26 ноября 2001 года я определенно ступил на зыбкую тропу, чтобы стать одним из тех 79 тысяч несчастных, которые ежегодно, по данным центров по контролю и предупреждению заболеваний, умирают от чрезмерного употребления алкоголя. В то утро я пришел домой после трехдневного кутежа в состоянии полной депрессии, чувствуя себя ничтожеством, у которого нет будущего, и побуждаемый сатанинской силой алкоголя заглянул в дуло своей автоматической винтовки «Bushmaster AR-15», раздумывая, смогу ли я избавить от страданий мою жену Лизу и себя, если застрелюсь.

И только стыд при мысли о том, как это отразится на Лизе, которая работает в полиции Лас-Вегаса и в течение многих лет старается очистить меня от той грязи, в которой я вывалялся, а теперь с минуты на минуту должна прийти домой после утомительной 12-часовой смены, удержал меня в тот день от того, чтобы спустить курок. Но, как ни странно, галлюцинации, эти сны наяву, во власть которых я отдался и которые жестоко преследовали меня на протяжении многих месяцев в конечном счете спасли мне жизнь. Потому что в то утро я услышал, будто кто-то прошептал слова, навсегда изменившие мою жизнь: «Нет… не сейчас. Тебе предстоит еще многое сделать».

И вот я посвятил следующий год тому, чтобы заняться делом. Когда Лиза поставила мне ультиматум – или пагубные привычки, или брак, я согласился пройти курс лечения, ушел из нашего семейного бизнеса, полностью изменил образ жизни, который неотвратимо вел меня к пропасти, и узнал, в чем заключается моя миссия на земле. Я стал отцом и смог заложить основы того бизнеса, который со временем стал первым центром «Путь к исцелению» (ЦПИ), – одного из шести лечебно-реабилитационных заведений, которые мы с Лизой основали.

Обдумывая идею создания ЦПИ, мы преследовали несколько целей: главная – неважно как, но я должен удерживаться от выпивки, а вместе мы должны были построить какой-нибудь устойчивый бизнес. Этот год преподал нам важные уроки: те решения, которые мы принимали, те шаги, которые мы совершали, дали возможность нам с Лизой сделать настоящий скачок – с должности простой служащей в полиции и главного управляющего ночного клуба к владельцам собственного бизнеса, ориентированного на социальные проблемы. Он принес нам не только финансовую свободу, но и глубокое чувство личного удовлетворения, послужив основанием для написания этой книги.

Особенно важным здесь является определение «устойчивый бизнес» – оно было главным базовым принципом, на который мы опирались при написании книги. Ведь в начале 2002 года мы еще и понятия не имели, что наши смелые планы сделают нас частью движения, нарастающего как прилив волны, поднимающей на своем гребне те частные предприятия, которые направляли свою энергию на улучшение окружающего мира, – те самые, для которых были придуманы определения «предпринимательство, ориентированное на нужды людей», «разумный капитализм» и, наконец, «капитализм, ориентированный на решение социальных проблем».

Эта приливная волна была абсолютна предсказуема. На протяжении последнего десятилетия социально ориентированное предпринимательство росло как на дрожжах и причиной тому был ряд факторов. Во-первых, резко возросли возможности финансирования и открылись другие ресурсы, доступные для предприятий такого типа, позволяя делать нечто такое, на что ранее были способны очень немногие, если не считать тех, кому обеспечивали поддержку крупные банки. Во-вторых, уровень доверия к американским корпорациям в части их заботы о благополучии простых граждан явно снизился. И, наконец, в-третьих, стало заметно, что работа социально ориентированных предпринимателей приносит реальные плоды как с точки зрения пользы для людей, так и с точки зрения накопления капиталов.

В сфере некоммерческих организаций дело спасения мира больше не вызывает воодушевления. В 2004 году «Fast Company» учредила специальную награду для тех, кто готов использовать свою деловую хватку для решения социальных проблем. В 2010 году термин «сознательный капитализм» привлек всеобщий интерес, когда его использовали в «Мегатрендах 2010» («Megatrends 2010») – третьем бестселлере из этой серии. В 2011 году 3 из 30 самых преуспевающих предпринимателей по списку «Inc. Magazine» относились к разряду социальных предпринимательств. А на данный момент уже 7 штатов одобрили новый корпоративный статус, специально разработанный для выделения социально ориентированных предпринимателей из числа других организаций, занятых как обычным бизнесом, так и некоммерческой деятельностью.

В то время как мировая экономика продолжает хромать на обе ноги, целые легионы попавших в трудное положение и разочарованных трудящихся ищут возможностей каким-то образом сделать этот мир более пригодным для нормальной жизни. И в этом контексте термин «социально ориентированное предпринимательство» звучит как очень перспективная, соответствующая духу времени, новейшая концепция. Но суть в том, что ничего нового в этом нет. Как вы узнаете из данной книги, социально ориентированные предприниматели вовсю трудились, чтобы отдать миру плоды своего труда, еще задолго до того, как для них придумали какое-то специальное определение.

И мы тоже, начав открывать центры «Путь к исцелению», определили для себя главное – служить людям, помогать тем, кто страдает от наркотической и других пагубных зависимостей, и создавать богатство для себя, применяя основные принципы богатого папы в собственной жизни. Внимание социально ориентированных предпринимателей традиционно сосредоточено на обеспечении бедных и обездоленных. Исходя из своего опыта, основанного на лечении наркотической зависимости, мы знаем, что социальные проблемы не связаны исключительно с бедняками – они налицо во всех социальных и экономических прослойках, расовых, этнических и возрастных группах. Мы собрали необходимый капитал, создали новые рабочие места, проработали концепцию своего бизнеса, укрепились на своем поприще и в ходе всех этих процессов не забывали о своей задаче – помогать людям. Мы стали подлинными капиталистами, ориентированными на решение социальных проблем.

Капиталистам такого рода нужно обладать силой духа, чтобы стать лицом к лицу с проблемами, от которых другие стараются держаться подальше. Мы знаем, что правительство не сможет решить все наши проблемы. Мы понимаем, что не должны отказываться от своих прав и ставить вопрос о своем благополучии в зависимость от того, что предпримут власти или крупные корпорации. Взяв на себя ответственность за свою жизнь, мы сами принимаем решения на пути к финансовой защищенности, одновременно открывая его как для себя, так и для других.

А поскольку вы держите в руке эту книгу и, очевидно, заинтересовались ей, то вполне возможно, что где-то внутри вас тоже скрывается подлинный социально ориентированный капиталист. Если вам когда-либо приходило в голову, что вы могли бы использовать этот принцип как основу для создания собственного бизнеса, или возникал вопрос, почему вы никогда не испытывали полного удовлетворения от своей работы, или как можно превратить дело, к которому вы испытываете страстное влечение, в способ накопления капитала, если вам хотелось привнести в свой уже действующий бизнес элемент осознанной социальной ответственности, или найти новый рычаг для решения стоящих перед вами проблем – тогда эта книга для вас.

В следующих главах вы узнаете, как мы, будучи вначале профанами в финансовых делах, со временем стали сметливыми предпринимателями и начали инвестировать в собственную «скоростную дорогу». Мы откроем вам некоторые свои секреты, а также те, которыми владеют другие капиталисты, ориентированные на решение социальных проблем: как создавать бизнес, в который вы вложили бы всю свою душу и который притягивал бы инвестиции, был предсказуемым, расширяющимся и способным преодолевать любые препятствия.

Мы дадим вам план относительно того, как стать капиталистом, нацеленным на социальные нужды, укажем на неизвестные вам выгоды от бизнеса, направленного, в первую очередь, на благо людей, и откроем секрет, как бизнес, построенный на том, что вызывает у вас наибольший энтузиазм, способен принести тройной результат, обеспечив одновременно прибыль, социальные ценности и свободу.

Читая эту книгу, вы, вероятно, обратите внимание на то, что некоторые части повествования ведутся от лица Джоша, а другие выражают коллективную позицию авторов.

Мы решили написать книгу таким образом, чтобы она была как можно более понятной. Но это наши истории – как мы вместе шли этой дорогой, учились на собственных ошибках, строили и оберегали общий бизнес, делили хорошее, плохое, уродливое, отвратительное и прекрасное – все, что встретилось на пути, который мы поклялись пройти вместе. Многое из опыта Лизы вошло как в те части текста, где речь ведется от нашего общего имени («мы»), так и в те, где звучит голос Джоша. Кроме того, Лиза внесла дополнительный вклад в нашу работу в виде заметок от себя лично (на страницах они выделены курсивом).

 

5 принципов капитализма, ориентированного на социальные проблемы

Если вам нужна книга, в которой четко описаны шаги, которые следует сделать, только-только начиная бизнес, то, несомненно, вы найдете множество руководств, написанных лучше, интереснее и профессиональнее. Любая книга из серии «Богатый Папа рекомендует» может предоставить вам ценную информацию, начиная с составления бизнес-планов и заканчивая организацией продаж, мотивацией команды, умением разбираться в налоговой системе, выбором правильной формы юридического лица или способов наращивания прибыли.

Принципы богатого папы и его советников применимы к любому бизнесу. Но наше внимание сосредоточено исключительно на социально ориентированном капитализме, на том, как разумно использовать свой энтузиазм и желание приносить пользу людям, в то же время удовлетворяя и стремление к самореализации, что позволило бы вам стать богатыми – во всех смыслах этого слова.

Мы выделили 5 основополагающих принципов.

1. Понимание сущности социально ориентированного капитализма. Многие предприниматели, особенно ориентированные на социальные проблемы, придерживаются так называемой позиции бедности. У нас сформировалось убеждение, что во исполнение Божьей воли или направляя внимание на проблемы человечества, мы должны дать «обет бедности». Но если вы присмотритесь ко многим современным социально ориентированным компаниям, таким как «Tom’s Shoes», «Annie’s Homegrown, Inc.», «Odwalla» и даже «Starbucks», то обнаружите, что социально ориентированные капиталисты вовсе не обязаны быть бедными. Позже мы разъясним почему.

2. Когда ученик готов, появляется учитель. Бог, Вселенная, Будда, жизнь, судьба… Назовите их как угодно, но они всегда готовы дать урок, когда мы готовы слушать. На протяжении многих лет я боролся с наркотической зависимостью – и это мешало мне увидеть учителей, которые в любой момент готовы были мне помочь. Когда же я смог сбросить с себя этот кошмар гнева, страха, наркомании и у нас с Лизой вдруг открылись глаза, то наставники стали давать о себе знать самым удивительным образом. Мы покажем вам, что в этой жизни ничто не происходит случайно. Ваше прошлое – один из ваших важнейших активов, а учителя входят в нашу жизнь именно тогда, когда в них появляется острая необходимость. В конце концов, вы же взяли в руку эту книгу. Значит, что-то призвало вас служить более высокой цели, сыграть в этой жизни более важную роль.

3. Поиски ответа на вопрос «Почему я берусь за это дело?». Вы не можете и не должны начинать строить социально ориентированный бизнес, если не чувствуете в себе непреодолимого стремления к какой-то определенной благородной цели. Чтобы бизнес заработал, он обязательно должен быть построен на основе чего-то такого, что таится в самой глубине вашего сердца. Для нас, например, это была борьба с наркотической зависимостью. Борьба с этим чудовищем, отнявшая у нас так много, была в то же время силой, направлявшей нас каждый день как в хорошие, так и в плохие времена – а последних было ох как много! Так что же заставляет человека несмотря ни на что упорно идти вперед? Что является для вас ответом на вопрос «почему?», когда речь заходит о создании бизнеса? Что удерживает вас каждый новый день, не позволяя опустить руки, поддерживает желание работать, не дает сойти с избранного пути? Есть много людей, которые имеют собственный бизнес – доходный и процветающий, однако он не приносит чувства удовлетворения. Они внутренне умирают – духовно и эмоционально, ибо то, что они делают, и результаты этой деятельности на самом деле им безразличны. Мы покажем вам, как найти ответ на это «почему?» и как поиск ответа может стать основой для создания нового бизнеса или подсказать, какую социальную составляющую следовало бы внести в ваше уже существующее дело или работу, чтобы оно наконец-то стало приносить удовлетворение.

4. Готовность вступить в борьбу. Я и Лиза родились, чтобы бороться с пагубными пристрастиями. Сам я стал алкоголиком и наркоманом, а Лиза пошла работать в правоохранительные органы, которые ведут борьбу с распространителями наркотиков. Ей пришлось принимать участие в ежедневных битвах с этим злом. Поэтому можно считать, что мы были рождены, чтобы посвятить свою жизнь борьбе с наркоманией. Проблема помощи голодающим, с нашей точки зрения, достойная и важная цель, но наше призвание не в этом. В данной проблеме нет того самого «почему?», которое каждое утро снова поднимало нас на бой. А что может воодушевить на бой вас? Что вы должны сделать в своей жизни? Мы расскажем о том, как к нам пришло понимание того, ради чего нужно вступать в борьбу, и как обрести осознание своей главной цели.

5. Присоединение к всемирному движению социально ориентированных деловых людей. Хотя движение в направлении социально ориентированного капитализма продолжает набирать обороты по всему миру, предприниматели по-прежнему жалуются, что главным препятствием на этом пути остается недостаток финансов. Типичной является ситуация, когда инвесторы, банки или представитель венчурного капитала, с которым вы имеете дело, оказываются неспособны сразу уразуметь, какую прибыль может принести социальная составляющая. А это усложняет поиск источников финансирования традиционного типа. Мы покажем вам, насколько уникальным может стать финансирование социально ориентированного предприятия, если вы знаете, где найти ресурсы, соответствующие поставленной вами цели, и как работает на благо социального капитализма такое своеобразное явление в корпоративном мире, как «Benefit Corp». Мы также подскажем, как наилучшим образом использовать полученные средства.

Мы благодарны вам, читатель, за то, что вы взяли в руки эту книгу, что у вас появилась мысль о возможности что-то сделать на благо мира. Мы приветствуем тех, кто набрался смелости мечтать о жизни, отличающейся от той, какую они ведут сейчас, кто отважился поставить под сомнение все устоявшиеся нормы.

Наша история покажет, какую компенсацию мы получаем за свой тяжкий труд, за все невзгоды и препятствия, за все уроки, которые приходилось усваивать. Это не только денежная награда, но и эмоциональная и духовная. Одно осознание того, что мы помогаем улучшить жизнь тысяч людей, страдающих от наркомании, приносит нам огромное чувство удовлетворения. Но мы поняли также, что если будем твердо придерживаться избранного пути, то достигнем такого уровня финансовой свободы, что сможем заниматься этим делом на протяжении всей жизни, а это в десятки раз повышает ценность обретенной награды.

Посему если вы готовы попробовать превратить свое призвание в источник прибыли, тогда за дело!

 

Начало истории Джоша

В 1999 году мы с Лизой посмотрели фильм «Матрица». Это история программиста Нео, который вдруг узнает, что окружающий его мир – не что иное, как иллюзия, созданная с помощью компьютеров, чтобы поработить человечество. Весь фильм Нео вместе с другими персонажами борется за освобождение из сетей этого компьютерного наваждения, именуемого «матрица», и свободную жизнь в подлинной, а не иллюзорной реальности.

Мы не особенно интересуемся научной фантастикой, но почему-то сюжет этого фильма запал в душу. Дело не в старательно отрежиссированных сценах драк или спецэффектах, сделанных по последнему слову техники, а в чем-то другом. Просто нам с Лизой с детства внушали, что жизнь должна идти по заданной программе, написанной для нас кем-то другим, и у нас постоянно возникало неприятное чувство, что кто-то стоит за спиной и насильно понуждает следовать этим путем. Мы не могли избавится от ощущения, что в некотором смысле тоже пребываем внутри какой-то «матрицы», в то время как в нас обоих нарастает стремление вырваться на свободу.

В школе я постоянно допекал учителей (так же как и родителей) тем, что все подвергал сомнению. Никогда не соглашаясь просто сделать то, что мне говорили, и не желая признавать установленных для меня, как для подростка, границ, я доводил этим педагогов буквально до белого каления, так что в конце концов они говорили: «Ради бога, просто сиди тихо и делай то, что задано, договорились?» Для меня же просидеть на уроках несколько часов было своего рода пыткой – и это напрямую отражалось на моих оценках, которые обычно были низкими, а то и просто провальными. Я чувствовал себя так, будто между мной и остальными стоит стеклянная стена: сколько бы я ни кричал и ни стучал, никто не обращает на меня внимания и у меня нет никакой возможности присоединиться к другим и принять участие в разговоре.

В школах, которые я посещал в Южной Калифорнии, за мной закрепилась репутация смутьяна, неуправляемого и даже неспособного к учебе. Эти слова дошли до моих родителей, а они направили меня на обследование. Медики «посадили» меня на лекарства, которые должны были помочь успокоиться и сосредоточиться на уроках.

Так я пришел к выводу, что просто «не соответствую должному уровню», и, приняв его как должное, стал едва ли не гордиться этим. Если «они» не хотят принимать меня, значит, я им попросту не нужен. Но и они мне не нужны. И я стал делать все, чтобы не соответствовать должному уровню – пропускал уроки, прослыл среди «нормальных» учеников «лодырем» и «камнем» и, в конце концов, взял – да и бросил школу. Если их формула успеха – прилежно учиться в школе, потом в колледже, а затем получить «приличное» место, то мне в этой системе просто нечего делать.

Мои родители владели ночным клубом, так что я с малолетства имел доступ в совсем иной мир – в тот мир взрослых, разговоры о котором часто подслушивал, но который был неведом моим одноклассникам. Уже в 11 лет я впервые попробовал спиртное и почувствовал, что наконец-то, наконец-то прекрасно вписываюсь в окружение. Там были люди вроде меня – отверженные, на которых общество несправедливо поставило клеймо, поскольку они не соответствовали стандартной «отливке». В этом мире знали, что нужно делать, чтобы заглушить боль и снять стресс. И хотя этот мир вызывал у меня ощущение чего-то знакомого и успокаивающего, в то же время он был волнующим и пугающим. Но поскольку он был хорош для моего отца, я решил, что он вполне сгодиться и для меня.

Отец к тому времени был владельцем общим числом 14 ночных клубов – в Калифорнии, на Гавайях и в Лас-Вегасе. Мне, 19-летнему парню, он предоставил место официанта в «Dylan’s Dance Hall» и «Saloon» в Лас-Вегасе, где я должен был за стойкой смешивать коктейли и разносить их посетителям. Незавидная должность, но я старался учиться, впитывая каждую частичку информации, какую только мог получить. Для меня предметом гордости было то, что мой бар всегда был заполнен людьми, и я мог, лавируя в толпе переполненного клуба, одновременно подавать на три столика по целой упаковке пива. Я знал, что, хорошо выполняя свою работу, быстро займу место бармена, буду иметь хороший заработок и стану привлекательным для старших по возрасту девиц, приходивших в клуб, чтобы выпить. В общем, я считал, что, играя по правилам этой преисподней «для взрослых», смогу многого добиться в этом мире.

 

История Лизы

В детстве Джош никогда не делал того, что ему говорили, я же, наоборот, покорно подчинялась указаниям старших. Моя мать была родом из Вьетнама. Она вышла замуж за отца, когда он служил там солдатом в период Вьетнамской войны. После того как отец отслужил свой срок, они уехали в США. При этом мама была вынуждена порвать все связи со своей страной, культурой, оставить родителей и друзей, чтобы начать жизнь с нуля. Отец стал заместителем шерифа в штате Южная Дакота. Мама жила надеждой, что нам с братом когда-нибудь представится возможность увидеть лучшую жизнь. Для мамы синонимом «американской мечты» была возможность получить хорошее образование и надежную, хорошо оплачиваемую работу, а впоследствии – пенсию.

Моя мать выросла в стране, где у людей не было таких перспектив, которые открываются перед американцами. Поэтому не удивительно, что она делала все для того, чтобы вывести нас, детей, на тот путь, который был недоступен ей. И я старалась не обмануть ее ожиданий: получала в школе только хорошие оценки, а в колледже записалась в клуб начинающих журналистов, не имея представления, что из этого может выйти.

Когда я была девочкой, мы с мамой каждый день отправлялись за покупками. Меня очень привлекали большие здания. Особенно нравилось одно, в самом центре города. Однажды я показала пальцем на красивое здание для офисов и спросила:

– Чей это дом?

– Не знаю. Это дом для богатых, – ответила мама.

Однако этот ответ лишь возбудил во мне массу новых вопросов: «А кто они – эти богатые люди? Что они делают в этом доме? А можем ли мы тоже стать богатыми и когда-нибудь жить там?»

Хотя тогда я не знала, как это сделать, но интуиция подсказывала, что когда-нибудь я буду путешествовать по всему свету и иметь много денег. Я задала маме вопрос, касавшийся успеха, поскольку, даже будучи еще ребенком, знала, что моя семья не имеет того, что есть у богатых людей. Я получила достаточно хорошее воспитание, имела много друзей и в общем чувствовала себя счастливой, но всегда знала, что есть другой, более обширный мир, в который мне нет доступа. Успех на том поприще, которое передо мной открывалось, стал казаться мне все более расплывчатым и иллюзорным. Я видела, как мои родители трудятся за более чем скромное вознаграждение – в нашей семье никогда не делали лишних покупок, каждый цент был на счету. Родители не могли позволить себе купить даже что-то необходимое, на что требовались дополнительные расходы. Они никак не могли выбраться из этого замкнутого круга – работать за деньги, которых хватало от зарплаты до зарплаты. Родители считали, что вырваться из этого круга может человек, который закончит колледж. Я тоже в это верила, пока впоследствии не нашла другой ответ, а пока мне не оставалось ничего другого, как пойти этим путем.

И вот, имея в кармане диплом об окончании двухгодичного курса в колледже и 300 долларов в кошельке, я покинула родной дом в маленьком городке в Южной Дакоте, полная решимости попытать наконец счастья – вести самостоятельную жизнь. Мне не терпелось увидеть что-то новое и захватывающее, а для меня, как и для моего лучшего друга, все это выражалось в одном – Лас-Вегас. Не имея ни работы, ни какого-либо плана на будущее, я поступила в Невадский университет в Лас-Вегасе, открыла счет для оплаты за первые месяцы аренды жилья и переселилась в большой город. Это было за пару месяцев до того, как я впервые в жизни устроилась на работу в детский музей. У меня закончились деньги, я взяла взаймы у одного из друзей, чтобы заплатить за квартиру, и уже начала беспокоиться о том, сколько продержусь. Для первого раза то был прекрасный опыт общения с окружающими (хотя в тот момент я, вероятно, не назвала бы его прекрасным). Это напоминало настоящие американские горки, только в эмоциональном плане. Несколько месяцев спустя я нашла другое место работы – в одном местном банке.

Как и всякая «уважающая себя» девушка из Южной Дакоты, я старалась вести настоящую «светскую» жизнь. Почти каждый вечер мы с подругами отправлялись по барам. И вот как-то вечером в одну из таких пятниц в декабре 1993 года я зашла в «Dylan’s Dance», где тогда начал работать официантом Джош, и мы оба почувствовали, как между нами прошла магнетическая волна (но об этом как-нибудь в другой раз). Мы толком не встречались до 1995 года (он полтора года посылал мне бесплатные напитки из своего бара), но потом очень быстро уступили чувству, а спустя 5 лет поженились.

 

Вакуум История Джоша

Лас-Вегас – это самый огромный вакуум в мире. Здесь нет времени. Чтобы это понять, достаточно заглянуть в любое казино. Присмотревшись, вы будете поражены полным отсутствием не только часов, но и окон. Этот город засасывает и отнимает у вас и чувство ответственности, и понятие о приличиях, и разумное отношение к деньгам, и способность держать в узде желания и страсти. Это то место, куда люди приходят, чтобы лишиться денег, убеждений и всего остального, что прежде казалось им важным, а также чтобы потерять себя как личность. Недаром говорят:

«Все, что приходит в Лас-Вегас, остается там».

Если вы росли в подобной среде, то не сможете стать взрослым, у которого есть чувство ответственности. По крайней мере со мной все обстояло именно так.

В баре «Dylan’s» в мои обязанности входило следить за тем, чтобы в зале всегда было полно посетителей, жаждущих наклюкаться, не пропадал инвентарь, вести учет кассы и, что самое важное, обеспечивать сохранность наличности. В связи с этим у меня под одеждой был пристегнут пистолет и я постоянно тренировался, осваивая разные виды боевых искусств. В 17 лет, когда жил в городе Кона на Гавайских островах, я начал заниматься кикбоксингом и той разновидностью боевого единоборства, которое известно как «американское кенпо-каратэ Пола Майлса».

В 21 год большинство молодых людей чувствуют себя героями. Что же касается меня, то право на ношение оружия на работе, знание боевых искусств, почетное место за стойкой бара плюс сознание, что я в какой-то степени являюсь совладельцем всего этого великолепного ночного заведения в Лас-Вегасе, убедили меня в том, что я вообще что-то вроде супермена. На деле же это была просто своеобразная форма помешательства, очень часто встречающаяся в Лас-Вегасе. Я считал, что могу делать все что захочу, и при первой возможности открыл собственный ночной клуб JD в старом здании на Фремонт-стрит. Здесь под живую музыку шел такой горячий брейк-данс, что почти каждую ночь у нас появлялась полиция. При этом я и сам все время выпивал и веселился напропалую вместе с посетителями, сорил деньгами, покупая всякие забавные вещицы, гудел ночи напролет, считая, что это жизнь и такой она должна быть всегда. Я убедил себя в том, что смог найти ключ к совершенной жизни.

Стоит ли говорить, что не прошло и года, как мой клуб оказался на грани банкротства, а мое будущее, здоровье и только-только начавшие устанавливаться отношения с Лизой – под реальной угрозой.

Для Лизы такая жизнь со мной означала череду постоянных тревог и волнений, а это, как и все, связанное с подобным образом жизни, пусть даже в небольших дозах, присутствует постоянно и подтачивает здоровье и взаимоотношения. Вследствие этого у Лизы пропал всякий интерес к вечеринкам и коктейлям, но главное, она стала замечать, что я окончательно начинаю терять контроль над собой.

Ее положение было не из лучших, особенно если учесть, что вскоре после того, как мы начали встречаться, я стал учить ее работе бармена, чтобы она могла занять это место в «Dylan’s». Она своими глазами видела, как человека засасывает, с одной стороны, алкоголь, а с другой – разгульный образ жизни, типичный для подобных заведений. Лиза пришла к выводу, что нескольких лет подобной жизни с нее хватит, и, решив, что лучше будет пойти по стопам отца, отправилась сдавать экзамены, чтобы поступить на работу в полицию Лас-Вегаса. Служба в полиции не только отвечала бы ее желанию найти интересную работу, давала чувство удовлетворения, но и приносила какую-то пользу людям. По своей натуре Лиза всегда была склонна защищать слабых, так что это поприще было ей гораздо больше по душе, чем смешивать напитки, а потом и самой напиваться.

Все, чего Лиза хотела, она нашла в полиции, но неожиданностью было то, что работа полицейского оказалась вовсе не такой «надежной» с материальной точки зрения, как ей вначале представлялось. Ведь Лиза уже видела своими глазами, как легко некоторые люди могут делать деньги и вести роскошный образ жизни. А в полиции ее сослуживцы говорили о том, как, отбарабанив 20 лет, они смогут, в конце концов, скопить миллион долларов.

Первой мыслью Лизы было: «Миллион долларов за 20 лет тяжелой службы?! И это все, что можно получить? Разве это такая уж огромная сумма за столько лет работы? Есть люди, которые зарабатывают эти деньги за месяц!» Хотя, с точки зрения рядовых полицейских, это была большая сумма, Лизе не очень-то хотелось потратить 20 лет жизни на то, чтобы ее заработать.

Как я уже говорил, мы оба уже научились смотреть на мир несколько иначе, чем большинство людей. Казалось, что работа в полиции вполне подходила Лизе: служба на благо общества, власть, которую дает униформа, – все это доставляло ей удовольствие. Но в то же время она чувствовала, что ей чего-то не хватает, что должно быть какое-то именно ее поприще. Иначе и быть не может.

Многие люди счастливы потому, что занимаются любимой работой. Они довольствуются теми деньгами, которые им за это платят. Но если вы посмотрите на свои мечты и долгосрочные цели и спросите себя: «Является ли данное положение вещей средством или дорогой, которая приведет меня туда?», то каким будет ответ? И вот тогда вы сможете заново пересмотреть следующие свои шаги в направлении реализации мечты и выяснить, что для этого нужно – работать по найму, быть независимым профессионалом, владельцем бизнеса или инвестором, и что необходимо предпринять или изменить в своей жизни, чтобы этого добиться.

Она обязательно его откроет, а до тех пор будет делать то, за что взялась.

Ночные дежурства в полиции были связаны с постоянными неожиданными и опасными ситуациями.

Никогда нельзя было заранее знать, с кем придется иметь дело в следующую ночь, какие предпринимать действия и с какими кошмарными ситуациями придется столкнуться. Кругом было полно наркоманов, многие из них были непредсказуемы, а иные – и опасны. А когда Лиза возвращалась с дежурства домой, ее ждали еще худшие проблемы – муж в состоянии похмелья после трехдневного загула, обозленный, ненавидящий себя и весь мир. Мучительная тревога стала постоянным спутником Лизы. Со дня на день она ожидала звонка и сообщения, что я либо погиб, либо искалечен, либо оказался в компании ее обычных «клиентов» – в тюрьме.

Все усилия Лизы удержать меня на «правильном пути» давали обратный результат. Я ненавидел себя за те страдания, которые причинял ей, и это чувство, как ни странно, подталкивало меня к желанию топить свое горе в вине и еще глубже погружаться в пучину ночного разгула – чтобы заглушить укоры совести, которые не давали мне покоя. Я вырос в типичной семье ирландских эмигрантов, склонных к алкоголизму, и знал: когда людям плохо, они пытаются справиться с душевной болью только с помощью бутылки.

Я продолжал пьянствовать, а Лиза не находила в себе сил поставить вопрос ребром, потому что понимала: сделай она это – между нами начнутся баталии, и она предпочитала молчать. Лиза знала, что, воюя со мной, она ничего не добьется. Этим она не привязала бы меня к дому, и, в конечном счете, ситуация лишь ухудшилась.

Я уже не видел перед собой той сильной, независимой Лизы, на которой женился, той молодой женщины, которая ни с кем не посоветовавшись, переехала из маленького городка Южной Дакоты в Лас-Вегас, чтобы начать новую жизнь, и здесь поступила работать в полицию. Та Лиза говорила открыто и смело, а эта утратила свой голос – она не смела высказаться прямо, считая, что несет ответственность за то, что происходит со мной. Страх, что она ничего не делает, чтобы помешать моему падению, день за днем разрушал наши отношения. Единственным, что еще удерживало нас от полного разрыва, были мои редкие проблески, и Лиза снова видела во мне того наивного и амбициозного 20-летнего юношу, которого когда-то полюбила.

Отчасти в происходящем она винила себя: «Могла ли я что-нибудь сделать еще тогда, когда только начала замечать пристрастие Джоша к алкоголю?» В конце концов, когда я учил ее работе в баре, мы проводили вместе много времени в этой среде. Разве на нее не ложилась часть вины за то, что она поощряла тот образ жизни, за который сейчас должна расплачиваться? В детстве ей приходилось наблюдать, как ее родители и родители отца пили пиво и пунш, постепенно «разогреваясь», и к ночи начинали «гудеть». Лиза видела это собственными глазами и считала, что алкоголь делает людей веселыми и беззаботными. Поначалу мы тоже весело проводили время. Работа нас сближала. Но сейчас, похоже, она нас отдаляла.

Тот факт, что мы тогда сорили деньгами, казалось, подтверждал правильность нашего поведения. Однако со временем стало ясно, что это обманчивое благополучие только усугубляло проблемы, которые коснулись нас обоих. Мы уходили ночью из бара, набив карманы деньгами, и так же легко, как получали их, спускали – на спортивные автомобили, роскошные обеды в самых дорогих ресторанах Лас-Вегаса и бурные ночи в шикарных ночных клубах. Получая «на чай» от удачливых игроков по 50 и 100 долларов, мы чувствовали себя ничуть не хуже тех, кому выпадало счастливое число. Как сладостно было воображать себя этакими королями – казалось, что ничто не омрачит нашу жизнь и мы будем получать большие деньги практически ни за что. Радость от такой беззаботной жизни затуманила разум, мы потеряли всякое представление о реальности, о том, что подобный образ жизни имеет свои темные стороны. Несколько лет мы прожили в состоянии райского блаженства, возможного только для тех, кто в действительности ничего не понимает в этой жизни.

На самом же деле ничто не дается безвозмездно. В сущности, я уже попал в ловушку собственного выбора и той среды, в которой находился, и все глубже погружался в наркотическую зависимость. Не меньшей ловушкой был и наш образ жизни. Мы уже привыкли жить так роскошно, что, казалось, не сможем жить по-другому, и нам остается только продолжать катиться по проторенной дорожке.

Примерно в это время мы посмотрели фильм «Матрица». Домой ехали в молчании; у нас обоих из головы не выходил образ Нео, запутавшегося в лабиринтах компьютерных кошмаров. Мы боялись признаться друг другу, что чувствовали приблизительно то же самое – «Я попал в ловушку, которая мне отвратительна».

 

На дне

Так продолжалось на протяжении ряда лет. Мы прикрывались своей работой, деньгами, покупкой вещей – лишь бы не касаться реальной проблемы, которая висела над нами как дамоклов меч. Этой проблемой была моя непреодолимая тяга к алкоголю. К концу 2001 года я уже успел пустить по ветру практически все деньги, которые, как думал, будут течь к нам непрерывным потоком, и, чтобы поддерживать свое пагубное пристрастие, начал воровать, запуская руку в кассу собственного ночного клуба. Я уже пренебрегал многими своими обязанностями как дома, так и на работе, часто увиливал от работы – звонил и говорил, что нездоров, или просто исчезал без всякого объяснения. Я стал сильно терять в весе – казалось, мой организм уже не принимает ничего, кроме алкоголя. Мне трудно было скрывать, что я не способен нормально питаться. Лиза и я стали все больше отдаляться друг от друга, поскольку единственное, что меня еще занимало, это очередная порция спиртного.

В разговорах мы часто обсуждали мои загулы и пьянки, и я давал Лизе обещания, что постараюсь впредь сдерживать себя. «Никакой я не алкоголик, – рассуждал я. – Алкоголики не способны бросить пить. А я (если только захочу) могу не пить в течение недели. Алкоголик же не сможет столько вытерпеть. Просто мне нравится погулять и повеселиться в компании друзей. Мы всего лишь пропускаем по рюмашке, снимая напряжение на работе или отмечая успехи. Разве в этом есть что-то предосудительное? Конечно, я должен немножко поработать над собой, чтобы контролировать себя и не перебрать лишнего. Просто нужно уменьшить число бокалов, стаканов, стопок, которые я обычно опрокидываю за день». В общем, я искал каких-то обходных путей, которые поставили бы все на место, но так, чтобы при этом можно было продолжать пить – «Пить только после работы» или (это правило мне особенно нравилось) «Только пиво». Но, как знают и другие, кого затянула трясина алкоголизма, все это было не более чем самообман.

Умение определить границы и строго их соблюдать – ключевой момент в отношениях с любимым человеком, если он попал в плен алкогольной зависимости. Я тоже установила правила, но, увы, далеко не всегда имела твердость их придерживаться. Я любила Джоша и, в конце концов, могла предоставить ему возможность идти своим путем, но меня терзал страх – что тогда станется с ним?

23 ноября 2001 года мы с Лизой и ее друзьями – полицейским по имени Крис и его женой Джен – отправились пообедать в ресторан «Tiller Man». К этому вечеру я готовился особо – за всю неделю не выпил ни капли спиртного, и это давало знать. Когда мы сели за столик, я спросил у Лизы: «Как ты думаешь, не заказать ли к обеду бутылочку?» У меня от предвкушения выпивки внутри буквально жгло огнем.

Несколько секунд она колебалась, выразительно глядя на меня, будто просвечивая рентгеном – не слишком ли сильно я при этом волнуюсь? Я постарался придать лицу по возможности бесстрастное выражение. Лизе это явно не понравилось, ее глаза определенно говорили «нет», но тогда я «поставил бы ее на место», а она не могла допустить скандала. Лиза предпочла промолчать, стиснув зубы и изобразив на лице вымученную улыбку.

Я поцеловал ее в щеку, тут же подозвал официанта и попросил принести мне двойной коктейль из водки на клюкве.

Не прошло и трех минут, как мое настроение от удачного вечера с друзьями поднялось настолько, что я решил – ничего не случится, если я закажу еще выпивки, как только официант снова подойдет к нашему столику. Мне даже не пришло в голову, что я делаю, пока не заметил, что Лиза смотрит на меня глазами полными отчаяния. Я поставил ее в неприятное положение – она не могла мне перечить, так как боялась осрамить перед своими друзьями. Вместо этого она просто отдалась во власть уже привычному чувству отчаяния и страха перед неизбежным началом очередного саморазрушительного цикла, который я уже запустил. А так как этим же вечером ей предстояло ехать на работу и следующие трое суток провести на дежурстве в тюрьме, этот вечер в ресторане вполне мог послужить толчком для грядущей бури.

По мере того как ночь зажигала свои разноцветные огни, в моей голове созревал план. Улучив момент, я отвел Криса в сторонку, чтобы спросить, не согласится ли он гульнуть со мной по окончании обеда. Он был не прочь. Потом мы попрощались с женами и отвезли их по домам. Для Лизы я тут же придумал слабенькую отговорку – мол, мне надо съездить в бар, проверить, как идут дела. Она, конечно же, все сразу поняла, но не сказала ни слова. Я чмокнул ее на прощание, пообещав, что скоро вернусь – но мы оба знали, что это была ложь.

Лиза смотрела на меня, и я отчетливо видел, как в ней закипает гнев – не только на меня, но, возможно, и на себя, потому что она чувствовала себя бессильной что-то изменить. К этим чувствам примешивался и страх. Лиза уже не знала, увидит ли меня еще. «Окей. Я люблю тебя, Джош», – вот все, что она смогла сказать.

Я быстро поцеловал ее, стараясь не встречаться глазами, пробормотал: «Я тоже люблю тебя», надел под пиджак кобуру с пистолетом, с которым всегда отправлялся в бар, а в карман сунул пачку денег, взятых из нашего неприкосновенного запаса.

Открывая дверь, я услышал ее прощальные слова: «Береги себя. Постарайся вернуться пораньше». После этого я сразу же поехал в так называемую «Библиотеку» – топлес-бар, принадлежащий моему отцу, где договорился встретиться с Крисом и откуда должна была начаться наша ночная одиссея.

Следующие три дня Лиза провела в полном расстройстве чувств, но при этом в ней нарастало желание предпринять какие-то решительные шаги. Конечно, это был не первый случай, когда я устраивал что-то подобное, исчезая на несколько дней, но были причины, почему сейчас это воспринималось по-другому. У Лизы появилось какое-то странное чувство уверенности, что на этот раз мой загул будет последним. Она предчувствовала, что даже если я вернусь домой живым, для нее это может закончиться сумасшествием. И с каждым днем моего отсутствия в ней нарастала решимость поставить все точки над «і». Если я не соглашусь на профессиональную помощь, она уйдет от меня.

В этой ситуации мне нечего было сказать. Собираясь на работу, я знала, что Джош уйдет из дому. Этот цикл загулов повторялся снова и снова на протяжении ряда лет, и что бы мы ни предпринимали, не было видно просвета. У меня было такое чувство, что за это время я потеряла часть себя и сейчас готова была сделать решительный шаг.

Крис провел со мной в «Библиотеке» всего пару часов и заторопился домой. У него было обостренное чувство ответственности – в том числе и перед Лизой. Он спросил, намерен ли я тоже вернуться домой. Я ответил «да» – на тот случай, если Лиза позвонит ему, чтобы узнать обо мне, он мог с чистой совестью сказать, что я тоже собирался вскоре вернуться домой. Я знал, что если Лиза действительно захочет меня найти, она обязательно сделает это. Ведь она сыщик по своей натуре и хорошо знает все мои излюбленные местечки.

На протяжении следующих 24 часов я мотался из одного казино в другое, чувствуя, как во мне постепенно нарастает тоска и раздражение. В конце концов я стал названивать приятелям, предлагая встретиться в «Cheetahs», а затем перебраться в «Crazy Horse 2» (речь идет о двух стриптиз-клубах). И то и другое заведения как нельзя лучше подходили, чтобы затеряться вместе с приятелями в толпе – и пьянствовать. Только не поймите меня превратно: стриптиз-клубы – это не дома свиданий, и мы многократно бывали там вместе с нашими женами. Я всегда платил за всех, так что моим приятелям трудно было отказаться – и ни один не смог устоять от соблазна. Когда наступило 26 ноября (третий день моего отсутствия), я уже дошел до скотского состояния и пришла пора ползти домой.

Я привык возвращаться глухой ночью, зная, что Лиза уже ушла на работу и я не предстану перед ней в этом ужасном виде: истасканным, избитым, подавленным, провонявшим винным перегаром и специфическими запахами стриптиз-клуба.

Я уже говорил, что всегда брал с собой пистолет. И уверил себя, что оружие – необходимая вещь для моей работы, оно нужно мне для самозащиты. Но если быть честным до конца, то больше всего я боялся галлюцинаций, которые завладевали мною каждый раз, когда я основательно напивался или принимал наркотики. Они являлись в форме черных теней, охотившихся за мной, – носились по комнате и вокруг меня, а страх полностью парализовывал меня. В этой ситуации пистолет, висящий на боку, каким-то иррациональным образом давал мне чувство успокоения.

Но в тот раз, когда я вошел в наш дом и заполз на кушетку, придавленный депрессией и чувством полного одиночества, и эти тени стали такими же реальными, как наша мебель, а внутри меня копошилось некое тревожное чувство, что я нанес непоправимый удар Лизе и нашему браку, тот пистолет подсказал мне выход из этого тупика. Я понимал, что мой главный враг – я сам. Я знал, что нужно делать. Рядом не было никого, кто остановил бы меня. На протяжении ряда лет я боролся с искушением покончить с собой, но в ту ночь подумал, что пора положить конец этому безумию. Я зарыдал от полного отчаяния, сознавая, что у меня уже нет никаких шансов исправить ситуацию, кроме как покончить с собой.

В те выходные во мне с каждой минутой росла решимость попытаться что-то сделать. Я не хотела терять Джоша, но в то же время больше не могла терпеть то унизительное положение, в котором оказалась. Мне хотелось снова почувствовать себя счастливой, но те немногие дни уже давно миновали. Теперь я могла найти отдушину только на работе, но и там я устала тревожиться о Джоше: не случится ли с ним что-нибудь без меня, не найду ли я его мертвым, или еле живым в больнице, или в тюрьме.

Следующее, что помню: я сижу на диване с моей автоматической винтовкой «Bushmaster AR-15» в руках в состоянии какого-то транса, уже смирившись с тем, что моя жизнь должна вот-вот закончиться, и вопрос лишь в том, как лучше это сделать. Больше часа я потратил на то, чтобы хорошенько почистить, смазать и собрать оружие. Это было что-то вроде священнодействия, частью подготовки к обряду ухода из жизни, все равно как это делают самураи, когда приходит момент последовать «путем воина».

Между тем черные духи-тени, порождаемые галлюцинацией, продолжали роиться вокруг меня и носиться по всему дому, издавая зловещие звуки и нашептывая ужасные слова. Я взял винтовку, вскочил с дивана и начал ходить по дому, тяжело дыша, зачищая комнату за комнатой. Отработанными движениями, я ударом ноги распахивал двери, но при этом сам не понимал, какого врага преследую.

«Зачем я это делаю? – спросил я себя, в замешательстве уставившись на винтовку. – Что я делаю? Ведь здесь никого нет!» И тогда я подумал о том, как использовать оружие против себя: «Неужели я близок к тому, чтобы застрелиться в собственном доме, чтобы Лиза сразу могла меня найти?» На протяжении ряда лет Лиза только и делала, что старалась очистить меня от той грязи, в которой я валялся. И что же теперь? Какую услугу я собираюсь оказать ей, оставив на полу груду кровавого месива?

Я испытывал к себе такое отвращение! Кроме того, меня переполнял страх.

Призраки продолжали измываться надо мной – из моей глотки вырвался ужасный вопль.

И в это мгновение ко мне пришло ясное осознание того, что я собирался сделать. Выпустив из рук винтовку, я рухнул на пол и зарыдал так, что у меня перехватило дыхание. В голове истерически билась мысль: «Неужели я не могу даже убить себя по-человечески?!» Но мог ли я вообще хоть что-нибудь сделать по-человечески?

Я долго лежал на полу, сотрясаясь от рыданий. И вдруг во мне зашевелилась какая-то мысль – этакий слабый голосок, подсказавший мне идею, за которую я мог зацепиться. Занимаясь восточными единоборствами, я научился особым образом управлять телом. Я мог погружаться в состояние глубокой медитации, полностью сосредотачиваясь на чем-то одном. Раньше я проделывал это многократно. Но на этот раз мне пришло в голову, что если я могу достигать достаточно глубокого уровня медитации, чтобы блокировать физическую боль и преобразовывать ее в энергию, то теперь можно попробовать запустить этот процесс в обратном направлении – закрыть тело от притока энергии и таким образом свести ее уровень к нулю. На сей раз я мог бы погрузиться в гораздо более глубокое состояние медитации, чем делал это раньше. И тогда не было бы крови и ничего такого, от чего пришлось бы очищать дом. Эффективно и благопристойно. Вот выход для меня!

Не знаю, как мы дошли до такого, как позволили своей жизни настолько выйти из-под контроля – этого нельзя было допускать. Я не хотела потерять Джоша. Алкоголизм, в конце концов, убил бы его: и меня всегда мучила мысль, как бы я себя чувствовала, случись это после того, как я оставила бы его? Винила бы я себя, что не осталась с ним? Может, я могла все же что-то сделать? А как бы я себя чувствовала, если бы не ушла от него, а он все же умер? Я понимала, что, предоставив его самому себе, я могла бы идти вперед, не взваливая на себя это тяжкое бремя ответственности. В те выходные у меня не было возможности поговорить с Джошем. Я понятия не имела, в каком состоянии он находится или о чем думает. Но я знала, что мы оба переживаем тяжелый психический надлом.

Я на четвереньках пополз в свой кабинет и лег там, готовясь войти в состояние глубокой медитации. Я сосредоточился на том, чтобы вытянуть энергию из ступней и кистей рук, затем верхней части тела и затем отдать эту жизненную силу земле. Я повторял цикл снова и снова. Всецело сосредоточившись на дыхании, я начал ощущать, как постепенно нарастает холод в каждой части моего тела, по мере того как одна конечность за другой теряют жизненную силу.

Когда я перестал ощущать руки и ноги и уже был не в силах пошевелить ими, я направил внимание на голову и шею. Вытягивая из них энергию, я отдавал ее земле. Я глубже и глубже погружался в темноту. Тело становилось холодным как лед, и, наконец, я перестал его ощущать. Затем я потерял сознание.

Итак, я умер. Моя душа блуждала где-то в ином мире. Я безвольно плыл сквозь тьму, пока в конце концов не увидел где-то в отдалении слабый свет. Он медленно приближался, а когда достиг меня, превратился в фигуру женщины, которая показалась мне знакомой, хотя я не мог понять, кто это. Она протянула руку, чтобы коснуться меня, и сделала это так нежно и ласково, что напомнила мне то далекое время, когда меня, малютку, держала на руках мама. Я почувствовал себя защищенным и любимым, и впервые за долгое время у меня появилась уверенность, что все может кончиться хорошо.

Затем эта женщина сказала мне слова, которые навсегда изменили мою жизнь: «Нет… Не сейчас. Тебе предстоит еще многое сделать». Она отпустила мою руку и исчезла так же быстро, как и появилась.

Подобно больному, для спасения которого применили электрический разряд, я начал пробуждаться к жизни, и мои легкие наполнились воздухом. Тут я понял, что мой план провалился и я опять оказался в плену этой паскудной жизни! Силы полностью покинули меня, мой мозг был опустошен, я не способен был ни на что другое, как только лежать и плакать.

Я была готова положить этому конец. Я уже могла постоять за себя. Одно из двух – либо мы вместе пойдем вперед, либо каждый пойдет своей дорогой. Я была бы рада, пожелай Джош пойти со мной и снова вернуться к нормальной жизни. Пришло время, когда каждый из нас должен занять твердую позицию относительно своих слов и поступков, которые могли бы дать положительный результат в отношении нас самих, того, что нас окружает, а может быть, даже всего мира. Сделать это будет трудно, но придется довериться интуиции и следовать велению сердца.

Так прошло несколько часов, а затем я услышал знакомый звук – это Лиза открывала дверь своим ключом. Пришло время посмотреть в лицо своей жене и собственной опустошенности. Я лежал на диване в гостиной и, затаив дыхание, ожидал неизбежной и заслуженной головомойки.

Лиза медленно двигалась по дому и, конечно же, обнаружила винтовку в коридоре у входа. Я услышал, как она тихо ахнула, после чего вошла в комнату и остановилась возле дивана, глядя на меня сверху вниз.

В ее глазах была и жалость, и в то же время решительность. Она стояла передо мной в своей полицейской форме, с эмблемой на груди и пистолетом на поясе. Лиза выглядела совсем не так как обычно. В ее глазах читалась решимость. Они были влажны от слез, но лицо выражало отвращение ко всей той гадости, которой я заполнил ее жизнь. Моя жена дошла до состояния, когда готова сказать: «Хватит!» Лиза, сильная, решительная Лиза, в которую я когда-то влюбился, снова стоит здесь, передо мной! Просто видеть ее – уже одно это было для меня облегчением, несмотря на страх перед тем, что может последовать дальше.

Жена тяжело вздохнула, потом посмотрела мне прямо в глаза и сказала: «Джош, или ты сейчас же отправишься лечиться или я пакую чемоданы и ухожу».

Долгое время я искал в этой жизни правильных путей – и все никак не мог найти. Мне хотелось как-то остановить этот процесс распада личности, но я не знал, как это сделать. А теперь у Лизы лопнуло терпение и это давало нам обоим шанс – попробовать изменить ситуацию. В тот же вечер Лиза отвезла меня в центр по лечению алкоголизма.

 

Борьба за возвращение к жизни

Лечение от алкоголизма не было для меня в новинку. Еще в своей беспорядочной юности меня дважды принудительно отправляли в клинику для лечения подростков с наркозависимостью и асоциальным поведением. Порой я сам пытался проявить силу воли и прекратить свои обычные загулы, но это не давало сколько-нибудь продолжительного результата. Дело в том, что еще задолго до моей работы в ночных клубах пьянство затянуло меня глубоко в свое болото – так глубоко, что противостоять этому казалось невозможно. Еще чуть ли не ребенком я как-то попал в центр по лечению алкоголиков, а когда мне было 13 лет – все опять повторилось. Тогда я не настраивался на процесс исцеления. Работа, к которой я привык, внутреннее чувство незащищенности и нарастающая в результате всего этого депрессия – все это, казалось, в достаточной степени оправдывало мое нежелание вернуться к нормальной жизни.

Но сейчас, в конце 2001 года, был еще один фактор, который ранее отсутствовал, – мне очень хотелось сохранить наш брак. Как меня ни тянуло к выпивке, к Лизе меня тянуло еще сильнее. На карту было поставлено наше будущее. Я знал, что если потеряю Лизу, для меня это будет конец – я окончательно провалюсь в бездну, откуда нет возврата. Поэтому совершенно неожиданно я почувствовал решительность, силу, веру в себя и желание посмотреть в будущее – и все это в тот момент, когда Лиза везла меня на автомобиле в южно-калифорнийский центр по лечению алкоголиков.

Сейчас, рассказывая эту историю, я не устаю удивляться событиям, столкнувшим меня с дорожки, по которой я неудержимо катился к скорому и неизбежному концу. Многие из тех, кто были в то время моими приятелями, теперь либо лежат на кладбище, либо сидят в тюрьме, либо продолжают барахтаться в болоте пьянства и наркотиков. Мне повезло, что у меня оказалась такая любящая, сильная, готовая броситься на помощь жена, которая нашла для меня самое лучшее заведение, где я мог получить помощь и обрел людей, ставших для меня подлинными наставниками. Кажется, все было против меня, и все же я получил еще один шанс, которого, как я считаю, не заслуживал.

Сегодня я владелец процветающего бизнеса. У меня есть жена, дети, друзья. Я сам обучаю людей и вношу полезный вклад в жизнь общества. Но и теперь, после всего случившегося, я по-прежнему считаю, что в тот памятный день сделал самую лучшую инвестицию в своей жизни.

Те 28 дней в клинике научили меня, как превратить проблемы, которые я прежде считал неразрешимыми, в решения, поставившие меня на путь исцеления, прощения и счастья. Я получил возможность увидеть, в чем корень моих бед, и проследить всю цепочку причин и следствий, ведущую к изначальному чувству неполноценности и страху перед неудачами – чувствам, которые завладели мною еще в детстве. Я пересмотрел и переосмыслил всю свою жизнь и поборол все свои страхи, один за другим, чтобы лишить их власти над собой. Оказалось достаточным одного тяжелого месяца, чтобы я почувствовал себя совсем другим человеком – взявшим на себя обязательство начать жизнь сначала и по-новому, чистым и трезвым, неутомимо работать над тем, чтобы окончательно избавиться от всего, что отягощало меня прежде. Я знал, что нахожусь еще в самом начале этого пути.

За тот месяц я приобрел несколько друзей. В том сообществе, куда я попал, тесно сплоченном, где все связаны друг с другом и объединены общей бедой, любая помощь неизменно перерастает в прочную дружбу. Один из моих новых друзей, Крис Спенсер, был владельцем этого лечебного заведения. В прошлом тоже алкоголик, он смог изменить всю свою жизнь, посвятив ее помощи другим, попавшим в такое же положение, через которое прошел он сам.

Как-то мы разговорились, и я немного поделился с ним историей своей жизни: рассказал о моем «семейном бизнесе» и о том, что это такое – «курировать» ночные клубы в Лас-Вегасе. В ответ Спенсер заметил, что в его жизни и в моей есть кое-что схожее: он тоже работал в сфере аналогичных услуг – в сущности, он владел сетью ресторанов. Мы сравнивали свой опыт, рассуждали о том, что подобный род занятий является питательной средой для таких людей, какими были мы.

– Раньше, когда я пил, все чего мне хотелось, – это открывать новые питейные заведения, – сказал как-то Спенсер, потирая подбородок и посмеиваясь, вспоминая о тех днях. Потом он посмотрел мне прямо в глаза. – А теперь, когда я стал трезвенником, мне хочется уже только одного – открывать новые центры для лечения алкоголиков.

Он встал, похлопал меня по спине и добавил:

– Может, и тебе захочется сделать то же самое.

Я усмехнулся и неопределенно покачал головой, как бы отгоняя эту мысль.

В период лечения мы с Лизой много и упорно работали вместе в рамках лечебной программы. Она регулярно приезжала в клинику на выходные. Мы постоянно общались по телефону, и я рассказывал обо всем, что со мной происходит.

Я испытывала чувство гордости за Джоша, потому что он принял это решение и позволил нам помочь ему встать на путь исцеления. Для меня оказалось неожиданностью, что мне так легко далось это – простить и отпустить. Я была готова к тому, что придется нелегко – преодолевать это тяжкое бремя пагубной зависимости, весь этот сгусток гнева, горечи и боли. Но мы начали работать с психиатром, и стало ясно, что я могу избавиться от этого достаточно быстро. Так хорошо я не чувствовала себя уже на протяжении многих лет. Я поняла, что, если отпущу все плохое и оставлю в прошлом обиды, перед нами откроются более светлые горизонты. Если бы все сводилось только к излечению Джоша от алкоголизма, наши отношения остались бы неисцеленными. Умение учиться на прежних ошибках, отпускать прошлое и исправлять его – это важная часть развития личности и способности успешно двигаться навстречу будущему. Порой мы не понимаем, от чего нужно освободиться. В этом случае следует внимательно присмотреться к прошлому.

Когда в последний день курса реабилитации Лиза приехала, чтобы отвезти меня домой, я чувствовал одновременно облегчение и радость от того, что вижу ее, и в то же время испытывал какую-то ностальгическую грусть по безопасному убежищу, которое покидаю. За этот месяц я привык к клинике и с нарастающим страхом думал о возвращении в Лас-Вегас – в город, где началось мое саморазрушение.

Прежде чем отправиться в путь – а до нашего дома было 5 часов езды, – мы остановились в Дана-Пойнт, в доме моего сводного брата, которого звали Дилан – точно так же, как то заведение, где я прежде работал. Мы как раз приехали в разгар воскресной вечеринки. Приятно было снова оказаться в окружении родных. Однако вскоре после нашего прихода вдруг воцарилась настороженная тишина и я понял, что причиной тому был именно наш приезд. Создавалось впечатление, будто присутствующие не знали, о чем говорить. Меня переполняло желание поделиться с людьми тем, что я понял, когда проходил курс реабилитации, – всем, чему мне удалось научиться. Но стоило мне коснуться этой темы, как мои родичи буквально начинали ерзать на стульях или старались прекратить этот разговор, мол: «Да, Джош, все это звучит здорово. Но мы посмотрим, так ли все будет хорошо на деле». Конечно, им не раз приходилось видеть, как я катился вниз, так что нечего было удивляться их поведению. В конце концов, наши родичи зарабатывали на жизнь вечеринками и продажей алкогольных напитков. И им не пристало выступать против того, что позволяло оплачивать свою еду и кров.

Нам захотелось поскорей уехать. Поужинав и раздав подарки, мы с Лизой собрали вещи, попрощались, обнялись и вышли из дома – в ночь.

– Джош, подожди! Возьми вот это! – услышал я крик папы, сбегавшего по ступенькам крыльца. – Я совсем забыл! Я ведь хотел кое-что подарить вам обоим!

Он нагнал нас, держа в протянутой руке картонную коробку коричневого цвета. Я вопросительно посмотрел на отца, а затем, разорвав упаковку, отрыл коробку. Там лежал пурпурный с золотом четырехугольник, на котором можно было прочесть заглавие – «Стать богатым – твой выбор». С обложки набора компакт-дисков с аудиокнигами мне улыбался автор – Роберт Кийосаки.

– Спасибо, папа, – сдержанно улыбнулся я и передал коробку Лизе, слегка подмигнув ей. У моего папы было обыкновение покупать детям все, что предлагали в рекламе – например, всякие бесполезные и сложные принадлежности для физических упражнений, программы мотивации команды, не работающие бытовые электротовары. Реклама всегда вызывала у него неудержимый прилив энтузиазма и желание поделиться этими новшествами с нами, но при этом он каждый раз попадал пальцем в небо. Я подумал, что и этот подарок из той же серии.

Эмоции отразились на моем лице – и папа понял это. Словно прочитав мои мысли, он сказал:

– Джош, этот парень не такой, как другие. Вы с ним найдете общий язык. Гарантирую.

А затем, чуть-чуть подождав, чтобы посмотреть, как я это воспринял, добавил, будто эта маленькая деталь могла еще больше возбудить мой интерес:

– Он с Гавайев.

– Хорошо, папа, спасибо, – кивнул я.

Тогда низким, авторитетным голосом босса отец сказал:

– Сын, обещай, что непременно это прослушаешь, ладно?

Что тут поделаешь? Я дал ему слово, что при первой же возможности сделаю это. А затем забросил комплект компакт-дисков на заднее сиденье и мы тронулись в путь.

Такой подарок меня несколько обидел, и не было никакого желания прослушать то, что там записано. Несколько минут я ерзал на сиденье и вздыхал, пока Лизе, наконец, это не надоело:

– Знаешь что? Давай просто включим диск и послушаем, о чем там идет речь. Мне кажется, что, пока мы этого не сделаем, этот диск постоянно будет торчать перед тобой, как бельмо на глазу.

И вот на протяжении всего долгого пути до Лас-Вегаса вместо мучительных мыслей о том, что ждет меня впереди после месяца «чистки мозгов», что необходимо снова начинать выстраивать отношения с женой, мы с Лизой постепенно наполнились новыми идеями. Нам захотелось повернуть свою жизнь к лучшему, сделать ее более нужной и процветающей, чтобы она не была связана с выпивкой, барами, ночными клубами, насилием и дебошами.

Так начался наш новый путь. Когда мы слушали, как Роберт и Ким Кийосаки делились с нами своей философией относительно денег, учебы и жизни в целом, мы все больше замечали, что эта программа не имеет ничего общего с тем, что мы ожидали услышать. Никаких поучений, как быстро разбогатеть, что-то покупая или повторяя какую-нибудь дурацкую мантру, которую мы слышали уже десятки раз. Речь шла совсем о другом – как кардинальным образом перестроить жизнь или, как выразился Роберт, «изменить весь контекст».

Обычно, совершая длительные поездки в автомобиле, мы брали с собой аудиокниги с романами писателей вроде Стивена Кинга или Тома Клэнси, чтобы скоротать время и не заснуть за рулем. Идея попробовать поучиться чему-то такому, что могло бы повернуть нашу жизнь к лучшему, даже не приходила в голову. Нам казалось, что совет чему-то учиться хорош только для школьников, когда им предстоит сдавать экзамены. И вот, оказывается, прямо здесь, в автомобиле, мы можем научиться чему-то гораздо более важному, чем все то, что нам преподавали в школе и в колледже! И теперь мы уже не думали о том, как бы скоротать время – наоборот, время путешествия показалось слишком коротким по сравнению с тем, что нам хотелось бы услышать и узнать.

Аудиопрограмма еще не успела закончиться, когда мы свернули на подъездную дорожку к дому. Но, вместо того чтобы выключить плеер и покинуть салон, мы еще 25 минут сидели в полной темноте, дослушивая запись. А потом мы просто молчали – точно так же, как после сеанса в 1999 году, когда посмотрели «Матрицу». В тот раз, 2 года назад, у каждого из нас в голове роились мысли, схожие с теми, что и сейчас, – о жизни, которую мы ведем, насколько она, в сущности, пуста и лишена какого-либо твердого основания. Мы прекрасно это понимали, но тогда у нас полностью отсутствовал какой-либо побудительный импульс, равно как и понимание, что и как нам можно и нужно изменить.

Жизнь – это путешествие, в котором человек все время чему-то учится. Обратите внимание на то, что читаете, смотрите, делаете. Помогает ли это вам расти или, наоборот, мешает? Можете ли вы что-то изменить или добавить в свои повседневные занятия, чтобы постоянно чему-то учиться, узнавать что-то полезное? Все, кого я знаю и кто добился успеха в этой жизни, постоянно учились и стремились расширить круг знаний с тем, чтобы это привнесло нечто ценное в их жизнь и в жизнь тех, кто их окружает.

Сейчас, в конце 2001 года, нас снова захватил вихрь тех же мыслей. Только на этот раз не было тяжелого чувства того, что мы тоже являемся пленниками какой-то чудовищной матрицы собственных неправильных решений, – перед нами открывался новый путь надежды. У нас действительно был выбор, который открыл перед нами Роберт Кийосаки.

Вот в чем он состоял: продолжать делать то, что и раньше, или совершить скачок совсем на другой уровень, поверив в мечту. Мы могли стать на новый путь развития и трансформации личности. В каком-то смысле мы уже вступили на него, когда я согласился отправиться в центр лечения алкоголиков, и у меня не было ни малейшего желания когда-либо повторить этот опыт. Возвращение к прежнему образу жизни казалось совершенно невозможным.

В тот день мы оказались на развилке и приняли решение стать богатыми, как это сделал Роберт Кийосаки. Но под богатством подразумевались не только деньги. Мы хотели полноценного богатства, включающего в себя здоровье, деньги, изобилие и счастье. Мы хотели, чтобы наша работа имела какую-то высокую цель, приносила удовлетворение и радость, еще теснее привязывала нас друг к другу и позволяла каждый день познавать что-то новое и чему-то учиться. Вот какие чувства захватили нас, когда мы молча сидели в автомобиле, остановившись на подъездной дорожке в двух шагах от нашего дома.

А перешагнув порог, я уже понял, что не хочу и не буду работать в ночных клубах, принадлежащих моему отцу.

Мы создадим новую жизнь, но это означает, что мы должны помогать и другим людям преодолеть их пагубную зависимость – наркоманию и алкоголизм. Таким образом было положено начало центра «Путь к исцелению». В тот самый момент мы взяли на себя обязательство стать капиталистами, которыми не будет управлять эгоизм.

 

Несколько заключительных слов

Если бы вы могли последовать зову сердца, сокровенных желаний и голосу интуиции, что произошло бы тогда? Каковы были бы результаты этого через 5 лет? А если вы ничего не сделаете, то где окажетесь через те же 5 лет?

 

Чтобы лучше представить концепцию социально ориентированного капитализма, наверное, лучше всего обратиться к одному из основоположников этого направления, Дж. Грегори Дизу, адъюнкт-профессору и директору – основателю Центра по развитию социального предпринимательства (CASE) при Школе бизнеса им. Фукуа Дюкского университета. Его считают крупнейшей фигурой в сфере предпринимательства, ориентированного на решение социальных проблем. В 2006 году на семинаре, проводимом под эгидой компании «New Profit Inc.», Диз подчеркнул, что сам термин «социально ориентированный предприниматель» имеет множество аспектов. Под ним подразумеваются задачи, направленные на улучшение качественного состояния общества, что характерно для благотворительных организаций. В то же время присутствует и чисто предпринимательская составляющая, характерная для «обычного» бизнеса – особенно для наиболее творческого и динамичного его аспекта.

Другими словами, социально ориентированные предприниматели строят свой бизнес так, чтобы он имел, так сказать, оправдание и с позиции выполнения ими миссии социального характера.

Конечно, тогда, в 2001 году, концепция предпринимательства с социальной направленностью была нам еще неизвестна. Но раз уж мы приняли решение начать новую жизнь, то в самом начале нашего пути не приходилось ожидать какого-то чуда. Спросите любого предпринимателя любой отрасли бизнеса, и он вам скажет, как это трудно – благополучно пройти путь от осенившей вас идеи до создания действительно успешного, полноценного бизнеса. Ведь большинство новых компаний вскоре терпят крах – где уж тут думать о социальной ориентации!

Что касается нас, то, когда мы укрепились в решении создать для себя новую жизнь, причем так, чтобы со временем достигнуть финансовой независимости, пришлось признать, что предстоит долгий, трудный, тернистый путь. Речь шла не о том, что придется кое-что изменить в нашей жизни. Нет, нужно было менять абсолютно все, начиная с негативных мыслей, привычных слов, друзей, с которыми мы имели обыкновение проводить время, и укоренившихся привычек относительно свободного времени. Когда мы сидели в автомобиле, остановившись на подъездной дорожке, казалось, что мы уже все выяснили, и это принесло некоторое облегчение. Мы были готовы принять все, что нас ожидает в грядущем, – неважно, насколько трудной будет эта дорога перемен.

Но вскоре нам предстояло прочувствовать всю тяжесть последствий принятого решения.

Как ни заманчиво звучало бы, что сложный период лечения от алкоголизма и желание взять под полный контроль свою жизнь помогли нам мгновенно понять, в чем состоит наша миссия, – это неправда. Когда мы ехали из Южной Калифорнии в Лас-Вегас, в мыслях еще не было открыть собственный реабилитационный центр. Занимала лишь одна главная проблема: как спасти наш брак и перестроить собственную жизнь?

Мы были просто супружеской парой, которая, возвращаясь из центра для лечения алкоголиков, приняла решение начать все сначала и навсегда покончить с клубами, легкими деньгами и саморазрушительным образом жизни. Но ведь я еще не уволился из ночного клуба и все еще считался «правой рукой» моего отца. Я уже не хотел жить такой жизнью, но не представлял чего хочу. Поделиться своими мыслями с отцом – человеком, который, вероятнее всего, воспринял бы мое признание за проявление слабости, – я не считал разумным. Так что меня одинаково пугало как возвращение к прежней работе, так и перспектива отказаться от нее.

Не успел я провести дома и двух дней, как оказался в баре «Dylan’s», окруженный многочисленной толпой: люди праздновали наступление нового 2002 года. Всю ночь я задавал себе вопрос: «Какого черта я тут делаю?» Я чувствовал себя раздавленным, размазанным по стенке – я снова попал в ту же ловушку. Улыбки, смех веселившихся вокруг людей… На исходе ночи мне стало ясно, что вся эта суета – сплошная ложь. Не знаю, наверное, я просто проецировал свои проблемы на этих людей, но в тот момент мне показалось, что лишь очень немногие из них веселились искренне. Когда на огромных телеэкранах по всем стенам начали показывать, как на Таймс-сквер в Нью-Йорке загорелся в ореоле фейерверков огромный шар и начался отсчет секунд, оставшихся до наступления нового года, я вдруг почувствовал, как терзавший меня страх – что будет со мной, если я уйду из этого вертепа, откажусь от надежной поддержки отцовского бизнеса, тускнеет и меркнет перед заполнившим меня тяжелым чувством безысходности от одной только мысли провести еще один год в том же постылом месте. Нет, ничто, ровным счетом ничто – ни боязнь реакции со стороны моего гневливого и нередко склонного к жестоким поступкам отца, ни угроза оказаться в нищете, ни полная неопределенность относительно моей будущей сферы деятельности, ни возможный разрыв с родственниками – ничто не могло перевесить моего нежелания продолжать жить так как раньше, в этой отравляющей душу среде. Я должен ВЫБРАТЬСЯ ОТСЮДА! И немедленно.

Между тем и у Лизы дела шли далеко не блестяще. Ее терзали иные страхи. Они возникали, как только стрелки на часах начинали приближаться к полуночи и она в новогоднюю ночь выходила вместе со своими коллегами-полицейскими на улицы Лас-Вегас-Стрип. В многотысячной толпе разгоряченных прожигателей жизни таилась масса опасностей, но все страхи Лизы были связаны со мной: что произойдет в эту ночь с только что излечившимся алкоголиком, вынужденным торчать до утра в ночном клубе, где, казалось, вся жизнь сосредоточилась на веселье и возлияниях. Для Лизы не было никаких сомнений, что мне нужно как можно скорей покончить с работой в ночных клубах, поскольку она знала, что достаточно одного бокала, выпитого в угоду посетителю, который подойдет поздравить меня с праздником, и я снова провалюсь туда, откуда, возможно, уже не будет дороги назад. Всю ночь она несла в себе эту тревогу, вызывавшую спазмы в желудке.

Однако рассвет близился, а с ним – и конец нашим ночным бдениям. Когда мы оба – в целости и сохранности – снова оказались дома, моя жена была удивлена и обрадована тем, что на этот раз все, слава богу, обошлось. Она так хотела, чтобы я сейчас же, в это первое утро наступившего нового года, принял твердое решение – вырваться из пут бизнеса моего отца! Я должен был собраться с духом и, если надо, порвать с ним всякие отношения. Мы приняли окончательное решение – этим утром начнем все заново. Так мы и сделали. Мы еще не знали, что будет дальше, но понимали, что если прямо сейчас не предпримем какого-то действия, то, может быть, другого шанса у нас не будет. Первый день нового года мы посвятили мозговому штурму, обсуждая возможности, которыми можем воспользоваться, и то, что нас ожидает в ближайшем будущем. Мы радовались как дети – было здорово нарушить табу. Раньше мы боялись даже думать о том, что я мог бы заниматься чем-то другим, кроме работы в ночных клубах моего отца, а Лиза – служить в полиции. Зато как хорошо, как замечательно осознавать, что теперь перед нами открывается целый мир разнообразных возможностей. В тот день мы с Лизой просто выкладывали друг другу все, что только приходило в голову, и обсуждали идеи без всякого стеснения.

Окружающая среда будет благоприятной для вас или, наоборот, разрушительной в зависимости от того, кем вы являетесь и к чему стремитесь. Если хотите измениться, то нужно внимательно посмотреть на окружение и сделать так, чтобы оно служило вам поддержкой.

А потом как вспышка молнии в моем сознании возник наш разговор со Спенсером. Раньше он владел ресторанами, но потом принял решение – создавать центры для лечения алкоголиков, так как понял, что рестораны и трезвость несовместимы.

Может, это некий знак свыше и для нас? Разве мы не смеем хотя бы мечтать о чем-то подобном? Почему бы это не претворить в жизнь? Недаром же, как только я напомнил Лизе о том разговоре, мы оба вдруг замолчали и многозначительно посмотрели друг на друга. Это было что-то вроде озарения, мы почувствовали – вот в чем наше призвание! В конце концов, мы уже знали, чего стоит борьба с пагубной зависимостью как алкоголикам, так и тем, кто их любит. Возникло ощущение, что отдельные частички головоломки вдруг сложились в единое целое – и как раз в тот момент, когда мы поняли, что все, что произошло с нами, было пережито не напрасно.

Конечно, это имело смысл. Я уже не раз пытался завязать с алкоголем и знал, что в этом деле работает, а что – нет. Мы с Лизой прошли через боль и отчаяние, видели, как трудно вернуться к нормальной жизни, и сколько сил нужно приложить, чтобы удержать человека от возвращения к прежним дурным привычкам. Было бы полезно поделиться тем, что мы узнали, с другими людьми, чтобы помочь им удержаться на верном пути, вернуть мир в свои семьи. Мы могли и должны были передать им свои знания и любовь.

В конце концов, мы решили на этом остановиться и лечь спать, а утром позвонить Спенсеру. Следующий день я начал с этого звонка. Я поделился с ним всем, что мы прочувствовали за это время: как плохо мне было в ночном клубе, о вызревшей убежденности, что продолжать работать там – равносильно самоубийству. Я сказал, что если не порву с этой средой, возвращение к прежнему будет не более чем вопросом времени, что Лиза разделяет мои чувства и полностью поддерживает меня, что мы хотим направить силы на решение проблемы, вместо того чтобы как раньше копаться в прошлом. Затем я спросил Спенсера, может ли он стать моим наставником в этом виде бизнеса – лечении людей от алкоголизма, особо отметив, что высоко ценю его поддержку и руководство.

– Вы это говорите всерьез? – спросил он.

– Я никогда не был так серьезен, как сейчас.

– Ну что ж, прекрасно! Приезжайте ко мне в офис утром в понедельник.

Не зная, что именно Спенсер собирается мне преподать и нет ли в его словах какого-то скрытого смысла, я снова ехал в Южную Калифорнию, настроившись впитывать каждую крупицу информации, которую смогу получить от человека, уже проделавшего весь тот путь, на который мы с Лизой еще только собирались ступить.

Наша встреча длилась не больше 10 минут. Спенсер протянул мне толстую стопку руководств, касающихся деятельности реабилитационных центров, и сказал:

– Здесь все относительно того, как открыть центр по лечению алкоголизма.

В сущности – и это привело в оторопь его служебный персонал, – он поделился со мной самой конфиденциальной информацией.

– В нашем бизнесе, пожалуй, самым трудным является получение лицензии, – заметил он, передавая мне некоторые дополнительные документы. – Здесь разъясняется, как это сделать.

Я стоял там, исполненный благодарности, но в состоянии некоторого потрясения, держа в руках все нарастающую стопку пробитых скоросшивателями папок, которые Спенсер все подавал и подавал мне. Наконец, нагрузив меня всем чем мог, он перешел к следующему пункту – и голос его звучал так, как если бы он отдавал приказ одному из своих подчиненных:

– Я хочу, чтобы вы слетали во Флориду, посмотрели мой реабилитационный центр, который находится там. Согласны? Я сам буду там через несколько дней, так что мы еще увидимся и сможем потолковать.

И даже не пожав мне руки с пожеланием удачи, он вышел за дверь, чтобы заняться своим следующим клиентом.

– Ну, как все прошло? – бросилась ко мне Лиза, как только я вернулся домой поздно ночью.

– Прекрасно! Эти десять минут дорогого стоили.

Я стал рассказывать о том, насколько укрепилась моя вера в придуманный нами план и какой хорошей документацией обеспечил меня Спенсер, что он, как мне показалось, поверил в мою способность осилить это дело и не задал мне ни одного вопроса.

– Может, Лиза, это потому, что мы обратились к нему с просьбой оказать нам поддержку, а не просто дать информацию. Не знаю. Но теперь нам нужно ехать во Флориду.

К счастью, моя жена полностью доверяла мне и нашему новому учителю, Спенсеру, настолько, что тут же без вопросов согласилась вместе со мной сесть в самолет. Ни у меня, ни у нее не было никаких сомнений относительно избранного нами пути. Мы заказали билеты и проживание во Флориде на неделю вперед, решив без вопросов исполнять все, что скажет Спенсер. Позднее мы узнали, что он и его компаньоны выделили в своем графике на встречу с нами всего один день, чтобы свозить нас в несколько заведений в районе Орландо и познакомить с некоторыми людьми, имевшими опыт в лечении алкоголизма. Сейчас, вспоминая все это, я уверен, что Спенсер хотел таким образом проверить, насколько серьезным было наше решение. И мы эту проверку успешно прошли.

Когда день встречи подошел к концу, мы еще сильней укрепились в решимости идти по избранному пути. Нам хотелось немедленно приняться за дело. Но мы приехали во Флориду на неделю. Поэтому после первого дня, проведенного в обществе Спенсера, мы решили оставшиеся несколько дней посвятить себе – и отправились в Диснейленд. Именно там мы зачали нашу дочь, Хейли. Мы восприняли это как сигнал из Вселенной – уже третий в ряду подобных знаков свыше, если включить сюда мое прозрение во время попытки совершить самоубийство, и удивительный подарок, который сделал мне на Рождество отец. Все это говорило об одном: мы должны покончить с прошлым и повернуться лицом к той жизни, которая нам предначертана свыше.

У нас уже был многолетний опыт управления и лидерства. Мы также смогли получить приличное финансовое образование – благодаря чтению книг из серии «Богатый Папа», полезных руководств, предоставленных Спенсером, включающих информацию о том, как получить лицензию, а также советам друзей и коллег. Но вот что стало для меня полной и особенно приятной неожиданностью – мой отец охотно благословил меня на новый путь, позволил оставить его бизнес и самостоятельно начать свое собственное дело. Казалось, все указывало на то, что мы идем по верной дороге.

 

Закладка фундамента на пути к успеху

На протяжении следующих двух лет мы оказались втянуты в длительный процесс организации центров «Путь к исцелению». Поначалу пришлось трудно. Нужно было сколотить первоначальный капитал, выбрать подходящее место, получить лицензию, найти нишу на рынке соответствующих услуг, подыскать клиентов, а затем расширить сферу услуг, организовать филиалы. Как все это происходило? Об этом мы сейчас и расскажем.

В конечном счете мы добились успеха. Но не обошлось без ошибок. Мы столкнулись с массой трудностей, так что приходилось постоянно напоминать себе о цели. Промахи случались десятки раз, и порой нам казалось, что самый простой выход – все это бросить, сказав: «Давай-ка займемся чем-нибудь другим, а этот период нашей жизни постараемся забыть как дурной сон!»

Но когда дело доходило до этого, мы вспоминали, что приняли решение, касающееся не только нас самих, но и 140 миллионов человек по всему миру, страдающих от алкогольной зависимости, которым мы обязались служить. В 2002 году, когда мы делали еще только первые шаги в создании нового бизнеса, нам пришлось узнать горькую истину: более 80 процентов тех, кто нуждался в подобном лечении, не могли его получить.

Многие люди отступают прежде, чем достигнут своих целей и научатся находить в себе силы и решительность, чтобы несмотря ни на что продолжать идти вперед. Поэтому оцените, насколько серьезно ваше стремление к реализации мечты, и убедитесь, что вы действительно хотите этого.

Алкоголизм подтачивает все классы общества, все экономические и национальные группы – здесь не было разграничений. Наша заинтересованность в этом деле носила глубоко личный характер – мы хорошо знали, почему должны создать этот социально ориентированный бизнес.

Целеустремленность и глубокое осознание взятого на себя обязательства определяют ряд шагов, которые, как мы считаем, являются основными для предпринимателя, ориентированного на решение социальных проблем.

Найти свое «почему», то есть превратить страсть в основу бизнеса. Нам, например, не сразу стало ясно наше «почему». Лишь необходимость пройти через болезненный процесс лечения от алкогольной зависимости поставила все на свои места и показала, что в жизни является самым важным (другие люди, возможно, получат достаточную помощь от посещения семинаров, посвященных развитию личности). Кроме того, наше «почему» было всем, что мы имели. По этой причине мы вставали каждое утро и продолжали упорно трудиться, чтобы построить бизнес. И сейчас мы делаем то же самое. В этом «почему» заключена вся наша жизнь. Для вас тоже должно быть так. Твердо понимать свое «почему» – значит иметь указатель, который поможет вам не свернуть с пути, когда будут случаться трудные периоды, а такое время от времени происходит.

Принять и четко определить свое обязательство. Мы, например, взяли на себя обязательство открыть центр лечения для страдающих алкоголизмом. Затем мы четко определили, что конкретно это будет для нас означать: благодаря полученным от Спенсера исследованиям, а также собственным изысканиям относительно возможности поставить дело на легальную основу, получить лицензию и узнать все то, что касается процесса лечения и вероятности выздоровления; узнать, какие схемы управления могут сработать, а какие нет. Каждый час свободного времени мы использовали на изучение избранной нами сферы деятельности. Мы превратили свой дом в центр контроля за выполнением миссии. Здесь мы собирали всю информацию, какая только могла пригодиться нам в дальнейшей работе. Мы оценили наши сильные и слабые стороны, приняв во внимание и то, что дал нам личный опыт. Именно он помог выявить те ценности, которые общество прежде игнорировало, спасая людей от алкоголизма и наркотической зависимости.

Найти эффективную систему поддержки, наставников и тренеров. Нам повезло: когда мы только начинали свое дело, у нас уже был Спенсер. Он стал для нас мудрым советником и наставником. В последующие годы мы повстречали многих других людей, оказавших нам неоценимую помощь. Однако даже эффективная система поддержки, наставник или советник могут вызывать чувство дискомфорта. Дело в том, что они будут подталкивать вас делать больше того, что вы считаете возможным, вынуждать вас думать иначе. Именно это и является показателем действительно эффективной системы. Ведь если она не поддерживает ваше видение и не направляет, то вы заслуживаете чего-то другого, поскольку, в противном случае, вы никогда не сможете достичь того чего хотите.

Быть верным идее и инвестировать в себя. Мы, например, вложили в личностное развитие массу времени, денег и энергии. Ваши бизнес и жизнь будут отражением вашей личности. Как говорил когда-то Махатма Ганди, «чтобы изменить что-то в окружающем мире, я должен сначала измениться сам». Становление бизнеса идет соответственно росту способностей его владельца. Вы можете помешать делу развиваться, а можете привести его к успеху. Поэтому мы не перестаем уделять время самосовершенствованию и улучшению той работы, которую выполняем. Это для нас не какое-то хобби или занятие в свободное время – это часть нашего бизнес-плана.

Получить финансовое образование. Когда мы только начинали, то оба, в сущности, не понимали действительного значения денег и не знали, как собрать капитал, как делать инвестиции и в чем разница между активным и пассивным доходом. И первым шагом на пути нашего финансового образования стала книга «Стать богатым – твой выбор» («Choose To Be Rich»). И это было только начало. Уже на самом раннем этапе нам стало ясно, что независимо от цели и характера миссии вы не сможете ничего добиться, если не создадите процветающий бизнес, а это невозможно без финансового образования. По мере того как будет расти ваш бизнес, продолжайте учиться, поскольку, когда изменяются экономика и весь окружающий мир, всегда появляется что-то новое.

Составить подробный бизнес-план. Вот когда у вас действительно возникает прекрасная возможность начать шевелить мозгами. Насколько ваш бизнес является законным, финансируемым, расширяющимся и предсказуемым? Никто не даст вам взаймы денег на развитие дела, если вы не сможете доказать (по крайней мере на бумаге), что действительно вложили время, энергию и ресурсы в свои идеи и планы, в привлечение в свою команду наиболее подходящих людей – и, наконец, в планы относительно того, как будете возвращать деньги и обеспечивать доход инвесторам. С точки зрения выживания социально ориентированного предприятия бизнес-план можно рассматривать как точку, где, образно говоря, колеса автомобиля соприкасаются с дорогой.

Как выяснилось, наши действия по обеспечению прочного основания только-только зарождающегося бизнеса удивительным образом совпадали с теми шагами, которые советуют делать многие солидные дельцы в сфере социально ориентированного предпринимательства.

Действительно, в отчете CASE за ноябрь 2002 года, озаглавленном «Развитие социального предпринимательства: создание возможностей для получения реальных ценностей», его авторы, Эйс Гаклу, Дж. Грегори Диз и Бет Бэттл Андерсон, отмечают, что личный опыт всегда является важнейшим фактором при создании социально ориентированных компаний. А с ним, как правило, тесно связано осознание необходимости решения каких-то социальных проблем или «заполнения пропасти между желаемыми условиями с точки зрения общества и реальным положением вещей». Кроме того, так как оценка социальных потребностей часто имеет тенденцию обращать слишком большое внимание на негативные моменты, социально ориентированные предприниматели сами должны определить, когда их активы могут быть использованы для приумножения богатства. И, наконец, эти люди создают изменения, что постоянно вдохновляет их на поиски благоприятных возможностей, чтобы оказать какое-то позитивное воздействие на окружающую социальную среду.

«Преуспевающие социально ориентированные предприниматели становятся как раз теми людьми, которые следуют принципу “это можно сделать” – особенно на этапе генерации идей, – считают Гаклу, Диз и Андерсон. – Эффективно работающие предприниматели этого направления переносят свою ориентацию на возможности развития, задействуют ее как основу процесса непрерывных инноваций, адаптации к изменяющимся условиям, анализа и непрерывного обучения и повышения уровня знаний».

Именно так и было в нашем случае. Наш ключ к успеху – «процесс непрерывных инноваций, адаптации к изменяющимся условиям, анализа и непрерывного обучения и повышения уровня знаний».

Мириам Шенинг, директор Фонда Шваба по поддержке социального предпринимательства, всемирной организации, цель которой – находить и оказывать помощь тем, кто мог бы послужить образцом продвижения жизнеспособных инноваций в плане социального развития, выделяет 7 основных принципов, или уроков, социально ориентированных предпринимателей, проработавших в этой сфере 10 лет.

1. Следовать своей страсти. Эту важнейшую составляющую нужно сохранять во что бы то ни стало даже в самые трудные периоды.

2. Поддерживать равновесие между страстью и рациональным подходом. Подумайте, действительно ли речь идет о реальных и важных общественных потребностях?

3. Проводить мозговой штурм, то есть генерировать одновременно тысячи идей, не бояться рассмотреть любую возможность, затем подробно разобрать ее, а потом принять или отвергнуть.

4. С первого же дня обдуманно выбрать образец для своего бизнеса, сформулировать видение своей миссии, создать систему оценки и измерений.

5. Изучить подходы, позволяющие оказать именно такое воздействие, какое вам нужно. Подумайте, действительно ли ваши идеи так уникальны, как кажутся? Кроме того, нужно принимать во внимание уровень конкуренции в избранной вами сфере бизнеса.

6. Рассмотреть возможности, которые предоставляет франчайзинг в данной области социально ориентированного предпринимательства. Часто именно этого не хватает бизнесменам, чтобы использовать свои блестящие идеи за пределами ближайшего окружения.

7. Отвести минимум 3 года, чтобы дать своему делу «сняться с мели» и «войти в более глубокие воды».

Наверное, тот факт, что образ жизни, с которым мы покончили, в конце концов убил бы меня, понуждал нас работать день и ночь, создавая наш новый бизнес, несмотря ни на какие препятствия. Мы буквально кожей чувствовали, что иного выбора нет. Я понимал, что медленно, но верно с каждым днем буду приближаться к смерти, если не порву с работой в ночном клубе. Что касается Лизы, то, несмотря на ее респектабельную профессию офицера полиции и то, что она видела, какой вклад вносит каждый день, трудясь на благо общества, все же у нее часто возникало чувство неудовлетворенности. Ей хотелось делать что-то более результативное, что могло бы сделать лучше не только нашу с ней жизнь, но и жизнь других людей.

Так что, пожалуй, это и есть реальный ключ к созданию успешного бизнеса, ориентированного на социальные проблемы. То, что мы не предпринимаем ничего относительно той или иной общественной проблемы, или допускаем несправедливость, или не способны сделать что-то должным образом, оказывает воздействие на гораздо большее число людей, чем только на нас самих.

 

С прибылью или без?

Конечно, чтобы решать назревшие социальные проблемы, необязательно браться за создание собственного бизнеса. Многие просто присоединяются к таким организациям, как «Корпус мира» или «Врачи без границ». Очень хорошо, когда люди жертвуют деньги или становятся волонтерами в организациях, занимающихся охраной природы или сбором средств для голодающих. Делам благотворительности посвящают себя многие замечательные люди. Они действительно делают полезное дело, и мы ни в коем случае не собираемся приуменьшать результаты их работы, равно как и огромные усилия, которые они прилагают, трудясь на благо общества. Мы не говорим, что подобный бескорыстный и самоотверженный труд должен быть вытеснен деятельностью, направленной на получение прибыли.

Центры «Путь к исцелению» выросли из нашего стремления создать вокруг себя такую среду, которая давала бы возможность вернуться к нормальной жизни и поддерживала это состояние, в то же время осуществляя нечто подобное для других людей. Но это стремление не дает нам права считать менее ценной деятельность и порывы людей, добровольно работающих в рамках благотворительных и других некоммерческих организаций.

Хотелось бы, однако, заметить, что желание приносить пользу или решать какие-то социальные проблемы не должно быть монополизировано одними только благотворительными, некоммерческими или неправительственными организациями. Сегодня многие приходят к выводу, что стремление помогать людям и получать прибыль – это модель, которая во многих случаях является более устойчивой, эффективной и полезной с точки зрения долговременной перспективы. В конце концов, если вы в финансовом отношении от кого-то зависите, значит, кто-то может контролировать вашу деятельность. А если вы получаете от своей деятельности прибыль, то можете свободно расширять сферу своей деятельности, решать насущные проблемы общества для любой социальной или экономической прослойки и работать на открытом рынке с большей легкостью, чем это могут делать благотворительные организации, часто вынужденные считаться с массой специально созданных для них нормативных актов.

Одним из горячих сторонников такого подхода является Майкл Холтхаус, предприниматель и филантроп из Техаса, основатель «Paranet» – компании по оказанию услуг через интернет, основанной в 1990 году. Он признан журналом «Inc. Magazine» предпринимателем года, а также дважды входил в число 500 руководителей самых быстро растущих компаний. В 1997 году, продав «Paranet» компании «Sprint», Холтхаус направил всю свою энергию и финансовые возможности на благотворительные проекты. Он создал Детский фонд – организацию, сосредоточившуюся на программах, вовлекающих в активную общественную жизнь юношей и подростков из неблагополучных семей, и «Подготовь 4 жизни» («Prepared 4 life») – благотворительную некоммерческую организацию, которая организует «лимонадные дни» – проект, реализуемый в рамках местных общин, который помогает детям развивать жизненно необходимые социальные навыки и знакомит с правилами и ценностями мира предпринимательства на примере лотков, торгующих лимонадом.

В нашем постоянно меняющемся мире есть много благородных людей, которые могли бы сказать: «Я приношу пользу человечеству, но, чтобы и завтра я мог делать то же, мне нужно сначала раздобыть на это денежные средства, а для этого я должен идти к тем, кто располагает финансами, – говорит Холтхаус. – Но сегодня такой подход устарел, можно сказать, канул в лету, как динозавры и мамонты. Каждой организации, желающей заняться решением насущных социальных проблем, следует – вместо того, чтобы ходить и попрошайничать, – самой заняться каким-то реальным бизнесом. Нужно научиться работать так как все: доход, расход и оплата предоставляемых услуг. Прибыли можно не распределять между акционерами, а вместо этого инвестировать обратно в данную организацию, с тем чтобы она могла постоянно расширять число людей, которых обслуживает, или повышать качество своих услуг».

А вот что говорит на этот счет Кристин Р. Херши, президент и основатель «Hershy Cause», занимающейся стратегией общения и работающей с социально ориентированными предпринимателями и корпорациями, помогая им создавать бренды и организовывать кампании, способствующие позитивным изменениям в обществе: «Я думаю, социально ориентированные предприниматели могли бы поделиться с другими вот какой мыслью: чтобы изменить этот мир, нам вовсе не нужно голодать. Одна из причин, почему мы до сих пор все еще не решили важнейшие проблемы, стоящие перед человечеством, заключается в том, что людям, которые этим занимаются, просто-напросто не хватает денег».

Херши считает, что любое социальное начинание должно быть основано, прежде всего, на практике реального бизнеса: «В старые времена благотворительным организациям не нужно было направлять мысли ни на политику, ни на стратегию. Мне кажется, такой подход превращает их в каких-то калек. И именно поэтому, как мне кажется, столь многие из них хромают на обе ноги. Им просто нужно больше заниматься делами, чтобы понять, что нужно для выживания в современном мире, и вносить больший вклад в его улучшение».

Администрация Обамы выдвинула идею всемирной продовольственной безопасности в качестве высшего приоритета в планах своей внешней политики, но вместо того, чтобы для реализации этого проекта опереться на так называемые неправительственные или общественные организации, команда президента предпочла опереться на тезис, что главным двигателем изменений в данном случае должен стать свободный бизнес с его философией стремления к получению прибыли. В феврале 2011 года в одной статье из новостного портала «Voice of America News» (VOANews.com) рассказывалось о практике птицеводства в Республике Мозамбик. Из-за того что местные фермеры слишком бедны, чтобы покупать лекарственные препараты для своих цыплят, и не могут давать им полноценное питание, птицы вырастают больными или недостаточно упитанными, и как продукт неконкурентоспособны на мировом рынке.

Когда же к делу финансирования и организации этого процесса – параллельно с обучением современным формам ведения бизнеса – подключились такие структуры, как «TechnoServe», – неправительственное объединение со штаб-квартирой в Вашингтоне, ставящее целью содействовать развитию предпринимательства в странах третьего мира, и «Cargill» – сельскохозяйственная корпорация, предоставляющая поддержку в области финансирования, управления, обучения и развития бизнеса, – качество птицы, производимой в Мозамбике, радикально изменилось. В результате появились новые рабочие места, повысились доходы фермеров и, что немаловажно, качество поставляемого мяса улучшилось настолько, что корпорация «Cargill» начала торговать этим мясом, что, в свою очередь, дало ей возможность укрепить свое финансовое положение. Посему такой стимул, как получение прибыли, стал основой беспроигрышной игры – для фермеров, их американских партнеров, а также для потребителей. В итоге был сделан важный шаг в борьбе за продовольственную безопасность во всем мире.

Вернемся к нашему случаю. Когда мы положили начало центрам «Путь к исцелению», то прежде всего стремились поставить под контроль собственную жизнь и научиться вести дела по-настоящему. Мы хотели создать прочный классический бизнес, направленный на получение дохода, за счет которого могли бы улучшать обслуживание и поднимать уровень лечения наших клиентов. Без этого нельзя было рассчитывать на то, чтобы привлечь лучших консультантов в области лечения алкоголизма и подобрать опытный медицинский персонал.

Существует концепция «трех базовых линий». Она частенько всплывает во время дискуссий о социально ориентированном предпринимательстве. Под тремя базовыми линиями обычно понимают людей, планету, прибыль. Предприниматели подобного толка стремятся к той базовой линии, которая позволяла бы им реализовать взятую на себя миссию, при этом приносила бы пользу (или хотя бы не причиняла вреда), скажем, окружающей среде – и, помимо этого, давала бы возможность получать прибыль.

Мы тоже установили для себя три базовые линии: социальные ценности, прибыль и обретение свободы от пагубной зависимости . То есть мы работаем ради укрепления социальных ценностей; получаем прибыль от своего дела, которая дает нам возможность и дальше успешно выполнять свою миссию; помогаем людям (так же, как и себе) освобождаться от алкогольной зависимости и деструктивного образа жизни. А по мере того, как мы все больше набираемся опыта и как владельцы, и как инвесторы, то достигаем и другого уровня свободы – финансовой.

Стоит отметить, что само определение – «капитализм без эгоизма» – уже говорит о том, что для нас не все ограничивается деньгами. Это соответствует той философии, которую проповедуют книги из серии «Богатый Папа».

В сущности, если бы мы думали только о деньгах, я не оставил бы свой прежний бизнес и остался бы работать в ночном клубе. Если что и могло обеспечить нам шикарную жизнь, так это ночные клубы. Со временем я мог бы взять под свое управление весь бизнес отца и успешно его расширять. Но мы с Лизой предпочли пойти по другому пути – создание центров «Путь к исцелению» и поставили дело так, чтобы никогда не заимствовать денег из моего прежнего бизнеса.

С самого первого дня мы постоянно реинвестировали деньги в наше новое предприятие, чтобы улучшать и расширять его, предлагать людям все новые и новые услуги. Мы создали круглосуточную бесплатную горячую линию для алкоголиков, работающую без выходных и принимающую звонки от всякого, кому нужна поддержка, совет или информация, независимо от того, будут ли наши абоненты потом лечиться у нас или нет.

И нам открылась истина: помогая людям, можно в то же время получать вполне достаточную прибыль. В мире уже наблюдаются такие тенденции, и это говорит о том, что подобного рода деятельность принимает все более широкие масштабы.

 

Несколько заключительных слов

Как бы вы охарактеризовали свое отношение к деньгам? Что они для вас – проклятие, потому что их вечно не хватает? Вы плохо отзываетесь о тех, у кого они есть? Но ведь деньги – это всего лишь символ. Они существуют, прежде всего, в наших мыслях. Если вы начнете по-другому думать о деньгах, изменится и ваше отношение к ним. Люди придумали деньги, чтобы они служили им, а не наоборот.

 

Весной 2001 года в Саут-Бенде (штат Индиана) Кристофер Факс (или Крик, как называют его друзья) и Ф. Ксавьер Гельгесен задумались над тем, что они будут делать по окончании университета Нотр-Дам. Они получили дипломы инженера и специалиста по информационным системам соответственно. В это время как раз начал спадать ажиотаж вокруг организации интернет-компаний и перспективы выглядели довольно мрачными.

Как-то Крик окинул взглядом «апартаменты», которые он и Ксавьер занимали совместно с еще одним выпускником, и у него просто опустились руки при виде огромного количества старых, теперь уже бесполезных учебников, которые накопились у них троих за время учебы, а теперь лежали кучами в разных углах комнаты. Конечно, это были ценные книги – за них заплатили немалые деньги, и Крик подумал, что мог бы продать их обратно в книжный магазин университетского городка. Но надежда на то, что выручка окажется хоть сколько-нибудь весомой, была весьма слабой. Однако Крик уже знал о возможностях, которые рынок получил благодаря интернету.

«Ксавьер рассказал мне о Half.com, и я продал свои книги за 20–30 долларов за штуку – книги, которые в противном случае просто валялись бы кучей или бы их сожгли как ненужный хлам, что делали, насколько я знаю, многие студенты, когда груды книг начинали мозолить им глаза», – вспоминает Крик.

В итоге Крик заработал на своих учебниках 400 долларов, а Ксавьер добился еще большего успеха, продав как собственные, так и книги их товарища по комнате. В голове роились мысли: какой была бы выручка, если бы они собрали учебники со всего кампуса и тоже продали их – разве это не могло бы стать бизнесом?

«Мы поговорили с одним приятелем, работавшим в “Robinson Community Learning Center”, и выяснилось, что после окончания школы он хотел собирать фонды для программ по обучению чтению неграмотных, – говорит Крик. – И нам в голову пришла идея: если студенты согласятся расстаться со своими книгами и будут работать с нами, то мы могли бы считать, что сделали что-то полезное».

Молодые люди поделились этой идеей с Джеем, директором этого центра, и он подошел к их предложению по-деловому: Крик и Ксавьер собирают книги, продают их, а выручку делят пополам с центром. Так что зимой 2001 года Крик и Ксавьер начали это дело с книгами. Они взяли коробки в местном пункте по сбору вторсырья и расклеили соответствующие афишки по всей территории университета. В итоге за 6 месяцев они собрали около 2500 книг.

«Мы потратили на это лучшую часть лета, – говорит Крик. – Я тогда давал частные уроки, посещал кое-какие занятия в колледже в качестве вольнослушателя и планировал начать посещать курс в медицинской школе. Ксавьер же несколько раз съездил за рубеж. Так что это было побочное занятие – собирать и продавать книги; но для их сортировки и инвентаризации нам потребовалось немало времени – в сущности, это заняло все лето. Но я никогда не забуду, как по 4–5 раз заново перекладывал книги, чтобы разложить их по тематике. Короче говоря, в результате всей этой возни я смог составить списки, или своего рода каталог, приблизительно для 2100 книг. А потом (с момента, как я закончил, не прошло и нескольких минут) поступил первый заказ по электронной почте. Я подошел к полке, где находились книги, размещенные по изобретенной нами системе, вытащил нужную и побежал домой, чтобы поделиться радостью с моими новыми товарищами по комнате – сказать, что я продал книгу! А вернувшись, узнал, что продал еще где-то 5–10 книг. Да, та неделя была знаковой – она была отмечена активным получением заказов на книги».

К концу лета Крик и Ксавьер продали книг более чем на 20 тысяч долларов, причем за один месяц, и смогли сделать презент компании «Robinson Center» в виде чека на 10 тысяч долларов.

Теперь это действительно стало похоже на бизнес. Ободренные успехом и воодушевленные возможным потенциальным воздействием – не только на свои собственные финансовые дела или дела «Robinson Center», но и на процесс, связанный с повышением грамотности, – Крик и Ксавьер с помощью своего друга и однокурсника Джеффа Курцмана, работавшего в банковском отделе инвестиций, сделали черновой набросок бизнес-плана. В апреле 2003 года трое «основателей книжного бизнеса» выставили свой план на конкурс бизнес-планов в университете Нотр-Дам и получили первую премию за «Лучшее социально ориентированное предприятие», а также награду в 7000 долларов, которые они использовали для создания своего нового предприятия «Book Drives for Better Lives» («Книги – путь к лучшей жизни»). Так было положено начало движения, постепенно охватившего университетские кампусы по всей стране.

Крик получил свою награду после финальной презентации на конкурсе бизнес-планов, полагая, что со временем продолжит разрабатывать свою стратегию, чтобы иметь возможность посещать медицинскую школу. Но потенциальные возможности этого предприятия нужно было изучить. «Тот чек принес нам признание и уверенность в себе, – вспоминает Крик. – Мы заложили основу для компании в первые же несколько лет, так что эти 7000 долларов стали для нас как бы первыми ступеньками, с которых начинался последующий длинный путь».

Конкурс сделал для молодых людей кое-что еще: они были представлены судье Дэвиду Мэрфи, и тот стал их доверительным лицом и наставником, давал советы относительно развития бизнеса. Его рекомендации оказались такими полезными, что начинающие бизнесмены просили судью приходить на заседания в качестве одного из членов совета директоров, каковым он официально и стал в 2004 году.

Крик, Ксавьер и Джефф привлекли в команду еще несколько человек, чтобы расширить деятельность предприятия за счет базы кампусов колледжей. Список единомышленников пополнили партнеры, ратовавшие за всеобщую грамотность. Они собирали книги для организации «Books for Africa» («Книги для Африки»), чтобы снабжать учебниками школы в развивающихся странах.

Затем Ксавьер узнал о проблеме, с которой сталкиваются библиотеки всей страны. Когда новые популярные книги становятся доступными и поступают в распоряжение библиотек, последние часто вынуждены освобождать места на полках, снимая с них старые книги. «Нам рассказывали истории о том, как библиотекари среди ночи тайком бегали с пачками книг к платформе самосвала для мусора, потому что для них не было места», – говорит Крик.

Начинающие бизнесмены поняли, что, вступив в партнерское сотрудничество с библиотеками, они могли бы вносить свой вклад, предлагая по бросовой цене списанные, но все еще способные принести пользу книги группам по борьбе с безграмотностью по всему миру. Теперь три основные линии деятельности были налицо: они помогали в деле распространения грамотности (люди), сохраняя ценные книги, освобождали свалки от лишнего мусора (окружающая среда), а также собирали деньги, делились выручкой с другими людьми и конкурировали с другими фирмами (прибыль).

К тому же «Книги – путь к лучшей жизни» стали первой компанией в своей сфере бизнеса, которая начала использовать антиуглекислотные дисконтные карточки, собирая с каждой покупки по несколько центов, а те шли на развитие проектов по возобновляемым источникам энергии и восстановлению лесных массивов.

«Я думал, что подожду с медицинской школой всего пару лет, но стало ясно, что этот срок растягивается на неопределенное время, – рассказывает Крик, вспоминая о создании предприятия с тремя направлениями деятельности, которое в сентябре 2003 года было зарегистрировано как корпорация “Better World Books, Inc.” или “BWB”. – Я чувствовал, что все больше втягиваюсь в бизнес».

Компания быстро расширялась и теперь включала 130 человек. Организовав продажи более 2 миллионов изданий – и новых, и старых, она все еще сохраняла свою первоначальную миссию: собирать ненужные людям книги, продавать их и использовать эти деньги на благое дело – повышение уровня грамотности в разных уголках мира. Кипы этих книг поступают из более чем 1200 кампусов при колледжах по всем Соединенным Штатам, хотя теперь организация «BWB» является партнером приблизительно 1000 местных библиотек, занимаясь продажей их старых книг, а затем выделяя им какой-то процент от выручки. В каждой общине по всей стране были установлены небольшие зеленые контейнеры для книжных пожертвований. В них можно положить книги любой тематики. Если какие-то из них не продаются сразу, их выставляют вторично. По грубым подсчетам каждую неделю собирают 400–500 тысяч книг. Благодаря масштабной операции «BWB», проводимой в Мишаваке (штат Индиана) каждый год приблизительно 5 миллионов книг рассылаются в школы, расположенные по всей Африке, посредством организаций «Книги для Африки» («Books for Africа») и «Образование для детей» («Feed the Children»).

«Мы взяли на себя обязательство дарить одну книгу за каждую проданную через наш веб-сайт, – объясняет Крик. – Продажи поддерживают нашу финансовую состоятельность. Мы оплачиваем перевозку, обработку информации и все процедуры, начиная с заказа и заканчивая операцией по реализации».

Крик говорит, что в ноябре 2011 года «BWB» достигла важного этапа в своей истории: с момента начала компании она собрала 10 миллионов долларов на ликвидацию безграмотности в мире и в помощь библиотечным организациям. «Мы ищем дополнительные рынки сбыта; у нас есть огромное количество хороших книг, которые мы готовы отдать в руки тех, кто не может позволить себе этой роскоши или не имеет доступа к общественным библиотекам».

Модель бизнеса, предложенная «BWB», получила более 10 разных наград и других знаков признательности, включая премию «Fast Company/Monitor Group Social Capitalist» за 2008 год; в 2009 году – звание «Самый многообещающий предприниматель года» по рейтингу «Business Week»; в 2009 году – номинацию от «Time Magazine» в качестве одной из 25 лучших новаторских организаций в Соединенных Штатах; в 2009-м – «Waste Wise Gold Award» за сокращение расходов бумаги и в 2010 году – «Waste Wise Gold Award in Climate Change» – обе от Агентства защиты окружающей среды; в том же году – звание «Top eTailer» от организации розничной торговли через интернет; 96 строчку – в списке «100 самых передовых цифровых компаний»; почетное звание «Самая прибыльная начинающая компания в мире» за 2010 год; причислена к шести «Звездам новой экономики» от «B Lab» в 2012-м и к числу 12 компаний, названных «Лучшими для окружающего мира» по мнению «B Corp Annual Report».

 

Волна социально ориентированного предпринимательства

Сегодня «Better World Books, Inc.» считается одним из основных игроков в сфере социального предпринимательства. Но, как заметил Крик Факс, сами они никогда об этом и не думали: «Люди признали нас как одно из ведущих предприятий с социальной ориентацией, а мы даже не представляли, что это такое. Все, что мы знали, так это то, что можем продлить жизнь старым книгам и извлечь из этого некоторую пользу и для себя, и для других».

Разумеется, мы с Лизой не намеревались вступать на путь так называемого капитализма без эгоизма лишь потому, что это было новое направление, или потому, что множество компаний вскакивали на эту платформу в погоне за славой оказаться одними из первых. Не делал этого и Крис Спенсер, наш наставник в деле организации центра по исцелению алкоголиков. «Я уже был владельцем нескольких ресторанов, – говорил Спенсер, объясняя, почему у него возникло побуждение создать “Spencer Recovery Centers”, – но случилось так, что у близкого мне человека развилось серьезное психическое заболевание, и я решил создать службу помощи людям, страдающим заболеваниями психического характера. Я разработал проект “The River Community”, который предназначался для помощи пациентам с диагнозом “раздвоенное сознание”, обеспечивая им место в палате, лечение и уход». А потом, когда к Крису пришло понимание, что между психической болезнью и алкогольной зависимостью есть тесная связь, он и решил создать «Spencer Recovery Centers».

В каком-то отношении Спенсер ставил своей целью создать некоммерческое предприятие, чтобы обеспечить доступное лечение для всех, кто в нем нуждался, и через средства массовой информации распространять знания обо всем, что касалось злоупотребления алкоголем и наркотиками. И что же – его модель бизнеса и сегодня помогает людям и в то же время приносит доход.

«Думаю, намного легче найти необходимые ресурсы, если в вашем бизнесе есть что-то такое, что может приносить прибыль. В этом случае вы сможете достичь своей цели гораздо быстрее», – говорит Ксавьер Гельгесен. Он все чаще выступает в роли советника компании «BWB», чтобы не только помочь ей, но и самому подзарядиться энергией служения людям, которую затем мог бы передать другим предприятиям такого же типа. «Чисто благотворительные организации, как правило, не находят в себе сил, чтобы расти и собирать необходимые фонды, – продолжает Гельгесен, – а прибыльный бизнес дает возможность быстрого роста – пока потребители готовы проявлять к вам благосклонность… Неправительственные и некоммерческие организации всегда будут играть важную роль. Но здесь нужен творческий подход. Необходимо обладать творческой жилкой и уметь принимать решения относительно того, как разумно повышать прибыль максимально. Лично я отдаю предпочтение созданию компаний с максимальной прибылью и в то же время приносящих пользу обществу, например, поставляя на рынок экологически чистую и производимую без вреда для окружающей среды побочную продукцию. Самое главное здесь – найти такое дело, которое вам действительно по душе, и выяснить, можно ли при этом делать деньги. Строить неприбыльную организацию на базе пожертвований – тоже хорошо. Но я считаю, что самым большим социально ориентированным предприятием в мире могла бы стать, например, «Google», поскольку организации с такой направленностью способны улучшить наш мир уже самим фактом своей деятельности, при этом ничуть не поступаясь получением максимально возможной прибыли».

Если посмотреть на дело таким образом, станет ясно, что такие понятия как добро для людей и прибыль шли рядом, плечом к плечу по меньшей мере в течение последнего столетия. Нам только кажется, что настоящий подъем этого движения приходится на последнее десятилетие или около того, когда такие компании, как «BWB», смогли с помощью средств массовой информации и интернета поделиться с людьми своей историей.

На самом же деле предприниматели с социальной ориентацией существовали уже давно. В их число входили такие люди, как Сьюзен Б. Энтони, которая положила начало борьбе за права женщин и принятие 19-й поправки к Конституции; Джон Мьюр, натуралист, писатель и защитник природы, боровшийся за создание Йосемитского национального парка и способствовавший внедрению самой идеи о национальных парках как системы, а также основанию Сьерра-клуба; доктор Мария Монтессори, разработавшая методику развития детей; Флоренс Найтингейл, которая считается основательницей современного института сестер милосердия; Маргарет Сэнгер – лидер в деле семейного планирования, основавшая «The Planned Parenthood Foundation of America»; Фредерик Лоу Олмстед, который считается отцом такой профессии, как ландшафтный дизайнер.

В настоящее время некоторые из бизнесменов и компаний, заслуживающих наибольшего внимания, самые новаторские и самые известные, начинают понимать необходимость оказывать помощь обществу в решении социальных проблем. Среди таковых – «TOMS Shoes» с бизнес-моделью «одну пару за каждую пару» (то есть обеспечивать парой туфель ребенка из бедной семьи за счет каждой проданной пары новой обуви); «Patagonia», занимающаяся продажей одежды по системе прямого маркетинга и активно охраняющая и защищающая окружающую среду; «Starbucks» с ее бизнесом по продаже кофе и в то же время программами поддержки фермеров; «Odwalla» с ее заботой об окружающей среде, организацией производства и продажи соков в первую очередь через местных поставщиков, что дает компании возможность осуществлять благотворительную деятельность в отношении множества организаций; «Ben & Jerry’s» – производитель высококачественного мороженого, который поддерживает движения в защиту окружающей среды и по развитию отсталых регионов.

На протяжении долгого времени появление бизнеса с социальной ориентацией обычно становилось результатом сильного чувства неудовлетворенности существующим положением вещей со стороны людей, которые не только верили в то, что все могло бы стать лучше, но и у которых были идеи, как улучшить то, что есть. Что касается нас, это был как раз тот самый случай.

Осознание необходимости решения социальных проблем уже может стать частью какого-то бизнеса, целым проектом или даже просто хобби. Найти то, что нравится, и понять, как на этом заработать, одновременно делая добро людям, – именно в этом сейчас нуждается наш мир. Когда многие люди теряют веру в свое правительство, приходит время выступить вперед отдельным личностям – найти свою миссию и изменить этот мир.

В последнее десятилетие социально направленное предпринимательство доминирует как концепция и модель бизнеса. Мы испытываем все большее недовольство неспособностью правительства решать проблемы. Неограниченное расширение обычного «эгоистического» бизнеса привело к биржевому краху на Уолл-стрит и в конечном счете к экономическому кризису, который угрожает лишить Америку лидирующего положения в мире.

«За последнее десятилетие предпринимательство с социальной направленностью вышло из своей ограниченной рыночной ниши и стало одним из главных направлений бизнеса», – писала Кэтрин Миллиган из Фонда Шваба в отчете «Инвестировать, чтобы создать импульс», изданном Исследовательским институтом банка «Credit Suisse».

В качестве подтверждений Миллиган приводит следующие факты.

• Недавно Европейский Союз основал собственную «Инициативу социального бизнеса» в целях подстегнуть рост в этом секторе.

• Местные власти в нескольких штатах США, включая Калифорнию и Нью-Йорк, признали в законодательном порядке наличие особого статуса за компаниями, осуществляющими ту или иную миссию по решению социальных проблем («Benefit Corporation» или «В»).

• Корпорациям типа «B» присваивается специальный сертификат, которым устанавливается, что данный бизнес «отвечает высоким стандартам деятельности как с точки зрения пользы для общества, так и сохранения окружающей среды, и поэтому имеет право рассчитывать на услуги и поддержку, полагающиеся компаниям, у которых есть данный сертификат».

• Даже по самому грубому подсчету сеть, организованная Фондом Шваба, включает примерно 200 социально ориентированных предприятий, работающих в 40 странах мира. В 2011 году Всемирный экономический форум организовал новое сообщество под названием «Global Shapers», включающее совсем молодых предпринимателей и лидеров в возрасте до 30 лет. Это объединение в виде секций по интересам имеет отделения в более чем 150 городах по всему миру. Согласно высказыванию Мириам Шенинг, в группе из 70 представителей этой организации, приехавших в Давос (место ежегодных встреч Всемирного экономического форума) в 2012 году, 40 процентов заявили о себе как о социально ориентированных предпринимателях. «Вот как далеко мы ушли вперед по этому пути, если учесть, что десять лет назад даже не знали, что это такое. Те, кого мы сейчас считаем самыми активными, сметливыми и талантливыми людьми – а они есть повсюду в мире, – предпочитают называть себя предпринимателями с социальной ориентацией», – резюмирует Шенинг.

• Инвесторы пришли к тому, что признают «нормальной» социально ориентированную модель бизнеса и соответствующий новый тип инвестиционного капитала, который еще называют «капитал, оказывающий воздействие». Более 200 инвестиционных фондов такого типа зарегистрированы только за последние несколько лет. В 2011 году, согласно статье, напечатанной в «U.S. News & World Report» под заголовком «Программа инвестиций “M.B.A.” в социальный сектор», объем вложений, по предположениям, должен вырасти к 2014 году до 500 миллиардов долларов.

Система образования также признала важность предпринимательства, нацеленного на социальные проблемы. Высшие национальные школы бизнеса, включая Гарвардскую школу бизнеса, Стэнфордскую школу бизнеса, Корнельскую школу бизнеса им. Джонсона, Северо-западную школу менеджмента им. Келлога и другие образовательные структуры, имеют центры или программы обучения социально ориентированному предпринимательству, социальным инновациям или управлению предприятиями с социальной ориентацией.

В марте 2012 года журналист Кевин Руз из газеты «The New York Times» в своей статье «Приток новоиспеченных дипломированных специалистов на Уолл-стрит переживает кризис» («Wall Street’s Latest Campus Recruiting Crisis») писал, что получившие хорошее образование специалисты по бизнесу все меньше и меньше заинтересованы в том, чтобы вкладывать свои таланты в огромные финансовые корпорации, такие как «Goldman Sachs» или «JPMorgan Chase», которые они начинают воспринимать, как скандальные, коррумпированные или безответственно равнодушные к проблемам общества и страны. В 2008 году 28 процентов наемных работников из числа бывших выпускников Гарвардского университета пошли работать в сферу финансов; к 2011-му это число сократилось до 17 процентов.

Руз пишет: «Прошлой осенью группы протестующих в Йейле и Гарварде стояли под стенами банков во время набора новичков, выкрикивая лозунги и держа в руках плакаты с воззваниями: “Воспользуйтесь предоставленным вам правом выбора – не нанимайтесь в финансовые организации!”».

Тем временем здравомыслящие студенты из школ бизнеса начинают понимать, что работа в подобных финансовых гигантах, где постоянно накатывают волны увольнений и сокращений зарплат, больше не является наилучшей с точки зрения перспективы. Они обращают внимание на такие организации, как «Net Impact», которые продвигают идеи изменения мира через труд на предприятиях с социальной ориентацией, или корпорации, выдвигающие инициативы относительно социальных обязательств.

«Net Impact» – некоммерческая структура из Сан-Франциско, основанная в соответствии с положением 501(с) 3 закона США, по которому такие организации освобождаются от уплаты налогов, – имеет более 300 добровольческих отделений по всему земному шару и представляет собой «общину» из более чем 30 тысяч студентов, руководителей, предпринимателей, менеджеров среднего звена и других активных сторонников изменений, которые ищут работу, предполагающую следование трем базовым ценностям. «Небольшая группа друзей в кампусах разных бизнес-школ хотела сосредоточить внимание не только на том, чтобы делать деньги, – что в то время было радикальной концепцией для “M.B.A.”, – объясняет одна из руководителей “Net Impact” Лиз Моу. – Они решили, что деловые навыки, которые они получат в процессе обучения, могли бы (и должны) использоваться для чего-то большего, чем просто заботиться о прибыли для своих акционеров. Необходимо направить их на достижение трех базовых целей: благо для людей, планеты и получение прибыли. Ребята собрались вместе в основном для того, чтобы обеспечить друг друга поддержкой и поделиться идеями, а затем пригласили примкнуть к их сообществу студентов и из других колледжей. В результате около 100 студентов из других учебных заведений также проявили интерес к тому социально ответственному типу бизнеса, который был создан в университете в Джорджтауне. Так прошел первый съезд “Net Impact”».

«Net Impact» объединяет своих членов посредством разного рода мероприятий и встреч, которые устраивают местные отделения, а также ежегодных съездов. Она помогает своим членам советом и руководством, открывает благоприятные возможности для карьеры. Ее члены-студенты оттачивают навыки, касающиеся бизнеса, с помощью конкурсов бизнес-планов. Все это служит примером для других и подвигает использовать свои навыки для решения проблем социального характера, улучшения окружающей среды, произведения полезных изменений на своем рабочем месте.

Ежегодник, издаваемый «Net Impact», называется «Business as Unusual». В нем публикуются обзоры предлагаемых выпускниками программ улучшения социального климата посредством бизнес-проектов, анализируются происходящие сдвиги в общественном сознании в пользу решений социальных проблем. «О количественном росте предлагаемых программ – на 194 процента за 5 лет – свидетельствует число публикаций. Это яркий показатель того, как основной поток подобных изданий превращается в настоящий индикатор главных вопросов, волнующих молодежь, желающую заниматься бизнесом», – говорит Джесс Сэнд, старший менеджер «Net Impact».

Компания «ReWork» направляет молодых профессионалов непосредственно в организации, настроенные привнести изменения в окружающий мир, включая и благотворительные неприбыльные компании, и предприятия с социальной ориентацией.

«Я считаю, что 60–70 процентов из них – это люди неудовлетворенные своей работой, им как будто чего-то не хватает, – говорит Натаниэль Колос, сооснователь компании «ReWork», в статье, озаглавленной «Как найти работу, которая отвечает зову твоего сердца» (издана в марте 2012 года).

«Общение с людьми дает нам огромный эмоциональный заряд, – пишет Колос. – И я теперь просто не понимаю, как можно было игнорировать важность этих перемен 10 лет назад, когда благоприятных возможностей было не меньше, чем сейчас, и имелось так много компаний, в которых можно было достичь равновесия между доходом, решением общественно полезных задач и справедливой оценкой труда».

Сегодня большинство людей не получают удовлетворения от своей работы. Исследовательская группа Совета по конференциям обнаружила, что в 2010 году лишь 45 процентов работающих людей были довольны положением дел – самый низкий уровень, когда-либо отмеченный за 22 года подобных исследований.

Потребители также не довольны «обычным бизнесом». В 2009 году в «Huffington Post» была помещена статья Митчела Марксона «Цели социального характера дают новый социальный статус», где отмечалось, что 70 процентов людей «предпочитают иметь дом, соответствующий экологическим нормам, нежели огромный, но им не соответствующий», а 68 процентов полагают, что нежелание что-либо делать в защиту окружающей среды, так же как, например, нежелание вести здоровый образ жизни, все более негативно воспринимается людьми в пределах соседской общины».

Результаты широкомасштабных исследований свидетельствуют, что 64 процента респондентов рекомендовали бы покупать продукцию тех марок и компаний, о которых знают что-то хорошее, а 63 процента сказали, что «прежде всего обращают внимание на такие бренды, которые связаны с мыслями о каких-то позитивных переменах в нашей жизни».

«Сегодня люди хотят быть вовлеченными в процесс позитивных изменений в социуме, – пишет Марксон. – Они готовы поддерживать соответствующие виды бизнеса, поскольку не хотят вкладывать свои, все труднее зарабатываемые деньги в предприятия, которым нет до них дела. Там, где эти ожидания удовлетворяются, начинается расцвет чего-то ранее невиданного: реальное и выгодное для обеих сторон партнерство между людьми и брендами».

«Интересно, что молодые люди действительно начинают осознавать необходимость решения проблем социального характера и окружающей среды и в общем не хотят работать на такие компании, чья деятельность диссонирует с их взглядами, – говорит Ксавьер Гельгесен. – Бизнес же с социальной ориентацией – это реальный способ разбогатеть, создать места работы для других и сделать что-то полезное для всех людей. Для предпринимателя – особенно это касается молодых людей – это весьма вдохновляющая идея».

Ян Карсон считает, что капитализм без эгоизма приобрел особую популярность после трагедии 11 сентября. Карсон, создатель целого ряда компаний, является руководителем высшего звена и председателем «BiddingForGood.com», благотворительной некоммерческой организации, которая имеет целью устанавливать, используя интернет, контакты между потенциальными донаторами, социально ориентированными покупателями и социально ответственными компаниями. По самым грубым подсчетам, не менее миллиона человек заходят каждый месяц на их шопинг-сайт – то есть приблизительно в 3 раза больше, чем на какой-либо другой сайт, относящийся к этому направлению, включая еВау. Так утверждает Карсон, добавляя, что, имея за плечами 10 лет работы, «BiddingForGood.com» может считаться также самой «старой» компанией, занимающейся подобными операциями через интернет.

Карсон также отмечает, что за 20 лет его работы по созданию и расширению прибыльных социально ориентированных предприятий заметный их рост наблюдался после трагедии, потрясшей Америку 11 сентября 2001 года.

«Cone Communications», рекламное агентство, занимавшееся маркетингом в этой области, совместно с «Roper» проводило исследование предпочтений потребителя. В частности, респондентам задавали вопрос: «Если бы все прочие условия были равными, то выбрали бы вы из других брендов тот, владелец которого вкладывает что-то в улучшение окружающего нас мира или решение каких-то насущных проблем?» Именно в 2001 году число положительных ответов резко возросло, несмотря на то что подобные исследования проводились ежегодно.

По мнению Карсона, то, что произошло 11 сентября, показало людям, как хрупок этот мир и насколько действительно коротко наше время пребывания на этой планете; так что наилучшим решением является следующее: сделать как можно больше добрых дел за отпущенное нам время. «Последующие годы, начиная с 2008-го, действительно усилили это чувство, – говорит Карсон. – Многие стали понимать, что в нашем мире что-то идет не так. На что бы вы ни указали – изменение климата, безработица в государственных структурах, неравенство в области экономического распределения, сбои в политической системе и т. д., – повсюду все идет не так. Большинство людей принимают это как должное или как отдельные временные трудности, но есть те, кто рассматривает ситуацию как вопрос, обращенный лично к ним, как требование помочь сделать этот мир лучше».

Джесс Сэнд написал статью для «Net Impact» под заголовком «Отмеченный рост производит все большее влияние на МВА», в которой цитирует слова Лины Алфьери Стерн, директора Института предпринимательства Леви-Розенблюм при Туланском университете. Вот что сказала Стерн: «В ситуации, когда царит безработица, молодежь все больше охватывает чувство, что компании, по всей видимости, не имеют желания заботиться о них, и им нужно учиться самим использовать благоприятные возможности… Поэтому, по большому счету, подъем в сфере программирования происходит в основном снизу вверх – вчерашние студенты умеют действительно увидеть, где можно осуществить прорыв… Благодаря интернету мы больше связаны с остальным миром, со страданиями других людей, с проблемами общества. И вчерашние учащиеся ищут пути их решения».

Сэнд говорит, что среди поколения нового тысячелетия подобные настроения проявляются все больше и больше. Обзоры показывают, что наблюдается все более выраженная тенденция поиска молодыми людьми социальной миссии в их работе. «Это поколение пришло в жизнь после 11 сентября, во время спада экономики. Уже с детства в их жизни присутствовал интернет. Они смотрят на мир по-другому и хотят что-то сделать, чтобы его улучшить, а также гораздо больше ценят равновесие между работой и семьей», – отмечает Карсон.

 

Учиться на примерах

«Уже назрела ситуация, – писал Ян Карсон («The Huffington Post», март, 2012), – при которой предприятия с социальной направленностью могут стать прибыльными, в то же время внося существенный вклад в нужды общества». Это касается не только людей, уставших ждать, когда же будут приняты необходимые решения, но и компаний, которым нужно что-то делать, чтобы оставаться на плаву. Многие корпорации понесли огромные потери во время рецессии. Технологии меняют подход к созданию бизнеса. Старые методы больше не работают. Инновации становятся обязательным условием выживания. «Этот момент особенно сказывается в пострецессионной экономике. Преуспевающими компаниями станут те, у которых есть какая-то миссия, связанная с социальными проблемами, встроенная в их модель бизнеса», – пишет Карсон.

Человек, которого Крик Факс и Ксавьер Гельгесен величают своим наставником, – Дэвид Мэрфи. Он, бывший представитель руководящего состава «Better World Books», сейчас является помощником декана факультета предпринимательства в университете Нотр-Дам. Его нынешние обязанности включают внедрение нового видения предпринимательства и инноваций в университете и поиск способов раскрытия интеллектуальных качеств школьников, чтобы смышленые дети могли как можно раньше сделать начальные шаги. Мэрфи считает, что обращение к бизнесу в деле решения социальных проблем является вполне логичным подходом.

«Экономика делится на три сектора: некоммерческие структуры, правительство и частный сектор, – говорит Мэрфи. – Частный сектор – две третьих этого “пирога”. В дебатах национального масштаба мы только и слышим об урезаниях и дефицитах, когда речь идет о проблемах социальной сферы и окружающей среды. Но мы слышим и голоса молодых людей: “Мы не можем просто ждать, когда правительство и некоммерческие организации все уладят. Они связаны в финансовом отношении и не всегда могут позволить себе брать на работу талантливых людей. А как насчет частного сектора? В нем больше всего денег и талантливых людей. Так почему бы не решить проблемы через этот сектор?”».

Мэрфи говорит, что в этом плане уже сейчас можно отметить некоторые успехи. «Patagonia», «Starbucks», «Tom’s Shoes», «Grameen Bank», «Better World Books» и «B Lab» уже сейчас могут служить примерами того, что может быть сделано частным сектором. И для многих руководителей предприятий, желающих примкнуть к их рядам, всегда найдутся наставники и советники, знакомые с бизнесом без эгоизма, и все возрастающие ресурсы для поддержания этой модели.

Наши с Лизой первые шаги в планировании бизнеса стали возможными благодаря помощи наставников. Спенсер – в деле излечения от алкоголизма и наркотической зависимости; отец Джоша – как пример неуемной энергии и твердого следования определенным этическим нормам, выдвигавший на первое место труд и упорство в движении к цели (неважно, к какой сфере это применяется), и Роберт Кийосаки – в области финансового образования. Они показали нам примеры того, чего можно добиться, имея ясную голову, прочные моральные принципы и знания всего, что касается прибыли, расходов, активов и пассивов. Они стали нашими первыми учителями в ряду тех, чьи указания и слова поддержки оказались решающими для нашего успеха.

 

Несколько заключительных слов

Правительство не было создано для того, чтобы поддерживать всех, кто только в этом нуждается. Чтобы обеспечивать людей работой, товарами и услугами существует частный бизнес. Именно он определяет валовой продукт страны и процветание как экономики, так и человечества.

 

В 2007 году 10-летняя дочь Майкла Холтхауса, Лисса, спросила отца, нельзя ли ей завести в качестве домашнего любимца черепаху. А поскольку у нее уже было много разных домашних любимцев, Холтхаус тут же коротко и ясно ответил: «Нет». На следующий день Лисса, взяв пример со своего предприимчивого отца, спросила у него: «Можно мне открыть ларек по продаже лимонада?» Поначалу Холтхаус оставался в неведении относительно того, что ларек с лимонадом имел прямую связь с желанием дочери купить черепаху. Лисса решила, что из прибыли от продажи лимонада она может купить черепаху – за свои собственные деньги, не прибегая к помощи родителей. Благодаря этому случаю в голове Холтхауса зародилась идея: использовать это простое развлечение американских детей – ларьки с лимонадом – как способ обучения предпринимательству молодежи по всей стране.

Холтхаус, преуспевающий предприниматель, который за 10 лет до того стал мультимиллионером, когда продал свою компанию по обслуживанию компьютерных сетей фирме «Sprint», потратил год на поиски путей, как приносить пользу людям. Он изучал разные программы, нацеленные на воспитание детей, находящихся в пограничном состоянии, ездил по стране, устанавливал контакты с различными организациями, задавал вопросы лидерам и оценивал всевозможные факторы, связанные с окружающей средой. Результатом этой работы стала «Prepared 4 Life» («Подготовь 4 жизни») – некоммерческая организация, которая разрабатывала многочисленные программы для молодежи, окончившей школу.

«Что же получается? Я, будучи разумным предпринимателем, никогда не имел времени на то, чтобы научить свою дочь тому, как работает частная компания, – вспоминает Холтхаус. – Это был как раз из тех моментов, когда вас неожиданно осеняет мысль: ага, есть что-то такое, что может оказать невероятное воздействие на миллионы молодых людей!»

И Холтхаус взялся за дело. После того как Лисса вместе со своей подружкой и под руководством отца открыла ларек с лимонадом и выручила достаточно денег, чтобы купить себе черепаху, организация «Prepared 4 Life» ввела в действие «День лимонада» – забавную бесплатную экспериментальную программу по обучению молодежи тому, как начать бизнес, затем стать его владельцем и управлять им – в данном случае ларьком с лимонадом. В День лимонада все школы-интернаты получили побудительный импульс – открывать свои ларьки с лимонадом и таким образом усваивать ценные уроки относительно предпринимательства. Первый День лимонада имел место в Хьюстоне (штат Техас) в 2007 году, а к 2011-му в этом движении принимало участие уже более 30 городов по всей Северной Америке.

Когда наши дети хотят что-то получить от нас, мы всегда спрашиваем: «А как бы ты сделал это сам?», то есть приводим в действие их творческий потенциал. Вместо того чтобы спешить купить или тут же дать требуемое, вы, задав им этот вопрос, настраиваете их на предпринимательский лад. Дети всегда ищут возможности отдать – чтобы можно было получить больше, начать своего рода «бизнес» или продать то, что они уже создали.

Так что человек не может быть ни слишком старым, ни слишком опытным, чтобы учиться или пробовать делать что-то новое. Вокруг нас повсюду есть учителя (ими могут быть даже наши дети!), которые готовы поделиться с нами ценными уроками – если только мы готовы прислушаться к их словам.

 

Ученики, которые проявляют готовность учиться

Как говорится, все решает определенный момент. Мы могли бы просто добавить к быстро растущей на полках кипе аудиокассет книгу Роберта Кийосаки, преподнесенную мне в подарок отцом. Но в тот день, в декабре 2001 года, неожиданно решив ее прослушать, мы получили уроки, которые были нужны нам именно тогда, когда мы оказались готовы их воспринять. В мире бизнеса у нас появился достойный уважения лидер, самостоятельно добившийся успеха, хотя он не слишком хорошо учился в школе. В мальчишеские годы у Роберта тоже были учителя, которые навесили на него ярлык глуповатого. Тем не менее он смог добиться выдающегося успеха, следуя своим собственным путем. На прослушанных нами CD Кийосаки неоднократно повторял, что мы не должны идти по пути, проторенному другими людьми.

В сущности, он «разрешал» нам – нет, скорее, побуждал нас – пойти иной дорогой, не той, по которой идут все, чтобы добиться успеха. Мы слышали, как он говорил, что нам придется учиться всю жизнь, что наш успех будет определяться не обучением по книгам и не баллами, полученными при прохождении тестов, что у нас есть выбор: не следовать по проторенной дорожке, а найти собственный путь. А какой дорогой следуете вы: своей собственной или чьей-то другой?

Еще Роберт сказал нечто такое, что поистине потрясло нас: «Большинство людей ничего не достигают в жизни, потому что боятся потерпеть неудачу». Неудача – это то, на чем мы учимся; и чем скорее мы потерпим очередное фиаско, тем быстрее будем двигаться к успеху.

Как мы уже говорили, в любой другой ситуации урок Роберта не оказал бы на нас никакого воздействия, но в тот день мы услышали его слова и поняли, что не только можем проторить новый, неизведанный путь, но и даже неудача на нем не отпугнет нас. И, как это часто бывает, слова Роберта прозвучали как раз в то самое время, когда мы готовы были их услышать. Словно он говорил все это лично нам.

Итак, у нас были идея, гора исследований, поддержка Спенсера, эксперта и практика в области лечения от алкоголизма, подтолкнувшего нас к созданию собственного бизнеса. Мы получили бесценное руководство от Роберта Кийосаки. Его слова вдохновили нас на перестройку своей жизни. Благодаря Спенсеру мы получили представление, как юридически оформить создание нашего первого реабилитационного центра. Более того, где-то на глубинном уровне мы оба знали, что сможем сделать это, и все случившееся в нашей жизни направляло нас к этому моменту.

Этот багаж позволил нам сформулировать самое важное, чем мы хотели бы поделиться. Так что всегда ищите учителей, обладающих способностью проникать в суть дела. Они будут приходить, когда их присутствие действительно будет иметь для вас значение, а ваши глаза и уши будут открыты для восприятия; вы будете задавать правильные вопросы, и они научат вас тому, что вы уже готовы узнать.

Чтобы поверить в эту концепцию, не нужно быть ни особенно религиозным, ни особенно духовным человеком. Вот простой пример.

Скажем, вы отправились покупать новый автомобиль. Блуждая среди разных моделей, вы вдруг замечаете одну из них. Возможно, это не та машина, о которой вы думали раньше, и не модель вашей мечты. Но сегодня это случилось. И чем больше вы думаете об этом автомобиле – его цвете, размере, цене, тем больше, как вам кажется, он подходит для вас.

Вы возвращаетесь домой, чтобы всесторонне обдумать вопрос покупки приглянувшейся модели. Но, проезжая по улицам, замечаете еще 4 таких автомобиля. А на следующее утро, по дороге на работу, вам попадается еще 3 такие же машины. Вы вдруг обнаруживаете автомобили этой модели буквально повсюду. На работе вы рассказываете сотрудникам, что ездили выбирать автомобиль, и тут коллега говорит, что у нее (или у ее мужа, или сестры) точно такой же. Теперь вы можете задать кое-какие вопросы и узнать поподробнее об этом автомобиле, а также доволен ли им его обладатель.

Этой историей я хочу сказать, что когда мы готовы принять информацию, то тут же получаем ее. Когда вы задаете правильные вопросы и готовы услышать ответы, то получаете информацию в изобилии. Для вас как предпринимателя важно во всякое время оставаться открытым для тех уроков, которые вы можете получить на своем пути и в самых неожиданных местах – и не только тогда, когда начинаете намеренно присматриваться, а всегда. Всегда есть что-то, чему можно поучиться.

Мы во многом начинаем вести себя так же, как Форест Гамп (главный герой одноименного фильма в замечательном исполнении Тома Хэнкса). Этот глуповатый человек все время попадает в самые невероятные истории и даже становится участником исторических событий. Он следует побуждениям собственной интуиции и мудрым словам друзей, которым доверяет. Мы начали делать то же самое, спрашивая людей, которых уважали: «Каким должен быть наш очередной шаг?» или «Как вы сделали это?» Они делились с нами опытом, а мы следовали их советам, в точности так, как это делал Форест Гамп.

Посмотрите на своих учителей и окружающих. Последние вас расхолаживали? Какие уроки вы можете усвоить от общения с ними, особенно когда они говорили, что вы не в состоянии что-то сделать? Вы позволили их словам остановить вас или, наоборот, сказанное побудило вас к действию? Ведь мы можем поучиться у каждого, с кем вступаем в контакт, если наш разум открыт для восприятия информации. Даже когда мы не ищем учителей в качестве советников, мы можем быть открытыми для любой возможности чему-то поучиться.

Иногда самые простые уроки оказываются наиболее полезными. Таким же образом мы приобретали и свое финансовое образование, поражаясь тому, с какой готовностью многие преуспевающие люди отдавали нам свое время и знания, чтобы помочь. Когда Форест Гамп получал совет, он произносил лишь одно слово – «окей». Так же поступали и мы. Когда я занимался восточными единоборствами, меня учили, что наилучший способ выказать уважение инструктору – это внимательно слушать его указания и применять усвоенные приемы. Мы так и делали – брали в узду свои страхи и шли работать. И так день за днем, шаг за шагом.

Слово «уважение» является здесь ключевым. Когда дело касается профессиональных наставников, мы ищем людей, которые умеют задавать вопросы, консультируемся с теми, кто имеет практический опыт, а не просто некие соображения. Основная ошибка многих из нас – искать совета не у тех людей. Глупо спрашивать совета относительно женитьбы у трижды разведенного человека, а у наемного служащего – как стать предпринимателем. Тщательно выбирайте наставников!

Когда Спенсер сказал: «Поезжайте во Флориду», а Роберт: «Вы должны изменить контекст своего мышления», мы ответили: «Окей!», а потом сделали это. Потому что с уважением относились ко всему, чего эти люди достигли в своей области. И, действительно, это было так просто! Мы готовы были принять потенциальные неудачи, потому что понимали:

1) нам нечего терять;

2) неудача – это одна из возможностей чему-то научиться;

3) наши наставники уже прошли этот путь, а нас учили лишь тому, что имеет отношение к реальному миру.

Даже когда совет других людей не всегда годился для нас, это тоже было хорошо. Потому что благодаря этим попыткам мы узнавали, что не работает, а это было тоже важно и в конце концов помогало в поисках верного пути. Слушая советы, нам легче было обнаружить возможности, о которых мы даже не думали, или новые способы ведения дела. Чем больше мы узнавали, тем больше проблем решали.

А вот другая причина, почему следует искать советников – если ни для чего другого, так чтобы иметь кого-то, кто поддержал бы наши мечты – неважно, насколько нереальными они могут казаться. «Это так здорово – знать, что ты не сумасшедшая!» – говорит Кристин Херши, которая, имея многолетний опыт, все еще ищет для себя учителей, хотя занимает такую должность, когда может сама что-то отдавать другим, наставляя их в деле создания бизнеса. «Некоторые люди все еще смотрят на меня с неподдельным удивлением: “Что вы делаете? Вы с ума сошли! Ведь вы можете заработать гораздо больше!” Так что это прекрасно – иметь компанию. У меня все еще есть несколько наставников, старших по возрасту людей и коллег, которые ободряют меня, когда я нуждаюсь в этом».

Крик Факс и Ксавьер Гельгесен относят большую часть своего успеха на счет мудрых наставлений, которые они получили от Дэвида Мэрфи. «Общение с опытным человеком, который понимает аспекты денежных потоков и банковского дела, – неоценимо. Разумеется, мы не были бы там, где сегодня находимся, без Дэвида Мэрфи», – говорит Факс, добавляя, что Мэрфи на протяжении ряда лет был одним из группы их наставников и советников, как и Джефф Куртцман, который давал ценные указания при составлении эскиза первого бизнес-плана для «Better World Books».

«Одной из величайших глупостей, которую мы сделали на раннем этапе, было то, что мы не нашли наставников или людей, которых уважали, в университете или через другие каналы, – говорит Гельгесен. – Многие люди считают, что благодаря интернету они могут получить то что им нужно. Но наличие нескольких хороших наставников просто неоценимо.

Наставники играют важную роль в деле управления командой. Нужно найти кого-нибудь, кто мог бы поработать над проблемами, от кого можно услышать какие-то неожиданные идеи. Мы получили это от Дэвида. Его совет – «иди и делай» – актуален для многих людей. Важно также, чтобы наставники не принадлежали к категории тех лиц, перед которыми вы отчитываетесь. Это позволяет быть более откровенным, касаясь особенно щекотливых проблем, поскольку вы знаете, что получите искренний совет».

 

В поисках долларов и смысла

Лиза и я, конечно же, нуждались в искреннем совете. Нам нужно было многому научиться – открытию бизнеса, сбору капитала. А потому пришлось выслушать и критику.

Да, мы многое получили в виде уроков и советов, но у нас все еще не было площадки для создания задуманного нами бизнеса. Благодаря поучениям богатого папы относительно пассивного дохода и многочисленных выгод, связанных с налогами, мы понимали, что нам предстоит купить недвижимость, а не потерять ее. Но чтобы это сделать, нужны деньги, а их у нас тоже не было. После 10 лет нездорового образа жизни, тяжелой работы в ночных клубах и полицейском департаменте все наши активы, которые могли быть использованы в бизнесе, не превышали 30 тысяч долларов, плюс наш дом (хотя он, как мы уже узнали из книги Роберта Кийосаки, в действительности не является активом).

Мы понимали, что успех любого бизнеса зависит от того, что мы знаем о деньгах: как они работают, как формируются денежные потоки, как ими управлять, как их беречь и наращивать. Мы знали, что нам нужны деньги, чтобы вывести свой бизнес на рынок и привлечь клиентов, что придется платить и платить, покрывая все предусмотренные законом расходы, не говоря уже о том, что, конечно же, потребуются деньги на жизнь и расширение бизнеса. Даже весьма щедрые и великодушные помощники в конце концов потребуют оплаты за свой труд, если мы хотим поддерживать с ними постоянную связь.

Было ясно, что, независимо от того, насколько успешно пойдет бизнес, если мы не освоим язык денег, то никогда в полной мере не реализуем свою миссию – привести в действие глобальную программу исцеления, то есть не достигнем подлинной свободы.

По приглашению отца я поехал к нему на обед, а заодно решил поделиться с ним нашими планами. Разумеется, он был тронут, услышав, что его подарок оказал на нас такое огромное влияние. Я рассказал об идеях по созданию реабилитационного центра для наркоманов и алкоголиков, о неоценимой роли Спенсера, пригласившего нас во Флориду и открывшего перед нами свои двери и ресурсы; то, как он отвечал на наши бесчисленные вопросы, не жалея для нас ни своего времени, ни собранных им материалов.

Затаив дыхание, я смотрел на отца, пытаясь по выражению его лица угадать ответную реакцию: потянется ли он через стол, чтобы свернуть мне шею, или засмеется и скажет, что мы с Лизой сошли с ума? Но отец посмотрел на меня с дружелюбной ухмылкой и сказал: «Сын, я сделаю все, что в моих силах, чтобы поддержать тебя, только дай мне знать, когда тебе это будет нужно, хорошо?»

Я не ожидал от отца никаких реальных действий. Уж одно то, что он принял наш план, много значило, и мы считали, что этого достаточно. Но спустя несколько месяцев мы поняли, что он говорил серьезно.

Существует легенда, что в 1519 году один из великих первооткрывателей, Эрнан Кортес, высадившись с отрядом на берегах Мексики, тут же отдал команду: «Сжечь корабли!» Так он хотел пресечь всякое поползновение к отступлению и попытку вернуться домой. Воины должны были смело броситься вперед в неведомое.

Ну что ж, мы определенно сожгли свои корабли.

Это началось, когда мы вернулись домой из реабилитационного центра. Как-то я увидел, что Лиза избавляется от всего, что связано с выпивкой: баров и зеркальных подставок для бутылок, стаканов, графинов и бокалов для вина. Она наполняла всем этим пакеты для мусора – и более того, бросила туда все цветастые тенниски, кепки и прочие вещи, которыми задаривали нас компании, торгующие алкогольными напитками, – те, кто набивал свои карманы деньгами, получая их благодаря тому, что мы активно проталкивали их продукцию потребителю. Лиза и я смотрели на эти вещи как на отраву – все это было выброшено вон. Наш дом стал нашим святилищем, а все, что напоминало о прежней жизни, ушло (за исключением, на первых порах, моих рабочих рубашек, которые я носил, работая в ночном клубе).

Поделившись своими новостями с отцом, оказавшимся на удивление отзывчивым, мы с Лизой немедленно приступили к тому, чтобы осуществить мой выход из нашего фамильного бизнеса, что и произошло 15 октября 2002 года. Наконец-то я мог сосредоточить все свое внимание на разработке плана первого центра «Путь к исцелению» и частенько посвящал этой работе по 18 часов в сутки. Лиза пока продолжала работать в полицейском департаменте. Ее зарплата покрывала наши основные житейские расходы, а это означало, что она должна оставаться там до тех пор, пока мы не увидим, что наш новый бизнес уже набирает обороты. Несмотря на быструю утомляемость вследствие беременности, Лиза работала с 6 часов вечера до 6 утра – по 12 часов каждый день, а затем приходила домой и трудилась вместе со мной, а выходные она полностью посвящала нашему бизнесу. Мы работали как одна команда, всецело отдав себя этой новой миссии.

С каждым днем мы разорялись все больше и больше. Неудачи принимали прямо-таки угрожающие размеры – ведь все это началось еще до того, как мы взялись организовать собственное дело. Но мы сожгли свои корабли и для нас не было пути назад. Эту ситуацию можно было определить как критическую, в буквальном смысле слова – жизнь или смерть.

Подсчитав все доходы и расходы, мы увидели, что подобная экономия – чтобы производить платежи наличными за собственность, в которой хотели разместить наш реабилитационный центр, – позволит нам начать свой бизнес приблизительно через 25 лет. Ветер явно не хотел надувать наши паруса.

Следуя принципу богатого папы – не бросать свою обычную работу и строить бизнес с частичной занятостью, мы полностью сосредоточились на планах. Однако я продолжала работать на ставку в полицейском департаменте. И хотя это был тяжелый год, пока я не оставила свою основную работу, но то, что мы посвятили себя нашей новой миссии, стоило таких усилий. Большинство предпринимателей работают много часов в сутки ради такой награды как достижение желанной цели.

«А что сделал бы на нашем месте Роберт?» – стало нашим постоянным рефреном, и мы снова и снова возвращались к прослушиванию его аудиолент и другим своим многочисленным записям, пока не усвоили 3 принципа богатого папы, которые и помогли нам пройти через эти испытания.

1. Разделяй и приумножай.

2. Работай бесплатно.

3. Используй деньги других людей.

Следуя этим советам, мы разработали план – как держать в порядке свои домашние финансы, чтобы деньги не уходили на сторону, а только на наши насущные потребности. Зная, как это легко и заманчиво – тратить деньги, если все, что мы имеем, будет находиться на одном счету, мы осознали ценность создания отдельных банковских счетов, и даже до того, как я оставил свою работу, начали составлять план, включавший стратегию разделения денег на 3 «корзины», каждая из которых получила свое особое назначение:

• резервные деньги;

• инвестиционные;

• пожертвования.

Гениальность этого плана стала еще яснее, когда у нас остался только один доход. Каждый раз, когда Лиза получала свой чек на зарплату, мы несли его в банк и обналичивали, а затем клали в каждую пачку по несколько долларов. Остальные деньги шли на оплату счетов. Если оставалась дополнительная мелочь, мы складывали ее в новую, четвертую «корзину», которую назвали «забавные деньги» – они позволяли нам время от времени чем-нибудь побаловать себя. Каждый месяц мы исправно закрывали счета и никогда не позволяли себе покупок сверх этого.

Спустя какое-то время у нас накопилось достаточно денег, чтобы открыть новые счета. Вот как мы их обозначили:

• необходимые (для оплаты счетов);

• инвестиционные (для покупки активов);

• резервные (накопления);

• пожертвования (церковная десятина);

• на развлечения;

• на детей (будущих);

• на оплату налогов.

Эта система давала возможность взять под контроль свои финансы – если на счету не было наличных, мы не позволяли себе никаких трат. Каждый заработанный доллар мы пускали в оборот так, чтобы он приносил хоть какую-то прибыль. Благодаря процентам мы могли ставить цели и измерять прогресс.

Мы были прилежными и продолжаем следовать этому принципу. И так каждый месяц. Это помогает нам создавать такой образ жизни, о котором мечтаем, и поддерживать дисциплину, необходимую для обретения финансовой свободы.

Следуя принципу «разделяй и приумножай», мы разработали стратегию, которую назвали нашим ПСЗ (План Системы Защиты), и благодаря этому смогли получить очень многое – дисциплину, время и терпение, заложенные в фундамент будущей финансовой безопасности. В то время наши расходы на жизнь составляли 83 процента от нашего дохода. Сегодня же они составляют 32 процента, а 55 процентов идет на наш инвестиционный счет. Разделяя свои банковские счета, мы смогли приумножить остающиеся деньги.

 

Мысли по поводу вышесказанного

А у вас есть подобный план? И что вы могли бы сделать сегодня, чтобы использовать подобную стратегию?

Итак, прежде чем прикидывать, как использовать деньги других людей, чтобы реализовать мечту, нам следовало привести в порядок собственные финансы. В конце концов, если мы не можем позаботиться о своих деньгах, то как можем просить об этом кого-то другого? В то время у нас не было достаточно средств, но мы по-новому взглянули на ответственность в деле управления теми деньгами, которые у нас были. Это было решающим условием для поддержания нашего авторитета – как людей, обладающих такими качествами, как честность и порядочность, что имело первостепенное значение при поиске денег, без которых наша мечта не могла стать явью.

Наконец мы решили, что уже готовы пойти в банк и попробовать получить заем на бизнес. Нас поддерживало чувство уверенности относительно нашей финансовой картины, которая показывала стабильность. К тому же мы провели солидное исследование рынка услуг в области лечения от алкогольной зависимости – на все это мы потратили несколько дней, вкладывая все новые страницы в бизнес-план. Мы считали его достаточно солидным, чтобы начать собственное дело и компенсировать недостаток наличных, кредита и кое-каких дополнительных моментов. Конечно, мы думали, что как только менеджер, работающий с займами, увидит, какой силы страсть кипит у нас внутри, что мы разбираемся в активах и пассивах, а также посмотрит наше обширное исследование рынка, дело будет сделано!

Однако, как и следовало ожидать, все пошло так как и должно – нам предстояло получить еще один урок.

Вот как все это было. Настроившись как можно более оптимистически, мы приоделись, бодро вошли в банк с бизнес-планом в руке и попросили разрешения поговорить с тем лицом, которое распоряжается займами. Мы намеревались решить вопрос по-быстрому, но сотрудник банка тут же озадачил нас, спросив без всяких околичностей, учились ли мы в колледже и является ли по крайней мере один из нас специалистом в области лечения такого типа.

Узнав, что ни один из нас не имеет формального медицинского образования и что наш профессиональный опыт основан на работе в ночном клубе и полицейском департаменте, чиновник перешел к выяснению состояния наших активов – 30 тысяч долларов в год. Снисходительно выслушав наши объяснения, он посоветовал обратиться к программе займа при Управлении по делам мелких предпринимателей (УМП), извинившись, что ничего другого для нас сделать не может, после чего пожелал нам хорошего дня.

Мы были обескуражены, разочарованы, злились на банк и себя. Пришлось перекраивать план, рассматривая его снова и снова с разных ракурсов. После чего мы опять один за другим обошли несколько банков в надежде найти такой, где нам дали бы шанс. Но никто не сделал и шагу навстречу. Мы заполнили формуляры в УМП – что ж, может, это действительно наилучший способ действия? Но поскольку и в этих бумагах требовались те же сведения, что и в банках – а они выставляли нас отнюдь не в наилучшем виде, – то и здесь мы тоже ничего не добились.

Однако с каждым случаем, когда перед нами захлопывали двери, мы становились все более смекалистыми. Мы изучали язык, на котором говорят в банках. Хорошая новость – мы получили обратную связь – нам указали на то, что выглядит сомнительным в нашем финансовом плане. Неудачи могут быть безжалостным учителем, но на них определенно стоит учиться.

После хождений по банкам, заполнения всевозможных формуляров и постоянных отказов мы смирились с тем фактом, что ничего не понимаем в «банковском деле», и стали подумывать о получении денежных дотаций от частных доноров или организаций. Ведь есть люди или организации, которые обеспечивают фондами несовершеннолетних женщин или граждан вьетнамского происхождения! Но оказалось, что и здесь не без ограничений, и финансово свободными мы не стали.

Это было полезное испытание, через которое следовало пройти. Пусть оно не доставило нам особого удовольствия, зато мы приобрели опыт, как вести деловой разговор и выглядеть более респектабельно. Мы даже немного посмеивались над реакцией банкиров, когда они узнавали, что мы не включили свой дом в активы. Понятное дело, им это не понравилось, но поскольку мы уже знали, что нам откажут, то с улыбкой и стойко переносили неудачи, приобретая опыт.

Обратиться за помощью к родителям – не рассматривалось даже как вариант. Мать Лизы несомненно заартачилась бы, увидев наш план, который как бы перечеркивал смысл ее работы в государственной структуре: ведь, по ее мнению, подобная служба обеспечивала защищенность. К тому же очень немногие из наших родственников имели хоть какие-то деньги, на которые мы могли бы рассчитывать для покупки приличной собственности.

Итак, пришло время попросить совета у моего отца. В конце концов он сам начинал с нуля, а со временем преуспел и сколотил капитал, чтобы вложить его в свои многочисленные ночные клубы.

Он был экспертом в таких делах. Я решил, что приму любое предложение папы и попрошу его о помощи.

Мы договорились вместе пообедать. Тогда-то я и рассказал ему о нашем разочаровании во всем, что было связано с банками и недостатком денежных средств, и в первую очередь – с недостатком интереса со стороны людей, у которых есть деньги, чтобы дать нам заем.

– У меня такое чувство, будто они смеются над нами, – сказал я.

Отец заметил, что в действительности банки смеялись не над нами, а над нашим недостатком опыта как в финансовых вопросах, так и в ведении дел. Затем отец немного подумал и предложил представить нас одному знакомому «богатенькому частнику» – аккредитованному инвестору, имевшему личные деньги, которые он готов был вложить в какие-нибудь многообещающие предприятия.

Мы с радостью согласились и попросили отца устроить встречу с этим человеком.

Через несколько дней папа позвонил мне и сказал, что Арвис (его приятель, тот самый «богатенький частник») встретится с нами на следующий день в 5 часов вечера.

– Прихвати с собой бизнес-план, – напомнил отец. У меня перехватило дыхание. Профессионально составленный бизнес-план?!

У нас не было такого – во всяком случае, не было реального плана. То, что мы предъявляли в банках, было всего лишь перечнем статистических данных и кратким описанием планируемого бизнеса – бумаги, которые мы по большей части разорвали на мелкие кусочки после сокрушительного провала в банках.

Мы засели в интернете, поискали по сайтам инструкции, как написать бизнес-план, и нашли массу весьма замысловатых способов, но ни один из них не решал нашей задачи – набросать реальный план за 24 часа. Показать план в банке – это одно, а показать его богатому инвестору – совсем другое, и, поверьте, здесь были волнения совсем иного порядка. Мы понимали, что неопытны, и в то же время осознавали, что наша задача – несмотря ни на что составить поистине впечатляющий план. Мы все-таки нашли один менее сложный образец, выбрали его в качестве модели и трудились над ним всю ночь напролет.

Но прежде чем мы получили удовлетворительный вариант, пришлось сделать 15 попыток. Затем мы помчались в местный магазин товаров первой необходимости, работавший круглосуточно, в котором был принтер, распечатали там свой план и старательно сброшюровали, чтобы бумаги имели вид солидного документа. Так мы получили бизнес-план, который могли со спокойной совестью вручить Арвису. Было решено, что на встречу я пойду с отцом, поскольку он поддерживал с Арвисом дружеские отношения и наше знакомство прошло бы без всякой натяжки. Лиза осталась дома и продолжила поиски подходящей недвижимости.

Всегда хорошо иметь кого-то, кто может посмотреть ваш бизнес-план и честно высказать мнение, прежде чем вы представите его своим потенциальным инвесторам, партнерам и т. д. Тогда нам казалось, что это уже, по меньшей мере, наш 200-й план, хотя формально было сделано всего 15 попыток.

– Арвис – пожилой человек, ему уже за 80, поэтому будь с ним терпелив. Ладно? – сказал мне отец, когда заехал за мной, чтобы отправиться на встречу.

Я заверил его, что, конечно же, постараюсь держаться уважительно и проявлять терпение с человеком, который был настолько добр, что согласился встретиться с нами по такому пустячному делу. Первое, что меня удивило, было место, куда мы направлялись. Мы въехали на обширную парковку, где стояли жилые трейлеры, и я не мог сдержать скептической ухмылки. Нет, тут что-то не то. Если это действительно «богач» (да еще и аккредитованный инвестор), то как он может здесь жить? Тогда я еще не знал, что Арвис был владельцем не только этой парковки с трейлерами, но и нескольких других, ему же принадлежали некоторые торговые центры и многие складские помещения в Неваде и Аризоне.

Арвис в голубой бейсбольной кепке приветствовал нас, стоя у двери своего жилища. Он пригласил нас в свой «офис» – к кухонному столу, покрытому бумагой. Когда я входил в трейлер, то чувствовал спиной, как Арвис прямо-таки буравит меня взглядом.

– Итак, вы хотите денег, верно? – спросил он, пренебрегая обычной приветственной болтовней и обменом любезностями.

– Да, сэр, – сказал я, отметив про себя, что он исподтишка поглядывает на меня, чтобы лучше рассмотреть, что я за птица.

– Сколько вы хотите? – спросил он.

Это буквально сбило меня с ног. В процессе всего планирования, всех наших исследований, посещений банков и даже в пахоте – за одну ночь! – над нашим последним планом, мы ни разу не задали себе этот фундаментальный вопрос: сколько денег будем просить? Я мог бы назвать какую-то цифру наобум, но не знал – будет это слишком много или слишком мало. Так, менее чем за минуту, Арвис высосал ветер из наших парусов. «О боже, – подумал я, – он же профессионал!» И вслед за тем я понял, что невзирая на свой преклонный возраст этот человек соображал удивительно ясно, а в этой ситуации особенно – возможно, как никогда на подобных переговорах.

Я сидел ошарашенный, словно лишился дара речи. Единственное, что мне пришло в голову, – протянуть ему наш бизнес-план. Он взял его, уселся на железный стул времен 1930-х с отвратительным желто-белым пластиковым сиденьем, пробежал несколько страниц и вернул мне.

– Сынок, этот план высосан из пальца, – сказал он. – Выметайся отсюда.

Я посмотрел на папу – может, это шутка? – но увидел, что он кивает головой, как бы одобряя слова Арвиса. Нет, все было всерьез. Мне указывали на дверь.

Выбравшись из трейлера, я стоял снаружи, чувствуя себя униженным и подавленным, – эти 20 минут показались мне самыми долгими в моей жизни.

Наконец, вышел отец и молча подошел к машине. Мы сели и, пока он выруливал из этого жилого парка, не проронили ни слова. Спустя какое-то время папа заговорил.

– Ну и чему ты научился, что узнал? – спросил он.

– Твой хваленый Арвис настоящий тупица.

И тут меня прорвало. Сваливая в кучу извинения и оправдания, я поносил Арвиса и всякого другого, кто не видел гениальности всего того, что мы с Лизой намеревались сделать. Неужто никто не способен понять, что мы собираемся спасать жизни людей и соединять распадающиеся семьи?!

– Давай-давай, пора возвращаться в реальный мир, – сказал наконец отец, слегка посмеиваясь над моей горячностью. – Ну а теперь скажи, что ты хочешь предпринять?

В тот момент все чего я хотел, – это вернуться домой и еще немного покипеть от злости, выпуская пар. Лиза приветливо встретила меня, а душивший меня гнев стал изливаться с новой силой. Кем, черт возьми, этот старый пень возомнил себя, разговаривая со мной подобным образом?!

Но по мере того как я бушевал, возмущаясь всеобщей несправедливостью, я вдруг начал понимать, что гнев этот направлен на меня самого! Арвис был прав. Мы не подготовились как следует – собрали основные куски нашего плана в последнюю минуту и положились на шаблон, взятый из интернета. Этот человек всего лишь сказал правду – честно и прямо. Наш план – блеф. И если у нас не было времени написать достойный бизнес-план, то кого мы, в сущности, обманывали? Кто поверит, что мы относимся к делу серьезно?

Несколько дней спустя, немного поостыв, мы с Лизой снова вернулись к нашей «чертежной доске» и заново переписали план. Затем я смиренно спросил у папы, не мог бы он устроить мне еще одну встречу с Арвисом. Нам потребовалось полтора месяца на упорную работу по совершенствованию плана. Мы обозначили пределы своих возможностей относительно собственности, в которой собирались разместить наш лечебный центр, всячески подбадривали себя, разрабатывая более конкретную стратегию. Мы не позволим Арвису или кому бы то ни было притормозить наше движение вперед!

Мы быстро поняли, что создание реабилитационного центра в Лас-Вегасе – это как клуб толстяков, желающих похудеть, с офисом в кафе, где продают жареные пончики. Кто, скажите на милость, находясь в здравом уме, отправится в Лас-Вегас, чтобы стать трезвенником? Прибыв в этот город развлечений и оказавшись среди каскада его огней, обилия казино и баров, они бросились бы от нас наутек, едва выйдя из аэропорта. Это означало, что подобного рода центр служил бы нуждам только местных алкоголиков, а мы планировали принимать там людей со всех концов света. Мы не хотели ограничивать доступ в наше заведение только местным населением. Начав искать наиболее подходящее место для нашего центра в соседних штатах, мы пришли к выводу, что это наилучшее решение для нашего бизнеса. Калифорния исключалась – слишком высокие цены на недвижимость и к тому же масса реабилитационных центров и лечебных заведений. А вот Колорадо и Юта показались нам весьма привлекательными.

Вскоре мы узнали, что в Юте самый высокий процент злоупотреблений со стороны врачей, которые без ограничений прописывали лекарственные препараты с содержанием наркотиков. Этот штат был вторым в стране по интенсивности употребления метамфетамина. Ко всему прочему, в нем отмечалась огромная нехватка ресурсов для лечения взрослых частным порядком. Законы штата и рынок недвижимости тоже выглядели подходящими.

Мы направили свои взоры на Юту. Поискав приемлемую собственность, перебрав примерно 150 объектов и воочию пересмотрев по меньшей мере 20 из них, мы остановились на здании типа общежития в Солт-Лейк-Сити. Оно закрылось после Зимних Олимпийских игр в 2002 году. Владельцы хотели продать здание целиком со всем, что в нем было: инвентарем, мебелью и прочим. Это была самая подходящая, полностью готовая для нас собственность. Сделка была слишком хорошей, чтобы упустить ее, поэтому мы сделали предложение, не имея на руках денег.

Таким вот образом мы узнали, что, как только сделка заключена по всем правилам, собрать деньги гораздо легче, поскольку у нас уже есть что-то материальное, подтверждающее нашу способность вернуть заем. Все это принесло дополнительные волнения, а также потребовало от нас еще большей решительности, чтобы быстрее собрать необходимый капитал. Мы проверили свой бизнес-план, чтобы поразмыслить над тем, какая конкретно сумма денег нам нужна, и подготовились – теперь с большей уверенностью – встретиться с Арвисом и показать ему результаты своей работы.

Как только вы справитесь с эмоциями, вызванными неудачей, – как это было с нами, – вы сможете усвоить ряд уроков. Они всегда ценны и с каждым разом будут приближать вас к успеху.

Папа и я беседовали с Арвисом в старом казино «Плавучий театр» в Лас-Вегасе. Арвис посмотрел в меню на цены рыбных блюд и спросил официанта, сколько стоит сегодня рыба на рынке. Тот ответил, мол, 23 доллара 99 центов.

– Тогда не надо, это слишком дорого, – сказал Арвис и заказал суп, несмотря на мою настойчивую просьбу заказать любое блюдо по его вкусу, поскольку я угощал. Но Арвис отказался. Гладкого начала опять не получалось.

Мы сразу перешли к вопросам, касавшимся бизнеса. Я протянул Арвису переработанный план.

– Ну а сейчас вы знаете, сколько вам нужно денег? – спросил он, со скептической ухмылкой открывая папку с бумагами.

– Да, – ответил я, радуясь, что на сей раз могу сразу дать определенный ответ. – Я прошу 1,5 миллиона долларов под гарантию собственности в Солт-Лейк-Сити, – пояснил я, указывая на фотографии объекта, которые включил в наш план.

Арвис бегло просмотрел бумаги, потом закрыл папку, отложил ее в сторону и переменил тему разговора. Принесли обед. Мы приступили к еде, ведя обычную в таких случаях беседу. Я стал побаиваться, что обед закончится, а мы так и не обсудим волнующую меня тему. А ведь для этого мы и встретились. Как только мы покончили с блюдами, я почувствовал, что не могу больше оставаться в неизвестности, и спросил:

– Так как насчет плана?

– Я посмотрю его и верну вам, – сказал Арвис.

Во мне затеплилась надежда, что удача еще не отвернулась от нас. С тем и вернулся домой.

Каждый день я звонил отцу и интересовался:

– Ну как, не слышно ли чего от Арвиса?

Но Арвис молчал. А потом, почти 2 недели спустя, отец позвонил мне и сообщил, что, к сожалению, Арвис отклонил нашу просьбу. Похоже, наш план не прошел его тест.

– Скажите-ка, мои милые, вы уверены, что действительно хотите сделать это? – спросил папа, напомнив о том напряжении, которое неизменно сопровождает тех, кто управляет бизнесом, о жертвах, на которые приходится идти, о раздражении, которое вызывает работа с наемными людьми.

Но даже сраженные этой новостью мы упорно стояли на своем. Мы действительно хотели создать такой бизнес.

Какие могут быть сомнения?! Мы целиком посвятили себя этой идее и преданы ей душой и телом!

– И все же этот план в самом деле плох, – изрек отец. Радость, которую мы испытывали от сделки по собственности, мгновенно погасла. Мы чувствовали себя опустошенными – это был удар под дых. Ведь теперь мы были связаны обязательством – собственностью, купить которую не могли себе позволить, для бизнеса, которого не было. Мы с Лизой проговорили до глубокой ночи, рассуждая о том, что делать. Мы сожгли все корабли и не могли вернуться назад – да и не хотели. Нужно продолжать прокладывать себе путь вперед. Пересмотрев план, теперь уже критически, мы пришли к выводу, что в нем действительно слишком много дыр.

Снова закипела работа. Мы консультировались с экспертами относительно ресурсов, дополнительно прочли литературу и залепили каждую дыру, какую только могли найти, – и наконец почувствовали, что готовы еще к одной попытке, если Арвис предоставит нам такую возможность.

Я позвонил отцу, он договорился о встрече, но на этот раз к нам присоединилась Лиза. Я чувствовал себя более уверенно, поскольку мой партнер был со мной, и имел твердое намерение спросить Арвиса, почему он забраковал наш план. На сей раз я буду бороться до тех пор, пока меня не услышат.

Мы снова приехали в передвижной дом Арвиса и уселись за кухонным столом. Арвис полюбопытствовал, почему мы хотим создать такой бизнес. В течение часа мы рассказывали ему нашу историю, честно изложив все пережитое, и о взятом на себя обязательстве идти по избранному пути. Поделившись с ним своей болью и страхами, вызванными алкогольной зависимостью, и всем, через что нам пришлось пройти, мы объяснили, почему центр «Путь к исцелению» так много значит для нас. И – о чудо! – нам показалось, что он искренне заинтересовался этим. Ведь это была не очередная партия товара, выброшенного на рынок, это была наша история, которая шла от сердца.

Когда мы закончили свою повесть, Арвис сидел, откинувшись на спинку стула, глядя прямо на нас. Затем сказал:

– Теперь я понимаю, почему вы хотите начать этот бизнес. Вы упрямы.

Вы не отступили, когда я раз за разом отклонял ваш план. Но в бизнесе обычное дело – постоянно нападать и стараться сбить с ног. Вы не сдавались. Правильно. Продолжайте двигаться к намеченной цели.

Это необходимо, чтобы добиться успеха. Я ссужу вас деньгами. Я согласен.

До тех пор, пока человек не возьмет на себя ответственность, он всегда с легкостью может бросить начатое или отступить. Но, связав себя твердым обязательством, таким как защита собственности, до того, как получить фонды, он укрепляет свою решимость идти до конца. Если не получится в одном месте, поищите в другом. Чувство ответственности поможет вам в достижении поставленных целей.

Так, вложив в дело сердце и душу, а также благодаря помощи моего отца и имея бизнес-план (спасибо Арвису!), мы получили свои 1,5 миллиона долларов.

Мы купили недвижимость за 1 миллион 275 тысяч долларов и вложили оставшиеся 225 тысяч как начальный капитал в наш бизнес. Теперь мы были в игре!

Я, наконец, понял: именно так поступают великие наставники. Они подталкивают нас, чтобы мы старались сделать больше и быть лучше, когда сами уже не верим, что у нас осталось хоть что-то, что можно отдать. Они указывают нам на то, к чему следует прислушаться и когда именно это сделать, даже если нам не нравится то, что они говорят. Они помогают нам стать лучше, использовать скрытый в нас потенциал, даже если это стоит дополнительных мучений. Зато потом становится ясно, что они помогли нам приблизиться к желанной цели.

 

Предпринимательство как командная игра

«TechnoServe» – это некоммерческая организация, основанная в 1968 году бизнесменом и филантропом Эдом Баллардом. Ее цель – помочь сельским жителям развить частное предпринимательство и таким образом выбраться из нищеты. Способы могут быть разными: установить связь с акционерами, чтобы разрабатывать и укреплять планы и производство; обеспечить обучение предпринимательству и бизнесу на специальных курсах и через участие в конкурсах бизнес-планов (КБП). Подобные конкурсы, во-первых, позволят кандидатам найти тех, кто может оказать помощь и чему-то научить; во-вторых, обеспечат возможность получить награду – деньги для открытия бизнеса. Кроме того, «TechnoServe» помогает предпринимателям, которые испытывают большие трудности, установить контакты с лидерами бизнеса, готовыми оказать содействие в деле наставничества.

Согласно исследованию, проведенному «TechnoServe» в 2009 году, участники КБП почти в 2 раза чаще держались на плаву в течение двух первых, самых трудных лет и за этот период получали в 2,5 раза более высокий доход от продаж по сравнению с теми, кто не принимал участия в КБП. «Для местных представителей малого бизнеса бизнес-планы давали возможность взглянуть на себя со стороны, так сказать, обеспечивали обратную связь, что способствовало утверждению их идей и амбиций, укрепляло уверенность в своих силах и побуждало двигаться вперед», – говорилось в отчете.

В сущности, участники конкурса и без последующей помощи или постоянного внимания со стороны наставников из «TechnoServe» приходили к пониманию, что даже ограниченная поддержка экспертов по бизнесу чрезвычайно полезна в деле преодоления трудностей.

«Роль наставничества необычайно важна, – говорит президент «TechnoServe» Брюс Макнеймер, объясняя, что с позиции КБП успех определяется рядом решающих факторов. – А одним из самых решающих факторов успеха является постоянная взаимосвязь с кем-то из тех, кто хорошо знает мир предпринимателей и играет, так сказать, роль “резонатора”, даже если этот человек в других обстоятельствах мог бы оказаться конкурентом в области бизнеса… Такие люди могут выполнять роль мостика к тем, кто мог бы оказаться полезным с точки зрения услуг, закупок или установления другого рода контактов. К тому же они могут дать совет относительно управления предприятием в целом».

Мириам Шенинг из Фонда Шваба подтверждает эти слова: «Это что-то такое, что мы не всегда понимаем, когда начинаем свое дело. Но, побывав на нескольких сотнях конференций, я постоянно слышу голоса, утверждающие, что такой взаимообмен чрезвычайно важен».

«Мой совет – попытаться как можно скорее найти какого-нибудь наставника, если вы, конечно, серьезно настроены относительно своего дела, – говорит Дэвид Мэрфи из университета Нотр-Дам. – Я считаю это основным шагом на пути к успеху. И во многих случаях это даже важнее, чем ваша преданность благому делу или даже наличие цели».

Мэрфи добавляет, что многие люди ищут наставников лишь для того, чтобы узнать, как защитить капитал. На самом деле те способны указать и на такие ценности, которые не купишь за деньги. «Наставники очень полезны в том плане, что направляют ваше внимание на привлекательную для потребителя модель и дают прекрасный совет, как выгодно воспользоваться ситуацией, – говорит Мэрфи. Конкурсы бизнес-планов, рассуждает он далее, являются прекрасным местом, где можно найти наставников; в конце концов это касается того, насколько прочную связь уже удалось установить с организацией «Better World Books». Семинары для выпускников университета и продвинутые программы курсов для учащихся колледжей также являются подходящим местом для установления связи с наставниками.

«Действительно хорошие наставники, – говорит Мэрфи, – это вопрос денег. Они не ожидают, что вы им хорошо заплатите. Но их можно попробовать заинтересовать в том, чтобы помочь вашему предприятию подняться с нулевого уровня. Затем, если дела у вас пойдут, это будет уже совсем другая игра… Может, вы наймете их, дадите долю в акциях предприятия или должность в правлении. В любом случае – это будет наилучшим вложением ваших денег».

К тому же наставники часто могут многое получить от взаимообмена, считает Майкл Холтхаус, припоминая опыт, приобретенный в тот период, когда он курировал свою дочь в ее «бизнесе» по продаже лимонада. «Ведь один из наилучших способов чему-то научиться – попытаться научить этому других», – говорит он.

Холтхаус подсказывает, что Организация начинающих президентов компаний (ОНПК), членами которой являемся и мы с Лизой, Организация предпринимателей (ОП), Всемирная организация президентов (ВОП) и многие другие ассоциации профессионального типа являются прекрасным местом, где можно установить контакты с полезными советниками, с такими же, как вы, предпринимателями и наставниками. И если учесть природу предпринимательства, этим никогда не стоит пренебрегать.

«Путь, которым идет каждый отдельно взятый предприниматель, уникален, чего бы это ни касалось – продукции, услуг, времени, сферы деятельности или экономики, – говорит Майкл Холтхаус. – Предпринимательство основывается, прежде всего, на опыте. Я не говорю, что бесполезно идти учиться в ту или иную школу бизнеса или школу предпринимательства. Все они по-своему полезны. Но главная причина успехов настоящих предпринимателей заключается в умении постоянно усваивать уроки реальной жизни и применять их к разным ситуациям с целью получения экстраординарных результатов. Поэтому часто можно увидеть, как предприниматели собираются вокруг опытных дельцов, чтобы иметь возможность послушать, когда те делятся опытом. Они не хотят повторять чужих ошибок, а предпочитают поучиться у других, как их избежать».

Общение с наставником может помочь свести до минимума неудачи и ошибки. Он будет рядом с вами, и хотя вы все еще будете делать промахи, они уже не будут такими грубыми и непоправимыми.

 

Несколько заключительных слов

Если вы взяли на себя обязательство быть верным своей мечте, не позволяйте слову «нет» становиться на вашем пути. Будьте готовы к тому, что, возможно, найдется лишь один человек, который скажет вам «да». Но даже зная, что большинство будет говорить вам «нет», продолжайте двигаться вперед. Заведите себе карточку, в которую будете вносить всех тех, кто отговаривает вас, или подсказки внутреннего голоса, который противится вашему начинанию или не хочет принять ваш бизнес-план. Продолжайте работать – пока не услышите «да». А против каждого «нет» записывайте то, чему вы научились, встретившись с этим сопротивлением, и что в следующий раз сделаете по-другому. Производите перестановки, вносите исправления и возвращайтесь к началу, чтобы затем начать еще один раунд. И, в конце концов, вы получите свое долгожданное «ДА»!

 

В 1974 году население Бангладеш постиг жестокий голод, вследствие которого умерли тысячи людей. В то время Мухаммед Юнус преподавал экономику в Читтагонском университете на юге страны. Он видел повсюду истощенных, голодных людей, заполнявших улицы столицы Дакки в тщетных поисках помощи. «Часто они сидели так неподвижно, что нельзя было понять, живые они или уже мертвы», – писал Юнус в своей книге (в соавторстве с Аланом Жоли) «Банкир для бедных».

Хотя он сам имел хорошо оплачиваемую должность и со всей страстью занимался вопросами экономики, излагая студентам ее принципы, теперь, оказавшись перед лицом окружавшей его со всех сторон ужасающей нищеты, он уже не находил радости в своей работе. «Как я мог продолжать рассказывать сказки о процветающей экономике и заставлять их верить? – пишет Юнус. – Я должен был бежать прочь от этих мертвых теорий и от моих бесполезных учебников, чтобы открыть экономику реальной жизни, которая так ужасно отражалась на существовании бедного человека».

Так он и сделал, отправившись в близлежащую деревню Джобра. Много лет спустя в своем блоге Юнус написал, что в Джобре он стал свидетелем того, «как акулы-ростовщики безжалостно порабощали деревенских жителей». Основываясь на своих наблюдениях, а также советуясь со своими студентами, Юнус сформулировал несколько идей относительно того, какую реальную помощь можно оказать этим людям. Одна из этих идей, казавшаяся наиболее полезной, касалась обеспечения местных предпринимателей микрозаймами, чтобы освободить жителей от цепких клещей алчных ростовщиков. В своем блоге Юнус пишет:

«Вместе со своими студентами я мог оказать кое-какую помощь местным женщинам: действуя как поручитель, организовать займы у банка для бедных людей этой деревни. Наряду с займами я занялся программой сбережений. В то время у женщин деревни не было никакой возможности сделать хоть какие-то накопления. Поэтому я разработал программу сбережений, которая начиналась с ничтожной суммы – 25 пайса в неделю. Сегодня общая сумма сбережений тех, кто раньше не мог обойтись без займов у ростовщиков, составляет 6 миллиардов така!»

Так родился «Grameen Bank» («grameen» по-бенгальски – «сельский», «деревенский»), и Юнус нашел свое подлинное призвание в жизни: помочь деревенским жителям, преимущественно женщинам, выбраться из нищеты (96 процентов заемщиков составляют женщины). Число обращающихся в «Grameen Bank» постоянно возрастает (95 процентов владельцев акций в этом банке – сами заемщики, а остальные 5 процентов принадлежат государству). Деятельность Юнуса в силу необходимости вышла за пределы чисто финансовых вопросов. Поскольку он работал с неграмотными людьми, ему приходилось обучать их писать свои имена – палками на влажной земле.

«Grameen Bank» перевернул все прежние представления о банковских займах – он давал деньги только самым бедным людям, изменив обычную тактику в этой сфере бизнеса. Чтобы получить право на заем, женщинам из деревни необходимо было показать, что у них и их семьи надел земли не превышает половины акра и у них нет никаких дополнительных источников дохода.

Идея создания подобных банков стала распространяться. Как об этом пишут, сейчас по всему миру уже действует 2565 отделений «Grameen Bank», которые обслуживают жителей более чем 81 тысячи деревень приблизительно в 100 странах. Но, что самое интересное, практически с первых дней деятельности банк почти каждый год неизменно имел прибыль. А в октябре 2006 года Мухаммед Юнус и его «Grameen Bank» были удостоены Нобелевской премии мира.

Делать то, что побуждает других взять под контроль свою жизнь, – это как раз то, чем занимается предпринимательство, направленное на социальные проблемы, и так называемый капитализм без эгоизма. Предоставляя людям право самим закладывать основу своей свободы и вносить посильный вклад в дело решения мировых проблем, мы содействуем позитивному изменению жизни на планете.

«Продолжительный мир не может быть достигнут до тех пор, пока многочисленные группы населения не найдут способов борьбы с нищетой, – записано в резолюции по присуждению премий Норвежского Нобелевского комитета. – Одним из таких способов является выдача микрокредитов. Развитие, начинающееся с низов, также служит прогрессу демократии и защиты прав человека».

Спустя 30 лет после того, как Юнус начал свой проект, «Grameen Bank» стал одним из самых крупных предприятий, ориентированных на социальные нужды, и был назван самым важным начинанием в странах третьего мира за последнее столетие.

И все это благодаря тому, что один человек захотел поверить в то, чему он учил других.

 

Вы должны знать ответ на свое «почему?»

Исследование показывает, что капиталисты, отказавшиеся от изначально присущего их классу стремления, в первую очередь, к наживе, имеют одну общую черту – глубокую и неизменную страсть к решению проблем. Как мы уже говорили ранее в данной книге, страсть – это главное для «капиталистов не эгоистов». Это то, что поднимает вас с постели и толкает вперед, когда надежда на успех весьма призрачна. Но, какими бы ни были ваши страсть и призвание, крайне важно, чтобы вы знали ответ на вопрос «почему?», поскольку без этого все, что у вас есть, – просто ваша работа.

То, что характеризует предпринимателей с социальной направленностью, не является чем-то особым в сравнении с тем, что присуще любому предпринимателю – готовность идти на риск, принятие на себя обязательств стремиться к какой-то достаточно высокой цели, страстного желания решить ту или иную проблему. Обычно посыл идет из какого-то глубоко личного опыта или событий, оказавших влияние на всю вашу последующую жизнь. Они-то и запускают данную идею или бизнес.

Это также важная часть «кроссворда», в смысле выполнения необходимых, иногда неприятных или обыденных задач в деле управления бизнесом. Капиталисты с ориентацией на решение социальных проблем, должны с головой бросаться в омут продаж. Они не могут быть этакими застенчивыми собирателями фондов. Если их побудительным мотивом для создания бизнеса было желание помочь людям, то это вовсе не значит, что они должны ползать по огородам вместе с бедствующими африканскими туземцами, помогая им выдергивать сорняки. Вместо этого они собирают деньги, укрепляют финансовый фундамент своего дела и тратят свое время на то, чтобы убедить людей в достоинствах этого бизнеса.

В нашем случае идея проекта «Путь к исцелению» родилась из нашего личного опыта алкогольной зависимости и обязательства сформировать центр по реабилитации, а это и была наша миссия на земле: лечить людей, стараясь освободить их от оков пагубной привычки, причем относиться к ним с уважением, чтобы они знали, что здесь никто не унизит их чувство собственного достоинства. Но мы поняли и то, что построение подобного бизнеса не принесет нам радости, если мы будем общаться со своими пациентами только посредством компьютера. Нет, нам предстояло «выйти вместе с ними на огороды» и помогать непосредственным действием.

Причем мы вовсе не хотели брать на себя роль умудренных опытом медиков-профессионалов и лечить людей в прямом смысле этого слова. Нет, каждый день нас толкало вперед желание создать новую модель бизнеса, а не тратить время на осуществление медицинских процедур. Мы видели свою задачу в другом – полностью взять на себя ответственность за вложение денег, за то, чтобы нанимать и увольнять служащих, ежедневно управлять центром.

Будучи одержимы страстью реализовать идею, мы могли черпать в этом энергию и ободрять других, вовлекая их в свое дело, принимая поддержку или давая возможность проявиться их талантам. Ксавьер Гельгесен говорил:

«Пусть это дело еще неокрепшее и четко не оформившееся, но вы должны обладать способностью вдохновлять на него людей. Если предприниматели, ориентированные на социальные проблемы, умело поведут дело и люди загорятся желанием принять участие в чем-то таком, чего еще не существует, они смогут вдохновить и своих инвесторов и партнеров, с которыми будут потом работать. Между повседневной возней, когда стараешься утрясти разные мелочи, и усилиями, направленными на то, чтобы побудить людей поверить, что задуманное вами дело сработает, стоит напряжение творческой мысли». Именно это и характеризует предпринимателя, ориентированного на решение социальных проблем.

Поэтому мы решили приступить к приведению в порядок деталей. Вопрос со зданием в Солт-Лейк-Сити был закрыт. Мы владели недвижимостью, которая должна была стать фундаментом реализации нашей мечты. С каждым днем катастрофически нарастал груз ответственности, касавшейся не только выплат за сделанный у Арвиса заем и по закладной на собственность, но и ответственности перед нашими наемными служащими, равно как и перед будущими пациентами и членами их семей.

По условиям нашего договора с Арвисом его 1,5 миллиона долларов были ссужены нам с процентной ставкой 8,25. В первые 12 месяцев наши выплаты составляли всего 10 тысяч долларов в месяц, но уже через год процент должен был повыситься, да и сама сумма долга возрастала так, что весь размер выплат должен был составить уже 14 тысяч в месяц. Поэтому наша цель состояла в том, чтобы постараться выплатить всю сумму не позднее, чем в ближайшие 12 месяцев.

Из тех 225 тысяч, которые мы отложили на наш бизнес, мы начали выплачивать ежемесячные проценты Арвису (то есть из его собственных денег) и должны были делать это до тех пор, пока наш бизнес не обеспечит достаточный денежный поток. Затем нам предстояло рефинансировать собственность и таким образом вернуть Арвису все сполна. Еще работая в ночном клубе, я знал, в чем состоит «самое важное» правило: в первую очередь нужно выплатить именно по этим займам.

А это означало, что нас поджимает время. Мы должны были выплачивать ежемесячный процент в размере 10 тысяч, то есть каждый день, пока наш бизнес еще не начал приносить доход, мы теряем больше 300 долларов.

Так что нам ничего не оставалось, как каждый день и каждую неделю ставить перед собой очень жесткие цели и задачи, которые мы должны были одолеть быстро одну за другой на пути к вожделенному моменту, когда наше заведение откроет двери первым клиентам. Первейшими и самыми важными были следующие цели:

1. Получить лицензию.

2. Нанять хороших профессионалов, которые вели бы дела по всем направлениям нашего бизнеса.

Я тратил большую часть времени на утрясание таких проблем, как обзаведение всем необходимым, маркетинг, оформление товарного знака и поездки между Лас-Вегасом и Солт-Лейк-Сити.

Вдобавок ко всему у нас родилась дочка Хейли. Лиза провела первые 3 месяца дома с ребенком, что позволило ей уделять больше времени делам нашего бизнеса, так как ей не нужно было выходить на 12-часовые дежурства на службе, а я делал все что мог, чтобы помочь ей по дому. Но я так часто находился в пути, мотаясь между домом и Солт-Лейк-Сити, что ни Лиза, ни я не имели возможности как следует выспаться. И нам в голову часто приходила мысль, что все это было ужасной затеей.

Когда прошло 3 месяца, Лиза вернулась к работе в полицейском департаменте, что было для нас насущной необходимостью – помогало покрывать наши расходы на жизнь. Хейли оставалась с моей матерью на то время, когда Лиза уходила на 12-часовые дежурства, а я сосредоточивал все внимание и энергию на построении бизнеса в Солт-Лейк-Сити.

У меня было ужасное чувство, что я неудачник – как начинающий предприниматель, муж и новоявленный отец. Почти ежедневно меня посещала мысль вернуться домой и признать себя побежденным. Но моральное давление, которое я испытывал в связи с необходимостью выплатить Арвису занятые у него деньги, и глубоко сидящее интуитивное осознание того, что я должен сделать на этой земле что-то полезное – то есть мое «почему», удерживало меня от этого шага. Слова «тебе еще многое нужно сделать» снова и снова эхом отдавались в моей голове, и часто это было единственным, что толкало меня вперед.

К счастью, мы оба чувствовали себя накрепко связанными нашим «почему», иначе неудачные попытки с наймом служащих и многочисленные препятствия, на которые мы постоянно натыкались, вынудили бы нас бросить дело.

Чтобы закрыть 2 основных вопроса, мы наняли свой первый настоящий «штат сотрудников». Первым был Чарльз, мой бывший коллега из ночного клуба, человек компетентный в области продаж и маркетинга. Мы предложили ему должность директора по маркетингу. Нам нужен был человек на эту должность – ведь если мы не начнем привлекать клиентов, у нас не будет бизнеса.

Вторым был Ричард – практикующий врач и специалист по боевым искусствам, с которым я познакомился в Лас-Вегасе. Он рассказал мне, что занимался лечением детей и подростков в штате Юта и в настоящее время работает в этой области. Он тогда подыскивал себе новое место работы и хотел войти в штат правления бизнесом. Считая, что он обладает ценным опытом в получении лицензии, и взяв на заметку его замечание, что он «ходит в друзьях с парнями из отдела по лицензиям» и поэтому знает, как добыть подобного рода документы в Департаменте по лицензированию в отделе обслуживания частных лиц, мы предложили ему стать у нас главным менеджером.

В первые пару месяцев казалось нормальным, что у нас все еще нет лицензии. Но когда прошел и третий, и четвертый, а у нас на руках все еще не было официального документа, и учитывая, что мы уже выплатили к этому моменту Арвису 40 тысяч долларов, мы с Лизой решили, что пора мне отправиться в Солт-ЛейкСити и своими глазами увидеть, что там происходит. Хотя я очень часто ездил туда, мое время было в основном заполнено подготовкой здания (а оно было солидным – 1500 квадратных метров), поиском консультантов для работы с нами и множеством других дел, которые необходимо было сделать в ограниченное время моего пребывания там. Ричард же успокаивал меня: «Не беспокойтесь, процесс идет. Я занимаюсь этим вопросом, и мы вот-вот получим лицензию». У меня, Лизы и Чарльза было много других забот. Однако, как оказалось, одно плохое решение стоило нам десятков тысяч столь ценных для нас долларов и почти разрушило бизнес еще до того, как он начал вставать на ноги.

Когда начинаешь бизнес, требуется масса времени, энергии и преданности делу. А когда имеешь в доме новорожденного малыша, работаешь по 12 часов в смену плюс взваливаешь на себя дела бизнеса, что занимает все оставшееся время, не говоря обо всех прочих заботах, тогда часто приходит мысль, что уже не хочется ничего, как только все бросить. Но я понимала – чтобы обрести желанную свободу и достичь цели, нам не остается ничего другого, как продолжать двигаться вперед. Ведь когда-то же появится свет в конце тоннеля! В тот период сохранять позитивное настроение и бодрость духа было главным условием. Помогая и поддерживая друг друга, не позволяя другому поддаваться разочарованию – вот что держало нас вместе как одну команду.

Клиентов еще не было. И до тех пор, пока у нас не появится лицензия, мы не сможем принимать их в нашем заведении. Чарльз находился в Лас-Вегасе, ожидая сигнала, что пора переезжать в Юту. Теперь мы решили, что это время пришло. Мы вдвоем поехали туда, решив, что возьмем все дела в свои руки. Недаром же говорится: чтобы что-то изменилось, сначала мы должны измениться сами. Мы в точности последовали этому принципу.

Мы с Чарльзом перебрались на постоянное жительство в Солт-Лейк-Сити, в то время как Лиза оставалась в Вегасе с малюткой Хейли, продолжая работать и поддерживать дела бизнеса оттуда. Каждые 2 недели Лиза должна была прилетать в Юту на выходные, чтобы помогать нам на месте, и таким образом мы втроем могли сотрудничать при личном общении, а не по телефону.

Первое, что я сделал, – встретился с «друзьями» Ричарда, с авторитетными в этом городе и на уровне штата лицами в области лицензирования. Но от того, что открылось, у меня буквально закипела кровь. Ричард не только поссорился с людьми из лицензионного совета, который состоял отнюдь не из его друзей, – он попросту все время лгал мне. Мы оказались сразу перед целой горой проблем, например, федеральное правительство считает наркотическую зависимость нетрудоспособностью и смотрит на тех, кто попал в зависимость от наркотиков как на взрослых, требующих особых условий ухода. В Юте Департамент штата по работе с населением также предъявляет жесткие требования, когда дело касается получения лицензии. В сущности, такая лицензия квалифицируется как ничем не отличающаяся от той, которую нужно получить, чтобы, например, открыть приют для больных синдромом Дауна, или клинику для душевнобольных. Мы предчувствовали, что подобные требования вполне могли создать нам проблемы, и Спенсер в свое время предупреждал нас об этом. Но такие недостатки Ричарда, как поразительная неосведомленность и неумение решать вопросы, за эти 4 месяца, в сущности, отбросили нас еще дальше назад в деле получения лицензии, вместо того чтобы приблизить к ней. Это было намного большей проблемой, чем я мог ожидать. Теперь нам предстояло бросить все силы на то, чтобы наверстать упущенное. Хочу заметить, что в течение всего времени становления центров «Путь к исцелению» нас не покидало некое чувство, что в должное время в нашей жизни обязательно появляются нужные люди. Очевидно, мы, как начинающие бизнесмены, были готовы постоянно учиться и набираться знаний, поэтому на нашем пути все время появлялись мудрые наставники. Куда бы мы ни повернули, повсюду получали ценные уроки, хотя не все они были приятными. Многие ситуации – как с Ричардом – были, откровенно говоря, очень болезненными. Весьма печально узнать, что друзья на самом деле не друзья и даже не хорошие сотрудники. (Это также был важный урок в смысле формирования команды для предприятия с социальной направленностью, но об этом мы поговорим позже.)

Когда нанимаете знакомых, убедитесь, что они успешно прошли обычные при найме процедуры и подходят для своих должностей. Не упускайте из виду, что ключевое слово здесь – «навык». В противном случае вас может ожидать весьма болезненный урок – вы не только потеряете дружбу, но и причините ущерб своему бизнесу.

Как только я справился с первоначальным потрясением, вызванным тем, что, как оказалось, вся проделанная нами работа в плане получения лицензии ничего не дала, я постарался как можно скорее встретиться с членами лицензионного совета и получил список их требований для получения разрешения вести наш бизнес. Мы уже до этого просматривали основной лицензионный список, но сейчас обнаружили, что не знаем некоторых специфических деталей, без которых перечень оказывался неполным. Я чувствовал, что теперь мы на верном пути, но, с другой стороны, мне стало ясно, что потребуется еще дополнительное время на установление позитивных взаимоотношений с этими людьми.

Но дело было не только в этом. Кроме упущенных времени и дохода, который мы все никак не могли получить, мы теперь должны были еще терять в год в общей сумме более 60 тысяч долларов: 40 тысяч – по выплатам Арвису и еще 20 тысяч – на расходы по бизнесу. Это был дорогой урок, но очень полезный на тот момент. Если мы хотели правильно построить бизнес и воспрепятствовать тому, чтобы нами манипулировали, то должны были взять вопрос под свой контроль и изучить все аспекты данной деятельности. Без этого успех немыслим. Так что подобные мытарства пошли нам на пользу, заставив изучить все аспекты дела, с тем чтобы знать, какие вопросы нужно задавать, кому их адресовать и что необходимо сделать, чтобы двигаться вперед.

Я вернулся в наш новый офис в здании будущего центра «Путь к исцелению», преисполненный твердого намерения самому справиться со всеми вопросами, касавшимися получения лицензии. А это означало полностью пересмотреть политику, что не являлось моей сильной стороной. К счастью, благодаря существенной помощи и вниманию Лизы и Чарльза – не говоря уж о многих часах работы до глубокой ночи, – мы втроем собрали и заполнили многочисленные формы и документы, которые требовались для получения лицензии.

Я взял на себя не только все дела по получению лицензии, но и многое другое: маркетинг, уборку, приготовление пищи, езду туда-сюда, ведение дел с Советом по труду (еще один результат многочисленных упущений главного менеджера), ответы на телефонные звонки, работу с компаниями по страхованию и т. д. Раз уж мы собирались стать владельцами бизнеса, то это была наша работа – понять каждый нюанс дела. Мы поистине были подмастерьями и учились на модели собственного бизнеса. Таким образом мы с Лизой стали доками в каждом аспекте бизнеса. Мы упорно учились, а еще поклялись никогда больше не доверять деньги и будущее нашей семьи человеку, который говорит: «Я знаю одного клевого парня… уж вы доверьтесь мне». Есть огромная разница, поручать кому-то сделать что-то, когда вы знаете, в чем это что-то заключается и каковы могут быть последствия, и доверять кому-то дело, которого вы не знаете и не понимаете.

Мы получили лицензию на открытие первого центра «Путь к исцелению» в январе 2003 года, а потом познакомились с нашим следующим учителем, которого звали… маркетинг.

Из-за всех трудностей, с которыми мы столкнулись при получении лицензии, и треволнений, связанных с тем, что у нас может не оказаться даже места, где можно разместить клиентов, мы отложили вопросы маркетинга на потом. Кроме того, наши данные свидетельствовали, что уровень алкогольной зависимости у населения достигает эпидемического масштаба, а уровень спроса на получение возможности пройти реабилитацию частным порядком невероятно высок. Казалось бы, стоило нам просто открыть двери – и клиенты буквально выстроились бы к нам в очередь.

Но это был не наш случай.

В январе 2003 года мы почти впали в отчаяние. Мечта – наконец-то заполнить клиентами имеющееся у нас помещение и начать получать доход – показалась нам совершенно недостижимой. Проблема состояла в том, что у нас все еще не было детально разработанной программы лечения, не говоря уж о лицензии – поистине вопиющее упущение с нашей стороны! – а также мы не успели подобрать хороших психологов для работы с пациентами. Мы не уделили этим вопросам должного внимания.

Все, к чему мы тогда стремились, – во что бы то ни стало заполнить имеющиеся койки и каким-то образом раздобыть немного денег. Обдумывая разные способы получения дохода (лицензии у нас все еще не было), мы решили создать веб-сайт и начать рекламировать наше заведение как «Образ жизни, гарантирующий трезвость» – безопасная и располагающая обстановка для излечения от пагубных привычек, где предоставляется только комната и питание, но не лечение.

Несколькими неделями позже после телефонного звонка у нас появился первый «настоящий» клиент. Это была Кэрол из Вайоминга. Она платила 3000 долларов в месяц, чтобы жить в нашем заведении. Лиза готовила ей еду (когда бывала в городе, прилетая из Лас-Вегаса), а я убирал ее комнату и ванную… помимо всего прочего. Мы старались делать все, что было в наших силах, чтобы создать для нее безопасное гнездышко: беседовали с ней обо всех проблемах, которые сопутствуют выздоровлению, и регулярно возили ее на собрания анонимных алкоголиков. Работы было много, но это был благодарный труд. Мы хотели убедиться, что помогли кому-то как раз так, как мечтали. Мы верили, что отдаем этой женщине душевную теплоту, заботу, оказываем поддержку и ободряем – словом, стараемся, чтобы она чувствовала себя как дома, в своей семье.

Мы делали все, причем легально, по всем правилам этики и морали, чтобы получать какой-то доход, потому что наш бизнес находился уже на последнем издыхании. В то время у нас не было даже аппарата для обработки кредитных карточек и нам приходилось – чтобы снять деньги по оплате наших услуг с карточки Кэрол – возить ее в один из ночных клубов, принадлежащих моему отцу. Ну разве это не парадокс?

Нас задевало за живое то, что пока мы не получим лицензию и не будем иметь постоянный доход, мы не сможем платить докторам или психотерапевтам, так как это быстро, в пределах нескольких месяцев, истощило бы весь наш имеющийся капитал. Но как могли мы получать доход от клиентов, не наняв полный штат персонала? Это напоминало жестокий парадокс из книги «Уловка-22».

Но благодаря изучению книг Р. Кийосаки, особенно «Квадрант денежного потока», мы нашли выход. Оказалось, что профессионалы являются высокообразованными людьми, в совершенстве владеющими своей специальностью, людьми, которым часто нравится делать что-то самим, не становясь наемными служащими какой-то определенной организации; они любят получать почасовую оплату по высокой ставке, как люди из квадранта «С» (те, кто работает сам на себя), и не особенно стремятся работать за зарплату. Это идеально подходило для нас.

Медленно, очень медленно продвигаясь в нужном направлении, мы нашли несколько врачей, согласных работать по договору, консультантов и психологов, которые решились «сесть на наш корабль» в качестве «вольноопределяющихся», не входя в официальный штат и получая плату только за выполнение каких-то конкретных услуг. Эта схема подходила для каждой из сторон и была беспроигрышной – мы и сегодня все еще используем ее.

В январе, после получения лицензии, мы начали рассматривать любую возможность, чтобы привлечь нужных людей на основе этого принципа. Первоначальная основная цена, которую мы установили за лечение, составляла 12 тысяч долларов в месяц. Но мы предполагали, что со временем сможем снизить ее даже до уровня в 1200 долларов. Нам очень хотелось ввести в действие эту программу. Она полностью соответствовала нашим взглядам, но для этого у нас не хватало персонала, опыта и компетенции. По мере того как к нам стали прибывать первые клиенты, мы ежедневно (а порой и ежечасно) проверяли и оттачивали эту будущую великолепную программу, в которой наиболее ярко проявлялась наша идея приносить добро людям.

Мы провели много вечеров, мучительно размышляя над тем, чем станет наш уже почти оперившийся бизнес – мечта, на пути к которой, казалось, вставало одно препятствие за другим, а теперь к ним прибавились еще и нападки со стороны огорченного недавним увольнением Ричарда (так же как и Совета по труду, в который он подал жалобу). Но главное, наши ресурсы стремительно подходили к концу. Как же могло так случиться, что вся проделанная нами работа, все мучения и тревоги, которые мы испытали, не привели к желанному результату из-за отсутствия денег? Почему мы подвергались испытаниям на каждом повороте? Мы действительно чувствовали себя так, будто бьемся головой о стену. Вероятно, на этот раз мы в самом деле вынуждены будем сдаться.

Но, как это обычно случается, когда возникает крайняя необходимость, вас вдруг осеняет какая-нибудь неожиданная мысль. Мы вспомнили о законе взаимодействия – то, что вы отдаете миру, обязательно возвратится к вам. Мы хотели дать миру что-то ценное – послужить людям. Так почему бы нам не последовать принципу № 2 Роберта Кийосаки: «Работай бесплатно»? Почему сначала не послужить бесплатно тем, кто в этом нуждается? Возможно, это звучало странно, но тогда вполне подходило для нашей миссии – как в личном, так и в профессиональном отношении. Мы собирались лечить людей, сделав одной из основ лечения укрепление их чувства собственного достоинства. Мы должны были проявлять к ним заботу и уважение. И если это и есть ответ на наше «почему», то разве поступить таким образом – не будет нашим первым шагом на пути привлечения клиентуры?

И вот мы начали с того, что создали 24-часовую прямую телефонную линию – так называемый телефон доверия, – по которой каждый желающий мог получить информацию обо всем, что касалось наркотиков, алкоголя и алкогольной и наркотической зависимости. Эта деятельность приносила нам невероятное удовлетворение – возможность поделиться тем, что мы знаем, и помочь другим. Но главное, в глубине души мы верили, что чем больше отдаем себя, тем больше помощи будет посылать нам Вселенная. Нашей целью было и остается служение людям, независимо от того, ищут наши абоненты возможности пройти лечение или нет.

Поначалу Лиза и я распределяли свою работу на «телефоне доверия», разделив ее на две 12-часовые смены. Спустя несколько месяцев звонки, которые приходили примерно по одному через день, стали поступать все чаще и чаще, пока мы не обнаружили, что они раздаются в любое время суток, и мы просыпаемся среди ночи, пытаясь выйти из состояния глубокого сна, чтобы поговорить с человеком, оказавшимся в кризисной ситуации. И хотя это была трудная работа, боль в голосе этих людей, их горькие истории еще больше убеждали нас в том, что мы поступаем правильно. Но был еще больший стимул продолжать эту деятельность: мамы и папы, сестры и братья, мужья и жены алкоголиков и наркоманов рассказывали нам о боли потери своих любимых, попавших в пагубную зависимость, о том, как сильно они желают вернуть своих близких. Казалось, они получали невероятное облегчение, поделившись с нами своими бедами, чувствами, получив совет, а также выслушав, как мы сами выбирались из подобной бездны.

Мы поняли, что, хотя и занимаем на земле лишь ничтожное место, в этом огромном мире есть множество людей, испытывающих острую потребность в нас, в наших центрах «Путь к исцелению», и наша служба доверия могла оказаться для многих эффективным средством к спасению. Идея возвращать людям их потерянных любимых – эта простая философия, которая поддерживала нас на нашем трудном пути и все еще поддерживает нашу миссию и сегодня.

Создание прямой линии телефона доверия оказалось чрезвычайно ценной идеей, и это были не те звонки, которыми можно пренебречь, будь то утром, в обед или в такое время, когда мы чувствовали сильную усталость. Часто нам звонили, когда мы обедали где-нибудь вне дома, и тогда один из нас заканчивал обед в одиночестве, в то время как другой выходил из ресторана, чтобы поговорить с человеком, нуждавшимся в помощи. Мы иногда часами не отрывались от телефонной трубки, держали эмоциональную связь с незнакомыми людьми и чувствовали себя как бы участниками их мучительных историй: рассказов о том, как кто-то терял родственников, как дорогие люди попадали в тюрьму или умирали. Это были истории о брошенных младенцах, потере работы, крахе бизнеса или необходимости вызывать аварийно-спасательную службу.

Постепенно телефон доверия стал отнимать у нас так много времени, что пришлось подумать о том, чтобы нанять людей, которые отвечали бы на все возрастающее число звонков. И вот центр телефона доверия начал жить своей жизнью – теперь мы были, как говорится, в игре.

Мы никогда не считали службу телефона доверия инструментом маркетинга, который помогал нам привлекать клиентов, и не думали сделать ее таковой. До тех пор пока люди активно не искали лечения – что они начинали делать далеко не сразу, в среднем спустя несколько месяцев, – мы обслуживали их бесплатно и просто старались помочь им пройти через тот или иной тяжелый период в жизни. На это уходило не так уж много времени, но благодаря этому мы стали постепенно обретать клиентов и к нам потекли наличные.

А когда наши гости, потеряв самообладание, плакали и благодарили нас за то, что мы спасли им жизнь, или говорили, что они изменились к лучшему, это служило для нас лишь подтверждением, что мы находимся на правильном пути. Никакая денежная сумма не могла бы оказаться для нас большим вознаграждением.

По прошествии 9 месяцев у нас уже был достаточный денежный поток, так что нам больше не приходилось выплачивать Арвису из его собственных денег. А к концу нашего первого отчетного года, благодаря применению закона возмещения, наши центры «Путь к исцелению» стали уже прибыльными. И наконец-то Лиза смогла оставить службу в полицейском департаменте и целиком и полностью сосредоточиться на нашем бизнесе.

Вот в чем суть: ответ на наше «почему» помог нам преодолеть все эти трудности, что в конце концов привело нас к успеху. Без непоколебимой преданности своей цели и твердого намерения идти к ней, несмотря ни на что – лечить людей, желающих избавиться от пагубной зависимости (не ущемляя их чувства собственного достоинства и относясь к ним с уважением), поддерживать их на пути освобождения от этого недуга, – то, как вы думаете, смогли ли бы мы «потянуть» наше дело? Вероятно, нет. Да к черту уловки! Я знаю, что нет! Все время испытывая недостаток первоначального капитала, обивая пороги в попытках получить лицензию, барахтаясь в проблемах с наемными служащими, озлобленными клиентами и постоянно наталкиваясь на многочисленные трудности, чтобы поставить на ноги бизнес… Да, у нас был миллион возможностей бросить дело, и для многих людей такой поступок, конечно же, был бы понятен. В моем положении (а таких, ох, как немало!) было бы хорошим оправданием – сказать: «Все, я больше не могу», и после этого пойти и напиться.

Здесь нет ничего особенного. Такое случается со многими предпринимателями. Сначала появляется идея, потом они ищут помещение, суетятся, чтобы продать эту идею другим, а затем погружаются в бесчисленные проблемы, которые в конце концов вынуждают их все свернуть и вернуться домой ни с чем. Приходит понимание, что это выше их возможностей.

Все это должны было бы случиться и с нами, но не случилось по одной-единственной причине – мы знали, почему не можем бросить дело. Это и было нашей путеводной звездой. Мы прошли через все трудности и многому научились. Именно они сделали нас сильнее.

Мы успешно достигли одной из наших главных целей – мы оба больше не были наемными служащими. Мы находились на пути к построению бизнеса в квадранте «Б». Имея ряд целей, правильно обозначенных согласно приоритетам, и зная, когда они будут достигнуты, сосредоточьте внимание на небольших успехах и тогда препятствия не будут казаться такими уж непреодолимыми.

Поэтому, если уж давать совет, как стать «капиталистом без эгоизма», то он будет таким: найдите ответ на свое «почему», посвятите делу все свои силы и до конца пройдите путь. Ваше «почему» – это самое важное, что у вас есть и что навсегда изменит вашу жизнь.

 

Как найти свое «почему»

Самый лучший совет, который мы можем дать вам, – найти и узнать свое «почему». Однако задача эта не из легких, и здесь мы вам не помощники. Мы не знаем, что представляет собой это ваше «почему». Только вы сами сумеете это определить. Это очень личное дело.

Ниже приводятся несколько вопросов, которые помогут вам в поиске вашего «почему»:

1. Что вы любите делать?

2. К чему вы испытываете страсть? Это какое-то дело или кто-то, связанный с ним?

3. Это дело оказывает воздействие на вас или на кого-то, кого вы знаете?

4. Что расстраивает вас или оказывает влияние на ваше настроение?

5. Без чего (или кого) вы не смогли бы жить?

6. Есть ли такое дело, занимаясь которым, вы бы теряли представление о времени?

7. Что сообщает вам энергию?

8. Если бы вы могли изменить в этом мире что-то одно, то что бы это было, и почему вы хотите это сделать?

Майкл Холтхаус проводил многочисленные собеседования и нанимал тысячи людей, и одним из первых вопросов, который он задает каждому из претендующих на ту или иную должность, является такой: «Какое дело доставляет вам удовольствие?», и затем поясняет: «Во-первых, говоря о том, что делаете, чтобы получить удовольствие, вы тем самым скажете мне, что у вас хорошо получается. Если бы я просто сел и сказал: “Скажите-ка мне, что у вас хорошо получается?”, вы начали бы мяться. Но если я нанимаю коммивояжера, а он рассказывает, что проводит уикенд, лежа дома на диване, свернувшись калачиком с книгой в руках, то это, по всей вероятности, указывает мне на то, что я разговариваю с несерьезным коммивояжером, не с тем человеком, который умеет работать с людьми и добиваться результатов. Так что, узнав, что люди любят делать, вы получите представление об их страсти относительно того дела, которым они занимаются, и что у них хорошо получается… Если вы хотите создать какую-то продукцию или организовать новый тип услуг, и в этом деле вы превосходите других, то это и будет доставлять вам удовольствие. Это и будет вашей страстью, а она обеспечит вам реальную экономическую выгоду и процветание».

Есть и еще кое-что действительно важное, что следует иметь в виду: капиталисты, нацеленные на решение социальных проблем, тем самым часто работают на себя. Таньелла Иванс в апрельском номере «The Huffington Post» за 2012 год в статье под названием «Предприниматели – эпические или местечковые?» писала: «Когда мы размышляем о предпринимательстве с социальной направленностью, мы имеем тенденцию сосредотачиваться на действительно крупных организациях, которые оказали огромное влияние в самом большом масштабе. «Teach for America» или банк «Grameen» имеют дело с проблемами нищеты, неравенства и несправедливости на национальном или глобальном уровне… Но исследования показывают, что предпринимательство с социальной направленностью также оказывает воздействие и на местную экономику».

Иванс идет дальше, указывая на то, что группы людей, сосредоточенных на деятельности местного уровня, заслуживают внимания ничуть не меньше, а во многих случаях могут оказать даже более эффективное и более быстрое воздействие на существующее положение вещей, чем крупные, всем известные компании и организации.

Еще один важный вопрос, который следует задать претендентам на ключевые должности: где они видят себя или чем хотели бы заниматься через 5 лет? Многие во время собеседования будут ставить своей целью получение работы по специализации. Но если вам удастся заставить их открыть свою подлинную страсть, вот тогда вы увидите, соответствуют ли они должности, на которую претендуют. Если хотите иметь наемных работников на всю жизнь, то нужно суметь достучаться до их души, проникнуть туда и выведать, в чем состоит их страсть, потому что именно это внутреннее пламя будет долгое время удерживать их рядом с вами и даст возможность проявить свои лучшие качества.

Иными словами, какие проблемы затрагивают вас ежедневно и побуждают к действию? Какая у вас есть идея, которая решила бы проблему и в вашем собственном деле? Только так вы сможете найти ответ на свое «почему».

Для нас спасительной силой, изменившей всю нашу жизнь, было избавление от алкогольной зависимости. Для Крика Факса и Ксавьера Гельгесена эту же роль сыграла куча ненужных книг в комнате и центр, занимающийся их распространением. Для Мухаммеда Юнуса это была помощь голодающим людям, которых он видел за окном своей учебной аудитории.

Что стоит за вашим «почему»?

 

Несколько заключительных слов

Если для вас главным побуждающим к работе мотивом являются деньги, то вы их раб. А если вы трудитесь, чтобы реализовать свою миссию, то вы свободный человек. Деньги – всего лишь побочный продукт того, что вы делаете с любовью и с чем чувствуете внутреннюю связь.

 

В 1976 году, когда Джулии Смолянской был всего год от роду, ее родители эмигрировали из Советского Союза и поселились в Чикаго (штат Иллинойс). Отец Джулии нашел работу инженера-механика, а мать стала работать маникюршей. Спустя 2 года семья Смолянских открыла гастрономический магазин, где продавались восточно-европейские продукты для русских, населявших этот район.

Матери Джулии, когда она приехала в США, было 26 лет. Она не знала ни слова по-английски. Помогая разгружать грузовики и управляя семейными финансами, она поддерживала начинания мужа открыть магазин, который впоследствии стал доминирующим поставщиком пищевой продукции в русском стиле в штате Иллинойс. Между тем отец Джулии часто проводил свое свободное (весьма ограниченное) время, консультируя новых эмигрантов, как им приспособиться к американскому образу жизни и какими способами в США ведут бизнес. Он часто советовал им, как можно начать бизнес, оказывал помощь, что, в свою очередь, способствовало процветанию его собственного бизнеса.

«Это как раз и было моим воспитанием, – говорит Джулия, унаследовавшая от родителей такие черты характера, как деловая смекалка, чувство сострадания и ответственности к людям. – В нашей семье это было обычным правилом: помогать как только можешь и никогда не отступать от этого правила».

В 1985 году семья побывала в Германии, чтобы закупить продукты. Там они впервые попробовали кефир – кисломолочный напиток, приготовленный на специальной закваске, который был типичным продуктом питания, распространенным в Советском Союзе. Вернувшись в США, Смолянские основали бизнес под названием «Lifeway» («Дорога к жизни»). Сегодня компания является ведущим производителем кефира в стране. Широко известной она стала в 1988 году. И когда в 2002-м отец Джулии внезапно скончался, его 27-летняя дочь стала управляющей компании, к тому же самой молодой женщиной-руководителем в бизнесе такого масштаба.

Джулия вкладывала в «Lifeway» всю свою душу, вникая в процесс производства натуральной, органической продукции, имеющей полезные лечебные свойства и помогающей предотвратить некоторые заболевания типа болезни Крона и синдрома дисбактериоза кишечника. Но как дочь сильной независимой женщины и руководитель огромной корпорации, а также мать двух дочерей, Джулия всюду где только могла оказывала помощь и поддержку женщинам.

«Женщины составляют 52 процента населения, но из них лишь 18 процентов занимают руководящие должности в самых крупных компаниях и 17 процентов мест в Конгрессе, – говорит Джулия. – Я хочу быть уверенной в том, что мир, в котором будут жить мои дочери, будет лучше того, в котором живем мы».

Летом 2011 года Джулия посетила Бангладеш в рамках кампании, проводимой организацией «Every Mother Counts», которой руководит Кристи Терлингтон Бернс. Ее миссия – предоставление средств на здравоохранение женщинам-матерям. На Джулию этот визит произвел тяжелое впечатление. Посетив городские трущобы и лечебные центры, где оказывают помощь женщинам, чьи лица изуродованы серной кислотой (мужчины бенгальцы считают, что имеют право плеснуть серной кислотой в лицо женщине, отвергшей мужчину или заподозренной в супружеской неверности), Джулия стала страстным борцом в деле защиты женщин от насилия и нищеты.

Разумеется, времена изменились по сравнению с теми, когда росли и воспитывались наши бабушки, дедушки и родители. Женщины стали более сильными и уверенными в себе и уже могут управлять процветающим бизнесом. Они отошли от стереотипного взгляда, что место женщины – дома на кухне. И хотя вести домашнее хозяйство – это тоже вполне достойное занятие, есть очень много женщин, которые используют любые благоприятные возможности, чтобы участвовать в инвестировании и финансовых делах вместе со своими мужьями. Многие женщины «мостят дорогу» для других, чтобы помочь им стать лидерами, взять под контроль свое «я» и стать теми, кем они хотят.

Благодаря упорству Джулии корпорация «Lifeway» стала оказывать поддержку «Every Mother Counts» посредством, в частности, маркетинга, кампаний по пропаганде и агитации, сбора средств – дополнительно к пожертвованиям с благотворительными целями.

«Я считаю, что каждый миг моей жизни вел меня к этому моменту, – говорит Джулия. – В сущности, я считаю, что многое в моем прошлом, включая и самые трудные времена, сыграло свою положительную роль – разожгло во мне страсть, упорство труженика и дух борца. Это также помогло поддерживать постоянный позитивный настрой, свойственный оптимисту, и выработать свой личный девиз, который гласит: “И это тоже пройдет, как и самые тяжелые мои дни”».

Этот дух борца может появиться только как результат реальной борьбы человека с трудностями. Как сказала Джулия, каждый миг жизни вел ее к тому, кем она является сейчас. Вы тоже можете выбрать время и поразмышлять о своем прошлом. Что зажигает в вас страсть и побуждает двигаться вперед? С чем вы готовы вступить в борьбу?

 

Наша борьба

Говорят, каждому нужно найти свое поле сражения. Этот важный урок следует усвоить. Любой вид предпринимательства труден. Люди готовы вступать в борьбу, когда дело идет об их жизни или благополучии, но это сопротивление чисто личного плана, а бизнес – это то, что касается не только вас. Вы отстаиваете его ради блага других и поэтому идете на бой. Всегда найдутся люди, которые будут говорить вам, что вы не сможете чего-то сделать, и вам придется бороться с ними. Убедитесь, что ваше дело стоит того.

Для Джулии Смолянской борьба за лучшую долю для девочек и женщин имела глубокий смысл. «Я считаю, что начало моей жизни, начиная с самого рождения и до 35 лет, принадлежало лично мне, – говорит она, – а остальная моя жизнь посвящена моим детям и всему миру».

Для нас борьба против алкогольной и наркотической зависимости была личным делом и поэтому имела особое значение. Это и стало нашим призванием. Мы хотели помочь другим людям. Для нас не имело смысла открывать центр по спасению животных или улучшению оросительных систем в странах третьего мира. И хотя мы готовы признать, что это тоже очень важно, мы не чувствуем стимула инвестировать неизмеримую массу времени, энергии и страсти, которые могут потребоваться на решение подобных проблем. Услышать о проблеме, последовать семейной традиции или просто использовать ситуацию как стимул еще не означает, что это наилучший фундамент для построения собственного социально направленного бизнеса. Это должно быть чем-то очень личным, к чему привязаны ваши сердце, воспоминания, страсть и сама жизнь. Ведите свою борьбу, а не чужую.

 

Мысли по поводу вышесказанного

Чтобы определить, в какую борьбу вам стоит ввязаться, спросите себя: «Что не дает мне покоя? Что проникает так глубоко в душу, что энергия, которую можно использовать для борьбы с этим явлением, просто рвется наружу?» Что воспламеняет вашу страсть? Что настолько сильно задевает вас, что вы чувствуете, что должны что-то сделать в этом направлении? Может, это касается чистой воды в Африке? Вы никогда там не были, но эта проблема так сильно тревожит вас, что вы осознаете обязанность предпринять что-то для улучшения ситуации в этом регионе.

По мере того как центры «Путь к исцелению» становились на ноги, мы узнавали, что проблема заключалась не только в алкоголе или нелегально принимаемых наркотических препаратах. Во всем мире имеет место массовое использование рецептов на получение лекарств, содержащих изрядную дозу наркотиков. Миллионам пациентов врачи с самыми добрыми намерениями приписывают подобные лекарственные препараты. Многие болеутоляющие препараты, применяемые в стационарных условиях, часто прописывают и пациентам, покидающим лечебные заведения. А ведь без квалифицированного медицинского наблюдения люди могут – а это происходит сплошь и рядом – попадать в наркотическую зависимость. Добавьте к этому, что через 800 тысяч веб-сайтов можно с легкостью купить наркотические препараты без разрешения врача. Как грибы растут фармацевтические компании, которые выставляют на рынок все возрастающее количество сильнодействующих болеутоляющих таблеток. Так что риск повышения числа людей, попадающих в наркотическую зависимость и испытывающих серьезные проблемы со здоровьем или даже умирающих, сегодня выше, чем когда-либо.

Просто загляните в свою домашнюю аптечку и внимательно пересмотрите все находящиеся там лекарства. Думаю, вы будете удивлены тем, что обнаружите.

Еще большее беспокойство вызывает тот факт, что молодые люди устраивают фармавечеринки, опустошая аптечки своих родителей или друзей. Они сбрасывают все найденные там лекарства в миски и устраивают своего рода жуткую рулетку. Участники вечеринки принимают эти таблетки, запивая алкоголем. Часто они даже бросают кости, чтобы определить, сколько таблеток нужно принять. Согласно данным Национального института наркологии, представленным в обзоре за 2010 год, 20 процентов американцев принимали прописанные наркотические препараты не в целях лечения, и более половины из них составляли дети в возрасте 12–17 лет.

Вызывает отвращение тот факт, что в средствах массовой информации сплошь и рядом рассказывают о пьяных веселящихся людях, представляя это как нечто забавное, но при этом редко показывают то, что происходит позднее, когда забавы прекращаются и начинаются страдания. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы собираться на вечеринках, но и ничего хорошего, когда после них у кого-то возникают вполне определенные проблемы. Причем часто люди не осознают, что уже переступили черту – пока не станет слишком поздно.

А еще есть реклама. Она вводит людей в заблуждение относительно приема препаратов, содержащих наркотики. В роликах говорится, что в лекарствах дозы наркотических веществ малы, и, следовательно, они не могут причинить никакого вреда здоровью. На самом же деле даже ничтожная доза наркотика вызывает эффект привыкания и в конечном итоге приводит к зависимости.

Как вы видите, этот перечень можно продолжить. Мы совершенно уверены, что вы и ваши дети в течение жизни будете подвергаться воздействию лекарственных препаратов и алкоголя. Зная это, мы, будучи родителями, испытываем страх, который не дает нам спокойно спать. Мы понимаем, что наша борьба – это тяжелая битва, но у нас нет намерения сойти с этого пути. И знаете почему? Потому что мы на долгом и тяжком личном опыте познакомились с этой бедой и испытали на себе всю ее разрушительную силу. Алкогольно-наркотическая зависимость почти уничтожила наш брак и унесла жизни многих наших друзей. Мы никогда не перестанем бороться с этим злом, как в личном, так и в профессиональном плане.

Но это не значит, что у нас не было моментов, когда мы испытывали желание бросить начатое дело. Еще на стадии планирования и даже после того, как двери нашего центра открылись, мы прошли через многочисленные взлеты и падения. Бывало так, что сегодня мы чувствовали себя гениями, а уже на следующий день считали идиотами. Эмоциональный спад приводил к тому, что хотелось все бросить. Порой становилось так тяжело, что я говорил себе: «Все, хватит, я выдохся». Но, к счастью, у меня за спиной была надежная команда поддержки, а еще понимание того, что, бросая начатое дело, я подвергаю опасности нечто большее, чем уже обретенное состояние трезвости. Я рисковал моими женой, ребенком, бизнесом, инвестором и наемными служащими. Мы с женой поставили на карту слишком много, чтобы перестать бороться. Так что я выстроил для себя идеальное окружение, которое поддерживало мою трезвость. Теперь это состояние было чем-то большим, чем я сам. Во имя этого я сделал уже так много, что грешно было бы теперь отступить, чтобы снова войти в состояние пьяного дурмана. Так что алкогольная зависимость стала для нас и возмездием, и побудительной силой, что двигала нас вперед.

Взяв на себя обязательство доказать миру, что люди, которые стараются преодолеть свою пагубную зависимость, не являются пропащими (они просто совершали ошибки и оказались в положении, когда себя уже невозможно контролировать; они заслуживают помощи, чтобы найти дорогу в будущее), – мы сделали это частью своей борьбы.

Все это дало нам «несправедливое» преимущество над другими лечебными центрами и их руководителями. Оно заключалось в том, что мои клиенты были моими людьми, воспринимались нами, как принадлежащие к нашему «клану». Я знал, из какой трясины они хотят выбраться, и видел лучшие способы для проведения программы исцеления, чем использовали в то время в других центрах подобного типа. Я понимал, что преодоление алкогольной или наркотической зависимости может дать положительный результат, если к пациентам будут относиться с уважением, как к достойным гражданам. Испытания, через которые я прошел в своей жизни, сошлись как бы в кульминационной точке – создании центров «Путь к исцелению», и к этому нас вел каждый наш с Лизой шаг. Это было нашей целью, а кто-то мог бы назвать это даже судьбой.

Однако это не имело особого веса, когда мы с Чарльзом метались по городам, совершая наши «рекламные турне», стараясь заинтересовать кого-нибудь из специалистов, дабы он захотел присоединиться к нашей медицинской команде или хотя бы согласился давать людям направления в наш медицинский центр. Мы стучались во многие двери, пожимали руки массе людей, распространяли множество брошюр и «ораторствовали» перед многими знатоками в области нарушений поведенческого характера. Но, как ни удивительно, перед нами, бывало, захлопывали двери. А те, кто соглашался выслушать нас, приходили в ярость от нашего «комикса» или с надменным видом выражали сомнения относительно того, имеем ли мы право, неучи из ночного клуба, управлять лечебным центром на законном основании. Нам язвительно предлагали пойти поучиться и получить диплом по специальности, как это сделали они, а потом указывали на дверь.

Озадаченные своей неспособностью подключить к делу специалистов, которые стали бы направлять к нам клиентов, мы обратились к консультанту – профессору из Университета Юты. Она, ознакомившись с несколькими записями, в которых излагались наши трудности, заявила, что не может не согласиться с мнением предыдущих специалистов. «Вы не понимаете, что делаете, – жестко сказала она. – Вам действительно сначала следовало бы пойти поучиться».

После чего дама предъявила нам чек на 750 долларов, посчитав, что на этом ее работа закончена, а данная ею рекомендация будет чрезвычайно полезна для нас.

Результат наших стараний был неутешительным – горько было услышать, что ни один из тех профессионалов, кто был так нужен, не захотел поддержать нас, установив с нами деловые отношения. Но еще более огорчало, что Чарльз и я знали, что вокруг нас есть множество людей, которые хотят преодолеть свою проблему и умирают от наркотической зависимости, а мы ничем не можем им помочь. Как смеют эти чванливые знатоки отказывать нам в такой простой просьбе: давать рекомендации нуждающимся в лечении, направляя их в наш центр, где они, возможно, могли бы спасти свою жизнь?! Мы были для них чужаками, лишь потому что не принадлежали к их «аристократической» клике и не имели длинного перечня почетных званий.

Ошибка, которую мы совершили, консультируясь у профессора, состояла в том, что эта женщина никогда сама не занималась бизнесом, по крайней мере в то время. Возможно, она была прекрасным преподавателем, но никак не предпринимателем. Мы поняли, что говорили на разных языках. Ведь она преподавала в вузе и учила отвлеченным идеям и теориям. Привычка обучать других подсказывала ей, что нужно посылать людей учиться. Пусть они получат хорошие отметки, а уж потом пробуют заниматься бизнесом. Но это был не тот путь, по которому мы шли.

Тем не менее были две вещи, которых, как мы знали, не делал ни один из этих специалистов.

1. Мы были владельцами бизнеса, а не профессионалами-консультантами, которые сами себя обеспечивают. Мы не создавали себе места работы, как это делали они; мы создавали бизнес. Если использовать терминологию богатого папы, то мы относились к людям из квадранта «Б», которые договариваются с людьми из квадранта «С». У нас не было намерения самим лечить наших клиентов. Наша задача – создать территорию, на которой могла бы проводиться эта работа. И в этом плане мы были подготовлены, чтобы мыслить как бизнесмены, а не как консультанты. Мы хотели взять их в свою команду, дабы они делали то, что у них получается лучше всего, чтобы и мы могли делать то, что лучше всего получается у нас, а также управлять своим бизнесом.

2. Имея ученые степени и годы профессионального опыта, они не знают, через что пришлось пройти мне. Это я барахтался в трясине алкогольной зависимости и выбрался из нее. Сложившаяся ситуация натолкнула меня на мысль, и я стал задавать им вопрос: «А вам знаком Билл У.?» Упоминать имя основателя общества анонимных алкоголиков часто было кодом для тех из нас, кто в свое время прошел через лечебные заведения, где лечат от алкоголизма, и каждый, у кого был реальный опыт в этом деле, знал этого человека. Но вот что потрясает: многие из консультантов, с которыми мы вели переговоры, даже не слышали этого имени! Разве можно вести с алкоголиком беседу о том, как преодолеть зависимость, если сам никогда не испытывал подобных проблем или не боролся с этим недугом, спасая своих близких? Личный опыт гораздо эффективнее, чем изучение этой проблемы в любом учебном заведении.

Понимание этих двух важных пунктов убедило нас в том, что нужно перестать вести разговоры с умными, но неопытными экспертами и консультантами, несмотря на их длинный послужной список и регалии, и перейти к общению с теми, кто работает непосредственно в этой области, кто занимается проблемами алкогольно-наркотической зависимости, причем каждый день. Этих людей направляла их страсть, они получили образование в школе и… на улице. Иными словами, у них был четкий ответ на вопрос «почему?». Этот простой подход изменил все. Мы начали вербовать в команду людей, которые вели ту же, что и мы, борьбу. А так как и для них эта проблема носила личный характер, они делали ставку на новаторское решение, подобное нашему. У таких специалистов имелось и академическое образование, необходимое для того, чтобы проводить лечение, и «уличная школа», которую пришлось пройти им самим или их близким.

Важно, когда выстраиваешь взаимоотношения, найти людей, у которых такой же ответ на «почему» или та же страсть, что и у вас. В то время как будут выстраиваться деловые взаимоотношения, вы обнаружите, что самых рьяных сторонников на сотрудничество с вами направляет именно их личное «почему».

И хотя трудно было заполучить поднаторевших в этой области профессионалов, которых мы могли бы уважать, время показало, что наши труды не прошли даром (как и все те мытарства, которые мне пришлось пережить в детстве). Наоборот, они определили успех нашего центра «Путь к исцелению». Если бы мы не прошли через все это отторжение и многое другое, что приходилось выслушивать от отдельных людей или организаций, вопивших, что мы не соображаем, что делаем, и нам следует немедленно все бросить, мы не стали бы теми, кем являемся сегодня.

Эта частичка знаний, понимание своих возможностей и преимуществ пришло благодаря тому, что нас часто сбивали с ног, но мы не хотели оставаться лежать на лопатках.

Этот поиск ответа на наше «почему» дал импульс всему, что мы делаем. Мы оказались вовлечены в битву. И вступили в нее с высоко поднятой головой.

В жизни важно не то, насколько тяжело испытание, а то, как вы проходите через него. Что касается того, что выпало на нашу долю, то нам с Лизой чаще всего не на кого было пенять, кроме как на себя. Но мы смогли извлечь из мрачных периодов светлые уроки. Благодаря им и мы сами, и наш бизнес стали от этого только сильнее. Каждое испытание учило нас, как лучше служить людям. В результате мы получили громадное, просто-таки незаслуженное преимущество и стали преуспевать. И продолжаем в том же духе.

 

Слова ободрения

Проводя исследование о том, что думают дети о людях-инвалидах, психолог Эллен Лангер из Гарвардского университета посетила школу и показала учащимся разных классов фотографию человека в инвалидном кресле. При этом она задавала вопрос: «Может этот человек вести автомобиль?» Представьте себе, что в подавляющем большинстве дети ответили «нет».

В других классах Лангер несколько изменила вопрос:

«Как может этот человек вести автомобиль?»

И, как это свойственно детям, они предложили массу вариантов, свидетельствующих об их творческом мышлении.

Джаклу, Диз и Андерсон поделились этим примером в своей статье под названием «Процесс предпринимательства с социальной направленностью», чтобы проиллюстрировать очень важную характерную черту, необходимую бизнесменам, ориентирующимся на решение подобного рода проблем. Они пишут: «Преуспевающие предприниматели, ориентированные на социальные проблемы, всегда занимают позицию, определяемую фразой “Как я могу это сделать”, особенно, когда данная идея еще окончательно не оформилась. Например: “Как в глобальном плане мой личный опыт может оказать позитивное воздействие на проблемы, существующие в нашем обществе?”».

Даже учитывая подготовку, которую Лиза получила в полицейском департаменте, и тот опыт, что я смог приобрести, управляя ночными клубами (нам обоим часто приходилось иметь дело с потенциально опасными людьми), мы как владельцы бизнеса постоянно сталкивались с самыми неожиданными ситуациями, ставившими нас в тупик. Но по мере того как наш бизнес продолжал развиваться и мы в конце концов нашли более-менее подходящую команду и понемногу шлифовали ее, а также налаживали работу со все возрастающей клиентурой, нам самим тоже пришлось расти и развиваться вместе с бизнесом, иногда прибегая к таким методам, которые были нам чужды.

Но, оглядываясь назад, мы испытываем радость от того, что работа заставляла нас буквально на каждом повороте становиться лицом к лицу со многими собственными страхами и побеждать их. Постепенно мы росли и перешли из категории тех, кто говорит: «Мы не можем это сделать», в категорию тех, кто всегда начинает с того, что задает себе вопрос: «Как мы можем это сделать?»

Название книги Роберта Кийосаки «Стать богатым – твой выбор» стало для нас не просто привлекательным заголовком, а своего рода мантрой, которую мы постоянно повторяли про себя. А это означало, что мы уже сделали свой выбор. Мы не просто хотели жить иначе или желали разбогатеть. Мы выбрали такой путь. И это было невероятно вдохновляюще. Огромная пропасть лежит между желанием получить что-то и действием, чтобы реализовать его. Мы выбрали жизнь, сделали заявку, взяли все под свой контроль и попросили Вселенную обеспечить нас всем необходимым. Выбор стал нашим образом жизни, каплей, которая долбит камень во всех аспектах нашей жизни. Мы выбирали слова, мысли и действия.

Раз уж мы выбрали цель – стать богатыми, то она будет не только побуждать нас постоянно учиться в течение всей жизни, но и оказывать воздействие на каждый наш следующий выбор. Во всем, начиная с планирования, и того, как нам проводить свое время, работать с людьми, и кончая твердым намерением – не позволять очередной неудаче остановить нас, мы делали выбор и не отступали. Работа на цель, трудные решения, тяжелые задания – это и означало выбирать процветание в самом широком смысле – деньги, здоровье и личное счастье.

Действия были основной частью того, что изменяло нашу жизнь, но немалую роль играли и слова. Мы стали обращать внимание на свою речь. Ведь слова могут как придавать силу, так и отнимать ее. Почти каждый день мы спрашивали себя: «Помогает нам данное слово или мешает? Тянет оно нас вверх или вниз? Способствует нашему развитию или реализации целей?»

Некоторые слова, так называемые паразиты, полностью завладевают нашей речью и потихоньку ведут свою разрушительную работу. Мы произносим их необдуманно, без всякой цели, повторяем снова и снова, а они выдают наше сомнение и страх в отношении всего, что происходит в этом мире.

Сколько раз в день вы используете следующие слова и фразы?

«Вроде как» или «как бы» в таких фразах, как: «Я вроде как (как бы) разрабатываю план». Как вы можете делать что-то «вроде бы»? Вы либо разрабатываете что-то, либо нет. «Вроде как» или «как бы» выражают не что иное, как недостаток стремления, отсутствие побуждения непременно сделать то, что вы задумали. Вы занимаете выжидательную позицию, болтаетесь между небом и землей. Это говорит о слабом характере.

«Я постараюсь». Например: «Я постараюсь оставаться трезвым». В действительности нет такого понятия, как «постараться остаться». Когда мы слышим подобное, то понимаем, что человек готовит себе путь к отступлению и, по всей вероятности, предпочтет остаться в прежнем состоянии. Если кто-то приглашает вас на обед, а вы говорите: «Я постараюсь прийти», то можно предполагать, что вы приходить не собираетесь, но при этом у вас просто не хватает силы воли, чтобы прямо отказаться от приглашения.

«Я подумываю». «Я подумываю начать бизнес», маловероятно, что за этим последует какое-то существенное действие. Эта фраза свидетельствует о недостатке знаний или уверенности, указывает на бездействие или желание отложить все на потом.

«Надо бы» (как в предложении «Тебе надо бы получить работу»). Мы очень часто слышали нечто подобное, когда начинали создавать центры «Путь к исцелению»: «Вам надо бы пойти поучиться», «Вам надо бы посоветоваться с консультантом». Есть ли что-нибудь еще, что в еще большей степени неосознанно гасит энергию? Эта фраза программирует на неуверенность, неудачу, оправдание бездействия и многое отнимает, не давая ничего взамен. Насколько лучше использовать такие формы, как «выбирать», «дерзать» и «приниматься за что-то».

«Помогите» (как, например, «Помогите мне!»). Это слово несет в себе отчаяние и недостаток силы, что никак не может вдохновить на какое-либо действие. Вместо него мы используем «ассистировать» или «оказывать содействие». Это позволяет сохранить свою силу, а не утратить ее.

«По-дешевке» (как в предложении «По-дешевке это можно купить»). Это слово сразу же рождает ассоциацию с ценностями, которые не получили положенной им цены. Оно оставляет осадок какого-то унижения. Вместо него мы используем слово «недорого».

«Следовало бы» (как в предложении «Вам следовало бы снова пойти учиться и получить диплом»). Люди, не имеющие ни авторитета, ни опыта, часто ведут себя так, будто знают, что будет лучше для других. Но мы не хотели попасть в ловушку всех этих советов, начинающихся со «следовало бы».

Слова обладают невероятной силой и энергетикой. Они могут оказать воздействие даже на физическое здоровье. Хотите – проверьте это на себе.

Как-то Лиза, выполнив ряд дел по нашему бизнесу, сказала мне:

– Как я устала!

– Ты часто говоришь это, – заметил я, поскольку так оно и было.

Мы оба устали – я бы даже сказал, мы были измотаны. Но Лиза повторяла это так часто, что стало казаться, будто это слово делало ее еще более слабой.

Причем Лиза понимала, что говорит это порой без всякого основания. В конце концов, почему мы считаем себя вправе оповещать других о том, как мы устали? Что в этом хорошего? Или мы просто ищем кого-то, кто посочувствует нам? Но разве это освободит нас от чувства усталости? Разумеется, нет.

Случается, когда слова-паразиты срабатывают. Но попробуйте провести эксперимент: проследите, как часто вы их используете, а затем измените контекст, в котором используете подобные слова, и отметьте разницу в своем самочувствии.

В конце концов, Лиза сделала выбор: перестала использовать эти слова или по крайней мере прекратила оповещать весь мир о своей усталости. И, что весьма интересно, ее кажущееся бесконечное утомление начало испаряться.

Она не заявляла об этом вслух, и усталость стала терять свою силу. Лиза большую часть своей жизни страдала от мигрени. И вот она приняла решение: когда у нее начинает болеть голова, не говорить больше об этом вслух – и даже про себя. Вскоре она стала замечать, что ее головные боли повторяются все реже, а со временем почти прекратились.

Да, слова, как и мысли, материальны.

Что касается меня, то после того, как я прошел лечение в реабилитационном центре, алкогольная зависимость все еще оставалась частью нашей жизни. Это был противник, с которым приходилось сражаться каждый день, пока, в конце концов, мне не удалось выиграть эту битву как с точки зрения разума, так и тела.

Мне часто доводилось слышать: «Привет, меня зовут и я алкоголик». Я посещал собрания общества анонимных алкоголиков и слышал, как человек, который в течение 20 лет вел трезвый образ жизни, заявлял, что, по сути, он все еще алкоголик.

«Я есмь» – вот одно из самых сильных утверждений, которое мы можем использовать. Оно – заявление о своем присутствии и наличии физического опыта. Мне всегда казалось, что если человек живет, постоянно – все 20 лет – считая себя алкоголиком, то тем самым он не позволяет себе освободиться, чтобы двигаться вперед и развиваться, распрощавшись со своей проблемой и оставив ее в прошлом.

Подобная идея в корне не верна. Мы с Лизой знаем об этом больше, чем кто бы то ни было. Ведь слово становится плотью. Да, тело может страдать алкоголизмом, но дух, то есть «я есмь», алкоголиком не является.

Слова имеют силу как исцелять, так и причинять боль. Когда вы намеренно выбираете позитивные слова, то формируете свои убеждения и строите будущее. Когда мы с Лизой стали работать над своей речью, начало меняться и наше мышление. Это стало важным шагом в нашей жизни.

Есть и другое высказывание, оно из Библии: «Врач, исцели Самого Себя». Эта истина подтверждена многими примерами. Припомните слова, которые мы обычно произносим, когда нас одолевает болезнь, и выберите те, что настраивают на здоровье. Исходя из личного опыта, могу сказать, что чудеса случаются.

Преуспевающие капиталисты, придерживающиеся принципа альтруизма, не говорят: «Я не могу победить в этой борьбе». Они не ставят вопрос таким образом: «Разве я могу накормить всех голодных, оказать помощь бедным или как-то решить ту или иную проблему?» Вместо этого они спрашивают себя: «Как мы можем решить ее? Какие шаги предпримем?

Чего мы еще не знаем?» И они не перестают задавать себе эти вопросы, пока не найдут удовлетворительного ответа, такого, который приведет их к победе.

Подытожим сказанное в нескольких советах. Они позволят вам понять, в чем залог вашей победы и как вести эту борьбу успешно.

1. Уделите хотя бы 10 минут на то, чтобы записать все, что вас расстраивает. Затем спросите себя: «Почему?» Если вы будете задавать этот вопрос неоднократно, то сможете выявить, с чем конкретно вам предстоит сражаться.

2. Обратите внимание на свою речь. Составьте список слов, которые используете раз за разом. У всех они есть. Их называют слова-паразиты. Вы привыкли к ним? Спросите себя: «Эти слова придают мне энергию или отнимают ее?» После чего начните употреблять те, что сообщают вам силу, исцеляют и трансформируют мышление. Вы будете удивлены, какую пользу это принесет вам и тем, кто вас окружает!

Выбирайте путь осознанно, искренне поверьте в него, и тогда вы поверите, что способны изменить этот мир!

 

Несколько заключительных слов

Проведите над собой эксперимент. Проанализируйте слова, которые вы используете повседневно. Попросите кого-нибудь помочь вам. Произнося слово, вытяните вперед руку, и пусть другой человек с силой надавит на вашу ладонь, стараясь пригнуть ее вниз. Если это слово позитивное, ваша рука будет сопротивляться движению вниз. Если слово негативное, рука ослабнет и упадет.

 

Нам повезло в том, что мы руководствовались принципами богатого папы относительно обретения финансовой свободы. Среди них – создание чего-то из ничего (или «процесс эфемеризации», как Бакки Фуллер назвал идею «делать больше, используя меньшее до тех пор, пока в конце концов вы не сможете делать все, не используя ничего»), использование денег других людей и создание благоприятных возможностей для бизнеса, применяя модель треугольника Б – И. Все это мы опробовали на первом центре «Путь к исцелению», равно как и на 5 таких же, которые со временем открыли. Это был не разовый, а постоянно повторяющийся процесс, и проходить его становилось все легче. Многим предпринимателям не удается его пройти, поэтому они не получают возможности увидеть, что потом этот процесс просто-напросто повторяется. В сущности, единственное различие – сумма прибыли. Но по прошествии каждого года мы размышляли над сделанными нами глупыми ошибками и, хочется верить, становились умнее.

Конечно, как мы уже признавались, нам не так-то легко было найти фонды, чтобы начать свое дело. Первый год и наша первая попытка отчитаться в том, как мы потратили полученный капитал, были самыми трудными. Временами казалось, что нам нечего будет показать, хотя работали мы много и упорно. Но все же, и это главное, мы нашли деньги, пережили все взлеты и падения, не сломав себе шеи, и, находясь в бизнесе всего год, вдруг обнаружили, что смогли создать прибыльную компанию. Это был большой успех, если учесть, что, согласно данным Управления по малому бизнесу, из каждых 10 мелких бизнес-проектов 3 терпят крах в течение первого года, а через 10 лет на плаву остается 1 из 10.

Эта цифра кажется поразительной, но наличие грамотного бизнес-плана, финансового образования, эмоциональной выдержки, осознанного «почему» и упорства – все это повышает шансы на успех.

Ни один из нас не получил даже элементарного финансового образования. Да что там! Мы даже не знали, что это такое. Еще до того, как начать путь к созданию центра для алкоголиков, мы думали, что знаем, что такое «быть богатым» – никогда не испытывать трудностей с оплатой счетов, покупать все, чего пожелаешь, поехать, куда захочешь. В детстве, когда я просил родителей купить мне что-нибудь, они часто отвечали так: «Ты кем себя вообразил, Рокфеллером?» или «Деньги не растут на деревьях!» Может, и вам знакомы эти слова?

Нас обоих учили: чтобы иметь деньги и стать богатым, нужно идти в школу, затем получить хорошую работу, потихоньку откладывать и выплачивать долги. (Или, еще лучше, кто-то из нас мог бы стать кинозвездой, профессиональным спортсменом, дипломированным врачом, юристом или высоко оплачиваемым государственным служащим.) И практически не обсуждалась тема, как делать деньги иначе – не за счет получения хорошей работы или «за просто так», а благодаря трезвому взгляду на законы инвестиционного рынка – использовать деньги, чтобы делать деньги.

Что касается семьи Лизы, то там накопительные счета или пенсионный план были единственными способами для наращивания денег; это и было инвестированием. Что же до моего отца, то идея давать наличные кому-то другому, чтобы сберечь их или инвестировать, казалась ему просто абсурдной. Он считал, что банки служат одной цели – дать ему возможность открыть счет для того, чтобы выписывать чеки для оплаты своим поставщикам и служащим. Он был человеком, ориентированным на обычную работу (что в свое время привил и мне), считал, что главное – это всегда иметь наличные. Так он чувствовал себя защищенным – это как если бы у него за поясом торчал пистолет.

Теперь можно понять, почему ни один из нас не знал в достаточной степени законов мира денег, не имел представления, как обезопасить инвестиции, когда мы только начинали свой бизнес. Мы действительно не понимали, что такое деньги. Но благодаря моему отцу – его постоянным подсказкам относительно «личного богатства», да еще глубокомысленным советам Роберта Кийосаки, а чуть позже – урокам Арвиса, у нас постепенно сформировался новый взгляд на финансы. Мы стали понимать их подлинную суть.

Как я уже сказал, совершая ошибки, мы с каждым годом становились мудрее. Трудности – полезная штука, если вы осмысливаете их и готовы принять. В школе нас учили, что ошибки – это плохо. Мы росли с этим, а в результате у нас в нужный момент не хватало умения зацепиться за представившиеся возможности.

Например, одна из услуг, на значение которой мы не сразу обратили внимание, – уход за клиентом после его выписки из лечебницы. Услуга состояла в том, чтобы клиенты, которые прошли 28-дневный курс реабилитации, могли продолжать лечение и дальше – у себя дома. Мы знали также, что для того, чтобы наш бизнес эффективно развивался, важно расширять площади, внедрять лечение различных типов, уровней сложности и комфорта. Малость поумнев, по мере накопления опыта, мы купили красивый и удобный дом с шестью спальнями и тремя ванными комнатами в Сэнди штат Юта для тех, кто хотел проходить длительное лечение с проживанием при центре на условиях приемлемой стоимости. Такой центр мы открыли в ноябре 2003 года и назвали его «Creekside» («У ручья»). Затем мы добавили к нему еще один объект недвижимости, который нашли поблизости, – многоквартирный дом из четырех блоков. Он стал нашим новым лечебным центром «Sober Living» («Живи трезвым»). В нем селились те из пациентов, кто хотел приобрести навыки нового образа жизни, пребывая в безопасной, с точки зрения возможности рецидива, среде и постоянно получая поддержку.

Наш бизнес развивался, и мы могли бы остановиться на достигнутом. Однако, чтобы поддерживать бизнес в квадранте «Б», согласно принципам богатого папы, мы должны расширять дело, перейдя на другой уровень. Это стало бы настоящей проверкой для наших систем – достаточно ли они окрепли, создали мы подлинный бизнес или просто очередное место работы для себя. В конце 2004 года наше дело уже расширилось настолько, что «добралось» до штата Аризона. И там, в сентябре 2004, мы открыли в Скоттсдейле еще один лечебный центр – «Sundance Center» («Танец солнца»). А в сентябре 2007-го – «The Retreat» («Возвращение к нормальной жизни»), центр для продолжительного лечения в условиях повышенного комфорта, там же, в Скоттсдейле. Система работала! Теперь мы знали, что у нас есть настоящий, постоянно расширяющийся бизнес.

В течение следующих нескольких лет мы продолжали вкладывать большую часть получаемых денег в свою инфраструктуру, формируя лучшую команду. В начале 2012 года в Скоттсдейле мы открыли несколько филиалов центра «Путь к исцелению» площадью 600 квадратных метров, где имелась также амбулаторная поликлиника. Эта новая база нашего бизнеса позволила нам расшириться и организовать многие другие лечебные центры в Соединенных Штатах и положить начало международной сети франшиз.

Иногда человек не подозревает, что он чего-то не знает. По мере того как ваш бизнес развивается, всегда найдется что-то такое, что окажется новым для вас или о чем вы раньше не могли даже подумать. Старайтесь сохранять в сознании масштабную картину задуманного, чтобы видеть многие возможности, которые можно использовать, когда вы еще только начинаете, продолжаете развивать или расширять свой бизнес.

Опять-таки, используя принципы рычагов богатого папы относительно лицензирования, обеспечивая другим людям, разделяющим наше видение проблемы, благоприятные возможности для рекламы и маркетинга, мы организовали дело таким образом, что теперь наши центры могли возникать по всему миру.

И все это еще больше усложняет нашу работу. Все наши филиалы и организации должны взаимодействовать друг с другом, а хорошо наладить это дело нелегко. Но мы с каждым днем все больше овладеваем правилами этой игры, совершенствуем процессы, системы и структуры, которые обеспечивали бы нам наилучшую команду профессионалов для работы в лечебных центрах.

Определите цену своей продукции или услуг и крепко придерживайтесь этого. Вы всегда можете сделать уступки в чем-то другом: курсы обучения или продвижение для наемных работников, скидки для клиентов. По мере того как бизнес будет становиться более зрелым, вы сможете более точно установить цены, основываясь на тех образцах, которые существуют в вашей сфере деятельности. Что же касается нас, то даже с самого начала установив для себя все цены, мы часто мучились над вопросом: «А могут ли наши клиенты позволить себе столько платить?» А надо было просто твердо держаться установленной цены и, ни на что не обращая внимания, двигаться вперед.

Все это также означает, что наша миссия получает все более прочное основание, что делает невозможными какие бы то ни было колебания или мысли о том, чтобы что-то в ней изменить, что бывает при сильном давлении извне. Впервые открыв двери нашего центра, мы готовы были принять любого и каждого, кто захотел бы войти – включая наемных работников, готовых подписать с нами контракт, причем за любую цену, лишь бы эта работа была сделана, а мы могли оплатить счета и закрыть вопрос с персоналом. Наш бизнес еще не был зрелым, и мы не вполне понимали ценность выполняемой нами работы. Этот урок был неоценимым, поскольку то, что мы отдавали, не вызывало, в свою очередь, у клиентов и служебного штата правильного понимания того, чем мы занимались.

Когда мы искали специалистов в ситуации крайней необходимости, нам не приходилось особенно выбирать. Однако мы понимали, что, если посмотреть на дело с позиции нашей миссии, то многие из них просто не соответствовали тому типу работников лечебного заведения, который чаще всего ассоциируется с лечением алкогольно-наркотической зависимости. Суть в том, что мы не хотели идти путем принудительного лечения, унижая чувство собственного достоинства наших клиентов; мы хотели оказывать им помощь, пока они сами не поднимутся на ноги. В конце концов, наши клиенты уже в достаточной степени наказали себя и не нуждались в том, чтобы и мы делали то же. Но это не значит, что мы не практикуем надзор и дисциплину. Когда клиенты берут на себя обязательство поддерживать трезвость, мы требуем от них держать свое слово, то есть быть честным по отношению к себе. В общем, мы создаем обстановку, подходящую для исцеления как снаружи, так и изнутри.

 

Факторы успеха

И вот что интересно – верность нашего пути подтвердили специалисты из Гарвардской школы бизнеса и «Dalberg Global Development Advisors», которые проводили исследования, изучая характер предпринимателей, ориентированных на решение социальных проблем. В декабре 2011 года появился отчет под заголовком «Учиться у лидеров какой-нибудь быстро развивающейся области». В частности, в нем говорилось, что решающее значение для успеха имеют 3 момента. Именно на них предприниматели с социальной ориентацией указывали как на самые важные:

1. Надежная команда.

2. Сосредоточенность на социальной миссии (ни в коем случае не увиливать от этого ни под каким предлогом!).

3. Финансирование.

Большинство респондентов заявили, что финансирование является самым большим препятствием к успеху.

Конечно, на начальном этапе деньги – весьма серьезная проблема. Но была и другая – обеспечить надежность имеющихся фондов, необходимых для того, чтобы поднять бизнес на следующий уровень и обеспечить себе самофинансирование.

Мириам Шенинг говорит, что поняла это, когда проводила исследования, финансируемые Фондом Шваба.

«Многие люди жалуются, что на начальных этапах им приходится очень туго, я же утверждаю, что это правильно и полезно, – говорит она. – Для бизнеса вполне характерно, что нелегко найти человека, который вложил бы свои деньги в ваше дело. Но все же в США, Европе и на новых быстро развивающихся рынках некоторых других стран найти деньги на основание бизнеса можно. Самые серьезные трудности начинаются, когда социально ориентированные предприниматели завершают первый этап организации бизнеса и им нужно переходить к следующему, что требует расширения финансирования. Пропасть между суммой 200 тысяч долларов – чего с лихвой хватает для первого шага, – и 2 миллионами долларов, которые инвесторы считают “начальной” суммой для настоящего бизнеса, – практически невозможно заполнить, поскольку денег в таком диапазоне в кредит практически никто не предоставляет. И, весьма вероятно, это как раз та область, в которой, к сожалению, находится большинство предпринимателей с социальной ориентацией».

«Финансовый сектор находится в беспорядке, в этом нет сомнений, – замечает Билл Драйтон, руководитель и основатель компании “Ashoka”, первой среди широко известных предпринимательских организаций, ориентированных на социальные проблемы. – Гражданский сектор все еще состоит на 95 процентов из людей, приверженных правилу: прежде всего добиваться финансирования от различных фондов или правительства. Эта пропасть между гаражом, в котором начинает свою работу предприниматель, желающий помочь людям, и возможностью получить доступ к финансовой поддержке на долговременной основе, все еще является серьезной проблемой структурного характера».

В статье «Рост фондов социально ориентированного бизнеса», появившейся в серии публикаций Исследовательского института «Credit Suisse» под общим названием «Инвестирование в целях общественного блага: как предпринимательство, ориентированное на социальные проблемы, заново определяет для себя значение возмещения на сделанные затраты», эксперт по инвестициям Юлия Баландина говорит: «Для предпринимателей, ориентированных на социальные проблемы, чрезвычайно трудно получить доступ к такой финансовой поддержке, которая обеспечила бы им устойчивый рост, в то время как влиятельные инвесторы тщетно пытаются найти устойчивые зрелые компании с социальной ориентацией, в которые можно было бы вложить деньги. Этому сектору нужен капитал для обеспечения средствами и поддержки предприятий с социальной направленностью, только что переступивших начальную фазу, что дало бы им возможность нормально развиваться».

Драйтон предполагает, что два основных источника подобного типа обеспечения – фонды, правительственные учреждения и агентства – являются недостаточными. Фонды, говорит он, не имеют «нервной системы»: «Ничто не связывает их с клиентами. У них нет необходимости их выслушивать. Они подобны старым плантаторам колониальных времен: целая толпа холопов встречает их в аэропорту, крича наперебой: “Что угодно, масса?” и спеша предупредить любые их желания, в то время как настоящее положение вещей никого не интересует».

У правительства же есть, как это называет Драйтон, «нервная система», и с политической точки зрения оно должно уметь выслушать людей. Но оно всегда слушает только тех, кто достаточно организован, чтобы что-то предложить взамен – например, каких-нибудь посредников, наживающихся на нуждах бедняков.

Суть в том, что многие инвесторы склонны поддаваться соблазну вкладывать деньги во что-то новое, но уже «получившее раскрутку». Средства массовой информации имеют тенденцию сосредотачивать все внимание на чем-то новом и модном, в то время как проверенные полезные идеи они обходят стороной. А ведь эти проверенные идеи могут обеспечивать лучший результат.

Брюс Макнеймер из «TechnoServe» говорит, что, хотя, в целом, капитала для финансирования предприятий с социальной направленностью тоже не хватает, но большая часть проблемы заключается все же в неспособности найти и использовать подходящие фонды и установить связь с нужными людьми.

«Капитал есть, но очень часто он не может найти подходящие надежные компании из сферы малого бизнеса, чтобы в них инвестировать. Или он находит их, но сам данный бизнес еще не готов использовать подобный капитал, или у его владельца нет плана или понимания, как будет осуществляться возврат денег. А руководство малых компаний потом заявляет, что не может найти капитал.

И начинается процесс “сватовства”, – говорит Макнеймер. – В некоторых случаях держатели денег все время гоняются за одними и теми же двумя-тремя предпринимателями. Фонды Х, У и Z конкурируют за право вложить деньги в одно и то же дело, поскольку не могут найти достаточного количества тех, кто готов правильно использовать эти фонды».

Поэтому часто с предпринимателями, ориентированными на социальные проблемы, – даже с теми, у которых есть потрясающие идеи, – происходит следующее: им требуется поддержка, чтобы разработать крепкий, надежный бизнес-план, найти наставников, сформировать команду сотрудников, с которыми можно создавать бизнес или консультироваться, найти ресурсы, фонды, деньги и развивать взаимоотношения с государственными учреждениями, другими компаниями, некоммерческими организациями или людьми, которых они намереваются обслуживать.

Все возрастающее обеспечение такой поддержки возможно благодаря новому типу организации, спроектированной, чтобы по всему миру поддерживать работу предпринимателей, ориентированных на социальные проблемы.

 

«Ashoka». Новаторы для народа

«Ashoka» была основана в 1980 году в Вашингтоне Биллом Драйтоном, адвокатом, получившим образование в Гарварде, Оксфорде и Йейле, бывшим помощником управляющего Агентства по защите окружающей среды. Эта организация возникла на основе идеи, что самым эффективным способом для содействия позитивному социальному изменению является инвестирование в пользу предпринимателей с социальной направленностью, предлагающих масштабные новаторские решения, обещающих хороший результат. Названная по имени толерантного, прогрессивного и широко мыслящего правителя древней Индии, жившего в III веке до н. э., который не признавал насилия и посвятил свою жизнь благополучию народа, эта организация, «Ashoka», действует в более чем 80 странах мира, поддерживая социально ориентированное предпринимательство. Она делает это следующими способами:

• Находит самые перспективные предприятия и организации с социальной направленностью и предоставляет им инвестиции (на сегодня таких предприятий приблизительно 3000), чтобы помочь заложить прочное начало бизнеса и приносить максимальную пользу обществу.

• Способствует объединению социально ориентированных предпринимателей, предоставляя возможность тем, кто работает в одной и той же области, совместно обсуждать проблемы, разрабатывать планы и претворять их в жизнь.

• Выстраивает инфраструктуру, которая поддерживает социально ориентированных предпринимателей и укрепляет данный сектор, предоставляет информацию о возможностях получить начальное финансирование и капитал, обеспечивает процессы финансирования и установления сотрудничества между разными сферами деятельности (бизнес, наука, государство).

 

Фонд Сколла

Фонд Сколла, созданный Джеффом Сколлом в 1999 году, видит свою миссию в том, чтобы «произвести широкомасштабное изменение путем предоставления инвестиций, установления связей и присуждения наград для предпринимателей с социальной направленностью и новаторов, которые помогают им решать самые трудные в мире проблемы».

Фонд осуществляет это следующими способами:

• Поддерживает образование в данной сфере деятельности посредством партнерства со Школой бизнеса при Оксфордском университете. Начав свою работу в 2003 году, Центр Сколла для предпринимательства с социальной направленностью стал первым академическим центром, посвятившим свою деятельность подобного рода бизнесу. Центр Сколла каждый год оплачивает обучение 5 студентам по специальности «деловое администрирование», а те, отчитываясь за предыдущий год, одновременно предлагают программы инновации социального плана на следующий год.

• Обеспечивают средства для желающих создать собственный бизнес в форме грантов от Фонда Сколла в рамках программы социального предпринимательства.

• Реализовывают программы инвестирования через партнерские финансовые институты (банки, продажа акций, страхование).

• Вкладывают деньги в проекты социальной направленности, что со временем дает возможность Фонду Сколла генерировать доход, обеспечивать рост активов и инвестирование в соответствующие компании или продукцию.

• Поощряя обмен сотрудниками и наставничество в рамках «Skoll World Forum», проводит конференции по социальному предпринимательству и поддерживает контакты с массой социально ориентированных предпринимателей через портал SocialEdge.org.

• Содействует налаживанию контактов и взаимодействию между разными компаниями, фондами, благотворительными организациями и социально ориентированными предпринимателями (включая «Аshoka», CASE и др.), способствуя внедрению в жизнь общества эффективных и долговременных программ и инноваций, либерализации политического курса.

• Распространяет информацию о социально ориентированном предпринимательстве через радио, кино и телевидение, заключая с ними соответствующие соглашения.

Здесь стоит отметить и Ксавьера Гельгесена, удостоенного звания «Почетный выпускник Школы Сколла за 2010/2011 годы» за работу в организации «Better World Books». В последнее время он смог привлечь партнеров для реализации программы инвестиций под названием «Off.Grid: Electric». Это компания по распределению энергии от возобновляемых источников, действующая в Танзании, начала исследовательскую программу в Оксфорде. Она делает ставку на идею, что люди в развитых странах могли бы немного больше платить за энергию, за счет чего можно было бы обеспечить создание дорогостоящих систем использования возобновляемых источников энергии и тем самым дать толчок развитию этого сектора.

 

«Echoing Green»

Созданная в 1987 году компанией «General Atlantic» с целью более эффективного ведения филантропической деятельности, полностью некоммерческая организация «Echoing Green» получила свое название, позаимствовав его из стихотворения Уильяма Блейка, в котором говорится о создании лучшего мира.

• Краеугольный камень деятельности компании – программа организации сообщества «товарищей», собравшая более 500 единомышленников более чем из 40 стран мира и обеспечившая их первоначальным фондом на создание собственного бизнеса в размере 31 миллиона долларов за их потрясающие идеи относительно позитивных изменений системного характера.

• «Echoing Green» создает свою «экосистему» – сообщество предпринимателей, социально ориентированных капиталистов и инвесторов, которые сотрудничают и делятся идеями посредством специального форума в интернете.

• Инвестиционный совет по социальным вопросам «Echoing Green» – это сообщество лидеров и тех, кто привносит в наш мир какие-то изменения. Он берет на себя обязательство по сбору средств (используя как собственные, так и привлекаемые фонды) для поддержки «товарищей» и позитивных изменений в глобальном масштабе. Совет обеспечивает важные связи для предпринимателей, ориентированных на социальные проблемы.

• Программа «Echoing Green» под названием «Работа, ориентированная на цель», помогает людям нового тысячелетия находить работу, которая была бы подходящей для них и полезной для всего мира. Благодаря этой программе, дискуссиям по новым книгам, семинарам и компьютерным сетям самое многочисленное в истории поколение может узнать, как изменить к лучшему свою собственную жизнь и мир в целом.

 

Фонд Шваба для предпринимателей с социальной ориентацией

Клаус Шваб стоял у истоков создания Всемирного экономического форума. А в 1998 году Клаус Шваб и его жена Хильна основали Фонд Шваба. В 1990-х Швабы познакомились с Мухаммедом Юнусом. Он вместе с другими новаторами вдохновил их на создание особой организации, которая позволяла бы выявлять идущие снизу инициативы и новаторские решения относительно проблем, связанных с нищетой, здоровьем, образованием – словом, тех, что касаются социума или охраны окружающей среды. Действуя сообща со Всемирным экономическим форумом, Фонд Шваба привлекает предпринимателей с социальной направленностью на такие, например, мероприятия, как ежегодный Давосский форум, где лидерам со всего мира (а это приблизительно 40 глав государств и премьер-министров, руководителей самых крупных компаний, ученых и руководителей средств массовой информации) предоставляется благоприятная возможность наладить контакты между собой и узнать из первых рук о новаторских рыночных моделях, внедряемых социально ориентированным бизнесом. Созданный с целью выявления ведущих предпринимателей с социальной направленностью и расширения данной области, Фонд Шваба предлагает предпринимателям ряд дополнительных возможностей.

• По всему миру фонд проводит день присуждения награды «Предприниматель года» (имеется в виду предприниматель с ориентацией на социальные проблемы), а также региональные конкурсы в Африке, Латинской Америке, на Среднем Востоке, в Европе и Азии. Отбирают примерно 1000 кандидатов. Победители попадают в особую группу, которая затем постоянно работает с Фондом Шваба, посещая региональные и всемирные собрания в рамках Всемирного экономического форума, включая ежегодные собрания в Давосе.

• Фонд Шваба поддерживает принцип взаимообмена равными по должности работниками и сотрудничество посредством доступа к его обширным связям.

• «Мы являемся своего рода трамплином для других регионов, так что это позволяет предпринимателям с социальной ориентацией направлять свое внимание на новые страны и континенты, – говорит глава фонда Мириам Шенинг. – Представляя свои новации, они находят и устанавливают важные контакты с главами правительств или руководителями крупных компаний. Это часть того, к чему мы стремимся; мы вносим свой вклад в распространение этих моделей, выполняем роль посредников и обеспечиваем поддержку и помощь новым, только-только поднимающимся предприятиям с социальной направленностью».

• Хотя Фонд Шваба в прямом финансовом смысле не инвестирует ни в одно из предприятий с социальной направленностью, с которыми работает, он часто покрывает расходы, связанные с участием в заседаниях Всемирного экономического форума. Кроме того, фонд выпускает справочник по социально ориентированным проектам, являющийся своего рода инструментом по поиску инвесторов. Поскольку дело это еще совсем новое, толковым инвесторам приходится постоянно обращаться к интернету, а многие предприниматели с социальной ориентацией не имеют знаний, как добыть деньги и по каким критериям выбирать инвестора. В справочнике также дается информация относительно типов капитала, который лучше подходит для каждого конкретного предпринимателя, советы, как узнать, когда ты уже готов к тому, чтобы использовать полученные средства, и какой язык является наиболее подходящим для быстрого и эффективного начала переговоров по этому вопросу.

• Фонд Шваба также разрабатывает подходы в отношении установления правил для поддержки предпринимательства с социальной направленностью и рычагов для создания денежного потока.

 

Инвестирование в улучшение окружающего мира

В последние годы появилась новая отрасль инвестиционного капитала, направленная конкретно на поддержку бизнеса, не только приносящего доход, но и решающего задачи по улучшению окружающего мира. При таком инвестировании главная идея состоит в том, что польза от вложений выражается не только в деньгах – исчезает противопоставление между коммерческим инвестированием в предприятия, создаваемые ради получения прибыли, и пожертвованиями в некоммерческие организации. Желая получить умеренную финансовую прибыль посредством инвестирования в предприятия с социальной направленностью, такие инвесторы, конечно, в первую очередь считают главной целью своих инвестиций изменения в социальной сфере.

Некоммерческая Глобальная инвестиционная сеть предполагает, что к 2014 году социально ориентированный инвестиционный рынок вырастет до 500 миллиардов долларов США, что будет составлять почти 60 процентов роста по сравнению с 2009 годом.

Но, согласно данным исследовательского института «Credit Suisse», подобный тип инвестирования не может считаться единственным способом поддержки бизнеса с социальной направленностью. Среди прочих есть следующие.

«Облигации окружающей среды». «Зеленые» облигации и «Облигации для сохранения климата», в сущности, очень похожи на коммерческие, за исключением того, что все собранные деньги направляются на проекты, касающиеся сохранения среды обитания или противодействующие изменению климата. Что же до прибыли, то подобного рода облигации – это типичный образец ценных бумаг, освобождаемых от налоговых выплат.

«Вакцинационные облигации». Исследовательский институт «Credit Suisse» указывает, что такие облигации «помогают превратить многолетние программы помощи людям за пределами страны в источник немедленной прибыли в наличных, благодаря чему удается, например, значительно быстрее и в большем объеме провести срочную вакцинацию населения в какой-нибудь развивающейся стране».

«Социальные облигации». Эти облигации предназначены для того, чтобы накапливать денежные средства для социальных программ. При этом правительство выплачивает процент, который возрастает или снижается в зависимости от того, насколько успешно такие программы претворяются в жизнь.

Самой большой проблемой в мире социальных инвестиций является точное измерение пользы от подобных вложений в денежном выражении. В обычном бизнесе измерить это легко, а вот как это сделать применительно к решению социальных задач? Как много денег потребуется на проект? Вкладывая деньги в изменение окружающего мира, как можно измерить то хорошее, что в результате возникает? Ведь всякие оценки в данном случае грозят оказаться чрезмерно субъективными. И вот для того, чтобы помочь инвесторам в оценке подобных воздействий, были разработаны такие средства, как Impact Reporting and Investment Standarrds (IRIS) и Global Impact Investing Rating System (GIIRS) – но все же они тоже далеки от подлинно научной точности.

 

Следите за тем, чтобы не начать отклоняться от главной миссии

Вот одна из причин, почему нужно проявлять осторожность при поиске средств на создание бизнеса: решение этой задачи с течением времени может привести к тому, что вы неосознанно начнете отходить от первоначально поставленной цели. Мириам Шенинг указывает на это, как на основную проблему, с которой сталкиваются предприниматели, ориентированные на социальные проблемы.

«Большинство социально ориентированных или желающих помочь людям инвесторов, начиная свой бизнес, одновременно держат под контролем уровень прибыли, превосходящий 10 процентов. Но тогда, о каком позитивном социальном воздействии можно говорить? – замечает она. – Попытка совместить столь полярные задачи ведет к тому, что данная организация начинает медленно отклоняться от своей миссии. Предприниматель, ориентированный на решение социальных проблем, действительно может быть предан этой миссии, но ведь есть еще и совет директоров и, соответственно, ответственность за рост и расширение бизнеса. А мысль поставить указанную задачу на первый план может привести к тому, что воздействие, оказываемое на людей, которым вы пытаетесь помочь и принести пользу, не исключено, будет совсем не таким, как вы первоначально задумали».

Иными словами, желание угодить инвесторам может заставить предпринимателя отойти от своей социальной цели или ослабить политический курс бизнеса с тем, чтобы сосредоточиться на получении прибыли. Например, бизнес, миссия которого состоит в том, чтобы обеспечить доступное по средствам жилье гражданам с низким доходом, рискует переключиться на потребителей среднего класса – чтобы получить большую прибыль. А это вызовет недоверие именно у потребителя, что, как ни смешно, вполне может оказать негативное воздействие на основную задачу бизнеса. Ключом к решению данной проблемы должна быть готовность не проявлять всеядность на этапе изыскания средств на организацию бизнеса. Нужно уметь найти подходящего инвестора – вместо того, чтобы принимать деньги от первого, кто их предложит.

Вот что еще мы узнали о нашей миссии: если быть преданным ей, то придут и деньги.

Осознайте, с чем связано отклонение вашего бизнеса от основной миссии. С вопросами, имеющими отношение к прибыли или к инвестору? Случайно ли вы начали двигаться в другом направлении или это закономерный поворот? Если делаете выбор – в чем-то изменить направление своей деятельности, – то убедитесь, что это не коснется вашей миссии и ваша настроенность на нее остается прежней. Пусть то, что вы делаете, будет тесно связано с вашей миссией. Тогда эмоциональная связь между вами и потребителем возникнет с большей легкостью.

 

Ресурсы

• Социально ориентированные рынки капитала (СОРК).

«Перекресток, где встречаются деньги и осмысленная цель» – вот рефрен для этой ежегодной серии деловых встреч, предназначенных для установления контактов между новаторами со всего мира и инвесторами, организациями и институтами, которые могли бы обеспечить этих людей необходимыми фондами. Посредством бюллетеней и статей в различных средствах массовой информации СОРК передает последние новости об этом секторе.

• «Good Capital» – инвестиционная фирма, привлекающая венчурный капитал и нацеленная на предприятия с социальной ориентацией. Дополнительно к оказанию помощи при быстром обеспечении необходимыми фондами «Good Capital» «обязуется сотрудничать с любыми другими компаниями и т. п., внося свой вклад в форме лидерства, передачи опыта и создания инновационной продукции и процессов, которые дают возможность процветать социально ориентированному бизнесу путем предоставления для него доступа на рынок инвестиций».

• «Глобальная инвестиционная сеть для перемен» (ГИСП).

К ней может обратиться любая некоммерческая организация, желающая повысить результативность получаемых инвестиций с точки зрения позитивного воздействия на окружающий мир, включая и такие вопросы, как измерение социального воздействия и повышение уровня знаний самих инвесторов о сфере задач социального бизнеса.

 

На сцене появляется «B Corp»

Интересным шагом вперед на этом пути является такая форма организации бизнеса, как «Benefit Corporation». О ней стоит поговорить поподробнее. Мы попросили Гарретта Саттона, автора книги «Как создать собственную корпорацию», рассказать о том, как возникло это новое веяние.

Интересно заметить, что в начале 1980-х Гарретт, молодой адвокат из Вашингтона, работал на Билла Драйтона и компанию «Ashoka», когда та находилась на начальной стадии своего формирования. Здесь я привожу некоторые мысли Гарретта.

В 2000 году компания по производству мороженого «Ben & Jerry», проводившая политику активной помощи в деле решения социальных проблем, была выставлена на продажу. Владельцы оказались перед проблемой как внутреннего, так и внешнего характера. Кому продать ее так, чтобы даже на этом этапе не поступиться миссией компании?

Рассматривалось 2 предложения. Первое – от социально ориентированного покупателя, имевшего почти такие же ценности, как и владельцы компании – Бен и Джерри. Второе – от огромной многонациональной корпорации «Unilever», владельца таких известных брендов, как «SlimFast», «Lipton Tea», «Dove», «Axe», «Vaseline», «VO5 Shampoo» и «Hellman’s Mayonnaise».

«Unilever» давала более высокую цену, но предложение другой компании, хоть и менее выгодное, больше соответствовало духу и миссии «Ben & Jerry». Ее руководство оказалось перед нелегким выбором. Совет директоров провел совещание по этому решающему вопросу. Адвокаты компании указали, что ее продажа за более низкую цену даст повод акционерам предъявить иск в судебном порядке. Юристы напомнили совету, что для максимального повышения доходов акционеров и выполнения обязательства перед инвесторами, необходимо принять предложение, где указана наивысшая цена.

С рациональной точки зрения это была правильная рекомендация. Известны многочисленные случаи, когда суд удовлетворял иски, в которых требовалось, чтобы совет директоров обязательно принимал решения, являющиеся наиболее выгодными для акционеров. (См. дело «eBay Domestic Holdings, Inc.» против «Newmark». Судебные инстанции штата Делавэр вынесли решение, обязующее совет директоров корпорации принять предложение, которое было бы максимально выгодным для акционеров.)

Таким образом «Ben & Jerry» была продана «Unilever». Однако острота вопроса не исчезла. Кому данная компания должна обеспечивать выгоду – акционерам или каким-либо другим группам людей и заинтересованным лицам? Юридические нормы бизнеса защищают деньги. Действовать же в интересах кого-то другого – значит пойти против этих юридических правил, о чем директора «Ben & Jerry» были прекрасно осведомлены.

Итак, мы видим, что польза для окружающего мира не входит в число приоритетов «нормального» бизнеса – в том числе с юридической точки зрения. Однако число предпринимателей и инвесторов, ищущих пути и средства для решения проблем социального характера и защиты окружающей среды, растет. Естественно, возникают мысли, как поддержать это направление. Ключевой вопрос – каким образом решать проблемы в контексте бизнеса, не беспокоясь о получении наивысшей прибыли. Да, прибыли. Ведь бизнес должен как-то держаться, иначе никто не получит от него пользы, в его существовании не будет никакого смысла. Но ведь все вертится вокруг максимальной прибыли. Должен же быть какой-то способ устроить дело так, чтобы бизнес был прибыльным, но не нужно было бы беспокоиться, что за оставленный на столе пенни или доллар вас могут привлечь к суду за то, что вы не обеспечили максимальный доход акционерам.

Некоммерческая группа, известная как «B Lab», взялась за это дело. Их позиция была такой: если немножко «подвинуть» традиционную модель, то можно изменить всю динамику бизнеса, а проблемы будут эффективно решаться такими способами, которые вы не могли себе даже представить.

Наконец-то дело сдвинулось с мертвой точки.

Но прежде чем мы рассмотрим эту новую «Benefit Corporation», сперва исследуем, почему в подобных описанных ситуациях нельзя было обойтись какими-то уже существующими альтернативами.

Организации и корпорации, не предназначенные для получения прибыли (то есть благотворительные), всем достаточно хорошо известны. Согласно положению 501(с)(3) (названному так по соответствующей статье кодекса IRS), им предоставляются определенные налоговые льготы. Вложения, которые делают донаторы, могут вычитаться из общей суммы налога. Все средства, собранные на благотворительные дела, от налога освобождаются. Согласно положению 501(с)(3), если на подобные нужды собрано по 10 тысяч долларов с каждого из 10 донаторов, то с этих собранных 100 тысяч налог не выплачивается и каждый из указанных лиц получит налоговую скидку в размере этих 10 тысяч. Организации, преследующие цели, заявленные как исключительно благотворительные, которые подчиняются всем этим правилам, должны оказаться в весьма выгодном положении.

Но здесь есть определенные рамки. Во-первых, подобного рода объединения не могут распределять прибыль, что делает невозможным привлечение настоящих инвесторов.

Вы никогда не услышите, чтобы кто-то сказал: «Разве можно поверить в то, что я загребаю дивиденды от «Ronald McDonald House». И это действительно так.

Неприбыльная корпорация, согласно разделу закона 501(с)(3), получает дивиденды иного характера – духовного (сознавая, что делает доброе дело) и практического (получая налоговые скидки). Но чего она не имеет, так это реальных денег.

Кроме того, из-за скандала с «United Way» по поводу нецелевого использования фондов неприбыльные организации должны ограничивать суммы выплат своим наемным работникам. Таким образом, этим организациям намного труднее сохранять в штате талантливых людей, используя экономические стимулы. Капиталистам, ориентированным на социальные задачи, изыскивающим возможности решать масштабные проблемы, нужны самые лучшие и самые сообразительные люди – и владельцы компаний должны платить им соответственно. Потребность в «человеческом капитале» высшего класса мешает неприбыльным организациям решать действительно сложные проблемы современности.

И наконец, правила относительно неприбыльных организаций ограничивают те виды деятельности, которые приносят доход. Целый ряд операций, обеспечивающих быстрый рост, которые являются нормой в обычном бизнесе, встречают невероятные препоны со стороны федеральных налоговых законов, когда дело касается некоммерческих предприятий.

Поэтому сама необходимость привлекать инвесторов, устанавливать высокого уровня зарплаты для талантливых сотрудников и деятельности, поддерживающей рост бизнеса, при возможности в то же время ориентироваться не только на повышение дохода акционеров, но и на другие благие цели, – привела к созданию такой формы ведения бизнеса, как «Benefit Corporation».

«Benefit Corporation» – это обычные традиционные корпорации (для защиты своих активов организованные юридически по принципу компании с ограниченной ответственностью и облагаемые налогами), но только с тремя дополнительными нововведениями:

1. Цель относительно позитивных изменений в интересах общества или окружающей среды.

2. Брать на себя более широкие обязательства, то есть действовать в интересах наемных работников, общины и заботиться об окружающей среде (в то же время учитывая интересы своих акционеров).

3. В ежегодные отчеты компании должны входить доклады о действиях, предпринятых в интересах людей и улучшения окружающей среды.

Первой ласточкой «Benefit Corporation» стала компания из штата Мериленд, где использование этой формы корпоративной организации впервые было юридически оформлено в 2010 году. За ним последовал ряд других штатов, которые также приняли соответствующие постановления, включая такие крупные штаты, как Калифорния и Нью-Йорк. А в самое ближайшее время юридическое признание этой формы организации бизнеса ожидается в еще большем числе штатов. Вот теперь можно с полным основанием рассчитывать, что эта форма корпорации будет распространена на все 50 штатов, точно так же, как это произошло в 1980–1990 годах с LLC. Плюс к этому в 2005 году Великобритания признала такую формулировку, как «компания, работающая в интересах общины». А сейчас аналогичные изменения в законодательстве находятся на стадии рассмотрения и во многих других странах.

Сегодня закон также предлагает сертификацию деятельности для компаний, которые добровольно хотят взять на себя обязательства придерживаться в работе стандартов, установленных в сфере социального бизнеса, и в вопросах, касающихся окружающей среды. Они получили известность как «сертифицированные В-корпорации». При этом можно не иметь статуса «Benefit Corporation», имея статус «сертифицированной В-корпорации», и наоборот. Порой это приводит к путанице, поскольку и та и другая формы известны всем как «B corp». (Примечание. Далее мы будем называть все «Benefit Corporation» как «B corp».)

Несколько ключевых вопросов относительно «B corp» будут решаться законодателями в самые ближайшие годы. Но захотят ли инвесторы обратиться к «B corp»? Движение в направлении социально ответственного инвестирования является, несомненно, впечатляющим. Более 2 миллиардов долларов, или приблизительно 10 процентов всех активов США, переданы под управление социально ответственным получателям инвестиций. Но устроит ли инвесторов более низкая прибыль в обмен на более весомые добрые дела? Это покажет время.

Цель «Benefit Corpоration» – приносить «общенародную пользу». В «B corp» также позволяется определить одну (или более) конкретно выраженную цель (цели) подобных действий. Раздел 102(а) Образца местного законодательства (это шаблон для штатов, когда они разрабатывают свои законы для «B corp») вводит ряд заранее определенных, конкретных, общественно полезных целей:

1. Обеспечивать малоимущих или нуждающихся в помощи людей (или группы) необходимой им продукцией или услугами.

2. Предоставлять возможности заработать или другие благоприятные возможности для отдельных лиц или групп людей помимо создания рабочих мест при обычном ходе бизнеса.

3. Способствовать сохранению окружающей среды.

4. Способствовать улучшению здоровья людей.

5. Содействовать развитию искусства, науки или образования.

6. Увеличивать поток капитала к организациям, имеющим цель приносить пользу людям.

7. Приносить любую другую конкретную пользу обществу или окружающей среде.

Идея состоит в том, что, объединяя общественную пользу и пользу для конкретных людей, данная корпорация защищает себя от необходимости преследовать единственную цель – финансовые интересы своих акционеров. Но как далеко простирается эта защита? Во сколько оценить обязательства перед акционерами – 80 или 51 процент? Или

«B corp» не несут никакой ответственности перед ними? Поскольку этот закон еще новый и не прошел обкатку, мы не можем ответить на этот вопрос, но на всякий случай предлагаем всегда помнить об инвесторах (и их деньгах), которые помогли вам в деле становления бизнеса, а также о том, почему решающее значение имеет выбор правильного инвестора – такого, действия которого впоследствии не приведут к отклонению от вашей главной миссии.

Кроме этого директора «B corp», определяя политику компании, должны обращать внимание еще на ряд вопросов. В разделе 301(а) Местного законодательства имеется требование, чтобы директора корпораций: рассматривали результаты любого действия или бездействия, касающегося: (1) акционеров данной корпорации; (2) наемных служащих и рабочей силы корпорации; ее донаторов или поставщиков; (3) интересов потребителей, получающих пользу от деятельности корпорации, – идет ли речь о пользе для общества в целом или для конкретных лиц, относящихся к той категории, оказание помощи которой заявлено в качестве цели или целей данной корпорации; (4) общины, района или города с точки зрения социальных факторов, включая, в первую очередь, ту общину, на территории которой расположены действующие подразделения данной корпорации, ее донаторов или поставщиков; (5) окружающей среды – как в данной местности, так и вообще; (6) как кратковременных, так и долговременных интересов данной корпорации, включая те, что определяются ее долговременным планированием и возможностями, которые наилучшим образом могли бы послужить продолжению деятельности и сохранению независимости данной корпорации; (7) способности данной корпорации полностью достичь заявленной ею главной полезной для общества цели, равно как и любой конкретной цели, преследующей благо людей.

Так что тут есть о чем подумать. Скажем, как взвесить и оценить все эти факторы, чтобы принять единственно верное решение? Разве не ошибались директора компаний в старые добрые времена, когда все, что от них требовалось, это сделать максимальной прибыль акционеров? А ведь тогда принять правильное решение им было гораздо легче. Теперь же нужно учитывать еще и такие факторы, как рабочая сила, потребности общины, защита окружающей среды, заявленные компанией цели и многое другое. И как определить их относительное значение? В каких процентах рассчитать? Что, если польза, например, для окружающей среды пойдет во вред вашим наемным работникам? Может ли кто-нибудь предъявлять иск по суду за слишком низкую оценку какой-то одной проблемы, данную советом директоров? Старое «одномерное» правило относительно того, что надо считать «интересами» бизнеса, теперь стало трехмерной общественно полезной матрицей.

Опять-таки, с любыми новыми прецедентами на практике будет появляться что-то такое, с чем мы еще не сталкивались. Как и в случае с обязательствами перед акционерами, требования к директорам – учитывать все факторы – будут дополняться и совершенствоваться во время судебных процессов и законодательно. Нашей системе, конечно, под силу справиться с этим.

Но главное в том, что «B corp» станут представлять собой мощную силу, способную решить проблемы как бизнеса, так и общества в целом. По мере расширения их сферы деятельности предприниматели будут энергично ставить перед собой новые задачи и постараются решать их новыми способами. Вы увидите целый рой «B corp», трудящихся как пчелы.

Что ту еще добавить? Спасибо тебе, Гарретт! Мы все с интересом наблюдаем за появлением такого нового игрока в мире бизнеса, как «B Corporation», и со своей стороны можем с гордостью заявить, что наш центр «Путь к исцелению» стал (пока я писал эту книгу) «Certified B Corporation»!

 

Несколько заключительных слов

Если вы проектируете свое предприятие с социальной направленностью по типу треугольника Б – И (см. книги серии «Богатый Папа»), то инвесторы увидят, что ваш бизнес построен более профессионально и выглядит довольно привлекательно. Инвесторы же, как известно, ищут самую лучшую команду, социальные ценности и позитивный денежный поток. В своем бизнес-плане учитывайте все 3 составляющие и будьте конкретны в формулировках.

 

Думаю, стоит подчеркнуть, что вовсе не обязательно бросать свое привычное место работы и начинать создавать социально ориентированное предприятие, чтобы приносить пользу миру или помогать людям. Вы можете быть капиталистом с социальной ориентацией, не являясь предпринимателем такого же рода. В конце концов, эмоциональные «американские горки» и высокий риск, связанные с таким бизнесом, не каждому подходят. Можно превратить желание делать что-то хорошее в социальном плане в прибыль и не начиная бизнеса, преследующего эту единственную цель. Многим людям нравится объединяться с другими и работать в рамках своего нынешнего бизнеса, взяв при этом на себя какую-нибудь общественно полезную задачу – и у них это хорошо получается. Каждый из нас имеет свои сильные стороны, и нам следовало бы использовать их на благо другим.

Самые высокообразованные и имеющие практический опыт люди, работающие в сфере сознательного и гуманного капитализма, говорят, что реальные изменения в этом мире произойдут, в первую очередь, вследствие обращения к добрым делам ныне существующих «обычных» компаний.

Действительно, почему бы не стать предпринимателем с социальной ориентацией, продолжая работать там, где вы работаете сейчас – делать это, оставаясь в прежней компании или организации и помогая ей находить соответствующие решения для текущих проблем? Такие предприниматели, действующие «изнутри» своей компании, могут использовать то, что уже сейчас находится у них под рукой: команду, финансовые ресурсы, возможно, даже какой-то известный бренд или имя, чтобы, хорошо зная свое дело, претворять в жизнь какие-то социально ориентированные проекты, задействуя на пользу обществу навыки работы в команде и знания, как нужно вести дела в данной сфере бизнеса.

«Вот то, о чем люди не думают сразу, – о выгоде, которую может обеспечить им и всем окружающим социальная направленность их деятельности, даже если они не являются руководителями данной компании. Множество людей хотят делать что-то хорошее для мира, в котором мы живем, но нужда заставляет их работать за зарплату, – говорит Ксавьер Гельгесен. – Думаю, неприбыльные организации через какое-то время станут ведущей силой на рынке. Множество управляющих корпорациями, чтобы сделать что-то в интересах общества, отказываются от зарплат, выражающихся шестизначными цифрами. Но одним из “несправедливых” преимуществ компании с социальной миссией является то, что они имеют доступ к наемным работникам, к которым другие компании доступа не имеют. Потому что люди, подобные мне, никогда не будут работать на компанию, у которой нет достойных ценностей. Так что со временем всем компаниям придется подумать о том, как уладить эту проблему».

К счастью, всевозрастающее число бизнесменов понимают, что наемные работники и потребители все больше предпочитают те компании, которые практикуют принципы социальной ответственности. Для деловых людей уже очевидно, что эта практика может повысить их производительность, качество работы, желание предлагать пользующуюся большим спросом продукцию и услуги и еще больше утвердить свою основную миссию.

 

Стена

Сейчас бизнес все чаще ищет пути для сотрудничества с неправительственными организациями – или тем, что «Ashoka» называет «гражданским сектором», – потому что социальные проекты становятся мощным рычагом для бизнеса.

Ранее мы уже говорили, что слова материальны. Как объясняет на своем веб-сайте «Ashoka», «все возрастающее число ассоциированных с нами и родственных организаций отказывается от использования слов с частицей “не”. Вместо определений “некоммерческая” или “негосударственная” мы используем термины “гражданский сектор” и “гражданская организация”. Почему? Потому что граждане – люди, которые проявляют заботу, действуют, чтобы служить другим, и способствуют позитивным изменениям, – являются стержнем данного сектора. Мы считаем, что несколько человек, собравшихся для решения социальной проблемы, мгновенно становятся гражданской организацией в полном смысле этого слова».

В 2009 году Билл Драйтон говорил о важности сотрудничества бизнеса с организациями гражданского сектора (или ОГС) в своей статье «Новый союз для глобального изменения», напечатанной в «Harvard Business Review». «Сотрудничество между корпорациями и ОГС достигло высшей точки: оно становится стандартной деловой процедурой, – пишет Драйтон. – Сейчас мы на полном основании можем считать, что если вы не думаете о такого рода сотрудничестве, то очень скоро пожалеете о своем стратегическом промахе».

Драйтон называет нынешний интерес к социально ориентированным предприятиям (обеспечивающим прибыль как для бизнеса, так и для удовлетворения общественных нужд) примером, характерным для возобновляющейся время от времени моды – чем-то таким, что будет уходить так же быстро, как и пришло. «Люди, которые говорят о предприятиях социальной направленности, интуитивно чувствуют, что в этом что-то есть, но не могут отойти от привычного образа мышления. Поэтому надолго их не хватит. Сейчас мы находимся в середине этой новомодной волны. Она накатывает каждые 4–7 лет. Инвесторы прекрасно видят, как общество захватывает это веяние, которое на самом деле не является чем-то совершенно новым. И, конечно же, кто не захочет инвестировать в то, на чем вы делаете деньги и в то же время приносите пользу обществу? Примеры подобного можно найти в каждой эпохе. Но в любом случае новомодная идея становится “многообещающей” и “подходящей для нашего времени” – и вот многие хорошие люди уже готовы вложить в это свои капиталы. Однако такое разнообразие возможностей не может появиться вдруг из ничего. Пройдет немного времени и обнаружится, что многие из этих фондов быстро истощаются – и лишь потому, что для них не находится достойного применения. Сотрудничество бизнеса и социальной сферы – фактор важный и постоянно прогрессирующий, но и он подвержен неизменному закону приливов и отливов, и эпизодическое появление инвесторов ничем не может тут помочь».

Предприниматели с социальной ориентацией производят изменения на системном уровне, но создается впечатление, будто между ОГС и бизнесом стоит стена, которая традиционно мешает им эффективно работать вместе. Поэтому предприниматели с социальной ориентацией ставили задачей разрушить эту стену, что и сделали.

Возьмите, к примеру, Мухаммеда Юнуса. По всему Бангладешу и другим развивающимся странам были развернуты многочисленные ОГС, которые на протяжении десятилетий работали непосредственно в интересах голодных и бедняков. А тем временем банковские институты, по традиции имея основной своей обязанностью удовлетворять акционеров, уклонялись от выдачи займов бедным, считая помощь им делом второстепенным, а доход слишком рискованным. Между бизнесом и обществом была стена, которую «Grameen Bank» успешно сокрушил.

Мы вовсе не хотим сказать, что бизнес не заботится о людях, – очень часто наоборот. Многие компании принимают участие в разных филантропических проектах и программах.

Корпоративная филантропия имеет богатую историю. Американские компании, например, всегда придерживались идеи, что их первейшая обязанность – отдавать в ответ на то, что они взяли. Поступая так, они чувствовали себя кем-то вроде благородных победителей, воплотивших «американскую мечту», или теми, кто служит землякам через спонсорскую помощь, организацию обильных обедов из фондов и грантов, не говоря уж о таких благодеяниях, как предоставления рабочих мест.

К тому же корпоративная филантропия слегка напоминает кого-то, кто помогает специальному доверенному лицу перелезть через эту стену, чтобы поддержать общество, томящееся на той стороне.

Но прогрессивные компании идут дальше, прибегая к такой форме, как CSR (КСО), где у них появляются реальные точки соприкосновения с обществом.

КСО – это термин, применяемый со стороны бизнеса для описания инициатив, направленных на благо общества или окружающей среды. Выходя за рамки филантропии, программы КСО поддерживают бизнес, в то же время защищая и улучшая жизненный уровень общественных формаций, имеющих отношение к этому бизнесу. Чтобы лучше понять их действия, представьте такую картинку, что компании, поддерживающие программу КСО, пробивают дырки в описанной нами стене.

Одним из самых известных примеров КСО является «Binalot Fiesta Foods» – бизнес Роммеля Хуана. Эта компания является всемирно известным лидером, работающим в рамках программы DAHON. В 2007 году DAHON (от филиппинского «Dangal At Hanapbuhay para sa Nayon») начинала с простых банановых листьев, в которые заворачивалась еда быстрого приготовления фирмы «Binalot’s Filipino» («Binalot» на филиппинском – «упакованный»), чтобы сохранить ее свежесть и аромат. DAHON ставила целью оказать помощь крестьянам из местечка Нагкарлан, в области Лагуна, что примерно в 100 километрах к югу от Манилы, посредством покупки у них банановых листьев.

Эта община является неизменным поставщиком для «Binalot», ее жители занимаются рубкой банановых листьев.

И это партнерство выгодно не только компании «Binalot», которая получает высококачественные листья, но и местной общине. Женщины тоже рубят листья, зарабатывая на этом приблизительно 200 песо в день, а фермеры имеют обеспеченный сбыт продукции (а значит, обеспеченный доход). Кстати, обрезки листьев община использует в качестве компоста.

«Binalot» обеспечивала и столь необходимый ремонт и покраску местной церкви, являющейся также центром общественной жизни общины. В настоящее время «Binalot» исследует возможности реализации овощей с местных огородов.

Программа DAHON стала реальностью после того, как тайфун, обрушившийся на Филиппины в 2006 году, уничтожил весь урожай банановых листьев на острове Лусон, всегда служивший источником сбора листьев для компании «Binalot». «Тогда нам пришлось импортировать банановые листья с других островов, а это обходилось очень дорого», – вспоминает Хуан, который начал этот бизнес вместе со своим братом. (Кстати, упаковка продукции производилась по методу, придуманному их матерью; это она, чтобы сохранить в свежем виде приготовленную еду для пикников, заворачивала ее в банановые листья.)

«Но у нас была серьезная проблема – мы не знали, во что оценить наши франшизы, так что получилось, что все полученные деньги разошлись без толку неизвестно куда», – продолжает Хуан.

Это был явный промах, который вскоре мог привести компанию «Binalot» к развалу. Не понимала сути проблемы и тетя Хуана, управлявшая целой сетью собственных магазинов по продаже кофе. Она не взяла Хуана на форум, проходивший в Индонезии, где рассматривался вопрос об ответственности корпораций в принятии решений относительно социальных проблем. «Я понимал, что мы могли бы помогать людям, и это было бы хорошо также и для нашего бизнеса. После тайфуна нам ничего не оставалось, как отправиться в эту общину в Лагуне, откуда теперь только и можно было получить банановые листья».

Хуан ожидал, что его идею примут с радостью, но этого не случилось. Понадобилось несколько попыток, чтобы убедить крестьян в полезности затеи, которую те восприняли как специально состряпанную, чтобы воспользоваться их шоковым состоянием. Вместо этого они хотели, чтобы Роммель взял их детей в Манилу и дал там работу.

Но Хуан был уверен, что его идея будет работать, если только он сможет заинтересовать в этом людей. В конце концов старейшина общины дал согласие договориться с общиной и удовлетворить первый запрос «Binalot» на банановые листья: одну большую плотную связку, в которой было достаточно листьев для упаковки 200 блюд, изготавливаемых в ресторане компании.

«Ну а потом мы заказали 300 связок, – говорит Хуан. – Старейшина был удивлен и не мог скрыть радости, когда мы снова приехали на следующей неделе. И мне пришлось объяснить ему, что так будет постоянно!»

С помощью КСО компания «Binalot» получила возможность уверенно вести свой бизнес, наладив постоянную надежную поставку высококачественных банановых листьев. А в результате этого улучшилась и жизнь людей Нагкарлана.

Эта программа имела огромный успех. В 2007 году UPS наградила компанию «Binalot Fiesta Foods» «Премией столетия», которую вручают за победу в соревновании среди представителей малого бизнеса. Компания получила 10 тысяч долларов и тут же отдала их общине Лагуны, женщины которой работали не покладая рук на резке листьев и тем самым заслужили право считаться настоящими партнерами, внесшими решающий вклад в успех «Binalot».

И это было только начало. В 2008 году «Binalot» получила «Anvil Award of Merit» от Содружества общественных взаимосвязей на Филиппинах, в 2009-м – от «Entrepreneur Magazine’s» «Награду для лучшей компании-фрачайзера» как наиболее отличившаяся в этом деле на местном уровне и самая быстро растущая компания, предоставляющая франшизы. «Binalot» также удостоилась внимания Филиппинской ассоциации розничной торговли как одна из самых выдающихся компаний подобного профиля на Филиппинах. А в 2010 году «Binalot» получила от «Intel-AIM» 20 тысяч долларов в качестве награды за высокий уровень социальной ответственности.

«Говорят, что, если ты что-то отдаешь, это возвращается к тебе в тысячекратном размере. Так вот для нас это возвратилось не в тысячекратном размере, а в двадцати тысячекратном», – говорит Роммель.

Он говорит, что сделать программу DAHON успешной помогли два момента, и он советует другим учитывать их, принимая КСО.

1. «Кто-то должен брать на себя ответственность, поскольку в противном случае успех уплывет от вас – раз никто не будет заботиться об этом», – говорит Хуан, объясняя, почему они ввели в «Binalot» особую должность менеджера по КСО. Тот на каждом собрании предоставляет свежие идеи относительно каких-нибудь улучшений, и это неотъемлемая часть обсуждения компанией любого стратегического хода.

2. Начиная работать в какой-нибудь новой деревне или районе, Хуан всегда старается вовлечь в это дело местное руководство или старейшин общины:

«Я считаю, нам помогло то, что глава “нашей” общины стал руководителем этого проекта. Поищите человека, кто стал бы вашим партнером на местном уровне, чтобы организовать и взять на себя роль координатора».

Можно привести в пример еще одну компанию, которая приняла идею корпоративной филантропии и расширила спектр своей КСО, – «Lifeway Foods» Джулии Смолянской. Этот бизнес не только использует природные ингредиенты, поставляемые местными фермами, для приготовления кефира, но и утилизирует отходы производства на принадлежащем ему заводе по выработке нейтрального углерода.

«Я вернулась из Бангладеша очень расстроенной тем, как женщины и дети – особенно девочки – невероятно страдают от нищеты, и мне пришло в голову, что я могу сыграть определенную роль в оказании им помощи», – говорит Джулия.

В то же время она почувствовала, что освободилась от иллюзий относительно традиционной практики сбора средств на благотворительные цели, который она описывает так: «Отдать деньги за место на банкете, послушать оратора, получить точно отмеренную порцию вдохновения, заплатить сотни долларов за ужин или 5000 за какую-нибудь ненужную вещь на благотворительном аукционе и в результате завести много полезных связей в “высшем свете”, но, увы, принести мало, очень мало пользы тем, кто в ней действительно нуждается».

Благодаря опыту в движении «Every Mother Counts» Джулия смогла оценить пользу микрозаймов, предоставляемых, например, такой организацией, как «Grameen Bank», и как заем всего в 5–15 долларов мог позволить женщине из слаборазвитой страны купить цыпленка или швейную машинку, чтобы начать свой маленький бизнес. «Модель микрофинансирования позволяет ее участникам приобрести что-то в свое владение, в то же время не залезая в неоплатные долги», – считает Джулия. Она говорит, что это учит людей осваиваться в мире самых простых финансовых операций. Организация «Lifeway» также решила взять на вооружение эту концепцию и будет предлагать маленькие займы девушкам и женщинам, чтобы дать им возможность начать производить кефир в своих деревнях. В тот момент, когда я это пишу, данная компания находится в процессе поиска места для реализации этой программы, и первая компания «Lifeway Village» начнет свою деятельность в течение этого года.

«Что касается нас, то этот проект является частью нашей миссии – побуждать людей принимать лучшие решения относительно их здоровья, – говорит Смолянская. – Для нас это отнюдь не вопрос стратегии. Речь о том, кто мы есть на самом деле. Я не считаю данную идею временным увлечением. У нас всегда найдутся ресурсы, чтобы выразить суть нашей миссии».

Корпоративная социальная ответственность все чаще становится основной формой сотрудничества бизнеса с гражданским сектором, и в некоторых случаях наблюдаются неожиданные последствия. Одно из них состоит в том, что КСО превращается в некую бюрократическую, отписочную составляющую работы. Причем часто программы социальной направленности занимают очень незначительное место в реальной деятельности компании, становясь чем-то побочным, что не воспринимается как часть бизнеса, вызывая споры и жалобы посредников при заключении сделок. Вместо того чтобы сосредоточиться на помощи общинам, что обычно подразумевается в программах КСО, компании в основном занимаются улаживанием проблем, поднятых шумными группами активистов, или юридическими вопросами. Из-за этого множество программ КСО фактически не приносят никакой пользы.

Но постепенно бизнес начинает осознавать факт наличия стены, о которой мы говорили, и уже не только желает «перебраться» через нее, но и ищет способы ее разрушить. Поэтому, вместо того чтобы давать деньги или даже протягивать руку помощи бедным деревням, включая их в цепочку поставок, толковые руководители предпочитают прежде всего разобраться в обстановке, чтобы потом эффективно осуществить инвестиции и получить в результате обоюдную выгоду.

Эти благоприятные возможности Майкл Портер и Марк Крамер – основатели «Foundation Strategy Group» («Группа по стратегии фондов» – ГСФ), некоммерческой консультационной фирмы по социальным проблемам, – называют «разделяемыми ценностями», или, как описывает это Драйтон, моделью «гибридной цепочки ценностей» (ГЦЦ). Концепция ГЦЦ, или «разделяемых ценностей», представляет собой точку, где пересекаются бизнес и общественные интересы – то есть полной гармонии интересов бизнеса, потребителей и планеты в целом.

Майкл Портер и Марк Крамер в статье «Создание разделяемых ценностей», опубликованной «Harvard Business Review», объясняют эту концепцию следующим образом: «Большинство компаний имеют такую установку на социальную ответственность, при которой социальные проблемы отодвигаются в сторону, а не являются основными. Решение вопроса – следование принципу разделяемых ценностей, при котором одновременно создаются и ценности с традиционной коммерческой точки зрения, и параллельно ценности с точки зрения общества – посредством удовлетворения его потребностей и устранения имеющихся проблем».

Программа разделяемых ценностей, или модель ГЦЦ, подразумевает сотрудничество между корпорациями и организациями гражданского сектора, обеспечение увеличения прибыли при одновременной выгоде для всех заинтересованных сторон: «Когда вы систематически разрушаете барьер между бизнесом и обществом, как это делают предприниматели, и видите стену, которая проходит через весь мир, то сокрушаете и ее, создавая миллионы рабочих мест».

В качестве примера возьмем индустрию жилищного строительства. Осенью 2010 года индийское правительство опубликовало данные, что для обеспечения жильем легионов бездомных требуется построить приблизительно 24,7 миллиона домов. В то же время, по самым грубым подсчетам, 2/3 работников в стране – это «неформальные рабочие», то есть те, кто продает овощи на местном рынке и не имеет зарегистрированных рабочих мест. Их заработная плата – хотя часто и достаточная для обеспечения их семей, – не подтверждается никакими документами, что делает невозможным определить уровень их платежеспособности и, следовательно, размеров займов, которые им можно было бы предоставить для получения жилья, даже когда речь идет о маленьких скромных домах, построенных в традиционном стиле.

При такой ситуации банки не будут их финансировать, а строители не возьмутся строить дома, не имея рынка капиталов, за счет которых было бы оплачено это строительство. Организации гражданского сектора, непосредственно занимающиеся бедными, понимают их нужды и знают их уровень платежеспособности, но в свою очередь не имеют навыков работы в сфере недвижимости или строительства, не контактируют с бизнесом, а потому у них нет возможности действовать.

В целом положение можно охарактеризовать как наличие некой «стены», которая мешает двум сторонам, одинаково заинтересованным в решении конкретной проблемы, успешно работать вместе. «Вы не сможете справиться с задачей до тех пор, пока не объедините усилия сторон – бизнеса и гражданского сектора – таким образом, чтобы каждая занималась тем, что у нее получается хорошо. Вот тогда вся система заработает», – говорит Драйтон.

Под руководством компании «Ashoka and Fellows» бизнес и организации гражданского сектора (ОГС) работают вместе по варианту модели ГЦЦ, названному «Housing For All India» («Жилье для народа Индии»), созданному специально, чтобы разрушить эту стену.

Исследование – при поддержке компании «Ashoka», – проводимое организациями гражданского сектора, показало руководителям, которые занимаются развитием строительной индустрии в Индии, что создание жилья для людей с низким доходом может приносить прибыль. «Ashoka Fellows» работает с банками, чтобы разработать основы рационального использования средств людей, до сих пор нанимающихся на работу без оформления каких-либо документов. Подробный анализ доходов этих работников также свидетельствует, что банки, имея с ними дело, смогут получить прибыль.

«Строители рады сделать как можно больше. Им нравится этот новый рынок, – говорит Драйтон. – Финансисты тоже в нем заинтересованы. А гражданский сектор получил и возможность помочь своим клиентам, и денежную прибыль. А это означает, что нет необходимости идти с протянутой рукой в столь ненавистные правительственные инстанции. Теперь люди могут получить дома… Если вы перемножите 24,7 миллионов домов на среднюю стоимость каждого из них (15 тысяч долларов), то получите рынок объемом 400 миллиардов долларов, на котором можно действовать. И каждая из этих сделок является гибридом ценностей бизнеса и ценностей социального сектора. Наша цель состоит в том, чтобы через 5–6 лет, начиная с этого момента, любой человек в любом секторе, думая о своей стратегии роста, в первую очередь задал бы такой вопрос: “Нет ли рядом со мной какой-то «стены», которая мешает правильно организовать дело?”

Почти всегда на пути человека есть барьеры или препятствия. Все зависит от способности распознать их, найти способ преодолеть или узнать, кто сможет их решить, чтобы двигаться вперед. В этом мире полно предпринимателей и людей, которые хотят произвести какие-то изменения, и если мы будем сотрудничать, то сможем намного быстрее достичь цели.

И если она есть, он и другие будут знать, что сообща они, с большой долей вероятности, смогут действовать более эффективно, получат больше прибыли и одновременно совершат настоящий прорыв в социальной сфере, поскольку уже знают, как построить гибридную цепочку ценностей, сведя вместе лучшие стремления прежде разделенных групп людей и обеспечив им разумное сотрудничество».

Чтобы распознать подобного рода стены, а затем обнаружить в них двери благоприятных возможностей, компании все больше обращают свой взор к организациям, подобным «Foundation Strategy Group» (ГСФ), «TechhnoServe» и «Hershey Cause», в поисках руководства в деле развития партнерских отношений с неправительственными организациями, некоммерческими, государственными, благотворительными фондами и прочими, которые отвечают целям их миссий, и связывают их со всем миром.

Даже Фонд Шваба разрабатывает план взаимообмена корпоративными стратегиями в среде руководителей высшего звена, чтобы таким образом укрепить осознанное стремление вносить свой вклад в решение социальных задач.

«Сначала к нам шли представители крупных корпораций. Это все равно что иметь клиентов из высшей аристократии, – объясняет Кристин Херши. – С ними было нелегко. Но за 5–10 лет такого сотрудничества я поняла, что эта работа нам по душе, поскольку приносила пользу людям. Мы испытывали гораздо большее удовлетворение, когда помогали выхаживать больных детей, обеспечивали неимущих обувью и прочим, чем когда продавали пепси-колу. Мы участвовали в детальной разработке социальных проектов, что и было нашим вкладом в решение проблем общества». Компания «Hershey Cause» включила в свой список нынешних и бывших клиентов такие компании, как «Kaiser Permanente», «Dr. Pepper», «Lawry’s Foods», «Allergan», «Columbia Pictures», «Disney», «Sony», «Bank of America» и «Wells Fargo» – все они, в той или иной степени, оказались готовы взять на себя определенные социальные обязательства, работать по принципу разделения ценностей или нести обязанности филантропического характера, «встроенные» в их бизнес.

«TechnoServe» действует как катализатор и посредник. Она находит в развивающихся странах компании или бизнесменов, которые испытывают большие трудности, и использует ресурсы таких партнеров, как «Coca-Cola», «Cargill», «Nestle» и «The Bill&Melinda Gates Foundation», чтобы обеспечить им финансовую помощь. Сама же некоммерческая организация «TechnоServe» вкладывает в это дело энергию и труд своих сотрудников.

Например, в 2010 году «TechnoServe» совместно с «CocaCola» и «Gates Foundation» запустила программу корпоративной социальной ответственности (КСО), которая объединила более 50 тысяч мелких фермеров, выращивающих фрукты в Уганде и Кении, создав цепочку поставок для нужд производства безалкогольных напитков компании «Coca-Cola». Деньги, вливаемые в это партнерство при посредничестве «TechnоServe», должны были способствовать повышению производительности, а к 2014 году – удвоить доходы фермеров, сделав их поставщиками сырья для фруктовых напитков, продаваемых «Coca-Cola» в этих странах.

В пресс-релизе «TechnoServe» Натан Каламба, президент отделения «East&Central Africa» компании «Coca-Cola», высказался по этому поводу так: «Это партнерство является прекрасным примером помощи, которую богатые могут оказывать бедным. Сотрудничая с десятками тысяч местных фермеров, мы можем помочь им повысить доходы, в то же время удовлетворяя наши потребности в получении фруктов из местных источников, что выгодно как для местного населения, так и для нашего бизнеса».

Какую работу выполняет ГСФ? Работает с теми, кто предоставляет деньги – в первую очередь с корпорациями и фондами, выстраивая партнерство так, чтобы направить инвестиции в проекты, которые приносили бы пользу обществу или окружающей среде.

Возьмем для примера его прежнего клиента, компанию «Mars Corporation», производителя шоколада, имеющего доход 30 миллиардов долларов и разработавшего специальную стратегию поддержки производителей бобов какао.

В подобном бизнесе есть один компонент, который нельзя ничем заменить, – какао. Без этого сырья невозможно сделать шоколад, а заменителя какао нет. Бобы какао выращивают на маленьких фермах и только в 4 странах мира – в Кот-д’Ивуаре, Гане, Нигерии и Камеруне, и незначительная доля приходится на Индонезию. В сущности, эти 4 государства поставляют приблизительно 70 процентов сырья для всего шоколада, производимого в мире; а Кот-д’Ивуар производит наибольшую часть мирового объема какао-бобов.

Бобы какао растут на деревьях, а когда те достигают 20-летнего возраста, урожаи снижаются. В Кот-д’Ивуаре некоторые деревья живут 35 и даже 40 лет. По самому грубому подсчету, около миллиона маленьких фермерских хозяйств занимаются производством бобов какао – это их единственное средство выживания. Из-за бедности и крошечных земельных наделов эти люди не могут ни улучшить состояние своих деревьев, ни заменить их новыми; у них нет возможности как купить удобрения или пестициды, так и усовершенствовать свои знания о сельском хозяйстве. Кроме того, в Кот-д’Ивуаре довольно тяжелые условия для ведения бизнеса – из-за высокого уровня коррупции и политики налогообложения.

«Mars» – одна из ведущих компаний по производству шоколада, и она вынуждена вмешиваться в ситуацию, когда дело касается поставок некачественного сырья. Поэтому «Mars» стала инвестором программы по поддержке производителей бобов какао. С помощью ГСФ (группы по стратегическим фондам), консультируясь с организациями гражданского сектора ОГС, Всемирного банка и местного правительства, а также специалистов по сельскому хозяйству, «Mars» пошла на риск, разделив его с производителями бобов. Были улучшены условия для производства какао и его экспорта, рационализированы процессы обработки сырья. В результате удалось добиться постоянных высоких показателей как относительно количества, так и качества при поставках какао-бобов компании «Mars», а со временем и другим компаниям – производителям шоколада.

В сущности, миссия ГСФ заключается в том, чтобы сориентировать компании, как они могут использовать свои мощности, ресурсы и инвестиции для решения социальных проблем. Также ГСФ дает консультации относительно того, как привлечь органы управления, правительственные институты или другие агентства или организации, чтобы обеспечить помощь и защиту интересов.

Похоже, что ключ к успеху – это не только хорошая работа на благо общества. Согласованность с коммерческой миссией данной компании, то есть прибылями для акционеров, – не просто одна из задач подобной модели бизнеса, а абсолютная гарантия успеха как в решении социальных задач, так и в достижении благополучия самой компании. Нужно уметь делить и риски, и вознаграждение.

 

Как сделать социальную ответственность частью своего бизнеса

Остерегайтесь делать вид, что ваша компания занимается общественно полезными делами. Любое действие в направлении КСО или план относительно разделения ценностей должны быть достоверными, а не просто попыткой произвести впечатление на клиентов. «Для меня это серьезный вопрос. Один из тех, который касается многих из нас, – говорит Кристин Херши. – Мы в “Hershey Cause” стараемся, чтобы бизнес действительно выполнял эту миссию, но в идеале проблема решается через открытость и стратегию. Вы видите, что сейчас многие подделываются под “зеленых” и думают только о том, как бы получше выглядеть. Возьмите, к примеру, закусочные, которые выступа ют в поддержку кампаний по борьбе с ожирением…

Среди наемных служащих много таких, кто обладает достаточными навыками, чтобы хорошо делать свою работу. Но нужно идти дальше – направить усилия на выполнение какой-то благородной миссии, своих обязательств в социальном плане, чтобы ваша компания ни на шаг не отступала от своего долга по отношению к бренду, наемным работникам и, конечно же, к потребителям и клиентам.

Нужно делать то, что соответствует самой сути вашего бизнеса и его интересам. Я никогда не устаю подталкивать людей думать, как придать социальную составляющую вашему бренду так, чтобы это не противоречило его миссии, его главному назначению. Мы уже видели, какие странные, порой уродливые формы принимают усилия показаться лучше, чем ты есть на самом деле; и сколько денег в связи с этим выбрасывается на ветер».

Роммель Хуан тоже согласен, что любые усилия со стороны корпораций должны «начинаться на самом верху, но затем органично спускаться до самого “низа” – и так, чтобы их разделяли все». Эти высказывания поддерживает и Джулия Смолянская. Врожденное стремление ее отца проявлять заботу о людях стало предпосылкой для основания «Lifeway», а затем сыграло большую роль и в ее собственной приверженности идеалам КСО: «Если вы росли в такой атмосфере, для вас будет естественным всегда быть готовым протянуть людям руку помощи. И если вы начнете дело “сверху”, то оно обязательно дойдет и до самого “низа”».

 

С чего начинать бизнес

Когда Блейк Микоски во время своей поездки в Аргентину общался там с детьми, то обратил внимание, что они ходят босиком. А во многих школах в той области требовалось обязательно носить обувь. И Микоски разработал план создания компании «TOMS Shoes» (Блейк называет ее «компанией завтрашнего дня») и модель бизнеса «пара за пару». Суть сводилась к следующему: чтобы послать пару обуви человеку, который нуждается в ней, где бы он ни проживал, любой желающий сделать это доброе дело должен купить другую пару обуви новой модели, модной и по вполне приемлемой цене у компании «TOMS Shoes» через веб-сайт. Покупатель оформляет сделку сегодня, а уже завтра новую пару обуви отправляют нуждающемуся в ней ребенку. Покупатель практически ничего не теряет – за приемлемую цену он получает обувь для себя и совершает доброе дело, посылая другую пару нуждающемуся в ней человеку.

То же самое имеет место и при покупке макаронов и сыра домашнего изготовления в компании «Annie’s Homemade», которая таким образом поддерживает местных поставщиков сырья для изготовления натуральной, экологически чистой продукции. Таким же образом продает макароны и сыр фирма «Kraft». Или, коль на то пошло, книги «Better World Books». Книга – всегда книга. И если нам не нужно платить больше, чем мы заплатили бы в каком-нибудь другом месте, так почему не поддержать прекрасное дело, предоставив ему возможность развиваться, верно?

В сущности, потребители с большей вероятностью купят или порекомендуют другим приобрести продукцию, связанную с тем делом, о котором они радеют.

Поэтому вот что главное: компании, подобные этим, работают и продолжат в том же духе, даже если не будут получать доходов, хотя бы отдаленно сравнимых с теми, что имеют могущественные корпорации, у которых нет таких социально ответственных миссий. Но, имея потребителей, желающих, чтобы бизнес следовал политике ответственности перед обществом (или придавал хоть какое-то значение этой ценности в сочетании с другими), и принимая к сведению как никогда низкий уровень доверия людей в Америке к системе корпораций вообще и все возрастающее желание наемных служащих работать в компаниях, которые строят свое дело по законам совести, вы не можете не учитывать принцип социальной ответственности, строя свою модель бизнеса.

Это не значит, что вы должны полностью его изменить. Даже малый бизнес можно начинать с:

• включения каких-либо элементов, способствующих позитивным изменениям в окружающем мире – например, использования солнечной энергии или материалов местного производства;

• введения постоянной практики благотворительных пожертвований – причем таким образом, чтобы это было связано с миссией вашего бизнеса;

• гарантии, что будете обращаться со своими наемными работниками с уважением, не ущемляя их чувства собственного достоинства.

Например, Роммель Хуан говорит, что «Binalot» все время ищет способы, чтобы поддержать и другие полезные начинания, включая содействие другим компаниям, владеющим ресторанами быстрого обслуживания, во внедрении использования биорастворимой упаковки и электромобилей вместо автомобилей для доставки готовых блюд. А «Lifeway Foods» применяет оборудование, работающее на возобновляемых источниках энергии.

Но главное, мы должны не только делать, но и широко пропагандировать свою миссию. «Если мы живем в обществе потребителей, то голосуем долларами, – говорит Джулия Смолянская. – Я считаю, что даже просто рассказывать о своих инициативах – это уже определенная стратегия. Множество компаний делают это, но они не делятся своим опытом. Потребители будут поддерживать производителей, которые разделяют их идеалы, а также проявляют заботу о мире – если только у них будет возможность сделать такой выбор».

 

Несколько заключительных слов

Кем бы вы ни были – наемным работником или владельцем бизнеса, – посмотрите, что можно сделать сейчас, чтобы начать, расширить или включить в свой бизнес какое-нибудь начинание с социальной ориентацией. Знание ответа на вопрос «почему?» подскажет вам путь. Отражает ли оно ценности компании? Есть ли такая организация, партнером которой вы можете стать, чтобы служить своему делу?

Наше «почему» заключается в исцелении семей, пытающихся справиться с алкогольно-наркотической зависимостью. Это и есть наше дело, если смотреть на него с социальной позиции. Но мы являемся организацией, которая получает обычную коммерческую прибыль, за счет чего можем жертвовать тысячи долларов на предоставление возможности людям получать лечение и отдаем свои деньги, время и ресурсы на решение других социальных проблем нашего общества. Мы чувствуем ответственность, стараясь всячески сделать жизнь лучше. Мир взывает о помощи, он требует изменений. Вы готовы отстаивать свою точку зрения, чтобы что-то в нем изменить?

 

Часто люди, которым трудно понять концепцию предпринимательства, думают, что те, кто выходит из своего уютного дома и начинает бизнес, одарены редким умом и смелостью. Считается, что предприниматели либо получили благословение свыше – наделены гением какого-то особого склада мышления, либо прошли специальное обучение, что дает им возможность превращать идеи (которые есть у всех нас) в жизнеспособный бизнес.

Но, как вы видели на примере нашего опыта, все это чепуха.

В сущности (мы возьмем на себя смелость сказать это), черты характера предпринимателя не имеют ничего общего ни со школьным образованием, ни с интеллектуальным уровнем или даже везением – мол, вам посчастливилось вырасти в семье, где у детей поощрялась деловая хватка. Нет, главное здесь – упорство, внутреннее побуждение и готовность идти на риск. Эти качества создают основу для того эмоционального состояния сознания, которое помогает справиться со всеми взлетами и падениями, типичными для любого бизнеса.

Некоторые могли бы возразить, что только безрассудство не позволяет людям, подобным нам, повернуть назад, поэтому они начинают снова и снова с той же идеи, работают не покладая рук, пока не увидят плоды своего труда, невзирая на многочисленные голоса «доброжелателей». Но мы считаем, что есть нечто такое, что отличало нас от других людей, которых мы знали, с кем работали или росли, – это особое проявление характера схожего с бульдожьим упрямством.

Мы с таким упорством верили, что есть лучший способ сделать то, что мы уже начали, что наши испытания дали нам уникальный опыт и предопределили наш путь, направив на выполнение своей миссии, что мы заслуженно получили капитал для осуществления нашей идеи и потому крепко вцепились в нее, намертво сжав челюсти и отказываясь разжать их, даже когда все вокруг советовали нам бросить это дело и идти домой. Но мы также отчетливо видели и то, чего другие не могли увидеть. И мы продолжали гнуть свою линию, пока нас наконец не услышали и не дали нам шанс.

Майкл Холтхаус в ходе предпринятого им «путешествия длиною в год», в течение которого он проводил исследования, наблюдая за переговорами лидеров гражданского сектора и предпринимателей, ориентированных на социальные проблемы, хорошо подготовился к созданию своей некоммерческой организации «Prepared 4 Life». Он выяснил, что сделало преуспевающих предпринимателей такими хваткими.

«Помимо всего прочего, я узнал одну важную вещь: в действительности есть два рода знаний. Когда большинство американцев думают о том, как получить образование, они немедленно бегут учиться – читать, писать, считать и решать сложные уравнения. Но когда вы проводите исследование и видите, как приобретаются научные знания, становится понятно, что академические успехи почти не имеют никакой связи с успехом в реальной жизни. Какая-то связь есть, но она едва ли может быть признана полезной. Однако есть и другого рода образование – именно оно-то и приносит пользу. Называют это по-разному, но чаще всего – социальными и эмоциональными навыками. Это способность иметь видение своего будущего, ставить цели, активно общаться, хорошо работать с другими. Это умение объединять в единое целое новые идеи и упорный труд, подчиняться дисциплине и жертвовать немедленной выгодой ради долговременной. Короче, вся эта чепуха, которой должны нас учить родители. Но вследствие того, что семейные устои в Америке пошатнулись, большинство людей не учатся этому. Но именно навыки, жизненные навыки, – это то, что отличает действительно преуспевающих людей от тех, которые не могут добиться успеха.

Что особенно интересно, по крайней мере мне, так это следующее: если в Google поискать характерные черты предпринимателя, то выяснится, что великие бизнесмены в совершенстве владеют навыками социального и эмоционального плана, но при этом далеко не всегда имеют академическое образование. У некоторых оно, конечно, есть, но вовсе не благодаря ему они совершили подлинный прорыв. Вот что имело значение прежде всего: преданность своему делу, умение завоевать доверие, организовать жизнь с позиции ценностей, способность общаться с людьми, умение передавать идеи… Поэтому можно сказать, что предпринимательство в первую очередь всегда базируется на том, в состоянии ли вы построить свой жизненный успех, а уж потом – на таких понятиях, как “Америка”, “капитализм”, “свободное предпринимательство” и то, что могут дать вам лидеры нашего времени».

Сохранять страсть и быть преданным своему обязательству – построить бизнес, – вот другая важная черта характера. Наличие твердого «почему» – еще один показатель упрямства, которое заставляет нас и многих других предпринимателей двигаться вперед.

Ян Карсон, сооснователь BiddingforGood.com, говорит, что хотя многие люди могут быть предпринимателями, но далеко не каждый им становится. Среди отличительных черт характера предпринимателя он выделяет упорство. В число других в его списке входят следующие: умение слушать, выдержка (она помогает не сдаваться в периоды взлетов и падений), способность распознавать людей с целью построения хорошей команды и навык хорошего коммивояжера: «Помимо умения нанять хорошего работника и заполучить первых потребителей или инвесторов, готовых вложить деньги в вашу идею, – вам нужно быть хорошим продавцом, хорошим коммивояжером».

Заметьте, мы не проводим разграничений между предпринимателями с социальной ориентацией и любыми другими бизнесменами. Причина в том, что между этими двумя категориями нет особой разницы. Предпринимательство с социальной ориентацией замечательно тем, что главной целью ставит произвести изменения в социальном плане, а его «капиталистическая» составляющая – стремление зарабатывать деньги – является совершенно необходимой для существования любого бизнеса.

Как мы уже говорили, капиталистам, ориентированным на социальные проблемы, не обязательно быть предпринимателями. Работаете ли вы в рамках своего нынешнего бизнеса, взяв на себя какую-нибудь общественно полезную задачу, или руководите программой КСО, или внедряете в существующий бизнес принципы разделенных ценностей, или начинаете собственное дело, вы можете считать себя капиталистом, ориентированным на социальные проблемы, если ваша работа, нацеленная на прибыль, создает какие-то позитивные изменения в социальном плане.

Мы являемся владельцами бизнеса, прочно базирующегося на концепции треугольника Б – И. Он обеспечивает нам пассивный доход, что особенно важно с точки зрения трех наших ценностей: прибыли, общественного блага и свободы. Мы с самого начала понимали, что именно предпринимательский подход дал нам возможность приносить наибольшую пользу обществу.

Мы приобрели кое-какой опыт, преодолев выпавшие на нашу долю испытания при создании центров «Путь к исцелению» и написании этой книги, и были уже способны понять, в чем сущность предпринимательства, ориентированного на социальные проблемы.

Мы обнаружили, что секрет этой пикантной приправы, называемой капитализм без эгоизма, насчитывает всего 5 основных ингредиентов.

 

Ингредиент № 1: возможность решения обозначенной проблемы

Как сказал Крик Факс, «если ты строишь бизнес, то тебе нужна продукция, которая понравится потребителям. Это касается любого бизнеса и этим нельзя пренебрегать».

Звучит как нечто абсолютно очевидное, но, случается, предприниматели, ориентированные на социальные проблемы, в своем стремлении поскорее сделать что-то для человечества, упускают этот важный момент. Наставник Крика, Дэвид Мэрфи, говорит, что именно так и поступают слишком многие предприниматели, направляемые сердцем, а не разумом.

«Ваша задача ни на йоту не отличается от предпринимательства в общем – рынок решает, кто выиграет, а кто проиграет, – и нужно, чтобы ваши идеи укладывались в рамки этого основного принципа. И это правильно. Ведь главная, самая важная идея бизнеса – это помочь своим потребителям или клиентам решить их проблемы, и вы хотите того же», – говорит Мэрфи.

Мы открыли первый центр «Путь к исцелению» в 2002 году. Когда, изучив вопрос, пришли к заключению, что число наркоманов стремительно растет, как и процент злоупотреблений разными наркотическими препаратами, мы открыли дополнительные центры, чтобы удовлетворить запросы нуждающихся в помощи. Всего за 3 года, с 2007-го по 2010-й, число употребляющих марихуану в США увеличилось до 3 миллионов человек, а в промежутке между 2006 и 2010 годами число принимающих антидепрессанты по прописанным врачами рецептам возросло до 21 миллиона человек.

Тем временем Национальный институт наркологии сообщает: в США в 2009 году около 23,5 миллиона человек нуждались в лечении вследствие злоупотреблений наркотическими препаратами, но только 2,6 миллиона из них смогли получить лечение. А среди этих 2,6 миллионов человек лишь около половины фактически завершили свои лечебные программы.

В центрах «Путь к исцелению» мы обнаружили, что наш метод лечения «в семейной обстановке», направленный на достижение равновесия между жизненно важными процедурами и обеспечением пациентам возможности бесплатного посещения лечебного заведения в течение всех последующих лет после их выписки, дал очень обнадеживающие результаты: 95 процентов клиентов полностью восстановили свое здоровье, что намного превосходит статистические данные по стране.

Иными словами, мы нашли единственное в своем роде решение для четко установленной проблемы, и приблизительно после года тяжелой работы и преодоления препятствий мы создали именно ту «продукцию», которую наши гости – наши «потребители» – хотели получить.

В этой книге мы рассказали о предпринимателях из разных частей света, ориентированных на решение социальных проблем, которые поступили так же. Желание сделать что-то хорошее для общества или планеты в целом – это чрезвычайно важное побуждение. Но одного его мало, чтобы рассчитывать на желание людей что-то у вас покупать.

В перечне «7 шагов к успешному предпринимательству», составленному Мириам Шенинг (к нему мы обращались в главе 2), говорится, что надо изучить подходы, которые ведут к такому же результату, которого вы стараетесь достичь. Ваш подход действительно так уникален, как вы думаете? Или есть более надежные методы достижения такого же результата, на которых вы можете поучиться?

Шенинг добавляет, что часто социально ориентированный предприниматель настолько всецело концентрируется на решении одной какой-то проблемы, что забывает поинтересоваться, что уже делается в этом направлении в мире.

«Лишь очень немногие действительно уделяют время тому, чтобы посмотреть, чем заняты конкурирующие организации, – говорит Шенинг. – Мы всегда бываем потрясены тем, как мало кандидатов, посещающих сеть Фонда Шваба, знают о подобных подходах других организаций».

 

Мысли по поводу вышесказанного

Независимо от того, в чем вы видите свою социальную миссию, постарайтесь провести тщательный анализ рынка, прежде чем начать создавать какое-нибудь новое предприятие.

 

Ингредиент № 2: сила побуждения, или ваше «почему»

Почему вы хотите начать свое дело? Что движет вами? Вас направило на этот путь какое-то событие, изменившее вашу жизнь? У нас с Лизой было 3 побудительных мотива: обретенный мною опыт, когда я оказался на краю гибели в результате злоупотребления алкоголем; стойкость, которую проявила при этом Лиза (что привело к положительному результату для меня, так как я попал в реабилитационный центр, где познакомился с нашим будущим наставником и руководителем Крисом Спенсером), и подарок моего отца – аудиокнига Кийосаки «Стать богатым – твой выбор» («You Can Choose to be Rich»).

Когда эти события сошлись воедино, мы увидели свое будущее необычайно ясно, и уже не было ничего другого в мире, что мы хотели бы делать, после того как у нас появилось это видение. Наш первый опыт 24-часовой работы на горячей линии – звонки с душераздирающими криками о помощи, а потом благодарность со слезами на глазах, – показал нам, что мы были и все еще находимся на единственно верном пути.

Наш прежний образ жизни, прочно укоренившийся в нас, воспринимался как гламурный и легкомысленный.

Он вполне мог искалечить душу или убить тело, и я как работник ночного клуба был частью этой проблемы. Но случилось так, что мы не смогли больше ждать, пустив все на самотек. Мы должны были сделать выбор. Дэвид Борнштейн в своей книге о социально ориентированных предпринимателях «Как изменить мир» («How to Change the World») рассказывает о благоприятной возможности, о которой он услышал от Билла Драйтона, когда тот в Рио-де-Жанейро инструктировал кандидатов в «Ashoka’s Fellowship». Драйтон повел речь о критерии выбора: «Предприниматели всегда должны иметь видение того, как изменится общество, когда их идея начнет работать, и они не смогут остановиться, пока эта идея сработает не только в каком-то одном месте, но и в масштабе всего общества… Предприниматель не может быть счастлив, решая одну какую-то проблему в одной какой-то деревне или в каких-нибудь двух школах».

Поэтому, если вы, прокладывая путь к ответу на свой вопрос «почему?», одержимы какой-то одной идеей частного порядка, то вам вряд ли удастся что-то изменить в окружающем мире.

А если вы уже определили свою главную миссию, всецело сосредоточьтесь на ней. Следите за тем, чтобы не отклониться в сторону, – что может произойти, если вы будете стараться в первую очередь ублажить потребителей, наемных работников или инвесторов, – и не позволяйте желанию получить прибыль брать верх над вашей целью. Крик Факс испытал это на начальном этапе организации «Better World Books». Система каталогизации, которую они с Ксавьером создали, чтобы эффективно управляться с кипами книг, оказалась настолько полезной и удобной с позиции обслуживания пользователя, что они посчитали возможным получить лицензию на составленную на ее базе компьютерную информационную программу.

Пришло время построить бизнес, в котором есть особый смысл, – бизнес, способный решить какую-то социальную проблему и принести пользу человечеству. Деньги – это побочный продукт, это вознаграждение за служение людям и поиски способов поднять и воодушевить тех, кто вас окружает.

«Закончилось тем, что мы стали слишком много внимания уделять этому второстепенному направлению, что не прибавило славы нашей компании», – говорит Крис.

Прибыль – это результат наличия миссии, приводящей в движение бизнес, ориентированный на решение социальных проблем.

В завершение скажу, что воздействие социально ориентированного предприятия

должно быть, в первую очередь, социальным, а предприниматель должен, как говорит Билл Драйтон, систематически стремиться что-то изменить в окружающем мире. В конечном счете отклонение от цели окажет плохую услугу любому, включая и клиентов. Ваша миссия – это все.

 

Мысли по поводу вышесказанного

Задайте себе этот вопрос и постарайтесь, отвечая на него, быть абсолютно честным с собой:

«Если я ничего не сделаю относительно решения данной проблемы, то смогу ли с этим жить?» А если не сможете, значит, должны открыть для себя свое «почему», а вместе с ним, скорее всего, и задатки социально ориентированного предпринимателя.

 

Ингредиент № 3: команда победителей

Быть эрудитами, понимать, по крайней мере, основы всех аспектов своего бизнеса – все это не имеет решающего значения для того, чтобы достичь успеха. Хорошо, что мы поняли это очень рано. Продумывать курсы процедур, составлять к ним инструкции, организовывать консультации, готовить еду для клиентов… Все это не являлось нашими сильными сторонами. Мы были сильны в управлении бизнес-процессами, на изучение которых потратили годы. Вот почему мы сформировали команду людей, каждый из которых обладал уникальными качествами, не такими, как у нас. Пройдя тяжелый путь познаний – когда оказались перед угрозой остаться без лицензии, – мы поняли, что нельзя нанимать людей, принимая во внимание только их опыт, или внешнюю привлекательность, или то, что они наши друзья и вскружили нам голову своими заманчивыми обещаниями. Нам нужна была команда, которая была бы так же предана нашей миссии, как и мы сами, и при этом обладала бы необходимым комплексом навыков – единством в мыслях, профессионализмом в своей конкретной области, вниманием к деталям. Это означало, что данные люди смогут хорошо выполнять свою работу.

Как оказалось, для социально ориентированного бизнеса команда является едва ли не основным фактором успеха. Дэвид Мэрфи, который состоял членом судейской коллегии в конкурсах на лучший бизнес-план, а сейчас служит помощником декана на факультете предпринимательства в университете Нотр-Дам, говорит, что первое, на что он смотрит, чтобы определить жизнеспособность социального предприятия, это на его команду.

«Для любого вида предпринимательства вам нужна, черт возьми, команда! – восклицает он. – В мире социального предпринимательства вам нужны люди, разделяющие вашу страсть, направленную на то, чтобы сделать этот мир лучше.

Но при этом я вижу, что очень часто предприниматели с социальной ориентацией менее строги при отборе талантливых людей, в которых испытывают потребность. Они нередко витают в облаках, и это отражается на том, как они нанимают людей и собирают из них команду. “О, мой товарищ по комнате в течение двух лет каждый вечер вспоминал о том, какая чистая питьевая вода на Гаити. И он получит работу, потому что в этом я полностью с ним солидарен”, – думают они. Но, по правде говоря, это не тот, кто вам нужен, если вы хотите очищать воду. Можно понять, почему мы проявляем снисходительность к талантливым людям… Но вам следует быть скрупулезными и тщательно отбирать тех, из кого вы хотите создать команду, или ваш будущий успех окажется под угрозой».

При построении команды желательно учитывать 3 аспекта: 1) навыки людей, подбираемых на конкретную должность; отвечают ли они требованиям конкретной работы; 2) соответствуют ли они уровню культуры данной отрасли и компании; 3) взаимоотношения: насколько они умеют вести дела с людьми и каков круг их знакомств; могут ли они строить взаимоотношения вне бизнеса с людьми, полезными для бизнеса.

Ян Карсон так верит в силу хорошей команды, что потратил годы, оттачивая технику собеседования, специально разработанную для отбора нужных людей. Это, в конце концов, дало возможность гарантировать, что при найме на любую должность способности данного человека будут соответствовать миссии компании. Карсон говорит, что его величайшие ошибки в течение тех лет, что он был предпринимателем, всегда были связаны с неправильными решениями при найме людей.

Сегодня ответственные за наем работников задают разные вопросы, чтобы проверить широту эрудиции претендующих на те или иные должности. Карсон, работая в «BiddingforGood.com», редко доверяет рекомендациям, потому что они, как правило, не дают точной картины того, что будет делать каждый кандидат на своей новой должности в уже сложившейся обстановке и имеющейся команде.

«Кроме того, мы никогда не нанимаем человека на более-менее значительную должность, не проведя глубокой психологической проверки», – добавляет Карсон, объясняя, что, приглашаемое для этого незаинтересованное лицо, которое проводит собеседование с чисто фактологической точки зрения, тратит на подобное тестирование несколько часов – и его работа стоит того. Что касается команд, то есть еще одна большая проблема, которую Мириам Шенинг видит в бизнесе с социальной ориентацией. Она обозначает ее как синдром основателя, что выражается в проявлении колебания в отношении передачи управления другому человеку.

«В большинстве компаний есть советы директоров и инвесторы, то есть механизмы, которые доминируют над основателем, когда речь идет об интересах компании или организации, – объясняет Шенинг. – Но подобные структуры часто отсутствуют в проектах с социальной ориентацией. И это не позволяет компании эффективно действовать, когда масштаб ее деятельности расширяется. Руководители просто не видят необходимости в том, чтобы делегировать права и ответственность другим людям в данной организации. На деле же нужно задействовать больше административных лиц, чтобы обеспечить структуру и процессы для растущего предприятия с социальной ориентацией. Основатель – это харизматическая личность, часто мечтатель, человек, способный своей энергией и убежденностью положить начало делу, но такие люди редко бывают эффективными менеджерами, когда организация вступает в период длительного и планомерного роста. В сети Фонда Шваба я познакомилась со многими предпринимателями, и лишь немногие из них считали, что они одновременно и мечтатели, и хорошие менеджеры, и что их можно причислить к самым преуспевающим бизнесменам. Преуспевающие предприниматели сознают свои сильные стороны, но у них есть менеджеры, которые управляют повседневными операциями и процессами». В нашем практическом опыте с центрами «Путь к исцелению» мы работали с профессионалами, имевшими специальности врачей и психотерапевтов. Мы обнаружили, что специалисты из квадранта «С» (те, кто работает сам на себя) не умеют решать задачи, не связанные с их узким профилем. В частности, они редко знают основы построения бизнеса – в чем мы и превосходили их. Конечно, важно иметь в команде несколько специалистов, но эрудиты нужны только при наведении мостов через пропасти.

Никогда не позволяйте себе недооценивать важность состава вашей команды. Это может определить разницу между успехом и неудачей.

 

Мысли по поводу вышесказанного

Когда проводите собеседование с человеком, которого предполагаете взять на работу, старайтесь создать такую атмосферу, в которой кандидат будет испытывать напряжение. Тогда вы сможете увидеть его истинное лицо. В наших центрах «Путь к исцелению» одним из методов такой проверки является использование игры «Денежный поток 101». Мы одновременно принимаем четырех кандидатов на должность и играем с ними в эту игру. Вы многое узнаете о человеке, поскольку в игре проявляется его поведение. В зависимости от того, на какую должность собираемся взять человека, мы подбираем разные игры или технические приемы, которые дают возможность увидеть подлинную сущность данного человека.

 

Ингредиент № 4: принципиально здоровая модель бизнеса

Крик Факс, Ксавьер Гельгесен, Дэвид Мэрфи и многие другие практикующие врачи и ученые, работающие в сфере бизнеса с социальной ориентацией, в один голос заявляют, что для успеха существенно важным является умение заранее все обдумать, чтобы то, что вы будете предлагать, соответствовало избранной вами модели бизнеса.

«Я считаю, что одна из ошибок, которую я часто наблюдал, состоит в том, что люди смешивают хорошую цель с хорошей моделью бизнеса, – говорит Ксавьер. – Я видел тех, кто выступал с чем-то таким, что казалось прекрасным делом с точки зрения блага человечества, но с точки зрения бизнеса оно не было таким уж интересным. И на такой базе люди пытаются создать предприятие с социальной ориентацией. Я знаю одну компанию, которая пыталась организовать ввоз продукции из Африки и продавать ее через интернет, оказав таким образом экономическую поддержку жителям этого бедного континента. Но доставка небольших партий товаров из Сенегала стоила около 50 долларов за каждую, что делало всю затею неосуществимой. Вот это реальная проблема. Гораздо правильнее начать с какой-то экономически оправданной идеи, затем убедиться, что бизнес в техническом отношении отвечает вашей цели, а уже потом вводить социальный аспект, вместо того чтобы декларировать, а потом на пустом месте стараться создать соответствующую модель бизнеса».

«Better World Books» служит прекрасным примером модели бизнеса, который работает именно потому, что он в точности следует этому правилу: на первое место ставит прибыль, получаемую благодаря обычной привычке людей что-то покупать (в данном случае – книги через интернет), а уже за счет этой прибыли приносить пользу обществу. К числу таких предприятий можно отнести и «TOMS Shoes», и «Grameen Bank», и десяток других.

«В “Better World Books” то, что мы собирались делать, чтобы изменить этот мир, было напрямую связано с нашим бизнесом в классическом смысле этого слова, – говорит Дэвид Мэрфи. – Скажем так: наш бизнес собирается купить компания “Amazon” и обещает превратить его в доходное коммерческое предприятие. Изменили бы мы свою модель? Нет, поскольку в ту же минуту, когда у нас больше не будет книг для распределения путем дарения, весь наш бизнес потерпит крах. У очень многих предпринимателей с социальной ориентацией есть идея отчислять часть прибыли на благотворительность. Это прекрасно, но она не внедрена глубоко в модель бизнеса. Такой подход не обеспечивает органической связи с бизнесом. Я же считаю, что это должно быть прочно встроено в саму модель бизнеса».

Подобный принцип «хорошего капитала» может оказывать воздействие и на инвесторов. Крупнейший финансист Кевин Джонс в одной статье написал о своих инвестициях в размере приблизительно 2 миллионов долларов, сделанных в «Better World Books». Он отнес их к разряду «хорошего капитала». Вот что отметил Джонс: «Предприятия с социальной ориентацией, где миссия заложена в саму основу дела, могут расти быстрее, чем те, в которых две базовые линии – благая цель и прибыль – существуют по отдельности, и где первая может оказывать негативное воздействие на вторую».

Ключом к созданию успешной модели бизнеса является составление детального, понятного бизнес-плана. Опять-таки, это ничем не отличается от первых шагов любого бизнеса, даже когда присутствует миссия социального характера.

Все эксперты, с которыми мы беседовали, сказали, что настоящей мерой успеха, даже когда предприятие по своей природе носит социальный характер, все-таки является наличие хорошего бизнес-плана, где прописаны этапы и обязательства четко следовать ему. Иного пути нет. Как уже говорилось, мы сами получили финансирование, так и не составив настоящего, профессионального бизнес-плана, и нам пришлось идти путем проб и ошибок, носиться без руля и ветрил, пытаться прошибить лбом стену и т. д., прежде чем мы смогли выработать такой план, какой был нужен.

Анализ результатов конкурса бизнес-планов (КБП) за 2009 год, проведенный «TechnoServe», позволяет оценить пользу, которую можно получить от профессионально составленного бизнес-плана. Принять участие в этом конкурсе предлагалось представителям разных видов бизнеса из развивающихся стран. Стимулировала конкурсантов и награда – для тех, кто составлял для своего бизнеса продуманный, профессиональный бизнес-план. Каковы же были результаты, если сравнивать их с теми, которых достигли предприниматели, не участвовавшие в конкурсе?

• Участники конкурса показали за 1 год в 2 раза больший рост продаж и в 2,5 раза больший рост продаж за 2 года по сравнению с теми, кто в конкурсе не участвовал.

• Конкурсанты создали за 2 года почти в 2,5 раза больше рабочих мест.

• Конкурсанты ввели в обращение почти в 3 раза больший капитал.

• Со значительно большей вероятностью (в 1,5 раза) конкурсанты реализовывали свои планы относительно того, например, чтобы начать или расширить свой бизнес.

• Если говорить о новых компаниях, то участники конкурса продемонстрировали почти в 2 раза большую способность продержаться в бизнесе более 2 лет с момента его основания.

В этом исследовании говорилось: «Изучив группы, которые принимали участие, мы пришли к выводу, что внимание, направленное на создание бизнес-плана, вынуждало предпринимателей скрупулезнее изучать проблему и более ответственно принимать решения относительно ключевых позиций своего проекта». Не все бизнес-планы, представленные на конкурс, относились к предприятиям с социальной ориентацией, но результаты дальнейшей деятельности их разработчиков также впечатляли.

Дэвид Мэрфи говорит, что когда предпринимателям с социальной ориентацией не удается добыть первоначальный капитал, это не всегда происходит из-за того, что нет в наличии фондов. Обычно подобное случается из-за того, что бизнес-план не смог успешно пройти очень уж «придирчивого» теста и дать ответы на ряд принципиальных вопросов.

«Рассматриваются ли в плане самые фундаментальные вопросы? Какую проблему он решает? Какова стратегия распределения или план по продажам? Кто в это вовлечен? Просто поражает, как много людей сразу же начинают расписывать, как хороша их продукция, и тогда я спрашиваю: “А кто ваш потребитель? Как вы думаете продавать эту продукцию? Что послужит каналом продаж и обеспечит вам наплыв клиентов?” В ответ они смотрят на меня бессмысленным взглядом, а потом выдают: “Я создам веб-сайт, открою его, и покупатели придут”. Можно сказать, что они проявляют наивность относительно получения источника дохода. Естественно, любой инвестор на это скажет: “Мне наплевать, насколько велико ваше стремление изменить мир, ваш план попросту никуда не годится”. Люди, занимающиеся предпринимательством с социальной ориентацией, часто не мыслят в категориях возможных моделей бизнеса. Они носятся с идеей, что производят изменения в этом мире, и рассуждают так: “Кто не захотел бы покупать у меня?” Я не оспариваю тот факт, что недостаток капитала является препятствием, но я видел множество хороших дел, для которых получить фонды не было проблемой. Все дело в создании серьезной модели бизнеса, команды, то есть всего того, что помогает не только предпринимателям с социальной ориентацией, но и бизнесменам вообще».

Заметьте, что это как раз то, о чем свидетельствует треугольник Б – И: слишком многие люди попадают в ловушку, зацикливаясь на продукции. И хотя последняя важна, в треугольнике Б – И есть еще и другие разделы, необходимые для поддержания этой продукции. Без них не обойтись.

Мириам Шенинг также рекомендует, чтобы при создании своей модели бизнеса предприниматели планировали с первого дня получать доход и с самого начала встраивали соответствующие показатели в свой план. Это могло бы быть полезным при поиске капитала для роста и расширения.

С позиции определения масштаба проекта социальная франшиза, как утверждает Мириам Шенинг, вероятно, является наилучшим способом, чтобы расширить бизнес, распространив его на другие области и страны: «Что нам сегодня больше всего нужно, так это люди, обладающие предпринимательской жилкой, которые берутся за блестящую модель в одной части света и приспосабливают ее в другой».

По этой причине наши центры «Путь к исцелению» находятся в 6 местах в 2 штатах. Каждый центр отвечает какому-то одному конкретному требованию, учитывая как круг клиентов, которых мы принимаем, так и особенности штата, в котором размещается. Наш 10-летний бизнес-план предполагает, что мы будем действовать в 9 странах, имея 12 центров, которые будут обслуживать более 5000 клиентов в год. Вследствие чрезвычайно высокого спроса и четко поставленной цели мы знаем, где находимся сегодня и куда идем. Со временем центры «Путь к исцелению» создадут программы лечения, которые смогут помочь людям, страдающим от пагубной зависимости, в любой части света.

Майкл Холтхаус указывает на то, что День лимонада был задуман как своего рода франшиза, которую отдельные общины могут использовать и проводить самостоятельно, так сказать, по индивидуальному заказу. Это очень важный момент. «Анализируя опыт работы организаций, подпадающих под пункт 501(с)(3), и предприятий с социальной ориентацией, взваливающих на себя смелость решать мировые проблемы, мы выяснили, как позволить большему числу людей брать кредит так, чтобы они могли инвестировать в эти проекты более основательно. Я считаю, что это один из важнейших моментов с точки зрения обеспечения существенного роста, – говорит Холтхаус. – Мы обеспечиваем наилучшие практические методы, инструменты, стратегии, процессы, продукцию, бренд – и это может воодушевить людей в любом городе на проведение Дня лимонада… Поэтому нашей задачей остается выяснить, по какому пути пойдут люди из данной местности, чтобы организовать свой собственный День лимонада и произвести тем самым какие-то позитивные изменения в рамках своей общины. С их стороны это уже воспринимается как подвиг. Мы остаемся на заднем плане, поскольку нам просто хочется видеть, как они добиваются успеха».

 

Мысли по поводу вышесказанного

Если вы серьезно настроены создать бизнес с социальной ориентацией, уделите время на составление профессионального бизнес-плана. Тщательно рассмотрите свою модель бизнеса, чтобы убедиться, что социальная миссия является неотъемлемой частью в деле достижения прибыли, а не чем-то второстепенным.

 

Ингредиент № 5: личное развитие

Как мы говорили, уже на раннем этапе мы взяли на себя определенные обязательства и личного плана, и относительно друг друга, чтобы постоянно заниматься самообразованием согласно принципам богатого папы, касающимся роста доходов и всех других аспектов бизнеса, основанного на лечении от алкогольно-наркотической зависимости. Мы знаем, что никогда не будем ни слишком старыми, ни слишком преуспевающими, чтобы перестать учиться, и искренне считаем, что именно эта позиция определила наш успех. В сущности, сейчас мы учимся больше, чем когда-то в школе. И наше обучение никогда не закончится. Мы исследуем предметы, которые оказывают огромное позитивное воздействие на нас и жизнь других людей.

Мы всегда ищем способы, как сделать обучение неотъемлемой частью своей жизни, наших семей, клиентов, команды и бизнеса в целом. Независимо от предмета или направленности обучения мы всегда стараемся извлекать из них что-то ценное, что сможем позже использовать на деле.

Если есть что-то такое, что мы должны знать, мы не заявляем: «Еще рано» или «Мы решим этот вопрос позже». Мы говорим: «Давай узнаем, как можно это сделать» и затем уделяем время на то, чтобы этому научиться. Каждый раз, когда мы действуем, нам за это воздается – проблемы в бизнесе как-то утрясаются, быстрее идет работа с клиентами, улучшаются отношения с наемными работниками и коллегами, интенсивнее строится бизнес и укрепляются наши основные базовые принципы.

Мы выучили урок относительно личного развития. Вскоре после заключения сделки относительно нашей первой недвижимости в штате Юта, когда Арвис только-только дал нам кредит для начала дела, он заявил, что хочет приехать и посмотреть на результат наших действий. Мы очень гордились своими успехами и тем, как распорядились его деньгами, и поэтому обрадовались, что он приедет и увидит все собственными глазами.

Мы встретили Арвиса в аэропорту Солт-ЛейкСити и по дороге к месту расположения нашего будущего лечебного центра решили, что это прекрасная возможность узнать получше Арвиса и впитать всю мудрость, которую он приобрел за годы своего управления бизнесом. Мы спросили его, как он начинал.

Помню, после окончания школы я была счастлива, думая, что уже всему научилась. Как же мало я знала о том, что мое обучение еще только начинается! Школа не давала опыта реальной жизни, знания основ построения бизнеса и не говорила о ценности личного развития. А ведь жизнь требует от нас именно этого плюс способности стать личностью, найти свою цель и следовать ей. Она требует умения учиться на ошибках, обращать внимание и на хорошее, и на плохое и выносить из всего этого что-то действительно полезное.

«Я всегда старательно присматривал за своими деньгами и знал, на что их потратил. В этом я всегда поступаю предусмотрительно», – сказал он.

Я вспомнил о самых первых наших встречах с ним – стул с пластмассовым сиденьем, разговор с официантом o ценах на рыбу на рынке. Сначала я смотрел на его бережливость как на некую странность, над которой хотелось даже чуточку посмеяться. Но теперь, когда я сам стал владельцем бизнеса, его ответ успокоил меня. Ведь мы с Лизой уже сделали этот шаг. И было утешительным узнать, что такой преуспевающий человек, как Арвис, мог начинать с такого же простого шага. Я не хочу сказать, что мы такие же бережливые как он, но продолжаем свой путь в отношении финансового образования и уже можем принимать разумные финансовые решения, чтобы вести такой образ жизни, какой могут позволить себе богатые люди.

Но того, что он сказал после этого, я никогда не забуду:

«Как я начинал? Я посетил семинар. И сделал то, что там советовали, и это сработало. Так что я продолжаю поступать так и дальше».

Семинар?! В самом деле? Это было для нас потрясающим открытием. Обладающие почти религиозной верой в учение богатого папы, мы подвергались насмешкам друзей, которые называли нас книжными и семинарскими наркоманами. Они предупреждали, что вымогатели используют нас, манипулируют нами, принуждая попусту тратить деньги. Затем мы приходили домой с очередной учебной программой, за которую заплатили 599 долларов, после чего друзья насмехались над нами еще больше.

До нас начало доходить, что люди, которые нас окружают, уже не могут рассматриваться как те, кто способен оказать нам поддержку или дать стоящий совет. Они застряли там, откуда мы выбрались. Это был важный урок. Но еще более важные уроки нам приходилось усваивать ежедневно – из наших семинаров и книг. У нас вызывало радостный трепет все, что позволяло расти и развиваться каждый день.

Мы с Лизой прекрасно знали, что в действительности означает слово «наркоман». Это человек, который пожертвует всем, чтобы получить то что хочет, и неважно, какой ценой и за чей счет. Мы не были наркоманами – просто два человека, переживших мрачный период наркотической зависимости и теперь взявших на себя обязательство сделать жизнь свою и других людей лучше. Время, деньги и ресурсы – все вкладывалось в наше будущее. А ведь многие наши друзья не смогли этого сделать. Мы действительно следовали принципам, о которых говорилось на семинарах и в книгах. Мы искали курсы, которые проводили преуспевающие владельцы настоящего бизнеса, поступали так, как они говорили. И это срабатывало (как сказал Арвис)! Поэтому мы продолжали в том же духе. Это было так просто!

Арвис купил собственность, использовал дополнительный денежный поток, чтобы сначала сосредоточиться только на одном объекте и выплачивать основной заем. А как только он его погасил, то направил оказавшиеся теперь в его распоряжении наличные на выплату основного займа по следующей собственности, и так далее. Такой принцип выплат позволял капиталу нарастать в геометрической прогрессии. И это не намного отличалось от того, что мы узнали из книг серии «Богатый Папа» относительно того, как выплачивать долги. История Арвиса и его успех подтвердили, что мы были на правильном пути.

Такого рода обучение, возможно, подойдет не каждому. Откуда бы вы ни черпали знания – на семинаре, из книг, встреч профессионалов какого-то профиля, занятий в учебной аудитории или через участие в благотворительных программах, – главное вот в чем: никогда не переставайте учиться. Суть бизнес-образования – пройти путь от обыкновенного человека, готового при случае прийти на помощь людям, к настоящему социально ориентированному капиталисту. Ищите учителей и наставников. Будьте открыты для новых идей. Создавайте свободный обмен мнениями с теми, кто работает в вашей области или выполняет роль, подобную вашей. Находите любые возможности, чтобы обрести новый опыт и чему-то поучиться. Даже негативные испытания являются полезными уроками.

Почти всегда, когда мы приходили домой с этими прекрасными идеями, о которых только что узнали, и хотели использовать их наши друзья говорили нам: «Опять вы за свое!» Иногда эти идеи срабатывали, иногда – нет, но мы не останавливались, потому что хотели учиться. Никогда не бойтесь испытать новую идею. Может, только часть ее зацепится за что-то и будет эффективной. Всегда проявляйте готовность попробовать что-то новое. И будьте открытыми для обратной связи – нравится вам это или нет. Благодаря ей вы можете получить еще один урок, который окажется бесценным.

И всегда будьте готовы поделиться с другими тем, что знаете или испытали. «Один маленький совет (предпринимателям с социальной ориентацией): продолжайте работать коллективно, чтобы помочь создать и развивать данную область социального предпринимательства – этой формы прагматичного идеализма, – которую вы, возможно, хотели бы как-то выделить, чтобы другие люди тоже обратили на это внимание и приветствовали ваши новаторские подходы», – отмечает Дж. Грегори Диз, директор CASE, в публикации «Прошлое, настоящее и будущее социально ориентированного предпринимательства».

«Думаю, им придется собраться вместе, – продолжает он, – чтобы иметь общую трибуну и делиться друг с другом проблемами и уроками». Крик Факс, Кристин Херши и другие рекомендуют «B Lab» как прекрасную организацию не только из-за доступа, который она обеспечивает в обширную сеть поддержки, но и за возможности с ее помощью получить права корпорации типа «B» и, главное, сделать шаг к тому, чтобы четко очертить свою миссию и установить для себя обязательства как перед акционерами, так и миром в целом. «Это огромная социальная сеть, стать частью которой – значит перейти в другое качество, – говорит Крик. – Я не устаю побуждать людей обращаться за советом к каким-нибудь другим социально ориентированным предприятиям или организациям. Здесь все просто, и есть группы людей, которые покупают продукцию только у социально ориентированных предприятий, так что это сообщество действительно развивается».

 

Несколько заключительных слов

Если вы, читая эту книгу, уже сделали первый шаг в вашем личном развитии, тогда примите поздравления! Мы бросаем вам вызов: в следующем же месяце присоединиться к какой-нибудь организации, сходить на занятия, посетить семинар, подписаться на занятия с наставником или просто собраться вместе, чтобы читать и обсуждать полезную книгу, – таким образом продолжая свой путь развития.

 

Делясь с вами историей нашего центра, мы одновременно общались с некоторыми основными участниками движения «Капитализм без эгоизма». Знание ситуации ободряет нас – ведь мы наблюдаем становление этой модели бизнеса.

Мы ясно видим изменения, происходящие в мире. Он становится лучше и в значительной степени – благодаря капиталистам, отказавшимся от эгоизма, которые рушат стены и наводят мосты внутри своих компаний, в организациях гражданского сектора или стоя у руля новых брендов.

Люди нашей планеты испытывают все большее желание протянуть друг другу руку помощи, вместо того, чтобы тихо сидеть, цепко держась за свое, отгороженное от других благополучие. Надо действовать, а не просто критиковать свое правительство и корпорации за равнодушие. И люди находят в себе силы служить другим, в то же время не отказываясь от возможности получать прибыль.

Капиталисты с ориентацией на социальные проблемы:

• обладают упорством, чтобы начинать дело самостоятельно;

• имеют свое «почему», которое побуждает их бросать вызов существующему статус-кво и достигать поставленной цели;

• ищут благоприятные возможности, чтобы учиться;

• ищут способы соблюдать баланс трех базовых линий: прибыль, социальные ценности и свобода;

• ищут наставников и коллег, с которыми могли бы обмениваться идеями;

• имеют идею или решение относительно той или иной проблемы;

• всецело захвачены своей идеей и не позволяют себе передышки, пока не достигнут цели;

• имеют основательный бизнес-план;

• создали модель бизнеса, в которой выполнение миссии является неотъемлемой частью деятельности, предполагающей получение прибыли;

• имеют прекрасную команду, действующую в соответствии с миссией и бизнес-планом;

• высматривают возможности, чтобы сочетать коммерческие интересы бизнеса с проблемами гражданского сектора, направляя капитал таким образом, чтобы он работал, верша добрые дела.

Нет ничего постыдного в том, чтобы, являясь предприятием с социальной ориентацией, получать прибыль. Мы всегда верили в правильность этого подхода, и наше обширное исследование подтвердило нашу правоту.

«Иногда все еще раздаются голоса, что единственный способ творить добро в этом мире – это с помощью модели некоммерческого бизнеса. Если мое дело не приносит прибыли, то люди считают, что я затеял его не ради денег, и будут лучше думать о компании, – говорит Дэвид Мэрфи. – Иногда так и бывает. Но если вы серьезно настроены создать предприятие чисто социальной ориентации, то можете стать чужаками на рынке, где повсюду важнейшей составляющей является прибыль. Многие люди привыкли считать, что прибыль – это зло. Но вы не должны шарахаться от этого слова. Не спорю, у капитализма есть темные стороны. Но “Grameen Bank” был создан как организация, нацеленная на получение прибыли, и это напрямую связано со столь впечатляющим расширением его деятельности. Все дело в реинвестировании полученной прибыли. Если вы собираетесь построить то, что оказывало бы то или иное полезное воздействие, научитесь реинвестировать прибыль, а это означает, что вы должны ее получать».

Но, добавляет Мэрфи, крепкое предприятие социальной ориентации должно быть прозрачным. Вы открыто работаете на прибыль, гордитесь тем, что делаете, и в то же время делаете доброе дело для людей или планеты в целом. То есть эти два аспекта не являются взаимоисключающими.

В мае 2011 года Мириам Шенинг из Фонда Шваба рассказала Рахиму Канани из «The Huffington Post» следующее: «Анализируя результаты деятельности предпринимателей из нашей сети, мы заметили, что предприятия, работающие для прибыли, или те, у которых есть настоящий денежный поток, росли в среднем в три раза быстрее, чем те, которые были полностью сосредоточены на благотворительных дотациях».

Кто-то считает, что мы думаем только о деньгах. Это несколько удивляет, поскольку, в сущности, мы никогда не придавали большого значения тому, сколько получаем. Мы находим решение для какой-то проблемы социального характера и берем на себя обязательство способствовать росту компании, чтобы служить большему числу людей. А то, что мы заинтересованы в прибыли, дает нам возможность – как это делают и другие – быстрее расширяться, чтобы обеспечивать качественное обслуживание и работать в обществе свободного рынка.

Так что капитализм не только совместим с миссией социального характера, но и часто приносит больше пользы обществу, являясь в то же время успешным и в чисто коммерческой сфере.

Фред Кофман, автор книги «Осознанный бизнес» («Conscious Business»), пишет: «Быть сознательным означает быть вдумчивым, внимательным… Сознательный бизнес благоприятствует спокойствию и счастью каждого отдельного человека, уважению и солидарности людей как общественной формации и выполнению миссии данной организации». Другими словами, сознательное управление бизнесом означает, что мы понимаем, что и как делаем и каковы будут последствия наших действий.

Капитализм – это социально-экономическая система, основанная на принципах прав собственности, законности, добровольного взаимообмена, создания богатства, предпринимательской инициативы. Капиталистическое общество воплощает эти принципы через деятельность как человека, так и социальных организаций (в том числе и коммерческих).

К тому же не забывайте, что время все ставит на свои места. Фонд Шваба не включает компании в число кандидатов для своей сети, если им менее 3 лет. Возможно, вы не получите сразу же огромной финансовой прибыли или даже окажетесь в очень сложной ситуации. Но будьте терпеливы. Все стоящее не дается легко.

 

Никаких сожалений

Для создания этой книги потребовалась фактически целая жизнь. Собирая по кусочкам в единое целое историю того, как мы двигались к тому положению, которое занимаем сегодня, мы вынуждены были оживить перед своим взором некоторые из самых мрачных дней своей жизни. Однако мы смогли заново пережить моменты и самой сильной радости, которую получали, занимаясь благотворительностью. Изложение своего опыта на бумаге стало для нас настоящим эмоциональным путешествием. И из всего этого мы извлекли важную истину: будущее лежит в прошлом. Наше прошлое – это область, где мы находим подсказки, как двигаться к своей цели, жить, руководствуясь ею, и делиться этим с другими людьми. Прошлое привело нас к центрам «Путь к исцелению» и позволило испытать самые счастливые моменты в жизни. Оно, вероятно, будет вести и вас, направляя на пути в выполнении миссии.

Как сказал Стив Джобс в своей знаменитой речи перед выпускниками в Стэнфордском университете, «нельзя провести прямую из прошлого в будущее, глядя только вперед; для этого нужно уметь оглянуться назад. Нужно верить, что то, что мы видим в прошлом, каким-то образом соединяется с тем, что будет в будущем. Вы должны верить во что-то: в свою выдержку, судьбу, жизнь, карму… Такой подход помогал мне одолеть этот путь, и именно благодаря ему произошли все позитивные изменения в моей жизни».

Чтобы найти свою цель и жить в соответствии с ней, требуется мужество – нельзя успокаиваться на предсказуемости жизни. Вы рискуете остаться эмоционально опустошенными и так ничего и не совершившими.

Сестра Роберта Кийосаки и наша приятельница Тензин Качо стала буддийской монахиней. Несколько лет назад мы в составе организации «Rich Dad» совершали лекционное турне по таким городам, как Сидней, Сингапур и Куала-Лампур. Тензин примкнула к нам и по пути рассказала о трех сожалениях, которые высказывают люди в конце своей жизни.

Не сумел сказать кому-то: «Я люблю тебя». Не сумел простить другого человека.

Не сумел поверить в себя.

Мы хотим, чтобы у вас не было сожалений ни сегодня, ни завтра, ни потом, чтобы вы жили радостно и свободно отдавали свои дарования миру. Вот для чего мы написали эту книгу. Поверьте в себя. Учитесь и помните, что вы – уникальный человек.

А когда придут тяжелые времена – а они будут, – доверьтесь процессу движения вперед. Когда позднее вы мысленно соедините вехи начала и конца пути, то все, что с вами случилось, обретет смысл.

Идите вперед и измените этот мир!