Просто выполните следующие четыре шага, которые ниже будут подробно расписаны:

1. Ознакомьтесь с данными, выделите цветом максимумы и минимумы в каждом столбце.

2. Проведите логическую группировку для сравнения.

3. Проанализируйте каждого конкурента, проведя сопоставительный анализ атрибутов и удачных решений каждого продукта (в последнем столбце таблицы).

4. Напишите отчет по результатам конкурентного анализа.

В общем, ничего сложно! Просто нужно действовать методично.

Эта процедура преобразует данные рыночного исследования в осмысленную информацию о конкурентах. Когда трудоемкий процесс будет завершен, вы воспользуетесь главными выводами для создания брифа по результатам конкурентного анализа с рекомендуемыми планами действий.

Шаг 1: Ознакомьтесь с данными, выделите цветом максимумы и минимумы в каждом столбце

Конечной целью анализа является преобразование собранной информации в форму, бриф или презентацию, которая обосновывает ваши рекомендации. Для этого необходимо прибегнуть к так называемому системному мышлению для организации информации и процессов. (За дополнительной информацией о системном мышлении обращайтесь к интервью с Миланой Собол в главе 10.) Итак, начнем с рассмотрения горы «сырых» данных в таблице.

Сканирование и ознакомительное чтение данных

После ввода всех данных в таблицу желательно еще раз ознакомиться со строками (конкурентами) и столбцами (атрибутами), прежде чем переходить к анализу. Для этого я использую два метода, позаимствованных из методики скорочтения: сканирование и ознакомительное чтение данных. Под ознакомительным чтением (skimming) понимается быстрое перемещение взглядом по тексту для извлечения его основного смысла. В ходе сканирования вы быстро просматриваете большой объем материала в поисках чего-то конкретного. Я очень часто применяю эти методы в ходе анализа данных, но вовсе не потому, что мне лень вчитываться в данные или я хочу «срезать дорогу». Дело в другом: я хочу быстро понять, насколько сложна или проста моя задача. Таблица состоит из 5 строк с 5 столбцами или из 12 строк с 24 столбцами и большим количеством отсутствующих данных? Оцените плотность и полноту данных, которые вы собираетесь анализировать, чтобы знать, сколько времени это займет. Это важно, потому что, по всей вероятности, вы располагаете ограниченным временем для решения этой задачи и было бы неразумно тратить драгоценные часы на углубленное изучение всего одной строки аналитических данных. Например, если у вас 20 конкурентов и 20 часов на завершение задачи, на анализ каждого конкурента отводится 1 час. Распределение времени для исследования и анализа очень важно, потому что вы должны получить сбалансированную картину без слепых пятен.

Также обратите внимание на возможное отсутствие или неполноту данных. Не могло ли случиться так, что вы (или тот, кто собирал данные) просмотрели очевидного конкурента, которого следует принять во внимание? Не остался ли пустым столбец с ежемесячным трафиком или количеством загрузок? Этот атрибут может быть достаточно важен, а прерывание анализа для возврата в режим сбора данных серьезно собьет темп работы.

Оценка необработанных данных

Точкой данных (data point) называется отдельная единица информации. Любой отдельный факт или наблюдение является точкой данных. В нашем анализе точки данных помогут определить, привела ли некая инициатива к успеху или неудаче. Существует две разновидности точек данных, на которые следует обращать внимание в наших столбцах: количественные и качественные данные.

К количественным данным относятся всевозможные числа и статистические показатели. Какой трафик у сайта? Сколько сделок проведено на сайте? Сколько единиц товара предлагает сайт? В отличие от качественных данных, к числам применимы логика или упорядочение. Например, количественными точками данных для кофе в Starbucks может быть размер чашки, температура кофе, цена или время, затраченное на приготовление напитка.

Качественные данные нечетки и субъективны. Именно они описывают всевозможные интересные мнения, реакции, эмоции, эстетические и физические качества и т. д., но в большинстве случаев они не имеют количественного выражения. Эти точки данных трудно объективно измерить или упорядочить. Качественными аспектами кофе в Starbucks могут быть его вкус, аромат, пышность молочной пенки, эстетика среды приготовления или качество обслуживания.

Иногда различия между количественными и качественными данными неочевидны на первый взгляд. Будьте внимательны; например, на сайте знакомств «мужчины с карими глазами» могут показаться качественным атрибутом. В конце концов, это цвет, и он может подразумевать то, как люди воспринимают привлекательную внешность. Но что, если сайт заставляет пользователей-мужчин выбирать цвет глаз при регистрации, и на выбор предоставляются всего четыре варианта: карие, голубые, серые и зеленые? Такая информация имеет объективное выражение. Точка данных объективна, поскольку она может быть выражена числом.

Цветовая кодировка

Цветовое выделение ячеек таблицы позволит выделить важные точки данных, тенденции и другие закономерности (рис. 5.3). Например, желтым цветом можно выделить самую важную информацию (скажем, функция, с реализацией которой у всех конкурентов возникли сложности). Зеленым цветом можно выделить положительные атрибуты (самый высокий ежемесячный трафик). Только помните, что цветовая схема должна быть простой, и используйте цвета эффективно. Создание сложной цветовой схемы не поможет анализу на этом начальном этапе; оно только собьет с толку других участников команды, которые подключатся к работе позднее или будут добавлять новые данные. Применяйте цветовую кодировку осмотрительно для выделения данных, которые особенно важно запомнить.

Рис. 5.3. Выделенные ячейки демонстрируют цветовую кодировку содержательных атрибутов

Шаг 2: Проведите логическую группировку для сравнения

Теперь, когда вы получили общее представление о данных, нужно провести небольшую подготовку для повышения эффективности процесса анализа. В вашем анализе следует сравнить сайты и приложения, у которых есть нечто общее. Яблоки должны сравниваться с яблоками, апельсины – с апельсинами, а мобильные приложения для заказа продуктов – с мобильными приложениями для заказа продуктов. Для этого вам придется вручную отсортировать и разбить конкурентов в списке на подгруппы для практического сравнения.

Применив логическую группировку, вы сможете разделить конкурентов, обладающих общими характеристиками, на подгруппы (также называемые «гнездами», buckets). Две таких подгруппы уже существуют: прямые и непрямые конкуренты. Если никакая другая группировка не прослеживается, попробуйте, как минимум, переупорядочить строки. Ничего сложного не требуется: например, попробуйте упорядочить прямых конкурентов по степени убывания опасности для вашей предлагаемой ценности.

Примеры возможных подгрупп:

Несколько примеров разных способов упорядочения списка конкурирующих продуктов:

• по уровню трафика или количеству загрузок (я всегда помещаю самых популярных конкурентов в начало списка);

• по алфавиту;

• от недавно появившихся к давно представленным на рынке;

• по убыванию функциональности;

• по убыванию товарных запасов или количества предлагаемых позиций (этот показатель должен быть связан с трафиком).

Запомните: ваша цель – упростить выявление факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества других продуктов. Нужно искать сходства и различия, чтобы вы и ваша команда могли понять, почему некоторые продукты пользуются б́ольшим успехом, чем другие.

Шаг 3: Проанализируйте каждого конкурента, проведя бенчмаркинг атрибутов и удачных решений каждого продукта

Сопоставительный анализ (бенчмаркинг) в мире бизнеса помогает организациям идентифицировать и изучать ключевые аспекты чего-либо для проведения сравнений. Такой анализ позволяет сократить расходы, оптимизировать воронку продаж и улучшить продукт, повысив его ценность для целевой аудитории. Аналогичным образом в ходе анализа данных вы будете сравнивать все продукты (сайты или приложения) в матрице между собой, причем сравнение это будет осуществляться по атрибутам.

Каждый столбец таблицы представляет некоторый атрибут, и вы собрали точки данных по каждому атрибуту, будь то количество скачиваний приложения или категория специализированного контента. Эти количественные и качественные точки данных дают возможность измерять, оценивать и выявлять удачные решения на фоне неудачных.

При сопоставительном анализе прямых конкурентов следует искать в их продуктах конкурентный паритет. Иначе говоря, вы ищете минимум, которого будущие клиенты ожидают от вашей предлагаемой ценности. Клиенты ожидают, что на странице с подробным описанием товара будут присутствовать фотографии, видеоролики и отзывы? Предоставляет ли самый популярный сайт самый широкий ассортимент товаров? Имеет ли компания, разработавшая самое инновационное и популярное приложение, хорошее финансирование?

При сопоставительном анализе непрямых конкурентов вы анализируете, каким образом эти цифровые продукты предоставляют альтернативные пути решения проблемы. Например, в конкурентном анализе для сайта Busy Man’s Shopping Site я провела сопоставительный анализ ежемесячного трафика среди непрямых конкурентов. У сайта Gilt ежемесячный трафик составлял 1,8 миллиона пользователей, а у Fab – прямого конкурента Gilt – всего 380 000 пользователей. Мне эта точка данных показалась очень важной, потому что у меня возник естественный вопрос: чем объясняются столь значительные различия в трафике? Что у Gilt получается лучше?

Ищите тенденции, закономерности, пробелы и общее впечатление от ситуации. Часто похожие закономерности повторяются на многих сайтах вертикального рынка. Возможно, вы поймете, что все они упустили некоторую полезную возможность, которая может стать ключевым фактором вашей инновации ценности (за подробностями обращайтесь к главе 6). У большинства неудачников встречаются проблемы с контентом, трафиком, персонализацией, неудобным просмотром или поиском? Определите причины. Проведя сопоставительный анализ конкурентов, вы найдете возможности для создания ценности за счет либо инновации, либо оптимизации лучших практик UX и бизнес-моделей других конкурирующих продуктов. Выделите полученную ценную информацию и включите ее в отчет в виде рекомендаций.

Столбец «анализ»

До сих пор столбец «анализ» в матрице конкурентного анализа оставался пустым потому, что вы должны были собрать как можно больше данных о конкурентах вашей предлагаемой ценности. Но к настоящему моменту все готово для его заполнения.

Сейчас вы должны видеть неочевидные различия между конкурентами. Вы провели бенчмаркинг атрибутов. Вы можете оценить, у каких конкурентов дела идут успешно, а какие проиграли. Вы можете сказать, кого можно считать «конкурентом № 1» или «конкурентом № 2» и кто делает что-то хорошо даже в том случае, если он отстает в рыночной гонке. У вас должно появиться представление о всем разнообразии задействованных бизнес-моделей.

Используйте свой анализ для того, чтобы ответить на следующие вопросы о каждом конкуренте в коротком абзаце:

• Как он конкурирует с вашей предлагаемой ценностью?

• Если это прямой конкурент, что у него получается очень хорошо и что очень плохо?

• Если это непрямой конкурент, то конкурирует ли он с похожим решением или ориентируется на сходный потребительский сегмент?

• Какую основную мысль должен вынести ключевой участник, который прочитает только эту ячейку?

На рис. 5.4 и 5.5 показано, как я ответила на эти вопросы в матрице конкурентного анализа для сайта Busy Man’s Shopping Site. На них представлены примеры для прямого и непрямого конкурента.

Рис. 5.4. Пример анализа прямого конкурента

Рис. 5.5. Пример анализа непрямого конкурента

Обратите внимание, как ячейка дает общее представление о конкуренте. Это очень важно; если у вашей группы и ключевых участников есть доступ к «сырым» данным, вы должны предположить, что они не станут смотреть другие ячейки, а ограничатся прочтением этого столбца. Впрочем, все равно это ваша работа. В ячейке анализа дается сводка, которая должна быть понятна даже без чтения всей таблицы.

Шаг 4: Напишите отчет по результатам конкурентного анализа

Абдуктивное рассуждение представляет собой форму логических умозаключений, переходящую от наблюдения к гипотезе. Оно принимает во внимание надежные данные (наблюдение) и стремится найти объяснение полученным доказательствам. Абдуктивное рассуждение формирует логическое обоснование для рекомендаций, а рекомендации являются главной целью брифа по результатам конкурентного анализа. Бриф должен содержать легко читаемую сводку результатов конкурентного анализа, а также рекомендации относительно того, куда дальше двигаться. Это ваше итоговое заключение, вынесенное в результате глубокого погружения в конкурентную ситуацию. В нем вы должны выразить свое окончательное непредвзятое представление о рынке в такой же доступной для читателя форме, как при личном общении. Этот документ – то, что ваш заказчик получит в результате ваших исследований.

Прежде чем браться за написание брифа, ненадолго отступите от своей таблицы. Забудьте о подробностях и хорошенько подумайте о целостной картине. Для начала вы должны ответить на следующие вопросы о рынке:

• Какие конкуренты предлагают самую близкую предлагаемую ценность (то есть интернет-магазин с первоклассными брендами)? Их продукты не достигают цели? Почему? А может, их продукты пользуются таким успехом, что для вашего продукта места уже не осталось?

• Какие конкуренты напрямую обращаются к вашему потребительскому сегменту (состоятельные мужчины)?

• Как вы думаете, как клиенты узнали о существовании этих конкурентов (возможно, платная реклама)?

• Какие продукты предоставляют лучший опыт взаимодействия и бизнес-модели? Кто делает что-то уникальное? Что хорошо работает в их предложениях? Что есть у них такого, что понравится вашим пользователям?

Во-вторых, в брифе необходимо проанализировать, есть ли на рынке место для вашего продукта. Какие возможности существуют для него? Какие пробелы он может восполнить? Возможно, ваши исследования и анализ рынка показали, что ваша команда попала в точку. Например, ваш продукт обладает одной или несколькими из следующих характеристик:

• Продукт первым вышел на рынок с уникальными возможностями (например, Pinterest).

• Продукт позволяет более эффективно использовать или экономить время или финансы. (Amazon Prime избавляет клиентов от необходимости тратить время на походы за покупками.)

• Продукт создает ценность одновременно для двух разных потребительских сегментов (Airbnb – для хозяев и гостей; Eventbrite – для организаторов и участников мероприятий).

Это тот самый «голубой океан», о котором говорилось в главе 2. В книге Blue Ocean Strategy авторов Ким Чан и Рене Моборн этим термином обозначается рынок, на котором конкуренцию можно не учитывать, потому что она практически не существует. Голубой океан полон клиентов с неудовлетворенными потребностями. Красный океан – рынок, полный акул, сражающихся за добычу. При написании брифа вы должны четко указать, к какому рынку относится ваш продукт – голубому, красному океану или океану какого-нибудь промежуточного цвета.

Если вы обнаружили голубой или хотя бы фиолетовый океан, попробуйте предложить конкретные способы, которыми выдающееся качество UX и (или) бизнес-модели могли бы улучшить идею продукта по сравнению с начальными ожиданиями. Здесь мы, UX-стратеги, можем подсказать настоящую ценность, определяющую успех или неудачу продукта.

Короче говоря, ваша цель – узнать, есть ли возможность для успеха. Именно на этой стадии следует рассмотреть благоприятные возможности на основании данных исследований. Мне неизвестны никакие конкретные рекомендации для написания брифа по результатам. Впрочем, после того что я видела и чем занималась много лет, могу предложить несколько основных компонентов. Я собираюсь описать процесс построения брифа по результатам, чтобы дать вам представление об этих компонентах. (В главе 10 вы также узнаете, что в свои отчеты включает Джефф Кац.)

Бриф по результатам, раздел 1: Введение/цели

Введение описывает цели брифа и пытается побудить ключевого участника: 1) прочитать и 2) непредвзято оценить его. Возможно, вам придется несколько раз переписать эту страницу, чтобы добиться нужного эффекта. Не ленитесь набросать черновик того, что, по-вашему, должна содержать эта страница, а затем вернитесь и отредактируйте его после извлечения всех данных.

Несколько элементов, которые обычно включаются в эту страницу (также см. рис. 5.6):

Рис. 5.6. Вводная часть отчета по результатам конкурентного анализа

Изложите свою цель.

[Ваша команда] провела конкурентный анализ на [рынок или рынки], чтобы определить, какие еще продукты предоставляют [предлагаемая ценность заказчика]. Обязательно четко изложите предлагаемую ценность заказчика, чтобы не было никакого недопонимания относительно того, на чем сосредоточены ваши усилия. Включите месяц и год, когда проводилось исследование, потому что анализ привязан ко времени и может устареть с развитием конкурентной среды.

Сделайте общее утверждение относительно текущей ситуации на рынке.

Например, напишите что-нибудь вроде «Существует множество сайтов с возможностью проведения торговых операций». Или «Рынок сегментирован на несколько основных групп…» Также можно включить краткое описание конкурентных подгрупп, полученных в результате глубокого анализа таблицы, или обзор бизнес-моделей. Как минимум, перечислите всех рассмотренных конкурентов, сгруппированных по категориям «прямые конкуренты» и «непрямые конкуренты».

Бриф по результатам, раздел 2: Прямые конкуренты

В этом разделе следует выделить хотя бы двух или трех главных прямых конкурентов и указать, каким образом их предложения связаны с вашим. Выберите тот способ представления, который лучше всего отразит ваши рекомендации в конце брифа (рис. 5.8). Непременно включите скриншоты домашних страниц или функций, которые вы хотите выделить, особенно если они демонстрируют привлекательный дизайн или качество UX либо дают представление о жизнеспособности бизнес-модели. Например, существует много астрологических сайтов. На всех таких сайтах имеется функция получения гороскопа, но некоторые из них предоставляют улучшенную персонализацию или более качественный контент, а следовательно, реализуют улучшенный опыт взаимодействия.

Также опишите каждого прямого конкурента с упоминанием конкретных аспектов, предоставляющих ему конкурентное преимущество (рис. 5.7, 5.8 и 5.9). Выделите стрелками те аспекты UX, к которым вы хотите привлечь внимание своей команды и ключевых участников. Выделите конкурента в том случае, если он представляет серьезную угрозу – обладает большой долей рынка, ориентируется на ваших предполагаемых клиентов, предоставляет высококачественный продукт, располагает щедрым финансированием для быстрого масштабирования. Подчеркните те функции или структуры, которые, как вы считаете, стоит повторить. Обсудите слабости всех конкурентов. Без каких аспектов лучше обойтись? Какой конкурент сделал что-то особенно неудачно? Может ли отрицательный аспект UX его продукта открыть благоприятную возможность для вашего продукта?

Бриф по результатам, раздел 3: Непрямые конкуренты

В описаниях неявных конкурентов следует выделить их удачные решения в контексте вашего предложения (рис. 5.10). Отрицательные аспекты здесь не столь важны, потому что они не являются прямыми конкурентами.

Рис. 5.7. Высокоуровневое описание прямых конкурентов

Рис. 5.8. Выделение важных аспектов продукта прямого конкурента

Рис. 5.9. Выделение важных аспектов продукта прямого конкурента

Рис. 5.10. Описание непрямого конкурента

Поищите полезные наработки в следующих областях:

• Источники получения дохода для монетизации.

• Ментальная модель для системы навигации или потока операций.

• Функции, упрощающие опыт взаимодействия.

• Новые и интересные визуальные эффекты и анимация.

• Улучшенная стратегия передачи сообщений и контента.

Выделите стрелками аспекты UX, актуальные для решения, которое создает ваша команда. Объясните, почему вы их выделили и какую информацию они несут о рыночных возможностях. Приводите пункты исходя из того, что должны понять из вашего брифа ключевые участники или команда.

Бриф по результатам, раздел 4: интересные возможности от источников влияния

В этом разделе следует написать обо всех интересных и актуальных возможностях UX или информации о рынке из источников, не связанных с конкурентами (рис. 5.11 и 5.12). Я называю такие продукты «источниками влияния» (influencers), потому что они не входят в конкурентную среду вашего продукта, но могут предоставить информацию о его инновации ценности. Источник влияния даже не обязан быть онлайновым продуктом. Если в нем присутствует взаимодействие или возможность, которую вы хотели бы включить в свой продукт, – это источник влияния.

Часто у источника влияния может быть реализована очень интересная функция, которая может стать отличительным признаком создаваемого вами продукта. Хорошим примером служит использование функциональности карт Yelp сервисом Airbnb. Yelp не является прямым или непрямым конкурентом Airbnb, но в компании Airbnb увидели, как уточнение результатов посредством масштабирования карты может пригодиться при сдаче жилья. Теперь «фишка» с картой стала одним из отличительных признаков Airbnb!

Возможно, в ходе исследования и анализа вы уже идентифицировали или отметили источники влияния. И даже незаметно вздохнули и подумали: «Если бы наш продукт был похож на [вставить название продукта]». Скорее всего, этот продукт – хороший источник влияния. Не исключено, что он даже послужил источником вдохновения для вашего исходного предложения. Например, кинопродюсера Пола изначально вдохновила функция Wish List сайта Amazon. И хотя Amazon.com сам по себе не считался бы ни прямым, ни непрямым конкурентом для этого продукта, UX сайта Amazon определенно может оказать положительное влияние на продукт и выделить его на фоне конкурентов. Следовательно, его стоит упомянуть в отчете наряду с прямыми и непрямыми конкурентами.

Рис. 5.11. Источники влияния на UX из пространства мобильных приложений

Рис. 5.12. Источник влияния

Бриф по результатам, раздел 5: формулировка позиции и рекомендации

Это самый важный раздел. Вы должны сформулировать свое мнение убедительно и авторитетно. Завершающая часть должна содержать вашу честную и взвешенную оценку текущего состояния конкурентной среды (рис. 5.13). Однако при этом вы не должны поставить своего заказчика в тупик. Подумайте, как заказчик представлял себе продукт изначально и какой аспект этого видения может быть реализован независимо от «цвета» рынка – голубого, красного или фиолетового.

Если ваш анализ поддерживает предлагаемую ценность, вероятно, ваши рекомендации будут содержать конкретные способы извлечения пользы из рыночных возможностей и неудовлетворенных потребностей через опыт взаимодействия. Ваши рекомендации должны отвечать на следующие вопросы:

• Можно ли усовершенствовать конкретную функцию (например, просмотр или поиск) для того, чтобы клиент мог проще и быстрее сделать то, что сейчас требует больше усилий? (См. главу 6.)

• Как сделать опыт взаимодействия с продуктом более персонализированным? (См. главы 6, 8 и 9).

• Как ваша группа может создать или оптимизировать воронку для повышения вовлеченности? (См. главу 9.)

• Как ваша команда может использовать социальные сети и прочее для того, чтобы направить людей в вашу воронку? (См. главу 9.)

Если ваш анализ покажет, что предлагаемая ценность связана с некоторыми рисками, ваши рекомендации должны быть ориентированы на целевой потребительский сегмент или конкретную проблему. Порекомендуйте своей команде или ключевому участнику переключиться на другую версию предлагаемой ценности и (или) бизнес-модели. В таком случае в своих комментариях вы можете рассмотреть следующие сценарии.

Рис. 5.13. Источник влияния

• Возможно ли снизить риск за счет экспериментов с минимально жизнеспособной версией продукта (MVP)? (См. главы 7 и 8.)

• Видите ли вы другую возможную точку зрения, которая учитывает аспекты видения заказчика, или вы порекомендуете команде выбрать другой потребительский сегмент либо другую проблему? (См. главы 3 и 8.)

• Нужны ли дополнительные исследования, чтобы проверить жизнеспособность предлагаемой ценности, например скрытое исследование пользователей (см. главу 8) или использование A/B-тестов на странице перехода? (См. главу 9.)

Какими бы ни были ваши рекомендации, положительными или отрицательными, вы должны высказать свою позицию касательно жизнеспособности исследуемого продукта. Иногда, как в примере с кинопродюсером Полом, вам приходится говорить совершенно не то, что хочет услышать заказчик. Такова жизнь, всякое случается. Тем не менее вы проводите исследования и анализируете данные для того, чтобы оценить реальный потенциал продукта и представить эмпирическую оценку того, как люди будут тратить свое время и энергию. Возможно, вы выясните, что исходное видение клиента сопряжено с многочисленными проблемами. Также может оказаться, что у продукта существуют более удачные альтернативы. Ваша задача – проанализировать данные и представить выводы с надежными подкрепляющими доказательствами.

Работа над брифом по результатами конкурентного анализа подходит к концу, а вы абсолютно уверены, на какой рынок ориентирован ваш продукт. Вы оказываетесь на развилке:

• Если продукт ориентирован на красный океан, спросите себя: «Зачем я что-то создаю для такого насыщенного рынка?» Возможно, вам придется вернуться к предыдущим главам, чтобы провести переоценку потребительского сегмента, клиентской проблемы или конкурентной ситуации.

• Если вы находитесь в фиолетовом или голубом океане, переходите к главе 6. Вы находитесь на пороге замечательной возможности – создания инновационного продукта! Теперь осталось лишь понять, как воспользоваться этой возможностью.

Представление и выводы

Нередко заказчик только бегло окидывает взглядом таблицу и приходит к выводу, что UX-стратег выполнил свою домашнюю работу. Включите таблицу в приложение, чтобы заказчик мог обратиться к «сырым» данным в случае необходимости. Я рекомендую загрузить Excel-версию электронной таблицы Google, чтобы заказчик мог просмотреть данные в Интернете или поделиться ими с другими без подключения к облаку. Также можно включить ссылку на облако, если вы ожидаете, что работа продолжится и станет совместной.