Сила историй

Истории нравятся всем, их рассказывают с незапамятных времен. Они лежат в основе доисторических наскальных рисунков, античных мифов и преданий – и в современных драмах, блогах и статусах Facebook. Истории – «режим по умолчанию» человеческих коммуникаций. Прислушайтесь к разговору в дружеской компании: не пройдет много времени, как они начнут что-то рассказывать. Личные истории и слухи составляют 65 % разговоров. Эти истории не только доставляют радость, но и служат другой цели: благодаря историям мы узнаем больше о себе, друг о друге и нашем месте в мире.

Вот почему рассказывание историй – компонент языка лидерства: рассказчик обладает естественным авторитетом. В детстве мы слушаем истории родителей, учителей и других взрослых. Лидеры в области религии, политики, бизнеса и общественной жизни тысячи лет рассказывают разного рода истории.

Истории оказывают огромное влияние на мозговую деятельность – это подтверждают данные МРТ. Когда люди просто разговаривают (то есть не рассказывают истории), активизируются два участка коры головного мозга: слуховая зона (отвечающая за слух) и область Вернике (отвечающая за распознавание языка). Однако когда люди слушают истории, сканер буквально сходит с ума: чем драматичнее рассказ, тем выше уровень активности мозга.

Когда люди слушают истории, они делают это активно, а не пассивно. Если говорится, что главный герой истории схватил предмет, моторная кора головного мозга слушателя активизируется, словно он схватил этот предмет своими руками. Если у истории грустный сюжет, активизируется та часть мозга, которая отвечает за эмпатию, словно слушатель переживает печаль. Если говорится, что в помещении появился едкий запах, включаются обонятельные нервы, словно слушатель сам ощущает этот запах. Таким образом, рассказывая истории, мы создаем миры, как будто бы перенося в них своих слушателей.

Также мы создаем сильное ощущение связи между рассказчиком и слушателем. Ури Хассон из Принстонского университета сравнивал активность мозга у рассказчиков и слушателей и выяснил, что в ходе рассказа происходит их синхронизация. То есть, когда мы рассказываем истории, люди действительно видят мир нашими глазами.

Вот почему истории так хорошо запоминаются. Я до сих пор помню рассказы директора нашей школы, хотя с тех пор прошло уже много лет. Исследование, проведенное в Стэнфордском университете, показало, что истории запоминаются в десять раз лучше, чем статистика. Но истории не просто запоминаются. Они – прекрасный способ завоевания умов.

Позвольте привести один пример. Недавно на званом ужине я оказался за одним столом с влиятельной дамой из страхового бизнеса. У меня был тяжелый период – буквально за пару недель до этого меня подвела страховая компания. Мы ехали на похороны Мод, одной из наших любимых пожилых соседок из района Мейда-Вейл на западе Лондона, и по дороге машина сломалась. Мы застряли на станции техобслуживания в двух сотнях километров от места назначения. Когда мы позвонили в соответствующую службу с просьбой о помощи, оказалось, что поломка не является страховым случаем по нашему полису. В итоге мы не попали на похороны. Эту историю я и поведал за ужином той даме.

Дама посочувствовала мне и спросила, не приобретал ли я страховку как сопутствующий товар. Так оно и было – я заключил ее одновременно с открытием банковского счета. Она вздохнула. «Нужно быть осторожнее с полисами, – сказала она. – Некоторые страховые компании совершенно беспардонны и заведомо покрывают не все риски. Ее компания никогда не продает подобные полисы в качестве дополнения. Да, они берут более высокие страховые взносы, зато обеспечивают гораздо лучшее обслуживание. Свежий пример: одному из клиентов их компании пришлось утилизировать свой любимый «форд-капри». Он не мог найти замены и был на грани отчаяния. Но один из специалистов по работе с клиентами просмотрел массу объявлений, пока не наткнулся на почти идеальную замену, и когда машинудоставили клиенту, тот был в восторге.

Вполне типичный разговор для бизнес-ланча, но вы поняли, что произошло? По сути, у нас возник небольшой спор. Я утверждал: «Страховая индустрия – крупная обдираловка». Она возражала: «Нет, мы не такие уж плохие». Однако, разбирая наши аргументы на конкретных примерах, мы выяснили разногласия – спокойно, собранно, без ссоры. Вот на что способны хорошие истории: они предлагают неконфронтационный путь разрешения разногласий. Некоторые нейробиологи полагают, что рассказывание историй способствовало формированию цивилизации.

Истории, которые рассказывают лидеры, служат различным целям. Но как создать хорошую историю, которая запомнится? Все дело в химии. Хорошие истории способствуют выделению окситоцина, кортизола и дофамина.

 

Секреты хороших историй

Давайте разберемся, каким образом происходит выделение нейромедиаторов.

Хорошая история продуцирует окситоцин. Рассказываете ли вы собственную историю или пересказываете чужую, слушатель должен идентифицировать себя с главным персонажем – ведь это способствует выделению окситоцина. Имейте в виду: существует множество способов идентификации. Описывайте то, что делает персонаж, в максимально выпуклой форме: что он видит, чувствует и слышит, – то есть постарайтесь поставить слушателя на место персонажа. Так поступают кинорежиссеры: в начале фильма главный герой мчится в машине по автостраде, напевая песню, которая звучит по радио. Каждый зритель может подумать: «Ага! Это я». Окситоцин.

Хорошая дилемма продуцирует кортизол. В основе каждой хорошей истории лежит дилемма: именно она создает силу, которая удерживает внимание слушателя. Это может быть «Мы против них» или «Как мне поступить – так или иначе?», но на самом деле принципиальной разницы нет: главное, чтобы был источник напряжения. Когда в истории есть конфликт, в его развязке мы будем ждать вознаграждение.

Хорошая развязка продуцирует дофамин. Люди стремятся дослушать историю до конца, потому что хотят узнать, чем все кончилось, и в результате испытать прилив дофамина – но они не будут ждать вечно. Хорошая история должна быть динамичной. Немецкий писатель Густав Фрейтаг полтора века назад разработал схему качественного драматического действия, которая включает в себя шесть компонентов: экспозицию, завязку, развитие действия, кульминацию, развязку и эпилог.

Я уже упоминал одно исследование, в ходе которого группе показали историю в картинках, повествующую о горе отца, узнавшего, что его сын умирает от рака. После просмотра людей спросили, не хотят ли они поделиться деньгами. Исследователи выяснили: те, у кого был отмечен высокий уровень кортизола и окситоцина, оказались готовы сделать пожертвование, и чем выше был уровень кортизола и окситоцина, тем большую сумму они были готовы выделить. Так что истории действительно влияют на наше поведение.

И последнее предупреждение: слушатели воспринимают рассказанную историю по-разному. У каждого из нас свои ценности и взгляды, и люди, слушая одну и ту же историю, могут сделать совершенно разные выводы.

Недавно я услышал жуткую историю о девушке, живущей неподалеку от нас. Однажды в субботу она собиралась отправиться на вечеринку со своим другом, но замешкалась. Она едва успела принять душ, как с улицы донесся автомобильный сигнал: ее друг уже подъехал к дому. Но девушка была еще не готова – ей предстояло высушить волосы, накраситься, одеться… Началась спешка. Через несколько минут друг опять стал сигналить, видимо теряя терпение. Беспокоясь о том, что это может помешать соседям, девушка стала спешить еще больше, надела туфли на высоком каблуке, ринулась из квартиры, споткнулась, пролетела четыре метра вниз по лестнице и упала на спину. Она больше никогда не сможет ходить.

У нас с Люси постоянно возникают разногласия по поводу времени, необходимого на сборы, – мы даже опаздываем на самолеты. Я решил рассказать Люси эту историю с намеком на то, как хорошо все делать вовремя, и спросил, что она думает по этому поводу. Люси посмотрела на меня и со вздохом сказала: «Никогда не надо спешить».

 

Когда мы влюбляемся, наступает момент прекрасной близости. Это совершенно особый момент, когда мы делимся с другим человеком чем-то предельно личным, интимным, о чем, может быть, никогда никому не рассказывали, – историями о чем-то очень важном в нашей жизни. Голливуд обычно изображает такой момент на вершине Голливудских холмов, в красном кадиллаке, после вечера в парке развлечений.

В реальных отношениях к такому моменту можно идти месяцами – лидеры же не могут ждать так долго. Им нужно установить контакт немедленно, поэтому они теряют голову и радостно рассказывают абсолютно незнакомым людям такие истории, которые не каждый из нас доверит своему врачу.

Вот три примера личных историй, рассказанных лидерами из различных областей деятельности – бизнеса, политики и музыки.

Джефф Безос:

В детстве я проводил лето с бабушкой и дедушкой на их ранчо в Техасе – я их очень любил и всегда ждал этих поездок с нетерпением. Однажды, когда мне было лет десять, я ехал с ними на ранчо. Я сидел на просторном заднем сиденье, дедушка был за рулем, бабушка – впереди на пассажирском месте. Она всю дорогу курила, а я терпеть не мог запах табака.

В том возрасте я хватался за любой повод поупражняться в арифметике. И как раз недавно услышал антитабачную пропаганду – там говорилось, что каждая затяжка отнимает около двух минут жизни. Я сделал несложные вычисления, потом просунул голову между сиденьями и заявил: «Ты лишила себя девяти лет жизни».

Я ожидал, что меня похвалят за сообразительность, но вместо этого бабушка расплакалась. Я притих и не знал, что делать. Она продолжала плакать, а дедушка молча свернул к обочине трассы и остановился. Он вышел из машины, открыл заднюю дверь и стал ждать, когда я вылезу.

В такой ситуации я с ними еще никогда не оказывался и не знал, какие будут последствия. Мы немного отошли от машины и остановились за трейлером. Дед какое-то время молча смотрел на меня, а потом мягко произнес: «Джефф, когда-нибудь ты поймешь, что добрым быть труднее, чем умным».

Дэвид Кэмерон:

Когда речь заходит о старости, один вопрос доминирует над всеми остальными: что может сделать для тебя Национальная система здравоохранения? На прошлой неделе мы услышали от лейбористов ту же самую старую чушь в адрес консерваторов и НСЗ. Они распространяют полнейшую ложь.

Я же думаю: как вы смеете? Именно лейбористы устроили скандал вокруг Стаффордширской клиники, утверждая, что там старики умоляют подать воды и умирают без оказания помощи.

Для меня это личное дело. Я из тех, кто полагался на НСЗ, чья семья на себе испытала, как это важно. Я из тех, кто каждый вечер ездил в клинику с ребенком на руках, понимая, что, когда ты приедешь, ты встретишь людей, которые позаботятся о твоем ребенке как о своем собственном.

Как они смеют предполагать, что я когда-нибудь подвергну риску других детей? Как они смеют запугивать тех, кто в данный момент полагается на НСЗ? Видимо, это единственный вопрос, который вызвал одобрение на их партийной конференции, но как все это жалко выглядит…

Питер Гэбриел:

Вокруг школы, где я учился, было много деревьев – даже росло тюльпанное дерево. В то время я думал, что это самое высокое дерево в стране. Спортивные площадки также были окружены кустарниками и прочей растительностью.

Однажды на меня напали одноклассники: затащили меня в кусты, раздели, избили, унизили – и все это абсолютно без повода. Вернувшись в школу, я чувствовал себя грязным, преданным, опозоренным и, самое главное, беспомощным.

Тридцать лет спустя, в одной из поездок, связанных с правозащитной деятельностью, я оказался в самолете с попутчицей из Чили. Ее звали Вероника, и она рассказала мне о том, каково это – оказаться под пытками. Для меня, в моем привилегированном положении, случай из детства был единственным опытом подобного рода. И этот опыт неожиданно оказался полезным – я не просто заинтересовался правозащитной деятельностью, но и на самом деле пережил то, что происходит с людьми «где-то там».

Все истории по-своему уникальны, но в каждой есть три основных компонента сильной истории: идентификация, кульминация и развязка. Мы встаем на точку зрения рассказчика, смотрим на мир его глазами. Вместе с Джеффом Безосом мы чувствуем запах табака на заднем сиденье машины; вместе с Дэвидом Кэмероном нас ослепляет яркий свет в клинике; вместе с Питером Гэбриелом мы видим тюльпанное дерево. Это вводит нас в мир рассказчика и вызывает приток окситоцина. Затем наступает момент кульминации, в который мы ощущаем боль рассказчика: слезы бабушки Безоса, страдания Кэмерона из-за его больного ребенка, жестокое надругательство над Гэбриелом. Это вызывает прилив кортизола. И наконец, каждый рассказ завершается идеей: «Труднее быть добрым, чем умным», «Я ценю деятельность Национальной службы здравоохранения» и «У нас у всех общие трудности».

Вот так действуют хорошие истории. За короткое время мы успеваем сблизиться с рассказчиком, почувствовать его боль и вместе с ним испытать облегчение. И мы восхищаемся мужеством, с которым он признается в своих страданиях.

 

Создание легенд

Из личных историй рождаются легенды о лидерах. Каждый американский ребенок знает историю о том, как Джордж Вашингтон срубил отцовскую вишню, после чего признался: «Я не могу обманывать, отец. Я срубил ее своим топориком». Многие люди из мира бизнеса знают, как Ричард Брэнсон в 1987 г. чудом избежал смерти, когда рухнул его аэростат.

Истории подобного рода укрепляют нашу связь с лидером. Сейчас наступила настоящая эпоха признаний: я встречал лидеров, которые рассказывают обо всем – от совершения абортов и сексуальных нападений до убийства членов семьи. Стюарт Роуз, бывший генеральный директор Marks and Spenser, публично рассказывал, какой ужас он пережил, когда его мать покончила с собой. Барак Обама рассказывал, как трудно ему пришлось в подростковом возрасте с учетом того факта, что у него белая мать и исчезнувший черный отец. У него были большие проблемы с самоидентификацией.

Подобные личные истории не забываются. Это – моменты истины. Люди чувствуют связь с реальными, неприкрашенными, подлинными лидерами, а лидеры демонстрируют свою уязвимость, и это дает возможность идентифицировать себя с ними. В начале своей деятельности как спичрайтера я сильно переживал, когда кто-то из моих клиентов отступал от подготовленного текста, чтобы рассказать личную историю. Теперь я не сомневаюсь: личные истории – это украшение речи.

Образцовое умение рассказывать истории продемонстрировано в выступлении Стива Джобса перед выпускниками Стэнфордского университета: . Он просто рассказал три истории из своей жизни: о том, как его в младенчестве мать отдала на усыновление, об унижении, испытанном при увольнении из Apple, и о том, как ему сообщили, что жить ему осталось не более полугода. Это – рождение, жизнь и смерть, и завершается эта речь потрясающей фразой: «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными». Проиллюстрировать свою мысль личной историей гораздо более эффективно, чем просто озвучить ее или вдолбить в головы людей 136-страничной презентацией в PowerPoint.

Например, если вы хотите призвать людей к концентрации, почему бы не рассказать им историю о том, как предельная концентрация помогла вам добиться чего-то очень значительного – пробежать марафон, написать песню, построить дом? Или, если вы хотите убедить людей в значимости корпоративных ценностей, почему бы не рассказать им о ваших собственных ценностях? Был ли момент в вашей жизни, когда вы поняли, что деньги в ней далеко не главное? Я видел лидеров, которые покоряли аудиторию, рассказывая о случаях, которые едва не закончились для них смертью.

Такие истории вызывают глубокую эмоциональную реакцию, которая навсегда остается в сознании людей. Нейробиологи говорят: когда нейроны «вспыхивают» одновременно, они сплетаются. Это называется обучением по методу Хебба: объединение вещей простым упоминанием их вместе. Рассказывайте истории, чтобы донести свои мысли. Люди не забудут ваших рассказов – и ту мысль, которая содержалась в них.

 

О чем ваша история?

У каждого лидера должен быть свой сборник рассказов. Но как найти для себя истории? Попросить кого-то рассказать историю – это все равно что быть фотографом, который нацелил на человека объектив и кричит: «Расслабься!» Вместо того чтобы расслабиться, человек цепенеет. Так что, если мысль о том, чтобы поделиться с кем-то своими историями, вводит вас в ступор, предлагаю три простых шага, которые раскрепостят вас.

Для начала возьмите лист бумаги и начертите кривую своей жизни, отмечая взлеты и падения так, словно ваша жизнь – курс акций на бирже. Пусть время у вас будет вектором х, а шкала «хорошо – плохо» – вектором у. А затем поставьте у пиков и провалов короткие комментарии о том, что происходило, например: «родилась дочь», «сломал ногу», «родители развелись».

Что эти события говорят вам о вас и окружающем мире? Есть ли какая-то закономерность? Например, вы можете обратить внимание, что моментам триумфа всегда предшествуют какие-то страдания или что серьезные кризисы всегда становятся для вас толчком к изменениям. Или вы можете заметить, что хорошие и плохие периоды часто совпадают: например, рождение ребенка, безусловно, радостный период, но он может оказаться и одним из самых трудных.

В качестве второго шага напишите на других листочках десять ваших основных жизненных принципов – самое главное для вас в жизни. Вот неплохой, как мне кажется, подход: подумайте, какое единственное послание вы хотели бы передать своим наследникам, если бы вам оставалось всего несколько мгновений жизни? Недавно я целый день провел с автором песен Иэном Денчем, сочиняя песню для своих дочерей. Мне очень хотелось, чтобы послание было правильным. Денч пытался понять меня, постоянно переспрашивая: «Но что ты хочешь сказать на самом деле?» В итоге мы остановились на такой мысли: «Каждый день, каждый день ты создаешь свое наследие». Такое послание я решил передать своим дочерям. А каким будет ваше? Постарайтесь сформулировать десять важнейших для вас жизненных принципов (например: «Стремиться к максимуму», «Относиться к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе», «Не отказываться от мечты»).

На третьем этапе соедините первый и второй шаги. Сопоставьте свои важнейшие достижения с десятью жизненными принципами. Как они повлияли на ваши достижения? Может быть, рождение ребенка прояснило для вас смысл сострадания? Верните меня в это время. Поставьте на свое место. Покажите мне, что вы видите. Расскажите, к чему это привело. Что произошло, когда вы впервые посмотрели в глаза своему ребенку?

Это всё – ваши истории. Они неповторимы. Продолжайте в том же духе, пока не подберете истории, иллюстрирующие каждый из ваших жизненных принципов. Когда вы это сделаете, у вас появится собственная книга рассказов лидера. С ее помощью вы можете ярко рассказать о том, кто вы, откуда и почему занимаетесь своим делом. В этой книге содержится все, что вам нужно для установления эмоционального контакта с людьми: как вызвать мурашки по коже, выдавить слезу или затронуть самые сокровенные струны души вашей аудитории. Держите эту книгу закрытой, если хотите, но, когда вы наконец ее раскроете, вы поймете, что у вас в руках – оружие внушительной силы.

Обратившись к историям, вы сразу почувствуете, насколько выросло ваше влияние на людей. Как только дело доходит до личных историй, люди смотрят выжидающе, их настроение меняется. Вы увидите: они хотят, чтобы вы продолжали. Ваши рассказы помогут людям лучше относиться к себе, и вы сами почувствуете себя лучше. Исследования показывают, какой очищающий эффект производит рассказ собственных историй. Не бойтесь возвращаться в прошлое. Часто самые яркие истории связаны с ранним периодом нашей жизни – в детские годы создается нарратив, который формирует всю нашу дальнейшую жизнь.

Один из самых приятных моментов в моей работе – помогать людям рассказывать их истории. На моих семинарах по языку лидерства я прошу рассказывать истории, которые иллюстрируют важность того или иного жизненного принципа для человека – например, важность упорного труда. Молодая женщина Тереза Котличка рассказала следующее:

Я росла в бедной семье иммигрантов в Нью-Джерси. Мы мало что могли себе позволить, но в 1996 г. произошло важное событие: негосударственная благотворительная организация NJ SEEDS стала поддерживать меня во время обучения в средней школе. Это изменило мою жизнь. Я слышала, как они собирают деньги на благотворительные нужды, проводят мероприятия, помогают нуждающимся… В последний год обучения я как-то сидела на полу в своей спальне, обложившись брошюрами в помощь поступающим в финансовые колледжи, и мне позвонила жена известного деятеля в области финансовых услуг. Они с мужем решили помочь фонду NJ SEEDS и заодно лично спонсировать мое обучение в колледже. Это означало, что у меня будет минимальный студенческий заем и я получу возможность учиться за границей, на юге Франции. И кроме того, это означало, что я ни в чем не буду уступать своим сверстникам. Приехав в кампус, я обнаружила в своей комнате компьютер и предоплаченный счет в университетскую книжную лавку. Взамен пара попросила меня лишь об одном: пообещать, что, когда я добьюсь сходного с ними положения в жизни, я сделаю то же самое для кого-то еще. Я обязательно сдержу это обещание.

Она поведала эту историю с той искренностью, которая всегда сопутствует личному опыту. Пару раз у рассказчицы срывался голос, иногда она начинала часто дышать. Когда она закончила, у многих в аудитории блестели слезы. Пока девушка рассказывала, мы были в ее положении: смотрели на мир с ее точки зрения, видели брошюры, которые лежали у ее ног, вместе с ней снимали телефонную трубку. Это настоящий язык лидерства, и должен сказать, что этой женщине еще нет и тридцати, но она уверенно идет к тому, чтобы сдержать обещание, данное в тринадцатилетнем возрасте. Какие истории вы запишете в свой сборник рассказов лидера?

 

В каждой семье есть коллекция любимых историй – их рассказывают снова и снова. Истории могут быть и веселыми, и грустными. Вам это, должно быть, известно: истории о подлых родственниках, тяжелых утратах, увлекательных происшествиях… Эти истории скрепляют семейные узы.

Такие истории формируют культуру – но культура всегда шире, чем коллекция историй. Вспомните все группы, к которым вы принадлежите: клуб футбольных болельщиков, клуб книголюбов, политическая партия, круг друзей… Через истории группы вы узнаете о ее прошлом, ценностях и жизненных принципах: как она возникла, за что выступает и какие у нее цели. Возьмите, например, Великобританию: у нас есть истории, которые пересказывают постоянно, – о Генрихе VIII и его женах, о стойкости Черчилля в годы Второй мировой войны, о победе сборной Англии на чемпионате мира по футболу 1966 г. … Не правда ли, эти истории что-то говорят о британском духе?

Задача лидера – формировать и распространять такие истории, а это значит формировать культуру. Говард Шульц, генеральный директор Starbucks, говорит, что половину своего времени он уделяет тому, что слушает истории других людей, а в остальное время рассказывает их сам. Он работает на опережение – именно это должен делать настоящий лидер.

Лидер, который не занимается распространением нужных ему историй, может обнаружить, что в компании циркулируют негативные истории. Вам это тоже может быть знакомо – истории о лентяях-работниках, которых следовало бы уволить несколько лет назад, если бы у руководства хватило духу, о миллионах долларов, потраченных на провальные ИТ-проекты, о баснословно дорогих ланчах, которые устраивало руководство компании… Если такого рода истории начинают превалировать, любая организация очень скоро может покатиться под откос, а примеры негативного поведения начнут множиться. Ответственный лидер создает сильные истории, которые вытесняют негатив. Но где же найти такие истории?

Начнем с прошлого и перейдем к настоящему.

 

Истории основания

Первая история – о происхождении. Как появилась организация? Такая история зачастую проясняет ее культуру, ценности и цели.

Первый пример – компания Innocent Drinks. Возможно, ее история вам известна: трое университетских друзей приняли участие в музыкальном фестивале на юго-западе Лондона и установили палатку по продаже фруктовых смузи. Перед палаткой они установили табличку с вопросом: «Как вы думаете, стоит ли нам бросить работу и целиком заняться продажей этих напитков?», а рядом – два мусорных бака с надписями «да» и «нет», куда покупатели могли бросать пустые бутылочки. К концу дня в баке «нет» было три бутылочки, а бак «да» оказался переполнен.

YouTube тоже основали три молодых человека. Как-то вечером в Сан-Франциско они развлекались на вечеринке, где сделали множество забавных видеозаписей, но у них не было способа поделиться ими с другими – так родилась идея веб-сайта, на котором можно выкладывать свои видео. Что было дальше – все знают.

Есть множество других примеров. Джеймса Дайсона так раздражала плохая работа домашнего пылесоса, что он разобрал его и переделал. Создав сотню пробных моделей, он наконец пришел к тому, что соответствовало его высоким стандартам. Компания Unilever, основанная в викторианской Британии, не просто продавала мыло, но поставила перед собой филантропическую цель бороться с антисанитарией в грязных, перенаселенных городах Викторианской эпохи.

У каждой организации есть свои истории, связанные с ее основанием, – от BBC, NHS, Open University, Консервативной, Либерально-демократической и Лейбористской партий до Diabetes UK, Cancer Research и NSPCC. Все истории отражают определенные ценности и убеждения. Великие лидеры используют эти истории в общении с аудиторией либо как пряник, либо как кнут.

Для меня одним из сильнейших политических выступлений недавних лет стало выступление Терезы Мэй на общем собрании Полицейской федерации, в котором она осудила деятельность полиции, напомнив о целой серии чрезвычайных происшествий – от убийства Стивена Лоуренса и Иэна Томлинсона до трагедии на стадионе «Хиллсборо». Госпожа Мэй напомнила, что сэр Роберт Пиль 200 лет назад основал муниципальную полицию, руководствуясь принципом «деятельности по взаимному согласию». Она процитировала Пиля: «Полиция – это общество, а общество – это полиция». Она заявила, что современная полиция предала этот принцип. И пусть многим это выступление показалось слишком жестким, Тереза Мэй высказалась именно так – и была права.

Подобные апелляции к глубокому прошлому хорошо работают в пределах организаций, но они работают не хуже и на государственном уровне. Так, многие из наиболее значимых речей в истории Америки отсылают к Декларации независимости (см. табл. 7).

Таблица 7. Апелляция к Декларации независимости

 

Анализ конкретных событий

Великие лидеры опираются на подлинные истории, которые рождаются на основе конкретных событий, связанных с радикальными переменами. Эти истории можно использовать как для донесения конкретных идей, так и для изменения стиля поведения.

Когда Грег Дайк стал генеральным директором ВВС, он с успехом использовал истории, чтобы изменить корпоративную культуру. В первые дни его руководства по всей корпорации пролетела молва о трех крупных событиях, сигнализирующих о наступлении серьезных перемен. Первая: утренняя новостная программа передвигается с девяти на десять часов. Над такого рода решением прежнее руководство ВВС мучилось бы месяцами, но при Дайке вся процедура – от предложения до реализации – прошла менее чем за две недели. Это было смело, это вызывало критику, но это было сделано. Вторая: в телецентре в районе Уайт-сити долгие годы был закрыт атриум из соображений безопасности: похоже, кто-то всерьез считал, что люди могут утонуть в фонтане глубиной пять сантиметров или около того. Грег Дайк пригласил юристов, объяснил, что они перестраховываются, переубедил их, и атриум открылся. Это означало, что все сотрудники ВВС снова могли наслаждаться отдыхом во внутреннем дворике во время перерыва на ланч. Третья: генеральный директор начал лично отвечать на электронные письма каждого из сотрудников корпорации, и каждый, кто получал персональный ответ от Грега Дайка, рассказывал об этом нескольким десяткам человек.

Эти истории распространялись по ВВС как лесной пожар. Они ясно давали понять: корпорация ВВС стала местом, где можно не бояться идти на риск, – и людям это понравилось. И Грег Дайк им тоже понравился – настолько, что, когда он был вынужден уйти в отставку, сотни сотрудников ВВС выстроились вдоль улицы, чтобы попрощаться с ним. У многих на глазах были слезы.

Дайк сделал ставку на подлинные истории, чтобы внести перемены. В любой программе перемен истории, циркулирующие среди людей, имеют очень большое значение. Но они должны распространяться естественным образом: если эти истории будут исходить от команды специально обученных пиарщиков, люди моментально почувствуют это и отмахнутся. Нужно, чтобы люди сами обменивались историями. Покажите им пример: отправляйтесь «в народ», а потом расскажите, что видели. Вы можете узнать много нового. Делитесь своими историями и рассказывайте их так, чтобы людям действительно стало не все равно. Во время перемен нет лучшего противоядия от ядовитого цинизма, чем подлинная история из первых рук.

 

Помните рождественскую рекламу Sainsbury’s 2014 г.? В ней воссоздана легендарная сцена времен Первой мировой войны, когда на Рождество британские и немецкие солдаты на один вечер забыли о вражде, покинули окопы, обменялись подарками и поиграли в футбол. Эта ретроспективная реклама распространилась как вирус, люди публиковали ее в Facebook и Twitter с комментариями типа «боже, я не могу сдержать слез». История способствовала возникновению сильнейшей ностальгии и ощущения единства: эти настроения под Рождество сплелись с Sainsbury’s.

История полна глубоко эмоциональных и памятных сюжетов – сюжетов, которые трогают нас до глубины души, напоминая о том, что все мы – люди и у нас общие страхи и надежды. Вьетнам. Фестиваль «Live Aid». Человек на Луне. Площадь Тяньаньмэнь. Падение Берлинской стены. Эти мегасобытия действуют на нас, как сильный толчок в грудь. Это моменты универсального резонанса. Но мы можем заглянуть еще дальше: падение Цезаря, Великая хартия вольностей, открытие Америки… Все эти истории в равной степени обладают резонансом. Великие лидеры используют истории такого рода в поддержку своих аргументов – и эффект от этого может оказаться потрясающим.

Даже краткое их упоминание может оказаться невероятно действенным. Известная фотография вьетнамской девочки, обожженной напалмом, может вызвать сильное ощущение стыда. Фигура мужчины, вставшего против танка на площади Тяньаньмэнь, вызывает гордость. Взгляд на Ганди, которого уносят в залитой кровью одежде, вызывает волну глубокой печали.

Наши отсылки не обязательно должны быть травмирующими – они могут порождать и чувство торжества. Пеле забивает гол. The Beatles впервые становятся группой «номер один». Эйнштейн открывает теорию относительности. Разные люди берут сюжеты из разных источников, и выбор сюжетов говорит о том, кто они есть. Но по-настоящему великие лидеры используют исторические сюжеты, которые подхватывают людей словно вихрем и уносят в новую реальность (рис. 16).

Рис. 16. Ураганная сила истории

 

Формирование истории

Черчилль говорил, что история будет благосклонна к нему, потому что он сам намерен писать ее. У лидеров есть возможность переписывать историю – и они делают это, чтобы создать благоприятный фон для своих действий. Джордж Буш-младший рассказывал историю о стране, построенной благодаря грубой силе и мужеству, потому что он был президентом во времена страха. Барак Обама рассказывал историю об Америке, в которой возможно все, потому что хотел пропагандировать единство. История субъективна и может подтвердить все, что хочет рассказчик.

Посланием Барака Обамы к американскому народу стала знаменитая фраза «Да, мы можем». Как показано в таблице 8, точно так же можно создать прямо противоположную картину.

Таблица 8. «Да, мы можем» или «Нет, мы не можем»?

 

Актуальность

Лидеры могут использовать актуальные события, чтобы донести свою мысль. Все зависит от того, что сейчас происходит в мире: финал шоу The X-Factor, выход громкого фильма, рождение королевского наследника, спортивное событие, историческая годовщина… Все имеет потенциал, чтобы завлечь людей.

Таблица 9. Прыжки с парашютом: за или против контроля?

Лично на меня большое впечатление произвел Феликс Баумгартнер, который в 2012 г. выпрыгнул из аэростата на высоте 38 969,4 м и летел практически из космоса в свободном падении со скоростью 1357,6 км/ч. Это была действительно потрясающая новость. Мы с Лотти, моей дочерью, следили за этим на моем планшете в состоянии полного оцепенения (окситоцин и кортизол, разумеется). Если хотите обеспечить выброс окситоцина и кортизола в кровь, достаточно посмотреть это видео. Но вы можете использовать эту историю, чтобы подтвердить свою точку зрения – причем не важно, в чем она заключается. На самом деле, по моему глубокому убеждению, не будет большим преувеличением сказать, что при тщательном позиционировании можно использовать почти любую историю для подтверждения почти любой точки зрения. В таблице 9 показано, как история о затяжном прыжке с парашютом может быть использована в подтверждение позиции за или против усиления контроля над обществом.

 

Мифологические сюжеты

Если вы не хотите использовать исторические или актуальные сюжеты, всегда можно обратиться к мифам. Некоторые мифы особенно хорошо работают в определенные моменты. В 2015 г., похоже, стало модным использовать в выступлениях образ горящей платформы. Возможно, вы это слышали: человек, работающий на нефтяной вышке в море, обнаруживает, что на платформе вспыхивает пожар. Он бежит на самый край и оказывается перед страшным выбором: стоять и ждать, пока его поглотит пламя, или прыгать в ледяную воду в надежде спастись?

Примечательная история, в которой есть два компонента из трех. Когда ее рассказывают, люди идентифицируют себя с главным действующим лицом истории – таким образом вырабатывается окситоцин; когда описывается дилемма, они чувствуют прилив кортизола. Однако в ней не хватает третьего важнейшего компонента – развязки. Дофамина.

Стивен Элоп, став генеральным директором Nokia, рассказал историю о горящей платформе сотрудникам компании. У меня были друзья, которые работали там в это время, и я узнал, что это раскололо компанию надвое: одни решили, что такое послание необходимо, другие подумали, что это уж чересчур.

На мой взгляд, проблема истории о горящей платформе состоит в том, что она вызывает стресс, но не дает разрядки. Поставить людей в ситуацию стресса – не лучший способ добиться изменений. Когда у людей в мозгу бушует кортизол, они в первую очередь думают, как избавиться от угрозы, и не могут думать о чем-то еще. Таким образом, изменения, инновации и преобразования оказываются невозможны. Если вы действительно хотите добиться изменений, самая выигрышная стратегия – дать людям возможность чувствовать себя лучше. Нам хочется серотонина, окситоцина и дофамина, а не кортизола. В этом случае гораздо эффективнее обращаться к ценностям, о чем мы и поговорим в следующей главе.

 

Ценности – это, в полном соответствии со значением данного слова, то, что мы больше всего ценим в жизни. В то время как наши мнения могут развеяться по ветру, а точки зрения меняются со временем, наши ценности и убеждения чаще всего остаются неизменными на протяжении всей жизни.

У каждого человека свои ценности, и ценности каждого уникальны. Наши ценности формируются нашим уникальным жизненным опытом – образованием, воспитанием и религией (если мы какую-то исповедуем). Они определяют наши мысли, чувства и поступки.

Великие лидеры знают, как использовать эти ценности, чтобы направлять людей, стимулировать их ответственно относиться к тому, что они делают, рабо-тать внимательнее и усерднее. Например, вы руководитель автобусной компании. Водители автобусов могут считать свою работу тягостной и скучной, но хороший лидер напомнит им о важности человеческого общения (утверждение ценности). Простая улыбка. Небольшой жест. Прикосновение руки. Он может сказать, что, например, для пожилой дамы, которая утром садится в автобус, контакт с водителем может оказаться единственным за весь день. Такая мелочь, как улыбка водителя или ее отсутствие, может сделать день хорошим или плохим. Апеллируя к ценностям, вы можете увлекать, волновать и вдохновлять.

Великие лидеры сознают, что у разных людей могут быть разные ценности, и умеют апеллировать к ним соответственно. Человек, выросший в маленьком поселке, где регулярно проводились кампании по уборке мусора, праздники урожая и коллективные мероприятия, приобретает глубокую убежденность в ценности совместного труда. Человек, испытавший в детстве насилие или жестокое обращение, может быть уверен: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам: ни на кого нельзя полагаться». Великий лидер умеет распознавать особенности биографии и добиваться от каждого человека лучших результатов, апеллируя к его индивидуальным ценностям.

Таблица 10. Сочетание корпоративных целей и ценностей

Великие лидеры зачастую связывают ценности с генеральной целью компании. Это мощная связь: исследования показывают, что бизнес, основанный на высоких целях и ценностях, в десять раз успешнее на рынке. В таблице 10 приведены примеры того, как великие лидеры сочетают цель с ценностями. Миллионные прибыли обеспечиваются сочетанием повседневных задач со стратегическими целями и высшими ценностями.

 

Столкновение (конфликт) ценностей

Опираться на ценности относительно просто – я много писал об этом в своей книге «Экспертное руководство по составлению речей» (Speechwriting: The Expert Guide). Но что происходит, когда ценности приводят к противоречиям? Это очень распространенная дилемма. Человек может очень щепетильно относиться к чистоте в частной жизни, но работать в компании, которая сильно загрязняет окружающую среду. Или, например, человек может в частной жизни покупать только товары с маркировкой «Fair Trade», но работать в компании, которая нечестно поступает со своими поставщиками. Человек может быть предельно ответственным в частной жизни, но работать в компании, которая подводит своих клиентов.

Многие сталкиваются с подобного рода дилеммами. Если принять во внимание возможное давление со стороны коллег, человек может оказаться в незавидном положении, когда придется делать выбор между личными ценностями и служебными обязанностями. Задача лидера – помогать людям разбираться с такими дилеммами. Люди не должны чувствовать себя словно в тисках между личной и профессиональной жизнью. Требовать от человека отодвигать в сторону собственные ценности на работе – все равно что требовать от него отказаться от существенной части своей личности. Это гарантия того, что он не будет выкладываться на 100 %, что приведет в результате к «эмоциональному отчуждению».

Мне было очень трудно писать речи в поддержку войны в Ираке. Мне было крайне некомфортно по ряду причин: отсутствие консенсуса, неуважение к ООН, богатые страны нападают на бедные… Меня буквально тошнило от этого, особенно когда приходилось писать парламентские выступления в поддержку войны. И только два моих давних и ближайших друга – Майк и Дэйв – поставили меня на место: они напомнили, что я не являюсь демократически избранным лидером, хотя моя работа и заключается в поддержке демократически избранных лидеров. Майк выразился весьма кратко: «Да кто ты такой, черт побери? Робин Кук, что ли?» Смена фокуса помогла мне посмотреть на вещи иначе. Не каждый способен справиться со столкновением ценностей. Некоторые государственные служащие ушли в отставку из-за Ирака. Это было очень трудно – кто бы сомневался! – но именно поэтому великие лидеры должны всегда уважать ценности других. В противном случае они очень быстро создадут себе серьезные проблемы.

В некоторых организациях ценности прописаны на бумаге, но в таком случае, чтобы быть эффективными, они должны четко отражать человеческие ценности, а не выглядеть так, словно взяты с потолка. Мне рассказывали про одного директора, который пришел в новую компанию и в первый же день объявил: «Вот – это ваши новые ценности». Он не провел ни консультаций, ни обсуждения; он просто вывел на экран слайд, сделанный в PowerPoint, с пятью словами – ценностями той компании, в которой он работал раньше. Он даже не потрудился удалить логотип той компании. От этих слов у всех моментально опустились руки: «ответственность», «экономность», «сотрудничество», «разнообразие» и «гибкость».

Чтобы затронуть людей эмоционально, мы должны говорить эмоциональным языком. Поэтому перейдем к следующему секрету языка лидерства: к словам, которые мы любим.

 

Когда кто-то дает оценку написанной мною речи, я понимаю, что на самом деле кроется за теми или иными словами. Если мне говорят: «Изящно. Прекрасно. Отличное впечатление», я понимаю, что попал в точку. А если кто-то говорит: «Хорошо. Неплохо написано. Структура нравится», я понимаю, что мог бы написать и получше. Есть слова, которые люди используют только в том случае, когда их переполняют эмоции, и есть слова, которые показывают, что им на самом деле неинтересно.

Суть в том, что слова откладываются у нас в голове не сами по себе, а в окружении тех или иных коннотаций, воспоминаний и ассоциаций. Каждый раз, когда мы слышим или читаем то или иное слово, все эти коннотации и ассоциации активизируются.

Не знаю, как вы, но каждый раз, когда я слышу слова «коллаборативный», «бенчмаркинг», «инфраструктура», «конечный продукт» и «ориентиры», они оказываются в невероятно скучном контексте. Когда бы я их ни услышал, мой мозг автоматически отключается, предчувствуя долгий период скукотищи. И напротив, есть другие слова, которые я слышу исключительно в хорошие моменты: «милый», «любовь», «шампанское», «бриллианты», «шоколад». Эти слова вызывают у меня глубокий эмоциональный резонанс, я начинаю слушать с интересом. Одни слова шипят и искрятся, другие не имеют успеха. И это влияет на человеческое поведение.

В Гарвардском университете провели одно интересное исследование с участием группы пожилых людей. Им предложили сыграть в компьютерную игру, в которой проверялись их умственные способности. Испытуемых не предупредили о том, что, пока они играют, на экране будут едва заметно мелькать разные слова. Половине группы продемонстрировали слова на тему старости с элементом позитивной оценки – «мудрость», «проницательность», «совершенство», а другой половине – слова на эту же тему, но с элементом негативной оценки («слабоумие», «зависимость», «болезнь»). Та группа, которая воспринимала позитивные слова, после игры стала двигаться на 10 % быстрее. Из этого следует, что использование слов позитивного ряда может поднять производительность на 10 %.

Великие лидеры ответственно подходят к выбору слов. Они подбирают слова, которые поддерживают людей, а не мешают достижению цели. В нужный момент они находят слова, вызывающие эмоциональный резонанс. Впрочем, я не говорю, что лидеры всегда стремятся воздействовать на человеческие эмоции. Иногда лидеры сознательно хотят показаться скучными – многие политики и руководители бизнеса считают холодность и сухость важным тактическим приемом. Нет проблем, если это действительно помогает им добиться поставленных целей. Иногда лидеры специально исключают эмоциональную составляющую из своих речей: например, в период реструктуризации и сокращения штатов. Такие термины, как «сопутствующие потери» или «огонь по своим», во время войны служат аналогичным целям.

Но слишком многие лидеры скучны сами по себе, а не умышленно. Если вы хотите похвалить людей, хотите вдохновить их на новые достижения в будущем, ваша речь должна быть эмоциональной: фраза «Ваша производительность значительно превосходит требования» вряд ли затронет чьи-то эмоции. Вероятно, лучше сказать, например, так: «Мне очень нравится, как вы работали в этом году. Это здорово. Действительно здорово».

Как же найти эти эмоциональные слова? Если хотите подойти к этому серьезно, с аналитической точки зрения, могу подсказать, что американские профессора Джеймс Пеннебейкер, Роджер Бут и Марта Френсис разработали компьютерную программу, которая проводит системный анализ текста и соотносит его с различными эмоциями (гнев, надежда, страсть, стыд и т. д.). Программа доступна на . Иногда удивительно, иногда забавно, но вообще-то очень субъективно.

Другой способ – постараться найти собственный язык. Можно использовать любые источники. Я сделал это очень легко и быстро, взяв лучшие цитаты из диснеевских фильмов и самые знаменитые песни The Beatles и сделав из них словесные облака. Кстати, вы можете создать собственное облако, если угодно: для этого надо просто разместить соответствующий текст на , и облако сгенерируется автоматически. Мне представляется, что у Disney и The Beatles очень хорошая репутация по части эмоционального воздействия. Их словесные облака весьма интересны; некоторые слова в них совпадают.

Вот облако из лучших песен The Beatles:

А это – облако из самых популярных фраз лучших диснеевских фильмов:

Можно заметить, что в каждом облаке встречаются одинаковые слова. На следующей странице представлено словесное облако из совершенно типичного доклада об изменениях в сфере услуг.

Выглядит немного иначе, не правда ли? Создайте словесное облако на основе какого-нибудь вашего объемного текста. Как вы думаете, достаточно ли вы эмоциональны для поставленной цели? Не следует ли использовать более эмоциональный язык?

 

Список уловок

Есть слова, которые я называю словесными бомбами. Такие слова, брошенные в нужное время и в нужном месте, могут спровоцировать взрыв. Список, представленный в таблице 11, не является результатом научных исследований, а базируется на жизненном опыте. На мой взгляд, такие слова прокладывают кратчайший путь к сердцу слушателя. Эти слова, связанные с окситоцином, слова, связанные с серотонином, слова, вызывающие приятные ощущения, – неотъемлемая часть языка лидерства.

Таблица 11. Словесные бомбы

В эту таблицу можно добавить множество других слов: мечтать (разве Мартин Лютер говорил «у меня есть глобальная стратегия»?), верить (никогда не «полагать», только «верить» – не проявляйте нерешительности, демонстрируйте убежденность!), представлять (это слово сразу переносит слушателя в более приятное место) и т. д. Можете составить собственный список слов, связанных с окситоцином и серотонином.

Стоит подчеркнуть, что слова входят в моду и выходят из нее. В 1980-х гг. очень популярным в английском языке словечком было excellence («превосходное качество, совершенство») – excellence в строительстве, excellence в подборе кадров, excellence в менеджменте. Затем появился сериал «Невероятные приключения Билла и Теда» (Bill and Ted’s Excellent Adventure) – и все. Капут. Кто знает? Может быть, популярнейшее слово great («великий», «великолепный», «потрясающий») со временем тоже станет раздражать.

Словесная бомба может гарантировать, что люди обратят внимание на какой-нибудь в целом заурядный текст. Sutton Trust, ведущий аналитический центр в сфере образования, недавно опубликовал эмпирический обзор исследований в области педагогики. В нем нет ничего особо увлекательного, но доклад был опубликован под названием «Что такое гениальное обучение» (What makes great teaching) и – бум! – получил широкую известность.

Простое слово «любовь» переводит фразу из функционального в эмоциональный регистр. Я недавно видел одежду для девочек с ярлычками «Сделано с любовью в Индии». Немного приятнее, чем просто «Сделано в Индии» – такая надпись может вызвать образ дешевой мастерской с потогонным производством. А в доме моих друзей я обратил внимание на ящик с органическими овощами, на котором было написано: «Упаковано Эммой с любовью». Оба товара стоили на 50 % дороже обычной рыночной цены. Так что если «деньгами любовь не купишь», то любовь может принести вам деньги. И эта мысль прекрасно подводит нас к следующей главе, где пойдет речь о силе любви.

 

В Книге рекордов Гиннесса самым успешным продавцом в мире назван парень по имени Джо Джирард. С 1963 по 1978 г. Джирард как дилер Chevrolet продал 13 001 автомобиль – в среднем по шесть машин в день. Когда его спрашивали, в чем секрет его успеха, он отвечал: «Люди хотят совершать честные сделки с теми, кто им нравится». Но как ему удавалось понравиться людям? «Просто, – отвечал он. – Я говорил, что они мне нравятся».

Лесть – одна из древнейших техник. Аристотель писал в «Риторике»: «Нетрудно хвалить афинян среди афинян». Первыми словами первого архиепископа Кентерберийского, когда он оказался на юге Англии, были такие: «Они не англы, они ангелы!» Макиавелли много размышлял о лести в трактате «Государь». Однако лесть практиковалась не только в старину: она не менее эффективна и сегодня. И, несмотря на то что сейчас слово «лесть» имеет несколько негативную коннотацию, речь идет всего лишь о том, чтобы давать людям то, что им нужно. Нам всем нравится, когда нас любят, нам всем нравится, когда нас хвалят, – даже если мы понимаем, что похвала не совсем искренняя.

Согласно данным одного исследования, один магазин разослал всем своим клиентам рекламные письма, полные неприкрытой лести. В них говорилось, что магазин «любит таких клиентов, как вы», отмечалась их «стильность, модность, элегантность и шик». Получатели писем понимали, что комплименты неискренние, но в результате все равно начинали питать теплые чувства по отношению к этому магазину. В результате этих безудержных комплиментов они с большей вероятностью и в следующий раз оставят в нем свои деньги. Отчет об исследовании был озаглавлен «Неискренняя лесть действительно действует».

 

Почему лесть действует

Когда люди слышат похвалу, в мозгу повышается уровень серотонина, и они ощущают гордость и уверенность в себе. Серотонин – гормон гордости, гормон статусного символа; тот же самый гормон, который повышает нам настроение, когда мы покупаем новый костюм или получаем кучу лайков на публикацию в Facebook. Серотонин позволяет людям лучше себя чувствовать, причем он выделяется не только у того, кого хвалят: исследования показали, что у того, кто хвалит, тоже повышается уровень серотонина. Таким образом, между ними формируется связь, что поднимает и уровень окситоцина. Более того: поскольку люди всегда ищут одобрения, высокие оценки отвечают нашим ожиданиям, что стимулирует и выброс дофамина в кровь.

Вот почему лесть повышает уровень производительности труда, заинтересованности и самоотдачи. Это закон взаимности, одно из основных правил в человеческих отношениях: если вы сделали человеку хорошо, он чувствует потребность ответить вам тем же. Исследование показало, что, высказывая людям комплименты, можно на 30 % повысить количество тех, кто готов оказать вам помощь. И люди, которые на вас работают, будут трудиться старательнее, чем раньше.

 

Создание благоприятной среды

Так что дайте людям немного любви. Когда дела идут хорошо, посмотрите в окно; когда дела идут плохо, посмотрите в зеркало. Упреки – в частном порядке, похвала – на публике. Перестаньте обращать внимание на то, что люди делают не совсем правильно, – смотрите на то, что они делают правильно. Если вам трудно увидеть хорошее, постарайтесь не забывать, что окружающие всего лишь люди, со своими матерями, отцами и семьями, которые их любят. Ваш долг как лидера тоже уделить им немного любви.

Не забывайте: основное давление приходится не на верхушку организации, а на ее основу. Уровень смертности среди руководства организации в четыре раза ниже, чем среди рядовых сотрудников. Ваша обязанность – снимать стресс. Низкий уровень серотонина делает людей агрессивными, злыми и импульсивными, высокий – уверенными, сильными и способными. Какой трудовой коллектив вас больше устраивает? Есть два способа повысить уровень серотонина: антидепрессанты и похвала. Что, по-вашему, лучше?

Суть в следующем: в каких бы расстроенных чувствах вы ни пребывали, признание в этом равно провалу. Поэтому всегда ищите что-нибудь – любую мелочь, за что можно похвалить: тогда вы сможете изменить ваши собственные представления о происходящем и изменить качество работы вашей команды. К тому же и сами станете чувствовать себя лучше. Что вам терять?

Некоторые люди переживают по поводу лести: им кажется, что их мотивы будут всем видны. Не переживайте: большинство людей никогда не подвергает сомнению похвалу. Истина в том, что у многих завышена самооценка. Кто считает себя хуже среднего в управлении автомобилем или в сексе? Весьма вероятно, что они посчитают вашу похвалу искренней. Если переживаете, всегда можно спрятаться за уточнением, например: «Понимаю, вам не хотелось бы этого слышать, но…» Или направить вашу оценку через третье лицо: сообщить кому-то, что его приятель великолепен, значит иметь почти полную гарантию того, что похвала быстро дойдет до адресата.

Лесть – это просто уважение к человеческим чувствам, и если это обман, то благородный. Честность не всегда лучшая политика: моя шестилетняя дочь может быть честной до деструктивности, показывая на людей в кафе пальцем и восклицая: «Какой он жирный!» или: «Папа, а эта женщина скоро умрет?». Или как у Фрэнка Скиннера: «Это был двести сорок пятый лучший секс в моей жизни». Возможно, это правда, но о таких вещах лучше не говорить. Взгляните на таблицу 12 – в ней показано различие между безнадежно честным руководителем и руководителем-льстецом. Кого вы скорее предпочтете видеть своим лидером?

Убедились? Если нет, может, вам понравится, как оба лидера в этой таблице используют повторения. Повторение – еще один способ влияния на эмоциональный мозг. Это также следующий секрет языка лидерства.

Таблица 12. Честный лидер против льстивого

 

Специальные советники на Уайтхолл – люди особые: одни особо очаровательны, другие особо неприятны. Никогда не забуду одного особо агрессивного советника, который заявил министру, недавно назначенному на новую должность: «Вы не можете доверять пресс-бюро, вы не можете доверять экономистам, вы не можете доверять юристам…» Перечень можно продолжить. Вы прекрасно видите, как такого рода повторения могут смутить новичка, вселить в него страх, вызвать сильную эмоциональную реакцию. Вот что делают повторения. Они выражают эмоции.

Повторения в речи возникают естественным образом, когда мы придаем особое значение тому, что говорим. Так нетрезвый завсегдатай бара жалуется на свою бывшую жену: «Она забрала мой дом, она забрала моих детей, она забрала даже чертову собаку». Это совершенно естественно. Если сознание зацикливается на одной идее, это отражается и в речи. Таким образом, повторение – это естественное проявление эмоционально зацикленного сознания.

Великие лидеры сознательно используют повторения – это создает иллюзию искренней, спонтанной эмоции, даже если они произносят заранее заготовленный текст. Возможно, самый известный пример – речь Черчилля: «Мы будем биться на побережьях, мы будем биться в портах, на суше, мы будем биться в полях и на улицах, мы будем биться на холмах; мы никогда не сдадимся…» Черчилль мог бы сказать это короче, если бы захотел. Действительно, если бы представители Plain English Campaign посетили Даунинг-стрит, они могли бы сказать: «Слушай, Уинстон, ты мог бы сказать все это короче. Почему бы не сказать просто «Мы будем биться на побережьях, в полях, на улицах и на холмах» и убрать все эти бессмысленные повторы? Но повторы эти не бессмысленны. Повторение передает эмоции – его решимость и мужество, – и в этом весь смысл.

Другой знаменитый пример – из речи Мартина Лютера Кинга:

У меня есть мечта, что настанет день, когда наша нация воспрянет и доживет до истинного смысла своего девиза: «Мы считаем самоочевидным, что все люди созданы равными». У меня есть мечта, что на красных холмах Джорджии настанет день, когда сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут усесться вместе за столом братства. У меня есть мечта, что настанет день, когда даже штат Миссисипи, пустынный штат, изнемогающий от накала несправедливости и угнетения, будет превращен в оазис свободы и справедливости. У меня есть мечта, что настанет день, когда четверо моих детей будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по тому, что они собой представляют. Сегодня у меня есть мечта.

Консультанты по вопросам управления наверняка опустили бы все эти повторы, оставив только существенную часть мечты Кинга как ключевые моменты слайда, подготовленного в PowerPoint.

Малала Юсуфзай, один из самых влиятельных молодых лидеров нашего времени, говорила в своей знаменитой речи в зале Генеральной Ассамблеи ООН:

Я говорю не от себя лично, а от имени тех, у кого нет права голоса. От имени тех, кто борется за свои права. За право жить в мире. За право на достоинство и уважение. За право на равенство возможностей. За право на образование.

Повторы эффективны по нескольким причинам. Во-первых, люди чувствуют страсть – каждый повтор для них как удар кулаком по столу. Во-вторых, они предугадывают конструкцию речи и активизируют приток дофамина, когда их ожидания оправдываются. Наконец, людей легче убедить в чем-то, когда аргументы им уже знакомы. Исследование показывает, что люди охотнее посчитают утверждение правдивым, если слышали его раньше – вне зависимости от того, правдиво оно на самом деле или нет.

Повторы можно использовать различными способами. Иногда повторяются слоганы: Барак Обама твердил «Да, мы можем» в радиовыступлениях, речах, интервью и обращениях на протяжении более двух лет. Иногда это может быть повторение всего пары слов: «Это было неправильно, совершенно неправильно», но даже так создается риторическое подчеркивание. Так сделал Нил Киннок в 1985 г., выступая на съезде Лейбористской партии, когда критиковал «гротескный хаос» советников, разъезжающих на такси, чтобы распространять в огромном количестве тексты «a Labour Council – a Labour Council» (Лейбористский совет – рабочий совет).

Кое-кто любит постоянно повторять одни и те же слова, словно гипнотизер, мягко воздействуя на подсознание слушателей. В такой манере говорил Гордон Браун. Облако речей Брауна обычно показывает пять или шесть слов, с большим отрывом доминирующих над другими. Его обычной манерой было повторять одно слово в каждом предложении на протяжении примерно десяти предложений, после чего он переходил к другому слову. Этой техникой он воспользовался в своей известной речи незадолго до проведения референдума о независимости Шотландии. Некоторые считают, что эта речь изменила баланс сил в пользу сохранения Соединенного Королевства. Речь была глубоко эмоциональной, поэтому повторы встречались на каждом шагу.

Среди первых 120 слов он восемь раз употребил слово «гордимся»: «Мы гордимся нашей шотландской идентичностью, гордимся нашими характерными шотландскими институтами, гордимся нашим шотландским парламентом, который создали мы, а не Шотландская национальная партия…»

Затем он неоднократно использовал слова «мы» и «вместе»: «И мы не только вместе победили в этих войнах, мы вместе строили мир, мы вместе создавали систему здравоохранения, мы вместе создавали государство всеобщего благосостояния, мы вместе будем строить наше будущее…»

Далее система повторов основывалась на словах «они» (их) и «все» (всех): «И давайте скажем националистам: это не их флаг, не их страна, не их культура, не их улицы. Это флаг для всех, страна для всех, культура для всех и улицы для всех».

Затем в центр внимания попало слово «риск»: «Реальный риск номер один: неопределенность с валютой, которую не рассматривает Шотландская национальная партия. Реальный риск номер два: угроза дефолта из-за долга, которую не рассматривает Шотландская национальная партия. Реальный риск номер три: необходимость создания резервного фонда в £30 млрд за счет системы здравоохранения и социального обеспечения…»

И наконец, он акцентировал слово «уверенность»: «Найдите уверенность, найдите в себе достаточно уверенности, чтобы сказать вместе со всеми нашими друзьями: у нас нет ответа. Они [Шотландская национальная партия] не сознают, что делают. Они ведут нас в тупик. Найдите в себе уверенность и скажите нашим друзьям: ради солидарности, единства, справедливости и достоинства Шотландии единственный ответ на благо Шотландии и будущего Шотландии – сказать “нет”».

Многие комментаторы сошлись во мнении, что это была великая речь. На мой взгляд, в ней есть все черты «винтажного» Брауна: она получилась с характерными повторами, злобой, умением отстаивать свою позицию – и в то же время такой, какую хотели услышать люди. Эта манера не работала, когда он говорил о локальных проблемах предпринимательства, но здесь она пришлась кстати.

 

Беспокойство о лишних повторах

Никогда не перестаю удивляться силе повторов. На печатной странице это может выглядеть глуповато, напоминая детскую повесть, что некоторых отталкивает – советники Мартина Лютера Кинга и Уинстона Черчилля неоднократно призывали их сократить количество повторов в выступлениях, – но я не перестаю удивляться силе, с которой они увлекают людей и поднимают им дух. При наличии повторов никто не сможет проигнорировать ваше заявление.

Повторы могут использоваться в самых различных сценариях – от торговли («Я не прошу 20 фунтов, я не прошу 15 фунтов, я не прошу даже 10 фунтов…») до вдохновляющих речей («Мы лучшие в оказании услуг, мы лучшие в генерировании новых идей, мы лучшие в реализации крупных замыслов…») и семинаров по инвестициям (фонд рос в 2012-м, фонд рос в 2013-м, фонд рос в 2014-м…»).

Люди обычно кивают в знак одобрения повторов, как бы подтверждая, что вы не несете нечто уж совсем несусветное. Однажды такое случилось с Джимми Картером, который выступал на конференции феминисток и сказал:

«Американский народ верит в справедливость!» («Да-а-а-а!»)

«Американский народ верит в честность!» («Да-а-а-а!»)

«Американский народ верит в братство!» («Бу-у-у-у!»)

Повторение – лингвистическое выражение эмоциональной фиксации. Другое лингвистическое выражение эмоциональной фиксации – преувеличение. Это ведет нас к следующей, и последней, главе о завоевании эмоционального мозга.

 

Вам когда-нибудь приходилось поздно вечером впадать в беспокойство о чем-то предельно тривиальном? Ответили ли вы на письмо по электронной почте? Выключили утюг? Закрыли дверь на цепочку? Как бы вы ни пытались, вы не можете выбросить эти мысли из головы.

В эмоциональном состоянии у нас искажается перспектива, угол зрения, и мы ничего не можем с этим поделать. Это совершенно естественно. И хотя искажение перспективы – черта, обычно ассоциируемая с незрелостью, антропологи полагают, что развитие нашей способности искажать перспективу представляет собой важнейший этап в эволюции человека.

Можно даже определить конкретную точку в истории человечества, когда в человеческом мозгу стала увеличиваться зона Брока – это повлекло за собой резкие изменения в наскальной живописи: художники стали сознательно искажать пропорции, чтобы передать эмоции. Страшных животных стали изображать с непропорционально большими рогами, клыками и зубами, чтобы передать исходящую от них опасность. Искажение перспективы стало потрясающим элементом коммуникации. Это означает, что мы получили возможность передавать сообщения более энергично, чем раньше, мы стали лучше обмениваться информацией, что оказалось важнейшим компонентом для выживания человека как вида.

Искажение перспективы также один из важнейших компонентов языка лидерства. У древних греков был специальный термин для этого приема: гипербола. Гипербола часто представляется в негативном свете, но это техника, которой на протяжении веков с успехом пользовались религиозные лидеры, монархи, императоры, лидеры бизнеса и гуру науки. Перелистайте антологии знаменитых речей и книги по истории: лидеры всегда преувеличивают, постоянно представляя мир либо на пороге Утопии, либо на грани Апокалипсиса. Если бы они говорили попроще, типа «жизнь идет своим чередом», им никогда бы не удалось добиться желаемых изменений. Прямолинейная логика не имеет силы, достаточной для того, чтобы сбить человека с ног. Мы движем людьми силой эмоций. Преувеличение – это эмоция.

Люди обычно преувеличивают, чтобы передать свое эмоциональное состояние, от самоуничижения («У меня сегодня всё из рук валится») до зависти («Это просто кошмарный человек»), гордости («Я его потряс!»), сочувствия («Мой отец работает без передышки»), страсти («Это был просто невероятный вечер!»), страха («Он псих»), возбуждения («О такой работе я мечтал всю жизнь!»), голода («Я бы сейчас быка съел»). Мы все это делаем постоянно. Я в восторге от преувеличений. Я могу говорить об этом вечно.

 

Преувеличение действует

Великие лидеры стремятся преувеличивать больше, чем остальные. Это происходит потому, что они мечтатели: их яркие мечты увлекают и захватывают разум. Именно потому, что они так увлечены, они способны увлечь других. Так они порождают перемены, захватывают людей, проходятся паровым катком по логике, преобразуют существующий мир в тот, который они желают видеть. Эмоции побеждают разум. Как писал Бернард Шоу, «разумный человек приспосабливается к миру, неразумный – упорно пытается приспособить мир под себя. Поэтому прогресс зависит от неразумных людей».

Преувеличение возбуждает: оно вызывает приток эндорфинов. Вспомните великих мировых лидеров: они все преувеличивали. Черчилль, Джобс, Тэтчер, Гитлер, Сталин, бен Ладен… Они не говорили прямо. Они использовали преувеличения, чтобы увлечь людей, сделать их неравнодушными. Преувеличение изменяет отношение людей к миру.

Пресса постоянно преувеличивает, чтобы донести до аудитории те или иные мысли, и это серьезно влияет на взгляды людей. Согласно исследованию, проведенному Ipsos MORI, люди считают, что мошенничество с государственными пособиями происходит в 34 раза чаще, чем на самом деле, что подростковая беременность встречается в 25 раз чаще, чем на самом деле, и что уровень иммиграции в три раза больше, чем на самом деле. Такие искажения влияют на ход политических дебатов и на итоги выборов.

 

Практическое применение

Преувеличение не всегда плохо: иногда люди сознательно хотят, чтобы их увлекли, чтобы они лучше относились к тому, чем занимаются. Таким образом, преувеличение может стать хорошим способом удовлетворить эмоциональные потребности людей – политической группы, чувствующей моральное истощение, трудового коллектива, разочарованного и павшего духом, благотворительной организации, которая отчаялась увидеть свет в конце туннеля… Преувеличение может быть обманом, но, как и в случае с лестью, это благородный обман. Фразы типа «Такая возможность бывает раз в жизни», «Лучше и быть не может», «Я вкладываю душу и сердце в эту компанию» никому не повредят.

Преувеличение, разумеется, не всегда приемлемо. Если вы обращаетесь к скептически настроенной публике, например юристам, журналистам, спичрайтерам, нужно быть настороже или, по крайней мере, прибавлять к гиперболическим утверждениям фразочки типа «Не кажется ли вам, что…» или «Не правда ли?». Я всегда так делаю. И в этом нет ничего плохого, не правда ли?

Достаточно идей для завоевания эмоционального мозга? Вы готовы двигаться дальше? Отлично. Поднимемся на следующий уровень и рассмотрим логический мозг.