Зачем тебе это делать?

Однажды после полудня, в ноябре 1994 года, в моем кабинете раздался телефонный звонок. Я был финансовым директором и заместителем председателя правления в Electronics for Imaging, компании в Кремниевой долине, разрабатывающей продукты для зарождающейся области цветной компьютерной верстки. В Сан-Бруно, городе штата Калифорния, недалеко от аэропорта Сан-Франциско, был ясный и теплый осенний день. Я взял трубку, не представляя, от кого может быть этот звонок. Последнее, чего я ожидал, так это услышать голос настоящей знаменитости.

– Здравствуйте, это Лоуренс?

– Да, это я.

– Это Стив Джобс, – прозвучал голос на том конце линии. – Несколько лет назад я видел вашу фотографию в журнале и подумал, что однажды мы могли бы поработать вместе.

Даже в те дни, когда низвержение Стива Джобса было любимой темой разговоров в забегаловках Кремниевой долины, звонка от него было достаточно, чтобы я впал в ступор. Может быть, он уже не был так популярен, как десятью годами ранее, после того бесцеремонного выдворения из Apple, но наша отрасль все же еще не знала более харизматичной фигуры. Волнение захлестнуло меня уже от того, что он знает, кто я такой, не говоря о том факте, что он мне действительно звонит.

– У меня есть компания, о которой мне хотелось бы вам рассказать, – сказал он.

«NeXT», – сразу же подумал я. Он хочет поговорить о NeXT Computer. Последнее предприятие Джобса, по общему мнению, долгожданный второй акт его представления был известен своими запоминающимися рабочими станциями кубической формы, но тоже нетвердо стоял на ногах, особенно после того, как недавно пришлось закрыть бизнес по производству оборудования. Мои мысли скакали: он хочет реорганизовать NeXT, и для меня это могло бы стать отличной возможностью проявить себя. Но его следующие слова застигли меня врасплох.

– Компания называется Pixar.

Не NeXT. Pixar. Что еще за Pixar?

– Звучит интересно, – сказал я, не желая показать, что не имею никакого представления о Pixar. – Хотелось бы услышать подробности.

Мы договорились о встрече.

Положив трубку, я пребывал в шоке. Ни с того ни с сего звонок от Стива Джобса? Это было потрясающе. Однако первое волнение быстро улеглось: поверхностное исследование показало, что Pixar имеет довольно противоречивую историю. Стив приобрел Pixar, когда Джордж Лукас (George Lucas) восемь лет назад сделал его обособленным подразделением Lucasfilm. Вероятно, после этого в надежде разработать внутри ее передовое программное обеспечение для компьютерной графики и сопутствующие ему продукты он влил в компанию миллионы долларов. Результат не особенно впечатлял. Pixar давно забросил задачу разработки графического компьютера, и никому из тех, с кем я поговорил, не было ясно, над чем Pixar работает сегодня.

Тем более благодаря тому, что Стив Джобс был, наверное, самой заметной фигурой Кремниевой долины, становилось очевидно, что у него уже давно не было метких попаданий – очень давно. Два последних продукта, выпущенных до того, как его освободили от всех обязанностей в Apple в 1985 г. – Lisa и оригинальные компьютеры Macintosh, – стали коммерческими катастрофами, а на компьютеры NeXT многие наблюдатели смотрели как на триумф высокомерия над практичностью. Их преподносили как технологическое чудо, но они не были способны соперничать с аналогичными продуктами Sun Microsystems и Silicon Graphics, стоившими дешевле и имевшими более широкую совместимость. Джобс все больше и больше казался прошлогодним снегом. Когда я рассказал друзьям и коллегам, что собираюсь встретиться со Стивом Джобсом по поводу Pixar, самым частым вопросом был «Зачем тебе это делать?». Тем не менее я был заинтригован и не видел причин не встретиться. Следующим моим шагом стал звонок в офис Стива, чтобы договориться о времени.

Несмотря на его репутацию, я был рад возможности встретиться со Стивом лично, хотя и не знал, чего ожидать. Будет это переменчивый деспот, которого так любили поливать грязью в Кремниевой долине, или блестящий гений, осуществлявший свою собственную компьютерную революцию? Наша встреча проходила в помпезном головном офисе NeXT Computer в Редвуд-Сити штата Калифорния, где меня проводили в кабинет Стива. Встав из-за внушительного, заваленного книгами стола, Стив, казавшийся на несколько лет старше меня, одетый в свои фирменные голубые джинсы, черную водолазку и кроссовки, поприветствовал меня так, как будто ждал долгие годы.

– Заходите, заходите, – сказал он взволнованно. – Мне нужно так много вам сказать.

Разговор не потребовал вступительных слов. Стив моментально погрузился в тему и начал восторженно рассказывать мне о Pixar – о его истории, технологиях, о производстве их первого полнометражного фильма.

– Пока закончено всего несколько минут, – сказал он, – но вы должны их увидеть. Вы никогда не видели ничего подобного.

Мы моментально нашли общий язык. Почти час я сидел по другую сторону его стола и внимательно слушал, как Стив обрисовывает роль, которую, как он надеялся, сыграю я. Он объяснил, как хотел бы, чтобы кто-то находился в Pixar, пока он в NeXT, кто-то, кто ведет бизнес, оттачивает стратегию и создает открытое акционерное общество. Он рассказал, какую революцию произвел Pixar в области современной компьютерной графики, и о том, что сейчас они сосредоточены на выпуске первого художественного фильма.

Стив расспросил меня о моем опыте, семье и карьере. Кажется, на него произвело впечатление, что я изучал закон в Гарварде, был партнером в Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati, крупнейшей юридической фирме Кремниевой долины, которая много лет назад переводила в статус публичного предприятия Apple, и тем, что я создал департамент с новой технологией транзакций, насколько я знаю, первый в своем роде. Ему также понравилось, что у меня есть собственный опыт создания публичной компании. Мне казалось, он проверяет мою родословную, похоже, ему было важно, насколько я надежный гражданин. И я был рад, что ему, судя по всему, нравилось то, что он слышал.

Разговор проходил непринужденно. Но даже с учетом этой легкости внутри меня возрастало смутное беспокойство. Если Джобс держал в уме возможность продажи акций, то, вероятно, он также глубоко понимал структуру бизнеса и стратегические планы Pixar. Однако он ни разу о них не упомянул. Я думал попросить его показать цифры или бизнес-план, но направление разговора задавал он, и я решил, что сейчас не время его перебивать. Он оценивал меня и прикидывал, стоит ли назначать следующую встречу. И когда он наконец спросил: «Смогли бы вы в скором времени посетить Pixar? Я был бы рад, если бы вы согласились», мне это польстило. Я подумал, что возможность хотя бы взглянуть, что же из себя представляла компания Pixar, очень заманчива.

Я был уже на полпути домой, но в своих мыслях по-прежнему не мог не возвращаться к вопросам бизнеса: он должен был об этом сказать, а я должен был проявить настойчивость, чтобы это услышать. Мы установили личный контакт – даже лучший, чем можно было представить, – но откуда я мог знать, что Стив не создает еще одно «поле искажения реальности», которыми он был печально известен. Эти слова долго относили к Стиву за его умение заставить окружающих поверить практически во что угодно – вне зависимости от реалий бизнеса и рынка. Возможно, он вынашивал очередную фантазию – на этот раз по поводу Pixar. Если бы я сейчас согласился на эту работу, а Pixar бы заглох, чего от него ожидали все, с кем я говорил, карьере, которую я так тщательно выстраивал, а с ней и моей репутации, был бы нанесен серьезнейший удар.

Еще хуже было от того, что чем больше я смотрел, тем больше мне казалось, что ряд людей, погоревших на выходках Джобса, бесконечен. Годом ранее даже вышла книга «Steve Jobs and the NeXT Big Thing», написанная Рэнделлом Строссом (Randell Stross) и содержащая едкую критику поведения Стива и бизнес-практик, применяемых им в NeXT. Мне не хотелось рисковать и приносить себя в жертву Стиву. Но я решил, что лучше проявить терпение. Время принимать решение еще не настало. Следующим шагом должно было стать посещение Pixar.

Офис Pixar находился в городке Пойнт-Ричмонд, штат Калифорния. Я никогда прежде не был в Пойнт-Ричмонде и даже никогда о нем не слышал. Чтобы выяснить, где он находится, мне пришлось воспользоваться картой. Пойнт-Ричмонд оказался крошечным городом между Беркли и Сан-Рафаэлем. Мое сердце замерло, пока я выстраивал маршрут. От Пало-Альто надо было ехать по 101-му шоссе на север к Сан-Франциско, затем на восток по Бей-Бридж, затем повернуть на север и проехать Беркли, и, двигаясь по 580-му шоссе на запад, я попадал на Каттинг-бульвар, где располагался Pixar. Я пытался убедить себя, что это вполне возможно и что все не так плохо, однако внутри я был полон сомнений. Эти дороги были одними из наиболее забитых в Калифорнии, так что поездка в Pixar представлялась не самым веселым делом.

Я всегда очень стремился к тому, чтобы быть дома со своей семьей. У меня было двое детей, девятилетний Джейсон и шестилетняя Сара, и моя жена Хиллари ждала нашего третьего ребенка. Занятость карьерными вопросами не упрощала решения задачи своевременного прибытия домой, но я делал все возможное, чтобы с ней справляться, был частью жизни своих детей, читал им перед сном, помогал с домашней работой, отвозил в школу. Я знал, какой дисциплины это требует. Никогда не думал, что мог бы пойти на работу, которая изменит заведенный порядок.

Я чувствовал себя удрученным, откладывая в сторону карту.

– Не знаю, как с этим быть, – сказал я однажды вечером Хиллари. – Это слишком далеко. Я не понимаю, как бы мы могли организовать все это, оставаясь жить здесь. И переезжать смысла нет. Дело слишком рискованное. Кто знает, как долго оно будет продолжаться? Если все встанет, думаю, нам лучше бы было быть здесь.

Мы с Хиллари встретились на последнем курсе Университета Индианы. Я начал там учиться в семнадцать лет, через год после того, как моя семья переехала в Индианаполис из английского Лондона, где я вырос. Хиллари была миниатюрной голубоглазой девушкой с волнистыми каштановыми волосами и симпатичным лицом с милым острым подбородком. Она была приятным, основательным и проницательным человеком. Мы поженились, когда оба были в магистратуре. Нам нравилось говорить, что мы вместе выросли, поскольку после двадцати в нашей жизни происходили серьезные перемены.

Мы оба учились в магистратуре в Бостоне, после чего недолго проработали во Флориде, где жила моя семья. Через пару лет мы переехали в Кремниевую долину, чтобы я мог набить руку в зарождающейся области высоких технологий. Мы самостоятельно отправились на восток с годовалым сыном. У Хиллари была степень магистра по патологиям речи, она работала в Стэндфордском медицинском центре, где специализировалась на пациентах, имеющих речевые трудности после инсульта или травм головы. Все наши главные решения мы обсуждали вместе.

– Не волнуйся пока по поводу расположения Pixar, – предложила она. – Я бы не стала упускать из рук такую возможность. Присмотрись. Принимать решение еще рано.

Я договорился о встрече в Pixar и отправился туда несколько дней спустя. Приближаясь по 101-му шоссе к Сан-Франциско, я видел перед собой его впечатляющие очертания: покатые холмы, плотно уставленные домами, широкую область сверкающих офисов в финансовом районе, низкие облака вдоль побережья, рассеивающиеся в течение дня. Картина была драматичной и впечатляющей. Шоссе расходилось в двух направлениях: одна дорога шла через город, в сторону моста Золотые Ворота, другая вела на другую сторону залива в Беркли через Бей-Бридж, куда я и направился.

Красота города внезапно уступила место реальности в виде дорог, запруженных стекающимися на Бей-Бридж автомобилями. Проезжая между старыми тяжелыми опорами, я не мог отделаться от мыслей о землетрясении Лома-Приета, которое оборвало шестьдесят жизней при извержении и еще одну – при обрушении моста. Когда я думал о том, что мост мне придется пересекать каждый день, в моей голове с тревожащей живостью возникали сюрреалистичные картины с пластом дороги, падающим с высоты. Оказавшись на другой стороне, я увидел, сколько машин, движущихся в Сан-Франциско, выстроились в очередь к пунктам оплаты проезда. Казалось, пробка растянулась на многие мили. И это должно было стать моей дорогой домой. Мои худшие опасения подтверждались. Как я мог согласиться на работу, если путь туда был столь ужасен?

Небольшим утешением служило то, что при таких ежедневных поездках я наверняка найду время послушать радио. Президентом в то время был Билл Клинтон, и в промежуточных выборах Демократическая партия только что потеряла контроль над Конгрессом. Новости гудели разговорами о надвигающейся конфронтации между Конгрессом и президентом. А еще можно было послушать много хорошей музыки. В моей машине звучали Уитни Хьюстон, Boyz II Men, Мэрайа Кэри и Селин Дион. Еще одним хитом прошедшего лета стала «Can you feel the love tonight» Элтона Джона из сокрушительного хита «Король Лев». Но как бы сильно я ни интересовался новостями или ни любил поп-музыку, в мои планы не входило сидеть и слушать их в машине по два-три часа в день.

Что еще хуже, невероятную труднодоступность Пойнт-Ричмонда не компенсировал хотя бы его живописный внешний вид. Договариваясь о разговоре, я слышал, как автоответчик, включавшийся по окончании рабочего времени, гордо провозглашал, что Pixar находится «через улицу от очистительного завода». И в этом не было преуменьшения: Pixar буквально стоял напротив нефтеперегонного производства Chevron – можно было наблюдать высокие дымоходы, кучу оборудования и труб.

Впечатления не сильно улучшились, когда я заехал на довольно тесную парковку Pixar. Компания базировалась в одноэтажном заурядном офисном здании без каких-либо примечательных черт. Лобби было столь же непримечательным, маленьким, плохо освещенным; на стенде, расположенном у одной из стен, демонстрировались некоторые награды Pixar. Невозможно представить более сильного контраста с современными глянцевыми офисами, в которых Стив работал для NeXT. Войдя в главную дверь, я подумал: «И это оно? Это и есть Pixar?»

В тот день меня принимал Эд Кэтмелл (Ed Catmull), сооснователь Pixar. Второй сооснователь Эли Рей Смит (Alvy Ray Smith) несколько лет назад ушел из компании. В 1979 году Джордж Лукас нанял Эда, чтобы тот организовал компьютерное подразделение Lucasfilm, которое впоследствии и было выделено в Pixar. Пока ассистент Эда провожала меня в его офис, я отметил, каким тоскливым казалось это место: потертый ковер, пустые стены, плохой свет. Кабинет Эда был просторным, одну из стен занимали окна, другую – книжный шкаф. Я заметил там книги по математике, физике, анимации и компьютерной графике. Стол Эда стоял в дальнем конце офиса, в противоположном углу был небольшой диван. Он пригласил меня присесть на него, а свой стул поставил напротив.

Эду было около пятидесяти лет, это был человек худощавого телосложения и с небольшой бородкой. Он вел себя спокойно и ровно, в то же время в нем чувствовались авторитет и дотошность. Он спросил меня о моей квалификации и опыте, немного рассказал об истории Pixar, а затем разговор свернул к текущей ситуации Pixar.

– Как вы знаете, – сказал Эд, – мы делаем полнометражный фильм, который должен выйти в ноябре. Мы также продаем программу RenderMan и делаем рекламные ролики. Но у нас нет настоящего бизнес-плана для построения компании. В этом нам очень пригодилась бы чья-то помощь.

– Откуда сейчас Pixar берет капитал на ведение бизнеса? – спросил я.

Эд объяснил, какой чаще всего была ситуация из месяца в месяц. Disney оплачивал затраты на кинопроизводство, а продажи RenderMan и анимированной рекламы приносили небольшой доход, которого, однако, не хватало на покрытие всех расходов компании.

– Как вы покрываете недостачу? – спросил я.

– Стив, – объяснил Эд. – Каждый месяц мы идем к Стиву, сообщаем ему сумму недостачи, и он выписывает чек.

Это стало для меня сюрпризом. Я понимал, что Стив финансирует Pixar, но не ожидал, что это происходит с помощью ежемесячного персонального чека. Обычно инвестор вносит сумму, достаточную для шести месяцев, года или даже больше. Ходить к инвестору каждый месяц было делом необычным и, вероятно, не особенно веселым, как подсказывали мои знания об инвесторах в компаниях, где закончились деньги.

Эд немного пошевелился в своем кресле и добавил:

– Этот разговор со Стивом – дело непростое.

Слово «непростое» не вполне отражало ситуацию. Эд объяснил, что получение от Стива одобрения трат Pixar было пыткой. Мне показалось, что от одних этих слов внутри Эда начинает шевелиться ужас.

– Почему все идет так трудно? – спросил я.

– Когда Pixar отделили от Lucasfilm, Стив планировал инвестировать в компанию по производству оборудования, – объяснил Эд. – Мы разрабатывали сверхсовременные графические компьютеры. Анимация была всего лишь способом продемонстрировать технологии. В 1991 году мы закрыли подразделение, производящее оборудование.

Таким стал мой первый беглый взгляд на факты из истории Pixar. Разговор со Стивом больше строился на планах на будущее, чем на событиях прошлого.

– Стив никогда не был нацелен на компанию, рассказывающую истории, – продолжал Эд. – Он сопротивлялся этому. Пришлось выдержать настоящую борьбу, чтобы сохранить инвестирование в истории и анимацию.

Я не понимал, что Pixar так драматично удалился от первоначального видения Стива. Ситуация Pixar теперь казалась мне еще гораздо менее однозначной.

– То есть он не одобряет то, чем вы занимаетесь? – спросил я.

– Теперь одобряет, – сказал Эд. – Стив присутствовал на совещании, где мы обсуждали с Disney производство полнометражного фильма. Он посодействовал тому, чтобы это случилось. Но его все еще огорчает тот факт, что он должен оплачивать остальную деятельность Pixar.

– Сколько он инвестировал в компанию? – спросил я.

– Почти пятьдесят миллионов, – сказал Эд.

Пятьдесят миллионов! По меркам Кремниевой долины для стартапа это было гигантской суммой. Неудивительно, что он досадовал, когда приходилось вкладывать еще.

Мне нравилось разговаривать с Эдом. Он не стал на первой встрече смягчать удар, хотя его слова представляли мои возможности отнюдь не в радужном свете. Pixar походил на компанию, которая виляет туда-сюда и никак не может найти свой путь. И зачем бы мне присоединяться к компании, которая бьется уже шестнадцать лет и чьи счета каждый месяц оплачиваются персональными чеками ее владельца? Если я стану финансовым директором, за деньгами к Стиву каждый месяц ходить придется мне. И это тоже казалось невеселой задачей.

Оказалось, что Эд – вдумчивый, умный человек, с ним было легко разговаривать. В мире компьютерной графики он считался звездой, определенно он был человеком, у которого можно было бы многому научиться и с которым было бы приятно работать. Но этого вряд ли было достаточно. Я не осознавал, насколько мрачной была финансовая ситуация Pixar. У компании не было наличных денег, не было резервов, в своем финансировании она зависела от прихоти человека, чье непостоянство стало легендарным. На самом деле я еще не получил настоящего предложения о работе и пока не встал перед необходимостью делать выбор. Но я все меньше и меньше был уверен в том, что предложение стоит принимать, если оно все-таки будет сделано.

Также становилось ясно, что даже если Стив и принял движение Pixar в сторону создания историй и контента, он не брался за него всерьез. Я знал, что его получившие широкую огласку усилия по созданию нового компьютера в NeXT провалились. Я не знал, что и его изначальное видение Pixar разошлось с реальностью. Это означало, что после ухода из Apple обе его дерзкие попытки создать компьютеры не привели ни к чему. Выходит, ему нанесли уже два удара. Еще один – и он может навсегда покинуть поле боя.

Нас прервала ассистентка Эда, просунув в дверь голову.

– Просмотровая комната готова, – сказала она.

– Пойдемте туда, – предложил Эд. – Покажем, чем мы тут занимались.

 

Хорошие солдаты

В просмотровую комнату Pixar вела неприметная дверь в главном коридоре, проходящем через все офисы компании. За ней оказалось темное помещение без окон. Размером комната походила на небольшое театральное помещение или зал на задворках местного мультиплекса. С одной стороны, справа, находился большой экран. С другой, слева, была комната с окном, в которой, по моему предположению, стоял кинопроектор. Удивительным было то, что находилось посередине. Вместо традиционных рядов кресел комнату заполняли старые кушетки и кресла. Походило на то, что кто-то подобрал брошенную у дороги мебель и сгрузил ее всю в эту комнату. Она казалась удобной – наверное, здесь было бы неплохо вздремнуть после обеда, но отвечала ли она задачам студии, занятой серьезной работой?

– Это наша просмотровая комната, – прокомментировал Эд. – Аниматоры каждый день встречаются здесь с Джоном Лассетером и смотрят, как продвинулась работа над фильмом.

Эд пригласил меня садиться и сказал, что сначала хотел бы показать кое-что из более ранних работ Pixar. Зажегся свет, и на экране появились две короткометражки Pixar – «Люксо Младший» (Luxo Jr.) и «Тин Той» (Tin Toy). «Люксо Младший» рассказывал об отношениях между двумя лампами, родителем и ребенком. Тин Той был игрушечным человеком-оркестром, пытавшимся сбежать от ребенка. В 1988 году мультфильм получил премию Американской киноакадемии как «Лучший анимационный короткометражный фильм». Оба фильма были чудом компьютерной графики и воображения. Они демонстрировали начальные стадии и эволюцию компьютерной анимации. В них были простые, даже сырые элементы, но я понял, что погрузился в сюжет, что лампа и игрушка пригвоздили меня к месту.

Дальше настало время главного события – демонстрации нескольких минут первого полнометражного фильма Pixar. Эд объяснил, что точное название еще не определено, а рабочим названием стало «История игрушек» (Toy story). Далее последовало много разъяснений.

– Имейте в виду, что еще не все сцены закончены, – предостерег Эд. – Не вся анимация готова, так что некоторые персонажи в сценах будут выглядеть как сплошные блоки. Освещение не закончено, так что вы увидите темные или плохо подсвеченные участки. Озвучка тоже не окончательная: в некоторых эпизодах временно звучат подменные голоса сотрудников Pixar.

В это время лампы в комнате погасли, я уселся в своем кресле, и фильм начался.

«Лопни мой шнурок! День рождения сегодня», – были первые слова Вуди – анимированной при помощи компьютера куклы-ковбоя, сидящего на анимированной с помощью компьютера кровати своего анимированного с помощью компьютера хозяина Энди.

В следующие несколько минут в этом обветшалом зрительном зале, в этом неприметном здании напротив нефтеперегонного завода, в этой с трудом сводившей концы с концами компании, я стал свидетелем результата творческого и технического мастерства такого уровня, каких прежде не мог и вообразить.

Фильм начинается в спальне маленького мальчика по имени Энди, у которого сегодня день рождения. Это типичная мальчишеская комната, с голубыми обоями в белых облачках и разбросанными повсюду игрушками. За исключением одной детали. Когда поблизости нет людей, игрушки оживают. И сегодня они в панике от того, что для Энди их заменят новые, подаренные на день рождения игрушки.

Вуди, любимая игрушка Энди и настоящий вожак, пытается всех успокоить. Там был момент, когда Вуди отправляет войско из маленьких зеленых солдатиков на разведку – узнать о подарках Энди. Один за другим отряд приближается к двери кухни, когда вдруг слышатся шаги мамы Энди, и все вынуждены замереть на месте, чтобы она не увидела, что они живые. Мама открывает дверь, замечает, что Энди небрежно разбросал вокруг безжизненных в настоящее время пластиковых солдатиков, случайно наступает на одного из них, а остальных отбрасывает в сторону. В тот момент, когда она наступила на солдатика… в тот момент, когда я сидел в зрительном зале… со мной произошло что-то совершенно невообразимое. Я переживал за пластикового солдатика.

Я съежился, когда увидел, что солдатик получил травму, и мне нужно было знать, что он пострадал не сильно. Несколько секунд спустя игрушечная армия поднялась и продолжила миссию. Придавленный солдат был ранен, но держался. Он говорит другим, чтобы шли без него, и слышит слова товарища: «Хороший солдат никогда не бросит другого в беде», – его уносят в безопасное место.

«Боже мой! – думал я. – Что это?»

Отрывок заканчивался в том месте, где игрушки впервые встречают Базза Лайтера. Энди сметает Вуди с почетного места на своей кровати и помещает туда Базза. Вуди пытается вести себя, будто все в порядке, и объясняет другим игрушкам, что они должны просто подружиться с новичком. Подойдя к Баззу, он видит, как тот впервые оживает.

Базз моргает и говорит: «Базз Лайтер вызывает Звездный центр. Прием, Звездный центр». Базз считает себя астронавтом на задании. И вот я сижу в своем кресле в просмотровом зале. Я только что погрузился в иллюзию того, что эти игрушки живые. И сейчас я поверил, что одна из этих игрушек, Базз Лайтер, сам во власти иллюзии и не понимает, что он всего лишь игрушка.

Это походило на безумие.

Когда ролик закончился, Эд взглянул на меня.

– Что вы думаете? – спросил он.

– Эд, я просто не знаю, что сказать. Это невероятно. Я никогда не видел ничего подобного. Разница между короткометражками и этим просто поражает.

– Спасибо, – ответил Эд. – Нам еще очень многое нужно сделать, чтобы закончить фильм, но вы уже можете получить представление о нем.

– Он поразит зрителей, – взволнованно добавил я. – Они понятия не имеют, что их ожидает. Это невероятно.

– Надеюсь, – сказал Эд. – Мы многое на него поставили.

Зажегся свет, и я снова оказался в заставленной просмотровой комнате, в старом, потертом кресле. Однако предыдущие десять минут я был в каком-то другом месте. В комнате Энди. В мире живых игрушек. Чувствовал. Переживал. Я не знал, кто за этим стоит, но где-то в этом здании точно трудились волшебники.

– Хотите осмотреться? – спросил Эд.

– Конечно, – ответил я. Я не знал, буду здесь работать или нет, но точно не хотел упускать шанс увидеть, как творится это волшебство.

Первой остановкой стал анимационный отдел Pixar. Мы зашли в большое открытое пространство, заполненное кабинами, каждая из которых была построена и оформлена так, чтобы соответствовать ощущениям занимающего ее сотрудника. Помещение было похоже на что-то среднее между студенческим общежитием и тематическим парком в Хэллоуин. Оно было завалено старой мебелью, поделками, набором странных игрушек, мячей, разноцветными фонарями, картинками из аниме, моделями, постерами, комиксами и самыми разными личными вещами. Каждый аниматор сидел на рабочем месте собственного дизайна, перед одним или иногда двумя мониторами. Рядом с некоторыми аниматорами на стенах висели зеркала в полный рост.

– А зачем зеркала? – спросил я Эда.

– Вся анимация строится на действии, – объяснил Эд. – Прежде чем аниматоры оживят персонажа на экране, они часто проигрывают его роль перед зеркалом, чтобы полностью понять движения, которые им нужно воссоздать в фильме.

– Это Стив Джобс, – прозвучал голос на том конце линии. – Несколько лет назад я видел вашу фотографию в журнале и подумал, что однажды мы могли бы поработать вместе.

Затем Эд отвел меня в сценарный отдел, где рядами висели большие пробковые доски, наполненные карточками с нарисованными от руки сценами фильма. Каждый участок раскадровки представлял последовательность сцен из фильма, казалось, что на стенах их бесконечное количество, что ими занят каждый свободный кусочек пространства. Каждый рисунок был отличного качества, и их были тысячи – нарисованных рукой и рассказывающих маленький эпизод фильма.

Потом мы посетили кинолабораторию – темную комнату, почти полностью, от стены до стены, занятую загадочной машиной, установленной в середине. Машина походила на плоский металлический стол, на котором был установлен похожий на микроскоп прибор. Это было очень впечатляюще – такой прибор вы, скорее, ожидаете увидеть в большом университете или в правительственной лаборатории. Я не вполне понял его назначение – аппарат как-то был связан с переносом рисунков на пленку. Вероятно, он был создан самим Pixar.

Затем меня отвели в комнату, называемую рендер-фермой, что бы это ни значило. Там было огромное скопление компьютеров, чьей функцией, очевидно, было создание компьютерных рисунков, которые и составляли каждый кадр фильма.

– На то, чтобы сгенерировать всего один кадр, могут уйти часы, – объяснил Эд, – а для фильма их надо сделать больше сотни тысяч.

Масштаб и детали того, что я наблюдал, ошеломляли.

Потом Эд привел меня обратно в анимационную зону, где мы сели за стоявший в углу стол. Здесь мне предстояло встретиться с креативным лидером Pixar Джоном Лассетером. Джон был режиссером коротких фильмов Pixar, и он же был режиссером «Истории игрушек».

Джон, вероятно, был на пару лет старше меня. Меня поразила его светлая мальчишеская эмоциональность. Он был в джинсах и гавайской рубашке, коренастый, с короткими, слегка редеющими волосами. Его глаза блестели так, как будто он был в постоянной готовности разыграть какую-нибудь шутку.

– Спасибо, что заехали к нам, – любезно начал Джон. – Кажется, Стив очень воодушевлен тем, как вы могли бы нам помочь. Я бы с удовольствием послушал, чем вы занимались раньше.

Джон внимательно слушал, пока я рассказывал о своем карьерном пути. Я рассказал о юридической практике и о том, как в конце концов я пришел на работу к одному из своих клиентов. Джону было интересно, почему я это сделал.

– Мне нравилось заниматься юриспруденцией, – объяснил я, – но иногда это скучновато, и мне не нравилось, что мое время оплачивается шестиминутными интервалами. Я смотрел на своих клиентов со стартапами и думал, что они переживают настоящее приключение. Один из них, Echelon, разрабатывал сенсоры для обустройства умного дома. Это была удивительная технология, и я завидовал тому, на что они отважились.

Вскоре разговор свернул на Pixar.

– Джон, отрывок, который я посмотрел, был потрясающим, – признался я. – Я и не представлял, что в Pixar происходит такое.

– Пока немногие действительно понимают, чем мы занимаемся, – сказал Джон. – Здесь у нас редкая смесь технологической и творческой сторон кинопроизводства. Я делаю фильм, который совершает технологический прорыв, но я не человек технологий. Это партнерство. Я говорю технической команде, чего бы хотел получить с точки зрения творчества, и мы возвращаемся обратно и дальше пытаемся это реализовать. Я не получаю все, что хочу, но мы стараемся. У нас блестящая, невероятная техническая команда. Это как семейный союз.

– Я очень хорошо увидел это в отрывке, который мне показали, – ответил я. – Мне не терпится увидеть продолжение. А что насчет Pixar как компании? Каким вы видите ее будущее?

Джон на минуту задумался. Его выражение лица практически не изменилось, но, наверное, он стал чуть серьезнее, как будто бы сказать то, что он собирался сказать, было нелегко.

– Я скажу вам, – начал он. – Силы, которые нашим людям приходится вкладывать в эту компанию, даже больше, чем экстраординарные. Это было нелегко. Совсем нелегко. Люди здесь год за годом делают работу, которая каждый день потрясает меня, и они не просят за выполнение этой работы многого.

Джон был очень взволнован тем, что рассказывал мне.

– Это блестящие, творческие, увлеченные люди – на всех уровнях Pixar, – продолжал он. – Я хочу увидеть, как они получают заслуженные ими признание и вознаграждение. До сих пор это была борьба. Но ради них, ради всех нас, я хочу, чтобы Pixar добился успеха.

К этому моменту голос Джона дрожал от волнения. Он как будто бы был парламентером, выступающим против глубокой несправедливости, которая должна быть исправлена.

Мы еще немного поговорили об «Истории игрушек». Джон объяснил, как эта идея возникла из более ранних коротких фильмов, как он был рад, что стать голосами Вуди и Базза согласились Том Хэнкс и Тим Аллен и что музыку для фильма делает Рэнди Ньюмен.

Это были серьезные имена. Том Хэнкс после серии успешных проектов – «Неспящие в Сиэтле», «Филадельфия», «Форрест Гамп» – стал одной из главных мировых звезд, а следующим летом должен был выйти еще один нашумевший фильм с его участием «Аполлон-13».

Тим Аллен был ведущим популярной телепередачи «Home Improvement», выходившей уже третий сезон и имевшей огромные рейтинги. У Тима Аллена была звездная карьера записывающего исполнителя и композитора музыки для фильмов.

– Это отлично! – сказал я. – Должно быть, вы в восторге.

– Так и есть, – сказал Джон. – И работается с ними прекрасно. Остальные голоса тоже замечательные. Нам очень повезло.

Мы завершали разговор, и мне, как простому парню из Кремниевой долины, было трудно не испытывать некоторый трепет перед знаменитостями. Кинобизнес и то, чем я всегда занимался, разделяло расстояние в несколько световых лет. И вот я сидел здесь и обсуждал, каким прекрасным был голосовой кастинг у компании, к которой я мог присоединиться. Все это казалось немного нереальным, как будто я был на экскурсии по голливудской студии, а не на собеседовании на работу.

Пока я сидел там с Джоном и Эдом, события сегодняшнего дня отозвались во мне новым чувством. Два этих руководителя долгие годы отдавали делу свои умения и мастерство, практически не получая коммерческого успеха и признания. Я понятия не имел, как, когда или где бы они могли преуспеть, но одна вещь казалась мне совершенно ясной. Они были победителями. Я мог не знать, как к ним придет эта победа, но был абсолютно уверен, что так или иначе это случится.

Потом Эд познакомил меня с Пэм Кервин, Биллом Ривзом, Ральфом Гуггенхаймом и некоторыми другими представителями руководящей команды, и я сам не заметил, как мой визит завершился. При этом на выходе из здания мой пузырь благоговения довольно быстро лопнул. Я снова оказался на унылой парковке с видом на нефтеперегонный завод на другой стороне улицы и с ожидающей меня по дороге домой пробкой.

Не было необходимости делать поспешные выводы – в конце концов, я еще не знал, приму ли приглашение. Очевидно, это зависело и от того, как оценили меня Эд, Джон и другие, с кем я встретился. Что касается моих личных планов, я чувствовал, что они окажут мне честь, если захотят видеть частью своей команды. Однако в профессиональном плане Pixar оставался для меня загадкой. В нем было много прекрасных вещей, но еще больше в нем было тревожных сигналов. Насколько бы сильно я ни был впечатлен Стивом, Эдом, Джоном и тем, что Pixar делал, моей задачей было выстроить их бизнес, привести его к коммерческому успеху, может быть даже – к акционерной компании. Это потребовало бы от меня больше, намного больше, чем посмотреть несколько минут замечательного фильма.

Более того, я не обладал чутьем в этом бизнесе. Кинопроизводство было мне абсолютно чуждо. Возможность увидеть работу Pixar была очень заманчивой, но я не стал разбираться в этих вопросах лучше, чем в тот момент, когда впервые позвонил Стив. В моей голове отличный фильм, отличная технология, даже отличный актерский талант не трансформировались в бизнес-стратегию. Никто так и не объяснил, в чем заключался бизнес Pixar, и Эд намекнул на недовольство и неприятие Стива, которое было в прошлом Pixar. Я совсем не был уверен, что погрузиться во все это было бы хорошей идеей. И я точно не хотел приходить на работу в компании потому, что почувствовал легкое волнение от встречи со звездами.

Стив позвонил на следующий день.

– Ваша встреча в Pixar прошла отлично, – сказал он. – Вы им понравились, и они уверены, что вы могли бы сработаться. Я очень этому рад. Что думаете вы?

– Спасибо, Стив, – ответил я. – Очень приятно это слышать. Поездка была отличной. Я под впечатлением, можно сказать, потрясен.

Я не был уверен, все ли мои сомнения или какую часть из них стоит открывать Стиву. Кажется, он шел к тому, чтобы сделать мне предложение, и мне не хотелось рисковать им, даже если я не знал наверняка, как быть. Однако я должен был что-то сказать.

– У меня все еще есть некоторые вопросы по поводу бизнеса Pixar, – сказал я. – Продукт, технология и команда великолепны. Но я не пойму, что здесь станет точкой роста для бизнеса.

– Вот об этом мы и должны подумать, – сказал Стив. – В Pixar собрались удивительные таланты, они делают работу, которую никто не делал прежде. Пришло время превратить это в бизнес. Думаю, ты здесь очень пригодился бы. Может, встретимся и обсудим твое вступление в дело?

Мне было приятно это слышать. Что бы я ни думал о деловом потенциале Pixar, я был более чем польщен тем, что они хотели видеть меня частью своей команды. Мы со Стивом встречались еще пару раз, в том числе ужинали у него дома с Хиллари и женой Стива Лорен. Подходило время принимать решение. И мне нужно было всерьез задуматься о том, как я поступлю.

За советом я обратился к своему старому другу и учителю Эфи Арази, основателю и генеральному директору Electronics for Imaging, где я до сих пор работал финансовым директором. Именно Эфи когда-то открыл мне путь в бизнес.

Эфи было около шестидесяти лет, он родился в Израиле и считался одним из отцов израильской хай-тек отрасли. Основанная им в Израиле компания Scitex Corporation произвела революцию в области цветной печати и графического дизайна. Забавно, что об Эфи часто отзывались как об израильском Стиве Джобсе – отчасти из-за его пионерских шагов в области высоких технологий, отчасти из-за яркого и эксцентричного характера и отчасти потому, что в 1998 году он внезапно оставил основанную им компанию, поскольку после начальных успехов та заметно сбавила обороты.

Эфи тогда переехал в Кремниевую долину, мечтая основать новую компанию, которая продолжила бы революцию в цифровой цветной печати. Эта компания, Electronics for Imaging, располагалась в Сан-Бруно, в Калифорнии. Вскоре после ее основания Эфи в поисках юриста связался с моим старшим партнером Ларри Сонзини. Эфи нужен был сотрудник с опытом проведения сделок в области сложных технологий. Ларри попросил взяться за дело меня. Мы впервые встретились с Эфи в офисе его новой компании, расположенной примерно в получасе езды на север от моего офиса в Пало-Альто.

Эфи встречал нас в лобби. Он был высоким и потрясающе красивым, с глубокими голубыми глазами и кудрявыми, растущими высоко надо лбом волосами. Он был безукоризненно одет: в сшитых на заказ брюках и идеально подобранной шелковой рубашке. У него была характерная, почти королевская походка. Несмотря на легкий израильский акцент, он очень хорошо говорил по-английски.

– Приветствую, – сказал Эд. – Могу я вам предложить совершить возлияние?

«Возлияние? Кто так говорит?» – подумал я про себя.

Так началось сотрудничество, которое побросает нас с Эфи по всему миру, где мы будем совершать сделки с такими титанами отрасли автоматизации офисной деятельности, как Canon, Xerox, Ricoh и Kodak. Для крошечных стартапов Кремниевой долины заключение честных сделок с этими огромными компаниями было непростой задачей. По сути, на этом и строилась вся моя юридическая деятельность. В привычках таких гигантских компаний, как эти, было связать стартапы всеми возможными способами, часто блокируя их свободу стать независимыми и процветающими. Большие корпорации были окружены непроницаемыми стенами бюрократии, душившими гораздо более подвижные стартапы. Моя работа состояла в том, чтобы маленькие стартапы все же заключили справедливую сделку.

Мы с Эфи проводили все больше и больше времени вместе, и так началась дружба, вышедшая за рамки бизнеса. Эфи, бывший почти на двадцать лет старше меня, стал для моей семьи чем-то вроде любимого дядюшки. Он любил запускать спортивных воздушных змеев, змеев на двух и четырех веревках, созданных для выполнения сложных фигурных полетов, и иногда брал мою семью запускать змеев в парк Марина Грин в Сан-Франциско, где прекрасными декорациями служили виды на город и мост Золотые ворота.

Когда я начал задумываться, хотел бы я продолжать работать как юрист, именно Эфи дал мне мой первый шанс.

– Ты мог бы прийти работать на нас, – сказал Эфи.

– В каком качестве? – спросил я.

– В каком хочешь, – сказал он. – Что-нибудь придумаем.

– Заманчиво, – ответил я. – Но я не думаю, что хотел бы идти в твою компанию в качестве юриста. Если я хочу заниматься законом, то я и так в отличном положении. Если я прихожу к тебе на работу, то мне бы хотелось расширить область своей деятельности.

– Можешь расширять столько, сколько хочешь, – сказал Эфи. – Я дам тебе возможность реализовать себя в бизнесе, и до тех пор, пока будешь справляться, будешь расти.

Это было невероятно увлекательно, это был шанс увидеть стартап изнутри, вместе с тем, кому я доверял. Я чувствовал, что это будет отличная возможность, поскольку мог получить такой опыт. При полной поддержке моей юридической фирмы я согласился на эту работу.

Эфи оказался прекрасным партнером. Он любил военную историю и воспринимал бизнес-стратегию как ее современное воплощение. Он также мог быть очень упрямым и бескомпромиссным, и эти его черты нередко приводили нас к неприятностям. С Эфи я быстро натренировался стоять на своих позициях, когда чувствовал, что мы движемся в ошибочном направлении. Вместе с Дэном Авида (Dan Avida), блестящим инженером, которого Эфи нанял в Израиле для развития направления производства оборудования, мы превратили Electronics for Imaging в серьезный центр влияния в области цветной печати. За это время мы сделали компанию публичной, я стал ее финансовым директором и вице-председателем совета директоров. Я смог увидеть, что за внешней чрезмерностью Эфи скрывается эрудит, глубокий мыслитель и большое сердце, и я едва ли мог мечтать о лучшем учителе в мире бизнеса, не говоря уже о том, чтобы желать лучшего друга.

В 1994 году Эфи отошел от дел. Хотя он по-прежнему довольно часто приезжал, в те дни он не спеша прогуливался до моего кабинета и вставал в дверях, чтобы поздороваться, – всегда безупречно одетый, со своей висящей через плечо, черной, пуленепробиваемой нейлоновой сумкой. Теперь, в конце 1994 года, мне нужно было спросить его о чем-то особенном.

– Эфи, – начал я, – мои переговоры с Pixar идут довольно неплохо. Я думаю, Стив предложит мне работу.

Эфи помолчал. Он знал о моем разговоре со Стивом и понимал, что я могу уйти из Electronics for Imaging. Он пару раз встречал Стива и с жадным интересом следил за его карьерой и его репутацией.

– И что ты думаешь? – спросил он.

– Не знаю, – сказал я. – Я разрываюсь. Мне кажется, мы хорошо ладим со Стивом, но кто знает, что случится, когда мы начнем работать вместе? В Pixar невероятная команда. Но их бизнес не укладывается у меня в голове. Они спустили кучу денег. Очень много. У их бизнеса нет четкого направления. Стив говорит о том, чтобы сделать компанию публичной, но она совершенно к этому не готова, даже близко. Это как будто бы я шел туда вслепую.

– А как ты оцениваешь фильм, который они снимают? – спросил Эфи.

– Те несколько минут, что я видел, – просто фантастика, – сказал я. – Блестяще, революционно, но это не делает его бизнесом. Как понять, что я не просто попался на удочку высокотехнологичной компании, делающей фильм?

– Лоуренс, у тебя уже достаточно опыта, чтобы доверять своим инстинктам, – сказал Эфи. – Если ты не сработаешься со Стивом или не сможешь сделать то, что считаешь нужным, ты уйдешь.

Сказав это, Эфи, блестящий мыслитель и стратег, который, как я ожидал, будет первым, кто разгромит идею информационно-технологической компании, подавшейся в съемки кино, перешел к обсуждению своих последних приключений.

Но комментарий Эфи по-настоящему задел меня. Может быть, мне нужно было его молчаливое согласие на работу со Стивом. Едва ли к нему стояла очередь из желающих сотрудничать. Скорее наоборот, люди разбегались от него во все стороны. NeXT сокращался, и я не знал ни одного руководителя, который бы в последнее время перешел на работу в Pixar. Я понимал, что Pixar несет большие бизнес-риски – это было обычным делом. Однако Стив добавлял еще один уровень неуверенности. Я чувствовал себя единственным человеком, идущим в том направлении. Совет Эфи помог мне. Он дал мне уверенность в том, что даже если я и считал что-то маловероятным, я мог довериться себе и вступить в борьбу или должен буду уйти.

Несколько дней спустя Стив сделал мне предложение стать исполнительным вице-президентом, финансовым директором и членом Совета президента, в который входили он сам, Эд Кэтмелл, как технический директор, и я в качестве финансового директора. Я попросил у Стива день на размышление.

У меня была привычка обдумывать важные решения на ходу. В тот день я, наверное, истоптал весь тротуар в окрестностях дома.

Если подходить к делу благоразумно, то что-то там не складывалось. Я проделал нелегкий путь вверх к завидной должности финансового директора публичной компании в Кремниевой долине. И я почти решился бросить все это и уйти в маленькую фирму, принадлежащую печально известному Стиву Джобсу, чей счет былых успехов прервался, тогда как успехи самого Pixar едва ли были намного лучше. Мои друзья и коллеги вряд ли будут провожать меня как героя.

Но в этой возможности была такая интрига, что я не мог выкинуть ее из головы. Я не знал, каково будет работать со Стивом, но хотел ли я упустить шанс узнать это, особенно после того, как мы так хорошо сошлись на личном уровне? Я также вынужден был признать, что работа в компании, создающей кино, обладала определенной притягательностью – в том числе с точки зрения семьи: она понравилась бы моим детям.

Я обсудил все с Хиллари.

– Мне трудно помочь тебе оценить Pixar, – сказала она – как и большинство людей, которых мы знали, Хиллари не слышала о Pixar до того звонка Стива, – так что в этом деле я доверюсь тебе. Но я верю, что Стив – настоящий. Он действительно хочет работать с тобой. В любом случае ты готов уйти из Electronics for Imaging, так что, может быть, стоит попытаться здесь.

Может быть, и стоило.

Спустя пару дней, будучи еще не до конца уверенным в правильности своего решения, я шагнул в неизвестность и принял предложение Стива.

 

Планета Pixar

Я пришел в Pixar в феврале 1995 года. Стив не давал мне специальных инструкций по поводу того, чем я должен заняться в первую очередь. Меня встретил Эд и первые пару дней водил по студии, знакомил с основными сотрудниками и представлял им мою роль здесь.

Все были дружелюбны, приветливы и здоровались со мной вежливыми фразами вроде «Рады видеть вас здесь, скажите, если смогу чем-то помочь». Однако чего-то не хватало. Люди были приветливы и вежливы, но при этом я чувствовал их отстраненность и равнодушие. Казалось, появление в Pixar нового финансового директора не вызвало у них какого-то энтузиазма. Я чувствовал, что никто особенно не пытается включить меня в общий круг. На обед приглашали немногие, событий в моем календаре тоже не сильно прибавилось. Не то чтобы я ожидал парада в свою честь, но сейчас мне казалось, что там слишком тихо. Когда я пришел на свою прошлую работу, мой ежедневник быстро заполнился запланированными встречами, меня хотели как можно скорее ввести в дело. Теперь же мне казалось, что Pixar начеку, и я не знал, почему так происходит.

Хотя выяснять пришлось недолго. Все началось с Пэм Кервин – вице-президента Pixar, исполнявшей функции главного менеджера по всевозможным бизнес-операциям внутри Pixar. Пэм была добросердечной, любезной и проницательной. Она была немного старше меня, слегка за сорок, с эффектными рыжими волосами и доброжелательной манерой поведения, благодаря которой всем окружающим с ней было легко. Пэм была верной сторонницей и защитницей Pixar. Ее кабинет был следующим по коридору от меня, она была одним из тех немногих людей, что предложили мне встретиться и обсудить текущую ситуацию.

– Я вам не завидую, – бросилась она вперед после произнесения нужных любезностей, – но не думаю, что у вас действительно получится то, что вы задумали.

– Задумал? – спросил я.

– Вы человек Стива.

Должно быть, я смотрел на Пэм крайне озадаченно, поскольку и правда не понимал, что она имеет в виду.

– У Pixar и Стива долгая история, – продолжила она. – Не самая лучшая. Вы еще не знаете этого, но из-за Стива Pixar живет в страхе.

– Почему так?

– Стив не принимает Pixar, – рассказывала она. – Мы в искусстве, мы креативные. Мы как семья. Мы держимся друг за друга. И мы не иерархическая организация: здесь каждый имеет право голоса.

Мне было интересно услышать о культуре Pixar, однако мое внимание привлекла сила эмоционального высказывания Пэм о Стиве.

– Стив – человек, который нами владеет, но он никогда не был одним из нас, – объяснила Пэм. – Уже долго мы чувствуем, что нас не ценят, не понимают. Люди боятся, что если он подойдет слишком близко к Pixar, то разрушит нашу культуру. И вот вы – человек, которого он отправил наводить порядок.

Во многом это было правдой. Моей миссией было превратить Pixar в преуспевающее предприятие. Я должен был стать источником перемен.

– Кроме того, – добавила Пэм, – он нарушает обещания. И люди недовольны этим.

– Какие обещания?

– Опцион на покупку акций. Он обещал их нам, но так ничего и не произошло. Возможно, ваша задача отчасти состоит в том, чтобы это исправить, но каждый день без решения делает людей все более циничными. Многие здесь уже долгие годы надеются получить кусочек Pixar. Все их друзья в других компаниях получили какое-то вознаграждение, а мы чувствуем себя обойденными. Нас как будто использовали. Вам будет нелегко завоевать доверие.

Это нужно было обдумать. Но, конечно же, это объясняло, почему меня встречали без фанфар.

В предостережении Пэм проблема, пожалуй, была даже приуменьшена. В первые дни в Pixar я по всей компании сталкивался с враждебностью к Стиву, особенно от тех сотрудников, которые работали там с ее первых дней. Один и вовсе высказался напрямик: «Держите этого человека подальше от нас». Эти слова по-настоящему застряли в моей голове. Как смог Стив стать «этим человеком»?

Это был, мягко говоря, неприятный сюрприз. Я начал опасаться, что мои сомнения насчет Стива подтверждаются. Я согласился на работу в Pixar со значительной долей скептицизма. Несмотря на то что пока мы с ним отлично ладили, его переменчивая репутация заставила большинство знакомых мне людей предостерегать меня от такого сотрудничества. Еще более проблематичной была сама компания. Pixar был в деле уже больше десяти лет и до сих пор не оказал на рынок практически никакого воздействия. Более того, Стив не мог четко выразить, чем, согласно его ожиданиям, компания должна стать, – понял только, что не хочет продолжать списывать миллионы долларов, которые она каждый год теряла.

О части рисков я знал и прежде. Кажется, теперь на мне появилось клеймо «парня Стива», подозреваемого в воплощении некоторых тайных замыслов. Это было неправдой. У меня вовсе не было никакой заранее выработанной линии поведения. Но это не имело значения. Кажется, я должен быть остаться в еще более полном одиночестве, чем ожидал. Pixar стал казаться мне чем-то еще более далеким, чем Кремниевая долина, – другой планетой. Местные обитатели были радушными, но они не собирались относиться ко мне как к своему. В лучшем случае меня оставят в покое, в худшем – будут наблюдать с подозрением.

После того как прошел первый шок, я задумался, как изменить ситуацию в свою пользу. Я решил, что лучший способ отразить пристальные скептические взгляды – не делать того, что подтверждает этот скептицизм. Если люди собрались предоставить меня самому себе, то я получаю то время, когда никто от меня ничего не ждет. Это давало мне возможность спокойно исследовать Планету Pixar.

Я позвонил Стиву и сказал, что не хочу принимать скорых решений, что планирую взять месяц или два на то, чтобы понять компанию. Однако Стив не хотел, чтобы мы теряли время. Он все еще покрывал ежемесячные недостачи Pixar и не мог прекратить это так быстро, как хотелось бы.

«Я настроен исправить все это как можно скорее, – сказал я ему, – но мне надо разобраться». Стив принял мой план с некоторой досадой.

Я спросил всех руководителей Pixar, не мог бы я походить за ними некоторое время, буквально стать их тенью, посидеть на встречах, не участвуя в них, задать им вопросы о том, что они делают. Также я попросил их разрешения поговорить с некоторыми сотрудниками их команд. Обычно менеджеры не любят, когда другие менеджеры суют нос в их владения, – как новичку, мне на некоторое время это простилось. Они все согласились сотрудничать.

Я начал с того, что просто бродил вокруг, без всякой цели. Я останавливался и разговаривал со случайными людьми, спрашивал, чем они заняты: инженеры ПО, бухгалтеры производства, технические руководители, художники-раскадровщики и любые другие работники Pixar.

Я очень быстро осознал невероятную сложность компьютерной анимации. Я сидел с аниматорами и смотрел, с какой скрупулезностью они оживляют неподвижные, схематичные компьютерные модели, превращая каждую в героя «Истории игрушек». От аниматоров требовалась просто умопомрачительная внимательность к деталям, чтобы подвинуть каждую часть персонажа кадр за кадром, двадцать четыре кадра в секунду. Представьте, сколько движений делают наши собственные тела, чтобы ходить, есть, говорить или играть хотя бы одну секунду, – все части тела двигаются в унисон во времени и пространстве. Именно так вдыхают жизнь в своих героев аниматоры. Я смотрел на их искусство с изумлением. Добавив простой штрих к движению глаз или рта, они могли полностью изменить эмоциональный тон сцены.

Я посетил множество встреч. Встреч по продакшену. Встреч по продажам. Технических встреч. Я был той самой мухой на стене, за исключением того, что носил с собой желтый блокнот, куда записывал все вопросы о том, чего не понял – а такого было много. Мир компьютерной анимации имеет свой жаргон. Мне нужно было изучить его и все начинания Pixar.

Со временем мои усилия стали более систематичными. Pixar в первую очередь был сосредоточен на четырех областях: программное обеспечение RenderMan, анимированные рекламные ролики, анимированные короткометражные фильмы и полнометражный фильм, по-прежнему проходящий под кодовым названием «История игрушек». Pixar также владел несколькими патентами, пытался, но не сумел запустить производство графического компьютера, идею которого забросил несколько лет назад, в 1991 году. Если и существовала коммерчески жизнеспособная стратегия для Pixar, она должна была находиться в одной или нескольких из этих областей. Я начал с RenderMan – программного пакета, который Pixar продавал уже несколько лет и который являлся для него неисчерпаемым поводом для гордости.

RenderMan был программой для создания компьютерных рисунков, имеющих фотографическое сходство. Программа решала одну из досадных проблем в сердце компьютерной анимации, а именно – позволяла передать цвет, свет и тень в том же качестве и с теми же деталями, как на фото или на кинокадре. RenderМan имел прекрасную репутацию в отрасли и использовался для прорисовки самых знаменитых визуальных эффектов в современном кино, в том числе – динозавров в «Парке Юрского периода», киборга в «Терминаторе-2», спецэффектов в «Форресте Гампе» и во многих других фильмах.

В 1993 году RenderMan позволил своим разработчикам получить награду Американской киноакадемии «Оскар» за научные и технические достижения. Это было одно из самых высоких, вызывающих гордость достижений Pixar, и сама статуэтка располагалась в лобби студии, где ее могли видеть все посетители. Все члены той команды – Эд Кэтмелл, Лорен Карпентер, Том Портер, Тони Аподака и Дарвин Пичи – по-прежнему работали в Pixar. Это были светила мира компьютерной графики, уважаемые не только в Pixar, но и во всей отрасли.

RenderMan отличался еще одним: он действительно приносил какие-то деньги. Подразделением, занимающимся RenderMan, управляла та самая Пэм Кервин, которая ранее меня предостерегала.

– Это продукт не для потребителей, – объяснила Пэм. – Он для создателей спецэффектов, рекламных агентств, кинопроизводителей и киностудий – для тех мест, где профессионалы используют компьютерную анимацию для создания высококлассных спецэффектов.

– И сколько примерно у вас клиентов? – спросил я.

– Думаю, это около пятидесяти крупных студий, постоянно работающих на таком уровне, – сказала она.

Пятьдесят! Ее ответ меня шокировал. Всего лишь пятьдесят крупных студий – это был крайне узкий рынок.

– Когда студии снимают фильмы со спецэффектами, им нужны многие продукты RenderMan, – объяснила Пэм. – Когда не снимают, программа не нужна им вовсе. В некоторые годы продажи выше, в другие ниже. Программное обеспечение предназначено для высокобюджетных фильмов и очень незначительного числа рекламных роликов, тех, что хотят по-настоящему заявить о себе, в противном случае это ПО не используют из-за его высокой цены.

– А какая средняя цена продажи? – спросил я.

– Около трех тысяч долларов, – ответила она.

Я быстро сделал некоторые подсчеты. В очень хороший год Pixar мог продать тысячу копий RenderMan. При цене 3000 долларов за копию это было бы 3 миллиона долларов. Для компании, чьи ежемесячные расходы оплачиваются из кармана владельца, это были большие деньги. Но для компании, рассчитывающей на рост и продажу акций, сумма была незначительной. Чтобы разница была ощутимой, бизнес RenderMan должен был не просто вырасти. Он должен увеличиться на порядок.

И это, попросту говоря, было невозможно. Покупателей было недостаточно. Не то чтобы Pixar не пытался расширить свой рынок и под руководством Пэм наверняка сделал это. Проблема в том, что этого было недостаточно. Казалось, что в лучшем случае RenderMan продолжит движение на том же уровне – немного выше в один год, немного ниже в следующий. Я уже сталкивался с этим раньше. В моей бывшей компании мы запускали передовое, удостоенное наград программное обеспечение для обработки изображений, только чтобы понять, что рынок для него гораздо меньше того, что мы предполагали. И именно моей задачей стало убедить Эфи, генерального директора, что мы должны свернуть проект. Возможно, тем же самым мне пришлось бы заняться и в Pixar. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором.

Конечно, не к таким выводам я хотел прийти. Меня наняли для того, чтобы справиться с долгами и убытками, а первое, о чем я задумался, был вопрос, не должны ли мы расстаться с продуктом, приносившим хоть какие-то деньги. Я бы не стал торопиться с такой новостью к Стиву.

Для нас со Стивом стало привычным регулярно разговаривать по телефону – обычно каждый день, иногда несколько раз в день, и время суток значения не имело. В моем доме была выделенная для деловых звонков линия, в кухне, около факсового аппарата. Редкая ночь проходила без того, чтобы этот телефон не зазвонил. И хотя Стив почти все время находился в постоянном напряжении – как будто всегда двигался на верхней передаче, – в наших разговорах были легкость и текучесть. Мы легко продолжали разговор с того места, на котором раньше распрощались. Если один из нас был занят или погружен в семейные дела, мы просто перезванивали позднее. Когда бы мы ни разговаривали, это походило на разгон с нуля до сотни всего за секунду.

По выходным Стив часто заглядывал к нам домой, что был примерно в пяти минутах ходьбы от его дома. «Привет, Лоуренс, – говорил он. – Есть время прогуляться?» Потом мы петляли по улицам Пало-Альто. Будучи человеком, имевшим средства, чтобы оказаться где угодно, Стив, кажется, больше всего любил эти окрестности. Мы снова и снова останавливались полюбоваться одним из огромных старых дубов или очертаниями старого дома или чтобы обсудить стиль нового здания. Иногда мы доходили до самой Юниверсити-авеню и покупали кусок пиццы «Маргарита».

Разговоры во время этих прогулок были более неспешными и расслабленными и не всегда касались бизнеса. Мы болтали о своих семьях, о политике, о кино и любимых телепередачах. Мы легко перескакивали с пустых фантазий к видению и стратегии Pixar.

На одной из таких прогулок я и поднял тему RenderMan.

– То есть ты хочешь сказать, – говорил Стив, – что мы цепляемся за небольшие деньги, приносимые нам RenderMan, однако это не помогает нам расти.

– Я говорю именно это, – ответил я.

Стив хотел понимать детали.

– Если RenderMan – лидер отрасли, – спросил он, – и если он так сильно нужен студиям каждый раз, когда они делают фильм, почему мы не можем поднять цену? Вместо трех тысяч за копию можем сделать шесть тысяч или десять. Если программа им нужна, они заплатят.

Возможно, так и было бы, если бы студиям нужен был RenderMan. Настоящая проблема заключалась в том, что для большинства проектов он был им не нужен.

– RenderMan может быть лучшим ПО своего рода, – ответил я, – но есть и другие варианты. Они однозначно хуже, но все же это варианты. Бюджеты на производство спецэффектов с компьютерной анимацией крайне скудны. Если это не Стивен Спилберг, создающий динозавров для «Парка Юрского периода», или не Джеймс Камерон, делающий киборга для «Терминатора», то продюсеры просто смирятся с более низким качеством.

Стив ринулся вперед.

– Ты предлагаешь перестать продавать RenderMan? – спросил он.

– Может быть, – сказал я осторожно.

Это было важное решение, и я не хотел сразу же начинать продавливать эту идею.

– Я боюсь, что это отвлекает. Мы используем своих лучших инженеров в службе поддержки клиентов. Возможно, они могли бы делать что-то большее.

Идея заключалась в том, чтобы продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.

– Что бы мы ни делали с RenderMan, это никак не поможет в реализации стратегии роста и выхода на рынок акций.

Стив выслушал меня. Он не выглядел разочарованным. По пути мы продолжали обсуждать этот вопрос. До сих пор все шло хорошо.

За те недели, что я исследовал Pixar, я часто встречался с Эдом. Его кабинет находился рядом с моим, так что нам было удобно поговорить в неформальной обстановке, и мы часто делали это. От Эда я многое узнал об истории Pixar, об их культуре, о технологиях. По сути, через эти разговоры с людьми я начинал понимать, что Pixar был очень теплым и приятным местом. Эд, Пэм и другие руководители поддерживали открытую семейную атмосферу, и, несмотря на изначальную подозрительность, с которой отнеслись к новому финансовому директору, общаться с людьми становилось намного легче.

В одном из разговоров Эд рассказал о патентах, которыми владел Pixar: они покрывали часть основных возможностей RenderMan. Одним из главных прорывов была функция «motion blur», или размытость изображения движущегося объекта. Она давала генерированным на компьютере образам ощущение живого движения, снятого на пленку. Без этой функции компьютерные изображения выглядели бы слишком четкими, идеальными по сравнению с тем, что мы обычно видим в кино. Решение этой проблемы позволило смешивать компьютерную графику с игровым кино и положило начало новой эре спецэффектов, сгенерированных на компьютере.

Любой, кто захотел бы разрабатывать технологию рендеринга, вынужден был бы воспользоваться этой функцией, и это сложно было бы сделать, не нарушив патент Pixar. Чаще всего посягали на нашу технологию две компании: Microsoft и Silicon Graphics – лидирующие на рынке поставщики рабочих станций для индустрии компьютерной графики.

Я думал, что хотя бы здесь у Pixar есть шанс что-то заработать. Если патент Pixar был достаточно основательным, эти компании могли бы платить приличные суммы, чтобы получить лицензию. Это хотя бы на время сняло бы со Стива необходимость вкладывать средства, хотя реализовать замысел будет непросто. Мы не могли просто позвонить в Microsoft и сказать: «Эй, вы нарушаете наш патент, вы должны нам миллион долларов». Чтобы начать такой разговор, мы должны быть готовы судиться с ними, что означало наличие адвокатов, способных сделать наши обвинения в нарушении патента основательными, «зубастыми». Это было как подготовка к сражению. Если бы они не увидели, как на границе скапливаются наши войска, они бы нас просто проигнорировали.

Мы с Эдом обсуждали риски выставления претензии на нарушение патентного права к Microsoft и Silicon Graphics. «Мы можем втянуть Pixar и особенно наших инженеров в долгий процесс, – сказал я. – Это будет очень сильно отвлекать».

Это не поколебало решимости Эда. «Они нарушают патент, – категорично заявил он. – Эту технологию изобрели мы, и я не вижу причин, по которым другие должны пользоваться ею бесплатно, особенно пока Pixar испытывает такие серьезные финансовые трудности. Если юристы считают, что у дела хорошие шансы, то я за».

Следующим шагом стало обсуждение этого вопроса со Стивом.

– Вы говорите, что Microsoft и Silicon Graphics нарушают патенты Pixar, – сказал он, – и у нас есть хорошие шансы отсудить у них оплату?

– Да, – ответил я. – И ни одна из этих компаний не может по-настоящему навредить Pixar. Мы используем компьютеры Silicon Graphics, но у них есть альтернативы. И я сомневаюсь, что они пожертвуют продажами, чтобы нам насолить. Негативный аспект здесь – стоимость подготовки юристов и время, которое уйдет на юридические разбирательства с Microsoft и Silicon Graphics, когда нам нужно было бы потратить его на другое.

Microsoft был давним противником Стива, еще со дней Apple, когда они боролись за главенство в сфере персональных компьютеров. Перспектива предъявить Microsoft иск за нарушение авторских прав Pixar, казалось, раззадорила Стива.

– Нам надо это сделать, – сказал он. – Pixar потратил годы на разработку этой технологии. Почему они должны пользоваться ею бесплатно? Мы должны закрыть их нарушающие патент продукты.

– Может быть, нам стоит взять с них плату за лицензию, а не закрывать продукты? – предложил я. – Эти продукты не несут реальной угрозы бизнесу Pixar.

– Сколько мы можем получить за лицензии? – поинтересовался Стив. – Эти компании огромны, а наша технология – в основе их графического бизнеса. Это стоит как минимум пятьдесят миллионов.

– Не могу не согласиться, – сказал я.

Все было верно: мы могли получить лицензионные сборы такой величины. Но годы юридической практики подсказывали мне, что Microsoft и Silicon Graphics не расстанутся с такими суммами без большого судебного сражения. На это могли уйти годы и миллионы долларов.

– Нам лучше бы облегчить им жизнь и договориться о сделке, чем отправляться на войну за каждый пенни, который, мы считаем, нам причитается, – объяснил я Стиву. – Лучший расклад для Pixar – сделать это быстро и получить денежное вливание уже сейчас, когда оно нам так нужно.

Стиву не понравилась мысль согласиться на меньшее, чем, как он рассчитывал, мы должны заработать. Он считал, что для Microsoft и Silicon Graphics это будет уж слишком хорошей сделкой. Пять миллионов или даже десять были для них ничем, если патент был им действительно нужен.

И Стив был прав, просто мне казалось, что запрашивать слишком большую сумму будет недостаточно дальновидно. Меня смущала идея загнать Pixar в затяжную судебную схватку, даже если мы высоко оценивали шансы на победу. Лицензирование патентов не было бизнес-стратегией Pixar. Это было финансовой стратегией, чем-то, что мы сделаем однажды или дважды, чтобы получить наличные, но не больше. Это купило бы Pixar время, но не дало гарантий долгосрочного успеха.

Стив легко мог дать мне поручение запросить у Microsoft и Silicon Graphics по 25 миллионов, что дало бы ему желаемую сумму. Он этого не сделал. Он хотел продолжать разговаривать, пока мы не придем к соглашению. Мы сошлись на том, чтобы сумма была между тем, что хотел он и предлагал я.

План сработал. У нас ушло три месяца, чтобы подписать договор с Microsoft, и около года на договор с Silicon Graphics. Microsoft заплатил 6,5 миллиона долларов, а Silicon Graphics немного больше, плюс – дал Pixar кредит на приобретение своих компьютеров, нужных для фильма. Pixar получил то количество денег, которое ему было нужно, и Стив был счастлив. Это означало, что впервые ему какое-то время не нужно оплачивать расходы Pixar из своего кармана. Это не продолжалось бы вечно, но дало нам передышку для разработки долгосрочной стратегии.

Это была первая проба схемы, которую Стив часто применял со мной в дальнейшем. Он активно спорил по каждому вопросу, который мы обсуждали, большому или маленькому. Иногда мы соглашались, иногда нет. Если нет, я оказывался вынужденным уверенно и неуклонно стоять на своей позиции и уступать не его напору, а возражениям по существу вопроса. Снова и снова я видел, что Стив предпочитает прийти к взаимному согласию, идти вперед вместе, а не исходить из навязанных им результатов решений. Годы спустя он говорил мне, что ощущал деловые и стратегические выборы, которые мы делали в Pixar, ни своими, ни моими, а просто вытекающими из процесса.

Далее я обратился к группе, занятой созданием анимированных рекламных роликов, – команде примерно из шести человек, занимающих небольшое помещение в конце коридора Pixar. Они имели большой успех, используя инструменты Pixar для создания в рекламе коротких анимированных сегментов. Они получили столь желанный приз Клио за анимированную на компьютере рекламу для конфет Life Savers и ополаскивателя для рта Listerine и заслужили всеобщее обожание за танцующие печеньки в серии рекламы для Chips Ahoy.

Группой руководила молодая, дружелюбная и рассудительная продюсер по имени Дарла Андерсон. Она была счастлива поделиться успехами и неудачами производства компьютерной анимированной рекламы. Дарла внушала расположение своей заразительной улыбкой и сообразительностью. Создавалось впечатление, что она руководит ситуацией, даже находясь внутри окружающего ее хаоса. Дарла рассказала мне о бизнесе рекламных роликов, о том, что он не только нерегулярен и мало предсказуем, но и о том, насколько ограниченные у него бюджеты. Тридцать секунд работы могли стоить 125 тысяч долларов и потребовать для выполнения небольшую команду из трех-четырех человек. Этих денег едва хватало на покрытие расходов, прибыль оставалась крошечной. Если оценка оказывалась неверной или возникали непредвиденные сложности, прибыль и вовсе пропадала.

«Все, кого я знаю в этом бизнесе, едва сводят концы с концами, – объяснила Дарла. – А у многих и это не выходит. Клиенты доверяют Pixar благодаря отличной репутации, они любят наши работы, но и стоим мы дорого. Им нравится наша высококлассная анимация, но цены часто оказываются слишком высокими, чтобы получить работу».

А поскольку оплачивать высокие цены планировали немногие, объем работ тоже был небольшим. Очень жаль, жаловалась Дарла.

«Мы делаем отличную работу, – сказала она. – Каждый член команды вкладывает в работу свои сердце и душу. Но клиентам не всегда важно качество».

Поступления в Pixar от коммерческих роликов были небольшими, а прибыль и вовсе почти нулевой. Подразделение должно было вырасти в разы и стать гораздо более прибыльным, чтобы вносить серьезный вклад в общий доход. Основываясь на том, что я узнал, я пришел к выводу, что это было почти невозможно. Pixar снова использовал свой талант и энтузиазм, но это вело в никуда. У маленькой группы талантливых людей было занятие, но как стратегия роста компании анимированные ролики были еще одним тупиком. Поскольку надежды на RenderMan и на анимированные ролики было мало, количество вариантов роста бизнеса Pixar сокращалось, а мой уровень тревоги возрастал.

Следующий пункт – короткометражные фильмы.

Одним из предметов гордости Pixar были их обожаемые, удостоенные наград короткие фильмы. Известные по всему миру графической и кинематографической индустрии как творчески и технически революционные и в то же время блистательные, искрометные, они буквально открыли миру сферу компьютерной анимации как развлечения. Первым стал сделанный в Pixar в 1986 г. «Люксо Младший» (Luxo Jr.). Я впервые увидел его во время интервью с Эдом.

«Люксо Младший» – о двух лампах, большой и маленькой. В двухминутном фильме маленькая лампа восторженно играет с мячиком, который вдруг сдувается. При просмотре фильма очень легко поверить, что анимированные на компьютере лампы – это мудрый и знающий родитель, следящий за радостным ребенком, случайно сломавшим игрушку. Мы моментально попадаем в мир родителя и ребенка, переживающих эту маленькую катастрофу. Фильм был номинирован на премию «Оскар» как «Лучший короткометражный анимированный фильм».

«“Люксо Младший” впервые показал, насколько успешно компьютерная анимация может передать историю, характер и эмоции, – сказал мне Эд. – Это был огромный прорыв и для Pixar, и для всей индустрии: где бы мы его ни показывали, у людей челюсть падала на пол».

«Люксо Младший» стал первым в серии любимых фильмов Pixar. За ним последовали «Мечта Красного» (Red’s Dream, 1987), «Тин Той» (Tin Toy, 1988) и «Безделушка» (Knick Knack, 1989). «Тин Той» получил премию Американской киноакадемии как «Лучший анимационный короткометражный фильм», что к тому моменту было одним из главных достижений Pixar.

Только была здесь все же одна проблема: короткометражные анимационные фильмы не имели коммерческой ценности. Делали их или из чистой любви к искусству, или, как в случае Pixar, чтобы протестировать и доработать технологии и процесс создания сюжета. Их показывали на деловых выставках, кинофестивалях и иногда перед началом полнометражного фильма в кинотеатрах, но они не приносили ни цента. А на самом деле их было очень дорого делать. И мне даже не пришлось анализировать экономику рынка анимационных короткометражек. Такого рынка не существовало.

Казалось, что чем больше я искал потенциальные центры прибыли, тем меньше находил. Врач иногда вынужден ставить пациенту печальный диагноз, но я не думал, что меня наняли сказать Стиву Джобсу, что его компания – безнадежный случай. Он хотел положительных ответов, а я ни одного не находил.

– Pixar – это загадка, – делился я с Хиллари однажды вечером после ужина. – Не думаю, что когда-нибудь видел столько талантов под одной крышей. Их усилия, без всякого преувеличения, были героическими, но любой бизнес, который затевала компания, или проваливался, или имел такой ограниченный потенциал, что едва ли стоил усилий. Они просто топчутся на месте.

– Если ничего не работает, то почему компания так долго выживает? – удивилась Хиллари.

– Думаю, благодаря упрямству Стива, – ответил я. – Не знаю ни одного инвестора, который держался бы так долго. Но я знаю, что даже он сомневается. Он вложил в Pixar почти пятьдесят миллионов и получил совсем маленькие результаты.

– Ты уже рассмотрел все?

– Мне еще нужно узнать побольше об «Истории игрушек».

– Я бы продолжила, – попыталась подбодрить меня Хиллари. – Может быть, еще найдешь там что-то хорошее.

Однако я чувствовал, что в своем исследовании Pixar приближаюсь к самым сумрачным территориям.

 

Голодный художник

Мой прошлый опыт помог в понимании аспектов бизнеса Pixar, которые я продолжал изучать. Но ничего из того, что я делал прежде, не подготовило меня к пониманию бизнес-потенциала «Истории игрушек». Оглядываясь назад, могу сказать, это было непростой задачей. Pixar никогда не делал полнометражного фильма с компьютерной анимацией. Никто не делал. Предсказать его рынок было невозможно. Как невозможно было спрогнозировать интерес публики к девяноста минутам компьютерной анимации. И то, что я ничего не знал о кинобизнесе, не сильно помогало ситуации.

Очевидно, что начать надо было с исходного производственного соглашения с Disney, подписанного почти шесть лет назад, 6 сентября 1991 года. Соглашение, по крайней мере, показало бы мне, что Pixar может заработать на «Истории игрушек» и какие условия будут применяться к полнометражным фильмам, попадающим под действие этого соглашения.

Соглашение оказалось на удивление коротким: двенадцать с половиной страниц. Я видел семидесятистраничные документы, покрывающие гораздо менее серьезные вопросы. Соглашение было коротким, но недоступным, написанным на не поддающемся расшифровке голливудском жаргоне. Один параграф гласил: «ПВД будет определен, оцифрован, рассчитан и выплачен в соответствии с приложениями WDC о ВРП и ЧП, а также приложенными райдерами». Что все это значило?

Чтобы расшифровать это соглашение, я связался с Сэмом Фишером, юристом Pixar, который его разрабатывал. Сэм был новым партнером в одной из голливудских фирм, специализирующихся на законах индустрии развлечений, – Ziffren, Britten-ham, Branca & Fischer. Я навестил Сэма в просторном, со вкусом оформленном офисе его фирмы в престижном деловом районе Лос-Анджелеса, недалеко от Беверли-Хиллс. Сэм был круто одет, носил короткую бородку и очки. Он сразу же был расположен, приветлив и готов помочь. Он внимательно слушал и давал мне почувствовать, будто я говорю что-то важное. В загадочном мире голливудских законов о развлечениях он чувствовал себя естественно и непринужденно.

За пару часов Сэм провел меня сквозь детали терминов, приложений и райдеров контракта Pixar с Disney. Мы начали с условий соглашения. Это был контракт на три фильма, который заканчивался через шесть месяцев после выхода последней из трех картин. Звучало довольно просто, но как долго он будет длиться в действительности?

Выход первой картины, «Истории игрушек», был намечен на ноябрь 1995 года, то есть примерно через четыре года после подписания того соглашения. Вторая картина, еще не получившая названия, была едва начата. Вроде бы это была история о жуках, пытающихся спасти колонию муравьев. Все, что удалось мне узнать на этот момент, так это то, что Pixar на производство второй картины потребуется не меньше времени, чем на «Историю игрушек». Это означало релиз фильма через четыре года – примерно в 1999-м. Третий фильм займет следующие четыре года, потому что у Pixar есть ресурсы на производство только одной картины в конкретное время. И это будет ноябрь 2003-го. В нынешних обстоятельствах это будет означать, что общее производственное соглашение закончится полгода спустя, то есть в мае 2004 года. Сейчас был май 1995-го. В общей сложности Pixar будет существовать в условиях этого договора еще девять лет – очень, очень долгий срок в мире стартапов. Я начинал нервничать.

Я не осознавал, насколько мрачной была финансовая ситуация Pixar. У компании не было наличных денег, не было резерво.в, в своем финансировании она зависела от прихоти человека, чье непостоянство стало легендарным.

Меня зацепило еще одно условие, связанное с данным соглашением. Оно было упомянуто в конце одного из параграфов и гласило, что до истечения срока соглашения Pixar не передает ни одной другой компании идеи фильмов, если они были представлены Disney, даже если Disney откажется от их реализации.

– Этого не может быть, – высказал я свое мнение Сэму. – Если Disney отвергнет идеи фильмов Pixar в 1995 году и даже не проявит к ним ни малейшего интереса, Pixar даже заговорить не может с другими студиями еще в течение десяти лет. Но с потенциальными партнерами-дистрибьюторами мы должны делиться идеями фильмов за годы до того, как основанные на этих идеях фильмы выйдут в свет. Это означает, что идеи фильмов, которые нравятся нам, полностью выходят из игры просто потому, что не понравились Disney.

– Именно это и имеется в виду, – подтвердил Сэм. – Disney хочет, чтобы Pixar сосредоточился на фильмах для Disney, а не для других студий. Именно поэтому они готовы вкладывать столько денег в финансирование фильмов Pixar.

Хорошо, подумал я. Пункт, который запрещает Pixar делиться идеями с другими студиями, относится только к тем идеям Pixar, которые тот уже представил Disney и которые были отклонены. Но может быть, здесь есть лазейка?

– Это дает нам свободу развивать идеи, которые мы не представляли Disney, так? В этом случае данный пункт неприменим, и Pixar волен сколько угодно обсуждать идеи с другими дистрибьюторами.

– Нет, этого Pixar тоже делать не может, – объяснил Сэм.

Он указал на другой пункт – «Эксклюзивность». В нем говорилось, что услуги анимационного подразделения Pixar, в том числе главные креативные таланты Pixar, до окончания срока действия соглашения будут работать эксклюзивно на Disney.

Я был в ужасе.

– Это значит, что Джон Лассетер и вся команда сценаристов и аниматоров Pixar в течение следующих десяти лет может работать только на Disney. Мы не можем разрабатывать никаких идей фильмов, ни одной, для распространения ни одной другой студией.

– Это так, – подтвердил Сэм. – Этот пункт стандартен для непроверенных талантов.

– Но Pixar не музыкальная группа и не телеактер – это целая компания, – возразил я. – Мы могли бы нанять тысячу новых сотрудников, и, следуя этому соглашению, они должны посвящать все свое время работе исключительно на Disney. Как целая компания может быть связана подобным образом?

– Я понимаю, о чем вы говорите, – сказал Сэм, – но посмотрите на ситуацию со стороны Disney. Когда они вступили в это соглашение, Pixar еще не сделал ни одного фильма. Это была рискованная ставка на абсолютно не изведанный тип анимации и непроверенного режиссера. Они хотели быть уверенными, что Pixar сосредоточен строго на тех фильмах, которые финансирует Disney.

Сэм считал, что Pixar повезло заключить сделку, по которой оплачивались все их расходы на производство фильмов, когда у них не было никакой успешной истории за плечами, и что эти условия эксклюзивности были ценой, которую должен был заплатить Pixar, чтобы Disney взял на себя эти риски.

Однако, несмотря на причины этих ограничений, их общий эффект был катастрофичным. Они означали, что по условиям соглашения, которое могло продлиться с 1991 по 2004 год, Pixar мог делать фильмы, теле– и видеопроекты только для Disney и не мог даже обсуждать, даже думать о том, чтобы работать над проектами с кем-то другим. И поскольку работа над фильмом в среднем занимает четыре года, это означало, что Pixar не сможет закончить новый, четвертый фильм в новых условиях до 2008 года, то есть через тринадцать лет. Я был поражен тем, как долго будут связаны руки Pixar.

Хорошо, думал я, предположим, просто предположим, что эти строгие условия могут считаться приемлемыми, если Pixar удастся получить отличный финансовый результат по своим фильмам.

Больше всего времени у меня ушло на то, чтобы понять условия, по которым Disney будет выплачивать Pixar компенсации. Они утонули в специальном жаргоне голливудской бухгалтерии. Начиналось все с того, что Disney оплатит производство всех фильмов – до определенного уровня. Затем Pixar получит процент от сборов фильма. Было определено семь уровней компенсации.

Сэм медленно провел меня по условиям, на которых доходы от наших фильмов возвращались в Pixar. По мере того как он все разъяснял, моя прежняя нервозность превращалась в чистый ужас. Pixar действительно мог рассчитывать на процент от прибыли на свои фильмы, но когда были выполнены все расчеты, вычтены все расходы и издержки Disney, конечный процент Pixar составил менее десяти процентов.

Чтобы по-настоящему понять эти условия, я решил посмотреть, как бы был вознагражден Pixar, если бы мы сделали один из недавних успешных диснеевских фильмов – знаменитую «Красавицу и чудовище» 1991 года. «Красавица и чудовище» стал третьим по суммам сборов анимационным фильмом всех времен после других проектов Disney – «Аладдина» и «Короля Льва». Фильм заработал 160 миллионов долларов на домашнем прокате и 200 миллионов – на мировом. Это превышало обычные сборы анимационного фильма в три-четыре раза.

Я посчитал, что, если бы «Красавицу и чудовище» для Disney делали мы, руководствуясь тем договором между Pixar и Disney, наша доля от дохода составила бы около 17 миллионов. Поскольку на фильм у нас уходит четыре года, то сумма составила бы чуть больше четырех миллионов в год. Я также предположил, что Disney при этом заработает раз в десять больше. Но это были всего лишь основывающиеся на опыте предположения, поскольку у меня не было доступа к деталям финансирования «Красавицы и чудовища», но даже если я ошибся на 50 процентов, для Pixar изменилось бы немногое.

Четыре миллиона прибыли в год может прозвучать как серьезная сумма, но этого действительно совершенно недостаточно, чтобы построить растущую компанию, тем более если для этого успеха требуется достичь практически недостижимо высоких уровней «Красавицы и чудовища». Если бы «История игрушек» собрала в домашнем прокате 100 миллионов долларов, что считается потрясающим кассовым успехом, но все же хуже «Красавицы и чудовища», доля прибыли Pixar была бы почти незаметной.

Эффект от всех этих договорных ограничений был сокрушительным: до тех пор, пока Pixar не сможет выпустить фильм вне контракта с Disney, большее, на что мы можем рассчитывать за наши первые фильмы, – несколько миллионов в год, и то при достижении уровней самых прибыльных фильмов в истории Disney. Никто не будет инвестировать в компанию, которая должна работать на таком уровне, чтобы еле-еле наскрести такую мизерную прибыль.

– Сэм, неужели никто в Pixar не понял этих расчетов?

– Я вполне уверен, что Стив все понял, – сказал мне Сэм. – Мы прошли с ним все условия и разобрались, что они означают.

Это не укладывалось у меня в голове. Если Стив понимал то, что говорит мне сейчас Сэм, почему не заставил кого-нибудь пробежаться по цифрам и посмотреть, что все это значит для компании? Более того, если эти условия были стандартными для игрового фильма, то Pixar делал фильмы анимационные. На игровой фильм уходит год-два, на анимационный – четыре-пять лет. Это означало, что годовая прибыль для производителей анимационных фильмов будет гораздо ниже. Эти цифры были неприменимы для анимации. Я просто не понимал, почему эту разницу не приняли в расчет.

Впитав в себя реалии этих условий, я ощутил такую безнадежность, которой, пожалуй, не ощущал ни разу за годы работы. Более того, я по-прежнему не до конца понимал контракт с Disney. В соглашении были еще важные положения о продолжениях, или сиквелах, и мне надо вникнуть и в них.

Договор гласил, что Pixar будет иметь возможность сделать сиквел своих собственных фильмов только в ограниченных условиях, включавших создание оригинального фильма, на котором основывается сиквел, согласованный бюджет и соглашение по срокам, соответствующее стандартным параметрам Disney. Если эти условия не выполнялись, Disney имел право делать продолжение фильма Pixar без участия Pixar. Disney буквально мог взять Вуди и Базза, годами, с любовью создаваемых персонажей Pixar, и сделать с ними свой собственный фильм. И снова я спросил Сэма про эти условия.

– Сэм, – настаивал я, – единственной причиной, по которой Disney захочет сделать продолжение, будет та, что оригинальный фильм стал хитом. Согласно этим пунктам, даже если Pixar выполнит все оговоренные условия, Disney сможет сделать с его персонажами все, что захочет.

– Да, но в этом нет ничего необычного, – объяснил Сэм. – Disney инвестирует десятки миллионов долларов в создание этих персонажей. Они хотят быть уверенными, что инвестиции принесут плоды, в том числе в виде сиквелов. Уверен, они предпочли бы, чтобы продолжение делал Pixar, но они должны быть способны двигаться вперед, если Pixar не сможет.

– То есть мы должны будем пойти к Джону Лассетеру, режиссеру «Истории игрушек», для которого Вуди и Базз как дети, и сказать ему: «Спасибо за работу. Дальше подхватит Disney».

– Надеюсь, до этого не дойдет, – ответил Сэм. – Разумно предположить, что Disney предпочтет, чтобы сиквелы делал Джон и его команда.

Что было бы неплохо, если бы не одна проблема: сиквелы не зачтутся как один из трех оригинальных фильмов, которые Pixar должен Disney по соглашению. Если мы делаем сиквел, он будет присоединен к этому соглашению, потенциально растягивая его еще на несколько лет.

– Мы проигрываем в любом случае, – сказал я Сэму. – Если Disney делает сиквел и Pixar теряет контроль над своими созданиями, и если Pixar делает сиквел и условия соглашения продолжают действовать.

Я был крайне подавлен, но не мог винить Сэма за то, что он просто прояснил для меня способы заключения сделок в Голливуде. Он считал, что в том мире Pixar выторговал неплохую, особенно для компании без послужного списка, сделку. Он сказал мне, что для Disney вообще было редкой практикой выделять процент от прибыли за анимационные фильмы, и сделано это было лишь потому, что Pixar так много вкладывает в технологию. Несмотря ни на что, процент этой прибыли был маленьким, слишком маленьким для создания крепкой компании, и Сэм признавал, что Стив дал слабину, согласившись при расчете этой доли благоприятным для Disney способом. Общий эффект от всего вышеизложенного на превращение Pixar в самостоятельный бизнес, что являлось моей задачей, был разрушительным.

Я читал и перечитывал условия договора с Disney, выискивая, пытаясь поймать какой-то провал, лазейку, какое-то упущение. Ничего этого не было. Пятьдесят лет голливудского законодательства сработали чисто: Pixar мог работать только на Disney. Disney должен был одобрять фильмы, которые делал Pixar. Он выбирал, снимать ли фильмам продолжение. Он имел творческий контроль над фильмами. Он запрещал Pixar работать с кем-то другим. Он забирал львиную долю прибыли.

Так крепко связать компанию в обмен на финансирование трех фильмов было похоже на то, будто бы Disney владел Pixar, даже не купив его. И все это был лишь стандартный способ заключения сделок с начинающими талантами в Голливуде. Сэм сказал, что разницы между музыкой и другими отраслями развлекательной индустрии тут не было.

Однажды вечером, дома, когда дети ушли спать, я делился своим разочарованием с Хиллари.

– Не знаю, как это сказать, – говорил я. – Не думаю, что я знал, во что ввязываюсь. Кажется, здесь я продул.

– Что ты имеешь в виду?

– Я перевернул каждый камень в Pixar. Ухватиться не за что. Disney закрыл все двери. Лучшее, на что мы можем надеяться, – это крошечная прибыль, и то лишь в том случае, если наш фильм станет одним из самых успешных в истории анимации.

– Pixar должен быть таким же успешным в анимации, как Disney? – спросила Хиллари.

– Более успешным! Disney забирает львиную долю прибыли от своих собственных фильмов. То есть хиты расплачиваются за провалы. Но у Pixar такая маленькая доля прибыли, что он не получит даже этой роскоши. Они все должны стать хитами. Я не знаю, о чем думал Стив, когда Disney подписывал этот контракт.

– И что ты собираешься делать? – спросила Хиллари.

Я не знал.

– Если бы я знал то, что знаю сейчас, – сказал я, – я бы ни за что не согласился на эту работу. Делать компанию публичной кажется бредовой мыслью. Ни один из известных мне инвесторов и близко к ней не подойдет. Пятьдесят миллионов потеряно, прибыли нет, роста нет. Все карты в руках Disney. Я не уверен, что Pixar вообще нужен финансовый директор.

– Я думаю, тебе нужно понять, что обо всем этом думает Стив, – сказала Хиллари.

Но я был настолько подавлен, что решил переждать. Мне нужно было собраться с мыслями перед разговором, который, как я ожидал, будет совсем не простым. Если я начну с упреков за то, что Стив вступил в соглашение с Disney, которое я считал безумным, предполагаю, что он начнет защищать его. Должно быть, в то время оно казалось ему неплохим вариантом.

Однажды в субботу, примерно неделю спустя, я после обеда направился к дому Стива. Мы сели на заднем крыльце, и я прошелся по тому, что узнал.

– Стив, – заключил я, – этот контракт связывает нам руки в лучшем случае на десятилетие. Мы не можем даже заговорить с другими студиями. Мы не можем зарабатывать много денег. И для нас даже не имеет смысла делать сиквелы.

– А мы уже хотим делать сиквелы? – спросил Стив.

– Можем захотеть. Disney очень успешен в сфере сиквелов, выходящих сразу на видео. Мы могли бы захотеть того же самого.

– А мы можем закончить контракт быстрее, если ускорим производство? За какое время мы могли бы делать фильм? – спросил Стив.

– Я обсуждал это с Эдом, – сказал я. – Он настроен очень скептически. Он готов рассмотреть возможность ускорения, но сильно сомневается.

– Что ж, – пожал плечами Стив, – если «История игрушек» и другие два фильма станут хитами, мы кое-что заработаем. А потом будем свободны делать что хотим.

Конечно, это было справедливое утверждение, но это был не тот ответ, который я искал. Конечно, мы будем свободны после трех фильмов, но до этого должны пройти годы. Я хотел спросить Стива, почему он позволил Pixar вступить в такой односторонний договор, почему не сказал мне, что ограничения были столь серьезные, и почему он так беззаботно к этому относился.

Но не спросил. Пока мы сидели там, я понял, что Стиву неинтересно смотреть назад. Он не защищал контракт. Он его не оправдывал. Он внимательно слушал все, что я мог о нем сказать, впитывая мои слова. Вот, собственно, и все.

Вместо того чтобы давить на Стива, я должен был делать собственные выводы. Я собрал в своей голове сценарий, объяснявший случившееся, по крайней мере для меня. Я никогда не сверял его со Стивом, это был просто мой способ понимать вещи.

Я решил, что в 1991 году Стив был готов отказаться от Pixar. Он никогда не собирался создавать анимационную компанию. В 1986 году, когда он получил контроль над Pixar, Стив мечтал о построении технологической компании, влиятельной в мире графики, которая оглушит мир машинами, способными делать компьютерные изображения так, как никто другой. Создание историй было на заднем плане, было способом продемонстрировать технологию. Надежды на ту графическую компанию отчасти были воплощены в графическом компьютере Pixar, который провалился. К 1991 году это отделение Pixar было закрыто полностью.

Я пришел к выводу, что в тот момент он уже был готов закрыть Pixar. Он хотел выйти из этого. Бремя было слишком тяжелым, и мечта померкла. Как бы то ни было, он оказался в очень трудном положении. Со времени его ухода из Apple прошло пять лет, и с тех пор у него не было серьезных попаданий. Видимо, он не мог считать Pixar своей победой, но при этом очень хотел избежать и еще одного громкого публичного поражения. Именно в этот момент появился вариант с Disney. Для Стива сделка с Disney стала возможностью остановить финансовое кровотечение. Стив потерял бдительность, и в переговорах с Disney его одолел Джеффри Катценберг (Jeffrey Katzenberg), председатель Walt Disney Studios, проводивший сделку со стороны Disney. Стив подписался под условиями, последствий которых до конца не понимал, или просто уступил, чтобы сделка была все же заключена.

Хотя ничего из этого не меняло нашей текущей ситуации. В долгосрочной перспективе у нас не было надежды на ПО RenderMan. Не было надежды на анимационную рекламу. Не было надежды на короткометражки. Одна из самых богатых и могущественных компаний мира контролировала наше будущее и наши доходы. И сверху всего этого были ужасно напряженные отношения между Pixar и ее владельцем, Стивом. Такие мы вытянули карты.

Еще раньше в своей карьере я научился мудрости не досадовать на выпавшие карты. У меня был учитель, преподавший мне уроки о бизнесе и о жизни, которые служили мне долгие годы. Он смотрел на бизнес так, как великие мастера могли бы смотреть на шахматную доску.

«Ты ничего не можешь сделать с тем, как расставлены фигуры, – сказал бы он. – Значение имеет только твой следующий ход».

Я много работал над тем, чтобы научиться думать именно так. Это был гораздо более продуктивный путь, чем переживать о вещах, которые я не имею возможности контролировать. Бизнес может быть жестоким, но редко события и правда становятся вопросами жизни и смерти. Беспокоиться о причинах, по которым Pixar несколько лет назад вступил в одностороннюю сделку с Disney, и как мог не вступать в нее, – это мне не поможет. Мне просто нужно было оставаться сосредоточенным на имеющейся задаче: найти способ сделать Pixar процветающим предприятием.

Мне удалось найти луч надежды, помогавший мне идти. Где-то за границами густого тумана, окутывавшего меня первые два месяца, меня посетила одна мысль. Однажды мы с Хиллари обсуждали ее, сидя после ужина в нашей гостиной.

– Знаешь, – сказал я, – за время всех наших разговоров со Стивом за последние два месяца я ни разу не видел, чтобы он оборонялся. Я критиковал и громил каждый аспект бизнеса Pixar, и у него были все основания оправдывать и защищать его. Но он этого не делал. Ни разу. Как будто он путешествует вместе со мной, узнавая дорогу со мной одновременно.

– Он не давал тебе причин не доверять ему, – сказала Хиллари. – Вы вместе в этом деле. И вы должны найти выход вместе.

Именно так чувствовал и я. В какую бы заваруху мы ни попали, мы были в ней вместе. И значение имел только наш следующий ход.

 

Мой большой прорыв

К концу апреля 1995 года я понял, что мой медовый месяц в Pixar пора заканчивать. Я достаточно долго бродил по его коридорам и разговаривал. Я хотел двигаться вперед, хотел найти где-то точку опоры. Но сделать это мне было непросто. Я чувствовал себя так, будто слоняюсь у подножия горы вместо того, чтобы начать наконец на нее забираться.

Не сильно помогал и тот факт, что внутри компании нарастал страх по поводу того, что фильм, который теперь официально назывался «История игрушек», не будет закончен вовремя. Люди волновались, не сильно ли мы отставали в анимации, освещении, рендеринге и бессчетном числе других деталей, необходимых для завершения фильма. И как бы мне ни хотелось двигаться дальше, я должен был закончить домашнюю работу. Мне нужно было понять, какие риски сопровождают окончание «Истории игрушек», и мне еще очень многое нужно было узнать о том, как фильмы зарабатывают деньги.

Выход «Истории игрушек» был назначен на 2 ноября 1995 г. В связи с этим возникла целая череда дат, к которым что-то нужно было доделать: завершить работу над песнями и музыкой, разработать маркетинговую кампанию и сделать множество других деталей, необходимых при подготовке релиза фильма. Pixar направлялась туда, где не была до нее ни одна компания. Это был первый в истории полнометражный фильм с компьютерной анимацией, и, как я начинал понимать, перед ним стояли трудности несколько иного характера.

Одна из этих трудностей заключалась в том, что необходимо было создавать каждую деталь, которую видит зритель, буквально каждую. Например, в игровом кино вам не нужно волноваться о том, откуда появится небо. Снимайте на камеру уличную сцену, и там будет солнце. На заднем плане также будут здания и деревья. Листики на деревьях там будет шевелить ветер. Создателям игровых фильмов не приходится волноваться о листиках на растущих на заднем плане деревьях. Но в анимации нет неба, нет деревьев, нет листьев, и уж точно нет легкого бриза, нежно шевелящего эти листья. Есть лишь пустой экран компьютера. Если хотите что-то увидеть на этом экране, вам придется дать компьютеру команду нарисовать это.

Есть задачи и более обескураживающие, чем эти. Элементы своей реальности, такие как свет и тень, мы принимаем как данность. Мы никогда не задаем себе вопросы: «Как здесь оказалась эта тень?» или «Как так вышло, что эта часть забора освещается солнцем, а эта – нет?». Тем не менее если света, или теней, или даже их части нет, например, на фотографии или портрете, мы сразу же замечаем это. Для нас это выглядит странно. В компьютерной анимации нет света и нет теней. Все это нужно сделать.

Но даже это меркнет в сравнении с такой, казалось бы, безобидной вещью, как кожа. Создателям игрового кино никогда не приходится волноваться о коже. Может быть, она потребует немного грима, но она будет. При этом кожа – один из самых сложных объектов для создания художественными средствами. В ней полно деталей – цвет, волосы, дефекты, изгибы, текстура, – и очень трудно уловить взаимодействие кожи с освещением. Есть нюансы, о которых мы никогда не думаем, но они вызывающе очевидны, если их нет. Эд рассказал мне, что без внимания к этим деталям кожа будет выглядеть как «раскрашенная резина».

Pixar организовывал целые отделы, занятые решением этих задач. Был отдел освещения – команда, чьей единственной функцией было правильно генерировать на компьютере подсветку и тени. Были также технические режиссеры, сосредоточенные исключительно на таких проектах, как листья, небо или кожа.

Билл Ривз был техническим руководителем компании и контролирующим техническим директором «Истории игрушек». На его столе оказывались самые каверзные задачи. Билл был с командой еще со времен Lucasfilm. У него были рыжие волосы, очки в тонкой оправе и спокойная манера держаться. Однажды я сидел в его кабинете, хотел узнать, что он думает по поводу окончания фильма. Его офис был очень сдержанно оформлен и не очень хорошо освещен, на столе стоял большой компьютерный монитор.

– Не знаю, сможем ли мы это сделать, – сказал он мне напрямик. – Мы должны закончить чудовищное количество деталей. Но мы усердно работаем. Прежде нам приходилось нелегко.

От Билла исходило ощущение спокойной уверенности. Он немного нервничал, но не паниковал.

– Как бы ты оценил риски? – спросил я.

– Трудно сказать, – ответил он. – Риск есть. Наши лучшие сотрудники работают день и ночь. Анимация отстает на несколько недель. Освещение тоже. И мы пытаемся закончить людей, Энди и его маму. Кожа, одежда, черты лица – это трудно. Но мы работаем.

Я начал вникать, каким образом эти технические трудности накладывают на фильм столь невероятные ограничения. Я выяснил, что была причина тому, что фильм снят именно об игрушках, а не о животных или о людях. Игрушки сделаны из пластика. У них ровные поверхности. Без переходов. Без кожи. Без одежды, которая в каждый момент должна по-своему сминаться. У игрушек есть геометрия, которую гораздо проще создать с помощью компьютера. По тем же причинам первые сцены фильма происходят внутри спальни Энди. Спальня – это квадратная коробка. Предметы в ней – кровать, шкаф, вентилятор, окно, дверь – более геометричные, чем предметы на улице. Их легче рисовать. Их гораздо проще освещать.

Примерно за десять минут до окончания «Истории игрушек» публика должна увидеть самые технически сложные сцены. Там должна была состояться большая уличная погоня, когда Вуди и Базз в игрушечной машинке преследуют уезжающий грузовик. Представьте, если бы эта сцена происходила на улице, но с деревьями без листьев или без других машин. Оказывается, гений создателей заключался не только в разработке истории и персонажей, но и в том, чтобы сделать их в условиях практически невозможных ограничений. Это значительно усиливало давление на работы по завершению фильма. Самые сложные элементы припасли напоследок. Было ли вообще возможно их сделать?

Некоторые из трудностей были настолько техническими, что мне бы и не пришло в голову о них спрашивать. Например, в Pixar был небольшой отдел, которым руководил Дэвид де Франциско – блестящий пионер в графике и кинопроизводстве, чей офис состоял из двух маленьких комнат без окон. Одна из этих комнат выглядела как школьная лаборатория, другая – как темная фотостудия. Это был фотонаучный отдел Pixar. Я никогда не слышал термина «фотонаука», но работники Рixar были очень озабочены ею.

Чтобы понять причины этой суеты, я направился навестить Дэвида. Он был примерно на десять лет меня старше, говорил тихо и сдержанно, носил бороду, очки и вел себя очень профессионально. Дэвид объяснил, что задача отдела состояла в том, чтобы решать проблемы переноса в фильм компьютерных изображений.

Pixar занимался компьютерной анимацией. Здесь не было камер. Не было пленки. Просто картинки на мониторе компьютера. Однако единственным способом демонстрации фильма в кино было проигрывание его через кинопроектор. Если мы хотели, чтобы компьютерные картинки Pixar увидела публика, они должны были перебраться на целлулоид. В этом и заключалась работа Дэвида. Чтобы выполнить ее, он изобрел машину для переноса картинок на пленку. Именно этот загадочный аппарат я видел при первом посещении студии. Она стояла в середине темной комнаты и была похожа на огромную металлическую плиту с закрепленным на ней устройством, похожим на микроскоп. В эту машину попадало буквально каждое созданное Pixar изображение, где его методично записывали на пленку.

Мы с Дэвидом сидели в этой маленькой, затемненной комнате, с огромной машиной посередине.

– Что же, – спросил я, как последний тугодум в классе, до которого наконец начало что-то доходить, – это та самая машина, что должна записать больше сотни тысяч кадров «Истории игрушек» на пленку?

– Именно она, – ответил Дэвид.

– И все это должно произойти в правильной последовательности, с правильным светом и тоном, чтобы они соответствовали друг другу.

– Снова так.

– И она единственная? – спросил я. – Если она сломается или потеряется деталь, восстановить ее будет нельзя?

– Да, правильно. Она единственная в мире. У нас почти хватает запчастей на еще одну, но мы особенно не занимались этим. На сборку понадобилось бы время.

– А что произойдет, если во время производства сломается эта?

– Она не может, – выпалил Дэвид, а затем, сделав паузу, поправил самого себя: – То есть может, конечно. Но это будет катастрофа. Не будет пленки, которую можно привезти и показать в кинотеатрах. Так не пойдет.

Чем больше я узнавал, тем больше на меня обрушивался масштаб того, что пытался сделать Pixar. Закончить «Историю игрушек» означало не просто закончить еще один фильм. Это было как впервые взобраться на Эверест или приземлиться на Луну. Компьютеры никогда прежде не применяли на таком высоком художественном уровне. Более ста самых мощных станций в Pixar были задействованы лишь для того, чтобы нарисовать финальные кадры фильма. Прорисовка каждого кадра фильма занимала от сорока пяти минут до тридцати часов, а таких кадров было около 114 тысяч. Pixar отправился в одинокое и опасное приключение в земли, куда не отваживался ступать никто и никогда прежде. Из-за удаленных облаков только-только начала виднеться вершина, и никто не мог знать, насколько плотными окажутся эти облака. И вряд ли там встретится плодородная среда, на которой пышным цветом расцветет финансовое благополучие Pixar.

Все глубже вникая в трудности с окончанием «Истории игрушек», я не понимал, откуда бы появилась зацепка для продвижения Pixar вперед.

– Я начинаю задумываться, удастся ли Pixar закончить «Историю игрушек», – высказал я свои мысли вслух однажды вечером на одном из ужинов.

– А почему это так сложно? – хотел знать мой девятилетний сын Джейсон.

– Много времени заняла разработка истории, – объяснил я.– «Историю игрушек» почти закрыли, поскольку она не понравилась Disney. А еще очень трудно закончить всю анимацию, цвета и детали каждого кадра фильма.

– А почему он не понравился Disney? – спросил Джейсон.

– Они решили, что Вуди слишком злой, – сказал я. – Так что Pixar внес много изменений. Они превратили фильм в приключенческую историю. Однако все эти изменения затянули фильм.

– Кто твой любимый персонаж? – спросила семилетняя Сара.

– Базз Лайтер очень смешной, – сказал я. – И Рекс, динозавр.

– Мне понравилась Спиралька, – объявила Сара, которая видела первую часть фильма.

Симпатичная собака-пружина. Конечно. Судя по интересу моих детей к фильму, все дети должны в него влюбиться.

Тем временем, пока вся компания сгибалась под давлением завершения «Истории игрушек», я должен был осознать финансовые последствия выхода фильма. Я сделал кое-какие ориентировочные подсчеты, основываясь на контракте с Disney, но все они были лишь догадками и предположениями. Чтобы начать задумываться о жизнеспособности полнометражных компьютерных фильмов как о бизнес-стратегии, мне нужно было примерно понимать, какой доход они могут приносить. Вопрос был достаточно простым: как фильмы зарабатывают деньги и кто их получает? Другими словами, кто заберет деньги, если я куплю билет в кино и попкорн? Кинотеатр? Студия, распространяющая фильм? Люди, сделавшие фильм? Главному финансовому директору было почти стыдно не знать этих основ.

Чтобы узнать об этом побольше, я позвонил Тиму Энджелу (Tim Engel), отвечающему за финансы в Walt Disney Animation Studios. Он был частью управленческой команды, создавшей недавний успех Disney, включая «Красавицу и чудовище», «Аладдина» и «Короля Льва». Меня недавно представили Тиму, и казалось, он открыт и готов помочь.

– Я пытаюсь понять финансовые аспекты того, как работают эти фильмы, – объяснил я Тиму. – Не будет ли в Disney кого-то, кто мог бы помочь мне с этим?

– Я с удовольствием помогу вам, – ответил он. – Но наши финансовые модели для фильмов защищены правом собственности. Мы ими не делимся.

Я был не слишком удивлен таким ответом. Я хорошо знал, что компании защищают свои бизнес-модели. Но я надеялся, что для меня Disney сделает исключение.

– Но нам нужно понять, как наши фильмы будут зарабатывать деньги, – сказал я. – Это также поможет нам двигаться вперед, когда мы будем намечать следующие фильмы в рамках контракта.

– Лицензионные отчеты, которые мы вам предоставим, покажут, откуда идут доходы, – предложил Тим.

Disney был обязан предоставлять эти отчеты Pixar, чтобы показать, как рассчитывалась доля Pixar от доходов фильма.

– Но это нам не поможет, – продолжал я. – Мы увидим эти отчеты после выхода «Истории игрушек» – это очень не скоро, не раньше чем через год. И в этих отчетах будет недостаточно информации для понимания.

Из своего адвокатского прошлого я знал, что информация в лицензионных отчетах может быть скудной, а для проверки их точности часто нужна аудиторская проверка.

– Вы можете что-то сделать сейчас, чтобы дать нам больше деталей? – спросил я. – Мы согласны ни с кем не делиться этой информацией. Нам нужен старт для планирования эффективности своих фильмов.

– Извините, – сказал Тим. – Мы никогда их не разглашаем. Я мог бы дать вам образец отчета по другому фильму, если это поможет.

Не помогло бы. Это и близко не лежало к тому, что нам было нужно. Но в этом не было и вины Тима. Я думал о том, чтобы развивать вопрос, двигаясь к руководству Disney, но, находясь под давлением от завершения «Истории игрушек», я не хотел устраивать перепалку вокруг информации, которой Disney не обязан был делиться. Я оказался в безвыходном положении. Цифры были важны. Без них я не найду точку опоры, которая мне была нужна. Я даже не смогу справиться со своей работой. И пока я оценивал риски, связанные с несвоевременным окончанием «Истории игрушек», волновался, откуда получить цифры, нужные для понимания бизнеса Pixar, начала поднимать голову еще одна проблема – на этот раз связанная со Стивом.

– Я хотел бы теперь приезжать в Pixar чаще, – сказал он мне однажды вечером по телефону. – Может, раз в неделю, может, раз в две недели.

Стив почти не появлялся в Pixar за те девять лет, что владел компанией. У него там даже не было кабинета. В 1985 году, сразу после ухода из Apple, он основал NeXT, и, хотя в 1986 году у него появился Pixar, он все это время полный день работал в NeXT. Стив не сказал, по какой причине он хочет проводить в Pixar больше времени, и, конечно, ему не нужен был особый повод бывать в компании, которой он владеет. Я решил, что он чувствует перспективы и хочет быть ближе к ним. Сейчас, при подготовке к выходу фильма, там было гораздо больше движения, чем прежде. Проблема в том, что после того, как я выслушал одно за другим массу предупреждений по поводу Стива, которого необходимо держать в стороне от Pixar, мне не очень помог бы тот факт, что вскоре после моего приступления к обязанностям Стив решил увеличить свое присутствие здесь. Я не знал точно, как поднять этот вопрос, со Стивом или в Pixar.

Ничего из этого не добавляло мне ощущения комфорта в тех условиях, на которых я был нанят на работу. Я был уверен, что, если «История игрушек» пропустит дедлайн, шанс Pixar на успех, каким бы ничтожным он ни был, будет упущен вовсе. У меня не было доступа к информации, нужной мне для создания хотя бы зачатков бизнес-проекта. А тот человек, которого больше всего боялись в Pixar, высказывался теперь о том, чтобы проводить там побольше времени. Я чувствовал, что мне нужно что-то, какое-то открытие, за которое я мог бы ухватиться, получить импульс. За годы работы я был вовлечен в становление достаточного количества стартапов, но именно этот нес в себе гораздо больше сомнений и неуверенности, чем все, с чем я сталкивался прежде.

Однажды, в начале мая 1995 года, через пару месяцев после начала моей работы, произошло то, что выкинуло меня из моего кокона уныния – так, как я не мог и представить. Не знаю, изменило ли это что-то с точки зрения трудностей Pixar, но точно изменило для меня.

«Я забираю видео обратно в прокат, – как обычно, однажды в субботу сказал я Хиллари. – Я ненадолго, минут на двадцать. Возьму на вечер еще один фильм».

У Хиллари, ожидавшей нашего третьего ребенка, было уже более восьми месяцев беременности. Мы проводили вечер дома, смотрели фильм, и она отдыхала. Примерно в миле от нашего дома был видеопрокат «Blockbuster».

Я решил, что до «Blockbuster» будет здорово прокатиться. Это займет всего десять минут и станет небольшой зарядкой. Я зашнуровал свои инлайн-ролики с расположенными в одну линию колесами. Я часто катался на роликах с Джейсоном на местной игровой площадке. Мы любили играть в собственный вариант роллер-хоккея.

Был отличный весенний день, теплый и солнечный. Я был расслаблен, катился по окрестным дорогам, на которых бывал уже тысячу раз. Совершенно случайно, без малейшего предупреждения, вместо того чтобы ехать прямо по дороге, я почувствовал, как съезжаю в сторону и набираю скорость. Я, должно быть, наехал на булыжник или что-то подобное. Все, что я понимал, так это то, что моя правая нога уже не стоит на земле и я кручусь на одной левой ноге, правда, поворачивалось только мое тело, а не нога.

На мою ногу воздействовала сила вращения, гораздо большая, чем та могла выдержать. Устремившись к земле, я услышал тошнотворно громкий хруст, а потом я лежал на земле и потихоньку отключался из-за шока, как я моментально понял, от неудачно сломанной кости, как раз в том месте, где ролик касался ноги.

В тот момент я ощущал не столько боль в ноге, сколько ужасную неестественность своего положения, и меня трясло. Я все думал: «Как же они снимут мой конек?»

Начинали останавливаться машины, одна женщина подошла спросить, не нужна ли мне помощь.

– Я упал, не знаю как. Я сломал ногу. Нужно сообщить моей жене. Мы живем недалеко. Спасибо.

– Я подожду здесь, пока кто-нибудь подойдет, – сказала она.

Позже я узнал, что кто-то доехал до моего дома и постучал в дверь. Хиллари открыла, чтобы услышать слова, которые не хочет услышать ни одна женщина на девятом месяце беременности.

«Ваш муж получил травму».

Хиллари быстро добралась до того места на дороге, где лежал я.

– Я в порядке, – сказал я ей. – Нога сломана. Даже не знаю, как они будут снимать ролики.

– Уверена, в «Скорой помощи» умеют это делать, – попыталась утешить меня Хиллари.

Прибыла «Скорая», и, едва взглянув на мою ногу, врачи объявили: «Мы должны снять конек». Они были очень настойчивы, сказали, что потом это будет сделать сложнее. Каким-то образом им удалось его снять.

Вскоре я оказался в рентгеновской комнате «Скорой помощи», где делали снимок с моей ноги. Диагноз – оскольчатый спиральный перелом берцовой кости, непосредственно над лодыжкой. Вызванный в неотложку ортопед представил мне варианты: гипс или операция по восстановлению костей. Я думал, что гипс – совсем неплохой вариант, уж лучше операции, про которую мне рассказывали. Но Хиллари хотела услышать другое мнение. После работы в Стэндфордском медицинском центре у нее были связи, так что она попросила порекомендовать лучших врачей в этой области. Была суббота, и мы не могли ни с кем встретиться, но она нашла хирурга, который смог приехать на следующий день. Мы отправились домой, где я развалился на диване и так и провел время до следующего дня на серьезной дозе болеутоляющих.

– Гипс даже не обсуждается, – сказал хирург. – Если мы наложим гипс, есть риск, что навсегда останется хромота. Перелом слишком неровный и слишком близко к лодыжке. Одна нога будет короче другой. Даже операция – это риск, но если она пройдет хорошо, то вы сможете ходить нормально.

Операция, о которой мы говорили, предполагала ввинчивание в мои кости восьмидюймового титанового штыря, который будет держать их вместе. Если все пойдет хорошо, через пару лет штырь можно было бы вынуть.

– Я могу сделать это завтра, – сказал доктор. – Вы не сможете ходить три месяца, восстановление будет болезненным, и, чтобы реабилитировать ногу, вам понадобится физиотерапия. Но постарайтесь не волноваться. Мы обо всем позаботимся.

«Постарайтесь не беспокоиться!» – думал я. Это была катастрофа. Через три недели у нас родится ребенок. Я меньше трех месяцев на новой работе, у меня требовательный начальник, а компания следит, как я разрабатываю стратегию их успеха. Как я смогу со всем этим справиться? Я проигрывал, еще не начав играть. Но какие у меня были варианты?

На следующий день меня отвезли в операционную Стэндфордского медицинского центра в Пало-Альто. Я вышел оттуда с титановым штырем, стягивающим мои кости, и морфиновой капельницей от боли. Следующие несколько дней прошли как в тумане. Боль от титановой вставки в кости была обжигающей, а от морфина я был как в бреду.

На следующий после операции день меня навестил Стив. Он просто приехал в больницу.

– Очень болит? – хотел он знать.

– Не то чтобы очень. – Я пытался быть сильным. – Лекарства помогают. – Я был крайне смущен. Всего несколько недель на новой работе – и уже вышел из строя. – Мне очень жаль, что так вышло, – сказал я.

– Ну что ты! – воскликнул он. – Поправляйся. Если что-то понадобится, что угодно, дай знать.

Моя комната заполнялась цветами и открытками от семьи и друзей, а также от семьи Джобс, от Эда и команды Pixar. Когда я перебрался домой, Стив несколько раз приводил семью навестить меня. На тот момент я знал его меньше полугода, но он вел себя как старый друг.

Операция прошла успешно. Штырь встал именно так, как планировал врач, и исправно выполнял задачу, удерживая мои заживающие кости на месте.

Через неделю после операции, очнувшись от морфинового забытья и потренировавшись хромать на костылях в огромном черном ботинке на левой ноге, я был готов ехать в Pixar. Однако впервые что-то в моем отношении к нему изменилось. Почти три месяца я бродил по Pixar, все больше и больше удрученный его перспективами, спрашивая себя, должен ли я быть здесь. А теперь меня не было десять дней, и я скучал по нему.

Не произошло ничего, что изменило бы мои умозаключения. У меня все еще не было нужной точки опоры. Но чувствовал я по-другому. Возможно, дело было в шоке от травмы. А может быть, дело было в заботе и внимании, которые я получил от Стива и других членов Pixar. Или это было растущее во мне осознание масштабов того, что пытается сделать Pixar. Но было совершенно ясно, что я испытываю первые проблески гордости за то, что нахожусь на борту этого корабля. Pixar становился чем-то большим, чем работа. То, через что прошли эти люди, и то, что они намеревались сделать, было совершенно экстраординарно. Это было безумием. Мне не терпелось вернуться обратно. Мне хотелось иметь больше ответов, чем у меня было, но если у меня был шанс понять, что надо делать, я хотел им воспользоваться.

Первое, что нужно было решить, – организовать офис для Стива. Стив не знал о том, что его многолетние сомнения в Pixar, невозможность дать сотрудникам опцион на акции, не говоря уже о его личной манере поведения, внушили людям страх того, что он разрушит семейную культуру Pixar. Мне не хотелось напрямую поднимать с ним этот вопрос. Мне не хотелось быть подстрекателем или же рисковать испортить с ним отношения, но как-то затронуть эту проблему было нужно. Однажды вечером я позвонил ему по телефону.

– Стив, я через пару дней возвращаюсь в Pixar. Будет хороший повод поговорить о том, как устроить там тебя.

– Звучит отлично, – сказал Стив. – Я рад, что ты возвращаешься. Мне просто нужен кабинет. Я планирую заезжать каждую неделю, может, раз в две недели, наверное, по пятницам.

– Нет проблем, – сказал я, – но мы должны четко прояснить твою роль и твои цели там.

Первой остановкой стал анимационный отдел Pixar. Помещение было похоже на что-то среднее между студенческим общежитием и тематическим парком в Хэллоуин. Оно было завалено старой мебелью, поделками, набором странных игрушек, мячей, разноцветными фонарями, картинками из аниме, моделями, постерами, комиксами и самыми разными личными вещами.

– А это еще зачем? – спросил Стив. Я чувствовал, он начинал раздражаться.

– Ты владелец компании, – продолжал я, – поэтому все захотят знать, почему ты стал приезжать чаще и что это значит. Для компании это перемена – хорошая, но все же перемена. Ты генеральный директор, значит, обладаешь большой властью. Люди могут подумать, что ты хочешь изменить что-то или начать что-то делать по-другому.

– Я не хочу ничего менять, – возразил Стив. – Я хочу быть возле Pixar. Быть его частью. Я хочу быть ближе к дискуссиям по поводу маркетинга наших фильмов. Маркетингом занимается Disney, но и Pixar должен иметь свое веское слово.

– Думаю, будет правильно именно так все и преподнести, – ответил я. – Ты здесь не для того, чтобы менять то, как работает Pixar, а чтобы быть его частью, быть к нему ближе и быть причастным к маркетинговым вопросам по фильму.

Я позвонил Эду Кэтмеллу и Пэм Кервин, чтобы обсудить этот вопрос с ними. Если они примут такой вариант, то примут и остальные. Эд сказал мне, что в прошлом обсуждал со Стивом, что тот не будет вмешиваться в сценарные процессы, и Стив с этим согласился. Пэм также согласилась, что мы должны были делать свою работу.

– Мы знаем, что Стив владеет компанией и может находиться здесь столько, сколько захочет, – сказала Пэм. – Мы просто должны контролировать ситуацию и дать людям свыкнуться с этим.

– Я понимаю, – сказал я. – Он в курсе того, как мы планируем преподнести эти изменения. Мы не можем просить его о большем.

Пятничным утром две недели спустя я стоял в передней прихожей своего дома и в окно глядел на подъездную дорогу. Я ждал, когда покажется Стив. На своем серебряном «Мерседесе» он должен был подвезти меня до Pixar, где у него теперь был новый кабинет. Я был со своими костылями и в большом ботинке на левой ноге.

Я чувствовал себя немного странно, ожидая, что мой босс, Стив Джобс, повезет меня на работу. Но дело обстояло именно так. Следующие три месяца, пока я не смог снова водить сам, Стив подвозил меня каждый раз, как собирался в Pixar, и отвозил обратно домой. В другие дни меня любезно подбрасывала до работы Сара Стафф – моя недавно нанятая помощница, которая ездила примерно по той же дороге, что и я.

Найти для Стива способ больше времени проводить в Pixar не было той самой точкой опоры, какую я себе представлял, но, по крайней мере, это было решением одной проблемы, которой нам следовало заняться.

Через неделю после первой поездки со Стивом у Хиллари начались роды, и на свет появился наш третий ребенок. Все время в предродовом и родильном отделении я провел, стоя на левой ноге. Больницу мы оба покидали на больничных колясках: Хиллари держала на руках младенца, а я – свои костыли.

В конце финальных титров «Истории игрушек» есть раздел, названный «Production Babies», или «Дети продакшена», под которым перечислены все дети, родившиеся в Pixar за время производства фильма. Вряд ли я мог бы ощутить бóльшую гордость, чем ощущаю, когда говорю, что моя новорожденная дочь Дженна была среди них.

 

Что такое развлекательная компания?

– Стив, – заметил я однажды вечером в начале июля 1995 года, – у нас нет точных данных, но я смотрю на рынок домашнего видео и понимаю, что он огромный. Disney зарабатывает на нем целые состояния.

– Потому что людям нравятся эти семейные просмотры, – сказал Стив. – Они хотят увидеть фильм не только один раз в кинотеатре. Они хотят смотреть его снова и снова. Они любят персонажей. А родители предпочтут, чтобы их дети смотрели «Аладдина» или «Красавицу и чудовище», а не всякую ерунду.

Мой собственный дом являлся отличным подтверждением этих слов. У нас были все последние фильмы Disney, и Джейсон и Сара по многу раз смотрели их. Любимым был «Аладдин». Казалось, они никогда не устанут от мастерски озвученного Робином Уильямсом (Robin Williams) джинна. То же было и дома у Стива, где примерно теми же фильмами была заставлена целая полка.

– Люди платят по тридцать-сорок долларов, чтобы владеть фильмом, – продолжил я. – Некоторые берут в прокате, но если речь идет о полнометражных анимационных фильмах, то их люди в большинстве случаев предпочитают иметь собственные.

– Мы знаем, сколько на них зарабатывает Disney? – спросил Стив.

– Не совсем, – сказал я. – Я пытаюсь получить точные цифры, надеюсь, скоро удастся. Но помнишь расчет, по которому, если бы Pixar выпустил «Красавицу и чудовище», мы заработали бы около семнадцати миллионов долларов? Я думаю, это около десяти процентов реальной прибыли. Даже если я сильно ошибаюсь, это означает, что они получают от фильма огромные прибыли, может быть, сто пятьдесят миллионов, может быть, больше. Думаю, значительная часть денег приходит с продаж домашнего видео.

Домашнее видео превратило полнометражные анимационные фильмы в большой бизнес, больше, чем мы могли представить. Кажется, «Красавица и чудовище», «Аладдин» и «Король Лев» были среди самых прибыльных фильмов всех времен. Они ознаменовали начало новой эры развлекательной анимации и забросили анимационное подразделение Disney на совершенно новый уровень коммерческого успеха.

– Инвесторам это понравится, – сказал Стив. – Pixar может попасть на многомиллиардный видеорынок.

– Согласен, но давай сначала получим данные. Даже после этого я не уверен, что одного только видео будет достаточно, чтобы вывести Pixar на рынок акций.

Стив поморщился. Он не любил, когда я высказывал сомнения в том, что Pixar готов стать публичной компанией. Ему не терпелось выпустить акции так скоро, как будет возможно. Но я потихоньку давил на тормоз. Pixar лихорадочно доделывал «Историю игрушек», чтобы выпустить ее через шесть месяцев. Я не хотел, чтобы потенциальные инвесторы увидели, насколько рискованный это проект. Хуже того, у нас не было бизнес-плана, которым мы могли бы уверенно поделиться с ними, и из разговоров с Сэмом Фишером я знал, что доля Pixar в доходах от домашнего видео по соглашению с Disney была очень незначительной, хотя сам рынок видео и был большим.

Надо было понять одно: полнометражные анимационные фильмы имеют больше финансовых возможностей, чем мы думали, достаточно, чтобы поставить на них целую компанию. Во-первых, по контракту с Disney наша доля доходов от наших фильмов останется маленькой еще долгое время, вероятно, десять лет. Во-вторых, не существовало современного прецедента по выходу независимой анимационной компании на рынок акций. Disney впервые продал доли акционерам в 1940 году, а к тому времени, как он появился на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1957 году, компания вышла далеко за пределы анимации. Я надеялся сделать то же самое – сбалансировать риск анимации более стабильным бизнесом, таким как продажи ПО RenderMan.

– Ты не веришь, что может выстрелить какая-то другая технология Pixar?

– Ты прав, не верю, – ответил я.

– То есть остается анимация, – сказал Стив.

– Да, – ответил я. – Но заинтересовать Уолл-стрит чисто анимационной компанией, которая еще не выпустила ни одного мультфильма, практически невозможно. Это означало бы, что мы поднимаем флаг чисто развлекательной компании – бизнеса, о котором мы так мало знаем.

Сделать компанию публичной означало начать продавать ее акции инвесторам через публичные фондовые биржи. Этот шаг имел две цели: увеличить капитал для финансирования бизнеса компании и позволить всем, в том числе основателям компании, свободно продавать их акции. В Кремниевой долине этот показатель успеха признавался, как никакой другой. С момента нашей со Стивом встречи он бредил выходом Pixar на рынок акций. Это было одной из причин, по которой меня наняли, и эта идея никогда не покидала его голову.

Но превращение компании в публичную было связано с колоссальным и чрезвычайно трудно преодолимым риском. У большинства стартапов деньги заканчивались еще до того, как они доходили до этой стадии. Готовность Стива финансировать Pixar в течение почти десяти лет выбивалась за рамки всех норм поддержания жизни в стартапах. По стандартам Кремниевой долины Pixar должен был закрыть свои двери еще много лет назад. Теперь Стиву казалось, что впереди забрезжил пункт назначения, но он не мог добраться туда так быстро, как хотелось бы. Однако спешка нам не помогла бы. Нам нужно было увидеть с кристальной чистотой, на чем держался Pixar. Это видение было важно не только для того, чтобы сделать компанию публичной, – это было стратегическое направление, которое будет вести компанию долгие годы. Но пока этого видения у нас не было.

Одной из трудностей в развитии этого видения стало то, что мы вглядывались в бизнес, о котором ни Стив, ни я ничего не знали. У нас не было опыта в сфере развлечений. Мы должны были этому учиться. И здесь Стив был полностью заодно с нами. Может, ему и не терпелось начать процесс выпуска акций, но он знал, что должен многое понять прежде. Мы быстро погрузились в дело изучения индустрии развлечений, делились тем, что узнавали, и по кусочкам складывали картину того, что она из себя представляла.

Я начал с того, что читал все, что мог, о компании Disney. Некоторые параллели в истории Disney и Pixar просто поражали.

Уолт Дисней давно интересовался газетными комиксами. Вернувшись со службы времен Первой мировой войны, где он был водителем «Скорой помощи» во Франции, он впервые встретился с анимированными рисунками и влюбился в это ремесло. Забавно, но он переживал, что занялся этим делом слишком поздно, что там уже не осталось возможности для роста. В конце концов он создал эту возможность, протолкнув отрасль на новую территорию, как с творческой, так и с технологической точки зрения, точно так же, как теперь это делал Pixar.

В 1928 году Дисней выпустил короткий черно-белый мультфильм, который изменил направление анимации. Он назывался «Пароходик Вилли» и стал прорывом на двух фронтах. Он представил миру наиболее полно оформленного мультипликационного персонажа, которого когда-либо видела публика, – Микки-Мауса. Это также был первый мультфильм, в котором использовался синхронизованный звук, то есть звук был соотнесен с действием, что оказывало на публику гораздо более многонаправленное воздействие, чем прежде.

После успеха Микки-Мауса Дисней обратил свой взгляд в сторону первого полнометражного анимационного фильма. Вплоть до 1937 года он готовил к выходу свою «Белоснежку и семь гномов» (White and the Seven Dwarfs), виртуозно исполненный фильм, возвестивший приход нового в сюжете, персонажах, цвете, звуках и в том, как анимация передавала глубину. Фильм также представил миру семерых гномов, которые быстро оккупировали место икон американской культуры.

Другие параллели между Disney и Pixar вдохновляли чуть меньше. Как и Pixar, Disney долгие годы терпел финансовые трудности. Уолт Дисней поставил на «Белоснежку и семерых гномов» все, включая заложенный дом и рискованный банковский заем. Успех фильма окупил затраты, но через некоторое время у Диснея снова начались проблемы. Анимация оказалась очень непостоянным бизнесом, и вскоре Дисней решил заняться его диверсификацией.

В 1953 году он основал кинопрокатную компанию Buena Vista Ditribution, в 1954 году он пошел на телевидение с телевизионным шоу «Disneyland», впервые вышедшем на АВС, в 1955 году открыл Disneyland – смелая авантюра, переоценивающая опыт тематических парков, он также занялся игровым кино, и кульминацией здесь стал фильм «Мэри Поппинс» 1964 года. Невероятная активность, с которой Дисней занимался диверсификацией своего бизнеса, заставила идею чисто анимационной компании выглядеть еще более сомнительной. Если непререкаемый король анимационного мира не потянул это, какова вероятность, что получится у кого-то другого?

Может быть, решением для Pixar была такая же диверсификация, какую провел Дисней. Однако два из его видов бизнеса однозначно не стояли на повестке дня в Pixar. На открытие тематических парков понадобились бы миллиарды, при этом Disney имел право использовать персонажей Pixar в своих парках, а мы бы их использовать не смогли. Вопрос о прокатном бизнесе тоже не поднимался. Прокатный бизнес в течение десятилетий был прочно занят крупными студиями, а у нас не было права даже продавать свой собственный фильм. Но как насчет игровых фильмов? Этот вопрос стоило бы изучить. Именно он однажды и привел нас со Стивом в офис Джо Рота.

Джо Рот был голливудским руководителем и кинопродюсером А-класса. Он был председателем кинокомпании 20th Century Fox, а годом раньше стал председателем Walt Disney Studios. Через него прошел весь бизнес игровых фильмов Disney. Мы со Стивом чувствовали, что организовать с ним встречу было большой удачей. Нашей целью было понять бизнес игрового кино, чтобы получить возможность определить, в каком направлении двигаться Pixar.

Подходя к офису Джо Рота, мы чувствовали, будто вступаем в святая святых храма «Голливуд». Он находился в корпоративной штаб-квартире Team Disney в городе Бербанк, штат Калифорния, в построенном несколько лет назад впечатляющем здании голливудского подразделения Disney. С высоты фасада здания на нас взирали семь гигантских гномов. Направляясь внутрь, мы остановились и восторженно рассматривали их, как дети по дороге в Диснейленд.

Несмотря на гигантских гномов, здание излучало тихую угрюмость. Людей почти не было, охрана пристально оглядывала окрестности. Нас направили в кабинет Джо – в директорский сьют. Его офис был большим и роскошным, он производил впечатление, на одном конце, у окна, стоял красивый деревянный стол, на противоположном – диван, куда он и пригласил нас сесть.

Джо сразу был расположен и дружелюбен. Он был немного старше нас, говорил тихо, был повседневно, но хорошо одет, у него была теплая, располагающая улыбка, седеющие волосы. Мы начали с того, что описали, чем занимаемся в Pixar. Через несколько минут на другом конце комнаты, у стола Джо, зазвонил телефон.

– Извините, – сказал Джо. – Очень извиняюсь, но мне нужно принять этот звонок, это недолго. Пожалуйста, устраивайтесь и подождите.

Джо провел за телефонным разговором у окна несколько минут, а потом вернулся к нам.

– Извините, должен был ответить, – сказал он. – Это был Роберт Редфорд. До него непросто добраться. Больше нас не будут прерывать.

Покидая здание, мы со Стивом старались сохранять спокойствие, однако думали оба об одном.

– Роберт Редфорд! – воскликнул Стив.– «Буч Кэссиди»! «Афера»! Я бы тоже не стал заставлять его ждать. Ух ты!

– Знаю, – сказал я. – Я только об этом и мог думать до конца встречи!

– Я тоже, – сказал Стив.

Мы были фанатами под впечатлением! Пройдет еще несколько лет, прежде чем Стив получит доступ к любой знаменитости мира, но тогда мы походили на подростков, краем глаза взглянувших на звезду на красной ковровой дорожке.

На этой встрече мы также получили свой первый урок по созданию игрового кино.

– Думайте об этом как о бизнес-портфолио, – объяснил Джо. – Каждый год студия выделяет средства на список фильмов-кандидатов: низкобюджетных, со средним бюджетом и высокобюджетных. Затем то же самое мы делаем в маркетинге, обозначая суммы, которые потратим на продажу каждого фильма. Мы выпускаем список фильмов и надеемся, что создали достаточно хитов, чтобы окупить те, что выступили плохо.

– И как много фильмов в списке? – спросил Стив.

– Когда как, – сказал Джо. – Магического числа не существует. Их может быть мало, например, полдюжины, а может быть много – от пятнадцати до двадцати. Зависит от года, размера студии, источников финансирования и других факторов.

– Откуда вы знаете, какие из этих фильмов могут стать успешными? – спросил Стив.

– Мы не знаем, – признался Джо. – Нам нравится думать, что знаем, но на самом деле – нет. Трудно предсказать, какие фильмы выстрелят. Иногда ты знаешь, что большая звезда в фильме даст хороший задел, однако даже это не говорит о том, как в конце концов фильм пройдет.

– То есть это финансовая стратегия в той же мере, в какой стратегия творческая? – спросил я.

– Правильно, – сказал Джо. – Конечно, мы изо всех своих сил стараемся сделать фильмы лучшими с точки зрения креативности, но дело всегда в правильном формировании списка.

Все это было новым для нас. Disney и другие студии распределяли деньги по набору фильмов, надеясь, что некоторые выстрелят и станут хитами, чтобы расплатиться за тех, кто не смог.

– Производство фильмов – не лучший бизнес, – продолжал Джо. – Трудно преуспеть, выпуская новые фильмы. Ценность они часто приобретают, находясь уже в архиве.

– Как это происходит? – спросил Стив.

– Фильм, пройдясь по кинотеатрам, здесь и за границей, становится частью киноархива студии. Это хороший фильм, его стоит смотреть снова и снова не один год. Новые технологии, вроде домашнего видео, делают это даже более удобным. Ведущие студии создали огромные киноархивы, которые продолжают приносить прибыль их кинобизнесу.

Еще одно открытие для нас. Я хотел знать, как студии оценивают эти архивы.

– Это не точная наука, – объяснил Джо, – но посмотрите на стоимость главных голливудских студий и увидите, что их архивы имеют большой вес.

Мы со Стивом продолжали обсуждать услышанное по пути домой. Для поездки в Лос-Анджелес и обратно Стив арендовал частный самолет. Это был маленький джет, в котором по кругу, в мягких кожаных креслах могли разместиться шесть человек. Раньше мы летали обычными коммерческими рейсами, но Стив не любил суету аэропортов. В мой первый полет на частном самолете мы сидели напротив друг друга. Джо оказался невероятно открыт, он был готов помочь – настолько, что наша первая встреча стала началом отношений, кульминацией которых через несколько лет станет его присоединение к совету директоров Pixar.

– Большие студии действительно аккумулируют и распределяют капитал, – сказал Стив. – Они не концентрируются на создании одного великолепного продукта. Это совершенно иная бизнес-модель.

– В этой модели, – добавил я, – даже если фильм выступил в театральных сборах просто неплохо, может годами приносить прибыль, находясь в фильмотеке. Это противоположность технологичных продуктов, которые быстро устаревают. Это означает, что если мы вступим на территорию игровых фильмов, – продолжал я, – мы не сможем сделать это не в полную силу. Мы должны будем делать сет фильмов каждый год, надеясь, что некоторые станут хитами, и создавать архив.

– Но анимация – это другое, – добавил Стив. – Даже Disney производит один или два анимационных фильма в год. Почему нельзя применить к анимации ту же модель? Если Pixar вкладывается в один хитовый анимационный фильм, не можем ли мы сделать то же самое и с игровым фильмом?

Обсуждение продолжилось тем, что мы размышляли, как Pixar мог бы войти в бизнес игрового кино, смог бы он привлечь нужных для производства кино талантливых людей, нужен ли офис в Голливуде, и другие детали. Мы рассуждали, а я не мог не думать о том, что вот я в частном самолете, разговариваю со Стивом Джобсом о том, нужно ли Pixar входить в бизнес игрового кино. На какой-то момент я почувствовал себя голливудским воротилой. Мы еще не были директорами киностудии, но нам было интересно и весело узнавать о них.

Несколько дней спустя мы подняли этот вопрос с Эдом. Мы сидели в его офисе и обсуждали, смогли бы мы делать игровое кино так же, как делаем анимационные фильмы.

– Вопрос в том, как делаются эти фильмы, – сказал Эд. – В анимационном кино мы в значительно большей степени сохраняем контроль. Мы снова и снова возвращаемся к истории через раскадровки, моделирование персонажей, анимационные тесты и другие процессы. Если сюжет или персонаж не срабатывают, мы можем их заменить. Живое действие не предполагает такой гибкости. Если фильм был снят, вы должны использовать ту пленку, что у вас есть.

– Именно поэтому многие фильмы не попадают в десятку, – продолжал Эд. – Дело не в том, что создатели фильмов хотят, чтобы те не дотягивали, а в том, что они должны сделать фильм из той пленки, что сняли, и иногда там не то, что им нужно.

– А подход Pixar к сценарной раскадровке не поможет при съемке полнометражного фильма? – спросил Стив.

– Он помог бы, – сказал Эд, – но не даст гарантий. В анимации у нас есть возможность итерации к сюжету, даже если мы находимся на стадии производства фильма. В игровом кино это сделать гораздо сложнее – когда все декорации уже демонтированы, актеры и команда разошлись по своим делам.

Разговор мы продолжали и по пути домой, в машине Стива.

– Не уверен, что наше вхождение в игровое кино дает нам какие-то преимущества, – сказал я. – В анимации мы складываем все яйца в одну корзину и пристально за ними наблюдаем. В игровом кино мы раскладываем яйца по многим корзинам, надеясь, что из каких-то из них что-то вылупится. Оба вида бизнеса рискованные. Не уверен, что один балансирует или помогает другому.

– Наоборот, может произойти противоположное, – сказал Стив. – Если бы мы должны были выпустить сет игровых фильмов, разве не повредят те, что провалятся, нашей репутации в анимации?

– Это правда, – согласился я. – Уолт Дисней зашел в игровое кино только после того, как утвердился в анимации.

– Мне противна идея того, что Pixar выпускает продукты, которые могут быть не отличными, – категорично заявил Стив.

Это совпадало и с моими чувствами. Кремниевая долина была построена на изменении мира через прорывные, передовые продукты. Не то чтобы выпуск списка игровых фильмов был плохой стратегией – просто это не совпадало с нашим представлением о вещах. К тому же и анимационные фильмы, и игровые фильмы – оба вида бизнеса казались очень рискованными. И один не компенсировал рискованность другого.

С этого момента мы чувствовали, что скорее отговаривали себя от занятия игровым кино, чем рассматривали его как серьезный вариант. Ни одной своей частичкой Стив не принимал идею создания продукта, который не претендовал бы на гениальность. Игровые фильмы быстро утрачивали положение снижающей риски стратегии, которой, как мы надеялись, они станут.

Все больше и больше вырисовывался образ Pixar как исключительно анимационной развлекательной компании. Я боролся за это с тех самых пор, как пришел в Pixar, поскольку любой из перевернутых камней показывал лишь то, насколько трудным будет путь. Я так думал и когда узнал, насколько обременителен контракт с Disney, и потом, когда узнал о рисках выпуска блокбастеров, и вновь, когда узнал, что, вероятно, никогда прежде не существовало независимой компании, занятой исключительно анимационными полнометражными фильмами, не имеющей другого бизнеса для диверсификации рисков.

Я никогда и подумать не мог, что меня наймут выстраивать чисто развлекательную компанию. Но становилось все яснее, что я должен разобраться, что это означало. Стив продолжал давить на то, что Pixar должен стать публичным, но у меня не было нужных цифр, чтобы поддержать его в этом. Здесь понадобилось бы больше, чем несколько встреч в Голливуде. Если это всерьез должно было стать нашей стратегией, я должен был в деталях понять экономику бизнеса. С чего мне было начать?

Я начал с библиотеки.

В библиотеке Митчел-Парк в Пало-Альто я нашел книгу о развлекательной индустрии: Хал Вогель «Экономика индустрии развлечений» (Hal Vogel’s Entertainment Industry Economics). Она вышла в 1986 году и стала чем-то вроде справочника отрасли, где детально приводились все финансовые и экономические принципы, движущие развлекательным бизнесом. Это было скучное чтение, наполненное схемами, формулами и глубоким экономическим анализом. Я прочел ее от корки до корки, некоторые разделы – по нескольку раз.

Раздел, посвященный киноразвлечениям, начинался с не предвещающего ничего хорошего утверждения:

Многие люди считают, что нет ничего более веселого и потенциально прибыльного, чем производство кинофильмов. В конце концов, за первые четыре года «Звездные войны» принесли более 150 миллионов долларов прибыли на инвестиции в 11 миллионов. Тем не менее часто единственной отдачей на вложенные в фильм средства становится удовлетворенное эго. Как и в других наших устремлениях, то, что видишь, – не всегда то, что получаешь. По факту, из десяти произведенных для показа в кинотеатре фильмов в среднем шесть или семь можно охарактеризовать как неприбыльные, а один из них сработает в ноль.

Ой! Удовлетворение эго – единственная отдача от фильма? Прибыльные – два фильма из десяти? Это хуже, чем средний уровень попадания в бейсболе. Анализ Вогеля показал, что вероятность создания хита мала, создания блокбастера – ничтожна.

Дальше стало еще хуже.

Продолжая размышлять о киноразвлечениях, Вогель выдавал еще более зловещие предсказания:

Как показывает исторический опыт, общая биржевая практика в среднем не выделяет заработок денег на производстве фильмов как относительно простой способ получения прибыли. Если речь не идет о спекулятивной горячке, когда рынок акций на подъеме, кинематографические стартапы идут по длинной, мучительной и дорогой полосе препятствий.

…

С точки зрения инвесторов рынка акций, опыт определенно показывает, что большинство предложений по начальным обыкновенным акциям в сфере кино давали, по крайней мере, столько же инвестиционных кошмаров, сколько ощутимых возвратов.

Вогель говорил о выведении кинокомпаний на рынок акций – именно о том, что мы собирались осуществить. «Длинная, мучительная и дорогая полоса препятствий» и «инвестиционные кошмары» – это было, мягко говоря, не идеальным сценарием. Стив настаивал на публичности компании, но Вогель включал здесь большой, яркий, неоновый предупредительный сигнал. Теперь я еще больше волновался о том, правильным ли был для Pixar этот путь, особенно когда мы с трудом заканчивали свой первый фильм. Я понимал, что продажа акций была возможностью, и, вероятно, единственной, найти средства, которые понадобились бы нам для построения Pixar. Однако проваленное публичное размещение ценных бумаг стало бы колоссальным, может быть, даже фатальным ударом по компании. Я был зажат между стремлением Стива стать публичными и бизнес-реалиями, которые выглядели ужасно.

Книга Вогеля дала мне потрясающий обзор отрасли. Но мне все еще нужно было что-то более гранулированное, что-то, что показывало бы досконально и детально, куда шел каждый доллар, связанный с фильмами Pixar. Нам по-прежнему недоставало детализированного финансового проекта того, как наш фильм будет зарабатывать деньги. Без этой информации мы не могли продвигаться вперед в понимании и планировании реальных бизнес-возможностей. Это было как искать зарытые сокровища без карты.

К тому времени настал июнь 1995 года, «История игрушек» должна была выйти в ноябре, Стиву не терпелось приступить к размещению акций, а у меня все еще не было базовой информации, из которой я смог бы взять цифры.

К тому моменту я нанял для Pixar нового бухгалтера-контролера Сару Стафф. Пока моя нога выздоравливала, Сара любезно подбирала меня по дороге домой и подвозила обратно. Она была моей правой рукой во всех аспектах бухгалтерии и финансового планирования в бизнесе Pixar. Сара была умной, вдумчивой и очаровательно застенчивой. Она была элегантна и уравновешенна, высокая, с прямыми светлыми волосами, безупречно профессиональная. Ее кабинет находился в углу Pixar, отведенном для финансовой и административной службы. Я там бывал довольно часто.

– Сара, – спросил я ее однажды утром, – тебе уже повезло найти модель фильма, которую мы можем использовать для расчета предполагаемых показателей?

– Не повезло, – ответила Сара. – Я разговаривала в своей бывшей бухгалтерской фирме, они проконсультировались с офисом в Лос-Анджелесе, но тоже ничего не нашли.

Еще один тупик. Все, что нам было нужно, – таблица с цифрами, которая была у каждой студии и которую никак не могли раздобыть мы.

– У меня больше нет идей, – сказал я. – Может быть, позвоним Сэму Фишеру, нашему голливудскому адвокату? Спросим, не знает ли он, где мы можем получить ее?

Через пару часов Сара зашла в мой кабинет.

– Хорошие новости и не очень хорошие, – сказала она. – Я говорила с Сэмом. Хочешь верь – хочешь нет, у них есть модель фильма. Только они ее не разглашают. Используют только внутри организации, чтобы консультировать клиентов. Они с удовольствием проведут для нас расчет, но саму модель отдать не смогут.

«Ух ты! – подумал я. – Эти финансовые модели, должно быть, выгравированы на золоте. Зачем столько секретности?»

– Так не пойдет, – сказал я. – Нам нужна собственная модель. Давай теперь я попробую с Сэмом.

Сэм объяснил, что находившаяся в фирме модель расчета для фильма была конфиденциальной, поскольку помогала им консультировать клиентов, и им не хотелось бы, чтобы к ней имели доступ другие. Он также сказал, что модель составлялась для игрового кино, а для анимационного она была бы другой.

– Я прекрасно понимаю, почему вы не отдаете свою модель, – я почти умолял, – но мы действительно зашли в тупик. Везде, куда я обращаюсь, слышу, что эти модели фильмов конфиденциальны, но Pixar должен иметь свою собственную, чтобы двигаться вперед.

– Сочувствую, – сказал Сэм, – но мы никогда не делимся этой информацией.

По правде говоря, мне не нужна была конкретно эта информация об игровом кино. Я хотел разработать модель для анимации, которая была бы другой. Мне просто нужно было с чего-то начать.

У меня появилась идея.

– Сэм, ты сказал, что ваша модель только для игрового кино. А что, если Pixar будет использовать ее только для анимации? Мы изменим ее. Нам не нужно будет использовать исходные данные, потому что мы подгоним ее под анимацию. Потом мы поделимся с вами результатами, и у вас будет анимационная модель, если она вам нужна.

– А где вы возьмете данные для анимации? – спросил Сэм.

– Disney отказался нам помогать, они нам модель дать не могут. С вашей моделью и их помощью, думаю, мы справимся.

Сэм задумался на минуту.

– Знаешь, я могу попробовать, – сказал он.

Я готов был нырнуть сквозь телефонную линию и обнять его. Никогда не думал, что буду так воодушевлен расчетной таблицей. Нежелание Сэма делиться таблицей имело свои основания. Ему было нелегко сделать нам это одолжение. И я был очень ему благодарен.

Фирма Сэма прислала цифры. Для нас это был первый проблеск информации о том, как фильмы зарабатывают деньги. Наконец мы могли увидеть, сколько студии оставляют себе денег из кассовых сборов, каковы были обоснованные предположения по стоимости маркетинга фильма, когда фильмы выходили на видео, ТВ и на другие рынки, сколько они зарабатывали, каково было влияние на выгоду бюджета на производство фильма и договоров о разделении прибыли, а также другие детали, без которых мы никак не смогли бы понять этот бизнес. Чтобы подогнать модель под анимацию, мы приняли предложение Disney ответить на наши вопросы о том, как работал бизнес полнометражных анимационных фильмов.

Вскоре мы смастерили нашу первую модель того, как работает анимационный фильм с точки зрения финансов. Она была в лучшем случае грубая и сырая. Но она была нашей. Со временем мы поняли бы, как ее усовершенствовать. Сейчас она была достаточно хороша, чтобы с чего-то начать. Мы с Сарой ликовали. Это была одна из маленьких и тихих побед, дававших больше удовлетворения, чем можно было ожидать. Для других это могло показаться мелочью, но мы чувствовали, что наконец получили право действительно заговорить о кинобизнесе. Был шанс, что однажды даже станет похоже, что мы знаем, что делаем.

Однако цифры выкристаллизовывались, и я начинал понимать, почему Хал Вогель отзывался о сборе капитала с помощью рынка акций для кинокомпании как о мучительном, полном препятствий пути. Было практически невозможно заставить цифры работать так, чтобы создать хотя бы что-то вроде роста за счет расширения компании, который так любят инвесторы. Напротив, цифры таили в себе жуткую рискованность. Совсем небольшое изменение размеров бокс-офиса могло полностью лишить фильм прибыли. Был также такой уникальный для анимации аспект, досадная деталь, проходившая под названием «текущие издержки».

Текущими издержками назывались расходы на оплату аниматорам, когда те не работали над фильмом. То есть когда аниматоры закончат, например, «Историю игрушек», Pixar все еще будет обязан платить им, даже если у компании нет для них работы. Я узнал, что текущие расходы могли вытянуть из такой маленькой компании, как Pixar, всю прибыльность. Эта проблема восходила еще к началу времен Walt Disney, именно она стала причиной, по которой так сложно было идти в анимацию. Этой проблемы не существовало для игрового кино, поскольку команду, которая делала фильм, от продюсера, режиссера и кинозвезд до операторов, массовки и всех остальных, собирают вместе с единственной целью – сделать фильм. Им платят только тогда, когда они задействованы. Как только все заканчивается, они расходятся восвояси, и платить им больше никто не обязан.

Анимационные студии работают по-другому. Художники и создатели фильмов – сотрудники студии. Иногда вся их карьера строится в одной студии. Они получают зарплату независимо от того, делают сейчас фильм или нет. Расходы на выплаты работникам студии, не находящейся в горячке производства нового фильма, могут достигать гигантских размеров. Если у Pixar не будет хорошо проработанного решения о том, как позволять людям быть продуктивными между съемками фильма, даже хитовый фильм может остаться без прибыли из-за текущих издержек.

– Стив, – сказал я однажды во время нашего ночного разговора по телефону, – меня беспокоит эта ерунда с текущими издержками. Чем больше мы расширим Pixar, тем больше будут эти издержки в периоды, когда мы не работаем над фильмом. Мы получим буквально десятки людей, которым нечем заняться, но которым мы все равно должны платить.

– Это принцип конвейера, – сказал Стив. – На нашем конвейере должно быть достаточно работы, чтобы люди были заняты.

– Это непросто, – сказал я. – Зависит от разработки сюжетов, что крайне непредсказуемо. Мне было бы комфортнее, если бы у нас было больше опций, чем просто конвейер сюжетов.

Мы обсудили это и с Эдом.

– Это серьезная проблема, согласен, – сказал Эд. – Но я думаю, мы сможем ее решить. Мы всегда можем поработать над техническими сложностями, такими как анимированная кожа, вода, волосы, люди. Мы можем бросать на эту работу небольшие группы людей. Мы также хотим продолжать делать короткие фильмы как способ развития талантов, особенно режиссерских.

– То есть, когда в кинопроизводстве затишье, мы обычно проводим больше исследований и разработок, чтобы будущие фильмы были лучше? – сказал Стив.

– Да, – ответил Эд. – Конечно, мы должны постараться так спланировать киноконвейер, чтобы наши люди были заняты. Это основная цель. Но если этого не случится, у нас есть варианты.

– Но это спутает наш бизнес-план, – сказал я. – Мы по-прежнему должны всем платить. Мы размазываем стоимость производства фильма на исследования и разработки, но мы все еще несем расходы. Было бы гораздо лучше, если бы мы могли привлечь людей к работе над продуктами, которые приносят доходы.

– Пэм думала о видеоиграх, – сказал Эд. – Здесь есть люди, заинтересованные в создании игр на основе наших фильмов. Мы могли бы занять этим часть сотрудников.

То есть какие-то опции были, но эти текущие издержки все же оставались потенциальной ахиллесовой пятой и, даже если наши фильмы пойдут хорошо, могли откусить часть рентабельности Pixar.

Приближался конец июня 1995 года. До выхода «Истории игрушек» оставалось всего несколько месяцев. Я наконец понял бизнес-возможности анимации. Но даже если в теории я мог воплотить в жизнь кейс независимой анимационной компании по производству полнометражных фильмов, в случае Pixar мы еще несколько лет должны были оставаться в твердых тисках соглашения с Disney, которое отдавало Disney большую часть прибыли. У нас также была проблема с текущими издержками.

Моя интуиция подсказывала, что бизнес чистой анимации, без какой-либо диверсификации рисков, будет очень, очень сложной приманкой для инвесторов. Многие увидят в нем пустую затею. Как могли выскочки, не имеющие опыта в Голливуде и надежного послужного списка, заявлять, что построят компанию, снимающую полнометражные анимационные фильмы, и будут соперничать с Disney? Уже два поколения ни одна студия не бралась за это, да и бизнес Disney был серьезно диверсифицирован.

При этом давление на меня со стороны Стива продолжало расти. Он хотел знать, когда Pixar выйдет на рынок акций. Он как будто считал, что выпуск акций станет финальным аккордом, что, как только мы это сделаем, волшебным образом вдруг все станет прекрасно. Я видел ситуацию иначе. Давление, которое почувствует Pixar, став публичным, будет грандиозным. Весь мир будет следить за каждой нашей оплошностью. Каждая ошибка будет раздута. Это могло увести нас в светлое будущее, а могло обернуться и противоположными результатами.

Кроме того, если Pixar поднимет флаг развлекательной компании, нам придется предпринять определенные шаги, и повернуть обратно будет трудно. Например, остановить продажи программы RenderMan, свернуть рекламную группу, объявить миру, и особенно Уолл-Стрит, что мы стали развлекательной компанией, направлять все больше и больше денег на производство фильмов. Вступив на этот путь, мы закроем для себя возможность вернуться. Второго шанса не будет. Pixar должен был быть готов к этому, финансово, стратегически, психологически. При нагрузках, связанных с окончанием «Истории игрушек», я не был уверен, что такая готовность есть.

Хотя я изучил вопрос с любой точи зрения, которую смог представить. Полностью признать, что Pixar становится развлекательной компанией, сосредоточенной на производстве полнометражных анимационных фильмов, было нашим единственным шансом. Стив, Эд, я – мы все были с этим согласны. Это была гора, на которую мы должны были взобраться, какой бы крутой и далекой ни была ее вершина. Все взвесив, я решил, что настало время начать подъем.

 

Несколько вариантов

Мои ежедневные длительные поездки в Pixar и обратно оказались хуже, чем я ожидал. 80-я автомагистраль между 580-м поворотом на Пойнт-Ричмонд и Бей-Бридж, которая идет на восток в обход Беркли, была одним из худших дорожных участков в регионе, а может быть, даже в стране. Каждый день машины скапливались на мили по мере того, как работающие люди из соседних областей, посетители и туристы съезжались к Бей-Бридж или покидали его. В хорошие дни дорога занимала у меня час с четвертью, в плохие – почти два часа.

Часто я сидел в пробке и думал, как должны были выглядеть эти места до того, как их покрыли цементом. Я пришел к выводу, что зрелищно. Я представлял людей, которые первыми остановили взгляд на этих землях, несомненно, одних из самых красивых и плодородных на планете.

К востоку от 80-й автомагистрали были лесистые, покрытые травой, низкие вершины холмов Беркли, изысканно ниспадающие, растянувшиеся на мили и наслаждающиеся практически идеальным умеренным климатом. Глядя с холмов Беркли на запад, можно было увидеть залив Сан-Франциско, чьи эффектные очертания формировали два полуострова, один – с севера – заканчивался городом Суасалито и Национальной зоной отдыха Золотые Ворота, второй – с юга – приходил в Сан-Франциско. Между двумя полуостровами был небольшой канал, связывающий залив Сан-Франциско с Тихим океаном. И единственным способом пересечь бурные студеные воды была лодка или, в последние шестьдесят лет, мост Золотые Ворота.

Я представлял, какой была жизнь в этих краях задолго до того, как они стали бастионом серьезного образования и инноваций. В течение нескольких тысяч лет в этом регионе обитало племя олони. Он выживали в основном за счет охоты и собирательства, строили поселения вдоль берегов залива, передвигались и рыбачили в мелководье в самодельных каноэ, а весной уходили в глубь суши, чтобы собирать молодые растения, орехи и другие съедобные припасы. Природное богатство региона, должно быть, поразило бы воображение: высокие травы и усыпанные деревьями луга, пастбища для стад оленей и антилоп, парящие белоголовые орланы, обильные прибрежные болота и морская жизнь на краю залива. Как ни странно, как и для Pixar, для олони были важны сюжеты. Они жили в богатой мифологии, полной духовных наставников и шаманских ритуалов. Мужчины каждый день обращались к восходящему солнцу, женщины пели в унисон, сажая желуди и мастеря изысканные корзины.

Я думал, неужели благодаря всем современным комфортным условиям мы чувствуем себя намного лучше, чем олони. Чтобы перекопать эти земли, мы за двести лет сделали гораздо больше, чем олони за две тысячи, уничтожив тот образ жизни, в котором, кажется, было много преимуществ. Было ли нам теперь лучше, одним в своих машинах, ожидающим, пока погаснут красные стоп-сигналы впереди нас, чтобы продвинуться еще на несколько футов вперед?

С тех пор как современный человек изгнал олони, мы шли безжалостным маршем технологического прогресса, во многом продвигаемого стартапами, оккупировавшими сегодня эти земли. Традиции, которые культура хранила две тысячи лет, были замещены неустанным бегом инноваций. Инновации стали нашими рельсами в будущее, ознаменовав собою радикальные перемены в том, как и где мы живем, что делаем и о чем думаем. Любая компания, не имевшая возможности угнаться за этими быстрыми изменениями, становилась артефактом.

Я долго задавался вопросом: почему вообще существует Кремниевая долина? Моя работа с новыми бизнесами так и не позволила мне до конца понять, почему гигантские компании с огромными ресурсами и искушенными управленческими командами позволяют откусывать от своих рынков? Почему IBM, которая десятилетиями верховодила компьютерным миром, или Xerox, который изобрел графический пользовательский интерфейс, сами не стали Microsoft и Apple? Почему рельсы не стали воздушными путями на годы раньше? Что больше отвечало моим сегодняшним задачам, почему Disney не стал Pixar? Если Pixar совсем не будет успешным, захочет ли Disney, царь анимационной горы на протяжении двух поколений, сам заняться компьютерной анимацией? Ответ был бы – конечно, захочет. Но что же их останавливало?

Ответ, я думаю, имел отношение к одному явлению: к культуре. Культура – невидимая сила, от которой зависят инновации. Нам нравится набрасывать мантию изобретателей на личностей, а не на обстоятельства. Мы назначаем героев и пересказываем их истории. В то время как инновации – это коллективное дело. Это настолько же продукт обстоятельств, насколько продукт гения. Существует тенденция, энергия. Было очень, очень важно сохранить эту культуру в Pixar.

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде. Как мог я знать, что перемены, которые я должен был произвести, не закончатся разрушением культуры, на которой строилась инновационность Pixar?

Инновации Pixar были сосредоточены не на одном, а на двух фронтах: рассказывание историй и компьютерная анимация. Культура, от которой зависела эта работа, была очень деликатной. Часть этой культуры, связанная с рассказыванием историй, была более переменчивой, ненадежной. В инженерных проектах, напротив, мы могли поставить цель и, скорее всего, увидели бы результаты – прототип, бету, раннюю версию, которую можно было видеть и улучшать. Это не делало инжиниринг легче, но хороший технический менеджер мог, по крайней мере, определить план развития. Создание историй было другим. Я узнал, что здесь часто приходится двигаться на ощупь в темноте. Культура должна была давать возможность подобных исследований. Создавая план развития Pixar, мы не могли включить туда строку «Создавать три великолепных сюжета в год». Мы должны были сохранить внутри Pixar то, что позволяло случаться этим великолепным сюжетам.

Корпорации во многом похожи на живых существ. У них есть личность, эмоции и привычки. Кажется, что всем заправляет стоящий во главе компании человек, но часто он или она и сам в заложниках культуры, в которой мало чего может изменить. Приобретая успех, корпорации обычно становятся более консервативными. Пламя креативности, на котором строится компания, может угаснуть под возрастающим давлением необходимости показывать хорошие результаты. С успехом приходит то, что нужно защищать, что можно потерять. Страх может легко превзойти смелость.

Будучи адвокатом, я представлял стартапы, заключающие сделки с большими корпорациями, и наблюдал, как гигантские технологические компании с Восточного побережья, такие как IBM и Digital Equipment Corporation, управлявшие когда-то миром высоких технологий, эволюционировали в иерархичные, формальные культуры. Сверху поступали приказы. Коммуникационные схемы были очерчены жесткими линиями. Выезжать за линии запрещалось. Организации стали политизированными. Наверх не обязательно поднимались самые прогрессивные, новаторские исполнители. Излишняя иерархичность и бюрократия были смертельным ударом для инноваций. Я знал, что мы должны не допустить этого в Pixar.

Теперь я впервые подвергался воздействию голливудской культуры. В своих попытках понять индустрию развлечений я посетил директоров Disney, Universal Studios и других компаний, говорил с голливудскими агентами, юристами и бухгалтерами, прочитал, сколько мог, специальной литературы. То, что я узнал, удивило меня. Я ожидал увидеть лоск креативности, законодателей моды, гламур, которые определяли образ Голливуда. Вместо этого я увидел, что Голливуд защищается и боится изменения статус-кво даже больше, чем известные мне огромные технологические команды. Страх и политика силы держали Голливуд твердой хваткой. Студии хотели владеть вещами: артистами, фильмами, телевидением, музыкой и всем прочим. Я впервые увидел это, когда пришлось разобраться в условиях, на которых Pixar в 1991 году заключил договор с Disney.

К моему удивлению, это указывало на то, что очаг креативности, считавшейся фирменным знаком Голливуда, не вполне оправдывал ожидания. Большим студиям оказалось гораздо труднее, чем я думал, крупно рисковать и вводить новшества. Это означало, что если Pixar предстоит поднять флаг развлекательной компании, ему придется избегать голливудской привычки душить инновации. Если Pixar пожертвует своей семейной и неформальной культурой ради той, что основана на контроле и популярности, он сможет потерять свежесть и душу, на которой держался. Может быть, мое брюзжание по поводу удаленного расположения Pixar на задворках Пойнт-Ричмонда в Калифорнии были и неуместны. Возможно, для Pixar это было хорошо – он мог выдумывать свой собственный путь.

Я предвидел много сложностей в сохранении культуры Pixar. Но была одна сложность, которая на голову опережала все прочие. Она проникла в сердце инновационной культуры Кремниевой долины, это была гнойная рана Pixar, угрожавшая стать опасной для жизни. Когда я въезжал на парковку Pixar после длинной дороги через область залива и Беркли, мне редко удавалось выкинуть эту проблему из своей головы. Она включала маленький механизм, ставший клеем, скреплявшим Кремниевую долину: опцион на акции.

Стартапы держались вместе за счет возможности для их основателей и сотрудников делить трофеи. Это было одной из главных побудительных мер присоединиться к крайне рискованному предприятию, а не к более стабильной компании. Механизмом участия в успехе стартапа был опцион на покупку акций – бумажного обязательства, ставшего валютой Кремниевой долины. Опционы на акции превратили Кремниевую долину в современный аналог золотой лихорадки.

Опцион на акции дает сотруднику возможность в будущем приобретать акции в компании. Его ценность состоит в том, что сотрудник не должен платить за акции сразу, но цена, которую он заплатит в свое время, устанавливается в тот момент, когда сотрудник получает этот опцион, обычно тогда, когда он или она приходит на работу в компанию. Если компания становится очень успешной после того, как человек пришел туда работать, ценность акций может вырасти до астрономических сумм, но сотрудник заплатит именно ту сумму, которая была установлена в момент получения опциона. Остальное – его прибыль. Например, если акция компании на момент поступления человека стоит 1 доллар за штуку и если он получает опцион на покупку тысячи акций, пять лет спустя, если акции стоят по 100 долларов на штуку, человек все равно заплатит за них по 1 доллару. Он или она получит 99 долларов прибыли на каждую акцию, или 99 тысяч долларов прибыли. Именно так Кремниевая долина рождает на свет новых миллионеров и миллиардеров.

Если и был аспект, в котором Pixar сильно отставал, так это тот, что его сотрудники до сих пор не имели опциона на акции. Стив долго обещал решить этот вопрос, но этого не происходило. Этот изъян был самым большим источником раздражения и обиды для сотрудников Pixar. В мои первые недели в Pixar редкий затеянный со мной разговор не сворачивал быстро к вопросу «А как насчет опциона на акции?». И это не было мягкое любопытство – скорее, это были брызжущие из бурлящего котла злость и отчаяние.

Работники Pixar, особенно те, кто был в компании уже давно, чувствовали себя пойманными в ловушку. Они чувствовали себя брошенными и обманутыми Стивом, который не позволил им разделить успех Pixar. Но у них не было выбора, кроме как сидеть и ждать, что произойдет, поскольку они уже инвестировали в компанию столько своего времени. Уходить сейчас не имело смысла, тем более что приближалась премьера «Истории игрушек».

Усугубляло ситуацию то, что Стив пообещал нескольким руководителям Pixar дать им долю от прибыли фильма, которая может быть преобразована в опцион на акции. Я был последним из тех, кто получил обещание на опцион, когда пришел на работу. Всех, кроме высшего руководства, из этого исключили. Назревала катастрофа. Для этого всего лишь должна была упасть одна костяшка домино, и все талантливые сотрудники разбежались бы из Pixar уже к утру, если и не теперь, то позже. Это положило бы конец способности Pixar к инновациям.

В этом вопросе я оказался буквально меж двух огней. С одной стороны, старые сотрудники были разозлены и обижены. По обыкновению обходя Pixar, я постоянно слышал жалобы:

– Стив собирается позаботиться о нас?

– Мы уже так долго ждем!

– Надеюсь, вы-то все сделаете правильно.

– Поверю, когда увижу.

С другой стороны, был Стив, обладавший всеми правами решать, какой опцион дать каждому работнику Pixar. План создания опциона на акции требует, чтобы компания выделила в пользу сотрудников какой-то процент акций. В стартапах это количество варьируется от небольших 15 процентов до высоких 40. Поскольку Стив владел 100 процентами акций, каждая уходившая в опционный план акция уменьшала его личную долю в компании, поскольку этими долями будут распоряжаться уже сотрудники Pixar.

Стив хотел как можно меньше сократить свою долю. В его голове был процент, больше подходящий для начинающего стартапа – всего 15—20 процентов. Это могло сработать для совсем новой компании, планирующей набрать около 50 сотрудников в первые пару лет. Но Pixar был значительно больше этого. У нас уже было приблизительно 150 сотрудников, и многие из них были очень заслуженными бойцами, имевшими, по стандартам Кремниевой долины, право на опцион значительного размера.

Проблема обострялась вероятностью того, что попытка выйти на рынок акций может состояться уже скоро – Стив наметил сделать это до конца года. Цена на биржевой опцион устанавливается по цене акции в момент, когда этот опцион выделяется. В начале истории компании эта цена, вероятно, будет очень низкой, поскольку сама компания еще не ценится высоко. Акция запросто может стоить меньше доллара. Но по мере роста компании растет и ее стоимость, а с ней и цена на опцион, может быть, до нескольких долларов за долю. Очевидно, что для сотрудника гораздо лучше заплатить низкую цену в самой компании. По мере приближения к первичному размещению акций, или IPO, цена постоянно растет и растет – что является импульсом, делающим IPO возможным, – с соответствующим увеличением стоимости опциона на акции.

Поскольку Pixar был как будто бы близок к IPO, на опцион должна была устанавливаться гораздо более высокая цена, чем была бы в самом начале работы стартапа. Это означало, что сотрудники Pixar, которые были здесь с самых первых дней, должны будут платить за свои опционы гораздо больше, чем заплатили бы много лет назад, когда теоретически они и должны были получить свои опционы. Теперь мы уже ничего не могли с этим поделать, но пилюля от этого не становилась слаще. Это еще больше давило на то, что доли должны быть щедрыми.

Стив не желал принимать в расчет эти факторы. Его позицией было: «Цена опциона не имеет значения, потому что стоимость акций будет очень высокой».

Он был также непреклонен в вопросе о том, что не должен потерять контроль над компанией в будущем, когда акциями начнут распоряжаться сотрудники Pixar и когда Pixar продаст часть акций другим инвесторам. Мне не нужно было спрашивать его почему. Он не хотел рисковать оказаться в положении, в какое попал в Apple, где совет директоров фактически устранил его из компании против его воли.

Я понимал, что Стив хочет сохранить контроль над Pixar, но чувствовал, что здесь было и что-то еще. Он мог бы выделить больший пакет акций и при этом удержать контроль. Он просто не хотел отдавать собственную долю. Когда речь заходила о его пакете акций и пакете сотрудников, Стив хотел, чтобы акции находились у него. С одной стороны, я не мог винить его. Он был владельцем компании. Он брал на себя все финансовые риски.

Но с другой стороны, я все больше досадовал на Стива из-за этого. Я чувствовал, что у него была возможность исправить несправедливость так, чтобы все смогли остаться в выигрыше. Отдав немного больше акций, Стив не ощутил бы большой разницы в богатстве, пришедшем к нему в случае успеха Pixar. В любом другом стартапе сотрудники Pixar получили бы опционы много лет назад, по очень низким ценам. Реализовывать программу предоставления опционов так близко к дате предполагаемого размещения акций было делом неслыханным. Это не должно было становиться поводом для сражений.

Чем больше я погружался в эти события, тем больше чувствовал себя боксерской грушей для всех: работники Pixar думали, что я защищаю Стива. Стив считал, что я прошу для работников слишком многого. Не имело значения, что внутри себя я был на стороне работников. Моей работой было быть посредником в поиске решения, которое сработало бы и для Стива, и для остальной компании. Однако это был первый раз, когда я столкнулся со Стивом. И когда я поднимал тему опционов на акции, он начинал нервничать.

«Мы это уже обсуждали, – резко обрывал он меня. – Просто покажи мне предлагаемый план».

Но я не мог составить план, не имея достаточно акций, чтобы вложить в него.

– Когда Стив упрется во что-то, сдвинуть его становится очень сложно, – посетовал я однажды вечером Хиллари. – Большую часть времени мы единомышленники, но не в этот раз, и я ничего не могу поделать.

– Послушай, если ты уже все испробовал, – сказала Хиллари, – что еще ты можешь сделать? Это его компания. И это не твоя вина.

Но я чувствовал, что должен исправить это. Я чувствовал, какое напряжение росло вокруг этого вопроса. Все жаждали этой программы предоставления опционов, но когда увидели, сколько в нем было акций, горькое озлобление только усилилось. Я должен был вырвать из Стива больше акций, чем он хотел отдавать.

Так что во время своих долгих поездок между Беркли-Хиллс и заливом Сан-Франциско я волновался. Я волновался о том, насколько серьезно нас воспримут как развлекательную компанию. Я волновался, что Disney потребует себе то, что Pixar создавал. Я волновался о давлении, которое будет оказывать на культуру Pixar новый стратегический план. И я волновался по поводу наблюдения Хала Вогеля о том, что сделать кинокомпанию публичной было прохождением «длинной, мучительной и дорогой полосы препятствий».

Но больше всего меня беспокоили все-таки опционы на акции. Многие работники поставили на Pixar всю свою карьеру, отдали компании лучшие годы своей профессиональной жизни. Что их здесь держало? Что удерживало их от того, чтобы покинуть корабль ради более перспективных и денежных возможностей? Я считал, что только то, что они были влюблены в свое дело. Несмотря на годы коммерческих неудач, они верили в потенциал своей работы и хотели увидеть, как он будет реализован. Однако мы не могли продолжать на это рассчитывать. Пора было вознаградить за это людей.

Во время одной из поездок, в тишине собственной машины, я понял, все эти размышления не разрешат моих волнений. Иногда настает момент, когда ты прыгаешь не потому, что чувствуешь, что готов и сумеешь перемахнуть через эту бездну, а потому, что с края тебя сталкивают обстоятельства. Именно тогда ты и узнаешь, умеешь ли летать. Я чувствовал, что пора прыгать. Мы должны были начинать двигаться, и решение проблемы опционов должно было стать стартовой площадкой.

Как бы прозаично это ни звучало, я верил, что судьба Pixar зависит от того, сколько акций мы выделим в опционный фонд. Будет их слишком мало – и ключевые сотрудники Pixar навсегда останутся недовольны, уничтожая тем самым культуру, на которой стоял Pixar. Я не был уверен, смогу ли выжать еще что-то из Стива, но мне нужно было совершить еще одну, последнюю попытку, даже если это означало навлечь на себя легендарный гнев Стива. Однажды я поднял трубку и позвонил ему.

– Мы должны добавить акций на опцион, – сказал я спокойно. – Мы не справимся с тем количеством, которое выделено на эти цели сейчас. Этого недостаточно. Еще несколько процентов, и мы можем сделать попытку, и все еще остаются хорошие шансы, что ты не потеряешь контроль над компанией после выхода на биржу.

– Я сказал, что не хочу возвращаться к этому, – проворчал Стив. Он был готов отказать, но колебался.

Я предложил цифру. Я думал, на это он мог пойти.

– Это окончательная цифра? – Он был вне себя. – Этих опционов хватит на долгое время?

Я не думал, что на долгое. Этого едва хватит прямо сейчас.

– Да, – подтвердил я с необоснованной уверенностью. – Мы все сделаем.

– Тогда я не хочу больше об этом слышать. – Этим Стив закончил разговор.

Я глубоко вздохнул с облегчением. Все могло пройти гораздо хуже. Я все еще горевал, что не получил достаточно акций для полноценной работы, но я получил достаточно, чтобы сказать, что если Pixar добьется большого успеха, то они окупятся.

Наконец, я получил первую реальную точку опоры. План предоставления опционов имел критическое значение для дальнейшего движения Pixar. Но ставки теперь были высоки, как никогда. Однажды эти опционы должны будут стоить очень дорого. Маленькой победы не хватит никому. Pixar целил на самую верхушку.