Идеальная UX-стратегия позволяет добиться прорыва на рынке за счет обновленной ментальной модели. Чтобы не забыть об этом, я приладила на крышку своего ноутбука наклейку, показанную на рис. 2.1.

Какой смысл тратить время и энергию на создание цифрового продукта, который не уникален? Или, по крайней мере, не является намного более удачной альтернативой решениям, уже присутствующим на рынке?

Чтобы добиться этих прорывных изменений, нам понадобится инфраструктура, в которой будут соединяться все точки, образующие целостную UX-стратегию. В этой главе я постараюсь выделить основополагающие принципы, которые необходимо понимать для успешного применения инструментов и методов, описанных в книге. Считайте, что это своего рода вводный курс, который должен научить вас и вашу команду мыслить как UX-стратег.

Рис. 2.1. Наклейка на крышке моего ноутбука («Прорывные нововведения – новый панк-рок»)

 

Как я придумала свою инфраструктуру UX-стратегии

В цифровом мире стратегия обычно начинается на этапе исследования проблемы. Команды активно занимаются поиском информации о продукте, который собираются создать. Мне всегда нравилось думать о фазе исследования проблемы как о досудебном истребовании информации, используемом в системе судопроизводства США. Адвокаты обеих сторон имеют право ознакомиться с доказательствами противоположной стороны, чтобы подготовить достаточные контрдоказательства. Таким образом они стараются обойтись без сюрпризов, и вы как создатель продукта должны стратегически стремиться к тому же.

Возможность применить UX-стратегию на практике впервые представилась мне в 2007 году. В то время я была ведущим специалистом по UX в компании Schematic (теперь Possible) и занималась редизайном сайта Oprah.com. Вместе с другими руководителями групп я вылетела в Чикаго для запуска фазы исследования проблемы.

До того момента я 15 лет занималась проектированием интерфейсов и интеграцией новых технологий (таких, как Flash) в интерфейс для создания передовых продуктов. Часто я получала колоссальный по объему документ с требованиями, в котором были перечислены сотни «важнейших» функций. Или тонюсенький бриф с красивыми дополнениями, в которых говорилось, что должен делать конечный продукт. Исходя из этого я создавала карту сайта или приложения под конкретный набор пользовательских сценариев, обеспечивавших эти взаимодействия. На основании этих документов я могла только прийти к выводу о том, решало мое творение задачу или нет, потому что на этой стадии обычно уже было слишком поздно менять логическое обоснование концепции продукта. Я просто должна была спроектировать продукт в срок и в рамках бюджета.

Но в 2007 году я как завороженная наблюдала за тем, как наш UX-директор Марк Слоан собрал десяток ключевых участников проекта (нет, Опры Уинфри среди них не было). Марк использовал различные методы, направленные на достижение консенсуса (такие, как карты сродства, точечное голосование и принудительное ранжирование), чтобы помочь нам понять все компоненты (контент и важнейшую функциональность), из которых складывалась создаваемая нами система. Это помогло нам (ключевым участникам и группе продукта) проанализировать наши цели для создания более качественной платформы для миллионов преданных поклонников Опры Уинфри во всем мире.

Через неделю, после всех совещаний, мы с группой разработчиков продукта представили краткий бриф с описанием образа продукта. В брифе содержались типичные результаты: персонажи пользователей, данные анализа концептуальной карты и список рекомендуемых возможностей. Так как ключевым участникам не терпелось приступить к работе, бриф был немедленно одобрен. Наша группа взялась за фазу реализации, которая заняла свыше шести месяцев эмоциональной работы. Там были сотни страниц каркасных моделей и функциональных спецификаций, которые передавались между ключевыми участниками, дизайнерами и разработчиками.

Однако никто и никогда не сверялся с брифом. Персонажи и предлагаемое решение никогда не проходили проверку на существующих клиентах. Ключевые участники вернулись к борьбе за территорию, которую они могли захватить для своих бизнес-подразделений. Тем не менее из фазы исследования задачи я все же вынесла нечто полезное: я была UX-дизайнером, который наконец-то получил представление о потенциале UX-стратегии. Все внутри меня перевернулось. Я уже не представляла себя в роли простого рисовальщика каркасных моделей.

Через год сайт с новым дизайном был запущен. Я даже не взглянула на него, потому что к тому времени перешла в другое интерактивное агентство (HUGE) с другими известными клиентами. На новой должности мне удалось сосредоточиться на фазе исследования проблемы в проектах, в которых анализу пользователей и бизнес-модели уделялось больше внимания. У меня также была возможность участвовать в формировании UX-стратегии и принятии решений о воплощении образа продукта. Я уже не чувствовала угрызений совести за то, что я провела столько времени за построением продуктов, для которых у меня не было глубокого понимания потребительского сегмента и бизнес-модели.

Сегодня я руковожу собственной фирмой, специализирующейся на UX-стратегии. Со времени моей первой фазы исследования проблемы я очень много узнала о том, как сформировать итеративный, упрощенный и эмпирический процесс интенсивного сотрудничества между ключевыми участниками, дизайнерами, разработчиками и т. д. Если все участники разделяют единый образ продукта, у вас и вашей группы появляется возможность изменить правила игры для вашего продукта, компании и будущих потребителей.

Тем не менее я должна предупредить, что моя методология – это моя версия UX-стратегии, и она может отличаться от методологий других специалистов. Именно по этой причине я включила в книгу главу 10 с профилями уважаемых мной людей, которые также занимались UX-стратегией и дизайном. Однако вы также увидите, что мы во многом сходимся. Вот что происходит при возникновении новой дисциплины или методологии: разные люди вырабатывают разные подходы к решению, но даже в пределах этих различий существует «соединительная ткань», которая связывает их воедино, делая UX-стратегию узнаваемой и неповторимой.

В общем, примите во внимание все сказанное, а я с гордостью представляю свою инфраструктуру UX-стратегии (рис. 2.2).

Моя формула выглядит так:

UX-стратегия = Бизнес-стратегия + Инновация ценности + Исследование пользователей + Выдающийся UX-дизайн.

Эти четыре принципа образуют мою инфраструктуру. Я ежедневно видела их в действии, начиная с самой первой фазы исследования. Недостаточно понимать свой рынок, если вы не общаетесь с заказчиками напрямую. Недостаточно убедиться в том, что продукт работает, если вы при этом не создаете ничего уникального. «Довольно хорошего» решения недостаточно, и простого определения этих принципов недостаточно для того, чтобы ваша команда заняла новые высоты. Вы должны понимать, как они взаимодействуют и влияют друг на друга. Таким образом, настоящий фокус заключается в том, чтобы удерживать «тарелки» всех четырех принципов в воздухе, пока вы перебираете приемы и инструменты, описанные в последующих главах.

Рис. 2.2. Четыре основополагающих принципа UX-стратегии в виде тарелок на обеденном столе

Что вы узнали

• UX-стратегия начинается с фазы исследования. UX-стратегия базируется на четырех принципах: бизнес-стратегии, инновации ценности, проверенных данных исследования пользователей и выдающемся UX-дизайне.

• Результаты фазы исследования проблемы должны базироваться на эмпирических данных – например, на получении данных от целевых пользователей перед переходом от идеи к каркасным моделям и разработке.

• Подход команды к проведению фазы исследования может стать решающим фактором того, как продукт в конечном итоге реализует свою ценность через выдающийся UX-дизайн и будет ли он обладать ценностью для ключевых участников.

 

Принцип 1: Бизнес-стратегия

Бизнес-стратегия – высокоуровневая идеология компании. Она определяет, почему существует компания. Она гарантирует долгосрочный рост и жизнеспособность организации. Это основа ключевой сферы деятельности и предложений компании, то есть продуктов. В этой книге я буду использовать термин «продукты» для обозначения как цифровых продуктов, так и цифровых услуг.

Бизнес-стратегия задает направление, в котором создатели продуктов развиваются на рынке, оставляя конкурентов позади. Бизнес-стратегия определяет основные ориентиры того, как компания будет позиционировать себя и как достигать своих целей. Чтобы это стало возможно, бизнес должен постоянно выявлять и использовать конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество критично для долгосрочного существования компании.

В своей классической книге «Competitive Advantage» Майкл Э. Портер представляет два основных способа достижения конкурентного преимущества: преимущество по издержкам и дифференциация.

Преимущество по издержкам происходит из предложения минимальной цены на продукты определенной категории. Это был традиционный способ для достижения компаниями доминирования на рынке, будь то самая дешевая машина, телевизор или гамбургер. В конце концов, возможность конкуренции в частном секторе без государственного регулирования – суть экономики свободного рынка! Только взгляните на сногсшибательный успех таких магазинов, как Walmart и Target. Они предоставляют потребителям лучшие цены и широчайший ассортимент товаров. Но что происходит, когда цены достигают дна? Тогда приходится сражаться за то, чтобы улучшить продукт.

Так мы приходим ко второму типу конкурентных преимуществ по Портеру: дифференциации. Так как мы планируем изобрести революционные технологии, здесь лежит наша настоящая сила. При дифференциации преимущество базируется на новизне или уникальности продукта, или уникальном аспекте продукта, за который потребители заплатят хорошую цену из-за его субъективной ценности. Потребители выбирают продукт, основываясь на том, что представляет ценность лично для них, от полезности продукта до удовольствия, получаемого при его использовании. Эта субъективная ценность превращает простое маленькое кафе и чашечку кофе в историю успеха Starbucks. Люди не просто так платят $5 за латте – в продукте также скрыт опыт взаимодействия. Он начинается в тот момент, когда покупатель заходит в заведение, и завершается, когда он бросает использованный стаканчик в корзину для мусора.

В наши дни дифференциация UX меняет правила игры в сфере цифровых продуктов. Дифференцированный опыт взаимодействия пользователя произвел переворот в нашем общении с миром. Подумайте, как обстояли дела до появления микроблогов. В момент своего появления в 2006 году Twitter озадачил пользователей своим лимитом в 140 символов. Однако ограничение оказалось ценным свойством, особенно в отношении обновления информации. Сегодня пользователи не следят за новостями в традиционных изданиях, вместо этого они проверяют Twitter. Когда ураган «Сэнди» обрушился на Восточное побережье США в 2012 году, было отключено электричество, но пользователи, жители пострадавших областей, СМИ и правительственные организации обменялись более чем 20 миллионами сообщений. Я тогда тоже провела некоторое время в Twitter, смотря телевизор в своем доме на Западном побережье и передавая друзьям в Нью-Йорке свежую информацию об урагане.

Другой продукт, который выделяется на фоне конкурентов в области UX, – навигационное приложение Waze. Оно сочетает социальные данные об интенсивности движения с GPS-навигацией, позволяя пользователю найти самый быстрый путь к точке назначения на текущий момент. Открывая в автомобиле приложение Waze, пользователи пассивно поставляют данные транспортного потока и другие дорожные данные в сеть. Пользователь также может взять на себя более активную роль и передавать информацию об авариях, полицейских засадах и дорожных работах. В июне 2013 года компания Waze (израильский стартап) была приобретена Google за 1,1 миллиарда долларов. Сейчас Waze по-прежнему предоставляет свои специфические взаимодействия своим пользователям, но данные сервиса также передаются в Google Maps. Очевидно, компания Google распознала конкурентные преимущества совместного проекта и решила сотрудничать с Waze, а не вступать с ней в прямую конкуренцию.

Очень важно понимать конкурентные преимущества UX в этом дивном новом мире технологий. Традиционно целью конкурентных преимуществ было создание самодостаточного продукта за счет потока доходов. А когда потребитель платит за продукт больше, чем было потрачено на его создание, он создает ценность с точки зрения ключевых участников. Для многих людей в этом заключается суть бизнес-модели продукта. Впрочем, сегодня UX-дифференциация не обязательно означает большой заработок при выходе продукта на рынок. Вместо этого многие предприниматели стремятся к массовому внедрению. Такие продукты, как Facebook, утерли нос конкурентам (MySpace и Friendster) вовсе не потому, что были более дешевой альтернативой. Сервис Facebook победил потому, что он 1) предлагал иной опыт взаимодействия, который пользователи посчитали более ценным, и 2) был принят всеми. С этой точки зрения Facebook представлял бизнес-модель нового типа, которая зависела от монетизации данных пользователей для продажи целевой рекламы. В 2013 году компания Waze сделала нечто подобное, когда ее купила Google. Компания Waze хорошо зарабатывала на продаже доступа своим преданным пользователям, а компания Google хорошо зарабатывала, потому что очень многие пользователи продолжали использовать как Waze, так и Google Maps. Две компании фактически превратили своих пользователей в клиентов, потому что смогли монетизировать их; по этой причине в дальнейшем я буду использовать термины «пользователь» и «клиент» как синонимы.

Тем не менее хорошая бизнес-модель не ограничивается определением потока доходов. Она также не полагается на то, что будет принята запредельным количеством пользователей. Это обстоятельство часто упускают из виду начинающие предприниматели, работающие в области технологий. Они выросли в мире, в котором такие продукты, как Facebook, заняли стабильное положение и завоевали мир без очевидной бизнес-модели, поэтому они не поняли, какие трудности поджидают их на пути завоевания пользователей. Они также забыли, что мега-успешные цифровые продукты, продолжающие влиять на нашу повседневную жизнь, не просто натолкнулись на свою бизнес-модель. Эти компании, совершившие переворот в своей области, экспериментировали, тестировали и совершали ошибки, прежде чем встать на правильный путь. Если вы, как и я, работали в области веб-технологий во времена лопнувшего пузыря «доткомов» в 1990-х годах, у вас есть личный опыт всех рисков, связанных с созданием продуктов без проверенной бизнес-модели. Если начальные инвестиции закончились, а новые деньги не поступают, ситуация выглядит тускло.

Процесс построения бизнес-модели лежит в основе бизнес-стратегии. Как пишет Стив Бланк, бизнес-модель описывает «поток между ключевыми компонентами компании». Эта цитата позаимствована из манифеста Бланка «Customer Development», в котором он предлагает основателям продуктов отказаться от написания статических бизнес-планов. Вместо этого он призывает их принять гибкую бизнес-модель, в котрой все ключевые компоненты должны проверяться с использованием эмпирических методов исследования, ориентированных на потребителя. Чтобы получить представление об этих ключевых компонентах, рассмотрим инструмент, который называется канвой бизнес-модели (business model canvas).

В своей авторитетной книге Business Model Generation авторы Александр Остервальдер и Ив Пинье разбирают девять основных структурных блоков бизнес-модели, чтобы идеологи могли продумать логику того, как компания в конечном счете будет зарабатывать деньги. Бланк также упоминает этот инструмент в своей работе, посвященной созданию бизнес-модели. Для нас сейчас важно то, как многие из этих компонентов сочетаются с UX-стратегией цифрового продукта. Речь идет о следующих компонентах (также см. рис. 2.3).

 Потребительские сегменты – кто ваши клиенты? Какое поведение для них характерно? Каковы их потребности и цели?

 Предлагаемая ценность – какую пользу (количественную или качественную) обещает принести продукт?

 Каналы – как вы собираетесь контактировать с потребительским сегментом? По онлайновым или оффлайновым каналам?

 Отношения с клиентами – как вы собираетесь привлекать и удерживать клиентов?

 Потоки дохода – как бизнес будет получать доход от предлагаемой ценности? Будут ли за них платить клиенты? Или существуют другие варианты?

Рис. 2.3. Канва бизнес-модели с девятью важнейшими структурными элементами бизнес-модели

 Ключевые ресурсы – какими уникальными стратегическими ресурсами должен располагать бизнес, чтобы продукт заработал? Контент, капитал, патенты? Может, что-то иное, что необходимо разработать?

 Ключевые виды деятельности – что такого стратегического делает бизнес, чтобы реализовать свое предложение? Занимаемся ли мы оптимизацией устаревшего бизнес-процесса? Создаем платформу для объединения клиентов?

 Ключевые партнерские взаимодействия – какие партнеры и поставщики необходимы для реализации предлагаемой ценности?

 Структура расходов – какие основные расходы понадобятся для того, чтобы наша бизнес-модель заработала? Пытаемся ли мы сократить затраты, отбросив все лишнее? Существуют ли фиксированные расходы, которые никуда не денутся?

Используя канву, создатели продукта собирают все свои предположения относительно продукта в одном месте. Затем они пересматривают их в фазе исследования; вы сами увидите, как это делается, когда дойдет дело до примеров. Впрочем, в контексте рассматриваемого принципа это еще одно место, в котором бизнес-стратегия и UX-стратегия действительно пересекаются. Таким образом, многие аспекты канвы бизнес-модели – потребительские сегменты, предлагаемые ценности, потоки дохода, привлечение и удержание клиентов – чрезвычайно важны для формирования опыта взаимодействия с продуктом, который, как вы уже знаете, играет ключевую роль для наших конкурентных преимуществ.

Если вы не улавливаете, как это всё взаимосвязано, то рискуете оказаться в таком же положении, что и наш программист из главы 1. Его бизнес-модель зависела от того, что многочисленный потребительский сегмент обеспечит поток дохода компании, однако он неправильно идентифицировал этот сегмент перед созданием продукта. Если бы он не пообщался с тем пользователем во время исследования клиентов, проведенного моей группой, он мог бы запустить долгую и дорогостоящую кампанию в электронных СМИ и в средствах интернет-рекламы. Как доказала UX-стратегия моей группы, результат был бы крайне сомнителен, потому что кампании не достигли бы сегмента пользователей, действительно заинтересованных в предлагаемых ценностях.

Так, мы видим, что канва бизнес-модели также подчеркивает важность сотрудничества между ключевыми участниками и членами команды в фазе исследования. Такие категории, как ключевые ресурсы и партнерские отношения, не должны рассматриваться руководителем цифрового продукта или UX-дизайнером в изоляции от других. Именно в этих категориях ключевые участники могут предоставить обширную информацию и ориентиры. Другие категории, такие как ключевые виды деятельности, потребительские сегменты и предлагаемые ценности, в большей степени будут направляться группой цифрового продукта. Однако группа цифрового продукта также должна понимать, что предположение сможет стать фактом только после того, как в тех же категориях будут получены исходные данные от реальных пользователей – как это наглядно продемонстрировал анализ UX-стратегии в истории с программистом.

Необходимо понять, что выстраивание бизнес-стратегии не сводится к формулированию и выполнению идеального плана. Его суть заключается в том, чтобы исследовать реальную ситуацию, анализировать благоприятные возможности, проводить структурированные эксперименты, ошибаться, извлекать уроки и повторять попытки до тех пор, пока не будет изобретено нечто полезное, что действительно нужно людям. Кроме того, бизнес-стратегия должна быть гибкой в условиях масштабирования продукта и развития рынка. Для нового продукта стратегия, вероятно, будет направлена на обеспечение соответствия продукта рынку, минимально необходимого для привлечения финансирования, или захвата достаточной доли рынка для получения конкурентного преимущества в виде клиентской базы. Но в более зрелой компании стратегия обычно направлена на развитие базовых предлагаемых ценностей одновременно с контролем над инфраструктурой и внутренними процессами компании. При таком подходе то, что могло быть бизнес-моделью или конкурентным преимуществом на ранней стадии жизненного цикла продукта, может перестать быть таковым на более поздних стадиях. Тем не менее, преследуя эту гибкую цель, компании должны постоянно экспериментировать с различными предложениями, чтобы изменять масштабы, сохранять конкурентоспособность и выглядеть привлекательно для пользователей на постоянно меняющемся рынке.

 

Принцип 2: Инновация ценности

Мы, изобретатели цифровых продуктов, должны быть все время в курсе динамики переменчивого цифрового рынка. Необходимо понимать, как и почему люди используют свои цифровые устройства и какие факторы определяют успех или провал UX. Дело в том, что успех или провал обычно определяется первым контактом пользователя с интерфейсом. Первый контакт создает первое впечатление об инновации ценности, а ведь именно инновация ценности разрушает или создает новые ментальные модели – определенно это то, к чему мы стремимся.

Прежде чем углубляться в тему инновации ценности, стоит обсудить сам термин «ценность» (value). Это слово используется повсеместно. Оно встречается почти во всех классических и современных книгах по бизнесу с 1970-х годов. В своей книге Management: Tasks, Responsibilities, Practices Питер Друкер рассматривает, как ценности потребителя изменяются со временем. Он приводит такой пример: девочка покупает туфли, потому что они модные; но позднее, когда она станет работающей матерью, она скорее выберет туфли из соображений удобства и цены. В 1984 году Майкл Лэннинг впервые сформулировал термин «предлагаемая ценность» (value proposition) для объяснения того, как компания предлагает реализовать опыт взаимодействия, представляющий ценность для пользователя. Чтобы бизнес приносил прибыль, он должен предложить продукт, превосходящий конкурирующие продукты, но с затратами меньше той цены, которую за продукт будут платить потребители.

В том же году Майкл Портер определил термин «цепочка ценности» (value chain) как серию видов деятельности, которые выполняются компанией, работающей в определенной отрасли, для создания продукта, обладающего ценностью. На рис. 2.4 показана традиционная цепочка ценности для производителя физического продукта.

Рис. 2.4. Цепочка ценности

Toyota использует этот бизнес-процесс для создания автомобилей, а Apple – для создания компьютеров и других устройств. На каждом этапе деятельности в этой цепочке ценностей у компаний есть возможности обойти конкурентов. Однако все эти термины применимы к физическим продуктам. У виртуальных продуктов циклы в цепочке ценностей ускоряются, а некоторые виды деятельности могут идти параллельно.

Это одна из причин, по которым принципы традиционной бизнес-стратегии не полностью соответствуют стратегии цифровых продуктов. При производстве цифровых продуктов мы постоянно занимаемся анализом, редизайном и повторным маркетингом для того, чтобы не отстать от постоянно развивающегося рынка, потребительских ценностей и цепочек ценностей, необходимых для обеспечения дальнейшего производства.

И здесь мы приходим к другой проблеме, возникающей при проектировании цифровых продуктов: программных продуктов, приложений и многого другого, что пользователи находят в Интернете и используют каждый день. Как упоминалось ранее, продукт должен представлять ценность с точки зрения пользователя, чтобы у того появился стимул для его использования. Продукт также должен представлять ценность для бизнеса, чтобы бизнес мог получать прибыль. Однако в Интернете полно цифровых продуктов, за использование которых пользователю даже не приходится платить. Если бизнес-модель призвана обеспечить устойчивое развитие компании, как это сделать в условиях изобилия бесплатных продуктов на цифровом рынке?

Ключ к решению – инновация ценности. В книге Blue Ocean Strategy авторы Ким Чан и Рене Моборн описывают инновацию ценности как «одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат, с созданием значительного прироста ценности с точки зрения как клиентов, так и компании». Это означает, что инновация ценности происходит тогда, когда компании совмещают новизну с практической полезностью и ценой (рис. 2.5). Компании стремятся как к дифференциации, так и к преимуществу по издержкам, чтобы выпускать продукты с высокой ценностью и низкими затратами для клиентов и ключевых участников. Посмотрите, как компания Waze нашла долгосрочную бизнес-модель – распространение коллективно собранных данных повысило ее ценность для других компаний (в данном случае Google). Тем не менее для получения данных компания должна была предоставить новую ценность для массового привлечения клиентов, и эта ценность базировалась исключительно на революционных инновациях нововведений через UX и бизнес-модель.

Рис. 2.5. Инновация ценности = одновременное стремление к дифференциации и снижению затрат

Термин «прорывная инновация» (disruptive innovation) был предложен Клейтоном М. Кристенсеном в середине 1990-х годов. В своей книге The Innovator’s Dilemma он проанализировал цепочку ценности высокотехнологичных компаний и провел различия между компаниями, которые занимаются долгосрочными (sustaining) и прорывными (disruptive) инновациями. Долгосрочные инновации он описал как любые инновации, которые позволяют лидерам отрасли делать что-то лучше для существующих клиентов. Прорывная инновация представляет собой продукт, который потенциально не сможет использовать лучший клиент компании, а следовательно, обеспечивает заметно более низкую рентабельность, которая может не вызвать энтузиазма у бизнеса. Тем не менее именно прорывные инновации могут захватить врасплох существующих конкурентов. Кристенсен говорит, что прорывная инновация обычно представляет собой «процесс, посредством которого продукт или услуга укореняется сначала в простых приложениях на нижних секторах рынка, а затем неустанно продвигается наверх, со временем преодолевая конкурентов с уже установившейся репутацией».

Под инновационностью понимается нечто новое, оригинальное и достаточно важное, способное вызвать потрясение на рынке; и здесь мы снова возвращаемся к книге Blue Ocean Strategy. В книге авторы обсуждают результаты своих исследований 150 стратегических ходов на протяжении более 100 лет и в 30 отраслях. Они объясняют, как компании, стоящие за «Моделью Т» Форда, Cirque du Soleil и iPod, победили, потому что вошли на рынки «голубого океана», а не на рынки «красного океана». Море других конкурентов с похожими продуктами называется «красным океаном». Красные океаны полны акул, которые сражаются за одного покупателя, предлагая более низкие цены и в конечном счете превращая продукт в товар. С другой стороны, голубой океан – неосвоенная территория, которую может занять любой желающий.

В корпоративном мире стремление к конкуренции, заключающейся в уничтожении соперников, уходит корнями в военную стратегию. На войне битва обычно происходит на ограниченной территории. Битва становится кровавой тогда, когда у одной стороны есть то, что нужно другой стороне – нефть, земля, пространство на полках магазинов или взгляды потенциальных покупателей. В голубом океане возможности не сдерживаются традиционными границами. По сути, вам нужно нарушить несколько правил, которые еще и правилами-то не стали, или придумать собственную игру, которая создаст неоспариваемый новый рынок и новое пространство для пользователей.

Перенося Blue Ocean Strategy в мир цифровых продуктов, мы должны признать, что в неизвестных рыночных секторах кроются б́ольшие возможности. Идеальный пример компании, воспользовавшейся рынком голубого океана, – Airbnb. Airbnb – это онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды практически любого жилья, от шалаша на дереве в Лос-Анджелесе до замка во Франции. Самое замечательное в этой истории, что предлагаемая ценность в этом случае полностью перевернула ситуацию в туристической отрасли и в аренде жилья (рис. 2.6). Предложенная ценность была настолько привлекательной, что стоит клиенту один раз опробовать ее, ему уже трудно вернуться к старому способу краткосрочной аренды или субаренды жилья.

Рис. 2.6. Airbnb в новостях

Airbnb обеспечивает инновацию ценности за счет объединения выдающегося UX-дизайна с соблазнительной предлагаемой ценностью. И, как я упоминала ранее, настоящая инновация ценности происходит на пересечении UX и бизнес-модели. В данном случае линии пересеклись в области голубого океана, потому что компания Airbnb нарушила и переформулировала ряд правил.

Например, до появления Airbnb для краткосрочной аренды в основном использовался сервис Craig’s List, но это было страшно неудобно. Там не было профилей пользователей. Не было возможности проверить информацию о сторонах сделки, хозяине или госте. Тем не менее это считалось нормой! С приходом Airbnb стала возможной субэкономика по правилам свободного рынка, в которой особое внимание уделялось качеству и репутации подобно тому, как это было на Amazon, Yelp и eBay. Вся концепция UX в Airbnb строилась на идее проверки того, чтобы каждый гость и каждый хозяин был хорошим клиентом. Для этого пользователи должны были изменить свои ментальные модели. Неписаный социальный этикет теперь начинал действовать, когда пользователям приходилось принимать незнакомых людей или оставаться в незнакомом доме.

Например, я только что вернулась после выходных в Сан-Франциско, проведенных с семьей. Вместо того чтобы забронировать номер в отеле, который обошелся бы нам в $1200 (два номера на две ночи в 3,5-звездном отеле), мы воспользовались Airbnb и потратили только половину этой суммы. Впрочем, для нас дело было не только в экономии. Мы получили роскошный и просторный дом с двумя спальнями, который находился ближе к местным жителям и их ресторанам. Шестипроцентные комиссионные, которые мы заплатили Airbnb, это ничтожная сумма. Интересно, что адвокат, который был владельцем дома в Сан-Франциско, уехал с семьей в Париж. Он тоже нашел жилье через Airbnb, и рассчитаться за него можно было из дохода ($550+), полученного по сделке с нами. Все были в выигрыше! Разумеется, кроме отелей, потерявших постояльцев.

Бизнес-стратегия Airbnb заключается в том, что они учитывают интересы обеих сторон двустороннего рынка – людей, которые публикуют объявления об аренде домов, и людей, арендующих жилье. Airbnb предлагает такие выдающиеся возможности, как удобное календарное планирование, интеграция с картами при просмотре и самое важное – беспроблемная поддержка транзакций, которая ранее не предлагалась такими конкурентами, как VRBO, Homeaway или Craig’s List. В конечном итоге компания Airbnb предложила более удобную платформу, которая сводила к минимуму риск общения с непорядочными людьми, в сочетании со справедливыми рыночными ценами. Все это привело к серьезному прорыву, основанному на инновации ценности для всех клиентов и ключевых участников в онлайновых и оффлайновых взаимодействиях. Этим и объясняется столь убедительная победа.

Существует много других продуктов, которые совершили гигантский прорыв за счет сочетания инновации ценности, преимущества по издержкам и дифференциации в рыночных областях голубого океана. Благодаря своим UX-стратегиям они в конечном счете упрощают жизнь людей, по-новому сводя между собой клиентов и разрушая старые ментальные модели. Такие компании, как Airbnb, Kickstarter и Eventbrite, полностью перевернули подход к аренде жилья, финансированию бизнес-инициатив и организации мероприятий соответственно. Собственно, именно на примере Eventbrite я проверила свою гипотезу о том, что существуют люди, жаждущие получить знания о UX-стратегии. В интерфейсе Eventbrite я быстро организовала лекцию на 60 мест с билетами по $40, которые были полностью распроданы. Если бы я не могла воспользоваться Eventbrite как платформой для экспериментов и продвижения своих идей, возможно, эта книга никогда не увидела бы свет. Спасибо Eventbrite за возможность, которая отсутствовала на других платформах, таких как Meetup, – возможность проведения платных мероприятий с продажей билетов.

 

Принцип 3: Проверенные данные исследования пользователей

Непонимание ценности продукта – одна из главных причин неудачи продуктов. Ключевые участники чаще всего находятся в плену собственных иллюзий: они предполагают, что имеет ценность для клиентов, вместо того, чтобы проверить свои предположения. Словно Кевин Костнер в фильме «Поле его мечты», эти предприниматели верят: если что-то построить, то пользователи придут. Но истина заключается в том, что выпуск любого продукта – это риск. Помните программиста, о котором говорилось в начале книги? Его предположения относительно того, что нужно клиентам, оказались ошибочными. Он был неравнодушен. Его идея была своевременной, творческой, исключительно новаторской, и в нее была заложена уникальная, жизнеспособная бизнес-модель. И все же пользователи не пришли. А когда моя группа занялась исследованиями и опросила целевых пользователей, выяснилось, что те не станут платить за продукт в том виде, в котором он позиционировался.

Исследование пользователей позволяет убедиться в том, что вы с вашей ценностью продукта попали в точку. Существует много способов проведения такого анализа – этнографические полевые исследования, контекстный анализ, фокус-группы, дневники и журналы, сортировка карт, айтрекинг (окулография), персонажи и т. д. Я не стану описывать все эти традиционные методы. Вместо этого я хочу поговорить о концепции бережливого стартапа (Lean Startup).

Как ни странно, до 2011 года, когда идея Эрика Райса о бережливом стартапе (вам стоит прочитать эту книгу) достигла критической массы, предприниматели не считали нужным «часто и на ранней стадии» обращаться к клиентам. Эмпирическая, динамичная и прозрачная природа бережливого стартапа строилась на основе разработанной Стивом Бланком методологии customer development и методологии дизайн-мышления. Конечно, в организациях есть UX-дизайнеры, занимающиеся проектированием «для пользователя» (в отличие от проектирования для технических специалистов), но в концепции бережливого стартапа проверенное исследование пользователей стало вопросом жизни и смерти продукта. Концепция бережливого стартапа сделала исследование пользователей поддающимся количественной оценке.

Так мы приходим к третьему принципу – проверенному исследованию пользователей. «Проверка» (валидация) является особенностью бизнес-методологии бережливого стартапа. Под этим термином понимается процесс подтверждения того, что конкретный потребительский сегмент считает ваш продукт ценным. Без проверки вы просто предполагаете, что клиенты оценят продукт по достоинству. Проверенное исследование пользователей выходит за рамки простых наблюдений и способности поставить себя на место потенциальных пользователей. Этот процесс основан на проверке на реальность, которая заключается в прямой обратной связи, полученной от взаимодействия с пользователями. Он помогает вашей группе определить, что скрывается за образом продукта – мечта или потенциальный кошмар.

Эрик Райс популяризировал термин «минимально жизнеспособный продукт» (MVP). Этот термин просто означает получение информации о том, востребован ли ваш продукт потенциальными клиентами, на основе построения только самых важных функций предлагаемой ценности. Этот подход заметно отличается от традиционной разработки проекта, при которой построение прототипа часто превращалось в представление будущего продукта потенциальным инвесторам. Получая одобрение клиентов на ранней стадии коммерческого предложения, вы снижаете риски продукта. А если пользователям не понравится то, что мы им предложим, мы будем должны либо переориентироваться на другой потребительский сегмент, либо обратиться к другой проблеме, которую может решить предлагаемая ценность.

Для применения таких итеративных инструментов, как MVP, ваша команда должна провести исследование и получить подтверждающие данные перед разработкой решения. Желательно убедиться в том, что ваша команда ориентируется на правильную категорию клиентов (то, что не получилось у стартапа из главы 1), а не на некоего обобщенного персонажа. После проверки конкретного проблемного момента вы можете продолжить добавление функций, а затем протестировать эти функции с использованием тех же исследовательских методов. Этот метод известен под названием цикла обратной связи бережливого стартапа «построение – оценка – извлечение информации». Используйте данные исследования для проверки своих решений и убедитесь в том, что образ продукта соответствует потребностям конечного пользователя.

Проверенное исследование пользователей представляет собой совместный процесс, в котором должно быть задействовано как можно больше участников команды, работающей над продуктом. Сотрудничество поможет сформировать консенсус по предлагаемой ценности и всем последующим «поворотам». Кому-то это покажется наивным, поскольку все мы трудимся в разных рабочих средах с разными энергичными людьми, занимающими разные руководящие должности. В среде предприятия обычно присутствует множество ключевых участников, каждый из которых предъявляет свои требования к продукту на основании личных предпочтений или профессионального интереса. Когда я работаю с агентствами, требования к продукту обычно жестко фиксируются в фазе сбора требований, в которой я не участвую. Для меня предлагать провести проверенное исследование пользователей или создать MVP для тестирования во время фазы проектирования совершенно невероятно, потому что это противоречит самой модели агентства. Последнее, что хочет услышать менеджер по работе с клиентами от своих UX-ресурсов, – это потенциальные возможности сокращения расходов по проекту для клиента.

Если вы оказались в этом знакомом положении, значит, пришло время заняться интрапренерством (intrapreneurship), или внутриорганизационным предпринимательством. Это означает, что вы начинаете вести себя как предприниматель, хотя и работаете в крупной организации. Вы должны взять судьбу продукта в свои руки, оперевшись на сознательный риск и инновации. Попросите дополнительную неделю или две на проверенное исследование пользователей. Если вы получите отказ или опасаетесь обращаться с просьбой, начинайте работать сверхурочно. Худшее, что может произойти, – вы узнаете что-то о себе и (или) начнете искать способы усовершенствовать свой рабочий процесс.

Подведем итог: взаимодействие с целевыми потребителями неизбежно. Если идея, над которой вы работаете, глупа и бесполезна, вы должны как можно скорее узнать об этом. Необходимо без предубеждения относиться к экспериментам и неудачам. Все верно, вы сознательно идете на риск. И шансы против вас. Однако в конечном итоге этот метод оказывается более эффективным и экономичным.

 

Принцип 4: Выдающийся UX-дизайн

В своей книге Lean Entrepreneur Патрик Власковиц и Брент Купер утверждают: «Если вы следуете оптимальным методам, то не создаете ничего нового». Заявление отчасти провокационное, потому что проверенные паттерны проектирования взаимодействий способствуют созданию целостного опыта взаимодействия. Впрочем, не будет особого вреда, если вы поэкспериментируете и нарушите одно-два правила для создания выдающегося UX-дизайна.

Термин «опыт взаимодействия с пользователем» (UX, User Experience) описывает впечатления пользователя от использования интерфейса цифрового продукта для выполнения конкретной задачи. Да, можно сказать, что дверная ручка – тоже своего рода интерфейс, и перейти по нецифровому пути в мир 100 % физических продуктов. Но на практике термином «UX» обозначается то, какие эмоции – положительные или отрицательные – испытывает пользователь во время взаимодействия с цифровым продуктом.

Традиционно (если это слово вообще применимо к дисциплине, которая существует всего два десятилетия) UX-дизайн ассоциируется с конечными результатами разработки и дизайна – картами сайтов, каркасными моделями, потоками операций/задач и функциональными спецификациями. Специалисты по подбору кадров для предприятий и агентств связывают UX-дизайн с названиями должностей, создающих эти результаты: проектировщик взаимодействий, информационный архитектор, UX-дизайнер. Эти определения используются крупными предприятиями и агентствами и в значительной мере отражают современную практику UX-дизайна. Тем не менее в этой «традиционной» системе в конечном итоге UX-дизайнер (а следовательно, и UX-дизайн) чаще занимается вопросами вовлечения пользователей и дизайна, нежели вопросами customer development («развития потребителей) и построения бизнес-модели.

Существует одна общая проблема: многие создатели продуктов не понимают, до какой степени их UX-решения связаны с привлечением клиентов. Представьте любой коммерческий сайт или хотя бы простой процесс входа на сайт. UX-дизайн должен устранить любые препятствия при входе, которые могут помешать пользователям, ранее участвовавшим в работе с продуктом, стать полноценными клиентами. Эта тема будет более подробно рассмотрена в главе 9. Интерфейсы и поток операций пользователя должны быть направлены на получение желаемой реакции от пользователя. Конечной целью всего этого должно быть вовлечение пользователя.

Чем неопытный UX-дизайнер отличается от выдающегося UX-дизайнера? Выдающийся UX-дизайнер знает, как управлять инновацией ценности продукта:

• Он работает совместно с ключевыми участниками и коллегами над внедрением идеи. Далее UX-дизайнер может быть привлечен к планированию структурированных экспериментов для проверки. Эти эксперименты должны выяснить, насколько успешно предлагаемые преимущества могут быть донесены до клиента с того момента, когда клиент открывает страницу перехода. Использование измеримых результатов позволяет принимать решения на основании реальных данных, а не на уровне интуиции.

• Он помогает определять ключевые моменты и функции, абсолютно критичные для вашего продукта. Глава 6 посвящена тактическим приемам, которые помогут вам находить инновации ценности, сосредоточившись на первичной полезности продукта. Мы рассмотрим такие методы, как, например, раскадровка (storyboarding), просто и изящно связывающая ключевые аспекты опыта взаимодействия. Также будут представлены методы заимствования и отбора удачных решений как у конкурентов, так и у сторонних фирм, чтобы вы могли объединить их по-новому.

• Он досконально изучает существующее пространство рынка для выявления возможностей UX, которые можно использовать. Так ваша команда сможет понять, как можно сильно увеличить ценность, предложив людям продукт, который экономит им время и усилия.

• Он напрямую общается с потенциальными пользователями или существующими опытными пользователями продукта, чтобы обнаружить и проверить его главную практическую ценность для решаемой задачи.

• Он интегрирует UX во все контактные точки (как онлайновые, так и оффлайновые), создавая слаженный опыт взаимодействия. Это особенно актуально для таких продуктов, как Airbnb и Uber, в которых сделка начинается в Интернете и выполняется в реальном мире, после чего пользователь снова возвращается к интерфейсу для написания отзыва.

Невозможно прийти к выдающемуся UX-дизайну простым «дизайн-мышлением». Только в том случае, если UX получает информацию от трех остальных принципов и влияет на них, происходит разрушение ментальных моделей. Происходит прорыв!

В книге мы обсудим несколько примеров продуктов, обладающих выдающимся UX-дизайном. Такие UX-дизайны не «получаются» из-за простой удачи или гениальности дизайнера. Они становятся выдающимися за счет воплощения основополагающих принципов. Только практика и осознанность приведут вас к пониманию продукта как суммы его материальных и нематериальных частей. В качестве примеров можно привести следующие компании:

 Airbnb – сервис аренды жилья, произведший переворот в туристической отрасли (рис. 2.7).

 Uber – приложение, произведшее переворот в службе такси (рис. 2.8).

Рис. 2.7. Интерфейс Airbnb

Рис. 2.8. Интерфейс Uber

 Waze – приложение карты, которое произвело переворот в планировании передвижения из точки A в точку B (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Интерфейс Waze

 Tinder – приложение для знакомств, уводящее клиентов у некогда популярных сайтов знакомств, таких как OkCupid и Eharmony (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Интерфейс Tinder

Все эти продукты преуспели не в результате выполнения статического бизнес-плана или двухнедельной фазы проработки UX, а в результате экспериментов, неудач и итераций, длившихся месяцами… а иногда и годами. Уроки, извлеченные из структурированных стратегических блужданий, превратились во впечатляющие интерфейсы. Так основатели и команды, работавшие над продуктами, шли на риск, собирая в единое целое структурные элементы бизнес-моделей своих продуктов. Они довели до совершенства свою инновацию ценности и приобрели горячих сторонников; все это привело к получению такого конкурентного преимущества, что теперь они могут спокойно плавать в голубом океане.

10 главных признаков отсутствия UX-стратегии

1. Гениальная идея для нового продукта!

2. Подробный список функций!

3. Тщательно проработанный план, в котором все возможные сценарии рассмотрены и готовы к реализации. Обратная связь от пользователей не нужна, потому что вы на 100 % уверены – вы лучше знаете, чего они хотят!

4. Творческая перестановка модных словечек, при помощи которых другой стартап только что добыл финансирование (например, «одноранговая экономика совместного потребления»).

5. Безликий набор вдохновляющих лозунгов («Команда Вперед Преодолеваем Побеждаем»).

6. Высокомерные заявления некоего эксперта: «Наш продукт был порожден гением профессора Я. Бесподобного создателя теории социального экономного прорыва».

7. Гипотеза с непроверенными рискованными предположениями: «Как известно, всем женщинам нравится розовый цвет».

8. Грандиозный замысел с нестыковками в важных моментах, которые ваша компания не сможет воплотить в жизнь (например, из-за отсутствия патентов).

9. Туманные утверждения, напоминающие текст на открытке: «Теперь вы тоже можете присоединиться к движению социального экономного прорыва».

10. «Полярная звезда».

 

Итоги

UX-стратегия – это тип мышления. Она не является способом формулировки и выполнения идеального плана; она призвана изучить существующую ситуацию, проанализировать возможности, провести структурированные эксперименты, потерпеть неудачу, извлечь уроки и пробовать заново до тех пор, пока у вас не получится нечто ценное, что действительно нужно людям. В процессе разработки UX-стратегии вам придется идти на риск и мириться с неудачами. Вы узнаете, как снизить ущерб от ошибок проведением небольших структурированных экспериментов для проверки того, ведет ли ваша стратегия команду в правильном направлении.