Если ваша цель – изобрести что-то новое, вы должны найти преимущества, которые сделают ваш продукт незаменимым для пользователей. Это означает, что вы должны уметь выделять важные аспекты UX, которые должны продемонстрировать свою выдающуюся ценность, прежде чем переходить к фазе формального проектирования. А для этого необходимо объединить положения принципа 2, «Инновация ценности», с принципом 4, «Выдающееся качество UX» (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Принципы 2 и 4: Инновация ценности и выдающееся качество UX

Если вы – ветеран в области проектирования, учтите, что в этой главе мы не будем заниматься возней с пикселами или созданием эффектных документов. Она посвящена приемам, которые позволят вашей команде сосредоточиться на идентификации и максимальном раскрытии потенциальной инновации ценности продукта. Она посвящена тому, как ускорить проработку окончательной предлагаемой ценности продукта.

Правильный выбор момента

В 1990 году я создала для своей магистерской диссертации в Нью-Йоркском университете интерактивную анимацию, объединившую мои навыки программиста с моей любовью к экспериментальному искусству и музыке. Этот гибрид технологии и искусства поместился на 800-килобайтную дискету. Для программирования использовалась Macintosh с программами HyperCard и VideoWorks. На диске содержалось интерактивное оглавление со ссылками на анимации поэзии, игр и статей, объединенных с звуковым сопровождением в виде промышленных шумов. После многочисленных бессонных ночей мне удалось достичь заветной цели – создать то, что тогда было первым анимационным электронным журналом в мире. Все работало, воспроизводилось – и при этом помещалось на одном диске! Это был кибержурнал Cyber Rag № 1, изображенный на рис. 6.2.

Конечно, на рынке были конкуренты. Например, мне попадались стеки HyperCard без анимации с контентом для технических специалистов. Также существовал диск с интерактивным искусством, который работал на менее популярной платформе Commodore Amiga; его можно было загрузить с BBS (Bulletin-Board Service). Но другого такого цифрового продукта, как Cyber Rag, не было, и я увидела уникальную возможность сделать цифровой контент более доступным и массовым, разместив его на дискете для Mac.

Однако одно дело – создать совершенно оригинальный электронный журнал на диске, и другое – донести его до окружающих и добиться того, чтобы те осознали оригинальность работы и купили ее. Как и в главе 3, мне (тогда еще юной) предстояло выяснить, кто они – мои клиенты. Со временем я выяснила, что мои клиенты не были компьютерными фанатами 1990-х, которые могли бесплатно загрузить электронный журнал с BBS. У меня, кстати, своего модема не было (еще). И тогда я поняла, что мой журнал не просто привязан к специфике новой электронной среды публикации. Он также соответствует подходу «сделай сам»

Рис. 6.2. Электронный журнал Cyber Rag (1990) на дискете

Поколения X, которое уже тогда самостоятельно публиковало фанатские журналы о поп-культуре. Просто они еще не вышли на уровень электронных публикаций. Мне предстояло как-то добраться до своих собратьев по Поколению X в независимых магазинах, торгующих книгами и пластинками. А это означало, что помимо создания физического продукта я должна была как-то упаковать его, вывести на рынок и организовать распространение.

Моя типичная суббота в то время (мне тогда было за двадцать) проходила за сохранением копий Cyber Rag на сотнях дискет. Я прикрепляла наклейки, печатала упаковку, заклеивала пакеты и отправлялась в независимые книжные магазины Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, чтобы рассказать о своем продукте их владельцам. Их типичной реакцией было изумление, потому что они в то время совершенно не понимали, для чего это нужно. У некоторых владельцев магазинов даже не было доступа к Macintosh, чтобы ознакомиться с продуктом. Откуда им было знать, что диски не пустые, не испорченные или не заполненные порнографией? Я на собственном опыте узнала, что лучшая тактика – сначала продемонстрировать продукт владельцам магазинов, чтобы они не боялись продавать незнакомый носитель информации.

Но дискеты продавались хорошо. Покупатели были любопытны и не жалели шесть долларов за просмотр своего первого электронного журнала на экране компьютера. Как правило, магазин обращался ко мне через месяц после моего посещения и запрашивал новую партию. Когда я обрела определенную известность в прессе, диски начали продаваться тысячами (Cyber Rag № 1, № 2 и № 3, Electronic Hollywood I и II). Диски продавались в независимых магазинах, в художественных галереях и по почте; у меня даже были покупатели в других странах. У меня тогда не было никакой бизнес-модели, кроме желания публиковать диски, пока не случится «что-нибудь».

Потом «что-нибудь» наконец-то случилось. Через два года я вернулась домой с работы (я занималась компьютерной версткой) и обнаружила на автоответчике сообщение: «Привет, Джейми! Это Генри из EMI Records. Мы звоним по поручению Билли Айдола, который недавно купил один из ваших журналов на дискете. Он хочет знать, не заинтересованы ли вы в том, чтобы поработать с ним над новым проектом. Ваши люди могут позвонить нам и договориться о встрече? Спасибо».

Предложение меня очень обрадовало, хотя и немного сбило с толку. Кого считать «моими» людьми? Может, попросить маму позвонить Билли Айдолу?

Маме звонить не пришлось. Я позвонила сама. И мы договорились.

В 1993 году компания EMI выпустила Cyberpunk – новый альбом Билли Айдола на компакт-диске, к которому прилагалась дискета в специальном футляре (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Альбом Билли Айдола Cyberpunk (1993) с дискетой

Это был первый интерактивный комплект, выпущенный на коммерческой основе. Дискета содержала адаптированную версию (команда Save As в Macromedia Director) моей программы, отчего мой личный счетчик инноваций увеличился с 1 до 2. Я была полна энтузиазма и думала, что это событие станет началом моей головокружительной карьеры. В дальнейшем я смогу обеспечить себя как разработчик интерфейсов и электронный издатель. Скоро все звезды, от Дэвида Боуи до Майкла Джексона, будут обращаться ко мне за журналами на дискетах для своих будущих альбомов. Не только мои ранние поклонники, но и весь мир наконец-то «врубится», какие возможности открывает новая платформа электронных публикаций. Океан казался таким голубым!

К сожалению, здесь на моем пути начались ухабы. Да, я успешно внедрила новую систему электронных публикаций, нашла для нее голубой океан и внедрила в двух группах пользователей (покупатели независимых книжных магазинов и рок-звезды), которым это понравилось. Проблема в том, что Билли Айдол уже не был такой знаменитостью, как раньше. Критики разгромили новый альбом, некоторые назвали его претенциозным за попытки примазаться к модной киберкультуре. Новые песни не получили особой популярности на MTV и на радио, и альбом провалился. Также возникли большие проблемы с упаковкой. Упаковка была настолько громоздкой, что занимала почти втрое больше места, чем обычный компакт-диск. Это усложняло хранение альбома в магазинах. Альбом Билли Айдола «Cyberpunk» буквально не соответствовал рынку.

Больше меня никогда не нанимали для создания интерактивных комплектов или специализированных проектов на дискетах. Тем не менее я усвоила ряд ценных уроков.

Уроки

• Правильный выбор момента исключительно важен. Даже если вы первым вышли на рынок с прорывной инновацией, успех не гарантирован. В случае электронных публикаций цифровые материалы должны распространяться по цифровым каналам. Тем не менее в 1993 году это было невозможно. Первый браузер для Интернета еще не был написан.

• Контекст – ключевой фактор успеха. Мои журналы на дискетах были «привлекательными» не только из-за новой технологии. Содержащиеся на них материалы, в которых можно было найти выпады против компаний из Кремниевой Долины и советы о том, как проскользнуть без билета на дорогие закрытые выставки технической направленности, были важной частью инновации ценности. Маркетинговый контент альбома Билли Айдола воспринимался скорее как дань моде.

• В разработке успешных цифровых продуктов задействовано много аспектов. Их поиск – лишь часть дела. Также важную роль сыграет принятие продукта в долгосрочной перспективе, масштабируемость, широкое распространение, способы извлечения дохода и команда, состоящая не только из вас. По сути, вам потребуется инновационная бизнес-модель.

Методы обнаружения инновации ценности

Вы уже узнали, что конкурентный анализ позволяет вашей команде получить представление о том, какие цифровые продукты и услуги существуют на рынке вашей предлагаемой ценности. Впрочем, достаточно очевидно, что исследование нужно не для того, чтобы ваша команда воспроизвела другой продукт или незначительно улучшила его. Вам нужно создать новую ценность на основе нового, лучшего решения.

Чтобы вы получили жизнеспособный и пользующийся спросом продукт, UX-стратегия должна соблюсти баланс между бизнес-целями и ценностью продукта для пользователя. Хотя вы не создаете первый электронный журнал или первый веб-сайт, ваш продукт должен обладать какими-то неповторимыми особенностями, чтобы привлечь пользователей. Это особенно важно для бесплатных цифровых продуктов. Ваши будущие клиенты должны предпочесть ваше решение любому другому, потому что: 1) оно намного эффективнее всех существующих решений, 2) решает проблему, о существовании которой они могли даже не подозревать, и (или) 3) создает безусловный спрос там, где он не существовал ранее. По сути, вы создаете качественный прирост ценности за счет прихода в голубой океан рынка через инновацию ценности.

Инновация ценности в вашем предложении воплощается в виде уникального набора функций – характеристик продукта, предоставляющих преимущества пользователю. В большинстве случаев сокращение набора функций только повышает ценность. Ниже перечислены четыре «секретных» способа инновации ценности, которые я наблюдала в цифровом мире:

• Продукт предоставляет новый гибрид возможностей конкурирующих продуктов и источников влияния в области UX. Такой гибрид становится значительно улучшенной альтернативой для выполнения задачи. (Meetup + система платежей system = Eventbrite.)

• Продукт предоставляет инновационный «срез» или новую перспективу предлагаемой ценности от существующих, более крупных платформ. (Google Maps + коллективный сбор данных = Waze.)

• Продукт консолидирует ранее разрозненные аспекты опыта взаимодействия в одно простое и значимое решение. Оно удовлетворяет все потребности пользователей в некоторой области. (Vine или Instagram в том, что касается упрощенного создания и обмена видео и фотографиями на смартфонах.)

• Продукт сводит воедино два разных пользовательских сегмента для заключения сделки, которая была невозможна ранее; таким образом он производит революционные изменения в мире этих пользователей (владельцы жилья + путешественники = Airbnb).

Как видите, эти схемы не сводятся к созданию аналогов существующих продуктов. Вы должны развивать существующие решения и выводить их на новый уровень. Вокруг полно замечательных идей, которые только и ждут, когда вы обнаружите их в совершенно неожиданных местах. От вас потребуется лишь одно – внимательно изучать Интернет, словно охотник, выслеживающий добычу по следам!

В оставшейся части этой главы рассматриваются методы заимствования, которые помогут обнаружить новые возможности для инновации ценности по этим четырем схемам. Нет ничего незаконного в заимствовании возможностей и схем взаимодействия, определяющих общий подход к решению часто встречающегося типа задач. Вы будете заимствовать эти фрагменты из разных мест и объединять их в новом контексте для создания инновации ценности. Так вы не просто обойдете конкурентов, но и полностью выведете их из игры.

Четыре метода, которые будут рассмотрены ниже:

• Выявление ключевых аспектов взаимодействия.

• Использование источников влияния в области UX.

• Сравнение функций.

• Раскадровка инновации ценности.

Учтите, что эти методы больше предназначены для внутреннего использования вами или вашей командой. Их результаты далеко не всегда предоставляются заказчику.

Выявление ключевых аспектов взаимодействия

 

Когда перед термином стоит слово «ключевой», обычно это означает, что термин крайне важен. Это определение часто встречается в бизнес-терминах: «ключевая точка влияния», «ключевые индикаторы производительности», «ключевые участники» и т. д. Я впервые увидела термин «ключевой опыт взаимодействия» в презентации на семинаре по методологии «бережливого UX», который я вела вместе с опытным UX-гуру Лейн Хэлли (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Презентация «бережливого UX» в Лос-Анджелесе, июль 2013 года (Лейн Хэлли стоит в левом углу и делает вид, что это не ее слайд)

На лекции Лейн показала слайд с текстом: «Минимально жизнеспособный продукт (MVP) – продукт в форме, минимально достаточной для проверки ключевых аспектов взаимодействия (предлагаемой ценности)». И хотя позднее Лейн утверждала, что этот термин придумала не она, я тут же подхватила ее определение и немедленно интегрировала его в свои методы.

Для ваших целей под ключевым аспектом взаимодействия следует понимать набор функций, определяющий инновацию ценности. Такой набор должен существовать, чтобы ваш продукт имел конкурентное преимущество. Он определяет опыт взаимодействия, который отличает ваш продукт от всех остальных. Это может быть экзотическая комбинация функций или одна особо значимая функция (как я описала в приведенном выше списке). Например, в книге Microinteractions Дэн Саффер пишет, что «Twitter полностью построен на одном взаимодействии: отправке сообщения из 140 символов». И как упоминалось в главе 2, Twitter произвел настоящий переворот в общении людей по всему миру. Чтобы вам выйти на правильный путь в поиске ключевых аспектов взаимодействия, задайте себе следующие вопросы:

• Что нужно для того, чтобы продукт понравился вашим ориентировочным персонажам (вымышленным клиентам)?

• Какой момент или часть опыта взаимодействия пользователя делает продукт уникальным?

• На основании вашего конкурентного исследования и анализа, какой сценарий или функция исправляет серьезный недостаток?

• Какими обходными решениями в настоящее время пользуются ваши потенциальные клиенты для достижения своих целей?

Ваши ответы могут привести вас к ключевому аспекту взаимодействия, который в конечном итоге обернется выдающимся UX-дизайном!

Тем не менее будьте осторожны и не путайте ключевые аспекты взаимодействия со списком функций. Как упоминалось в главе 4 и показано на рис. 6.5, это произошло с одной из моих студенток, Эной, когда она сделала первую попытку определить ключевой аспект взаимодействия для сервиса «Airbnb для свадеб».

Рис. 6.5. Неправильное определение ключевых аспектов взаимодействия, данное Эной для сервиса «Airbnb для свадеб» (которое я предложила переделать)

Эна выделила шесть сложных ключевых аспектов взаимодействия, что служит явным тревожным сигналом. Если «ключевой» означает «самый важный», то как их может быть шесть? Вместо этого она создала список важных функций. Вероятно, в полноценную версию 1.0 ее продукта стоит включить все эти возможности, потому что будущие невесты, скорее всего, захотят выполнять все эти действия с сайта. Но цель ключевых аспектов взаимодействия должна быть более минималистичной. Какие функции составляют неотъемлемую часть предлагаемой ценности? Если вы снова обратитесь к Twitter, подумайте обо всех функциях, являющихся частью платформы: прямые сообщения, поставка новостей, ретвиты. Тем не менее ключевой аспект взаимодействия – 140 символов. Средством для его создания служит текстовое поле, в котором можно ввести не более 140 символов. Именно это обстоятельство отличает UX Twitter’а от всех остальных для пользователей этого сервиса.

И я предложила Эне попытаться еще раз. Я попросила ее очень хорошо подумать над тем, что она узнала из конкурентного анализа. Также я дала несколько конкретных вопросов для размышлений:

• Что самое важное может сделать клиент с вашим продуктом, чего он не может сделать с продуктами других конкурентов?

• Какую проблему вы хотите решить, которая в настоящее время не решается конкурентами?

• Как ваше решение будет отображаться на экране? В виде интерактивного интерфейса или выводимого результата? Выразите преимущества, которые увидит пользователь.

• Наконец, что будут делать клиенты после того, как они увидят этот экран? Осознают ли они ценность вашего предложения? И снова выразите преимущества в виде сценария, который будет виден пользователю.

Руководствуясь этими вопросами, Эна предложила другой, более удачный вариант (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Вторая попытка определения ключевых аспектов взаимодействия для сервиса «Airbnb для свадеб» (одобренная мной)

Да, многие функции исчезли из второй версии; при UX-стратегии необходимо тщательно расставлять приоритеты. Вы должны сосредоточить команду и ресурсы на обязательных преимуществах продукта и безжалостно отсечь все лишнее. В данном случае Эна должна была сконцентрироваться на аспектах взаимодействия, которые отделяют ее сервис «Airbnb для свадеб» от материнской платформы Airbnb. Эти различия и должны выражаться ключевыми аспектами взаимодействия.

Однако Бита и Эна (которые в конечном итоге составили команду «Airbnb для свадеб» во время практики) поняли, что они могут предложить еще лучший ключевой аспект взаимодействия. В фазе исследования клиентов они узнали, что главной проблемной точкой для всех клиентов была организация всех поставщиков. Так как свадьба – мероприятие одноразовое (во всяком случае, так предполагается), будущей невесте приходится многое узнавать самостоятельно. Она вынуждена тратить много времени и энергии, чтобы узнать, как зарезервировать место, спланировать меню, заказать цветы, организовать парковку для гостей – и все это для одного праздника. Бита и Эна задумались над тем, не сделать ли процесс планирования ключевым аспектом взаимодействия для пользователей, интегрировав его в сервис. И они предложили свое решение, основанное на использовании источников влияния в области UX.

 

Использование источников влияния

В главе 5 вы узнали об источниках влияния в области UX. Они не являются прямыми или непрямыми конкурентами; их предлагаемая ценность не имеет абсолютно никакого отношения к вашей. Однако их опыт взаимодействия и функции могут помочь вам в определении инновации ценности вашего продукта. Главное – мыслить нестандартно. Помните, что одной из четырех схем инновации ценности было совмещение разнородных наборов функций? Собственно, здесь именно это и происходит. Иногда сочетание фрагментов, которые на первый взгляд не сочетаются друг с другом, приводит к невероятным результатам. Просто попробуйте без предубеждения взглянуть на ситуацию, чтобы понять, как заставить продукт или сервис, не являющийся вашим конкурентом, работать на ваши нужды.

Например, Бита и Эна нашли вдохновение в сервисе DIRECTV и платных пакетах, которые он предоставляет своим пользователям. Эта компания не имеет абсолютно никакого отношения к предложению «Airbnb для свадеб», но опыт взаимодействия по выбору телевизионных пакетов очень хорошо продуман. Очевидно, DIRECTV очень серьезно относится к UX, и Бита с Эной решили, что такой тип UX станет хорошей отправной точкой для их ключевого аспекта взаимодействия.

Для начала посетим сайт DIRECTV и посмотрим, как он представляет свои телевизионные пакеты. Взгляните на рис. 6.7; на нем можно найти ряд интересных идей относительно того, как группировать различные объекты и позволить людям настроить свой пакет. Возможно, вы даже увидите проблеск потенциально новой бизнес-модели. Смотрите внимательно. (Подсказка: это концепция готового решения.)

Рис. 6.7. Пакет DIRECTV (пример превосходного информационного дизайна)

Первое, что происходит при посещении DIRECTV, – вы вводите свой почтовый индекс. На экране немедленно появляется небольшая подборка пакетов. Она не так велика, но вполне достаточна для начала работы. Это дало Бите и Эне первую подсказку относительно того, как представить их ключевые аспекты взаимодействия: будущей невесте не следует предлагать более пяти пакетов.

Хотя все пакеты имеют одинаковый макет и структуру, они различаются по цвету фона. Это дало Бите и Эне вторую подсказку: свадебные пакеты должны представляться с очевидными признаками, по которым их можно различать. Например, они могут использовать разные цвета фона.

Пожалуй, еще лучше будет использовать узнаваемое изображение, описывающее различия между пакетами. Например, рядом с пакетом верхнего ценового сегмента может быть изображен лимузин с надписью «Молодожены» на заднем окне, а рядом с пакетом эконом-класса может быть изображен обычный компактный автомобиль. Подсказки 3 и 4 проявились тогда, когда Бита с Эной заметили, что DIRECTV упорядочивает пакеты по возрастанию цены. В ходе прокрутки списка пользователь видит, что более дорогие пакеты содержат больше предложений и занимают вдвое больше места.

 

Сравнение функций

Прежде чем браться за создание макетов и раскадровок, убедитесь в том, что сравнение не ограничивается одним эталоном. Исследуйте и найдите несколько (от трех до пяти) экземпляров аналогичной функции и поместите их все в один документ. Это позволит вам сравнить разные подходы к одной проблеме из области UX. Результаты сравнения могут оказаться бесполезными, а могут воодушевить вас. Тем не менее вы ищете новые модели, и вам нужно выйти за традиционные рамки, чтобы представить улучшенные средства просмотра, поиска, фильтрации, обмена и достижения пользовательских целей.

Такой подход называется сравнением функций. На первый взгляд он может показаться противоречивым, особенно если вспомнить, что в главе 5 я согласилась со Стивом Бланком, который порицает создание раздутых списков функциональных требований. Но так как сейчас вы просто используете инструменты для исследований, результаты которых не обязательно показывать клиенту, сравнение функций может сильно помочь в выявлении возможностей для инновации ценности. Этот метод достает все фрагменты головоломки из коробки и раскладывает их на столе на виду. После этого вы можете отобрать лучшие фрагменты и компоненты, чтобы построить из них новый паттерн взаимодействия. Сделайте все необходимое для заимствования элементов, а затем соорудите из них новый, улучшенный вариант UX.

Сравнение функций даже может погрузить вас в новые глубины исследования. После проведения конкурентного исследования вы создали и записали короткий список самых интересных функций ваших прямых и непрямых конкурентов (рис. 6.8). Попробуйте вернуться к этому списку – возможно, вы найдете в нем новое вдохновение.

Рис. 6.8. Функции, выделенные по результатами конкурентного исследования

Вполне возможно, что ответ лежит у вас прямо под носом. А может быть, вам нужно будет сделать еще один шаг, чтобы открыть свою инновацию ценности. Возможно, вам придется вернуться на сайты конкурентов, сделать скриншоты и внимательно изучить их.

Например, несколько лет назад межнациональная корпорация наняла меня для проектирования UX-программы для чтения книг на iPhone. Так как на рынке уже были представлены электронные книги (Stanza, eReader, Kindle, Nook), я провела конкурентное исследование и анализ. Я собрала и сохранила данные.

Я сделала скриншоты многих функций, возможностей и аспектов интерфейса: режим просмотра книги, интерфейс экрана загрузки, навигация по оглавлению, средства создания аннотаций и выделения текста. По сути, я документировала все возможности, соприкасавшиеся с ключевыми аспектами взаимодействия, которые нужно было спроектировать. Затем я импортировала все снимки в iPhoto и упорядочила их в соответствии со взаимными связями.

На последнем этапе я разместила их на больших полотнах в Adobe InDesign, чтобы провести визуальное параллельное сравнение. На основании этих сравнений я делала заметки, когда меня посещала какая-нибудь идея. На рис. 6.9 показан образец такого документа.

Рис. 6.9. Сравнение функций различных электронных книг в области выделения и добавления заметок

Процесс занял у меня не менее четырех часов, причем заказчик не просил меня этим заниматься и ничего не платил за это. Однако в результате я смогла выделить и перевести в количественную форму удачные решения, неудачные решения и просто интересные решения, которые конкуренты создавали для пользователей для выполнения тех или иных операций на базе традиционных или новомодных паттернов. Также эта работа сэкономила мне бесчисленные часы. Мне не надо было создавать дизайн проекта с нуля, потому что не приходилось изобретать велосипед. Также у такого подхода есть и другие преимущества:

• Я могла представить стандартные последовательности пользовательских операций в приложении, чтобы потом быстро создать карту приложения или сайта.

• Распознавание паттернов и стандартных решений, помогающих пользователям достичь их цели. Иначе говоря, если я хотела переманить пользователей другого приложения к своему приложению, я могла заранее определить пользовательские ожидания.

• Я избегала создания чего-то принципиально нового и лишнего усложнения пользовательского интерфейса, потому что заранее знала, что мои конкуренты делают хорошо.

• Мне не пришлось объясняться с безумными ключевыми участниками или Особо Важными Персонами, которые без каких-либо эмпирических доказательств уверены, как мне следует выполнять мою работу. При наличии хорошо проанализированных доказательств я могла управлять UX-дизайном так, как считала нужным.

Применяя сравнение функций к конкурентам и источникам влияния в области UX, вы можете сравнивать все, от визуального дизайна до дизайна взаимодействия, наборов функций и способов отображения контента. Ваша цель – избежать такого отношения к конкурентной среде, которое явно проявляет наш друг на рис. 6.10. Иногда вы можете сделать необходимые скриншоты для iPhone или Android в магазине конкурента или просто потратить деньги (от $10 до $30) на приложения. Возложите расходы на заказчика или заплатите сами и включите лишний час в счет. В конечном итоге сравнение сэкономит вам и вашему клиенту немало времени и денег. Оно поможет вам мыслить открыто, особенно после глубокого, целенаправленного исследования, которым вы занимались в главах 4 и 5.

Рис. 6.10. Игнорирование окружающей действительности напоминает страуса, который прячется от опасности, зарывая голову в песок (на самом деле страусы так не поступают)

Личные прорывы

У выхода за пределы зоны комфорта и знакомства с новым опытом есть еще один неожиданный плюс: он позволяет нам расти как личностям. Вы изменяетесь, когда нарушаете свои житейские привычки, и это открывает перед вами новые пути и новые ощущения. Например:

• Когда я занялась балетом в возрасте 45 лет, я наконец-то научилась держать спину прямо.

• Когда я занялась садоводством в возрасте 42 лет, я наконец-то научилась делать вкусный свежий салат.

• Когда я родила сына в 39 лет, я наконец-то научилась замедлять темп жизни и давать возможность случиться тому, что должно.

Свежий взгляд на повседневные события помогает нам выйти за пределы очевидного и открыть для себя новые ментальные модели.

Прорывы – как в профессиональной, так и в личной жизни – разрушают воздвигнутые нами самими стены, которые заставляют нас изобретать или строить одно и то же снова и снова.

Бизнес-модели и инновация ценности

Я уже говорила о том, как заимствовать функции инновации ценности в отношении UX, но не забывайте, что эти функции также могут и должны применяться к вашей бизнес-модели. Причина заключается в том, что инновация ценности является конкурентным преимуществом, которое в конечном итоге объединяет преимущества по издержкам с дифференциацией. Это означает, что ваш выдающийся UX-дизайн связан с бизнес-моделью, и наоборот. Сочетание этих двух факторов в конечном счете оставит ваших конкурентов далеко позади и обеспечит жизнеспособность вашего продукта на динамичном рынке.

Взглянем на сегмент рынка, в котором я предпочла бы иметь меньше опыта: интернет-службы знакомств и три платформы, реализующие эту идею: eHarmony, OkCupid и Tinder.

Рис. 6.11. Раскадровка Биты демонстрирует инновацию ценности для будущей невесты

Рис. 6.12. Раскадровка Эны демонстрирует инновацию ценности для хозяина

Бизнес-модель eHarmony основана на ежемесячной подписке. Предлагаемая ценность базируется на алгоритме подбора пар, выделяющем основные личностные черты клиентов, например доброжелательность, духовность и экстраверсия. Пользователю приходится отвечать на сотни вопросов, прежде чем он получает тщательно подобранный набор вариантов. Чтобы получить новые варианты, необходимо закрыть уже имеющиеся. Возможность самостоятельного просмотра профилей не предусмотрена. На сайте даже предоставляются инструменты для более управляемого процесса общения, потому что платформа спроектирована для «людей, ориентированных на вступление в брак».

OkCupid – полная противоположность eHarmony, хотя и существует на том же рынке. Бизнес-модель OkCupid предоставляет пользователям бесплатный доступ, а со временем основной источник дохода перешел с платной рекламы на услуги премиум-класса. Но предлагаемая ценность заключена в мощный интерфейс, в котором пользователи могут фильтровать варианты по количественным и качественным показателям. Пользователи также могут настраивать свой алгоритм, отвечая на персонализированные вопросы. Клиенты всегда полностью управляют тем, насколько широко они будут забрасывать свои сети, а OkCupid извлекает прибыль из данных пользователей и дохода от услуг премиум-класса.

Последний и самый инновационный из всех продуктов онлайн-знакомств – Tinder. Этот продукт, существующий только в мобильной версии, уже имеет более 30 миллионов пользователей и быстро отбирает клиентов у OkCupid. Суть Tinder – простота использования и быстрый переход к использованию. Как видно из рис. 6.13, пользователи регистрируются с реальной или фиктивной учетной записью Facebook, загружают несколько фотографий, при желании пишут биографию и через 15 минут уже начинают пользоваться сервисом.

Здесь-то и проявляется инновация ценности Tinder: историческая ментальная модель сайтов знакомств переворачивается: пользователям разрешается взаимодействие друг с другом только после того, как обе стороны выразят взаимный интерес. Пользователь постоянно получает карточки, отбираемые с учетом расстояния, возраста и пола. Это ключевой аспект взаимодействия № 1. Пользователь смахивает по экрану влево, если профиль ему не нравится, или вправо, если профиль понравился. Если оба пользователя смахивают вправо, они могут обменяться сообщениями во встроенной системе передачи сообщений. В отличие от других сайтов знакомств, Tinder подбирает варианты на расстоянии до одной мили. Это ключевой аспект взаимодействия № 2. Если вы живете в городе с интенсивным движением (таком, как Лос-Анджелес или Нью-Йорк), вы можете сосредоточиться на кандидатах, живущих на расстоянии, которое можно преодолеть пешком. То, что начиналось как служба знакомств для представителей поколения Y, превратилось в сервис для людей всех возрастов, позволяющий быстро завязать отношения любой продолжительности.

Рис. 6.13. Мой профиль в Tinder

Кроме этого, при исходном запуске Tinder однозначно определенного механизма получения дохода не существовало, потому что бизнес-модель сначала требовала массового внедрения. Сейчас Tinder экспериментирует с такими механизмами, как таргетированная реклама и платное членство (рис. 6.14), предоставляющими пользователям более сложную функциональность.

Рис. 6.14. Новый механизм заработка Tinder

Мне хотелось бы выделить несколько моментов:

• Все эти продукты обладают совершенно разным опытом взаимодействия и бизнес-моделями.

• Все они добились бесспорного успеха, конкурируя в общем пуле клиентов.

Инновационность каждого из них обусловлена уникальным способом привлечения пользователей за счет комбинации функций и компонентов бизнес-модели.

Итоги

В этой главе был рассмотрен большой объем материала и концепций, относящихся к формированию идей и их соединению с вашей конечной целью: выражением инновации ценности! Я объяснила, как получить инновацию ценности цифрового продукта, сосредоточившись на первичной пользе продукта. Вы узнали о важности ключевых аспектов взаимодействий (демонстрации предлагаемой ценности) и о том, что создание продукта, находящегося на одном уровне или только незначительно превосходящего предложения конкурентов, является напрасной тратой времени. Я показала, как выявить источники влияния UX. Вы узнали о методе заимствования функций, в котором вы заимствуете возможности, схемы взаимодействий и идеи из других продуктов, а затем объединяете их для создания чего-то нового. Наконец, вы научились при помощи раскадровок рассказывать истории, которые связывают путь ваших клиентов с инновацией ценности.

Пришло время оставить позади страну фантазий и проверить на практике, действительно ли вы создаете нечто инновационное. Для этого мы создадим прототипы для проведения экспериментов.