Эта глава посвящается, пожалуй, самому сложному инструменту вашего бизнеса – а именно людям, которые будут работать на вас.
Однажды, подумав, что хватит работать «на дядю», вы принимаете решение начать собственный бизнес. И вы начинаете один бегать, как белка в колесе, суетиться, что-то делать, искать партнеров, настраивать рекламу, продавать.
Через некоторое время уже что-то получается. И вы начинаете зарабатывать. Но…
К сожалению, вы не можете одновременно находиться в нескольких местах, и в сутках всего 24 часа.
Кроме того, если вы ведете бизнес самостоятельно, то, исходя из нашего опыта, потолок вашего заработка будет 5000 долларов. И это только в том случае, если все процессы у вас отстроены и вы занимаетесь своим бизнесом 24 часа в сутки 7 дней в неделю.
По статистике, 95 % предпринимателей в СНГ зарабатывают не больше 1000 долларов. Согласитесь, уважаемые читатели, что это смешно. Столько же можно зарабатывать, работая «на дядю». Причем работая по 8 часов 5 дней в неделю, не рискуя и не неся никакой ответственности.
И самое главное, в один прекрасный момент вы понимаете, что пока вы бежите, деньги есть, а как только остановитесь – денег не будет. А сил бежать уже нет…
И вы начинаете задумываться о команде. О людях, которые смогли бы заменить вас в каких-то процессах.
Схема поиска сотрудников обычно очень проста. Ведь вы не понимаете, какие сотрудники для чего нужны. И вы, встретив своего бывшего одноклассника или однокурсника, а иногда и просто соседа, говорите: «Знаешь, у меня свой бизнес. Давай ко мне!». Или есть еще один распространенный вариант. Ваша мама говорит: «А вот у тети Кати есть сын. Толковый парень! Возьми его к себе». Набрав таким образом себе команду, вы продолжаете вести свой бизнес. Но…
Результатов нет.
Вы понимаете, что одноклассники и однокурсники – не те люди, которые вам нужны. А сын тети Кати действительно хороший парень, но это не профессия.
Значит нужно искать компетентных людей. И тут появляется еще одно «но».
Вы же бизнесмен! Ваш бизнес – это ваше детище!
И вы подсознательно подбираете себе в команду людей, которые менее компетентны, чем вы, и слабее вас по характеру. Фактически вы набираете себе курьеров, которые переносят ваши решения и выполняют простейшие функции.
6.1. Работа с сотрудниками в офисе
Что же такое команда?
Это те люди, которые могут взять на себя ответственность.
А коллектив – это все люди, которые работают в вашей компании.
Когда сотрудник доказал свою преданность вам и ценность для вашего бизнеса, он становится членом команды. И тогда с ним можно выстраивать долгосрочные отношения и планировать дальнейшее развитие бизнеса.
Когда у вас появится команда, тогда ваш бизнес может действительно развиваться и масштабироваться.
6.1.1. Как взять лучших из имеющихся на рынке
Как же найти людей, которые будут работать не просто за деньги?
Как собрать команду мечты, с которой можно развивать и масштабировать ваш бизнес?
Алгоритм набора сотрудников одинаков в 95 % компаний.
В Google подыскивается подходящее описание вакансии, на которую вам нужен сотрудник. Меняете название компании, условия работы и оплату труда. Размещаете на соответствующих ресурсах.
Приходят резюме. Вы звоните тем, кто вам подходит, и приглашаете на собеседование в определенный день и час.
Человек приходит. Но…
Предварительно прочитав резюме, вы просто в восторге от кандидата. Продает песок бедуинам и снег эскимосам в перерывах между заключением контрактов с НАСА. Вы уже взяли его на работу!
А он приходит не в назначенное время, а минут на 10–15 позже. И происходит приблизительно такой диалог.
Кандидат: «Ну, рассказывайте, куда я пришел?»
Вы: «Мы международная компания, мы это делаем, то делаем…»
Кандидат: «Ага, а сколько я получать буду?»
Вы: «Ну, это все зависит от того… испытательный срок столько-то…»
Кандидат: «Не, ну мне, конечно, подумать надо. У меня, знаете, вот столько предложений, сегодня еще у меня пять собеседований. Поэтому если мне будет интересно, я вам перезвоню».
И уходит.
Получается, что не вы выбираете сотрудника, а сотрудник – вас. Так вы никогда не наберете команду.
Что же делать?
Мы предлагаем вам схему набора персонала, которую мы отработали за все годы работы в нашем бизнесе.
Первоначально эту схему предложил читателям в СНГ наш давний друг и партнер Константин Бакшт. А дальше мы адаптировали и изменили немного модель подбора кадров.
Пришла эра конкурсов. Поэтому мы не проводим собеседования. Мы проводим конкурсы.
Что такое конкурс? Это соревнование!
Не важно, сколько вы хотите взять людей в свою компанию. Основная цель – заставить кандидатов бороться друг с другом за право работать у вас. А вы уже выберете лучших из них.
Поэтому ваша первая задача – собрать как можно больше людей на конкурс.
Для этого вам нужно составить уникальный текст с описанием вакансии и разместить его на максимально возможном количестве ресурсов, где люди ищут работу.
Как нужно описать вакансию?
Уважаемые читатели, предлагаем вашему вниманию один из образцов описания вакансии, который мы используем.
Проджект-менеджер, живой или мертвый
В копирайтерское агентство нужен менеджер проектов.
Очень много работы, и у нас не получается выстроить систему, по которой движется заказчик и проект. Система уже придумана, нарисована, «осталось» ее воплотить. И вот с этим «осталось» есть проблемы. Поэтому нужен человек, который умеет заставить других людей воплощать свои же идеи в жизнь.
У агентства нет сайта и нет рекламы. Причина простая – заказов столько, что никакая реклама не нужна. Странно в наше время слышать такое, однако это правда. Не рекламируется только тот, у кого все хорошо. Вот мы, например, не рекламируемся.
Но есть и проблемы. Основная проблема в том, что мы нерационально используем имеющиеся ресурсы, и потому не зарабатываем и половины тех денег, которые могли бы. А зарабатываем мы немало (ну, чего скромничать).
Поэтому нужен человек, который выведет нас (и себя) на следующую ступень.
Есть пожелания относительно черт характера.
Стрессоустойчивость
Другими словами, это умение работать under pressure.
Умение нести ответственность за принятые решения
То есть решил (исходя из имеющихся данных) поступить так – и может потом это решение обосновать и отстоять. Это надо будет делать, поскольку мы люди непростые. Но и не сложные.
Инициатива
Это не пустые слова. Будет нереальная свобода действий. Придется проявлять инициативу. Принимать решения и нести за них ответственность (см. предыдущий пункт).
Мышление предпринимателя, а не наемного работника
Это значит, что человек видит только самого себя ответственным за то, что он достиг (или не достиг) в жизни. Никто, кроме тебя, не несет ответственности за твою жизнь.
Человеку с такими чертами характера (мы очень быстро определим на собеседовании, есть они или нет) надо уметь делать следующие вещи:
Операционная работа
• Планирование деятельности компании
• Ведение финансового учета
• Поддержка работы офиса
• Отчет перед учредителями
Работа с персоналом
• Подбор
• Тестирование
• Контроль
• Создание и ведение БД исполнителей
• Постановка задач
• Расчеты с заказчиками и исполнителями
Продажи (да, да!)
• Переговоры о цене (торги)
• Работа с возражениями
• Заключение договоров (бумагомарание и крючкотворство)
Опыт работы проджект-менеджером обязателен .
Новички не нужны. Нужны те, кто понимает, что жизнь – это не только VBS и диаграммы Ганта. Это еще и люди со своими заморочками. И все они должны работать и давать результат. Это все несколько сложнее, чем сидеть и работать в MS Project.
Предпочтение будет отдано тем, кто, прежде всего, обладает указанными чертами характера. Если вы чего-то не знаете по маркетингу и продажам – всему научим, подтянем до своего уровня. Но вот подтянуть по проджект-менеджерским компетенциям мы не сможем. Потому, собственно, и ищем готового проджекта.
Два слова о компании
Она так и называется – «Копирайтерское агентство». Работаем на топовых рунет-маркетологов типа Игоря Манна (хотя именно с ним не работаем). Умеем писать так, как не умеет почти никто. Поэтому заказов – выше крыши. И это при том, что у нас недешево. Надо их принимать и обрабатывать. Вот этим проджект и будет заниматься.
Два слова об условиях работы
Зарплаты – НЕТ. Вообще нет такого понятия, как зарплата. Ни у кого. А, нет, есть зарплата у бухгалтера и у уборщицы. Для всех остальных есть ДОХОД. Проджект-менеджер получает процент от прибыли. Зарплата сверху не ограничена – вообще никак. Сколько заработал – все твое. Директор, учредители, креативный директор – это не начальники и не мозгоклюи, а равноправные партнеры. Которыми, кстати, надо будет регулярно управлять. Ставить им задачи (да-да!) и требовать выполнения. Так вот все непросто.
Что дальше?
Все. Если вы такой или такая, как написано выше (или почти такой) – заполняйте формочку ниже, мы с вами свяжемся и пригласим «на поговорить». И очень может быть, что этот разговор изменит вашу жизнь. Это не шутка и не преувеличение.
Уважаемые читатели, каждый второй человек, который приходит к нам на собеседование, говорит, что пришел только из-за вакансии.
Когда человек принимает решение, он обычно проходит три точки контакта. И первым контактом является текст описания вакансии. Многие из соискателей смотрят еще сайт компании. А особо въедливые иногда ищут отзывы о компании.
Благодаря такому описанию вакансии мы иногда получаем до 100 резюме в день.
Что происходит далее?
В нашей фирме собеседования проходят каждую среду в 15:00. То есть каждую среду мы проводим конкурс, независимо от того нужен нам персонал или не нужен. Мы всегда в поиске новых талантов.
Накануне, во вторник, мы фильтруем всю базу резюме. Обычно мы отбрасываем резюме людей, работавших в госструктурах и банковской сфере, а также людей, которым более 35 лет. Но это наши критерии. Возможно, уважаемые читатели, вы будете по-другому оценивать резюме ваших соискателей.
Тогда же, во вторник, мы звоним всем оставшимся кандидатам по следующему скрипту: «Здравствуйте, компания «Название компании». Листочек и ручка есть под рукой? Берите и записывайте, завтра в 15:00 у вас состоится собеседование с руководителем компании. С собой брать резюме. Не опаздывать!»
По статистике, из 300 кандидатов 150 скажут: «Я приду!» Из 150 придет 70.
А дальше начинается самое интересное.
Каждый из кандидатов, с резюме наперевес, идет и думает: «Сейчас посмотрим, что это за компания!»
И тут первая неожиданность. Кандидат думает, что сейчас с ним будет беседовать руководитель фирмы или, в крайнем случае, менеджер по найму. А его приглашают в зал, где находится еще 70 таких же, как и он, соискателей. У многих уверенность в себе намного уменьшается. А некоторые просто уходят. Это тоже своеобразный фильтр. Зачем вам в команде неуверенные в себе люди или те, которым лень побороться за свое место.
Следующий фильтр – это время начала собеседования. Если человек опоздал хоть на минуту – мы его уже не пускаем. Зачем нам недисциплинированные люди. Если кандидат опаздывает на собеседование, точно так же он будет опаздывать на работу. Для остальных, которые уже находятся в зале, это тоже своеобразный показатель. Все уже понимают: «Вот это компания! Вот это правила. Вот это порядки! Куда я попал?»
Затем начинается первый этап собеседования. Он называется «Лифт». Вот его суть. Выходит сотрудник нашей команды и говорит «Здравствуйте! Компания «Название компании». Мы занимаемся «род деятельности». Для нас отбор персонала очень важен, поэтому собеседование может проходить в шесть этапов. Люди для нас – самое важное, поэтому лучше мы ошибемся, если не возьмем вас в компанию, чем мы ошибемся, взяв вас в компанию. Может так случиться, что мы не возьмем никого».
И все 70 кандидатов как один подумают: «Ничего себе! Никого!!! Нас же 70 человек!»
Хочется отметить, что текст выступления должен быть именно такой. Таким образом вы настроите кандидатов на жесткую борьбу, и они выдадут вам максимум того, на что они способны. И, опять же, повысите значимость вашей компании.
И далее наш сотрудник продолжает: «О каждом этапе вы узнаете в свое время. Конечно, узнают те, кто пройдет предыдущие.
Первый этап называется «Лифт». В чем суть этого этапа? Представьте себе ситуацию, когда вам нужен какой-то человек, но вы нигде не можете его найти – не достучаться, не дозвониться. И тут вы его встречаете в лифте, у вас есть 15 секунд, чтобы заинтересовать его общаться с вами дальше. Если получилось, вы имеете шанс продолжить с ним какое-то общение, если не получилось – теряете свой шанс навсегда. Поэтому встаем, представляемся, и за 15 секунд убедите меня общаться с вами дальше!»
И каждый из 70 человек встает, по очереди, и начинает убеждать, почему именно его нужно оставить в компании.
Что мы определяем на этом этапе. Мы учитываем два параметра. Первый – речь человека. Если кандидат не может связать два слова, то бессмысленно с ним дальше общаться. Второй – внешние данные. Если вам внешне человек не нравится, вы никогда не сможете с ним работать. Он будет вам неприятен.
После этого этапа происходит первый отсев. Это очень важный момент, ведь люди все разные: кто-то очень обидчив, кто-то вспыльчив и неуравновешен. Вам необходимо постараться нейтрализовать любой негатив.
Поэтому после каждого этапа наш сотрудник выходит, зачитывает список фамилий и говорит: «Для вас хорошая новость. Вы идете домой, остальных мы продолжаем мучить дальше». И всем уходящим вручает буклет, который называется «Как найти работу мечты».
Следующий этап называется «Флеш-интервью». На этом этапе проходит короткая беседа с каждым кандидатом в отдельном кабинете. В нем тоже есть несколько психологических составляющих. Например, стул для кандидата стоит у самой двери кабинета. И когда кандидату предлагают присесть, многие из них пытаются придвинуть стул поближе к тем, кто проводит собеседование. В таких случаях их нужно останавливать и заставлять вернуть стул на место.
Это делается на самом деле с одной-единственной целью – создать у человека ценность работы в вашей компании. Просто по-другому кандидаты не начнут ценить эту работу. Они должны сражаться и понимать, что у вас действительно хорошо работать.
На «Флеш-интервью» мы задаем обычно три вопроса. Первый вопрос: «Чем вас привлекает позиция менеджера по продажам?». По ответу кандидата вы более-менее можете понять его мотивацию.
Второй вопрос очень важен. Он звучит так: «Какие у вас были достижения на последнем месте работы». Ответ на этот вопрос покажет вам, кто перед вами – «процессник» или «результатник». Если кандидат говорит какие-то конкретные вещи – был лучшим менеджером по продажам, продавал на такую-то сумму, увеличил оборот на столько-то, – значит, он понимает, что такое результат. А если говорит: «Ну, мы там организовывали какую-то там вечеринку, мы потом занимались предвыборной кампанией», значит, человек – «процессник». Такие люди никогда не смогут с вами говорить на языке цифр, достижений, результатов. Это человек – бумажки перекладывать и кофе подавать. Толку от него не будет.
Третий вопрос: «Почему вас стоит взять?» Когда кандидат начинает отвечать на этот вопрос, он продает сам себе работу в вашей компании.
Четвертый вопрос: «Вы настойчивый человек?». Если кандидат отвечает: «Да!» (а таких большинство), мы отправляем его снова в зал ждать нашего решения.
Если на предыдущем этапе у кандидатов было время подготовиться к выступлению, то на этом этапе ему приходится сразу отвечать на вопросы. То есть мы проверяем быстроту реакции и адекватность мышления. А также выявляем «процессников» и «результатников». «Процессников» отсеиваем.
Следующий, третий, этап, – развернутое интервью. Развернутое интервью длится от 5 до 30 минут с каждым кандидатом. На этом этапе уже задается много вопросов.
Во-первых, вам нужно понять, чем конкретно занимался кандидат на предыдущем месте работы. Каких результатов достиг, как достиг, что именно делал. Например, кандидат говорит: «Я приводил 20 клиентов в месяц». Нужно выяснить, он что-то сам для этого делал или ему шеф приносил список визиток с конференции и говорил: «Вот, я с ними договорился, просто позвони, назначь встречу». От этого зависит, насколько много вам придется вложить в кандидата. То есть чему его нужно будет учить, нужно ли переучивать и возможно ли его переучить.
Во-вторых, вы должны выяснить, насколько кандидат любит и способен учиться. Нужно задать вопросы: какие тренинги он проходит, что читает, какая последняя прочитанная им книга, какая предпоследняя, что из них вынес? Тут вы поймете, насколько легко кандидата можно обучить.
Следующая группа вопросов – ожидания по заработной плате. Ответы на эти вопросы помогут понять, какими цифрами оперирует человек. Очень странно, если бывший представитель правления банка приходит к нам устраиваться продажником. И на вопрос: «Сколько хочешь зарабатывать?» отвечает: «5000 баксов». С такими людьми лучше прощаться сразу.
И последняя группа вопросов – круг влияния. То есть с кем живет кандидат, какие отношения с супругом, с родителями. Это необходимо для того, чтобы выяснить, насколько окружение кандидата может повлиять на него. Например, жена решила устроиться на работу, прошла конкурс, прошла обучение, а муж через некоторое время уговорил ее уволиться. То есть вы вложили в нее время и деньги, а отдачи не получили никакой.
Итак, этот этап показывает вам, что в действительности умеет кандидат, чему его учить и сколько учить, кто на него влияет и какие у него ожидания по деньгам.
На следующем этапе кандидаты выполняют тестовые задания. Под разные вакансии они разные. Для продажников первое задание следующее: кандидату даются три зубочистки или, например, мешочки для кофе, и их нужно за 30 минут на улице обменять на что-то максимально ценное. Предметы обмена должны остаться у кандидата.
И люди выбегают менять. В дождь, в снег, в холод.
Хотят работать, надо доказывать свою ценность!
Проходит 30 минут, что-то приносят. Жетончики, зажигалки, ручки – кто что. Обычно всякую ерунду. Того, кто принес назад зубочистки или мешочки или не уложился по времени – отсеиваем.
Очень важно на каждом этапе кого-то отсеивать. Даже если вы видите, что все хороши, оставьте кого-нибудь одного с предыдущего этапа, чтобы выгнать. Для того чтобы сохранить этот ажиотаж борьбы за место в компании.
Следующее тестовое задание: за 30 минут все то, что наменял кандидат, нужно на улице продать, минимум на 200 гривен (8–10 долларов, 600 рублей).
Задача реальная. В нашей компании был рекорд – девочка за 30 минут продала на 376 гривен. Как и в предыдущем задании, кто не справился – должен уйти.
Следующий этап – анкетирование. Кандидаты заполняют анкету, в которой около 30 страниц. Анкету нужно заполнить полностью. Иногда это занимает 1,5–2 часа. Вопросы разные. Например: «Если вы узнаете, что ваш сотрудник ворует скрепки, вы скажете вашему руководителю?» и четыре варианта ответа, например: «Вначале поговорю с сотрудником, но не скажу руководителю, потому что…», «Поговорю с сотрудником и расскажу руководителю, потому что…»
Суть заполнения анкеты не в оценке ответов на вопросы, хотя мы ведем статистику по этим анкетам. Суть в нагнетании сложности процесса поступления на работу в компанию, в борьбе за место. Ведь наш конкурс иногда длится до 24:00.
Представьте себе состояние человека, который пришел на собеседование в 15:00, а приняли его на работу в 24:00.
И последний этап – «продажа себя». Кандидат приходит в кабинет, садится на удобный стул у входа. Его спрашивают: «Ну как собеседование? Если у нас такое собеседование, вы представляете, как у нас нужно работать. Потянете ли вы?» И тут начинается продажа: «Да потяну! Я точно буду, если что, я готов! Да я могу больше продавать, ну возьмите меня, я очень хочу уже».
Заканчивается это все такой волшебной фразой: «Вы молодец, себя проявили. Но это все пока одни слова. А мы верим только действиям. Поэтому завтра в 9:45 ждем вас в офисе. Будете проходить этап адаптации».
И вот наступает момент счастья. Слезы, звонки мамам, парням, девушкам.
Как вы думаете, хоть один человек в этот момент спросил: «А сколько я буду зарабатывать? Чем я буду заниматься у вас? Чем вы вообще занимаетесь?»
Когда люди приходят на собеседование, они не знают, куда они пришли, они забывают. Чем они будут заниматься, узнают только в первый день адаптации. Это при том, что человек 6 часов, иногда даже под дождем, бегал, стремился, доказывал, обошел 70 человек в собеседовании. Представляете, какова для него ценность вашей компании? Станет ли он выбирать что-то еще или ходить куда-то на собеседование?
Не станет. Он точно придет к вам и будет у вас работать. По такому принципу нужно всегда и везде отбирать любой персонал.
Что еще важно: если вам нужно набрать людей на самом старте, вы можете снизить критерии отбора. Например, не устанавливать сумму, на которую нужно продавать. А просто отправить продавать.
6.1.2. Программа адаптации сотрудников
Взять человека на работу – это только полдела. Теперь его нужно адаптировать. Другими словами, вам нужно будет воспитать его так, чтобы он жил и работал по вашим корпоративным правилам. Поэтому самый лучший вариант, когда у нового сотрудника нет никакого опыта. Тогда его не нужно переучивать.
В нашей компании адаптация менеджеров по продажам проходит за неделю. Маркетологи и проект-менеджеры адаптируются в течение двух месяцев.
Этап адаптации состоит из трех элементов.
Первый – философия компании. Новый сотрудник читает набор статей о мотивации, о лидерстве и пишет эссе по каждой статье. Причем пишет от руки. Это занимает полдня, но очень хорошо заряжает энергией.
Второй – политика компании. Это внутренние правила компании. Например, в нашей компании не курят; если кого-то замечают курящим, его немедленно увольняют. В нашей компании не опаздывают, за опоздание у нас увольняют. В нашей компании в 18:05 каждый сотрудник должен отправить ежедневный отчет руководителю; если отчет не отправлен или отправлен с опозданием, нарушителя ожидает штраф.
Третий – профессиональная адаптация. Этот элемент – в основном для менеджеров по продажам. Они изучают скрипты и сдают экзамены. Скрипты должны быть рассказаны слово в слово. Маркетологи изучают наши тренинги или наших партнеров, выполняют тестовые задания.
На этапе адаптации очень важно загрузить человека по максимуму. Например, в нашей компании после собеседования в среду человек приходит в четверг утром и в течение дня изучает статьи и пишет эссе. А до 9 часов утра пятницы он должен прочитать книгу и тоже написать по ней эссе. То есть кроме материалов, которые новый сотрудник изучает на работе, есть еще материалы, которые он должен изучить дома ночью. У нас даже есть внутреннее название этапа адаптации – «Ночь перед экзаменом».
Суть этапа адаптации в том, что если человек выживает в таком режиме, то в дальнейшем он будет работать с такой же отдачей, развиваться сам и развивать вашу компанию.
Такая технология отбора и система адаптации новых сотрудников позволила нам создать высококвалифицированный коллектив и надежную команду в нашей компании. Эти технологии проверены на протяжении нескольких лет. Год за годом они изменялись и сейчас доведены практически до совершенства.
Поэтому мы с полной уверенностью можем вам, уважаемые читатели, порекомендовать воспользоваться этими алгоритмами.
Создавайте команду мечты!
6.2. Работа с удаленными сотрудниками
В заключение в этой главе мы хотим затронуть еще одну бурно развивающуюся тему, а именно создание команды удаленных сотрудников.
Как вы помните, уважаемые читатели, мы уже говорили о том, что из вашего проекта можно аутсорсить, а что – нет. Давайте еще раз повторим это.
• Лидген – да.
• Дизайн – да.
• Тех. задачи – да.
• Маркетинг – да
• Копирайтинг – да.
• Продажи – нет.
• Управление проектами – нет.
То есть все, кроме продаж и управления, могут выполнять сторонние специалисты. Причем совершенно не обязательно содержать их в штате вашего предприятия. С ними можно работать удаленно.
Давайте поговорим о том, как набирать сотрудников, работающих удаленно, и как создать из них команду.
При наборе удаленных сотрудников большинство предпринимателей действуют так же, как мы уже описывали в начале этой главы.
То есть узнают у знакомых. Например: «У моей приятельницы есть сын – он здорово рисует».
Это не работает. Не нужно искать сотрудников среди друзей, а тем более родственников. Они сделают либо некачественно, либо не так, как нужно. А вы в свою очередь не сможете потребовать качественного выполнения работы и в срок.
Где можно найти сотрудников для удаленной работы?
Сайтов и бирж, где можно найти фрилансеров, довольно много. Вот небольшой список тех, которые пользуются популярностью:
Мы, например, пользовались сайтом
Как выбирать исполнителей?
Прежде всего зайти в раздел «Отзывы». Эти отзывы неподдельные, так как заказчики могут оставлять отзывы только в том случае, если сделали заказ на этом сайте и оплатили его.
Если у специалиста не менее 10 положительных отзывов, к нему можно обращаться. А вот если отзывов много и более 10 % из них отрицательные, то обращаться не стоит. Желательно, чтобы в его портфолио были работы, соответствующие вашей задаче. Например, если вам нужно сделать лендинг, а вы идете к подрядчику, который делает сайты или интернет-магазины, то, скорее всего, вы не получите то, что вам нужно.
Как оплачивать работу?
Ни в коем случае не делать предоплату.
Самая надежная схема оплаты – 20–30–50. Например, вы заказали дизайнеру отрисовать лендинг. Сначала выплачиваете 20 % от суммы заказа. Дизайнер делает предварительный макет и пересылает его вам. Вы получаете его и оплачиваете еще 30 % стоимости заказа. Дизайнер вносит корректировки и исправления согласно вашим пожеланиям и присылает вам файл в формате png или jpg. Вы смотрите и, если вам все подходит, переводите дизайнеру последние 50 % оплаты, а он присылает вам исходный файл в формате Photoshop.
Одним из важных моментов работы с фрилансерами является постановка технического задания. В большинстве случаев заказчики прописывают техническое задание так: «Нарисуйте мне что-нибудь, вы же профессионал». Или: «Я полагаюсь на ваш опыт и вкус!». Это неправильный подход.
Чем более четко вы пропишете техническое задание, тем быстрее и качественнее будет работать фрилансер. Тем большая вероятность, что вы получите именно то, что вы хотите.
Сложность работы с фрилансером в том, что вы не можете его проконтролировать. Поэтому при заказе вы должны согласовать сроки и получить все возможные контактные данные исполнителя. Для более ответственного подхода к работе определите сроки сдачи исполнителем промежуточных работ.
Для повышения ответственности фрилансера можно составить договор на выполнение работ. Но это довольно длительная процедура. Поэтому вам решать, составлять договор или нет, особенно если проект краткосрочный и необъемный. Мы, например, по договору работаем в очень редких случаях.
Итак, пошаговая инструкция работы с фрилансерами.
Регистрируетесь на сайте фрилансеров.
Составляете техническое задание под конкретную задачу. Например, если вам нужен лендинг, то вы сначала составляете техническое задание для дизайнера, потом – для верстальщика, потом – для специалиста по настройке рекламной кампании. Мы на личном опыте убедились, что нет универсальных специалистов. Нет фрилансеров, которые все делают одинаково хорошо. Поэтому привлекайте конкретного специалиста на каждую задачу. Пусть это будет немного дороже, но зато работа будет выполнена качественно.
В описании указываете стоимость, сроки выполнения и требуемый опыт работы. По поводу опыта фрилансера – никогда не берите специалиста по настройке контекстной рекламы с опытом работы до 1 года.
Формат оплаты – указываете, что работаете без предоплат.
При заходе на сайт фриланса вы нажимаете кнопку «Создать проект» и в открывшейся форме в заголовке «Задачи» указываете конкретную задачу, например «Дизайн посадочной страницы».
После заполнения формы приходят отклики от специалистов, желающих взять ваше задание. Выбираете наиболее подходящего вам. Смотрите его портфолио, цену, опыт работы. Связываетесь с ним и закрепляете договоренность: оговариваете сроки, выясняете, когда он сможет приступить к работе, когда покажет промежуточный результат и когда закончит работу.
Вносите 20 % предоплаты.
Получаете промежуточный результат. Составляете список корректировок. Есть очень удобный бесплатный сервис, который позволяет сделать скриншот экрана и указать места корректировок с помощью стрелок, текста и выделения. Найти его можно по этому адресу:
Передаете файл с корректировками на доработку и доплачиваете 30 %.
В назначенный срок получаете готовый вариант. Утверждаете. Доплачиваете 50 % и получаете исходный файл.
Этот алгоритм проверен нами на сотнях заказов. Работает он безотказно. Через некоторое время у вас соберется несколько специалистов, которые вам необходимы для обслуживания вашего бизнеса и удовлетворяют всем вашим требованиям.
На этом, уважаемые читатели, мы заканчиваем главу о том, как набрать персонал для вашего бизнеса и как превратить его в команду мечты. Теперь вы знаете, как проводить конкурсы, для того чтобы отобрать в свою команду лучших из лучших, а также как собрать команду удаленных сотрудников и работать с ними.
На этом можно было бы книгу закончить, ведь мы полностью прошли вместе с вами всю цепочку создания интернет-бизнеса – от выбора правильной ниши до создания команды сотрудников. И все же, как нам кажется, книга будет неполной, если мы не раскроем еще одну тему. А именно…
Но об этом мы с вами поговорим в следующей главе.