Брайан
Очень рано, еще в самом начале своей карьеры, Брайан Бейли пришел к одному заключению ему нравилось быть руководителем.
Ему нравилось все. Занимался ли он стратегическим планированием или составлением бюджета, давал указания или оценивал эффективность работы — Брайан просто чувствовал, что он создан руководить. По мере того как он продвигался по карьерной лестнице, будучи еще относительно молодым менеджером, он достаточно быстро пришел к заключению, что решение не оканчивать колледж не помешало ему стать профессионалом, не менее квалифицированным, чем его друзья, закончившие бизнес-школу.
Кроме того, у него не было особенно выбора, продолжать обучение или нет. Семья Брайана, относившаяся к самой нижней части среднего класса, в то время переживала сложные времена, потому что принадлежавшие ей небольшие посадки грецких орехов на севере Калифорнии два года подряд страдали от заморозков.
Брайан был старшим и единственным из пяти детей, кто в то время уже жил самостоятельно вне дома, и он посчитал неправильным расходовать ограниченные средства родителей. Даже с учетом финансовой помощи, которой можно было воспользоваться в колледже Святой Марии, продолжение образования легло бы на семью тяжким бременем. Кроме того, специализацию Брайана на теологии и психологии с экономической точки зрения сложно было рассматривать как весомый аргумент в пользу продолжения образования.
Поэтому, откликнувшись на объявление в газете, Брайан поступил на должность линейного менеджера на упаковочном заводе компании Del Monte и два года провел в цеху, обеспечивая максимально эффективную расфасовку помидоров, горошка и консервированных фруктов. Брайан даже шутил со своими рабочими, что ему всегда хотелось добывать на «ферме, где растут консервированные фрукты».
Через некоторое время семейные сады восстановились после погодных катаклизмов, улучшив финансовое положение Бейли и поставив Брайана перед выбором: продолжить образование или остаться в Del Monte, где ему светило скорое повышение в должности и, возможно, перспектива самому возглавить однажды предприятие. К сожалению родителей, Брайан отказался от обоих путей.
Вместо этого, подгоняемый любознательностью, он нанялся на работу на единственное автомобилестроительное предприятие в районе залива Сан-Франциско. В течение следующих пятнадцати лет он с блеском продвигался по различным карьерным лестницам в подразделениях компании, уделяя равное время и внимание производству, финансам и организационным вопросам.
Помимо работы он успел жениться на девушке, за которой немного ухаживал еще в школе, но которая, по иронии судьбы, смогла поступить в колледж Святой Марии и закончить его, после того как Брайан был вынужден оттуда уйти. Молодожены переехали в маленький, но быстро разраставшийся городок, вполне соответствовавший своему названию , где воспитывали двух сыновей и дочь.
К тридцати пяти годам Брайан уже был на заводе заместителем директора по производству и подчинялся непосредственно энергичному директору по операциям Кэтрин Петерсен.
Скромное образование Брайана в сочетании с этикой работы и желанием учиться уже через несколько лет заставили Кэтрин заметить его и проникнуться расположением к Брайану. Она старалась удерживать его на каждой должности в своем подразделении максимально долго. Но Кэтрин понимала, что это не может длиться вечно.
Прорыв
Однажды друг Кэтрин, рекрутер, позвонил ей и предложил пройти собеседование на должность исполнительного директора в небольшой компании, занимающейся производством тренажерного оборудования в Большой Калифорнийской Долине, Она отказалась, но настояла на том, чтобы друг порекомендовал в качестве кандидата Брайана.
Посмотрев резюме и заметив отсутствие высшего образования, рекрутер решил, что Брайан вряд ли подойдет, но, чтобы сделать Кэтрин приятное, дал Брайану возможность пройти интервью. Каково же было его удивление, когда через две недели ему позвонил клиент и сказал, что Брайан — «намного лучше всех остальных кандидатов» и что его берут исполнительным директором в JMJ Fitness Machines.
Основной чертой, поразившей представителей JMJ во время собеседования и постоянно удивлявшей их впоследствии, было умение Брайана понимать людей любых социальных слоев и находить с ними общий язык. Казалось, что ему в равной мере комфортно и в цеху, и на заседании совета директоров, а сочетание компетентности и отсутствия претенциозности делало его уникальным руководителем даже в производственных компаниях.
Что же касается Брайана, то он чувствовал себя как ребенок в кондитерской лавке. Его вдохновляла возможность делать то, что ему действительно нравится. И JMJ только выигрывала от такого вдохновения.
JMJ
Расположенная в небольшом городке Мантека в Калифорнии, примерно в шестидесяти милях от Сан-Франциско, была относительно молодой компанией, которая первые десять лет своего существования занималась прежде всего выживанием. Поэтому компания нанимала относительно дешевых местных работников и не разрабатывала собственной продукции, а копировала изделия других, более изобретательных конкурентов. Несмотря на то, что удалось добиться некоторых финансовых успехов, она оставалась незначительным игроком в своей относительно фрагментированной отрасли, занимая всего 4% рынка и не поднимаясь выше двенадцатого места.
Но наступил момент, когда основатель и первый исполнительный директор компании решил, что с него достаточно, и позвонил рекрутеру, который, в свою очередь, помог найти Брайана.
Первый год работы в JMJ был не самым приятным для Брайана, поскольку в это время компания была вовлечена в несерьезный, но отвлекавший внимание судебный процесс. Ирония заключалась в том, что именно эта ситуация предоставила Брайану первую возможность проявить лидерские способности, а также начать стратегические изменения.
В течение последующих нескольких лет Брайан умудрился полностью перестроить JMJ. Для стороннего наблюдателя самым заметным стало то, что компания практически полностью переориентировалась на корпоративных клиентов — больницы, гостиницы, колледжи и спортивные клубы.
Кроме того, Брайану удалось привнести в работу дух творчества: он пригласил несколько инженеров-изобретателей, а также специалиста по лечебно-оздоровительной физкультуре — в результате JMJ смогла повысить цены на свою продукцию при значительном увеличении спроса на нее.
Но, несмотря на всю важность этих изменений, гораздо большее воздействия на развитие компании в долгосрочной перспективе оказал вклад Брайана в корпоративную культуру.
Как большинство производителей в регионе, компания страдала от высокой текучести кадров, не самого лучшего морального климата, нестабильной производительности труда. Над ней висела не вполне определенная, но постоянно сохранявшаяся угроза создания на предприятии профсоюза. Брайан понимал, что перестройка в организации потребует коренных изменений.
Всего за два года Брайану и его команде удалось повысить заинтересованность и поднять моральный дух коллектива на невероятную высоту, что позволило компании средней руки завоевать репутацию работодателя, который заботится об удержании персонала и старается, чтобы люди были довольны. В результате JMJ получила столько наград как «Лучший работодатель» в своей отрасли, что они едва помещались на специальной стойке в приемной.
Когда журналисты спрашивали Брайана, в чем секрет успеха, он обычно старался приуменьшить свои заслуги и говорил, что просто обращался с людьми так, как хотел бы, чтобы обращались с ним. В целом это было правдой, поскольку он никогда не пытался разрабатывать какой-то специальной методики.
Но публично отказываясь от заслуг, связанных с культурным переворотом в компании, Брайан внутренне гордился, что смог дать своим сотрудникам, в том числе самым обездоленным, достойную работу и возможность реализовать себя, которой они не могли бы найти ни на одном другом предприятии в регионе. Помимо улучшения финансовых результатов и разработки новых продуктов это давало Брайану ощущение важности его работы.
Именно поэтому продажа компании стала для него таким болезненным ударом.
Подземные толчки
С финансовой точки зрения JMJ была настолько стабильной, насколько может быть стабильной компания среднего размера. Под руководством Брайана в течение пятнадцати лет она неизменно показывала хорошие финансовые результаты, переместившись на третье, а иногда занимая и второе, место в отрасли. Без долгов, с хорошо узнаваемым брендом и большим количеством средств на счету в банке — никто не мог и подумать, что компания может оказаться в опасности.
Но однажды это произошло.
Wall Street Journal опубликовала небольшую заметку в два абзаца о том, что Nike собирается выйти на рынок тренажерного оборудования. Для большинства людей, читавших газету в этот день, новость ничего не значила. Но для Брайана — это был знак начала катастрофы.
Цепная реакция началась через два дня, когда Nike публично объявила о планах приобрести FlexPro — крупнейшего конкурента JMJ. В одно мгновение компании, которые многие годы работали независимо, оказались под угрозой поглощения со стороны конгломерата предприятий, работавших под единым брендом Nike. Если Nike заинтересовалась тренажерным оборудованием, для Брайана и его 550 работников поглощение становилось всего лишь вопросом времени.
Слияние
Через несколько дней после судьбоносной статьи в Wall Street Journal Брайан и правление компании пришли к решению о необходимости продать JMJ, причем достаточно быстро.
Каким бы трудным ни было это решение, отказаться от него Брайан и его компания не могли. В конечном счете Брайан не хотел, чтобы JMJ осталась последней самостоятельной компанией и после всех поглощений конкурировала с гигантом — тогда он сам и его работники, каждый из которых владел акциями JMJ, могли остаться вообще без средств после стольких лет тяжелой работы. Он позвонил одному из своих друзей, который работал в инвестиционном банке в Сан- Франциско, и попросил его найти покупателя для компании, к которой он был по-настоящему привязан.
Рик Симпсон был скорее не другом, а старым знакомым. Они жили в одной комнате в общежитии во время недолгого обучения Брайана в колледже. Молодые люди никогда не были слишком близки, но старались поддерживать отношения.
Брайан всегда считал Рика ярким и веселым, но также заносчивым и бесчувственным. Тем не менее Рик ему нравился. Как Брайан объяснял жене, не понимавшей этого пристрастия, казалось, что Рик всегда точно понимал, где он переходит черту, оскорбляя собеседника, и быстро восстанавливал отношения, совершая что-то действительно стоящее.
Несмотря на особенности характера, Рик преуспел в профессиональной сфере, заслужив репутацию одного из лучших инвестиционных банкиров страны. И даже стал знаменитостью в своих кругах.
Его реакция на первый звонок Брайана была обычной.
— Ну что, тебе наконец надоел твой медвежий угол? — Это была все лишь безобидная шутка, но Брайан был не в том настроении, чтобы смеяться.
— На самом деле я живу около залива, а сюда езжу на работу. Но я ничего не имею против этих мест. Но мне надо продать компанию.
— Почему?
— У меня нет выбора. Nike только что купила FlexPro, и, если мы попытаемся конкурировать с компанией, обладающей такими маркетинговыми ресурсами, нас просто раздавят.
— Что правда, то правда. Я, кажется, где-то читал об этом.— Казалось, Рик копается в бумагах у себя на столе. — Но не слишком ли вы торопитесь?
— В конце концов, все побегут, но самые мудрые уходят первыми.
— С этим не поспоришь,— согласился Рик. — Так ты хочешь, чтобы я нашел покупателя?
— Да. Кого-то, кто будет рассматривать наш бизнес как стратегическое дополнение к своему и сможет понять нашу уникальность.
— А в чем заключается уникальность? — Рик не придирался, он просто хотел знать.
— Наша доля рынка — порядка 20%, а это уже не кот наплакал. Мы стабильно занимаем второе-третье место, в зависимости от методов оценки, на нашем фрагментированном рынке.
Рик не отвечал, но Брайан был уверен, что тот записывает, поэтому продолжил.
— Кроме того, у нас хорошие финансовые показатели, известный бренд, заказы на следующие пять кварталов, а также ряд новых патентов, которые будут действительны еще несколько лет.
—Пока все звучит отлично. А ваш рынок растет?
Тут Брайан отвечал не задумываясь. Он знал отрасль как никто.
— По прогнозам, в следующем году он вырастет на 9%, но мне кажется, что темпы роста достигнут даже 12%.
— Я смотрю, ты проделал большую работу в своем медвежьем углу.
Брайан знал Рика достаточно, чтобы оценить этот хоть и язвительный, но комплимент.
— Да, у нас все хорошо. Но в любом случае есть еще одна вещь, которую потенциальный покупатель должен знать о нас. — Боясь спровоцировать очередную колкость, он немного засомневался, стоит ли продолжать. — Мы добились самого высокого в отрасли показателя по удовлетворенности персонала. Более того, в этом отношении мы вообще одно из лучших предприятий в стране. Мы вошли в пятьдесят лучших компаний — работодателей среднего размера.
Сначала Рик помолчал, а потом хмыкнул в трубку:
— Ну, хорошо, я повышу свою оценку еще на несколько сотен долларов.
— Что ты этим хочешь сказать?
По голосу Брайана было ясно, что ему неприятно, поэтому Рик немного смягчился.
— Я просто дразню тебя, Брайан. Я верю, что ты приложил много усилий, чтобы создать такую корпоративную культуру, и, конечно, укажу это в объявлении о продаже. — Он сделал паузу. — Но я бы не хотел тебя обманывать. Я сильно сомневаюсь, что это можно конвертировать во что-либо значимое с точки зрения продажной цены.
— А мне кажется, что можно.— Брайан понимал, что его слова звучат слишком заносчиво и оборонительно, но ничего не мог с собой поделать.
Как обычно, Рик даже не подумал смягчить свои слова.
— Этот показатель меня мало волнует. Когда я оцениваю компанию, меня интересует главным образом, с какой скоростью растет рынок, какова доля компании и есть ли у нее возможности расширить эту долю. А высокие материи меня не сильно заботят. В любом случае если этот показатель и важен, то только в том случае, если он отражается на величине прибыли.
Больше всего Брайана задело, что его посчитали витающим в облаках. У него возникло сильное желание бросить трубку и позвонить кому-нибудь другому. Но он понимал, что разговор с Риком важен для него и для его компании. Более того, где-то в самом дальнем уголке сознания он боялся, что его циничный друг может быть прав.
Он перевел дух и сказал:
— Знаешь, Рик, ты иногда можешь быть совершенно невыносимым.
Приятель засмеялся:
— Но все равно ты меня любишь, правда? И знаешь что? Я добуду тебе и твоей компании больше денег, чем кто-либо еще.
Брайан не ответил, и Рик продолжил уже мягче:
— Эй, я не хочу, чтобы у тебя создалось неправильное впечатление. Признаться, я следил за тобой и JMJ последние десять лет. И достаточно хорошо представляю, чего тебе удалось добиться. Более того, в подвале моего дома стоит один из ваших эллиптических тренажеров.
Брайан молча принял завуалированное извинение.
— В любом случае сообщи мне на этой неделе, что, по- твоему, мы должны делать.
— Я позвоню тебе в четверг. Мы это провернем только ради тебя, дружище.
Думая, что Рик нисколько не изменился, Брайан попрощался и повесил трубку. Но он все-таки не мог заставить себя ненавидеть Рика.
Сделка
Когда Рик позвонил в четверг, Брайан, конечно, ожидал, что он уже успел что-то выяснить. В конце концов, он был одним из лучших в своей сфере. Но Брайан даже не мог себе представить, что Рик уже нашел покупателя и провел предварительные переговоры, договариваясь о цене, превышавшей самые смелые ожидания.
Стратегия Рика состояла в том, чтобы использовать ситуацию «первого предложения» для обеих сторон, и он разыграл эту карту блестяще. Он убедил потенциального покупателя, что нужно действовать быстро, пока появление других претендентов не привело к повышению цены. Это сделало покупателя более сговорчивым. С другой стороны, Рик убедил Брайана в необходимости опередить конкурентов, поскольку избыток предложений в этом случае мог снизить стоимость его компании на открытом рынке.
И вот после полутора недель совещаний по телефону, встреч и переговоров Брайан подписал документы, на основании которых контроль над его компанией переходил в руки крупнейшего в стране поставщика медицинского оборудования.
При этом, как он понял позже, он оказался совершенно не готов к тем последствиям, которые повлекла за собой эта подпись.
Молниеносная операция
Компания, купившая JMJ не впервые занималась поглощениями, и ее руководство выбрало очень агрессивную стратегию интеграции. Они считали, что осуществлять изменения нужно максимально быстро: даже если возникнет кризис, это все равно лучше, чем медлить, создавая атмосферу бездействия и страха. «Это как срывать пластырь одним рывком», — сказал директор компании-покупателя, едва успев подписать контракт.
Их план предполагал незамедлительную смену названия JMJ: новое наименование должно было появиться всюду — в ответах секретарей на телефонные звонки, на новой вывеске на фасаде здания и т.д. Кроме того, это означало, что руководителей, которых компания не предполагала сохранить в долгосрочной перспективе, в их числе обычно были и директора, предполагалось уволить как можно скорее. Поэтому уже через семь дней после подписания контракта Брайан должен был покинуть свое рабочее место.
В течение этой недели Брайан присутствовал на целой череде очень эмоциональных прощальных вечеров, а также корпоративных праздников, ознаменовавших конец того, что было скромным независимым существованием маленького предприятия. Он был глубоко тронут благодарностью и любовью, которые переполняли его сотрудников, особенно тех, кто проработал на заводе много лет и участвовал во всех переменах в жизни компании, но все происходящее было настолько утомительно для него, что он уже почти мечтал, чтобы все это наконец осталось позади.
В конце концов, в одну дождливую пятницу, после того как даже вахтеры разошлись по домам, Брайан собрал свои вещи и вышел из офиса в последний раз. Вытирая глаза, чтобы не дать политься слезам, он вел машину и гадал, каково будет продолжение его жизни.