здоровы, а контрольная полоска меняет цвет только в случае пресловутого дефицита. По сути, одним студентам сообщили плохие новости в связи с фиктивным диагнозом, другим — хорошие. Целью эксперимента было выяснить, насколько серьезно люди воспринимают неблагоприятный диагноз. Участников попросили оценить, насколько правдивым они сочли диагноз, а также можно ли доверять такому тесту.

Студенты, которым сообщили о наличии заболевания, повели себя точь-в-точь как Лисица из басни: немедленно впали в отрицание. Начали убеждать себя и ученых, что заболевание или менее серьезное, или более распространенное, а тесту нельзя доверять в полной мере («здоровые» студенты не выказали такого недоверия). Когда же «больных» попросили записать недавние проблемы со здоровьем, список оказался значительно длиннее, чем у «здоровых»{6} . Оказавшись лицом к лицу с неприятным открытием, участники эксперимента сделали все, чтобы найти альтернативное объяснение положительным результатам теста.

Почему же студенты так пренебрежительно отнеслись к опасному для жизни диагнозу? Почему не могли просто принять его? Потому что это шло вразрез с их самовосприятием. Большинство людей считают себя здоровыми, и это часть нашего представления о себе. Потому неудивительно, что, получив неприятное известие о возможном заболевании, многие предпочли его проигнорировать или как минимум снизить его значимость. Точно такой же конфликт между представлением о себе и реальностью испытала Рут. Студенты неосознанно сразу же стали искать пути устранения этого конфликта.

Все описывают внутренний конфликт по-разному: стресс, тревога, подавленное состояние, приступы паники, «голова кругом», страх, вина, стыд; однако любое пограничное состояние эмоций, овладевающих человеком, мешает ему действовать с позиции разума, руководствуясь логикой, а не чувствами, которые обуревают его в этот момент. Не важно, как вы называете эту эмоцию, — она всегда травматична, некомфортна и сложно переживается, потому что в жизни для нас привычно соответствовать своему самовосприятию. Вспомните историю про развозчиков пиццы и домовладельцев из . Как только первые начали воспринимать себя как аккуратных водителей, они стали не только пристегиваться за рулем, но и включать сигнал поворота, хотя этот поведенческий паттерн никто у них не вырабатывал. Просто он оказался тоже связан с безопасным вождением{7} . Ровно по тому же принципу домовладельцы позволили установить массивные плакаты на лужайке перед домом — их вел новый взгляд на себя как на поборников безопасности движения{8} .

Главное — помнить: нам гораздо ближе и комфортнее вести себя в жизни так, чтобы соответствовать сложившемуся в нашей голове собственному образу. Это лучшая стратегия, позволяющая избежать внутреннего конфликта. В ином случае человека ждет боль, разочарование и страдание, и он всеми силами старается избежать этих эмоций, отрицая очевидное.

Когда назревает внутренний конфликт, человек действует по одному из трех сценариев: 1) впадает в отрицание, игнорирует действительность, пытается объяснить, что происходящее — исключение; 2) пытается изменить свое поведение; 3) пытается изменить самовосприятие.

Разумеется, отрицание проблемы — самый распространенный вариант. Все, кто хоть раз пытался сбросить вес с помощью диеты, знают, что наступает момент, когда думаешь: я уже столько времени ограничиваю себя, от одного печенья/бутерброда / кусочка сыра ничего не случится. Точно так же, как алкоголик в завязке решает, что от одного бокала вина или пива беды не будет, ведь он столько месяцев, дней, часов и минут провел в трезвости и, значит, контролирует ситуацию. Или плохой работник, получив негативную рекомендацию от босса, утешается тем, что к нему «просто придираются».

Второй и третий варианты встречаются реже, поскольку требуют сверхусилий для изменения привычного поведения и корректировки сложившегося образа. Отрицание же — быстрый способ разрешить внутренний конфликт, здесь усилия почти не нужны. Гораздо проще обвинять во всем окружающих и обстоятельства.

В Университете Аризоны провели эксперимент: работающих студентов MBA попросили оценить свои способности по двадцати шести лидерским навыкам и дать аналогичный опросник своему боссу. Затем студентов попросили прокомментировать характеристики, выданные им руководителями, — насколько те близки к истине. Результаты оказались предсказуемы, учитывая естественное человеческое желание преувеличивать собственные заслуги: по вкусу студентам пришлись ответы, где отмечались их хорошие качества. Чем выше была оценка босса, тем более справедливой считал ее студент, ведь она как нельзя лучше укладывалась в его представление о себе, то есть увеличивалась вероятность принятия обратной связи.

Что же происходило в случаях, когда оценка руководителя была критической и противоречила представлениям студента о своем лидерском потенциале? Количество условных баллов, которые поставил руководитель, вычитали из тех, что начислил себе студент. Если оценка студента по одному из навыков равнялась пяти, а босс поставил ему три балла, значит, разница составляла два балла. Чем больше оказывалось несовпадение, тем сильнее было несоответствие двух мнений: внутреннего (самого студента) и внешнего (представление босса). Проанализировав полученные данные, психологи выявили четкую негативную корреляцию: чем больше было расхождение в оценке (то есть чем ниже босс оценивал работника), тем менее точным студент считал его мнение и тем меньше ему доверял{9} .

Вывод из проведенного исследования прост и, вероятно, не станет неожиданностью. Чем больше критика расходится с нашим самовосприятием, тем проще нам счесть ее ошибочной, отмести ее или найти рациональное объяснение.

Собственно, это и есть ответ на мой вопрос: как получается, что худшие искренне считают себя лучшими и даже мысли не допускают, что ошибаются насчет своих способностей. Критическая обратная связь настолько не совпадает с их представлением о себе, что они считают ее абсолютно неверной. Они искренне верят в собственную исключительность и категорически не замечают ошибок, которые допускают, — ведь для этого необходимо обладать знаниями и опытом, которых у них нет. А так как они не могут правильно оценивать происходящее, то впадают в отрицание. Перебирают объяснения: «Это из-за предвзятого отношения лично ко мне… Они меня совсем не знают… Я им просто не нравлюсь… Мне такого раньше никто не говорил, значит, это ложь… Просто у меня был неудачный день…» Попытка истолкования, изобретения причин, по которым могла произойти «несправедливость», — способ ухода от реальности, защита своего иллюзорного мира. Бессмысленно противостоять такому отрицанию: сопротивление будет только усиливаться. Пока человек упорствует в отрицании, он не достигнет трансформационного понимания и не найдет мотивации для изменений.

Наше представление о том, что критика — лучший способ указать на ошибки и помочь человеку измениться, в корне ошибочно. Нам кажется, что человек просто не понимает негативных последствий своего поведения, а стоит его просветить и припугнуть — он тут же включит здравый смысл и обретет мотивацию. Отчаявшись преодолеть это сопротивление, мы призываем на помощь авторитеты, подключаем популярную психологическую литературу, предлагаем курсы и тренинги, но такие подходы не могут заставить человека признать, что он ошибается, то есть признать наличие проблемы. Они лишь запускают новый цикл фрустрации. Необходим какой-то другой способ оказать помощь, направить человека на путь обретения новых навыков и развития полезных привычек. И такой способ есть. Первое, что вы должны делать, столкнувшись с подобным тяжелым случаем, — держать свою критику и советы при себе.

 

Держите советы при себе

Вплоть до 1980 года стандартный подход к лечению зависимостей мало чем отличался от принципа, который используют в современных тренингах по личностному росту. Человеку навязывали программы по устранению «проблемы», осаждали экспертными мнениями и авторитетными суждениями, а возникающие в ответ на такую «терапию» сопротивление и отрицание и, соответственно, недостаток мотивации списывали исключительно на проблемы характера пациента.

В начале 1980 года произошел долгожданный слом в оказании помощи тем, кто оказался в тисках дурных привычек. Клинический психолог Уильям Миллер впервые сказал, что проблема — не вина пациента, а неспособность врача. Разумеется, Миллер не говорил, что врачи намеренно вредят, однако утверждал, что существующий в классической терапии подход ошибочен. Вместо того чтобы мотивировать пациента на лечение, они лишь усугубляют сопротивление, используя принудительные и конфронтационные методы, которые являются не только контрпродуктивными, но и губительными. Взамен доктор Миллер предложил новую терапевтическую технику — мотивационное консультирование{10} .

Мотивационное консультирование — это откровенная беседа врача с пациентом, основанная на принятии его ценностей и внутренних потребностей, благодаря чему и пробуждается мотивация к изменению. Скорее партнерство, чем наставничество, осознание того, что изменение является личным выбором каждого, — никого нельзя принуждать. Может показаться, что таким образом попираются базовые основы терапии — оказание реальной помощи и предоставление действенных рекомендаций по излечению, но это не так. Во время сеанса мотивационного консультирования терапевт не ждет, когда же пациент сам разберется со своими внутренними демонами и отыщет мотивацию, чтобы изменить образ жизни. Задача терапевта — аккуратно направлять больного к решающему осознанию, наращивая внутреннее напряжение, чувство диссонанса между самовосприятием и поведением. Эскалация внутреннего конфликта через сопереживание и поддержку и лежит в основе появления у больного мотивации к началу личностных изменений.

Проиллюстрирую эту мысль на примере воображаемого разговора с медсестрой Лорой. Представим, что я применил бы стандартную до появления метода мотивационного консультирования процедуру, то есть попытался бы критиковать и навязывать советы, чтобы заставить Лору изменить поведение.

Я. Лора, хочу рассказать, как ваше поведение выглядит со стороны, это важно. Коллеги говорят, что вы постоянно со всеми спорите и не слушаете, что вам говорят. Позвольте дать вам совет: людям не нравится работать под руководством тех, кто беспрестанно указывает на ошибки, не интересуется их мнением, никого не слушает. Если вы стремитесь к повышению, вам необходимо научиться слушать и слышать окружающих.

Лора. Это кто вам такое сказал?

Я. Ваши сослуживцы.

Лора. Да можете не называть имен, я догадываюсь, кто наговорил таких гадостей. Есть парочка людей, которые меня не выносят, поэтому и разносят сплетни.

Я. Я передал общее мнение ваших коллег, их было больше, чем два человека.

Лора. Ну, наверно, у меня просто был неудачный день. Последнее время я в жутком стрессе, у меня очень напряженная работа.

Я. Разумеется, ваша работа связана с сильнейшим напряжением, и трудные дни часто выпадают, но такое поведение портит ваши отношения с людьми и мешает получить повышение.

Лора. Неправда. Я не люблю спорить и отлично умею слушать. Вы первый, кто такое обо мне говорит. Если бы это было так, мне бы давно сказали!

Обратите внимание, с какой скоростью Лора приняла защитную стойку в ответ на мою критику и подвергла сомнению все, что я говорю. Стоило упомянуть претензии окружающих, как она моментально стала подбирать контраргументы. Каждое из моих утверждений она тут же опровергала, выдумывая причины, почему люди могли такое про нее сказать. Чем дальше заходил разговор, тем непримиримее становилась Лора, все больше раздражаясь от настойчивых советов изменить неуважительное по отношению к сослуживцам поведение.

Это классический сценарий. Как только мы начинаем кого-либо критиковать, даром что из лучших побуждений, мы автоматически переходим в стан противников. Человек вступает в спор, все глубже погружаясь в отрицание пусть и очевидного, но столь обидного для него признания. Вместо того чтобы дать ему повод задуматься о необходимости менять поведение, мы лишь усугубляем его нежелание это делать, заставляем искать новые и новые аргументы против изменений.

Причина лежит на поверхности. Наши критические высказывания вступают в конфронтацию с идеальным самовосприятием человека и заставляют реагировать отрицанием и опровержением. Если человек примет критику как конструктивную, придется смириться с неутешительным выводом: его поведение не согласуется с его самооценкой, а значит, необходимо что-то предпринимать. Но гораздо комфортнее считать, что ошибаются все вокруг, и отказываться считать критический отзыв правдой.

А теперь давайте сравним этот вымышленный, неправильно выстроенный разговор с тем, который произошел в действительности. Я покажу, как работает метод мотивационного консультирования.

Я. Лора, правильно ли я понимаю: вам хотелось бы перейти на руководящую должность в больнице? Верно?

Лора. Да. Именно так я вижу свою карьеру.

Я. Прекрасная цель. А что вас привлекает в должности руководителя? Расскажите, пожалуйста.

Лора. У меня огромный опыт работы под руководством не самых лучших менеджеров, и я абсолютно уверена, что справлюсь с этим намного лучше. К тому же я всегда видела себя в роли лидера, мне нравится помогать коллегам и пациентам.

Я. А что вы имели в виду, когда упомянули «не самых лучших менеджеров»?

Лора. Большинство из них действовали как диктаторы, общались только в приказном тоне, не умели слушать. Создавалось впечатление, что им плевать на то, что думают остальные. А если кто-то осмеливался им противоречить, тут же пытались заткнуть ему рот и занимали круговую оборону.

Я. Правильно ли я понимаю: они вам не нравились, потому что говорили исключительно приказным тоном и их не волновало ваше мнение? А если кто-то не соглашался, выходили из себя?

Лора. Да, совершенно точно. Уверена: я могу быть совсем другим начальником.

Я. Это замечательно. Любой организации требуется грамотное руководство. А как ваш характер, на ваш взгляд, поможет быть хорошим начальником?

Лора. Я открытый человек, готова к диалогу. Думаю, что хорошему руководителю нужно быть всегда доступным для сотрудников, люди должны понимать, что всегда могут обратиться к нему за советом или помощью, плюс им должно быть комфортно находиться в его обществе.

Я. Вы назвали как одно из самых важных качеств начальника — быть доступным для сотрудников и открытым для диалога. Эти характеристики вы считаете решающими для руководства людьми?

Лора. Все верно. Есть огромная разница между начальником, который не интересуется мнением подчиненных, и тем, кто всегда готов их выслушать.

Я. Полностью согласен. Людям важно ощущать свою ценность и значимость. Умение слушать и слышать, что вам говорят, — один из главных навыков успешного лидера. А вы всегда слушаете и слышите, что вам хотят сказать?

Лора. Конечно! Ну, то есть… Иногда, когда я в цейтноте или, допустим, сложный пациент… Я могу быть не совсем «в доступе».

Я. Что вы имеете в виду, говоря «не совсем „в доступе“»?

Лора. Понимаете, иногда у меня банально нет времени все это слушать, и я просто говорю людям, что нужно делать, и все.

Я. Значит, когда вы в цейтноте или стрессовой ситуации, вам не всегда хватает сил и времени выслушать окружающих.

Лора. Да, можно и так сказать.

Я. А как часто это происходит? Часто ли вы оказываетесь в стрессовой ситуации?

Лора. К сожалению, постоянно. Вы же понимаете, где я работаю. В приемном покое все время чрезвычайные ситуации…

Я. И когда вы нервничаете, вы склонны сокращать общение — как вы говорите, оказываетесь «вне доступа».

Лора. Да, так. Знаете, вот сейчас вы об этом сказали, и я начала понимать, что я почти постоянно напряжена и, наверно, редко как следует выслушиваю людей. Раньше я этого не замечала. Ничего себе открытие…

Обратите внимание, чем закончился настоящий разговор с Лорой, в отличие от вымышленного. Я воздержался от критических замечаний и советов, поэтому не вызвал ее сопротивления. Мы не спорили, потому что я не задевал ее самооценку. Вместо этого я аккуратно вставлял в разговор позитивные утверждения, хвалил ее решения («прекрасная цель»), резюмировал ее слова, осторожно направляя беседу в нужное русло и мягко вскрывая внутренний конфликт между представлением Лоры о себе как об открытом человеке и ее реальными взаимоотношениями с окружающими. Таким образом я предоставил ей возможность самостоятельно обнаружить эту непоследовательность и осознать, что она «редко как следует выслушивает людей». Это был положительный опыт, а не борьба, и преобразующее понимание Лоры выросло из ее собственных слов, а не было навязано со стороны. Так выглядит мотивационное консультирование, так с его помощью люди находят мотивацию к изменениям.

Эта методика работает практически в любой ситуации. Обзор семидесяти двух научных исследований, целью которых было сравнение эффективности мотивационного и обычного консультирования, показал, что результативность мотивационной терапии на 80 % превышает положительный эффект стандартной психотерапии. Выводы были сделаны на основе таких областей работы с пациентами, как избыточный вес, фитнес, астма, диабет, алкоголизм. Более того, даже короткий (пятнадцатиминутный) сеанс мотивационного консультирования дал результат в 64 % исследуемых эпизодов{11} .

Обычно коучи и консультанты, познакомившиеся с этой методикой, воспринимают ее лишь как вспомогательный инструмент для простых случаев и предпочитают придерживаться старых методов терапии — с критическими разборами и преодолением сопротивления. Не совершайте такой ошибки. Хотите помочь человеку — держите свои рекомендации при себе: мысль о необходимости изменений должна прийти к человеку изнутри, а не извне. Если вы будете навязывать ее через критическую обратную связь, настойчивые советы и другие конфронтационные методы, скорее всего, вы откроете контрпродуктивный спор, вызовете сопротивление и, наоборот, снизите мотивацию у человека. Вместо того чтобы осознать наличие проблемы, он станет убеждать себя и окружающих, что никакой проблемы не существует. В то время как мотивационное консультирование не вызывает конфронтации, а помогает мягко развить внутренний конфликт, открывающий путь к преобразующему пониманию.

 

Эскалация внутреннего конфликта

В разгар эпидемии ВИЧ/СПИДа психологи стали спешно разрабатывать меры, которые позволили бы снизить распространение вируса среди взрослых, сексуально активных людей. Медицинские и правительственные организации призывали использовать презервативы. Советы по предохранению публиковались в брошюрах, звучали на лекциях и в образовательных программах. Но к этому времени психологи уже знали, что только одно приведет к желаемому изменению поведения: требовалось найти способ развить внутренний конфликт и разбудить мотивацию.

Одну из найденных мер назвали индукцией лицемерия. Суть этой техники проста: внутренний конфликт развивается в два хода. Сначала вы просите человека аргументированно защищать какую-либо идею, поступок или желаемую модель поведения (в данном случае — использование презервативов для предотвращения распространения ВИЧ/СПИДа). Затем просите собеседника вспомнить недавние случаи, когда следовало вести себя так, как он только что говорил, но он этого не делал. Например, не использовал презерватив. Всё, вы запустили процесс наращивания внутреннего конфликта. Семя будущих перемен брошено в почву.

Подобный эксперимент провели в Калифорнийском университете в Санта-Крузе. Студентов попросили помочь в проведении кампании по профилактике ВИЧ/СПИДа. Подготовившись, они записывали короткие мотивирующие видеообращения для показа в школах. После того как студент зачитывал на камеру эмоциональный монолог об опасностях незащищенного секса и необходимости использования презерватива, его просили вспомнить недавние случаи, когда он сам не предохранялся. И напоследок студентам предлагали заполнить анкету — указать, как часто они пользовались презервативами прежде, а также собираются ли изменить свое отношение к предохранению в будущем.

Опрос подтвердил гипотезу психологов: участники эксперимента, к которым применили технику индукции лицемерия, выразили намерение чаще использовать презервативы в будущем. Более того, спустя три месяца исследователи повторно встретились с участниками и выяснили, что они действительно придерживаются своих обещаний и заменили старый поведенческий модуль на новый. В отличие от остальной группы просто ознакомившихся с информацией о профилактике ВИЧ/СПИДа{12} . В эксперименте, проведенном следом за первым, после прослушанной лекции студентам предложили купить презервативы прямо на выходе из аудитории. Более 80 % прошедших индукцию лицемерия купили презервативы. Для сравнения: после обычной лекции презервативы купили только 30–50 % слушателей{13} . Получается, что индукция лицемерия породила мотивацию, необходимую для изменения поведения.

Принцип воздействия этой техники заключается в развитии внутреннего конфликта, возникающего, когда внимание индивидуума фокусируется на несоответствии его самооценки с привычной на текущий момент поведенческой моделью. Первая часть метода направлена на укрепление самооценки: человека стимулируют находить аргументы в пользу выбора позитивной модели поведения: безопасного вождения, активного слушания, предохранения во время секса. По схожему принципу происходит и эскалация возражений в ответ на критику: люди реагируют одинаково бурно, находя аргументы и за, и против; разница в том, хвалите вы их или критикуете. Я использовал это во втором разговоре с Лорой: попросил рассказать, что она вкладывает в понятие «хороший руководитель», поддержал ее аргументацию и попросил обозначить, какие черты своего характера она считает залогом успеха на руководящем посту. Лора тут же перечислила: она открыта для диалога, всегда готова выслушать окружающих, дать совет или оказать помощь; все это она называла «быть в доступе». Она сама определила навык активного слушания как важнейший для установления контакта между начальником и подчиненным и считала, что обладает этим даром.

Вторым моим шагом было заставить Лору объективно взглянуть на реальность, оценить свой «дар» уже без иллюзий. Надо было действовать очень аккуратно: любое неосторожное высказывание, воспринятое как обвинение, или даже легкий укор могли спровоцировать сопротивление. Формирование болезненного для самолюбия мнения должно быть полностью инициативой вашего собеседника. Поэтому я применил одну из беспроигрышных тактик — вопрос, содержащий слово «всегда»: «А вы всегда слушаете и слышите то, что вам хотят сказать?». На такой вопрос невозможно ответить односложно: да или нет. Используя слова «всегда» и «никогда», вы заставляете собеседника задуматься, какие существуют исключения из практики «всегда» и «никогда». Вопрос эмоционально нейтрален, поэтому безопасен.

Есть и иной способ заставить человека задуматься о происходящем так, чтобы у него не возникало ощущения, что на его территорию грубо вторглись. Вы проявляете вежливое любопытство, уточняя, что же собеседник вкладывает в перечисленные им понятия. Например, я спросил бы у Лоры: «Мне интересно, что делают люди, чтобы „быть в доступе“, быть открытыми для диалога? Возможно, если идти от противного, мне было бы яснее. Нет ли у вас подходящей истории, когда вы по какой-то причине оказались „недоступны“, не выслушали кого-либо, как считали нужным?».

Еще один способ: спросить собеседника, что он думает о положительных сторонах обсуждаемого поведенческого навыка. Например: «В чем польза умения выслушивать других?». После того как человек обозначит позитивные моменты, можно перейти к негативным: «А какова оборотная сторона такого „открытого доступа“, в чем она выражается?». И здесь нужно быть предельно внимательным: собеседник начнет перечислять отрицательные моменты, которые прежде не указывал, и как раз здесь и кроются проблема и внутренний конфликт. Предположим, Лора могла бы ответить, что выслушивание всех отнимает слишком много времени, особенно когда она занята или переживает стресс. С этого момента вы тоже можете подвести разговор к нужному выводу.

 

Будьте терпеливы

Человеку необходимо самостоятельно отыскать мотивацию, поэтому не торопите его: у каждого своя скорость принятия решения. Кому-то требуется совсем немного времени, чтобы трезво взглянуть на ситуацию, к другим трансформационное понимание приходит гораздо медленнее.

Ожидание может казаться невыносимым, вас будет мучить желание ускорить процесс, перейти от мягкого сопровождения к решительным действиям, снова обратиться к критике, убеждению и принуждению. Удержитесь от этого соблазна: конфронтационные методы могут дать обратный эффект — человек станет противиться изменениям. Помните: основная задача коуча/педагога/наставника — избегая сопротивления, пробудить в человеке желание измениться. Мотивационное консультирование способствует этому, но только не ждите моментальных результатов.

Чтобы стать специалистом в такой тонкой области человеческой психологии, нужны опыт и время. Мотивационное консультирование — комплексная техника, и она требует такого же комплексного подхода к овладению необходимыми навыками. К счастью, особого мастерства, чтобы избежать нагнетания сопротивления в пациенте, не требуется. Просто сосредоточьте внимание на человеке, которому хотите помочь, превратитесь в слух и постарайтесь понять, что он вам рассказывает. Не вступайте в споры, не обвиняйте, не убеждайте в необходимости перемен. Будьте терпеливым и благожелательным слушателем, подтверждайте все, что он говорит, демонстрируйте выдержку, участие и позитивный настрой. В подходящий момент зароните зерно внутреннего конфликта, но не раньше, чем увидите, что почва подготовлена. Запомните одну вещь: как только человек будет готов к трансформации, он даст вам знать. Это и станет сигналом, что пора приступать к выработке лидерских привычек.

 

Консультирование и наставничество — часть нашей повседневной жизни. Вы можете не отдавать себе в этом отчет, однако к ней относится любой совет, помощь в затруднительной ситуации, да и просто задушевный разговор. Каждый раз, когда вы побуждаете кого-нибудь к изменению привычного поведения — будь вы родитель, психолог или консультант, — вы выступаете в роли наставника.

Для наставничества не нужна докторская степень по психологии или сертификат коуча, вы можете быть и домохозяйкой, и топ-менеджером, здесь главное — желание. Если вам не безразлична судьба человека, если вы в него верите, готовы тратить свое время и помогать преодолевать препятствия — этого уже достаточно для оказания помощи. Ваш подопечный может быть кем угодно: сослуживцем, которому не дается искусство ведения переговоров, приятелем, не умеющим слушать и слышать окружающих. Сыном, которому нужно помочь подготовить выступление на школьном мероприятии. Подругой, не обладающей навыками четкой коммуникации. Не важно, в каком из пунктов перечня лидерских навыков человек чувствует себя неуверенно; если он обратился к вам за помощью, значит, вы в силах ее оказать на своем уровне. Необязательно устраивать сеансы психотерапии и укладывать пациента на кушетку, забудьте про правила и формальности — это все ерунда. Следует всего лишь придерживаться основных моментов: быть внимательным к тому, что говорит человек, распознать, какой помощи он ожидает, сказать правильные вещи в нужное время.

Думаете, это очень просто? Тогда перечитайте , где я объясняю, в чем именно заключается помощь и как избежать основной ошибки — стремления быть наставником в классическом понимании: пытаться мотивировать подопечного стать лучше. Повторюсь: изменения должны быть собственным решением каждого. Если настаивать на своем, пытаться давить, поучать или спасать, получите обратный результат: человек закроется и уйдет в отрицание проблемы. Все, что вы можете сделать, — поддержать того, кто сам стремится к изменениям. Это так же верно для развития лидерских качеств.

В этой главе я расскажу, как максимально мягко и деликатно интегрировать Формулу лидерской привычки в ситуации повседневного консультирования и наставничества. Прошу: не воспринимайте деятельность на основе моих упражнений как профессиональную миссию. Существует масса обучающей литературы по предмету. Формула несет сугубо практическую функцию: облегчить ваши усилия, направленные на помощь в развитии более эффективных лидерских привычек. Это не психотерапия, не структурированный процесс коучинга по личностному росту с регулярными сессиями. Наша поддержка не нуждается в жесткой структуре — просто неформальное общение, в ходе которого вы взаимодействуете с человеком. Например, вы выслушиваете сотрудника, который пришел посоветоваться по поводу текущего проекта. Напоминаете дочери, что она с детства мечтала заниматься теннисом, предлагаете не бросать занятия, а вместе обдумать, как совмещать спорт и учебу. Помогаете подруге осознать, сколь неочевидно для окружающих она доносит информацию, поэтому люди не всегда понимают, что она хочет. Практически в любой повседневной ситуации может обнаружиться потребность близких в нашей помощи, и если о ней просят, наверное, стоит попытаться ее оказать.

Помощь должна быть уместной и по обстановке, и по времени, и по словам, которые вы произносите. Этому и посвящена данная глава. Вы узнаете, как применять упражнения Формулы для помощи другим, что именно и на какой стадии делать. Никакого расписания, никаких условностей, просто разговоры: за обедом и ужином, по телефону и при встрече, а то и брошенная на ходу реплика.

Упражнения Формулы легко встраиваются в обычные беседы с коллегами, друзьями и домочадцами. Основное — доверительная интонация, а она возможна лишь в товарищеском общении. Никакого давления, деликатность, четкое соблюдение границ, доброжелательность и спокойствие. Ваша роль в этом контексте — краткие взаимодействия, которые помогают людям найти свой путь в процесс изменений и развить свои лидерские навыки путем создания соответствующих эффективных привычек.

 

Время на принятие сложного решения

Дэниел был крайне вспыльчив и прекрасно знал о своей особенности. Меня поразило, как он с лету обозначил корень проблемы и признал необходимость меняться. Вспыльчивость — не самая тяжелая девиация поведения, у массы людей проблемы с управлением гневом, но далеко не все могут обозначить причинно-следственную связь и провести параллель между своей несдержанностью и ее негативными последствиями. Дэниел сумел это и без моей помощи. Но не сумел другого — найти мотивацию, чтобы начать работать над собой.

Он был техническим директором в крупной компьютерной фирме и считался блестящим специалистом и руководителем. Признанный профессионал, уважаемый подчиненными, пример для подражания. Умный, образованный, заботящийся о сотрудниках, он сумел собрать команду единомышленников, которые видели в нем лучшего на свете босса. В компании он пользовался прекрасной репутацией, им дорожили: ценили за способность решать самые сложные технические и организационные задачи. В общем, почти идеал, если бы не одно маленькое «но» — его характер.

Неистовство, в которое он впадал, возникало не на пустом месте: это была типичная реакция на стрессовую ситуацию. Но технического директора в активно развивающейся фирме по продаже компьютерного обеспечения стресс сопровождал постоянно: горящие сроки, неудачные разработки, жалобы заказчиков… Должность, хоть и любимая, таила в себе не только перспективы для роста, но и массу нестабильности; работать приходилось под постоянным давлением. При запуске каждого нового проекта происходило одно и то же: Дэниел рассчитывал сроки с учетом возможных неожиданностей и неполадок, однако команда все равно отставала от графика. Конечно, это создавало трения с другими отделами, особенно с отделами продаж и маркетинга, оглядывающихся на нетерпеливых клиентов.

Шкала вспышек технического директора выглядела так: раздражение нарастало по мере приближения сроков сдачи проекта. Спокойный и обходительный Дэниел к моменту дедлайна преображался: место обворожительного джентльмена занимал огнедышащий дракон. Всем доставалось: и разработчикам, и непосредственному начальству, если его дергали с вопросами, и главным врагам — отделам продаж и маркетинга. Коллеги старались его не трогать и вообще лишний раз не попадаться на глаза. Дэниел знал, что подобное поведение неприемлемо для профессионала его уровня и ответственности, но ничего не мог с собой поделать. Цикл повторялся регулярно: милый и обходительный человек становился монстром, сметающим все на своем пути, по мере приближения срока сдачи нового софта.

Я быстро научился угадывать, когда у него надвигается очередной релиз. После некоторого молчания Дэниел начинал звонить и удрученно рассказывал, что опять сорвался, наорал на кого-то. Это был сигнал: приближается дедлайн. Он ужасно переживал: взрослый мужчина, руководитель не умеет держать себя в руках — позор! И не меньше собственной репутации Дэниела заботил ущерб, который наносили его выходки отношениям с коллегами и другими руководителями. Он постоянно повторял, как хотел бы научиться управлять своим гневом.

Я изрядно промахнулся при первом нашем разговоре. Пребывая в эйфории от того, как помогли упражнения Формулы другим моим клиентам, я начал настойчиво советовать Дэниелу проработать гнев, выполняя коротенькие пятиминутные упражнения. Я наивно предположил: раз он прекрасно понимает корень проблемы — значит, замотивирован для трансформации и готов совершить этот прорыв. Как же я ошибался! Дэниел принялся доказывать нелепость моего предложения. Он полностью отверг мысль о пятиминутках практики и категорично заявил: с ним такое не сработает. Беседа напоминала спарринг: чем больше доводов я приводил в пользу своего предложения, тем больше контраргументов получал в ответ. Разговор шел по кругу и в никуда, прямо как вымышленный вариант спора с Лорой. И только повесив трубку, я сообразил: Дэниел не готов принять меры, чтобы изменить свою модель поведения, несмотря на то что все знает и понимает. Я принял его признания за намерение немедленно приступить к трансформации, а он всего лишь хотел выговориться. Мне надо было предложить поддержку, а не рецепты, как изменить поведение.

Поразмыслив, я полностью изменил подход. В следующий раз, когда Дэниел позвонил пожаловаться на свою необузданность, я слушал, резюмировал, доброжелательно поддакивал и сокрушался вместе с ним. Никаких советов, только участие. Когда он выговорился, я начал осторожно прощупывать почву, спросил: давно ли подобное происходит? Когда он почувствовал, что ситуация становится невыносимой? «Уже два года», — ответил Дэниел. Через несколько недель, когда на горизонте показался следующий релиз, он снова позвонил. Разговор строился по той же схеме: он жаловался, я слушал, держа советы при себе. Это вошло в привычку и продолжалось целых полгода, пока однажды Дэниел наконец-то не решил, что пора переходить от слов к действиям.

Сопротивление переменам, а также моему предложению практиковать упражнения было четким сигналом: Дэниел все еще находится в стадии отрицания и не готов что-то менять, хотя уже не первый год думает над тем, как контролировать себя и не терять самообладание. Он прошел только полпути. Этот этап в поведенческой психологии называют стадией осмысления проблемы{1} .

Пока человек не пройдет осмысление ситуации, потратив ровно то количество времени и эмоций, какое необходимо в каждом индивидуальном случае, он не готов переходить к реальным действиям. Можно годами рассуждать, хватаясь за голову и заламывая руки, можно в красках повествовать о своих злоключениях, как Дэниел в наших разговорах, и тем не менее не делать следующий шаг к трансформации. Прекрасно понимая, что с ним происходит, и даже обозначая самостоятельно необходимые действия, человек медлит. Подобное состояние похоже на паралич воли: замечаешь все негативные последствия, знаешь о способах выхода, но не торопишься ступить на путь изменений, раз за разом взвешивая все за и против. В качестве контраргументов человек приводит сложности, поджидающие в процессе трансформации. Происходит своеобразный внутренний диалог: «Так ли необходимо мне меняться? Может быть, оставить все как есть? По крайней мере, я представляю, что будет дальше, готов к этому. Кто знает, что меня ждет в непривычной ситуации… А вдруг я все придумал, и на самом деле проблемы нет?».

На стадии осмысления можно застопориться надолго. Дэниелу понадобилось несколько лет, как вы помните. В этом состоянии «созерцания» человеку кажется, что плюсы уравновешивают минусы. Сохранение статус-кво видится вполне разумным, ведь хуже не становится, а если что-то предпринять, то еще неизвестно, чем все кончится. И пока аргументы за не перевесят чашу весов, созерцатель не сделает шага. Грамотный наставник способен в этом помочь.

 

Озадачить созерцателя

Проведя годы в пассивном наблюдении за собственной несдержанностью, Дэниел наконец-то перешел к действиям. Помог простой, но явно неожиданный для него вопрос, который я однажды задал: «Какую пользу вы получаете, когда перестаете владеть собой?».

Дэниел был явно озадачен, он никогда раньше не смотрел на свои вспышки гнева под таким углом. Как и большинство созерцателей, застрявших в промежуточном состоянии «все понимаю, но ничего не хочу менять», он прекрасно знал об уроне, который наносит ему плохая привычка, смирился с дурными последствиями, и открывать ему глаза на это было бы нелепо. Тем не менее именно эту тактику чаще всего избирают, пытаясь помочь кому-то преодолеть зависимость или начать действовать. В предыдущей главе я объяснил, что это только усиливает сопротивление. Люди не меняются, испугавшись негативных последствий: они к ним привыкли, даже сроднились с ними. Люди меняются лишь с появлением внутренней мотивации. Созерцатели типа Дэниела — не исключение. Все отлично осведомлены о вреде, который наносят здоровью и репутации алкоголь, никотин или неумение держать себя в руках, однако это никого не останавливает. Парадоксально, но факт: подтолкнуть человека к действию может только появление возможности посмотреть на свою зависимость с новой точки зрения, обнаружить положительные аспекты, связанные с травмирующим паттерном. В чем польза курения для курильщика? Какое положительное влияние алкоголь оказывает на алкоголика? Какую цель мог преследовать Дэниел, когда позволял себе, публично неистовствуя, терять лицо? Выгода заложена всегда и в любом поведении, просто она не столь очевидна, как хотелось бы. Не было бы совсем никакого прока в дурных привычках — мы бы ими не обрастали.

Обдумывание ответа на мой вопрос заняло время. Дэниел далеко не сразу смог определить, что же лежит в основе публичных вспышек гнева. Его внутренний радар был настроен на распознавание негатива, а я попросил обнаружить положительную сторону приступов ярости. Тогда я попросил вспомнить последний раз, когда он вышел из себя: «Что вы почувствовали после этого?». И Дэниел вспомнил, как взорвался на встрече с руководителями других отделов, а после пришло невероятное облегчение. Он почувствовал, что снова владеет ситуацией, что вернул контроль, утраченный из-за унизительной необходимости объясняться за нерасторопность команды. Испытал прилив сил, ему стало «невероятно свободно и легко дышать». Возвращение контроля — вот что он приобретал от публичных взрывов. Дэниел наконец-то понял, что делать.

Осознав, какую эмоциональную выгоду он получает от скандального поведения, Дэниел понял, что может получить ее и другими способами. Это и стало мотивацией, которую он не мог найти годами. Теперь требовалось заменить негативные поведенческие паттерны позитивными, служившими той же цели — обретению контроля над ситуацией. Пришло время вновь ввести в разговор практические упражнения из Формулы. На этот раз Дэниел не стал отбиваться и согласился попробовать практиковать упражнение, которое я для него подберу.

Опыт Дэниела типичен для так называемых созерцателей, зависших на стадии осмысления происходящего. Среди пользователей социальной сети Facebook проводилась программа по профилактике курения. Выяснилось, что публикации, где рассматривались плюсы и минусы курения, если судить по комментариям и «лайкам», привлекали в несколько раз больше читателей, чем публикации, посвященные только негативным последствиями курения{2} . «Созерцатели», как и Дэниел, прекрасно знали, что курение вредно, и очередное повторение страшилок про эмфизему легких и нарушение кровообращения сосудов головного мозга их не пугало, а раздражало. Зато тексты, где объяснялось, в чем могут заключаться плюсы курения, вызвали небывалый резонанс. Такой подход удивлял и заставлял иначе посмотреть на зависимость. Например, глубоко вдыхая дым, курильщики испытывают релаксацию, что позволяет уменьшить стресс. Озадачив «созерцателей» необычным подходом к проблеме, психологи стимулировали их любопытство, желание задуматься о глубинных причинах образования пагубной привычки. Осознание плюсов, которые дает травмирующее поведение, позволяет человеку увидеть картину в целом, не заостряясь на минусах, которых он подсознательно избегает. Полнота понимания того, что с ним происходит, помогает человеку противостоять соблазну и заменить опасный механизм получения выгоды на безопасный.

 

Выбор поведенческого паттерна, несовместимого с вредной привычкой

Человек, задумывающийся о смене поведенческого паттерна, обычно сосредоточен на избавлении от вредных привычек: курения, алкоголя, нездоровой еды, приступов гнева и т. п. Этот посыл ошибочен. Проблема в том, что такие привычки имеют негативную коннотацию: мы начинаем думать, чего не надо делать, вместо того чтобы сконцентрировать усилия на том, что делать надо. И как практиковать то, чего делать не нужно? Следует перевернуть эту модель — практиковать то, что делать хорошо, полезно, выгодно. Заменить один паттерн другим. Такие методы давно известны учителям и родителям, занимающимся с детьми: надо стимулировать поведение, несовместимое с привычкой, от которой хотите избавиться.

Это кажется сложным для понимания. Но лишь потому, что большинству из нас известен один метод корректировки поведения — наказание. Считается, что страх наказания помогает удержать ребенка от действий, которые не приветствуются взрослыми. Например, носиться с гиканьем по школе. Когда ребенок влетает, а не входит в класс, его немедленно начинают одергивать, угрожая оставить после уроков, написать замечание, сообщить родителям о плохом поведении. И так раз за разом, и в маленьком человеке укореняется страх перед неминуемым наказанием, если он не перестанет делать то, что другим не нравится. Ребенок при этом остается ребенком, полным сил и желания бегать, и регулярно получает записи в дневнике о плохом поведении. Неэффективная модель, как я и говорил ранее.

Альтернатива наказания — поощрение. Если не наказывать ребенка за поведение, которое вам не нравится, а поощрять поведение, которое вам по вкусу, произойдет замена негативного паттерна позитивным без применения насилия. Секрет прост: место одной поведенческой модели занимает другая, несовместимая с ней. Привычку носиться можно заменить на привычку ходить, если поощрять ребенка, а не наказывать. Во время ходьбы бегать не удастся, следовательно, если он захочет получить что-то хорошее за ходьбу, он перестанет бегать. Все элементарно. Вы не запрещаете бегать, но награждаете за ходьбу. Носиться ребенок перестает по собственному желанию (ну, и потому, что не может совмещать два вида передвижения). В начальных классах школы Юты исследователи воспользовались таким приемом: учеников, которые спокойно входили в класс, громко хвалили и выдавали бумажную звездочку в награду за превосходное поведение. На тех же, кто влетал в класс как на пожар, просто не обращали внимания: не наказывали, но и не хвалили. Догадываетесь, чем дело кончилось? Семьдесят пять процентов учеников перестали носиться как угорелые и спокойно ходили, иллюстрируя правоту психологов, утверждавших, что человека можно отучить от дурной привычки, не используя наказания. Нужно лишь заменить нежелательный паттерн несовместимым с ним и поощрять его выработку{3} . Этот принцип я применил с Дэниелом.

Как только мы с Дэниелом приступили к обсуждению тренировок, которые помогли бы ему усмирить темперамент, обнаружилась проблема: ни одно упражнение не отвечало запросу. Формула не рассчитана на изменение негативных паттернов, а работает на образование новых позитивных привычек. Следовало найти несовместимую со всплесками гнева модель поведения. Я предложил Дэниелу подумать над этим: «Какое поведение вы считаете несовместимым с приступом гнева?». Поразмыслив, он назвал заботу, уважение и вежливость — понятия, характерные для навыка проявления заботы. В этом направлении мы и решили работать. Упражнение, на котором остановился Дэниел, называлось «Вежливость и уважение к окружающим» — идеальный выбор в его случае. Невозможно одновременно кричать на окружающих и быть вежливым: это несовместимые модели, поэтому одна из них обязательно заменит другую.

Пришло время подобрать подходящий сигнал в пару к желаемой модели поведения, знак к началу упражнения. Самый эффективный сигнал, как уже упоминалось, — действие, выполняемое после того как. В этом конкретном случае — после того, как Дэниел почувствует, что готов сорваться. Дэниел признался, что в такие моменты тело будто превращается в огромный закипающий чайник: он чувствует, как пузырьки гнева рвутся наружу и вот-вот выплеснутся. Яркая, ясная метафора, которую мы выбрали в качестве сигнала: после того, как почувствует, что начинает закипать. Теперь нужно было объединить сигнал с моделью поведения, чтобы, почувствовав «закипание», Дэниел приступал к выполнению упражнения. Это практическое задание из разряда актуальных, выполняющихся в момент непосредственного нахождения внутри ситуации; следовательно, у нас было две возможности: реагировать посредством некоего заявления или задать вопрос тому, кто в это время находится рядом. Дэниел выбрал первый вариант; значит, требовалось сконструировать универсальную для любой ситуации фразу, которую он будет произносить каждый раз, оказавшись на грани срыва. Я предложил ему самому прикинуть, какая формулировка будет самой вежливой. После некоторых раздумий Дэниел пришел к выводу, что лучший вариант — взять тайм-аут, чтобы успокоиться, предварительно поблагодарив коллег за предоставленную информацию. Собственно, упражнение было готово: почувствовав, что начинает закипать, Дэниел должен произнести: «Благодарю, что обратили на это мое внимание. Мне нужно все обдумать, встретимся чуть позже и обсудим план дальнейших действий».

К сожалению, упражнение все еще не было универсальным. Необходимо было решить две проблемы: во-первых, хотя Дэниел и часто выходил из себя, это случалось не ежедневно, а только тогда, когда подходило время сдачи очередного проекта. Следовательно, практиковаться он мог только в такие моменты, что недостаточно для образования привычки. Требовался более универсальный сигнал, связанный с ежедневно повторяющейся ситуацией.

Второй проблемой был эмоциональный накал сигнала. Дэниел приходил в ярость, кипел и уже практически не владел собой. Вероятность того, что он сорвется, плюнет на упражнение и начнет орать, была слишком высока. Объясню суть трудности на примере лабрадора Макса — пса моей соседки Сабрины, о котором я рассказывал в . Помните, как Сабрина ухитрилась научить пса собирать игрушки в корзину? В той бочке меда была только одна ложка дегтя, но она чуть не поставила под угрозу всю кампанию. Самой любимой игрушкой была резиновая курочка с пищалкой. Макс просто обожал эту курицу. Как только пес хватал ее зубами, она начинала издавать забавные звуки, лабрадор принимался скакать, лаять, вертеться на месте — всеми силами выражал свой щенячий восторг, — в общем, полностью терял фокус, забывал обо всем и начинал играть. Игрушка была эмоциональным триггером; счастье, которое переполняло в эти моменты пса, мешало продолжать тренировку. Пришлось на время спрятать курицу.

Сильная эмоциональная реакция, которую демонстрируют люди (и собаки) в ответ на определенные ситуации, мешает им сконцентрироваться на выполнении необходимых действий. В такие моменты мы неспособны здраво рассуждать и концентрировать внимание на чем-либо, кроме захлестнувших нас переживаний. Выходом может стать практика новой модели поведения в более стабильных условиях, иначе говоря, в умеренно эмоционально окрашенных ситуациях, когда мы способны владеть собой. Это я и предложил Дэниелу.

Несмотря на то что сильные эмоциональные перегрузки он испытывал не ежедневно, его работа подразумевала перманентный стресс. Каждый рабочий день Дэниелу, как и любому менеджеру высшего звена, приходилось решать массу задач, разбираться со множеством сложностей. Следовательно, раздражение и недовольство присутствовали ежедневно. На этом мы и построили окончательный вариант упражнения: после того как появится малейший намек на раздражение или неудовольствие, произнести: «Благодарю, что обратили на это мое внимание. Позвольте мне подумать и обсудить это с вами позже».

 

Оказание поддержки в процессе практики

Формула лидерской привычки представляет собой простой план действий, придерживаясь которого вы (или ваши подопечные) развиваете выбранные навыки. Нужно определиться с навыком, выбрать одно из упражнений для его развития и регулярно практиковаться, пока желаемое поведение не станет привычным. Не ожидайте, что на пути длиной в шестьдесят шесть дней обойдется без сбоев. Приготовьтесь не раз встречаться со своим подопечным — на протяжении всего процесса требуется ваша формальная или неформальная поддержка. Разным людям на разных этапах нужны разные виды вашего участия. Кому-то необходимо ваше публичное проявление в качестве наставника. Другим достаточно, чтобы вы регулярно звонили и интересовались успехами, заверяя, что они все делают правильно. Некоторые не могут существовать без контроля, им необходим тот, кому они станут отчитываться о проделанной работе. Кто-то окажется на грани срыва, разуверившись, что сумеет одолеть этот путь, и придется снова и снова убеждать, что он обязательно справится.

Обычно в начале практики человеку необходимо подтверждение, что все идет как надо. Новое поведение часто вызывает смешанные ощущения, неловкость и дискомфорт; на этой фазе люди нуждаются в вашем присутствии и регулярном подтверждении, что они на правильном пути. Вспомните, как неловко было, когда вы привыкали пристегиваться во время вождения или начинали заниматься новым видом спорта. Несмотря на простоту и логичность упражнений Формулы, нелепо было бы ожидать, что их сразу удастся освоить. Поначалу все чувствуют себя неуютно и совершают ошибки, поэтому ваша задача — убедить в том, что отдельные неудачи сейчас естественны и скоро закончатся. Заверьте подопечного, что все его старания окупятся, снимите тревожность: «Всё в порядке, все испытывали такую же неловкость в начале практики, это скоро пройдет».

Чем дольше человек практикует новую поведенческую модель, тем проще ему будет. Секрет не только в умении, которое дают нам регулярные тренировки, но и в психологическом эффекте ассоциации практикуемого поведения с собственным образом. Поведение интегрируется в наше самовосприятие естественным путем, и чем дольше мы повторяем какое-либо действие, тем больше превращаемся в тех, для кого подобный стиль поведения — часть натуры. Можно ускорить процесс интеграции, используя определенные техники, в частности технику осмысления происходящих изменений, которая идет в сцепке с индукцией лицемерия, о которой говорилось в . Напомню: вы поощряете человека высказывать как можно больше аргументов за избранную модель поведения, и в какой-то момент он настолько убеждается в необходимости следовать этой модели, что начинает ассоциировать себя с созданным им же самим положительным образом, которому присущ этот паттерн. Как только он переходит от слов к делу и начинает осознанно практиковать избранную модель поведения, его внутреннее и внешнее восприятие себя воссоединяются. Он становится тем человеком, которым восхищается, что в совокупности с вашим ободрением указывает на совершающуюся трансформацию и еще больше укрепляет человека в решимости продолжать практику. Не скупитесь на похвалу, подчеркивайте, каких позитивных изменений он смог добиться.

Помогая утвердиться в намерении не бросать практику, используйте модуль «Ожидание — действие — результат», который для простоты я обозначил аббревиатурой ОДР. Это базовый модуль психологического консультирования на начальном этапе помощи в прохождении личностной трансформации. В принципе, он отлично годится для оценки любых наших начинаний: мы сравниваем исходные ожидания от определенных действий с текущим ходом выполнения этих действий, а затем оцениваем полученный результат.

Ожидания — часть когнитивного процесса, который заставляет нас предпринимать какие-либо действия. Они включают в себя все, что мы думаем о сложившейся ситуации, опыт принятия решений в схожих ситуациях, наши предположения, наши чувства в процессе совершения определенных действий, наши приоритеты в области разума (осознанная необходимость совершать эти действия) и чувств (палитра эмоций, которые появляются при этих действиях).

Действия — это модели поведения, которые мы практикуем. К ним относится все, что мы говорим, делаем и пишем, реагируя на происходящее, с учетом ситуации, а также своих ожиданий. Действия всегда имеют последствия, то есть результат, который дает избранная модель поведения.

Результаты — это совокупность наших реакций на то, что мы сделали, а также мысли, чувства и поведение окружающих — то, что они говорят, делают, пишут в ответ на наши действия.

Я уже упоминал, что модуль ОДР пригоден для оценки происходящего практически в любой ситуации. В контексте Формулы лидерской привычки он станет критерием, который вы используете как механизм осмысления на начальном этапе практики. На рис. 9.1 вы найдете список вопросов для каждой категории ОДР.

Рис. 9.1. ДЕЙСТВИЯ — ОЖИДАНИЯ — РЕЗУЛЬТАТЫ

Например, чтобы помочь подопечному беспристрастно взглянуть на происходящие с ним изменения, задайте вопрос из категории «Действия»: «Что именно вы сделали, сказали или написали?». Затем поинтересуйтесь, что его подвигло на эти действия (категория «Ожидания»): «На что вы обратили внимание? О чем подумали?». Напоследок помогите сделать самостоятельный вывод, задав вопрос из категории «Результаты»: «Чего вы в итоге добились?».

Полагаю, вам будет интересно посмотреть, как я использовал модуль ОДР в разговоре с Дэниелом на начальном этапе его практики упражнений Формулы.

Ниже в квадратных скобках указаны психологические техники, использованные в разговоре с Дэниелом.

Я. Хотел бы проверить, как продвигаются ваши дела. Вы приступили к выполнению упражнения, которое мы обсуждали в прошлый раз?

Дэниел. Дела идут. Я несколько раз попробовал выполнять упражнение и должен признаться, что ощущения смешанные.

Я. Рад, что вы решили попробовать, Дэниел, отличные новости! [Положительное подтверждение.] Хочу, чтобы вы понимали: смешанные чувства — обычная реакция для начала тренировок. [Заверение, что испытываемые ощущения абсолютно нормальны.]

Дэниел. Рад это слышать, честно говоря. Я предполагал, что потребуется время, чтобы привыкнуть к новым ощущениям.

Я. Совершенно верно. Расскажите мне, как все проходило. При каких обстоятельствах вы выполняли упражнение?

Дэниел. Например, вчера. Был конец рабочего дня, я спешил домой, на парковке меня остановил один из разработчиков и начал задавать вопросы о завтрашнем совещании. Я опаздывал в школу к дочери, которая выступала на концерте, а тут он: останавливает, начинает указывать, что мы не учли один пункт, который надо обсудить на совещании. Я почувствовал раздражение, разумеется.

Я. Как вы отреагировали? [Действие.]

Дэниел. Поблагодарил его за неравнодушие к работе, сказал, что мне нужно время все обдумать и что завтра мы с ним это обсудим.

Я. Просто замечательно! Вам выпал удачный момент для упражнения, и вы его отлично использовали! [Положительное подтверждение.]

Дэниел. Да, у меня получилось.

Я. Чего вы достигли в итоге? [Результат.]

Дэниел. Он ответил: «Договорились, спасибо».

Я. Что вы почувствовали после этого? [Результат.]

Дэниел. Мне стало удивительно хорошо. Я не потерял контроль над собой, не накричал на него, даже толком не разозлился. И не проигнорировал его назойливость, ответил на вопрос. Это был хороший опыт.

Я. Вы отреагировали на его вопрос, предложив отложить обсуждение на завтра, ответили, что вам необходимо подумать. Таким образом показали, что вы вежливы, уважаете собеседника. [Резюме услышанного.]

Дэниел. Да, все верно. И мне это понравилось.

Я. Великолепно! Очень рад слышать. А о чем вы думали перед тем, как разработчик остановил вас на парковке? [Ожидание.]

Дэниел. Я очень спешил, боялся, что опоздаю на выступление дочери.

Я. Что вы подумали о его вопросе? [Ожидание.]

Дэниел. Честно говоря, я подумал, что ничего более кретинского он не мог спросить. Он же прекрасно видел, как я спешу, и мог узнать все подробности завтрашнего совещания, прочитав письмо, разосланное по рабочей почте всем сотрудникам отдела. У него не было особого повода меня задерживать.

Я. То есть вы предположили, что он, видя, что вы спешите, но все же остановив вас нелепым вопросом, отнесся к вам неуважительно? [Резюме услышанного.]

Дэниел. Пожалуй, именно это я и почувствовал.

Я. Вы думаете, что поэтому начали раздражаться? [Ожидание.]

Дэниел. Да. Было совершенно очевидно, что я тороплюсь, и он мог бы проявить немного уважения.

Я. А что заставило вас вспомнить о необходимости выполнить упражнение? [Обнаружение пары «сигнал — действие».]

Дэниел. Раздражение. Я и так опаздывал, а тут еще он возник со своими дурацкими вопросами.

Полагаю, вы заметили, как я подкрепил положительные ощущения Дэниела, полученные от выполнения упражнения, а также заверил, что смешанные эмоции, которые он испытал, абсолютно нормальны, сообщив, что все через это проходят. Я также использовал модуль ОДР, чтобы помочь ему осмыслить свои ощущения. Помог осознать, что его действия и завершение ситуации явились результатом его ожиданий. Затем обратил его внимание на сигнал, который запустил весь механизм, подробно остановившись на том, что послужило триггером к запуску желаемого поведения, и позволил отследить всю цепочку пары «сигнал — действие», которая возникла в его сознании. Целью нашего разговора было усилить положительный эффект от практики с помощью специальных психологических приемов: положительного подтверждения, заверения в правильности происходящего и резюмирования полученной информации. Таким образом я укрепил уверенность Дэниела в правильности избранного им способа действий, а также похвалил новый образ вежливого и сдержанного человека, с которым он начал себя ассоциировать. Мы сообща разобрали его поведение, все действия и эмоции, и Дэниел пришел к выводу, что способен и дальше выполнять упражнение при возникновении похожих ситуаций.

 

«У вас все получится!»

Положительный опыт, даже самый незначительный, многократно увеличивает шансы продолжения тренировок. Хороший способ поддержать нужный настрой — создать комфортную обстановку при обсуждении состоявшейся практики, как я показал на примере разговора с Дэниелом. Еще одна сильная техника, вдохновляющая людей совершенствоваться, — повышение самоэффективности: укрепление веры человека в собственные силы и способность продолжать практиковаться до полного овладения навыком. В нашем случае — пока он не приобретет новую лидерскую привычку.

Один из самых распространенных методов повышения самоэффективности — помочь человеку идентифицировать барьеры, которые необходимо преодолеть на пути к цели. Нас учили тому, что это самый действенный способ помощи. Помогая человеку обнаружить, что мешает достигнуть цели, мы будто бы помогаем ему и отыскать способы преодоления преграды. Вам наверняка знакомы подобные вопросы: что препятствует достижению вашей цели, что отвлекает вас от работы над… Какие неудачи могут вас поджидать во время…

Однако благими намерениями вымощена дорожка в известном направлении. В обзоре двадцати семи исследований сообщается, что попытка повысить самоэффективность посредством обозначения преград у участников выразилась в понижении веры в себя{4} . Чем больше люди думали о том, почему у них может не получиться задуманное, тем слабее становилась их мотивация продолжать или даже начинать новое дело. Точно так же работает и критика, не увеличивая, а уменьшая наше желание перемен, заставляя противиться самым разумным доводам и выдвигать аргументы против изменений. По аналогии с критикой стимуляция рефлексии на тему «почему у меня может не получиться» заставляет людей концентрироваться на том, на чем не нужно. Они не думают, что предпринять, чтобы задуманное получилось, — они пугают себя потенциальными препятствиями. Если уговаривать человека обдумывать тему вероятного провала, он очень быстро убедит себя, что его ждет неудача, и сойдет с дистанции.

В опубликованном обзоре, помимо удручающих выводов, были и те, что вселяют оптимизм. В частности, действенной тактикой для повышения самоэффективности назвали технику позитивного убеждения, поддержание уверенности, а также смещение внимания с возможной неудачи на выигрыш от достижения поставленной цели. Никому еще не стало хуже от слов: «У тебя все получится! Продолжай упражняться, и скоро станешь превосходным лидером!». Но не ограничивайтесь позитивными убеждениями. Самый верный способ повысить самоэффективность — показать человеку, как далеко он продвинулся{5} . Помните, в я описывал эксперимент с шагомером, когда участники, следившие на смартфонах за своими ежедневными достижениями, добились гораздо лучших результатов, чем те, у кого не было такого приложения?{6} Каждый пройденный шаг, отраженный на экране, увеличивал их веру в себя, ведь это был шаг на пути к цели. С каждым пройденным за день километром цель приближалась, и они достигали гораздо большего, чем те, кто не имел перед глазами постоянного напоминания о своих фитнес-успехах.

Предоставить человеку возможность видеть свои успехи — оптимальный способ повысить его самоэффективность. Даже малый опыт успеха в упражнениях может стать основой уверенности в себе, убедить в способности достичь намеченной цели — образования новой лидерской привычки.

Еще один любопытный момент: оказывается, письменное подтверждение своих успехов намного сильнее влияет на повышение самоэффективности, чем устные отчеты куратору{7} . Я уже говорил об этом в и повторю еще раз: стимулируйте ваших подопечных ежедневно составлять письменные отчеты в дневнике, электронном письме, сообщении в мессенджере — как угодно: формат самонаблюдений не важен, важно содержание. Чем больше подробностей человек укажет в ежедневном отчете, тем крепче станет его уверенность в своих способностях. Отслеживание процесса в письменном виде позволит куратору сформулировать необходимые вопросы, а также вовремя заметить, если что-то идет не так, и скорректировать поведение подопечного. Перед вами полная картина: сколько дней длится практика, не прерывалась ли она, не пропускаются ли занятия. К тому же можно вместе отметить успех, например ответить на очередной отчет: «У нас есть повод поздравить друг друга: сегодня десятый день вашей практики по Формуле лидерского успеха! Это серьезное достижение! Так держать!».

Дополнительный эффект дает присутствие сторонних, кроме куратора, наблюдателей. Положительная реакция окружающих на практикуемое поведение увеличивает желание человека продолжать тренировки{8} . Не меньше влияет и наблюдение за продвижением других на таком же поприще: чужой успех стимулирует соревновательную жилку, мы проецируем на себя их свершения: раз у кого-то получилось, значит, и я обязательно справлюсь. Вы можете поделиться историей знакомого или клиента, прошедшего подобный путь, чтобы проиллюстрировать достижимость выбранных вершин. Используйте модуль ОДР для выяснения, что подопечный почерпнул из вашего повествования, и помогите ему сделать мотивирующие выводы. Спросите, как он видит ситуацию, о которой вы ему рассказали. Какая пара «сигнал — действие» подбиралась для развития нужного навыка? Что конкретно делал человек в ходе упражнения? Каковы результаты практики? Как окружающие отреагировали на действия героя истории? Какой вывод ваш подопечный сделал для себя, какие мысли пришли ему в голову, какие эмоции он испытал?

 

Не останавливаться на достигнутом

Если все идет по плану, прогресс в овладении навыком будет все более заметным и очевидным для окружающих. В этот момент важно не дать человеку остановиться, убедить продолжать тренировки. Помните, я описывал стадии формирования привычки? Даже достигнув мастерства, мы еще не переводим навык из области осознанного действия в бессознательное, выполняющееся автоматически, а значит, привычка пока не выработана. Это самый опасный отрезок пути: человеку кажется, что он уже эксперт в деле, которое начинал подмастерьем, что улучшать уже нечего и можно прекращать тренировки. Однако автоматическое поведение формируется лишь при продолжении регулярной практики, когда человек проходит фазу сверхобучения. Остановившись сейчас, ваш подопечный вскоре утратит навык, на который потрачено столько времени и усилий, и задача наставника — убедить его, что бросать тренировки нельзя. Как только вы поймете, что ученик стал мастером (признаки — безупречное выполнение упражнения, уверенность в своих силах, слова о том, что пик достигнут и привычка сформирована), удвойте внимание. Освежите в его памяти стадии формирования привычки, используя контрольный лист достижения автоматизма ( из главы 2).

Окрыленный успехом, он наверняка забыл о том, что формирование привычки занимает не меньше шестидесяти шести дней (это в среднем, иногда больше — в зависимости от индивидуальных особенностей человека и сложности навыка){9} . Даже те, кто, казалось бы, в теории всё прекрасно помнят и понимают, тем не менее ждут быстрого результата, надеясь, что они-то справятся намного скорее; к тому же трудно выбросить из головы расхожий миф, что привычка формируется за двадцать один день. Полезно напомнить также и о процессе усвоения и обработки информации мозгом; я уже рассказывал про ментальную модель, которую мозг создает на стадии достижения мастерства. Одной этой модели недостаточно, на стадии сверхобучения мозг активно трудится над переводом осмысленно выполняемого действия в категорию автоматических действий, для экономии энергии избавляясь от сопутствующих ненужных процессов. Прежде чем навык перейдет в этот разряд, необходима его оптимизация, что тоже требует времени. Объясните подопечному: если остановиться на достигнутом, ментальная модель навыка не отточится, следовательно, не станет автоматической, процесс формирования привычки не завершится. Будьте настойчивы, не позволяйте человеку совершить эту ошибку.

 

Оказание поддержки на финальной стадии формирования привычки

Начиная эту главу, я обратил ваше внимание, что основная задача наставничества — оказание поддержки, не важно, в какой обстановке это происходит: на работе с подчиненными или при общении с членами семьи и друзьями. Главное — отыскать нужные слова. Ниже я привожу краткую памятку: она поможет определить, на какой стадии формирования лидерского навыка находится ваш подопечный. Используйте ее всякий раз, когда сомневаетесь, что сказать и как действовать дальше.

Никогда не забывайте о том, что решение человека измениться — его личный выбор, он должен быть максимально свободным и осознанным. Никого нельзя заставлять делать что-либо против воли. У каждого из нас свой ритм и своя скорость. Если человек отрицает наличие проблемы, не выносит объективной критики, не готов посмотреть на ситуацию трезво, не мучайте ни его, ни себя. Просто его время еще не пришло. Пока человек сам не захочет измениться, пока не найдет внутренней мотивации, никто за него этого не сделает. Вы можете лишь быть рядом, слушать, поддерживать, сопереживать. Понемногу, очень деликатно (!) обрисовывая картину, альтернативную той иллюзорной, что существует в его восприятии реальности. Я имею в виду ювелирную работу по увеличению так называемого напряжения — внутреннего конфликта между представлениями человека о себе и тем, кем он является в действительности. Осторожно выводите человека на разговор о поведении, которое идет вразрез с его идеализированными взглядами.

Рис. 9.2. СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИДЕРСКОГО НАВЫКА

Он должен самостоятельно обнаружить несоответствие выдуманному образу. Как только он поймет, что его поведение не укладывается в идеал, сложившийся в его мыслях, он сам захочет начать трансформацию. Это и будет внутренней мотивацией к началу перемен.

Впрочем, даже наличие мотивации не гарантирует, что ваш подопечный немедленно начнет заниматься собой. Вполне вероятно, что ему понадобится больше времени для принятия решения. Некоторым требуется тщательно обдумать все плюсы и минусы изменений и определить, так ли эти изменения нужны. На стадии созерцания человек может находиться довольно долго, неделями и даже месяцами размышляя, так ли уж плохо нынешнее положение и нужно ли менять привычные модели поведения на новые, неизвестные. А вдруг будет еще хуже? Взвешивание за и против на воображаемых весах будет длиться, пока аргументы за не перевесят. Ваша задача — помочь этим весам качнуться в правильную сторону. Не добавляйте негативной аргументации, чтобы человек расстался со старым, плохим и двинулся к новому, хорошему; вместо этого выведите его из равновесия, удивите, озадачьте. Предложите порассуждать, что дает ему нынешняя, очевидно неприятная ситуация. Резкая смена угла зрения, заострение не на негативных аспектах, а на позитивных, выгодных ему, быстрее снимет паралич воли, в котором он пребывает. Осознав, почему он делает то, что делает, человек сумеет выбрать, каким иным способом он сможет получать ту же выгоду. И будет готов действовать.

Когда это произойдет, подопечный обратится к вам, недвусмысленно обозначив, что готов к началу трансформации. Предположим, вашу подопечную зовут Дианой. Услышав, что Диана готова практиковать упражнения Формулы, разработайте четкий и внятный план. Для начала объясните принцип работы Формулы лидерской привычки, акцентируя внимание на простоте выполнения пятиминуток и подчеркивая необходимость регулярной практики. Выберите навык и упражнение для его развития.

Как только Диана приглядит первое упражнение, работа началась! Предлагаю не затягивать с отчетами по ходу практики; сразу договоритесь, каким способом она будет сообщать вам о состоянии дел, — это нужно вам обоим, и Диане в первую очередь. Она должна иметь постоянное напоминание о пройденном пути, это поможет не сдаваться и двигаться дальше, несмотря на возможные трудности, неудачи и неизбежные неловкие моменты. Здесь особенно необходима поддержка: подбадривание, позитивные утверждения, укрепляющие уверенность, что она все делает правильно. Используйте модуль ОДР (), перечитайте мой разговор с Дэниелом и постройте свои беседы таким образом, чтобы Диана знала, что она не одна, ощущала ваше участие и верила в свой выбор. Ваша задача — курировать тренировки, вносить при необходимости коррективы; не исключено, что придется заменить сигнал на более простой или упражнение на менее сложное. Будьте начеку!

Когда начальная двухнедельная стадия непрерывной практики завершится, пойдет обычная рутинная работа по совершенствованию навыка. Диане по-прежнему будет нужна ваша поддержка; ни в коем случае не исчезайте с горизонта, будьте всегда рядом и всегда «в доступе», как говорит Лора. Мотивация Дианы может меняться: помните, что показали исследования? Поддерживайте в ней уверенность, регулярно напоминайте, как много она уже сделала, приветствуйте осмысление и оценку происходящих изменений.

Достоинство Формулы лидерской привычки — в ее простоте, поэтому многие довольно скоро достигают заметных результатов: упражнения становятся частью повседневности, стадия мастерства наступает намного раньше, чем они рассчитывали. Здесь кроется подвох — переход к стадии сверхобучения. Она обязательна для формирования привычки. Человек может заскучать, начать жаловаться, что «завис» в повторениях, что уже безупречно отработал навык и пора переходить к следующему упражнению. Непременно проведите контрольное тестирование автоматизма, чтобы выяснить, на какой стадии образования привычки он на самом деле находится. Укажите, что минимальный период в шестьдесят шесть дней еще не закончен{10} , что кажущаяся легкость выполнения упражнения свидетельствует об уровне мастерства, однако для окончательного формирования привычки требуется пройти полный цикл тренировок. Напомните, что мозгу нужно время для оптимизации ментальной модели поведения, что упражнение пока еще выполняется осознанно.

Имейте в виду: процесс перехода из стадии в стадию не линеен, движение идет не только вперед. Возможны откаты и возвращение на более ранние этапы формирования автоматизма. Причины разные: пропуски занятий, эмоциональные потрясения, непредвиденные обстоятельства. Все мы живые люди и подвержены влиянию массы факторов. Задача наставника на этой ступени — чутко отслеживать процесс, обращать внимание на малейшие колебания динамики роста и вовремя корректировать действия подопечного.

 

Жизнь во власти привычек

Формула лидерской привычки — практическое руководство, предназначенное для создания и развития новых поведенческих паттернов. Не важно, намерены вы сами овладеть лидерским искусством или помочь в этом другим. Формула — ваш универсальный помощник. Модуль Формулы прост в применении, вам нужно лишь выбрать первое упражнение из списка, который дан в третьей части книги, и начать регулярно тренироваться. Или предложить это тому, чья судьба вам небезразлична. Если вы родитель, педагог, спортивный тренер, заботливая подруга или просто чуткий и неравнодушный человек, — Формула поможет любому, кто проходит сам или помогает кому-то пройти процесс личностной трансформации. Корпоративный менеджер может применить это руководство для помощи подчиненным, мотивационные тренеры и коучи, специализирующиеся на персональном росте, — использовать Формулу в работе с клиентами, менеджеры по персоналу — построить на основе Формулы увлекательнейшие программы для развития сотрудников и укрепления корпоративного духа в своих компаниях.

Жизнь течет и постоянно изменяется, и это не метафора, а реальность. Мы все время меняемся и в стремительном потоке жизни иногда просто не в состоянии увидеть изменения, которые с нами происходят. Вернее, не замечаем, что причина этих изменений — мы, и только мы сами. То, что вы делаете сегодня, определяет, каким вы станете завтра. Используйте это во благо. И не затягивайте с решением изменить себя и окружающих. Чем раньше вы начнете, тем скорее заметите изменения в жизни, тем быстрее новые навыки откроют дорогу вашим талантам и станут привычными свойствами вашей новой личности.