В феврале 2009 года я сидела в кафе супермаркета на втором этаже. Случай ничем вроде бы не примечательный, если бы супермаркет не находился в Кигали, столице Руанды, и я не рассуждала бы о производстве туалетной бумаги. Трудно удержаться, чтобы не полюбоваться великолепным видом на знаменитые холмы Руанды. Они наполовину покрыты какими-то лачугами, напоминающими бразильские фавелы, а наполовину усеяны великолепными строящимися особняками. Облик Руанды удивительно быстро меняется.

Вдоль тротуаров недавно замощенных улиц, сбегающих от супермаркета к городу, рабочие в тюремных комбинезонах роют канавы — картина приобретает зловещий оттенок после слов гида о том, что эти люди осуждены за убийства во время геноцида 1994 года и сейчас отбывают трудовую повинность. Президент Руанды Поль Кагаме считает очень важным, чтобы все — в прямом и переносном смысле — принимали участие в восстановлении разрушенной войной страны. Все. Слова «хуту» и «тутси» сейчас под запретом. «Мы все руандийцы», — вот самый популярный нынче лозунг в стране. Видеть заключенных с грубыми тяжелыми лопатами и прочими инструментами, еще недавно употреблявшимися для крушения черепов противников, было страшновато, но, судя по всему, я оказалась чуть ли не единственным человеком, которого это беспокоило. Моим гидом был 28-летний Джин ди Дью Кагабо. Его родители стали жертвами геноцида, так же как и еще почти миллион руандийцев. Он видел такое, чего никому не пожелаешь. Сейчас, спустя 15 лет после тех событий, он — местный олигарх в сфере упаковки потребительских товаров, владелец нескольких роскошных машин немецкого производства и летней дачи на озере по соседству с загородным домом президента Кагаме.

Беседа с Кагабо вызвала столь же странные чувства, сколь и вид на холмы вокруг Кигали, принадлежавший одновременно прошлому и будущему Руанды. Перемены в этой стране настолько стремительны, что задаешься вопросом: а существует ли у Руанды настоящее? У Кагабо истинные «глаза руандийца», как я это называю. В них отражаются потустороннее спокойствие и глубина, которых мне не приходилось видеть нигде более; но такие глаза часто встречаются в разных уголках этой страны даже у детей. Они видели больше зла, чем многие из нас увидят за всю жизнь. Даже когда Кагабо смеется, они не меняют выражения.

Но мы с ним говорим не об этом. Беседа идет о туалетной бумаге. В предыдущие десять лет я занималась анализом условий сделок с медицинским оборудованием, свойствами новых видов лекарственных средств, различными чипсетами, созданием баз данных, сайтов, супермощными роутерами. Трудно даже вспомнить, когда в последний раз мне приходилось вести далекую от высоких технологий беседу. Но в этом есть и несомненное преимущество: точно так же, как строящиеся на холмах особняки могли бы украшать пейзаж любой страны мира, так и мой собеседник очень напоминал мне бизнесмена, с которым я общалась совсем недавно в США, — CEO интернет-магазина обуви Zappos.com Тони Шея. Отчасти эти ассоциации навеяны внешним сходством: оба мужчины — стройные и худощавые, с короткими стрижками и мальчишескими лицами. Оба достаточно сдержанны и немногословны. Оба отвечают на вопросы кратко, в мягкой манере, больше по причине внутренней застенчивости, чем холодности. Высказываемые ими мнения так же похожи, как и манера их формулировать. Оба умеют смотреть трудностям в лицо и находить решения, продиктованные здравым смыслом. Они способны прислушиваться к хорошим советам консультантов и более опытных руководителей компаний, особенно если те приводят убедительные аргументы. Как для мальчика из сказки «Голый король», для Кагабо и Шея самый очевидный ответ и есть правильный, и никому не удастся убедить их в обратном. Например, Zappos.com служит ярким примером интернет-компании, выжившей вопреки всему. Столкнувшись с объективными трудностями покупки обуви через Всемирную сеть (невозможность примерки, расхождения в системе размеров у разных брендов), Шей придумал простое и очевидное решение: Zappos оплачивает пересылку и возвращает деньги, если обувь не подошла, а покупатели могут заказать несколько пар разных размеров, цветов или стилей и просто вернуть обратно неподходящее. Компания даже оплачивает заезд грузовика UPS на дом к покупателю, чтобы забрать коробки с обувью. В качестве бонуса каждому покупателю предоставляется право срочной доставки. За объемом реализации в 1 миллиард долларов скрывается тот факт, что 40 процентов от этой суммы составляют возвраты. Шей считает, что это вполне нормально. Конечно, некоторые конкуренты утверждали, что Zappos убивает их бизнес, внушая клиентам слишком высокие ожидания относительно сервиса. Зато идеи Шея позволили добиться покупательской лояльности. Это очень важно, поскольку, по словам предпринимателя, его магазин продает не просто обувь, а «счастье».

Такой путь построения бизнеса вряд ли выбрал бы умудренный опытом менеджер, но Шей не сомневался в своей правоте и считал, что только так можно создать жизнеспособную интернет-компанию с миллиардным оборотом. Причем он не собирался ограничиваться торговлей обувью и начал продавать кухонную утварь, поскольку этого хотели покупатели, заявив, что, если понадобится, готов даже открыть собственную авиалинию. Десять лет спустя Amazon.com заплатила за Zappos 1,2 миллиарда долларов — не потому, что торговля обувью оказалась столь уж прибыльной, а потому, что Zappos нашла свой путь к сердцам покупателей. Шей оказался прав. Кагабо демонстрирует такой же, почти по-детски непосредственный подход к своему бизнесу.

Он занялся выпуском туалетной бумаги еще в 18 лет, для того чтобы прокормить семью, и стал первым руандийским предпринимателем в этом бизнесе. Пока мы сидели в кафе, он рассказывал о своей компании Soft Group и планах заняться торговлей бутилированной водой. На этом рынке конкуренция выше: на нем действуют несколько разливочных компаний, получающих дотацию от правительства.

Для проникновения на него Кагабо не собирался предлагать воду лучшего качества по более низким ценам. Как и Шей, он намеревался предложить покупателям решение важной для них проблемы. Хотя вооруженного бандитизма в Руанде нет, мелкого воровства хватает, и розничные торговцы часто обнаруживали пропажу бутылей с водой, обвиняя в этом своих служащих. Мелкие семейные магазинчики не могут себе позволить дорогостоящие системы безопасности, поэтому убытки от торговли водой продолжают расти. Кагабо предложил простое и эффективное решение: он стал поставлять в каждый магазинчик воду в бутылях с уникальным ярлыком. Своего рода низкотехнологичная версия системы Lojack: если в базарный день торговцы обнаруживают на рынке бутыли с водой, маркированные их индивидуальным ярлыком, то они легко могут вычислить вора. После этого задержать его нетрудно, так что воровство в магазинах должно сойти на нет. Неплохая идея, верно?

Называться предпринимателем в наши дни престижно и модно, поэтому многие представляются именно так. Но разговор с настоящим предпринимателем обязательно пойдет в том ключе, в каком мы беседовали с Кагабо, — не о высоких технологиях или брендах, а о способе мышления и решения проблем, неразрывно связанном с верой в свою идею, убежденностью и решимостью добиться ее реализации.

Мозг у великих предпринимателей работает не так, как у остальных людей. Они ясно видят решение проблемы. И хотя оно кажется очевидным вам после того, как его объяснят, дойти до него самостоятельно способны немногие. Великие предприниматели отличаются не по типу основанной ими компании, возрасту, национальности или образованию, а по уникальному способу мышления. Этому дару нельзя научить, его нельзя имитировать или уничтожить. Он или есть, или нет. Хотя об американских предпринимателях мы слышим чаще всего, это не означает, что у США есть монополия на предпринимательство. В конце концов, даже в Кремниевой долине — сердцевине американского предпринимательства — истории, подобные истории Шея, иногда заканчиваются крахом, а вместе с ними и то, что сделало США и Кремниевую долину символами предпринимательства.

В XIX веке быть предпринимателем означало уметь сделать что-то из ничего или иметь редкую возможность работать на себя. Это давало шанс построить прибыльное дело, которое унаследуют дети. Иногда в результате появлялась мощная компания, но цель предпринимательства заключалась не в этом, а, скорее, в образе жизни. Необходимо было обеспечить достаточно прибыли, чтобы дать детям больше, чем сам имел в детстве, основать дело, которым можно гордиться. И никакого гламура; даже если вы добивались успеха, то во многих регионах США попадали в разряд презираемых личностей — нуворишей.

За сто лет, минувших с тех пор, как первые иммигранты прошли через остров Эллис, предпринимательство в США радикально изменилось. В 1958 году новый закон об инвестировании в малый бизнес положил начало венчурному инвестированию. Первыми к его созданию приложили руку успешные предприниматели и банкиры, искавшие возможности заполнить свободную нишу в финансовой системе, — слишком рискованную, но обещавшую огромную прибыль в случае успеха. В то время акционерные компании всегда могли мобилизовать необходимые для развития бизнеса средства, выпустив дополнительные пакеты акций или облигаций. Частным компаниям предоставлялся кредит в банке. Некоторые малые компании могли получить льготный кредит по программе Управления по делам малого бизнеса, но у предпринимателей, не имевших ни гарантий, ни бизнес-плана, ни продукта, шансов на это было немного, невзирая на блестящие бизнес-идеи.

Деятельность венчурных предпринимателей сопровождалась колоссальным риском. Они подставляли плечо никому не известным людям с сумасшедшими идеями, взамен же получали существенную долю собственности в новой компании, обычно около 20 процентов в первом раунде инвестирования. Если идея оказывалась действительно хорошей, предприниматель получал возможность поставить бизнес на широкую ногу, не тратя многие годы на постепенное наращивание оборотов за счет собственных поступлений. Если компания обеспечивает высокие темпы роста благодаря оригинальной бизнес-идее в сочетании с достаточным финансированием, то для предпринимателя и венчурного фонда открываются прекрасные возможности получить сверхприбыль. Чтобы нивелировать неизбежный, и даже желательный, риск, венчурные инвесторы ставят на многих лошадей в надежде, что одна из ставок компенсирует потери. Странно, но венчурные предприниматели хотят нести убытки, поскольку при их отсутствии они недостаточно рискуют и, стало быть, не могут выиграть по-крупному.

Первые венчурные компании появились в Бостоне и прежде всего занялись инвестированием в высокотехнологичные отрасли, что обеспечило им быстрое развитие. Передовым краем технологий стала Кремниевая долина; ее предприниматели показали, что означает это слово на новом этапе развития.

В конце 1990-х годов она функционировала как хорошо слаженный механизм. Между Стэнфордским университетом, десятками венчурных фирм с близлежащей улицы Сэнд-Хилл Роуд и нарождающимся классом ИТ-специалистов, способных рискнуть и бросить хорошую работу ради новой многообещающей компании с увлекательными идеями, установились прочные связи. Обитатели Долины быстро сплотились, поскольку все были иммигрантами и пришлыми, представлявшими собой нечто среднее между провидцами и маньяками.

Почти у каждого из пионеров Долины где-то далеко остались мать или жена, умолявшие их одуматься. Но через несколько десятилетий все увидели, что данная модель бизнеса работает, обычные люди становятся миллионерами — вот тогда и родилась вера в место, где только интеллект и талант имеют значение и каждый может достичь успеха.

В отличие от Бостона в Долине царила атмосфера открытости. Конкуренты дружили в обычной жизни. Сотрудники легко переходили из компании в компанию, принося с собой идеи и опыт. Венчурные фирмы инвестировали в различные компании и помогали устанавливать связи между ними или даже координировали слияния и поглощения. Если какую-то компанию покупали, это позволяло снизить конкуренцию лишь на несколько лет. Компании Долины хотели оставаться лидерами, потому что они лучшие, а не из-за контрактов, устрашения конкурентов или юридического крючкотворства. После падения индекса NASDAQ в марте 2000 года ни одной компании из Долины не потребовалась государственная помощь.

Несмотря на то что инновации — это смысл существования Долины, ее обитатели терпеть не могут судебных процессов по поводу патентов, поскольку в большинстве случаев получают зарплату согласно патентному сквоттингу, то есть скупке патентов, авторы которых не хотят или не могут использовать их самостоятельно. Великие предприниматели знают, что это очень плодотворная идея. Но и ответственность, бессонные ночи, годы жизни на грани — только так создается миллиардный бизнес. В отличие от более консервативного общества Восточного побережья в Долине не отделяли «новых миллионеров» от «старых». Скорее наоборот, принадлежность к нуворишам воспринималась как свидетельство того, что человек сам заработал свое состояние, и потому заслуживает не только уважения, но и восхищения, и славы.

В Долину началось паломничество со всех концов страны — со Среднего Запада, с юга и даже из северо-восточных штатов, ранее считавшихся центром инноваций и финансовой деятельности. В глобальном смысле именно это стало наиболее красноречивым фактом в пользу существования Долины. В 1980–1990 годов, среди основателей более чем половины стартапов Долины было всего несколько иммигрантов (по данным исследователя из университета Дьюка Вивека Вадхвы). Для них — например, для Энди Гроува из Intel, Винода Хослы из Sun Microsystems, Макса Левчина из PayPal, Сергея Брина из Google — она стала воплощением «американской мечты». Интернет захватил сонный городок и его промышленность, трансформировал их и явил миру. Энтузиазм, гордость, креативность всегда были сутью компаний Долины, но теперь они распространились всюду, куда падал взор, — от моста «Золотые ворота» на севере до мрачных глубин Восточного залива, когда-то сонных фруктовых садов вокруг Южного залива и дальше, на юг, до любимых хиппи пляжей Санта-Круса. Чтобы добиться успеха, вам даже не требовалось блестящего интеллекта, если бизнес создавался в отрасли оптоволоконных кабелей, баз данных или торговли компьютерами и роутерами для домашнего пользования, ставшими невероятно популярными благодаря развитию Интернета.

В период бума доткомов 1990-х годов Кремниевая долина приобрела широкую популярность. Идея предпринимательства трансформировалась в нечто яркое и гламурное, ассоциировавшееся больше с амбициозностью и ненасытностью, чем с чувством собственного достоинства и образом жизни. Термин предпринимательство уже не отражал этих перемен, равно как и понятие малый бизнес, поэтому распространение получил термин стартапы. В определении малого бизнеса заложена идея о том, что компания не будет расти, а в определении стартапа — идея о том, что компания намеревается расти быстрыми темпами, быть проданной или разориться. Малый бизнес начинали дельцы старого толка; молодые и современные отдавали предпочтение стартапам. Кремниевая долина придала новый смысл и подняла на недосягаемую высоту понятие «предприниматель», точно так же как Голливуд придал новый смысл понятию «актер». Именно сюда стекались молодые и амбициозные предприниматели нового поколения.

Конечно, появились и новые проблемы. Деньги и возможности, переполнявшие Кремниевую долину, в конце концов нивелировали риск вложения средств в ее компании, а ведь именно он в свое время дал толчок к ее развитию и процветанию. Следовательно, чем больше денег вкладывалось в венчурные фирмы, тем меньше становилась отдача. Волей-неволей инвесторы вынуждены были переориентироваться на развивающиеся рынки. Прежде чем перейти к анализу этих перемен, рассмотрим причины снижения доходности на вложенный капитал после бума 2000-х годов.

 

Слишком много денег

Поскольку до наступления бума интернет-технологий о венчурном капитале писали и говорили не очень много, мало кто подозревал о степени его последующего обесценивания. В 1996 году объем инвестиций в интернет-экономику составил 12 миллиардов долларов, а к 2000 году этот показатель вырос до 106 миллиардов. Отдельные компании умудрялись единовременно получать инвестиции в размере миллиарда долларов и больше, то есть в два раза больше, чем средний объем инвестиций всего несколькими годами ранее. После краха доткомов многие компании добровольно сократили объем требуемых инвестиций с миллиарда приблизительно до 400 миллионов долларов, но приток денежных средств в отрасль в целом только увеличился. Активы институциональных инвесторов, например пенсионных фондов, стремительно росли и вкладывались в недвижимость и другие виды активов; многие институциональные инвесторы принимали решение вкладывать средства в частные компании. Вопреки общему кризису венчурный бизнес процветал.

Многие эксперты предупреждали об опасности безоглядного наращивания венчурного капитала. Влиятельные компании, например, Sequoia Capital, отказывались привлекать больше средств, чем, по их мнению, они могли реально инвестировать. В докладе 2003 года в Сан-Франциско перед партнерами «фонда фондов» Horsley Bridge Partners Фред Гиуффрида в ярких красках расписал возможные негативные последствия избыточного инвестирования в венчурный бизнес. Доклад сопровождался слайдами, на которых огромный слон пытался влезть в маленькую картонную коробку. Основной тезис его доклада состоял в том, что в данный момент большинство инвестиционных фондов вложили неоправданно много средств в венчурные компании. Слон на слайдах представлял около 1 триллиона долларов, вложенного в активы, принесшие в период 1990–1997 годов всего лишь около 88 миллиардов долларов. Даже этот элементарный подсчет говорил о многом, поэтому Гиуффрида убеждал партнеров сократить вложения в этот сектор экономики; другое дело, мало кто прислушался к его словам.

Институциональные инвесторы устали от выпускников престижных университетов Лиги плюща вроде Йельского или Гарвардского, загребающих большие деньги на венчурном бизнесе и претендующих на звание гениев инвестирования. При этом владельцы венчурных компаний не испытывали желания отказываться от инвестиций, поскольку получали 2 процента прибыли на 3 процента активов, находящихся под их управлением. Хотя в прежние годы этих двух процентов едва хватало на арендную плату и текущие расходы, после 1990 года финансирование стало таким щедрым, что венчурные предприниматели жили, подобно королям, независимо от того, насколько успешно вложили свои средства.

Каждый в этой системе знал непреложную истину: 2 процента стартапов, основанных после 1980 года, принесли 98 процентов прибыли, и лишь 5 процентов венчурных инвестиций обеспечили 90 процентов этой самой прибыли. Организации, инвестировавшие в венчурный капитал, свято верили (или обманывали сами себя), что именно их инвестиции попадут в те 2–10 процентов, которые принесут сверхприбыль. А если нет? Ну что ж, в конце концов, инвестиции в венчурный капитал составляли приблизительно 10 процентов от общей суммы их вложений. Такой поток легкодоступных денег приводил не только к убыткам, но и к формированию тотальной безответственности. Венчурные компании не зависели от собственной прибыли, получая миллионы в виде финансирования. Когда такая масса денег искала возможности быть вложенной в любую хорошую идею, у предпринимателей отпадала необходимость инвестировать собственные деньги, а у компаний — стремление совершенствоваться, как в прежние годы. Учредители стартапа легко получали финансирование, приличную зарплату и впоследствии могли вывести из бизнеса часть наличных средств задолго до того, как дело доходило до превращения в акционерную компанию или продажи. Об этом невозможно было даже мечтать в первые годы развития венчурного бизнеса. Конечно, некоторые предприниматели все равно стремились совершенствовать свой бизнес и не претендовали на большие зарплаты. К несчастью для инвесторов, именно такие люди и оказались в наилучшем положении. Они понимали, насколько опасно привлечение слишком большого венчурного капитала, хотели сохранить контроль над своим бизнесом и планировали заработать по-настоящему большие деньги, когда добьются успеха. Поскольку на создание стартапа теперь требовалось почти на 90 процентов меньше средств, чем в конце 1990-х, раскрутить его стало гораздо проще. Вследствие чего венчурные компании вкладывали деньги в наименее надежные начинания, сомнительные проекты и предпринимателей-авантюристов, стремившихся лишь к быстрому обогащению.

Учитывая вышесказанное, учредитель по ряду причин может отказаться от части венчурного финансирования, выпустив взамен акции. Таким образом он, с большей степенью вероятности, вынудит предпринимателя подождать получения результатов от бизнеса, а не продавать акции на раннем этапе задешево. Несомненно, в этом случае понадобится не только небывалая страсть к своему делу, но и трезвый расчет. В результате Долина неизбежно должна коммерциализироваться и влиться в общий поток американской экономики. Венчурному бизнесу отныне следовало стремиться не к исключительной удаче, а к тому, чтобы приносить небольшую прибыль. Вот это и есть антирисковая ловушка! С каждым значительным успехом вроде YouTube, упущенным венчурными компаниями, партнеры все больше стремились вести свой бизнес на безрисковой основе, поскольку не могли себе позволить пойти на крупные убытки.

Недостаток стремления к высокой доходности как непременному атрибуту венчурного бизнеса постепенно охватывал Кремниевую долину. С учетом того, что даже прибыльные акционерные компании периодически проводят массовые увольнения сотрудников, чтобы выйти на запланированные показатели квартальной прибыли, работать в стартапах вдруг стало даже менее рискованно, чем в стабильных процветающих компаниях. Сотрудники стартапов получают адекватную заработную плату и опционы на акции, которые в будущем могут оказаться (а могут и не оказаться) весьма ценными. Условия работы здесь гораздо гибче, чем в солидных корпорациях. Общеизвестно, что это отличительные черты процесса создания компаний, «машин по производству денег» в Кремниевой долине. Именно убежденные люди, способные пойти на риск, занимаются этим. Стремясь стать местом, где приветствуется риск, Кремниевая долина вызывала чувства, способные противодействовать страху провала, а именно: прорыв, приверженность идее и страсть, которые проявляются, когда ввяжешься в игру.

 

Конец эры высоких технологий

Отчасти причиной инвестиционной лихорадки стали владельцы инвестиционных фондов, вложившие слишком много средств в венчурные компании; отчасти это вина самих венчурных компаний, а отчасти — один из результатов временного затишья в высокотехнологичных отраслях. Великий инновационный цикл Кремниевой долины, начавшийся в свое время с изобретения полупроводников, прошедший через компьютеры, программное обеспечение, телекоммуникации, ноутбуки, добрался до интернет-технологий. К 2006 году в Долине опять наблюдалось оживление, связанное с новой волной основания интернет-компаний, большая часть которых была связана со средствами массовой информации. Самая трудная задача отныне лежала не в технической плоскости, всегда бывшей сильной стороной компаний Долины, а в способах мобилизации широкой аудитории и разработке новых моделей рекламы, позволяющих удерживать ее внимание.

Многие надеялись, что «чистые технологии» сравняются по значимости с изобретением компьютера, и, правда, Барак Обама говорил о них вплоть до выборов 2008 года как о способе борьбы с кризисом. При правильном подходе к пересмотру способов генерирования и использования электроэнергии сформировать колоссальный рынок могли бы и они. Однако «чистые технологии» принесли с собой две вещи, которые не приемлют венчурные предприниматели: во-первых, инвестирование в проекты, представляемые на научных выставках, на которые можно потратить сотни миллионов долларов, так и не поняв, есть ли у вас в конечном счете продукт; а во-вторых, зависимость от государственного финансирования. В перспективе нас ожидало несколько десятилетий, в течение которых затраты на переоборудование энергетических систем обеспечили бы недоступность электроэнергии для многих потребителей, а значит, они финансировались бы за счет налоговых льгот. Многие венчурные компании очень красиво рассуждали о «чистых технологиях», но большую часть инвестиций направляли в малозатратные проекты, направленные на решение лишь отдельных частей базовых проблем — например, на разработку программного обеспечения для управления расходом электроэнергии в розничных магазинах.

Ярким исключением из общего правила стал Элон Маек — иммигрант из ЮАР и один из основателей PayPal. В то время как его партнеры вкладывали средства, полученные от продажи компании, в интернет-компании второй волны, создавая Facebook, Linkedin, YouTube, Slide и Yelp, Маек основал три компании: по производству космической техники под названием SpaceX, по производству электромобилей — Tesla и SolarCity, выпускающую солнечные батареи. Он инвестировал в них примерно 180 миллионов долларов собственных средств, и мир решил, что он лишился рассудка. Без преувеличения Маска можно назвать эксцентричным. Он смеется, как злодей из фильмов о Джеймсе Бонде, обладает бурным темпераментом, а его поступки абсолютно непредсказуемы.

Говорят, вскоре после продажи PayPal компании eBay за 1,5 миллиарда долларов он разбил свой совершенно новый суперкар McLaren S-1 на хайвее № 280 в Кремниевой долине. Вылетев на обочину, он согнулся от смеха. Почему? Оказалось, еще не успел застраховать автомобиль. Он выделяется на общем фоне именно потому, что предприниматели такого типа стали в Кремниевой долине редкостью.

 

Проклятие краткосрочного мышления

Однажды я спросила у Маска, не сошел ли он с ума. Что заставило его поверить в то, что, будучи типичным компьютерщиком, он сможет создать успешную компанию по производству электромобилей, притом что General Motors инвестировала миллиард долларов в аналогичный проект и была вынуждена списать деньги на убытки. «Я вовсе не рассчитывал на баснословную прибыль, — говорит Маек. — Если бы я так мыслил, то точно сошел бы с ума. Я просто решил, что это очень важно для будущего человечества». Тем временем в Кремниевой долине венчурные компании раздумывали, стоит ли инвестировать в проекты типа Facebook; их одолевали сомнения, сумеют ли они немедленно удвоить вложенные средства. Это и есть проклятие краткосрочного мышления. Трудно считать рисковым инвестирование, если еще до совершения сделки знать, когда из нее выйдешь. Легендарный инвестор Винод Хосла так подытоживает печальные результаты венчурного предпринимательства: «В нашем бизнесе слишком много денег и слишком мало риска».

На заре этого бизнеса венчурные компании представляли собой не более чем собрание экс-предпринимателей и неудовлетворенных жизнью банкиров, которые делали ставки, опираясь на интуицию и связи. Им не нужно было знать рынок или видеть продукт. «Они стремились разбогатеть за счет интуиции и доверия окружающих и знали, что нужно иметь терпение, поскольку прибыли, вероятно, придется ждать лет пять-семь», — писала Джуди Эстрин, в прошлом предприниматель из Долины. Это вполне согласовывалось с политикой государственных расходов на долгосрочные и рискованные исследовательские проекты — именно они помогли создать Интернет, разработки которого правительство финансировало целых 24 года. Если бы финансируемые сегодня Управлением перспективных исследований проекты были столь же успешны, сколь в предыдущие десятилетия, США стали бы лидером в области «чистых технологий», и, соответственно, возросла бы доходность частных и государственных инвестиций.

Это прямое отклонение от принципов Уолл-стрит и результат деятельности пенсионных фондов, «фондов фондов», финансировавших венчурный бизнес, не слишком состоятельных, но зато убежденных сторонников долгосрочных инноваций. Между тем Уолл-стрит интересуется главным образом цифрами в квартальной финансовой отчетности, а возможность постоянно отслеживать курс акций и результаты деятельности инвестиционных фондов онлайн, на CNBC и даже своем смартфоне, лишь побуждает и всех остальных действовать так же.

Лишь некоторые CEO акционерных компаний достаточно убеждены в своей правоте и уверены в своих действиях, чтобы противостоять этому давлению: среди них: Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Ларри Эллисон из Oracle. Но таких людей не много. Если стартапы будут действовать так же, как крупные компании, Кремниевой долине не избежать серьезного кризиса. Высокотехнологичные акционерные компании много говорят об инвестициях в исследования и разработки, и, действительно, объем расходов на эти цели постоянно растет. В 1970-х годах он впервые превысил государственные расходы аналогичного характера, заставив правительственных чиновников прийти к выводу, что учреждения, подобные Управлению перспективных исследований, корпоративному сектору больше не нужны. В действительности же корпорации занимаются в основном разработками и лишь в малой степени — исследованиями, способствуя наращиванию прибыли в краткосрочном периоде, но ухудшая результаты в долгосрочной перспективе.

Любопытно, что Google, например, требует от своих ведущих инженеров посвящать не меньше 20 процентов рабочего времени новым проектам. К сожалению, многие инженеры скажут вам, что данный расчет произведен исходя из того, что каждый из них располагает 120 процентами рабочего времени.

Описывая дни славы подразделения AT&T под названием Bell Labs, Эстрин рисует несколько иную картину: научные сотрудники могли свободно выбирать направление своей деятельности. Поощрение за изобретения отнюдь не зависело от того, окажутся ли они коммерчески успешными. Взамен использовался показатель цитирования их статей в научной литературе. В итоге именно это подразделение записало на свой счет многие открытия в области чипов и транзисторов.

Действительно, чем больше крупные акционерные компании рассуждали об инновациях, тем чаще они их просто покупали, вместо того чтобы разрабатывать самостоятельно. Cisco Systems, Microsoft, Google, Yahoo! eBay и Oracle — все стали технологическими гигантами благодаря одному инновационному продукту, а затем выходили на рынки сопряженных продуктов, скупая патенты и таким образом демонстрируя рост объемов продаж для Уолл-стрит. В противоположность этому Apple обрела славу и популярность благодаря компьютерам iMac, выпуску iPod и iPhone, а впоследствии и iPad; Amazon начала с электронной коммерции, поставляя на рынок комплектующие к компьютерам, а затем расширила успех, выйдя на рынок потребительской электроники с планшетником Kindle. Такова обратная сторона «девятого вала» первоначального публичного размещения (IPO) акций высокотехнологичных компаний в конце 1990-х годов. Их бизнес шел своим чередом, но на Уолл-стрит музыку заказывали активные хеджевые фонды, а краткосрочные инвесторы ожидали немедленных дивидендов от своих вложений. Разработка новых продуктов и освоение новых рынков с нуля не гарантировали быстрого результата. Зато крупные поглощения стимулировали быстрый всплеск курса акций и маскировали его естественную ежегодную динамику.

Такой подход таил в себе многочисленные подводные камни для естественной среды стартапов Долины. Платежеспособный спрос побуждает предпринимателей и венчурные компании создавать продукты, которые можно выпускать на рынок быстро и часто. Однако это редко идет на пользу покупателям. Хотя компании неустанно твердят о внедрении инноваций, за многими из них числится длинный и печальный список поглощений и финансовых вложений в приобретенные активы. В некоторых случаях речь идет не столько о покупке перспективного продукта, сколько о поглощении потенциально опасного конкурента за относительно скромную цену. Кроме того, предприниматели обычно пережидают какое-то время после продажи бизнеса, после чего могут начать новое дело. Этот цикл, в свою очередь, наносит ущерб деловой среде Долины, так как количество свободных предпринимателей, имеющих опыт в создании и ведении бизнеса, уменьшается.

 

Слишком малое вознаграждение

Некоторые структурные проблемы в экономике заставили бизнес-сообщество Долины отчасти коммерциализироваться и сосредоточиться на краткосрочных целях. После скандалов 2000 годов американское правительство с целью достижения большей прозрачности и ответственности за ведение бизнеса приняло акт Сарбейнса — Оксли с рядом новых правил для акционерных компаний. Документ включал положения о проведении более глубокого аудита компаний, вменял в обязанность CEO и членам совета директоров лично подписывать финансовую отчетность, чтобы исключить возможность их уклонения от ответственности в случае повторения ситуации Enron, то есть откровенного мошенничества. Тем не менее, как и большинство законодательных инициатив, принятых в ответ на какие-либо события, акт Сарбейнса — Оксли повлек ряд неожиданных последствий. В частности, некоторые наиболее компетентные бизнесмены стали отказываться входить в состав советов директоров акционерных компаний, поскольку это грозило им персональной ответственностью в случае финансовых нарушений. Внезапно оказалось, что акционирование влечет за собой издержки, на миллионы долларов превышающие прежние. Это негативно отразилось в первую очередь на возможностях акционирования быстрорастущих, но испытывающих временные трудности с наличными средствами компаний. Зато дополнительную выгоду получили страховщики, бухгалтеры и юристы. Банки с Уолл-стрит тоже разработали серию правил и процедур, усложнивших акционирование компаний с малой капитализацией. Были установлены более жесткие границы между услугами финансовых аналитиков и банкингом. Все это делалось из лучших побуждений. В конце 1990-х годов благоприятное заключение аналитика по ценным бумагам зачастую являлось необходимым условием для акционирования компании. Но эксперты обращали преимущественное внимание на крупные корпорации, малые же венчурные компании не попадали в круг анализируемых, что резко сократило интерес к их акциям со стороны потенциальных инвесторов. Не сумев продать достаточно акций, такая компания, по форме акционерная, по существу продолжала оставаться частной. Нереализованные акции нельзя было использовать в качестве оплаты за приобретения; компания не могла повторно выходить на фондовый рынок, чтобы получить дополнительное финансирование для расширения бизнеса.

Наконец, осталось очень немного специализированных банков, занимавшихся проведением подписки на акции небольших компаний. В первые десятилетия существования Кремниевой долины там насчитывалось всего четыре инвестиционных банка, специализировавшихся на поиске перспективных венчурных компаний, проведении их акционирования и обеспечении сверхприбылей для акционеров. В частности, это были Alex Brown, Robertson Stephens, Montgomery Securities и Hambrecht & Quist. В период бурного акционирования высокотехнологичных компаний в 1990-х годах их поглотили крупные финансовые учреждения с Уолл-стрит. Когда Долина попала в полосу кризиса, банки Уолл-стрит уволили большинство своих представителей в Сан-Франциско. Несколько инвестиционных банков пытались начать все сначала — во главе некоторых из них даже стояли те же люди, которые возглавляли вышеперечисленные четыре компании. Однако наступила полоса структурных проблем в экономике, объем акционирования резко сократился, поэтому прежнего успеха они так и не добились.

Поскольку ранее индекс NASDAQ поддерживался за счет новых инновационных компаний, сокращение возможностей их акционирования негативно отразилось на фондовом рынке в целом.

Кстати говоря, если все увольняемые устраиваются на работу в рамках одного и того же пула крупных компаний, подобных Microsoft или Google, остается не так уж много шансов на появление новой силы, способной завоевать рынок и сделать хорошие деньги. Без инвестирования в ценные бумаги, обращающиеся на публичном рынке, ситуация в Кремниевой долине обстояла бы именно так. Кто-то возразит, что именно перемены на Уолл-стрит стали причиной многих проблем с неприятием риска и краткосрочным мышлением в Долине. Иными словами, большой риск не привлекает, если нет соответствующего вознаграждения. Зачем инвесторам или предпринимателям тратить время и деньги на создание крупного бизнеса, если единственным приемлемым путем его построения считаются поглощения?

В 2009 году Grant Thornton опубликовал исследование под названием «А Wake-up Call for America», посвященное структурным проблемам публичного рынка ценных бумаг. Аналитики подчеркивали, что сегодня единственный способ сделать деньги — это высокочастотный трейдинг (HFT). Только этого и не хватало венчурным компаниям: рынок, и без того излишне озабоченный краткосрочными результатами, еще больше концентрируется на них. «Наша универсальная структура рынка добавляет ликвидности компаниям с крупной капитализацией и при этом создает буквально черную дыру для компаний с невысокой капитализацией, включенных в биржевые листинги, — говорит бывший вице-президент NASDAQ, консультант по ценным бумагам из Grant Thornton Дэвид Вайлд. — Сама суть Уолл-стрит существенно изменилась». Именно массовое акционирование компаний Долины сформировало ее нынешний вид, оно же навсегда изменило ее суть. С 1991 года количество американских компаний, включенных в листинги фондовых бирж, сократилось на 22 процента. В исследовании доказывалось, что США необходимы как минимум 360 впервые включаемых в листинг компаний ежегодно — причем только для того, чтобы восполнить потери в результате слияний и поглощений, преобразования в частные компании, банкротства. Но такого количества не наблюдалось с 2000 года.

Инвестор из Levensohn Venture Partners и член совета директоров Национальной ассоциации венчурных предпринимателей Паскаль Левенсон не склонен приукрашивать перспективы развития американского бизнеса. «Такое положение вещей препятствует созданию новых рабочих мест и вредит американским предпринимателям больше, чем кому-либо еще, — считает он. — Если мы не проложим инновационным компаниям путь на американский фондовый рынок, их следующее поколение, столкнувшись с нехваткой долгосрочного венчурного капитала внутри страны, просто переместится за рубеж в новые центры венчурного капитала. Ведь там предлагают более привлекательные условия финансирования».

Венчурный предприниматель Боб Акерман высказывается еще более откровенно: «В Америке забыли о достойном вознаграждении за риск. Венчурные компании больше не могут получать сверхприбыль. Но мы найдем другие пути. Я могу инвестировать в Индии и Китае. Талант и капитал — наиболее мобильные активы в мире. Они придут туда, где им рады и готовы достойно вознаграждать. А США столкнется с неизбежным спадом инновационной активности».

Даже президент Обама в своем ежегодном докладе о положении в стране на время отошел от обычной риторики в стиле «США — лучшая страна в мире», подчеркнув, что самоуспокоенность мешает дальнейшему развитию. Он заявил: «Китай спешит модернизировать свою экономику, то же делают Германия и Индия. Эти нации не стоят на месте. Они не собираются оставаться на вторых ролях и уделяют все больше внимания развитию математики и других наук. Реформируют свою инфраструктуру. Инвестируют в чистые энергии, поскольку хотят оставить рабочие места в этой отрасли в своих странах». Ему вторит Джуди Эстрин: «Уверовав в свою неуязвимость, великие компании часто терпят крах. То же может случиться и с обществом».

Следует отметить, что всевозрастающее стремление инвесторов и предпринимателей действовать с наименьшим риском становится темой бурных дебатов среди топ-менеджеров Долины. Но разговор идет не о том, действительно ли таковое имеет место, а о том, всегда ли это плохо. По мнению некоторых, нет ничего плохого в намерении создать компанию с оборотом в 100 миллионов долларов или разработать продукт стоимостью 20 миллионов. Они доказывают, что не каждый хочет и может построить огромную бизнес-империю, особенно учитывая те колоссальные затраты сил и времени, необходимых для управления ею. Быть предпринимателем значит стремиться к своей мечте, и если вы не мечтаете любой ценой создать вторую Google, то и не надо. Но в таком случае не надейтесь получить солидное венчурное финансирование или появиться на обложках деловых журналов.

Если поискать аналогию Кремниевой долине среди крупных компаний, то такой, конечно же, назовете Microsoft. Подобно тому как Microsoft остается крупнейшим разработчиком программного обеспечения в мире, Google по-прежнему считается крупнейшим центром современного венчурного предпринимательства и финансирования. Нет оснований полагать, что в ближайшее время что-то изменится. Microsoft может потерпеть неудачу в интернет-рекламе, производстве мобильных телефонов, индустрии развлечений и видеоигр, но, несмотря на это, ее основной бизнес генерирует выручку около 60 миллиардов долларов в год.

Если в лидерстве Microsoft никто не сомневается, то ее влияние в отрасли медленно, но верно уменьшается. В сегменте программ для Интернета и мобильных устройств конкуренция идет не между Microsoft и другой компанией, а между Google и Apple. Даже в областях традиционного доминирования Microsoft то там, то тут конкуренты отвоевывают свою долю рынка — будь то Google, Salesforce.com или Firefox. Microsoft по-прежнему гребет деньги лопатой, но постепенно теряет позитивную динамику роста. Потребители уже не так взволнованы выпуском очередной новинки компании, многие топ-менеджеры ушли к конкурентам типа Google или Facebook, а курс акций застыл почти на той же отметке, что и десять лет назад.

В Кремниевой долине, как и в Microsoft, пока не наблюдается сокращения абсолютных показателей количества стартапов или инвестиций в них, да и в следующем десятилетии большинство компаний с миллиардным оборотом будут созданы именно здесь. Однако динамика развития постепенно утрачивается. В высокотехнологичных отраслях никто не может оставаться на вершине вечно, особенно в эпоху Интернета. Будучи родиной давидов, всегда побивающих голиафов, Кремниевая долина знает это лучше, чем кто-либо. Короче говоря, современное предпринимательство потрудилось для Долины даже слишком хорошо. Место, где статус-кво когда-то был неприемлем, теперь стремится к нему — средоточие талантов, денег и центр внимания всего мира, Кремниевая долина внезапно обнаружила, что ей есть что терять.

Венчурные компании постепенно расползаются из Долины поближе к местам вложения своих капиталов. Десять лет назад крупнейшие из них отказывались инвестировать в стартапы, расположенные далее чем в тридцати минутах езды или в часе полета от Долины. Мир должен был приходить к ним сам. Сегодня почти каждая венчурная фирма Долины инвестирует в Китае, Индии, Израиле — разительные перемены! Вследствие чего наиболее авторитетные партнеры и топ-менеджеры проводят много недель в году в поездках по развивающимся странам в поиске выгодных сделок. У компаний Долины есть единственный способ по-прежнему оставаться центром инновационного инвестирования — выйти на те рынки, которые растут быстрее всех. Не все руководители венчурных фирм обязаны быть гениями инвестирования, но если из региона начинает постепенно уходить жизнь, это говорит о многом. Инвестирование на рынках развивающихся стран — тяжелое испытание для отрасли, замкнутой на небольшой территории, где все друг друга знают. Компании не могут надеяться на репутацию или связи при заключении выгодной сделки. Приходится за нее бороться. Сообразительные местные предприниматели вроде Джина ди Дью Кагабо из Руанды имеют преимущество «игры на своем поле». У них есть выбор — получить финансирование на Западе, привлечь местных инвесторов или попытаться пробиться самостоятельно; чем не могло похвастать первое поколение американских предпринимателей. В результате такие бизнесмены, как Кагабо, представляют собой смесь предпринимателей старого и нового типа. Несмотря на активный рост рынков развивающихся стран, большинство венчурных фирм продолжали бы работать дома, если бы в Долине можно было получить достойную прибыль. Но поскольку впервые в истории доходность венчурного капитала в США упала до уровня среднеотраслевой, а то и ниже, пришло время им самим решиться рискнуть, как они того требуют от стартапов. Пора искать новую «зеленую лужайку».