Четыре базовых принципа

К концу лета 1995 года настроение в Pixar сменилось: от энергичного движения к окончанию «Истории игрушек» – к финальному отсчету до выхода фильма. Можно было почувствовать, как клапан давления внутри компании спускает пар по мере того, как казавшееся бесконечным число связанных с продакшеном задач сокращалось. Съемочная группа выглядела заметно более расслабленной, и в 6 часов вечера парковка у здания уже почти пустовала, чего не случалось прежде. Были кое-какие подвижки и со стороны бизнеса: мы свернули команду продаж RenderMan и вышли из бизнеса анимационной рекламы.

Однако праздновать было еще совсем не время. Датой релиза «Истории игрушек» было назначено 22 ноября 1995 года, за день до Дня благодарения, примерно через три с половиной месяца. Между этим должен был пройти этап так называемого постпроизводства – комплекса мероприятий, которые превратят «Историю игрушек» в законченный продукт. Они включали в себя последнюю редактуру и небольшие изменения в диалогах, финальную корректировку цвета, добавление титров, добавление музыкальных тем и песен, добавление звуковых эффектов, таких, как стук мяча, закрывающейся двери и множество других шумов, изготовление копий для кинотеатров и многое другое.

Поскольку у Pixar не было всего оборудования для постпродакшена, многие работы выполнялись в студии Джорджа Лукаса «Skywalker Ranch» в округе Марин, менее чем в часе езды от нас, где Лукас установил для постпроизводства аудиооборудование мирового уровня. Все это время мы в Pixar не имели четкого представления, каким будет фильм, когда сложатся все элементы. Было похоже на ожидание лунного модуля, который должен появиться на орбите из-за темной стороны Луны. Pixar был центром управления полетом, в то время как Джон и его небольшая команда находились в периоде радиомолчания, проводя «Историю игрушек» по этому отрезку пути. До того времени, как мы увидим финальный результат, оставалось два месяца. Мы коллективно затаили дыхание.

Помимо завершения фильма, были и другие связанные с релизом вещи, о которых стоило волноваться.

– Я видел последний трейлер «Истории игрушек», – сказал Стив однажды в субботу. – Сделано для маленьких.

К тому времени моя нога достаточно зажила, чтобы мы со Стивом возобновили наши прогулки по выходным. На этот раз мы остановились позади дома Стива, сидели во внутреннем дворе и любовались обильно цветущими фруктовыми и ягодными деревьями.

– Нам нужно надавить на Disney по поводу трейлеров, – предложил я.

С весны Disney показывал ролик, который мы называли трейлер-тизер, – короткие фрагменты, намекающие на то, о чем пойдет речь. Первый трейлер был прикреплен к анимационному фильму Disney «Каникулы Гуфи» (A Goofy Movie). Я повел в кино всю свою семью, только чтобы увидеть минутный ролик об «Истории игрушек». Представьте наше разочарование, когда его не включили! Этот момент серьезно подпортил мое впечатление о фильме. Позже мы обнаружили, что ролик показывали в 80 процентах кинотеатров, где шли «Каникулы Гуфи», но театр Century Cinema 16 в Маунтин-Вью был не из их числа. Моей семье оставался лишь отрывок «Истории игрушек», который был у меня дома, но его они видели уже сотню раз.

Теперь Disney готовился развернуть полномасштабную маркетинговую компанию перед выходом «Истории игрушек».

«Способ, которым студии рекламируют фильмы, – такой старомодный, – досадовал Стив. – Шумные трейлеры и дурацкие билборды. Я думаю, мы могли бы сделать лучше».

Маркетинг «Истории игрушек» имел важнейшее значение. Pixar всерьез воспринял идею семейного развлечения, и «История игрушек» была для всех членов семьи, а не только для детей. Если Disney нацелит свою рекламную кампанию только на семьи с маленькими детьми, это радикально ограничит количество тех, кто мог бы прийти посмотреть фильм. Мы уже поняли, что сборы первых выходных дней критично важны, ведь они задают тон всему прокату фильма. Поэтому было важно все: сколько будет разных трейлеров, будут ли они предназначены для детей, подростков, взрослых, к каким фильмам они будут присоединяться, вся сопутствующая рекламная кампания.

Озабоченности добавляло и то, как Disney справляется с изготовлением игрушек и других сувениров на основе «Истории игрушек». Из-за позднего старта многие их обычные производители сувенирной продукции не смогли подключиться к процессу. Мы хотели убедиться, что рекламная кампания идет без сбоев. Стив решил лично обсудить с Disney вопросы маркетинга. Мы позвонили им насчет их последнего трейлера.

«Не уверен, что они меня слышат, – жаловался он. – Они согласились, что мы должны обращаться к разным аудиториям, но я не уверен, что они что-то предпринимают по этому поводу».

По правде говоря, мы мало чего могли сделать, кроме как пожаловаться Disney. Реклама фильма была их ответственностью, и в конечном счете мы должны были им доверять. Но я был уверен, что делу совсем не повредит, если Стив будет дышать им в спину.

Моим делом в то время было внесение последних штрихов в бизнес-план Pixar. К тому времени мы с Сарой Стафф перемололи цифры всеми возможными способами. Но как бы мы на них ни смотрели, главной проблемой оставалась прежняя: уровень успеха, необходимый Pixar для создания жизнеспособного бизнеса, как ни посмотри, был по-настоящему абсурдным.

Показателем, с помощью которого в Голливуде измеряли степень успеха фильмов, были кассовые сборы в домашнем прокате. То есть количество проданных билетов в кинотеатрах Северной Америки. Наша планируемая прибыль основывалась на разных уровнях кассового успеха. Например, при предполагаемых сборах в домашнем прокате в 100 миллионов долларов на каждый фильм Pixar план не работал вовсе. Расходы на производство и условие нерегулярности выходов фильмов делали поддержание бизнеса практически невозможным. При 150 миллионах домашних сборов бизнес начинал работать. Но по-настоящему можно было развиваться только при сборах свыше 180 миллионов долларов за фильм.

В моей голове отличный фильм, отличная технология, даже отличный актерский талант не трансформировались в бизнес-стратегию.

Хотя вот какова была реальность: еще никто не выпускал регулярно фильмы, чьи сборы постоянно превышали 150 миллионов долларов, никогда. Среди всех анимационных фильмов, выпущенных Disney после «Белоснежки и семи гномов» в 1937 году, только два имели домашнюю кассу, превзошедшую 150 миллионов долларов: «Аладдин» в 1992 г., который заработал 217 миллионов долларов, и «Король Лев» в 1994 г., который побил все рекорды по домашним сборам с кассой в 313 миллионов долларов. Если исключить «Короля Льва» и «Аладдина», средние домашние сборы полнометражных анимационных фильмов составляли намного меньше 100 миллионов долларов.

И это были фильмы Disney, бренда, которому доверяли во всех уголках земного шара. Если включить в расчет анимационные попытки других студий, средние суммы будут гораздо ниже. По сути, ни одна студия, помимо Disney, никогда не выпускала анимационных фильмов, чьи домашние сборы при выпуске были бы выше 50 миллионов.

Как вообще Pixar, выступающий в новой и неопробованной среде компьютерной анимации, собирался достичь уровней, необходимых ему для успеха? Как на это ни посмотри, построение независимой анимационной студии требовало уровня кассовых сборов, которые были не только беспрецедентными, но и почти невообразимыми.

Тем не менее нам все еще нужен был бизнес-план, дорожная карта, которая даст Pixar направление на успех, каким бы он ни был маловероятным. После перестановки бессчетного количества чисел, наконец, разработанный план имел четыре базовых элемента.

Первое, мы должны были увеличить долю Pixar от прибыли от наших фильмов. Не существовало сценария, по которому Pixar мог стать жизнеспособным бизнесом при разделе прибыли на условиях, прописанных в контракте с Disney. Мы проверили разные возможности и пришли к выводу, что минимальная доля прибыли, при которой Pixar сможет достичь своих целей,– 50 процентов. Таким образом, первый базовый элемент нашего плана требовал увеличения доли прибыли Pixar, по крайней мере, до 50 процентов, что было в 4—5 раз больше, чем сейчас.

Затем, чтобы иметь реальную возможность увеличить нашу долю прибыли, Pixar должен был быть готов оплачивать затраты на производство своих фильмов – полностью или их большую часть. Мы усвоили, что Голливуд главным образом оперирует двумя валютами: деньгами и силой звезд. И то и другое было пропуском к бóльшим возможностям, бóльшим долям прибыли, бóльшему влиянию. Те, у кого не было ни того, ни другого, оставались во власти прихотей первых. Если нам когда-нибудь предстояло согласовать новые условия договора или работать с другими прокатчиками по окончании этого договора, то чтобы хотя бы начать разговор об увеличении доли прибыли, мы должны были приготовиться оплачивать производство своих фильмов. Я обсуждал это со Стивом в одну из пятниц, когда он был в Pixar. Мы были в его кабинете, расположенном прямо рядом с моим.

– Сколько, ты думаешь, нам нужно будет получить? – спросил Стив.

– Как минимум семьдесят пять миллионов долларов, – сказал я. – Гонка талантливых работников, текущих расходов и увеличивающаяся техническая сложность приводят к повышению стоимости. Уже скоро бюджеты достигнут семидесяти-ста миллионов за фильм.

– И семидесяти пяти миллионов хватит? – удивился Стив.

– Это позволило бы нам профинансировать половину производственных расходов на два фильма, – сказал я. – Должно хватить для начала. Все же это немаленькая сумма. Это отпугнет банки и частных инвесторов. Столько заработать мы сможем, только сделав Pixar публичным.

– Возможно, нам потребуется больше. Лучше было бы иметь подушку в сто пятьдесят или двести миллионов. Если мы зарабатываем деньги, то должны иметь и большую заначку.

Конечно, у меня не было возражений против увеличения капитала Pixar. Но наши шансы получить деньги были тем меньше, чем большую сумму мы просили. Если речь идет о непроверенной компании, такой как Pixar, то инвесторы предпочли бы увидеть, как мы правильно распорядимся незначительной суммой, прежде чем выложат больше. Однако спорить было не время. Мы со Стивом согласились по поводу второго базового элемента плана: сделать Pixar публичным, чтобы собрать денег на построение студии и финансирование собственных фильмов.

При этом увеличения доли от прибыли и сбора денег было бы недостаточно. Нам также нужно было увеличить частоту выпуска фильмов Pixar. Сейчас мы в одно время были заняты одним фильмом, что означало выход фильма раз в четыре года. Невозможно было заставить работать бизнес на таких условиях. И снова мы протестировали несколько сценариев. Идеальной частотой выпуска фильма, по крайней мере с точки зрения цифр, был бы один фильм каждый год. Казалось, это очень далеко от того, где мы были сейчас, но любое заметное увеличение того, сколько мы производим фильмов, требовало радикального увеличения размеров Pixar, чтобы мы могли работать над производством параллельно. Поэтому расширение Pixar для более частого выпуска фильмов было третьим базовым элементом.

Наконец, если мы хотели стать серьезной развлекательной компанией, нам нужно было сделать наш бренд узнаваемым. По условиям договора с Disney, именно он будет на большинстве афиш, и мы боялись, что очень мало людей поймут, что творческой силой этих фильмов был все-таки Pixar. В настоящее время предполагалось, что киноафиша «Истории игрушек» будет сообщать: «Disney Pictures представляет – “История игрушек”», или даже еще хуже – «“История игрушек” от Disney», а буквы «Pixar» будут напечатаны мелким шрифтом. После этого миру будет довольно сложно полноценно ассоциировать Pixar с кинопроизводством.

«Мы должны изменить то, как мир воспринимает Pixar, – сказал Стив однажды вечером, когда мы обсуждали бренд Pixar. – Даже если на афишах будет Disney, люди должны знать, что фильм сделали мы. Мы не можем строить компанию без бренда».

Это был четвертый базовый элемент нашего плана: превратить Pixar в бренд. Итак, это все, что нам предстояло сделать. Помимо того, чтобы сделать фильм, который соберет беспрецедентную кассу по всему миру, нам всего-навсего нужно было:

• увеличить вчетверо нашу долю прибыли,

• собрать как минимум 75 миллионов долларов, чтобы оплачивать расходы на производство,

• делать фильмы гораздо чаще, чем мы умели,

• превратить Pixar в мировой узнаваемый бренд.

• Легче легкого.

 

Мечты об IPO

Ключевой момент нашего плана предполагал сбор денег. Больших денег. Это был единственный способ платить за наши собственные фильмы и получить возможность иметь большую долю от их прибыли. Единственным реальным способом для маленькой компании, как Pixar, собрать такое количество денег был выход на биржу. Для банков и других финансовых источников это были просто слишком большие деньги и слишком высокий риск с учетом отсутствующей репутации Pixar – наш запрос не стали бы и рассматривать.

Если и существует Священный Грааль Кремниевой долины, то это первичное размещение акций, или IPO, или ценные бумаги компании. Это платежный день Кремниевой долины, момент прибытия, когда деньги в бумагах становятся настоящими деньгами. Каждый стартап Кремниевой долины лелеет мечту о выходе на биржу. Однако крайне малый процент компаний это сделал. Из тех, кто этого не сделал, некоторые были поглощены более крупными компаниями, меньшая часть справлялась сама, остальные – закрылись. Происходило это потому, что стартапу иногда приходилось не один год существовать исключительно за счет своей прибыли. Без стабильных инвестиционных вливаний у них просто заканчивались деньги.

Для сотрудников тех компаний, которые все же стали публичными, обещание богатства и документально подтвержденного успеха могло стать реальностью. Именно поэтому Кремниевая долина в значительной степени была построена на обещании IPO. Из сотни стартапов, разбавленных и роскошными фирмами с венчурным капиталом, обрамившими прославленную Сэнд-Хилл-Роуд в Кремниевой долине, очень немногие подошли по параметрам для совершения редкого, но судьбоносного витка от частной компании к публичной корпорации.

Корпорациями владели через листы бумаги, называемые сертификатами акции. Акция – это просто доля в корпорации. Собственность на корпорацию может быть поделена на такое количество долей, какое захочет корпорация. Если она поделена на сто долей, каждая доля является одной сотой, или одним процентом корпорации. Если она поделена на тысячу акций, каждая будет соответствовать одной тысячной корпорации, или 0,1 процента. У Walt Disney Company было намного больше миллиарда долей, и каждая представляла очень, очень маленький кусочек компании. Владеть акцией корпорации может любой. Стив владел большинством акций Pixar – всеми, за исключением выделенных для преобразования в опционы на акции для сотрудников. И даже тогда у Стива оставалось абсолютное большинство долей.

Собственность на акции в корпорациях может быть и частной, и общественной. Большинство корпораций частные, то есть у публики нет доступа к их акциям, нет рынка, на котором их можно покупать и продавать. Таким было текущее положение Pixar. Не было возможности купить акции Pixar, не постучав в дверь Стива и не обратившись к нему напрямую. Не было также и рынка, на котором он мог бы продать свои акции, даже если бы захотел.

Публичная корпорация, напротив, – та, чьи акции доступны для покупки и продажи кому угодно. У них есть рынок, например, Нью-Йоркская фондовая биржа или NASDAQ. Если корпорация публичная, любой человек волен купить или продать ее акции. Чем больше покупателей, тем выше цена акции. Чем больше продавцов, тем цена ниже.

Первый раз, когда акции корпорации продаются общественности, называется первым публичным размещением акций, или IPO (initial public offering). С этого момента корпорация считается публичной, поскольку ее доли могут покупаться и продаваться всеми желающими.

Для любой компании IPO – это как присоединение к ее динамике ракетного двигателя, полностью заправленного топливом. В случае с Pixar IPO приобрело даже большее значение. К этому времени мы уже утвердили план опционов на акции и выдали опционы сотрудникам Pixar. Как я и предсказывал, многие почувствовали, что не получили свою честную долю. Решение состояло в том, чтобы сделать те доли, которые у них все-таки были, как можно более ценными. Это зависело от очень успешного IPO.

Еще большего напряжения добавляло отношение к нему Стива. Оно символизировало его полноценное возвращение из пустыни забвения, в которую его десять лет назад сослал Apple. Если и было событие, которое несомненно означало возвращение Стива, это было IPO Pixar. Оно скрепило бы его успех печатью, как ничто другое. Так что неудивительно, что, когда бы мы о нем ни говорили, событие принимало вес и значение библейского масштаба.

– Я тут думал о публичном размещении Pixar, – начал Стив по телефону однажды вечером в августе 1995 года. – Еще никогда не было ничего подобного. Это могло бы стать одним из самых горячих IPO в истории Кремниевой долины. Мы войдем в историю – не только технологии, но и развлечений.

– Инвесторам будет нелегко осмыслить бизнес Pixar, – предположил я. – Нам придется многое объяснить.

– Почему бы и нет? – сказал Стив немного обиженно. – Инвесторы разумны. У них есть опыт участия в нетрадиционных бизнес-моделях.

Он есть, подумал я про себя, но не самый лучший опыт. Один из уроков, которые я усвоил в период IPO моей предыдущей компании Electronics for Imaging, был тот, что если что инвесторам и нравится – так это предсказуемость и стабильность. Больше всего они нервничают тогда, когда появляются сумбур и изменчивость. А правда состояла в том, что никакие из наших планов на Pixar не были предсказуемыми и стабильными. Невозможно было предсказать кассовые сборы фильма, а наше расписание выхода фильмов было, мягко говоря, переменчивым. После «Истории игрушек» до нового фильма пройдет три года. Предсказание будущего для бизнеса Pixar было чуть более чем догадкой. Инвесторы могли принять непривычную для них бизнес-модель, но я все-таки не считал ее нашим плюсом.

По сути, весь мой опыт в юриспруденции и в бизнесе показывал, что нет операции, более сопряженной с трудностью и риском, чем выход на IPO. Он требовал почти невозможного сочетания определенных стратегических, финансовых, легальных и рыночных условий. Долгая история IPO лишь подтверждала, насколько сложно их было организовать. Ее истоки уходили на глубину почти четырех столетий, – как ни удивительно, к мускатному ореху.

Если в двадцатом веке провозвестником корпоративной силы были инновации, то в семнадцатом веке это были специи: мускатный орех, шелуха мускатного ореха, гвоздика, корица, перец, имбирь. Эти экзотические вещества были невероятно популярны в Европе, использовались для добавления вкуса и для сохранения продуктов, для приготовления лекарств и афродизиаков, служили подарками для королевских особ и даже были торговой денежной единицей. Огромный рынок специй существовал на доставке этих приправ из экзотических, удаленных мест, таких как остров Банда – десять маленьких вулканических островов в море Банда, единственное в те времена место в мире, где росли мускатные деревья. Время в экспедиции на острова и обратно могло занять два года. Чтобы гарантировать успех этих экспедиций, правительства гарантировали торговым компаниям легальные монополии, позволявшие им становиться единственными источниками специй.

Одной из таких компаний стала основанная в 1602 году Dutch East India Company. Она разрасталась и стала самой могущественной и богатой компанией на планете – во многом благодаря необузданной жестокости, которой она дала волю при завоевании Острова пряностей, – первой крупной межнациональной корпорацией. Это была доминирующая в предпринимательстве сила на протяжении почти двухсот лет. В 1604 году Dutch East India Company продала инвесторам акции, эта операция и стала предшественником нынешних IPO. Собранный капитал был использован на организацию путешествий. Она даже создала первую для своего времени биржу для торговли своими акциями – Амстердамскую биржу ценных бумаг. Здесь мы могли купить право на участие в прибыли Dutch East India Company и потом буквально ждать, приплывет ли ваш корабль.

Оказалось, что отдать право владения компании лицам, лично в нее не вовлеченным, может быть палкой о двух концах. С одной стороны, это позволяло привлечь капитал такого размера, который раньше был недостижим. Конечно, теоретически это позволяло собрать 100 миллионов долларов на производство анимационного фильма. С другой стороны, возможность собрать деньги у ничего не подозревающей публики несла в себе опасность обмана, которая со временем поставит мир на колени.

Например, откуда потенциальный покупатель акций Dutch East India Company мог знать, вернется флот через несколько месяцев нагруженным экзотическими специями или драгоценный груз будет разграблен пиратами? Более того, вдруг кто-то в Dutch East India Company знал, что груз утащили пираты, и держал эту информацию при себе, чтобы продать акции компании по высокой цене покупателям, не имевшим такой информации? Эта проблема, печально известная сегодня как инсайдерская торговля, стара, как продажа специй.

Несколько столетий после выпуска акций Dutch East India Company скандалы и мошенничества на рынке акций оказывали на экономику в целом минимальное влияние. Инвестиции были ограничены минимальным количеством населения с деньгами для инвестирования. Однако в 1920-х все изменилось.

В процветании, последовавшем за Первой мировой войной, растущий американский средний класс как никогда много инвестировал в биржевые рынки. Это значило, что, когда в 1929 году рынок обрушился, экономический кризис достиг такого размаха и такой силы, что одним махом уничтожил финансовую стабильность для миллионов людей, на долгие годы погрузив страну в пучину депрессии. Чтобы гарантировать, что ничего подобного впредь не случится, Конгресс принял корпус законов, который до сих пор руководит каждой компанией, которая хочет собрать с людей деньги, законов, подготовленных правительственным агентством, называемым Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку (SEC). Эти законы будут управлять любой попыткой Pixar стать публичной компанией.

Идея современных законов о безопасности состоит в том, что инвесторам нужно дать возможность самим принимать свои инвестиционные решения, при том, что им дают одинаковую и точную информацию, согласно которой они принимают эти решения. Миру, в котором одни что-то знают, а другие нет, должен был прийти конец. Сделать Pixar публичным означало, что нам придется описывать и раскрывать каждую деталь его бизнеса. Жизнь публичной компании была жизнью в аквариуме. Если вы публичная компания, вам некуда прятаться. Некуда. Нам приходилось бы выдерживать бесконечное число вопросов о каждом элементе нашего бизнеса. Это привело бы Pixar к общественному контролю, которого компании не приходилось испытывать прежде. Нам нужно было быть к этому готовыми.

Риски в бизнес-плане Pixar в сочетании с опасностями публичной компании заставляли меня действовать осторожно. Однако Стива это совсем не трогало. Я был уверен, что он мечтает об IPO Pixar и видит сны о ценах на акции Pixar, украшающих биржевые сводки, – о ценах, сообщающих миру, что личные инвестиции Стива в Pixar совершенно точно были оправданными. Меня беспокоило, что он смотрел на IPO Pixar через слишком розовые очки.

– Рынок сейчас кажется здоровым и восприимчивым, – объявил Стив во время одного утреннего разговора. – Знакомые мне люди говорят, что это хорошее время. К выходу на рынок готовятся другие компании. Netscape собирается стать самым большим предложением из тех, что мы видели в последнее время. Я думаю, что Pixar больше и лучше.

Грядущее размещение Netscape волновало всех. К достижениям Netscape относили изобретение первого широко применяемого веб-браузера Navigator. Его публичное размещение было одним из первых в новом интернет-пространстве, и к нему было привлечено огромное внимание СМИ. IPO Netscape было назначено на август 1995 г., всего через пару недель.

– Netscape представляет целую новую отрасль, – ответил я. – Интерес огромный. Повсюду инвесторы говорят об Интернете. Они не думают об анимации. Их надо будет убеждать насчет Pixar.

– Они все поймут, когда увидят, что мы делаем, – возразил Стив. – Нам нужно запланировать размещение Pixar как можно скорее.

– Нам также надо оценить, когда рынок будет восприимчив именно к Pixar, – ответил я, – до выхода «Истории игрушек» или после. Если мы сделаем это до и «История игрушек» провалится, мы своими руками сотворим катастрофу.

– Почему это? – резко возразил Стив. – Чтобы сделать Pixar публичным, мы не должны обещать блокбастеров. Мы создаем компанию, а не фильм. Инвесторы будут покупать идею нового типа развлекательной компании. Если «История игрушек» станет разочарованием, мы, возможно, уже никогда не сумеем собрать нужный нам капитал. Может быть, стоит сделать это быстрее.

Я не был уверен, что согласен с этим. Если Pixar соберет деньги на обещании «Истории игрушек» и «История игрушек» провалится, цена на акции Pixar рухнет и может уже никогда не вырасти. Инвесторы могут никогда не простить Pixar, если моментально потеряют деньги, и произойдет это за три года до того, как мы сможем оправдаться перед ними своим новым фильмом. В одно мгновение Pixar мог превратиться из заманчивой, горячей компании в печально известную только по разочарованиям. В определенных кругах Pixar уже имел такую репутацию. Инвесторам будет еще сложнее простить нас. Если мы сделаем Pixar публичным, время должно быть рассчитано идеально. Я не думал, что мы можем или что должны делать это до выхода «Истории игрушек».

– Работа со Стивом может изматывать, – жаловался я Хиллари однажды вечером. – Некоторые из его идей блестящие, а некоторые вообще ни о чем. Иногда его очень сложно сдерживать.

– Ты знаешь, как с этим управляться, – ответила Хиллари. – Ты делал это с Эфи. Со Стивом похожая ситуация.

Как и Эфи, Стив мог быть крайне утомительным и в той же мере блестящим и вдохновляющим. Но в вопросе IPO Pixar мне требовалось себя проверить. И если и был человек, к которому я мог с этим обратиться, то это был мой учитель и бывший начальник – Ларри Сонзини.

 

На борту

Ларри Сонзини был управляющим партнером в моей прошлой юридической фирме Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati. В Кремниевой долине он был легендой, и на то были причины. В Кремниевой долине Ларри был местным гуру по стартапам и IPO, он создал фирму, консультировавшую многие известные стартапы, если не большинство из них, проводя их через IPO и сопутствующие процедуры. Он был главным юридическим консультантом самых значимых руководителей и советов директоров Кремниевой долины. Если здесь и был консильери, то это был Ларри.

Сотрудникам своей юридической фирмы Ларри внушал смесь обожания и благоговейного трепета. Он был блестящим юристом – квалифицированным, эффективным и четко сфокусированным на задаче клиента. Я также знал его как порядочного и щедрого человека и гордился тем, что мог считать его своим учителем. Ларри дал мне работу в своей фирме, дал мне возможность выстроить здесь юридическую практику нового типа, сделал меня партнером и даже поддержал мое решение об уходе. Я всегда восхищался тем, как он гордится своей фирмой и тем, какое место он сумел занять в Кремниевой долине. Однажды в офисе, когда у нас было несколько минут, чтобы поговорить, он сопоставил управление фирмой с созданием стартапа. «Наша миссия проста, – сказал он. – Мы служим компаниям Кремниевой долины такими хорошими юридическими советами, какие они не могли бы получить нигде в мире. И им не нужно ехать куда-то еще».

Поставив себе такую цель, Ларри постоянно улучшал качество юридических услуг своей фирмы, пока оно не сравнялось, а в некоторых случаях и превзошло, лучшие мировые предложения. С ростом Кремниевой долины росла и фирма. Если Pixar суждено было выйти на биржу, то не было лучше способа, чем выйти за руку с Ларри.

Я договорился о встрече с Ларри в его офисе в Пало-Альто, недалеко от моего дома. Каждый раз, заходя в это здание, я не мог не почувствовать легкую ностальгию по дням, посвященным закону. Ларри, по обыкновению, был безупречно одет – в отлично сшитом итальянском костюме и туфлях. Он был среднего телосложения, подтянут, в форме, с зачесанными назад волосами, он был почти на двадцать лет старше меня. Мы быстро перешли к делу.

– Ларри, Стив настаивает на выходе Pixar на биржу, – начал я, – и для этого есть основания, но и риски огромные.

– Каковы причины делать это сейчас? – спросил Ларри.

– Нам надо финансировать собственные фильмы, – объяснил я. – Для нас это единственный способ увеличить свою долю прибыли от фильмов. На это потребуется как минимум семьдесят пять миллионов долларов. Мы не обязаны делать это сейчас, но выход «Истории игрушек» послужит нам попутным ветром, и Стив жаждет, чтобы IPO случился. Для него многое поставлено на кон.

Я знал, что Ларри прекрасно меня понимает. Он также был личным другом и советником Стива.

– Как это видишь ты? Каковы риски? – спросил он.

– У Pixar очень сложный финансовый профиль, – ответил я. – У нас нет зафиксированных финансовых показателей, доходы непредсказуемые и неравномерные, и мы понятия не имеем, когда сможем получить бóльшую долю прибыли. Еще хуже, что после выхода «Истории игрушек» до следущего фильма может пройти три года.

– Все это затрудняет продажу, – сказал Ларри. – Финансовым рынкам будет непросто определиться, что думать о Pixar.

– Меня волнует, что произойдет, если инвесторы узнают о рисках, – добавил я. – Pixar может быть привлекательной ставкой как создатели будущей анимации от Disney, но риски очень велики. И мы не можем их скрывать. Но я боюсь, что это отпугнет инвесторов, когда мы еще даже не начали.

– Я согласен, лучшая тактика для вас – быть, насколько возможно откровенными с инвесторами, – сказал Ларри. – У Pixar захватывающая история, и участие Стива привлечет к вам дополнительное внимание. Инвесторы все равно узнают о рисках. Однако будет лучше, если узнают от вас самих. Мы поможем вам подправить эту часть истории.

Я был очень доволен встречей. Ларри был бы первым человеком, кто сказал бы мне, что мы безумцы, если задумали выводить Pixar на биржу. Не имело значения, что, по его словам, дело было трудным и шансов у нас не много. Я и так это знал. Но имело бы значение, если бы он сказал, что шансов у нас нет. Если Ларри поддерживает необходимость заблаговременного раскрытия рисков, в этом будет проще убедить Стива, которого не привела бы в восторг идея поделиться с миром опасениями в ненадежности перспектив бизнеса Pixar.

Тем же вечером я поднял эту тему в телефонном разговоре со Стивом.

– Мы должны будем заранее рассказать, что знаем о рисках бизнеса Pixar, – сказал я. – Ларри говорит, инвесторы все равно об этом узнают. Лучше, если информация будет исходить от нас.

– Если вы оба считаете, что это надо сделать, то сделаем, – снисходительно отозвался Стив.

Я мог бы сказать, что он не против этой идеи – он просто не думал, что это важно. Он был уверен, что инвесторы увидят широкую картину, что будут так очарованы мировоззрением Pixar, что это само по себе снизит риски в их глазах. Мне это подходило. Я получил, что хотел: молчаливое разрешение раскрыть риски.

Но у меня в голове в тот вечер была еще одна мысль.

В руководстве Pixar Стив был единственным директором. Если мы хотя бы задумались о выходе на биржу, совет нужно было расширить. Каждый инвестор захочет знать, что у Pixar есть профессиональный и опытный совет директоров, контролирующий компанию. Но я не ожидал, что этот разговор пройдет со Стивом легко.

Десять лет назад совет директоров Apple внезапно отстранил Стива от выполнения его обязанностей по причине его чрезмерного и переменчивого руководства подразделением Макинтош. Мы никогда не говорили об этом открыто, но то, как Стив настаивал на контроле над Pixar, когда дело дошло до выпуска опционов на акции, заставило меня задуматься, что он даже сейчас еще не до конца оправился от разгрома в Apple. Даже если Стив владел контрольным пакетом акций Pixar, если компания становилась публичной, то совет директоров станет подотчетным всем держателям акций Pixar, в том числе держателям небольших долей. То есть в случае необходимости совет сможет действовать на свое усмотрение. Я был почти уверен, это означало, что, когда дело дойдет до выбора совета директоров, Стив будет более чем разборчив.

– Также настало время расширить совет директоров Pixar, – предложил я. – Нам нужен хороший рабочий совет еще до того, как мы станем публичными. Надо сделать это сейчас.

– Я хочу, чтобы он был маленьким, – сказал Стив. – Мне не нравятся большие советы. Как думаешь, насколько маленьким он может быть?

– Думаю, пяти-шести человек хватит, – сказал я. – Я поговорю с Ларри. Давай допустим, что он будет маленьким.

– Шесть – слишком много, – возразил Стив. – Нам не нужны шестеро. Я также хочу, чтобы он состоял из людей, с которыми я могу работать, которых волнует Pixar, а не таких, которые делают это только ради престижа. Я не хочу совет из номинальных голов, которые ничего не знают о компании.

– Совет повысит уровень доверия к нам, – сказал я. – Чтобы оценить стратегию Pixar, инвесторы будут смотреть на совет. Мы можем просто наполнить его людьми из технических подразделений.

– Я не хочу знаковых голливудских директоров и знаменитостей, – ответил Стив. – Нам нужны члены совета, которые понимают Pixar. Которые заботятся о Pixar. Люди, которым мы доверяем.

Это значительно сужало круг поиска. Это должен быть маленький совет, который даст нам известность в Голливуде, состоящий из людей, хорошо известных Стиву и вызывающих его доверие, кто заботился бы об интересах Pixar. Достаточно убедительный, чтобы удовлетворить Уолл-стрит, достаточно камерный, чтобы удовлетворить Стива. Придется проскочить сквозь игольное ушко.

За последние несколько месяцев мы встречались с достаточным количеством людей, которые, теоретически, составили бы отличный совет директоров. Прекрасные примеры – Эдгар Бронфман и Сэнди Климен, генеральный директор и операционный директор Universal Studios. Большинство компаний с радостью бы откликнулись на возможность видеть этих людей в своем совете. Но Стив в каждом видел свои недостатки.

«Мне нравится Эдгар, – сказал он, – но мы правда хотим поставить в свой совет генерального директора главного конкурента Disney? У Сэнди Климена та же проблема».

Почти все известные нам голливудские директора были из Disney: Майкл Айснер, генеральный директор Disney, и Питер Шнайдер, глава анимационного направления в Disney. Поместить в совет диснеевского директора сейчас означало получить серьезные конфликты интересов в будущем, поскольку Pixar перенаправлял свои отношения с Disney и даже рассматривал варианты взаимодействия с другими студиями. Это не сработает.

Была еще одна возможность. Сэм Фишер, наш голливудский адвокат, представил нас одному из старших партнеров в своей фирме – Скипу Бриттенхему. Скип был одним из нескольких элитных голливудских суперюристов, советником звезд. Сэм настаивал на нашей встрече, когда я позвонил и сказал, что хотел бы узнать про Голливуд побольше.

Скип был невероятным, харизматичным юристом, казалось, приложившим руку ко многим событиям, происходящим в Голливуде. Он был худощавого телосложения, красивый и почти лысый, но с длинными волосами на затылке. Он носил повседневные костюмы, у него была теплая, располагающая манера общения, благодаря чему он сразу нравился людям. Скип любил разговаривать о Голливуде, и было мало вещей, которых он не повидал за годы своей юридической карьеры. Он уже был на стороне Pixar, ведь нас представляла его фирма.

В тот день, когда мы со Скипом познакомились, я вошел в его кабинет, и в глаза мне бросилась вышитая подушка в маленьком кресле. На подушку аккуратными стежками были нанесены слова: «Ни одно доброе дело не останется безнаказанным». Скип видел, что я ее заметил, и сказал: «Если вы понимаете это, вы понимаете Голливуд». Меня это поразило. В словах на подушке было столько цинизма. Я попросил рассказать об этом.

«Вы должны понять, – сказал Скип, – реальность Голливуда поранит вас, если вы вступите с ней в поединок. Если вы будете давать слишком много, слишком быстро, закончится тем, что с вас спросят больше. Звучит парадоксально, но имейте это в виду».

Не пришлось ждать долго, чтобы увидеть, почему Скип Бриттенхем был суперюристом, и дело было не только в том, что у него было собственное ранчо для ловли рыбы и собственный самолет, чтобы туда летать. В Скипе глубокие знания развлекательного бизнеса и законов сочетались с располагающим очарованием, что позволяло ему устанавливать редкие товарищеские отношения с руководителями и звездами, которых он представлял. Он умел лавировать между серьезностью, нужной, чтобы дело было сделано, и творческими потребностями и особенностями своих клиентов. Стало сразу ясно, что и Pixar, и я сам сможем многому у него научиться.

Впервые встретив Стива, я спросил его: «Что позволяет звездам подниматься на вершину Голливуда?»

«Люди думают, что во многом это вопрос удачи, – сказал он. – Но я так не думаю. Вы удивитесь, насколько подкованы ведущие звезды, не только в своем искусстве, но и в вопросах бизнеса. Там, где они есть, они оказались не случайно. Они очень, очень проницательны».

Мы со Стивом согласились, что Скип стал бы прекрасным членом совета директоров. Стив попросил меня закинуть удочку и посмотреть, может ли его это заинтересовать. Ответ пришел отрицательный. Скип редко заседал в советах, если вообще когда-то это делал. Я спросил его, могли бы мы обсудить этот вопрос. Его офис организовал телефонный звонок, и я разговаривал со Скипом из своего кабинета в Pixar. Точнее будет сказать – умолял.

– Скип, – начал я, – я знаю, что ты не часто участвуешь в советах, и я понимаю почему. Это отнимает время. Тебе приходится ездить на заседания. Плюс это не основное направление твоей юридической практики. Но здесь дело в другом. Мы не твоя типичная голливудская компания. Мы родом из Кремниевой долины. Мы пытаемся создать этот кремниево-голливудский гибрид, объединив историю и технологию, чтобы сделать то, что еще не делали предыдущие поколения. Ты действительно можешь нам помочь.

– Я все понимаю, – сказал Скип, – но в последние годы я все меньше и меньше сидел в советах. Я могу по-прежнему консультировать Pixar как юрист. Для меня быть в совете – слишком большая головная боль. К тому же вы находитесь в Северной Калифорнии, слишком далеко от меня.

Скип был нашей последней возможностью заполучить в совет человека из Голливуда. Он и правда был нам нужен. Я мог сказать, что Скипа отпугивали не присущие Pixar риски. Дело было в неудобстве. Я должен был пытаться еще.

– Скип, – настаивал я, – быть нашим адвокатом – это прекрасно, но нам нужно больше. Как член совета ты будешь бесценен для будущего Pixar и для будущего Стива. Мы пытаемся стать первой за два поколения компанией, которая изменит мир анимационного кино. Стив действительно хочет работать с тобой. Нам нужна твоя помощь. Если у нас получится и ты будешь частью этого, то это будет просто фантастика.

– Дай мне подумать еще, – сказал Скип.

Два дня спустя Скип позвонил Стиву и сказал, что будет рад присоединиться к совету директоров Pixar.

Я не знал наверняка, что заставило его передумать. Может быть, дело было в моем отчаянии. Может быть, он видел в Pixar возможность, частью которой захотел стать. А может, его заинтриговала идея совместной работы со Стивом Джобсом. Определенно они нашли общий язык. В любом случае он подписал.

Один есть.

Это все, на что я мог уговорить Стива в том, что касалось членов совета, которых он не знал хорошо лично. Стив продвигал идею пригласить присоединиться к нам Джо Грациано (Joe Graziano), который был финансовым директором Apple во времена его работы там. Джо приехал в наш офис, я провел ему экскурсию, и мы поболтали о бизнесе Pixar. Джо мне сразу понравился. Он был теплым, дружелюбным, очень умным и имел пристрастие к гоночным машинам, которые с ним было очень весело обсуждать. Он быстро понял, с какими трудностями столкнулся Pixar. К счастью, Джо находился на такой стадии своей карьеры, когда любил рисковые стартапы. Ему не нужно было, чтобы Pixar был надежным местом. Казалось, что он сможет помочь нам верной и твердой рукой.

С учетом Стива у нас теперь было три члена совета. Нам нужно было еще одного или двух. Был один человек, которого я сам хотел бы видеть в совете директоров Pixar: Ларри Сонзини.

Ларри не только не один год был близким другом и советником Стива – он был известен как блестящий член советов директоров. Я не мог представить никого, кто смог бы лучше провести нас через дебри IPO и не только. Он соответствовал всем критериям Стива. Стив позвонил, чтобы пригласить его. Ларри согласился.

Теперь у нас было четверо: Стив Джобс, Скип Бриттенхем, Джо Грациано и Ларри Сонзини. Все это было просто фантастикой. Все они были тяжеловесами в своих областях, и они добавили бы Pixar так нужную ему способность вызывать доверие. И все же это был очень маленький совет. Я беспокоился, что нужны еще участники, но Стив не хотел никого добавлять. Я спросил Ларри, было ли достаточно четырех.

– Да, – сказал он, – сможете добавить еще потом, когда будете готовы.

У нас был совет директоров. Теперь мы могли всерьез взяться за IPO.

Все пути компании к публичности лежали через изысканный мир инвестиционно-банковских услуг. По-настоящему игра в IPO началась тогда, когда Pixar начал поиски инвестиционного банкира. Если я думал, что Стив разборчив при выборе членов совета директоров, то это было ничто в сравнении с тем, как он относился к инвестиционным банкирам.

 

Охрана у ворот

Будь целью сбор денег на закупку специй на острове Банда или на создание анимационного фильма в городе Пойнт-Ричмонд в Калифорнии, у бизнеса должен быть способ найти эти деньги. Если деньги нужно собрать у общественности, то это задача очень специализированного и часто не до конца понятного участка банковского мира – инвестиционно-банковского.

Инвестиционные банки соединяют тех, у кого есть деньги, инвесторов, и тех, кому нужны деньги, – бизнес. Если компании хотят стать публичными, то это невозможно без инвестиционного банкира, выступающего посредником. Они охранники на воротах, защищающие дорожки, ведущие к деньгам. Если есть единственная функция, определяющая роль инвестиционных банков, то это подтверждение качества бизнеса, в который инвесторы вкладывают свои деньги. Инвестиционный банк должен снабдить нас несмываемым знаком, подтверждающим ценность Pixar и его инвестиционную надежность. Только после этого мы сможем говорить с инвесторами напрямую.

Чтобы приобрести в компании акцию, инвестор должен понять, как оценивать эту акцию. Акция – это всего лишь крошечная часть, доля компании. Если компания имеет десять тысяч долей и продает их по 50 центов, то компания стоит 500 000 долларов. Если те же акции стоят 100 долларов каждая, то компания стоит миллион. Чтобы понять, сколько платить за акцию, инвестор должен знать стоимость компании.

Определение стоимости компании – одна из основных задач инвестиционных банков. Их работа состоит в том, чтобы изучить каждый аспект бизнеса компании – ее историю, имущество, долги, продукцию, прибыль, рынки, каналы дистрибуции, управленческую команду, конкурентов и все прочее, имеющее отношение к ее успеху, – и сделать оценку их стоимости и инвестиционных рисков. Это самые внимательные зеваки, разглядывающие вашу витрину. Когда оценка закончена, инвестиционные банкиры находят инвесторов и способствуют продаже акций компании. Репутация инвестиционного банка зависит исключительно от надежной помощи инвестору в понимании ценности и рисков инвестиции. Это касается не только IPO, но и всех транзакций, при которых важна стоимость компании.

Мы не могли просто позвонить в Microsoft и сказать: «Эй, вы нарушаете наш патент, вы должны нам миллион долларов».

В качестве платы за услуги инвестиционный банкир получает небольшой процент с каждой инвестиционной транзакции. Он рассчитывается по-разному, но чем-то напоминает небольшой налог на все в мире инвестиции. Проценты за многочисленные мировые финансовые операции накапливаются очень, очень быстро, и именно поэтому современные успешные инвестиционные банкиры получают богатство, власть и престиж, достойные королей. Охрана ворот рынков мирового капитала – очень прибыльный бизнес.

Инвестиционные банки бывают всех форм и размеров – мелкие, местные и работающие по всему миру. Часто они специализируются в разных отраслях и имеют связи с разными типами инвесторов. Однако в сознании Стива только два из них стоили рассмотрения. Это были непререкаемые короли мирового инвестиционного рынка: Goldman Sachs и Morgan Stanley.

И Goldman Sachs, и Morgan Stanley имели в Кремниевой долине звездную репутацию, участвовали во многих громких IPO, включая Apple в 1980 году и, из недавнего, знаменитый интернет-стартап Netscape – в обоих случая это был Morgan Stanley.

То, что IPO для вас проводили Goldman Sachs или Morgan Stanley, придавало процессу чрезвычайно высокий статус. Любой горячий стартап, мечтающий стать публичным, обязательно сделал бы свой первый звонок в один из них или в оба. Обычной практикой было привлекать к каждой операции несколько банков, тогда как ведущую роль брал на себя один из них. Этот банк будет руководить всеми аспектами процедуры, включая процесс оценки компании, контроль над оформлением документов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), представление компании инвесторам, и, наконец, инициирует торговлю акциями компании на фондовых биржах. Goldman Sachs и Morgan Stanley обычно занимали только лидирующие позиции, что означало, что их редко привлекали к одним и тем же операциям. Pixar мог воспользоваться только одной из них, и Стив любил порассуждать на эту тему.

– Как думаешь, кто будет лучше? – спросил он однажды по дороге в Pixar. – Голдман или Морган?

– Не знаю, – сказал я. – Для меня это зависит от того, насколько их вдохновляет Pixar, и особенно – насколько вдохновляет идея сопровождения Pixar их аналитиков.

Аналитики были жизненно важным компонентом инвестиционных банков. Это были люди, составлявшие длинные отчеты, описывающие компании и делающие прогнозы относительно их будущей деятельности. Аналитики продолжат писать эти отчеты еще долгое время после выхода Pixar на биржу, оценивая бизнес Pixar в развитии на благо инвестирующего мира. Было крайне важно, чтобы мы получили аналитиков, которым будет интересно писать о Pixar. Без них Уолл-стрит легко забудет о нас.

– У обоих есть офисы в Лос-Анджелесе, – продолжал я, – и нам нужно будет поговорить с их людьми, чтобы оценить их познания в индустрии развлечений.

– Думаешь, могли бы они оба, и Morgan Stanley, и Goldman Sachs, заняться IPO Pixar?– спросил Стив.

– Это очень редкий случай, – сказал я.

– Они могли бы сделать это, – продолжал Стив. – Здесь хватит на двоих. Они получили бы шанс стать частью самого горячего IPO года.

Я видел, что Стива не особенно интересует, кого из двух предпочитаю я. Он думал о другом. Он хотел обоих.

– Ну, мы можем спросить, – сказал я. – Попытка не пытка.

Если Стив хотел привлечь к участию в IPO Pixar и Goldman Sachs, и Morgan Stanley, то я, конечно же, был не против. На самом деле я был бы невероятно счастлив. Я был бы рад поработать хотя бы с одним из них. Может быть, Стив планировал сказать, что им придется работать вместе, если они хотят заполучить бизнес Pixar. Однако я не думал, что положение позволяло нам быть слишком самоуверенными, и боялся напортачить с Goldman Sachs и Morgan Stanley, сказав им, что они должны работать вместе.

– Давай сначала встретимся с ними, – предложил я. – Потом оценим их интерес.

Главы подразделений Morgan Stanley и Goldman Sachs, расположенных в Кремниевой долине, не могли бы различаться сильнее. Фрэнк Куаттрон из Morgan Stanley был, вероятно, самым известным инвестиционным банкиром Кремниевой долины. У него была легендарная, невероятная репутация самоуверенного, контактного человека, на которого трудно произвести впечатление, но который будет отличным бойцом, если встанет на вашу сторону. Он был высоким, крепким, с густыми усами и заразительной улыбкой. Он заполнял собой все помещение. Он участвовал в выводе на биржу многих технологических компаний, и все жаждали его внимания. Он также был ведущим банкиром IPO для Netscape – самого горячего в этом году.

Эфф Мартин (Eff Martin) из Goldman Sachs был тише и сдержаннее. У него была теплая улыбка, он придерживался безупречного вежливого поведения. Если Фрэнк Куаттрон производил впечатление выходца с Дикого Запада, то Мартин – с влиятельного Востока. Он был примерно на десять лет старше меня, создавал приятную, добродушную атмосферу вокруг себя. Он всегда казался спокойным и расслабленным.

Стив позвонил обоим, чтобы назначить встречу и рассказать им о Pixar. Оба с энтузиазмом откликнулись. Игра началась.

Мы со Стивом готовились к представлению – неформальной презентации, где описывалось бы мировоззрение Pixar, бизнес-план и риски, связанные с реализацией этого плана. В основном история строилась на том, что в 1990-х мы собираемся сделать то, что в 1930-х сделал Disney: шагнуть в новую эру анимационного развлечения, используя преимущества современной информационной среды, и таким способом создать новые канонические фильмы и персонажи, которых полюбит весь мир.

Мы планировали, что встреча с Morgan Stanley и Goldman Sachs начнется с представления Стивом видения Pixar, а затем я возьму слово и опишу бизнес-стратегию – четыре ее основных элемента. Это подведет нас к обсуждению бизнеса Pixar, где будет естественно проговорить риски и задачи. Обсуждать риски после моего недавнего разговора с Ларри Сонзини мы были хорошо подготовлены.

Встреча прошла невероятно гладко и удачно. Стив сделал фантастическую работу, заворожив Мартина и Куаттрона рассказом о потенциале Pixar. Вряд ли они могли бы быть в большем восторге от нашего видения и нашей стратегии. Они поняли, что Pixar не был типичной технологической компанией Кремниевой долины, и оба сказали, что хотели бы привлечь своих специалистов в области развлечений из Лос-Анджелеса. Даже разговор о рисках Pixar прошел хорошо.

– Как вы думаете, сколько времени может уйти у Pixar на увеличение доли прибыли от своих фильмов? – спросил Мартин.

– Ничего не заставляет Disney возобновлять переговоры, – сказал я. – Они могут оставить нас в рамках существующего соглашения, в этом случае придется ждать, пока мы выпустим первые три фильма, – возможно, семь-восемь лет от сегодняшнего дня. Если «История игрушек» станет хитом, то они могут согласиться переделать договор раньше, особенно если мы будем готовы финансировать собственные фильмы.

– Вы уже заявляли, что хотели бы изменить договор? – спросил Мартин.

– Мы считаем, что еще слишком рано, – объяснил я. – Лучше будет сделать это после выхода нашего первого фильма и после того, как мы найдем средства.

– Да, да, конечно, – подтвердил Мартин. – В этом есть смысл.

Я видел, что Стиву не терпелось закончить эту часть дискуссии. Он стремился продолжить, вернуться к «Истории игрушек» и мечте, к той части, где Pixar меняет мир. Но я знал, что хотя сами Мартин и Куаттрон не знали индустрию развлечений глубоко, у них были голливудские эксперты. Это будут люди, которые всю свою карьеру посвятили анализу развлекательного бизнеса. У них не уйдет и пяти минут, чтобы понять финансовые трудности создания компьютерных анимационных полнометражных фильмов. Я хотел бы, чтобы они подумали, что мы знаем, что делаем. Я не хотел, чтобы мы выглядели как неофиты, совсем не понимающие бизнеса.

Подводя итог, можно сказать, что эти встречи прошли очень хорошо, и я был бы крайне рад работать с Куаттроном или Мартином.

– Им обоим понравилась история, – взволнованно говорил Стив. – В следующий раз надо привезти их в Pixar. Я думаю, это произведет на них еще большее впечатление.

Я в этом сомневался. В этом случае они будут на нашей территории. Многие компании никогда не заходили с Goldman Sachs и Morgan Stanley так далеко. Пригласить их обоих в Pixar было серьезным делом.

После всего скепсиса, который вызывал у меня вопрос, сможем ли мы вообще вывести Pixar на биржу, я начал чувствовать, что, может быть, у нас действительно больше достоинств, чем я считал прежде. Если нас собирались навестить два самых престижных инвестиционных банкира в мире, может, это и было настоящим попаданием. Можно было даже допустить, что, может быть, мы будем работать с ними обоими. Это не удалось даже Netscape.

 

Нет слов

И Goldman Sachs, и Morgan Stanley, оба хотели посетить офис Pixar в Пойнт-Ричмонд. Планировалась встреча из серии «покажи и расскажи». Без обсуждения рисков, просто тур по Pixar – их первая возможность заглянуть под покровы. Мы назначили встречу вскоре после собрания с Куаттроном и Мартином.

Практически никто не мог посетить Pixar, не испытав чувство восторга. Скромные на вид и потертые здания нашего офиса напротив нефтеперегонного завода никак не соответствовали творческому волшебству, происходящему внутри, что превращало посещение в череду сюрпризов.

Мы приготовились произвести наилучшее впечатление на два инвестиционных банка. Первым был визит Куаттрона из Morgan Stanley. Он привез с собой пару младших коллег из офиса.

Мы начали с недолгого разговора в конференц-зале около наших с Эдом кабинетов – маленького пространства без окон, с переговорным столом в середине и доской для записей у двери. На встрече присутствовали Стив, Эд и я. Стив начал с краткого обзора истории Pixar, обновления в связи с производством «Истории игрушек» и нашего видения компании.

– А теперь мы бы хотели провести для вас экскурсию, – сказал в завершение Стив.

– Отлично, – ответил Куаттрон. – Как раз то, чего мы ждали.

Мы начали в ближайшем офисе, где трое инженеров работали над 3D-моделью внешнего скелета для нашего следующего фильма «Приключения Флика» (A Bug’s Life). Офис был ничем не примечателен, такой вы могли увидеть где угодно в Кремниевой долине, но там вы нечасто встретите инженеров, работающих над цифровой моделью панцирей жуков.

Затем мы прошли по коридору, где Куаттрон и команда смогли получить возможность взглянуть краем глаза на работу над фильмом. Это была маленькая комната с большим высоким столом в середине и полкой по сторонам стола. На столе и полках находились глиняные модели персонажей «Истории игрушек». Модели, обычно высотой около 30 см, использовались для создания персонажей фильма и их постепенной оцифровки в компьютерные 3D-модели.

– Ух ты! – изумился Куаттрон. – Они просто превосходны. Так вот как изначально разрабатывали внешний вид персонажей?

– Да, – объяснил Эд. – Именно такими мы видим их в 3D в первый раз. Эти модели используются для создания компьютерной версии, которую вы скоро увидите.

– Они потрясающие, – сказал Куаттрон. – Их место в музее!

Начало хорошее, и мы только разогревались!

Потом мы навестили группу, занятую художественной переработкой сцен фильма и задних планов – исследованием цвета, освещения, настроения и стиля. Здесь мы показали рендеринг разных сцен «Истории игрушек»: комнаты Энди, сцены финальной погони, торговый автомат с инопланетянами.

– Это невероятно, – сказал Куаттрон. – Я и понятия не имел, что здесь творится искусство такого уровня.

Дальше мы прошли через сценарный отдел, заполненный тысячами белых карточек, описывающих каждую деталь фильма. Куаттрон едва мог поверить, что пришлось сделать около двадцати пяти тысяч рисунков, прежде чем завершить фильм.

Потом мы отправились в помещение аниматоров, которое так поразило меня во время первого посещения. Мы согласовали визит с одним из аниматоров, продемонстрировавшим трудоемкий процесс оживления персонажей на больших компьютерных мониторах – одно за одним крошечное движение, и все строго синхронизировано с голосовой дорожкой.

Чтобы обеспечить грандиозный финал, мы отвели Куаттрона и его команду в просмотровую комнату, где они посмеялись над дурацкими старыми диванчиками и приготовились смотреть. Мы показали им короткий фильм Pixar и отрывок «Истории игрушек», которые смотрел я, когда впервые приехал в Pixar.

– Что думаете? – спросил Стив, когда все закончилось.

– У меня нет слов, – сказал Куаттрон. – Правда. Я и понятия не имел, что здесь происходит. Это просто потрясающе. Нужно увидеть все это, чтобы представить. Нам нужно убедиться, что и инвесторы смогут это увидеть.

Очень хороший знак.

Несколько дней спустя нас навещал Эфф Мартин из Goldman Sachs. Мы организовали ему ту же программу.

– Это фантастика! – Мартин сиял в конце просмотра. – Мне нравится, что это происходит именно здесь, в стороне от Голливуда. Это так захватывает. Спасибо, что показали. Я хочу, чтобы в этом участвовали мои голливудские сотрудники.

Это и были те волшебные слова, которые мы хотели услышать. Следующим шагом и Goldman Sachs, и Morgan Stanley был разговор с их экспертами отрасли в Голливуде. Именно там мы должны были перейти к скучным подробностям бизнеса Pixar.

Эти визиты прошли так хорошо, что я начинал думать, что Стив был прав. Может быть, и правда, и Goldman Sachs, и Morgan Stanley будут так поражены Pixar, что захотят участвовать в нашем IPO вместе. Это был бы невероятный ход, практически беспрецедентный в мире стартапов. Однако, если бы нам пришлось выбирать из них, я не знаю, кого бы предпочел.

– Что думаешь? – спросил я Стива. – Есть предпочтения?

– Я в смятении, – сказал Стив. – Мне нравится Фрэнк Куаттрон, и он заключил много важных сделок. Эфф тоже классный.

– Я думаю о том же, – сказал я. – Мне хочется встретиться с их экспертами по развлечениям. Это может изменить наше мнение.

Я очень ждал этой возможности.

Первым с нами связался Мартин из Goldman Sachs. Через несколько дней после посещения Pixar он позвонил Стиву и предложил встретиться в офисе Стива в NeXT. Я остановился там по пути в Pixar, и мы встретились в конференц-зале.

– Я говорил с голливудскими партнерами, – сказал Мартин. – Нам очень нравится Pixar. Это фантастическая история, правда фантастическая, и мы хотим быть ее частью.

Именно это мы хотели услышать.

– Нас беспокоят сроки, – продолжил Мартин. – Длительность контракта с Disney добавляет неуверенности по поводу того, когда вы сможете зарабатывать больше прибыли от ваших фильмов. Думаю, стоит подождать, когда будет больше ясности по поводу увеличения доли прибыли, и тогда выходить на биржу. Это даст вам гораздо лучшие шансы. Что вы думаете по этому поводу?

Звучало ужасно. Goldman Sachs не хотел нести риски в случае, если на переговоры с Disney уйдут годы или если мы еще долго не получим возможности разговаривать с другими студиями. Но нам нужно было получить капитал еще до начала этих переговоров. Это было плохо завуалированное «нет». Стив был в шоке.

– Мне кажется, вы не понимаете, – протестовал Стив. – Мы не можем ждать так долго.

– Я слышу ваше разочарование, – Мартин пытался проявить сочувствие, – но сейчас это слишком рискованно. Мы думаем, вам лучше подождать.

Когда Мартин ушел, Стив выглядел ошарашенным.

Но ничего. Нам только нужен был ведущий инвестиционный банк. Morgan Stanley выводил на биржу Apple, и, может быть, логично будет, если они согласятся сделать для Стива Джобса еще одно IPO. Куаттрон обещал быстро связаться со Стивом и действительно позвонил через пару дней. Но он не предлагал встречу, как Мартин. Он просто взял трубку и позвонил. Сразу после этого Стив связался со мной, чтобы сообщить новости.

– Я говорил с Фрэнком Куаттроном, – начал он.

– Отлично! – сказал я. – Какие наши следующие шаги?

– Никаких, – ответил Стив. – Они не заинтересованы.

Напряженное молчание в трубке.

Это был серьезнейший удар. Я не знал, что сказать. Казалось, Стив не в настроении разговаривать.

– Он сказал почему? – спросил я.

– Что-то насчет рисков, блокбастеров и их непредсказуемости.

Это все, чего я смог добиться от Стива.

Мечта Стива об эталонном IPO разбилась в один момент. Не будет Goldman Sachs. Не будет Morgan Stanley. Именно так стражи заперли перед нами ворота.

 

Щеголь с Западного побережья

Я положил трубку после того, как Стив рассказал мне об отказе Morgan Stanley, и все мои страхи по поводу Pixar моментально хлынули обратно. Вероятно, я позволил энтузиазму Стива и первому восторгу банкиров затуманить мой взгляд на бизнес-риски Pixar. Прежде чем мы вступили в переговоры с Goldman Sachs и Morgan Stanley, я бы сказал, что сотрудничество с любым из них маловероятно. Я бы вовсе не удивился, если бы они нам отказали. Но где-то в процессе я позволил себе поверить, что они могут пойти вперед. И от этого отказ мучил сильнее.

Спустя несколько дней до нас стало доходить значение произошедшего. Стив больше не заговаривал об этом. Он был очень тихим. Я тоже не хотел раздувать этот вопрос в Pixar. Было слишком много суматохи вокруг «Истории игрушек», которая запускалась всего через три месяца. К тому же никто особенно не думал об инвестиционных банкирах. Однако все продолжали думать об IPO. Все знали, что это единственный способ придать ценности их опционам на акции. В компании ходили разговоры, что мы торопимся подготовить к выпуску «Историю игрушек» и при этом держим в поле зрения IPO. И последнее, что мне хотелось делать, – лопнуть шарик «Истории игрушек» своими плохими новостями с фронтов IPO.

У меня, как обычно, было много времени на размышление в дороге. Вообще-то мне не нравилось, как обернулись дела с Goldman Sachs и Morgan Stanley. Я понимал, что интервью с инвестиционными банками – часть общей процедуры для компаний, но я чувствовал, что нам так и не дали возможности высказаться. Я был уверен, что Куаттрон и Мартин говорили со своими голливудскими банковскими экспертами, но после этого нам сразу же отказали, и мы не смогли изложить им свои доводы. Ситуация оставила горький привкус во рту. Теперь у меня была еще одна причина провести IPO Pixar с большим успехом: доказать двум крупнейшим в мире инвестиционным компаниям, что они ошибались. Они могут быть царями инвестиционной банковской горы, но они далеко не всемогущи. Мы покажем им это.

Важнее было то, что их отказ сигнализировал о больших проблемах в выходе Pixar на биржу. Было ли это то, что мы услышали бы от любого инвестиционного банка? Конечно, это было вполне вероятно, поскольку финансовый профиль Pixar был таким рискованным и таким необычным. Таким образом, если мы хотели провести IPO в этом году, наше окно быстро закрывалось. На то, чтобы ввести инвестиционные банки в курс дела, ушло какое-то время, и не в нашу пользу сыграет, что другие инвестиционные банки захотят узнать, почему нас отвергли Morgan Stanley и Goldman Sachs. И если мы пропустим это важнейшее окно, а до нашего следующего фильма пройдет еще как минимум три года, кто знает, когда мы сможем привлечь нужный нам капитал? Это подвергало риску весь наш бизнес-план. Нам нужен был кто-то быстрый.

На ум приходил только один вариант – инвестиционный банк, с которым я уже работал прежде, Robertson Stephens.

Робертсон Стивенс был ведущим банкиром в IPO моей предыдущей компании – Electronics for Imaging. У нас были отличные отношения, и я был вполне уверен, что нравлюсь ему и вызываю доверие. Это был один из немногих инвестиционных банков, специализирующихся на высокотехнологичных публичных предложениях. В Кремниевой долине они имели безупречную репутацию, однако не имели того размера и пробивной силы, которыми обладали Morgan Stanley и Goldman Sachs, и у них не было опыта в индустрии развлечений. Это было бы нормально, если бы не просили их представлять развлекательную компанию.

Но у нас заканчивались варианты. Если бы Robertson Stephens взялся за дело, то нам точно понадобился бы еще один инвестиционный банк, обладавший статусом в области развлечений. Мне нравился Robertson Stephens. Они представляли себя столь же эффективными, как крупные игроки, при этом более шустрыми и работоспособными. Если бы они увидели в Pixar гибрид технологии и развлечений, был бы шанс, что они отважатся на это дело.

Моим первым шагом стал звонок Ларри Сонзини. Он хорошо знал Robertson Stephens. Если бы он счел это плохой идеей, я бы не пошел дальше.

«Мне нравится, – сказал Ларри. – У фирмы отличные отношения с Robertson Stephens, как и у тебя лично. Я согласен, мы можем привлечь кого-то и с развлекательной стороны. Стоит попытаться».

И снова обращение к Ларри придало мне уверенности. Теперь мой план зависел от того, смогу ли я убедить инвестиционный банк, занятый местной технологической отраслью, провести IPO для развлекательной компании, а также смогу ли найти потом другой банк, который даст нам знаменитость из мира развлечений. В некотором роде в нас должна была ударить молния. Два раза.

Стив тоже должен был во всем участвовать, и я сомневался, что его сильно обрадует Robertson Stephens – инвестиционный банк, о котором он мало чего знал. Даже если Стив увидит в этом запасной план, который смог бы воплотить в жизнь его мечту об IPO уже в этом году, то нам нужны были новые инвестиционные банкиры, и они нам нужны были еще вчера. Мой следующий разговор был с ним.

– Нам нужен банкир прямо сейчас, если мы все-таки ставим задачу провести IPO в этом году, – сказал я. – Как ты относишься к тому, чтобы я позвонил в Robertson Stephens?

– Robertson Stephens? – голос Стива звучал скептически. – Я никогда не работал с ними.

– Я хорошо их знаю, – сказал я. – Они молодцы, правда молодцы. Они были одним из самых активных банков в технологической среде. Они могут сделать эту работу не хуже Goldman или Morgan. Но они местные. Без опыта в развлечениях. Высокие технологии.

– Я думал, нам нужны шишки в развлечениях, – сказал Стив.

– Нужны. Если они заинтересуются, нам нужно будет найти инвестиционный банк, который к ним присоединится и который разбирается в развлечениях. Это трудновыполнимо, но я думаю, стоит попытаться.

– Попытайся, – сказал Стив без особого энтузиазма.

Основателем и председателем Robertson Stephens был Сэнди Робертсон (Sandy Robertson). Он и мой бывший босс, Эфи Арази, были хорошими друзьями, и я не один раз встречался с Сэнди. Он был настоящий банкир-джентльмен, очень изысканный, с отвагой и щегольством человека с Западного побережья. Он также был влиятельной и важной фигурой в Сан-Франциско. Я знал, что он не будет участвовать в повседневных переговорах с Pixar, но одно его слово – и его команда будет принимать нас всерьез.

Он был рад меня услышать.

– Как Эфи? – был его первый вопрос.

– Отлично, – сказал я. – Сейчас он в отъезде на новых предприятиях. Я знаю, он бы с удовольствием с тобой повидался.

– А чем ты теперь занят? Я слышал, ты в Pixar, работаешь со Стивом Джобсом?

– Все правильно, – сказал я. – Собственно, поэтому я тебе и звоню.

Я коротко пересказал Сэнди историю Pixar.

– Конечно, мы посмотрим, – сказал он. – Звучит увлекательно. Мы скоро с тобой свяжемся.

Через несколько часов я получил звонок от двух инвестиционных банкиров из Robertson Stephens – Брайана Бина и Тодда Картера. Они хотели как можно быстрее и как можно больше узнать о Pixar. Я договорился сразу приехать к ним в их шикарный офис в финансовом районе Сан-Франциско.

Брайан был старшим из них двоих, у него был прекрасный характер, он носил цветные подтяжки, любил искусство, культуру и новые задачи. Тодд был чуть младше, он должен был стать человеком «на земле», тем, кто будет сводить воедино все детали. Тодд выглядел как настоящий американский парень, высокий, светловолосый, красивый, такой, которого в старшей школе наверняка определили как «подающего надежды». Он общался уважительно и четко. Мне сразу понравились они оба, хотя мне трудно было представить, как воспримет их Стив – очаровательно эксцентричного Брайана и Тодда, который выглядел так, будто едва выпустился из колледжа.

Я пригласил Брайана и Тодда в Pixar, где мы снова провели для них ознакомительное шоу и провели с экскурсией, точно так же, как Goldman Sachs и Morgan Stanley.

– Это фантастика, – Тодд Картер, – просто фантастика.

– Согласен, – сказал Брайан. – Мне очень нравится то, что вы здесь делаете. Это отличается то того, чем мы обычно занимаемся. Но нам нравится, когда все по-другому.

Это был он, стиляга с Западного побережья, которого я надеялся отыскать. Я мог поклясться, что эти двое банкиров уже заразились Pixar, и они могут оказаться достаточно безумными, чтобы включиться в гонку, несмотря на риски. Однако я помнил, что совсем недавно мы уже проходили это с Goldman Sachs и Morgan Stanley. Это был нужный нам следующий шаг, шаг, когда у них начала собираться картина того, чем был Pixar.

К сожалению, Стив был настроен скептически.

– Я не уверен насчет этих ребят, – сказал Стив. – Да, они мне понравились, но потянут ли они? Достаточно ли у них нужного нам влияния на инвесторов?

– Если они говорят, что потянут, значит, так и есть, – сказал я. – Вместе с ними Ларри заключил множество сделок. Можешь обсудить с ним. Они знают, что делают. Но прежде нам нужно заполучить их в команду. Мы еще не совсем сделали это.

Стив продолжал волноваться, достаточно ли они хороши. Я волновался, сможем ли мы вообще заинтересовать хотя бы один инвестиционный банк.

На следующий день мне позвонил Тодд Картер.

– Нам нравится история Pixar, – сказал он. – Мы хотим узнать детали. Мы также хотим привлечь для помощи одного из наших финансовых аналитиков. Единственная наша проблема в том, что у нас нет ни одного аналитика – эксперта в индустрии развлечений. Но этим делом очень заинтересовался один из наших аналитиков цифровых медиа – Кит Бенджамин. Он хотел бы узнать больше. Как вы смотрите на это?

Как я смотрю на это! Я едва не кричал. Тодд попросил прощения за то, что у них нет специалиста по развлечениям, только специалист по медиа, который хочет узнать о Pixar больше. Я никогда и не ждал, что у них будет специалист по развлечениям. Он бросал мне спасательный трос и испытывал неловкость из-за того, что тот был не моего любимого цвета.

– Нет проблем, – сказал я. – Никаких проблем. Развлекательный бизнес был новым и для меня. Кита мы быстро введем в курс дела.

Они все приехали в Pixar. Брайан Бин, Тодд Картер и Кит Бенджамин из Robertson Stephens; Стив, Эд, Сара Стафф и я из Pixar. Мы расселись в конференц-зале и наконец провели встречу, которой я так ждал.

Мы провели команду Robertson Stephens через детали мировоззрения Pixar, бизнес-план и риски. Мы рассказали, что стремимся изменить историю индустрии развлечений так, как смогли бы изменить совсем не многие компании, мы рассказали о четырех базовых элементах, которые должны были сработать: собрать деньги на финансирование собственных фильмов, расширить студию, чтобы производить больше продукции, сделать Pixar мировым брендом, увеличить нашу долю прибыли от фильмов. Но были и риски. Большие. Уолл-стрит должен был это понимать.

– Спасибо, – сказал Брайан искренне. – Это было чрезвычайно полезно. Дайте нам пару дней. Мы с вами свяжемся.

Позже в тот же день мне позвонил Тодд Картер. Он поблагодарил меня за встречу и хотел объяснить процесс принятия решения.

– Процесс принимает наш Комитет по вложениям, – сказал он. – В него входят все наши руководители, и именно они принимают окончательное решение по каждой сделке.

– Есть предположения, каковы перспективы Pixar? – спросил я его.

– Хотел бы я знать, – ответил Тодд. – Вы прекрасно знаете о проблемах бизнес-модели Pixar. Мы в восторге от Pixar, нам нравится ваша философия, но мы должны быть уверены, что наши инвесторы согласятся на риски. Моей лично рекомендацией будет взяться за это дело, но это не мое решение. Я думаю, скоро все будет известно.

От этого разговора трудно было почувствовать себя увереннее. Мне оставалось лишь сидеть и ждать. В подобной ситуации быть терпеливым было трудно. Я не сказал об этом Тодду, но к тому моменту у меня уже не осталось вариантов. Если комитет в Robertson Stephens проголосует против, наши шансы на IPO в обозримом будущем по-настоящему испарятся.

Два дня спустя позвонил Брайан Бин.

– Наш Комитет по вложениям принял свое решение, – начал он.

Я затаил дыхание.

– Мы участвуем, – сказал мне Брайан. – Мы думаем, наши инвесторы пойдут на это. Мы знаем, что их придется долго подготавливать, но нам кажется, что проект достаточно захватывающий, и мы можем на них рассчитывать. Стать ведущим банкиром на IPO для Pixar будет для нас честью.

Я положил трубку с комком в горле. Молния ударила. Это было невероятно. Первым я позвонил Стиву.

– Robertson Stephens в деле, – сказал я.

– Отличные новости, – сказал Стив. Он был взволнован, но в то же время осторожен. Я думаю, он все еще привыкал к мысли о работе с инвестиционным банком, который плохо знал.

– Мне нужно дать им знать, что мы хотим, чтобы они были ведущими в сделке, – продолжал я. – Нам понадобятся еще участники, но мы должны сейчас отдать им лидерство, если мы хотим через это пройти.

– Сначала я хочу поговорить с их директором, – сказал Стив.

Генеральным директором Robertson Stephens был Майк Маккефри (Mike McCaffrey). Я не был с ним знаком, но у него была репутация прекрасного банкира и отличного парня. Я организовал встречу несколько дней спустя. Тодд Картер и Майк Маккефри приехали в Pixar, чтобы встретиться со Стивом, Эдом и со мной. Всем нам сразу понравился Майк. Он был высоким, артистичным, четко выражал свои мысли. Он производил впечатление наблюдательного, мотивированного и очень уважительного по отношению к Pixar и к Стиву. После встречи Стив отозвал меня в сторону.

– У меня есть одна просьба, – сказал он, – и это не обсуждается.

– В чем дело? – спросил я.

– Я хочу, чтобы Майк Маккефри присутствовал на каждой остановке нашей выездной презентации.

Мое сердце на мгновение замерло. Это было безумием. Выездной презентацией была организуемая банкирами стремительная поездка длиной в две недели или больше, в которой Pixar встречается с потенциальными инвесторами в каждом уголке страны и даже кое-где в Европе. Это был изматывающий марафон, позволяющий донести нашу историю как можно большему числу инвесторов, и просить генерального директора банка отправляться на эту презентацию было неслыханным делом. Возить нас из города в город для встреч с инвестором считалось делом, где должен пахать начинающий банкир. Вероятно, Майк Маккефри занимался этой работой лет двадцать назад. Теперь он руководил всей работой Robertson Stephens.

Я хотел сказать Стиву: «Ты шутишь?», но остановил себя. Какой бы иррациональной ни была эта просьба, я не хотел затевать спор. Стиву нужно было быть уверенным в наших банкирах, и если это был единственный способ дать ему эту уверенность, то почему бы и не попробовать.

– Я спрошу, – сказал я ему тихо.

Немного смущаясь, я рассказал об этом условии Брайану Бину и Тодду Картеру.

– Я понимаю, что так не принято, – сказал я. – Но для Стива здесь многое стоит на кону. Крайне важно, чтобы Стив был заинтересован и участвовал. Ему понравился Майк, он ему доверяет. Это придаст ему уверенности, что все пройдет как надо. Вы не могли бы спросить его?

Они спросили. И Майк согласился, что для меня стало одним из сильнейших проявлений спортивного поведения в бизнесе, которое мне довелось видеть. Даже Брайан Бин и Тодд Картер казались удивленными. Майк Маккефри, генеральный директор одного из ведущих инвестиционных банков, был готов прыгать в самолеты, поезда и машины, чтобы участвовать в обещающем быть напряженным и выматывающим путешествии. Я никогда не спрашивал его, почему он согласился, но был почти уверен, что это был жест чистого признания в сторону Стива. Может быть, Стив был выбит из седла на какое-то время, но он все еще пользовался уважением в Кремниевой долине. Видимо, это был способ Маккефри признать это.

– Майк согласен, – взволнованно сообщил я Стиву. – Он сказал, что присоединится к нам в презентации.

– Фантастика, – ответил Стив. – Значит, у нас есть ведущий сделку инвестиционный банк.

Впервые за долгое время я по-настоящему почувствовал, что ветер, возможно, начал менять направление.

 

Голливудский кредит

Прошло совсем немного времени, и мой восторг по поводу закрепления Robertson Stephens в качестве ведущего банка немного схлынул. У нас все еще не было никого, кто подтвердил, что мы заслуживаем доверия в качестве развлекательной компании, а нам это было необходимо, если мы хотели убедить инвестиционное сообщество, что мы на что-то способны.

Morgan Stanley и Goldman Sachs были бы идеальны, поскольку имели безупречную репутацию в Голливуде. А о Robertson Stephens в этих кругах и не слышали. Мне нравился Кит Бенджамин – финансовый аналитик из Robertson Stephens, который будет писать отчеты о Pixar для Уолл-Стрит. Он внимательно занимался Pixar, был любознательным, умным и активным. Но его почти не знали в отрасли развлечений. Нам нужен был кто-то, чье слово в Голливуде немедленно повысило бы уровень доверия к Pixar.

Идея осенила меня однажды днем, когда я сидел в своем кабинете. Я читал и перечитывал книгу Хала Вогеля «Экономика индустрии развлечений». Я помнил, что этот опыт в области развлечений появился в его бытность аналитиком отрасли. Я еще раз просмотрел книгу, в которой говорилось, что он с 1977 года был старшим аналитиком индустрии развлечений в Merill Lynch. Также топ-аналитиком индустрии развлечений его в течение нескольких лет называл журнал Institutional Investor. Это делало его одним из лучших, если не лучшим, аналитиком индустрии развлечений на Уолл-Стрит.

Я не ожидал, что Хала Вогеля сильно заинтересует Pixar, особенно при том, что это именно его книга описывала все опасности финансирования кинокомпаний через рынки акций. Однако он хорошо знал эту область, и, может быть, у него появились бы какие-то идеи. Я решил, что, наверное, стоит с ним поговорить.

Я позвонил Тодду Картеру из Robertson Stephens. Тодд знал, что я в поисках какой-нибудь шишки из мира развлечений, и был готов помочь. Совсем скоро ему удалось выяснить, что Хал Вогель совсем недавно, в конце 1994 года, ушел из Merill Lynch после семнадцати лет работы. Теперь он был управляющим директором и старшим аналитиком по развлечениям, медиа и играм в Cowen and Company – небольшом инвестиционном банке, о котором я никогда не слышал прежде, базирующемся в Нью-Йорке.

– Вы бы хотели, чтобы я с ним связался? – спросил Тодд.

– Было бы здорово, – ответил я. Не было ничего необычного в том, чтобы ведущий инвестиционный банк привлекал к сотрудничеству другие банки. Это освободило бы меня от неловкости прямого отказа.

– Вы знаете что-нибудь о Cowen and Company? – спросил я Тодда.

– Не многое, – ответил Тодд. – Они очень маленькие игроки на рынке IPO, однако в последние годы стали активнее. Здесь они неизвестны.

Тодд сделал первый звонок Халу Вогелю и выяснил, что тот был рад пообщаться. Я не знал, хорошо это или плохо, но, по крайней мере, нас не отвергли сразу. Мы назначили время телефонного разговора. Я приступил к нему очень осторожно.

– Спасибо, что согласились поговорить, – сказал я. – Я многое узнал из вашей книги. Я знаю, что вы не в восторге от кинокомпаний, привлекающих капитал на биржевых рынках, но я думаю, что для Pixar это единственная возможность. Если у вас найдется несколько минут, я бы хотел услышать ваш совет по поводу того, как Pixar закрепиться в области развлечений.

Для Хала это был шанс напомнить мне, какой ужасной была эта идея. Вместо этого он сказал:

– Мне бы хотелось узнать больше. Я уже давно наблюдаю за Pixar.

Совсем не так больно, как я ожидал. Я пересказал по телефону Халу историю Pixar.

– Мне нравится, – сказал Хал. – Даже очень нравится. Вы делаете все, что нужно индустрии развлечений.

«Что?» – подумал я про себя. Я приготовил оружие, но на пути не попадалось ни одного варвара. По сути, Хал вряд ли мог бы быть более позитивным, общительным и дружелюбным.

– Что вы имеете в виду? – спросил я его.

– Технология – сильнейший драйвер развлечений, – объяснил Хал. – Компании, умеющие сочетать отличные истории, технологические прорывы и выверенное управление, поведут за собой остальных в будущее. У Pixar есть все эти составляющие. Поверьте мне, это редкость. Мне бы хотелось стать частью этого. Возможно, Cowen смог бы стать частью вашего IPO.

Если бы Хал видел меня в этот момент, уверен, он был бы шокирован видом моей упавшей на пол челюсти. Он видел в Pixar то, что мы сами едва в себе видели, и то, что определенно не смогли увидеть Goldman Sachs и Morgan Stanley. Если Хал Вогель думал, что то, что мы делаем в Pixar, важно, что ж, может, так оно и было!

Это не шло ни в какое сравнение со снисходительным отказом Goldman Sachs и Morgan Stanley. Это был топ-аналитик области, говорящий, что у нас есть все ингредиенты для успеха. Более того, он хотел быть частью этой сделки. Если Cowen and Company станет участником IPO Pixar, то Хал Вогель сможет сыграть решающую роль в информировании инвесторов о том, что значил Pixar для отрасли развлечений.

Но в первую очередь мне нужно было убедить Стива. Если раньше я волновался о том, что Стив мало знал о Robertson Stephens, то теперь я мог быть уверен, что ни он, ни один из его знакомых никогда не слышали о Cowen and Company. Я уже выступил с Robertson Stephens. А сейчас мне было необходимо просить Стива поверить Cowen and Company на основании присутствия в ней одного-единственного аналитика отрасли.

Я решил, что начать лучше с того, чтобы организовать встречу. Я представил Стиву репутацию Хала Вогеля и предположил, что было бы здорово ему и банковской команде Cowen and Company приехать нас навестить. Мы назначили время встречи в Pixar.

Адель Морриссетт была главой инвестиционного направления по цифровым медиа в Cowen and Company. Они с Халом Вогелем приехали в Pixar, и мы сразу же нашли общий язык. Они видели отличный случай и отличную возможность для Cowen and Company. Адель считала, что если за сделкой будет стоять Хал, инвесторы проще отнесутся к рискам и с большей вероятностью дадут Pixar шанс. Хал был столь же полон энтузиазма в отношении Pixar, как и во время нашего телефонного разговора.

– Что ты думаешь? – спросил я Стива после разговора.

– Мне понравился Хал, – сказал Стив. – Он разбирается в вопросе, и он понимает Pixar.

После фиаско с Goldman Sachs и Morgan Stanley, думаю, Стив начал по-настоящему ценить это.

– Но, – продолжал Стив, – они совершенно незнакомы среде IPO. Нужны ли они нам, чтобы заполучить Хала для прикрытия Pixar?

Это был хороший вопрос. Аналитики инвестиционных банков могли работать с любыми компаниями, с которыми хотели, а не только с клиентами этих банков. Он мог бы писать о Pixar, даже если бы Cowen and Company не был привлечен к IPO Pixar, однако новой публичной компании было крайне сложно заполучить сотрудничество с топ-аналитиком.

– Ты прав, – сказал я. – Хал мог бы писать о Pixar, даже если бы Cowen and Company не участвовал в нашем IPO. Но в этом есть большой риск. Нам нужно запустить процесс с представительством в развлечениях, чтобы Pixar принимали всерьез. Я бы не рисковал с этим. Я бы предпочел увидеть Cowen на сделке и знать, что Хал нас прикрывает.

– Устроит ли их третья позиция в сделке? – спросил Стив.

– Почти уверен, что да, – ответил я.

Было вполне типично, что в сделке по IPO участвовали три банка. Магической цифры не было. Некоторые IPO привлекали два банка, другие – четыре и больше. Это зависело от размера предложения, доступа к инвесторам и необходимости специализированных познаний в индустрии. Доли Pixar, проданные на IPO, будут размещены в его инвестиционных банках. Дать Cowen третью позицию означало дать меньшее размещение, что не было лишено смысла, поскольку у них, вероятно, будет наименьшее число клиентов, которые станут инвестировать в IPO.

– Если они согласятся на третье, то меня все устраивает, – сказал Стив. – Однако нам все еще нужен кто-то на вторую позицию.

Я был более чем доволен. Я был уверен, что Cowen and Company пойдут на это. Это означало, что Хал Вогель станет нашим аналитиком.

Молния снова ударила.

Cowen and Company были счастливы участвовать в деле, они прислали приятного молодого банкира по имени Джилл Даллас, чтобы помогать в сделке. Таким образом, сейчас у нас было два инвестиционных банка, и у одного из них был аналитик с непререкаемым авторитетом в индустрии развлечений.

К тому моменту я понимал, что уже довольно сильно напряг Стива. Я достаточно хорошо понимал, что его мечтой не было сделать Pixar публичным с небольшим технологическим инвестиционным банком и маленьким нью-йоркским банком, о котором в Кремниевой долине никто не слышал. Для него это был запасной план. Для меня это был шанс действительно что-то сделать. Впервые за долгое время я был уверен в себе и хотел, чтобы Стив это видел.

– Все идет отлично, Стив, – коротко сообщил я ему, когда мы узнали, что Cowen and Company берутся за дело. – Можно считать, что между Robertson Stephens и Cowen все налажено.

– Надеюсь, – сказал Стив, – но нам все еще нужен третий банкир. Что думаешь о Hambrecht and Quist?

Как и Robertson Stephens, Hambrecht and Quist был небольшим инвестиционным банком, хорошо известным в Кремниевой долине. Они участвовали в IPO Apple в 1980 году, находясь на второй позиции после ведущего Morgan Stanley. Стив знал их генерального директора Дэна Кейса (Dan Case), который начал говорить о Pixar со Стивом. Стив не рассматривал Hambrecht and Quist в качестве ведущего на сделке, но думал, что идея привлечь их могла бы оказаться неплохой.

– Вышло бы отлично, – сказал я. – Это тоже технологический банк, так что они не сильно помогут с развлекательной точки зрения. Но эта позиция у нас и так уже закрыта. Так что давай попробуем.

Привлечь их к делу удалось довольно быстро. Так сложилась наша инвестиционная банковская команда: Robertson Stephens ведущий, Hambrecht and Quist второй, Cowen and Company на третьей позиции. Теперь начиналась настоящая работа.

– У нас и правда есть шанс это реализовать, – сказал я Хиллари однажды вечером в конце августа. – Следующие пару месяцев я вне игры – буду работать. Но это наша возможность.

– Стив тоже готов? – спросила Хиллари.

– Да, он в деле. Готов к бою. Я бы даже сказал, воодушевлен.

– Удачи, – сказала Хиллари. – Это шанс, на который вы так надеялись.

Удача бы пригодилась нам. Собственно, задача преуспеть в IPO была намного сложнее, чем поиск инвестиционных банков. Нам предстояло начать бесконечные встречи с банкирами, которые будут корпеть над каждой деталью истории Pixar, финансовой информацией и бизнес-планом. Появится команда юристов и бухгалтеров, проверяющая, снова проверяющая и проверяющая в третий раз соответствие каждой мелочи требованиям законодательства по инвестиционным рынкам. Будут продолжительные обсуждения и споры о том, как оценить Pixar, как оценить его акции и определить точные сроки выхода на биржу.

Больше всего доработок потребует документ, вокруг которого будет строиться вся транзакция: проспект Pixar. Этот нудный, детализированный юридический документ должен был быть представлен в SEC, а потом предложен каждому потенциальному инвестору. Проспект должен был досконально раскрывать каждый аспект бизнеса Pixar, качественно и количественно, и страницу за страницей давать комментарии рисков, о которых должны были знать все инвесторы. В нем должны были быть описаны история Pixar, мировоззрение, бизнес-план, технология, анимационный и производственный процесс, конкуренты, риски, руководители, члены совета директоров, владельцы акций, план опционов на акции и бесчисленное количество других деталей, нужных для понимания компании. Он должен был вырасти до размеров книги и занять много недель и много ночей в комнате, заполненной инвестиционными банкирами и юристами, выправляющими в нем каждое слово. После этого он должен быть передан в SEC для получения комментариев, на каждый из которых должен будет подробно ответить. Если в процессе кто-то – инвестиционные банкиры, юристы, бухгалтеры, SEC – останется недовольным проспектом, публичного размещения не будет.

Но это был тот самый результат, которого мы все надеялись добиться. Прошел уже почти год с тех пор, как Стив впервые позвонил мне. IPO Pixar с первого дня был его главной мыслью, и вот мы были здесь, после двенадцати месяцев американских горок, готовые закатать рукава и увидеть, сможем ли мы действительно это сделать.

 

Две цифры

Стив однажды сказал мне, что созревание великолепных продуктов требует намного больше времени, чем кажется. То, что выглядит появившимся ниоткуда, скрывает длинный процесс развития, проб и ошибок. Если что и доказывало это, то случай Pixar. Созревание «Истории игрушек» можно было отследить на шестнадцать лет назад, ко времени, когда Pixar был подразделением компьютерной графики Lucasfilm. С тех пор был пройден длинный и трудный путь с бесконечными вызовами. Это добавило иронии тому факту, что в одну из недель ноября 1995 года будущее Pixar полностью зависело всего от двух цифр: кассовый сбор «Истории игрушек» в первые выходные и цена, по которой будут продаваться акции Pixar на IPO.

Первая цифра, сборы в первые после премьеры «Истории игрушек» выходные, покажет нам, насколько успешно выступит фильм в целом. Релиз был назначен на 22 ноября, на среду перед Днем благодарения, и Disney, основываясь исключительно на прогнозе сборов вечера пятницы той недели, считал, что это хорошие исходные условия для первых сборов и, конечно, для сборов в целом.

Это означало, что после всех этих лет совершенствования технологии и затем четырех лет собственно создания «Истории игрушек» Pixar в единственный пятничный вечер ноября узнает, что думает мир о его работе. Ситуация напоминала стометровый спринтерский забег на Олимпийских играх. Целая жизнь тренировок, чтобы стать самым быстрым бегуном мира после десятисекундного выступления. Если мир полюбит «Историю игрушек», Pixar получит шанс вступить в новую эру анимационных развлечений. Если нет, Pixar может быть списан как еще одна компания, которая сделала попытку, но не добилась успеха.

– Какой первый уик-энд заставил бы тебя почувствовать себя по-настоящему хорошо? – спросил меня Стив во время одной из наших субботних прогулок по Пало-Альто.

– Что-то выше десяти миллионов, – сказал я. – Даже если будет девять, мы в игре.

– Моя цифра – пятнадцать, – сказал Стив. – Если мы наберем пятнадцать или двадцать миллионов, они спланируют все домашние сборы на уровне выше ста миллионов. И наступление Pixar больше ни у кого не будет вызывать вопросов.

Мы начинали этот разговор бессчетное количество раз. Нам нравилось строить догадки о потенциале кассовых сборов «Истории игрушек» и об их значении. Идея домашних кассовых сборов, под которыми подразумевались продажи всех билетов в Северной Америке, размером в 100 миллионов долларов, конечно, была сладкой. В кинобизнесе эта цифра была магической и очень труднодостижимой – и даже более труднодостижимой в анимации. За всю историю только четыре полнометражных анимационных фильма получали домашнюю кассу выше этой цифры, и все они были сделаны Disney: «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король Лев» и «Покахонтас».

После Disney был крутой обвал. Только три недиснеевских фильма достигали сборов, примерно равных 50 миллионам долларов: «Американская история» (An American Tail) в 1986 г., «Земля до начала времен» (The Land Before Time) в 1988 г. и «Кошмар перед Рождеством» (The Nightmare Before Christmas) Тима Бертона в 1993 г. – все студии Universal. По сути, если исключить диснеевские блокбастеры, за последние семь лет семнадцать полнометражных анимационных фильмов, выпущенных главными студиями или известными независимыми студиями, средние домашние сборы составили чуть ниже 14 миллионов долларов. Это полные домашние сборы, а не цифры первого уик-энда. Фактически в анимации последние пятьдесят лет существовал единственный вариант. Возможно ли для Pixar претендовать на победу в столь жестких условиях?

Было почти нелепо ставить на такой успех Pixar с первым фильмом, которого не добивалась ни одна студия, кроме Disney. Нам нужны были другие стандарты. Хорошим примером казался «Кошмар перед Рождеством» Тима Бертона. Здесь было достаточно параллелей с «Историей игрушек». Фильм был выпущен в 1993 году и удостоился восторженных отзывов, он был сделан с использованием нетрадиционной, кукольной технологии, названной «stop-motion animation», его прокатчиком стал Buena-Vista Distribution компании Disney. Изначально планировалось, что фильм выйдет под флагом Disney, однако потом был передан диснеевской Touchstone Pictures, поскольку контент местами сочли слишком черным. Домашняя касса составила 50 миллионов долларов (которая после повторного выпуска несколько лет спустя поднялась до 75 миллионов). По крайней мере, если бы «История игрушек» собрала 50 миллионов, мы могли бы требовать столь же почтительного отношения, как «Кошмар перед Рождеством».

– А как насчет «Кошмара перед Рождеством»? – напомнил я Стиву. – Если бы мы выступили так же, оказались бы в неплохой компании.

– Мне нравится работа Тима Бертона, – ответил Стив. – Не стыдно собрать пятьдесят миллионов. Однако, пересекая рубеж в сто миллионов, мы попадаем в другую лигу.

Я пришел к выводу, что в тот момент он уже был готов закрыть Pixar. Бремя было слишком тяжелым, и мечта померкла.

Для общих домашних сборов в 100 миллионов в премьерный уик-энд «История игрушек» должна была собрать 15—20 миллионов. Исключив блокбастеры Disney, мы бы получили средние первые сборы в 3 миллиона. Как бы ни считали, мы стремились к заоблачным результатам.

Второй цифрой, которая определяла будущее Pixar, была цена, по которой начнут продаваться акции Pixar как публичной компании. С момента, когда Pixar станет публичной, ее акции будут предлагаться на бирже NASDAQ – компьютеризированной торговой системе, на которой запускалось большинство IPO в Кремниевой долине. Из всех вопросов, связанных с IPO Pixar, ни один не занимал Стива больше, чем размышления о том, по какой цене начнут продаваться акции Pixar, ставшего публичным.

Первой ценой была та, по которой Pixar продал акции инвесторам. Мы планировали продать примерно шесть миллионов акций. Если цена акции составит 10 долларов, то мы получим 60 миллионов. Если 20, то это будет 120 миллионов и так далее. После этого шесть миллионов акций окажутся в руках инвесторов, и они будут свободны продавать и покупать их между собой, как любые другие публично торгующиеся акции. И именно первая продажа определит, сколько денег получит Pixar.

Цена, по которой будут продаваться на рынке акции Pixar после той первой продажи, тоже важны. Она будет определять общую стоимость компании в любой момент времени – и общую ценность активов Стива и опционов на акции, принадлежащих сотрудникам Pixar. Зная общее количество существующих акций Pixar, можно было определить, что при акции, торгуемой по 10 долларов, Pixar будет стоить около 370 миллионов долларов, а 80 процентов Стива – 300 миллионов. Если акции идут по 20 долларов, Pixar будет стоить 740 миллионов, а доля Стива – 600 миллионов. Другими словами, стоимость акции в конце первого дня торговли будет не только означать возвращение Стива, она выразит его количественно.

Способ, которым определялась первая цена акции – цена, по которой они изначально продавались инвесторам, – был в одинаковой мере и искусством, и наукой. Когда Pixar наполнял свой проспект для SEC, там фигурировала предполагаемая цена первой продажи акции. Эта предполагаемая цена будет для наших инвестиционных банкиров индикатором честной цены инвестирования в Pixar. Вся изматывающая работа, проделанная нашими инвестиционными банкирами, была направлена именно на установление этой цифры. Пока акции Pixar действительно не начали продаваться, эта предполагаемая цена и будет так называемой определяющей цифрой стоимости Pixar.

Однако это была всего лишь предполагаемая цена – цифра, которую, по мнению инвестиционных банкиров, захотят заплатить инвесторы за акции Pixar. Настоящая цена будет определена лишь в первый день торгов, что случится раньше, чем через несколько недель после подачи наших документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC). А мы в это время будем колесить по встречам с инвесторами, и их уровень интереса укажет на то, должна ли действительная цена первой продажи акций Pixar быть на уровне, выше или ниже предполагаемой цены. Например, в недавнем IPO Netscape предполагаемая цена была в районе 14 долларов за акцию, но после выездной презентации начальная цена удвоилась – до 28 долларов за акцию. За первые несколько часов торгов цена удвоилась еще раз.

В выездной презентации перед IPO мы должны были провести около двух недель, разъезжая от офиса к офису в Сан-Франциско, Лос-Анджелесе, Нью-Йорке, Бостоне, Лондоне и некоторых других городах, рассказывая нашу историю потенциальным инвесторам. Через некоторое время после посещения инвесторы должны сообщить нашим инвестиционным банкам о своем уровне интереса к Pixar. Увидев действительный уровень заинтересованности инвесторов, инвестиционные банки соответственно подкорректируют начальную цену. Если инвесторы чрезвычайно увлечены, начальная цена пойдет вверх от предполагаемой. Если интерес слабый, цена пойдет вниз. Если интерес просто на дне, они могут даже отменить IPO.

Установка предполагаемой цены на IPO была деликатным, компромиссным действием. Чем ниже цена акций Pixar на открытии IPO, тем меньше вырастут фонды Pixar от продажи акций, но тем выше будет запрос от инвесторов. С другой стороны, чем выше начальная цена, тем больше средств собирает Pixar, но возникает риск, что интерес инвесторов будет ниже, оказывая тем самым давление на цену. Именно эти цифры мы безустанно обсуждали со Стивом.

– Мы стоим больше, чем Netscape, – заявил Стив однажды вечером во время нашего телефонного разговора. – Они работают всего около года и теряют деньги. Если фильмы Pixar станут хитами, мы заработаем больше их. Мы должны стоить дороже.

В момент начала торговли, 9 августа, Netscape был оценен примерно в 1 миллиард долларов. К концу того дня он стоил более двух миллиардов. Мы не были посвящены в то, как рассчитывалась эта оценка, но мы знали об истерии по поводу инвестирования в Netscape в СМИ и среди инвесторов в связи с огромным интересом к Интернету.

– Уровень интереса к нам тот же, – продолжал Стив, – если не выше. Мы можем оценить Pixar в два миллиарда долларов.

Хотя в моем сознании никаким перемалыванием чисел Pixar не мог прийти к цене в два миллиарда долларов. Я был бы удивлен, если бы наши инвестиционные банкиры задумались о числе, вчетверо меньшем.

– Это огромный риск, – пытался протестовать я. – Если мы будем моделировать свой IPO по примеру Netscape, самым большим и ажиотажным IPO года, мы можем подорвать все дело. Нам лучше сниматься с места постепенно, позволить инвесторам почувствовать себя счастливыми и позволить самим акциям стать движущей силой рынка.

– Когда про Pixar узнают больше инвесторов, они захотят его, – настаивал Стив. – Родители захотят купить немного акций Pixar, просто чтобы они были у их детей. Это будет как владение несколькими акциями Disney, маленьким сокровищем.

Конечно, было вполне возможным, что родители захотят купить детям акции Pixar. Мы со Стивом недавно подписали вариант сертификата акций Pixar, который будет выпускаться для держателей акций. Его верхнюю часть украшали пять персонажей коротких фильмов Pixar и «Истории игрушек». Однажды он даже мог стать коллекционным предметом, однако я не мог представить, что объем акций, купленных с этой целью, мог оказать какое-то влияние на стоимость акций Pixar.

– Не думаю, что этого будет достаточно, чтобы изменить биржевую цену, – сказал я. – Цену будут двигать крупные инвестиционные фирмы, покупая и продавая большие объемы, а не семьи, покупающие акции детям. В конце концов, это даже не наше дело. Это задача Robertson Stephens и других банков.

– Но они тоже могут не справиться, – резко возразил Стив. – Мы должны убедиться, что они правильно понимают ценность Pixar.

Я был вполне уверен, что Robertson Stephens справляется, и беспокоился по поводу чрезмерной реакции Стива. Даже если он был прав по поводу цены Pixar, было бы гораздо лучше позволить поднять ее рыночным силам, а не требовать ее изначально. Последнее, что нам было нужно, – увидеть сообщение в прессе, что мы запросили слишком много и разочаровали инвесторов. Это означало, что соберем немного меньше денег для Pixar, но в долгосрочной перспективе всем будет лучше, если акции Pixar сохранят доверие к себе.

Постепенно наши инвестиционные банкиры сформировали свой вердикт. Они считали, что акции Pixar могут быстро вырасти из двадцати долларов, и давали нам стоимость примерно в 700 миллионов долларов. Они хотели назначить предполагаемой стоимостью от 12 до 14 долларов за акцию. Это обеспечило бы некоторый запас для роста стоимости акций после начала торгов. Это означало, что предполагаемая стоимость Pixar составит около 500 миллионов долларов – невероятно впечатляющая цифра.

Но Стив должен был быть с этим согласен.

– Если мы начнем с суммы в двенадцать-четырнадцать долларов при предоставлении документов в SEC, – говорил я ему, – и если выездные презентации пройдут хорошо, мы можем удвоить цену, как это сделал Netscape. Если мы удвоим ее, Pixar будет стоит миллиард долларов. Мы достигнем своей цели, но риска будет гораздо меньше, если мы поступим консервативно и позволим рынку делать свою работу. Все банкиры считают так. И я тоже.

По крайней мере, я смог предложить вариант, согласно которому Pixar стоил миллиард. Это стало бы днем серьезнейшего обогащения для Стива, который владел большинством акций, и дало бы возможность Pixar получать деньги в дальнейшем, если это понадобится.

– Я все еще думаю, что мы стоим больше Netscape, – ответил Стив, – и я не хочу выбрасывать деньги на ветер. Если Pixar стоит больше, инвесторы должны заплатить нам, чтобы у Pixar появились средства.

– Негативные аспекты слишком серьезны, – спорил я. – Если цена будет слишком высокой и разочарует инвесторов, наши акции ослабнут и не выиграет никто. Цена в полмиллиарда долларов – более чем солидная, и у нас есть шанс удвоить или даже утроить ее. Я думаю, нам нужно довериться в этом нашим банкирам.

– Дай мне подумать, – сказал Стив.

Он перезвонил мне через пару часов.

– Пусть будет так, – сказал он. – Я думаю, после презентаций интерес будет таким, что мы удвоим начальную цену.

Я выдохнул с облегчением. У нас была стартовая позиция.

12 октября 1995 года мы отправили свой проспект в SEC, обозначив уровень цен в 12—14 долларов за акцию. Мы проделали невероятную работу не только над техническими деталями, но и над качеством изложения. В неформальной беседе SEC сообщил нам, что это был один из самых искусных проспектов из всех, что они видели, – комплимент, заставивший бывшего юриста во мне сиять от гордости. После нескольких недель вопросов-ответов SEC одобрил нашу заявку, и мы со Стивом и Эдом приготовились отправиться в путь, чтобы представлять Pixar инвесторам.

Чтобы рассказать историю Pixar, нам понадобилось бы слайд-шоу, где были бы объединены его история, надежды, бизнес-план и риски, а также видеопрезентация нашей работы. Мы со Стивом вместе разметили, о чем должны сообщать слайды, а дальше Стив отправился самостоятельно работать над ними, запрашивая, когда нужно, изображения, данные, цифры. Потом он собирался попросить меня взглянуть на результат и внести коррективы.

Стив уделял внимание каждой детали слайда, даже тем деталям, которые, на мой взгляд, было не заметить невооруженным глазом, таким как кернинг шрифта, то есть подгонка интервалов между знаками, и сглаживание шрифта, чтобы убедиться, что изгибы каждой буквы идеальны. Он нанял специалиста по презентациям Уейна Гудриха (Wayne Goodrich) для помощи в завершении работы над деталями и чтобы быть уверенным, что на каждой остановке нашего турне все элементы будут на месте и презентация и видеодемонстрация пройдут безупречно.

Такие были дела. Приближался ноябрь, и Pixar спешил навстречу череде событий, которые на основании всего двух цифр – кассовых сборов «Истории игрушек» в первый уик-энд и начальной цены Pixar на IPO – возвестят «да» или «нет» шестнадцати годам трудов, пятидесяти миллионам инвестиций и безустанной работе едва ли не самых талантливых сценаристов и программистов. Месяц предстоял следующий:

• во вторую неделю ноября мы выдвигаемся на выездную презентацию, которая должна продлиться около двух недель;

• затем в воскресенье, 19 ноября Disney проводит премьерный показ «Истории игрушек» в театре El Capitan в Голливуде;

• в среду, 22 ноября «История игрушек» выходит во всех кинотеатрах Северной Америки;

• в субботу, 25 ноября мы получаем вердикт по выступлению «Истории игрушек».

Наконец, если все это проходит хорошо, где-то на следующей неделе акции Pixar начинают торговаться на бирже, и мы становимся публичной компанией.

Помимо этого, ничего особенного запланировано не было.

 

El Capitan

Моя дочь Сара стояла у дверей нашего дома. В свои семь лет она всегда была готова раньше всех, особенно если мы ехали развлекаться.

– Давайте, – сказала она. – Машина здесь. Нам пора ехать!

Саре можно было доверить контролировать ситуацию. Она была в симпатичном черно-белом наряде, юбке и топе, с белым бантиком в волосах. Было воскресенье, 19 ноября, и мы направлялись в аэропорт Сан-Хосе, откуда Хиллари, Джейсон, Сара и я должны были лететь в Лос-Анджелес. Там машина должна была доставить нас в недавно отремонтированный El Capitan Theatre, где Disney проводил премьеру «Истории игрушек», попасть на которую можно было только по приглашениям. Что еще лучше, по соседству с El Capitan Disney организовал Toy Story Funhouse: здание было заполнено играми, едой и представлениями по мотивам «Истории игрушек». Сара никак не могла допустить, чтобы мы опоздали.

Несколько дней назад мы вернулись из выездной презентации перед IPO. Стив, Эд и я снова и снова пересказывали историю Pixar. Мы представляли бизнес-план Pixar и все риски, наилучшим образом отвечали на все вопросы. Всю дорогу с нами были наши инвестиционные банкиры, и, конечно, на каждой остановке с нами был Майк Маккефри.

Однако прочесть реакцию инвесторов было трудно. Они редко, если не сказать никогда, взволнованно подпрыгивали на своих местах. Инвесторы не хотели вызывать ажиотаж, который поднимет цены на акции до того, как они их купят. Казалось, Robertson Stephens доволен тем, как идут дела, но еще не настал момент, когда мы узнаем, как это отразится на спросе на акции Pixar. Лучшее, что мы могли сделать, пока ждали, двигаться вперед и наслаждаться премьерой «Истории игрушек».

Мы приземлились в Лос-Анджелесе днем, из аэропорта нас забрали на премьеру. Мы подъезжали театру El Capitan и повсюду видели элементы маркетинговой кампании Disney.

– Смотри! – выкрикивала Сара. – Постер «Истории игрушек»!

Если раньше мы были полны опасений по поводу диснеевской рекламной кампании к фильму, то в последнее время они более чем исправились.

«В эти праздничные дни приключения начинаются, когда игрушки оживают», – говорилось в ролике, который уже не одну неделю показывали во всех кинотеатрах.

«Два героя, готовых на все, но не готовых друг к другу», – мы слышали дальше. И в конце: «Walt Disney Pictures представляет первый в истории компьютерный анимационный фильм».

Disney бил по всем правильным струнам и делал это в массовой кампании: плакаты и рекламные щиты выстроились вдоль главных дорог, на автобусных остановках, на самих автобусах по всей стране. Все в Pixar последние пару недель переживали это нервное возбуждение, которое почти выплескивалось через край, с тех пор как мы увидели первые билборды вдоль местного шоссе. ИГРУШКИ СНОВА В ГОРОДЕ, – сообщали огромные, прямые, черные буквы на плакате с цветными изображениями персонажей. Другие постеры были посвящены отдельным персонажам. Динозавр Рекс говорил: «Я НЕРВНЫЙ РЕКС». Вуди говорил: «НЕ ДЕРГАЙ МОЮ ВЕРЕВОЧКУ!» Внизу каждого постера можно было прочесть: «ОЖИВАЮТ 22 НОЯБРЯ». Становилось трудно не замечать усиливающийся барабанный бой перед фильмом.

Тем временем мы подъезжали к точке у кинотеатра, где нужно было выходить из машины.

«Мы все выходим из машины и делаем вид, будто понимаем, что делаем», – улыбаясь, объявил десятилетний Джейсон.

Джейсон видел юмор везде, чем бы он ни занимался. Мы все взволнованно подшучивали над необходимостью идти ко входу в театр по ковру. Строго говоря, нам не нужно было идти по красному ковру, проложенному вдоль телекамер. Он был для звезд. Наш ковер был рядом с ним, однако нам никогда не приходилось острее переживать это ощущение красной ковровой дорожки. Мы все равно шли вдоль репортеров и фанатов, выстроившихся на улице.

– Как мы все знаем, – подключилась Хиллари, – Джейсон мог стать одним из «голосов» фильма. Так, может, стоит пойти за ним, в качестве сопровождения?

Джейсону идея понравилась. Сара хихикала. Машина остановилась.

– И вот что! – напомнил нам Джейсон. – Никто не спотыкается.

С этими предостережениями мы выгрузились из машины и с огромным удовольствием прошли по ковру. Толком не поняв как, мы уже сидели на своих местах и следили, как заполняется кинотеатр.

– Смотри, там Том Хэнкс! – взволнованно указала Хиллари. Конечно, это был Хэнкс, собственной персоной, он заходил в театр. Его звезда не могла бы сиять ярче в тот момент, после летнего успеха «Аполлона-13». Мы видели многие заходившие «голоса» фильма: Тима Аллена, Уолли Шоуна (Wally Shawn), Джона Ратценберга (John Ratzenberger). Присутствовал даже Майкл Айснер, глава Disney, что мы восприняли как особенный комплимент для Pixar, учитывая количество премьер Disney, на которые его, должно быть, приглашали. И конечно, мы увидели Джона Лассетера, Эда Кетмелла и других ключевых представителей Pixar в сопровождении семей, поскольку Disney превратил это в настоящее семейное мероприятие.

Не хватало только Стива. Ему не очень нравилась идея развлекательного центра El Capitan Funhouse, он считал, что это пустая трата денег для привлечения слишком малого числа людей, а он хотел, чтобы премьера в Кремниевой долине подчеркивала то, где была сделана «История игрушек». Он организовал специальный показ «Истории игрушек» в Сан-Франциско следующим вечером.

Вскоре кинотеатр наполнился, приглушили свет, зал погрузился в тишину. Я видел большую часть фильма в виде раскадровок, в грубой прорисовке, с неосвещенными участками, но увидеть финальную версию, с песнями, с подложенной музыкой, с глубоким цветом – это было просто потрясающе. Я никогда не видел окончательный вариант жутких игрушек-мутантов в доме Сида, и я поймал себя на том, что просто замер от волнения, пока Вуди и Базз не сообразили, что эти отвратительные создания просто хотят им помочь. И еще больше мне понравился тот момент, когда они помогли Вуди и Баззу сбежать из дома Сида. Я аплодировал внутри себя, когда видел уличные сцены, где Вуди и Базз летят на ракете, я видел здесь не только отличные сцены фильма, но и техническое исполнение, которое казалось невозможным еще несколько месяцев назад.

По окончании фильма аплодисменты и выкрики продолжались все время финальных титров. Когда включился свет, зал заполнился взволнованными переговорами.

– Это было здорово! – объявил Джейсон. – Конец просто потрясающий.

– Фильм как будто в 3D, просто фантастика, – сказала Хиллари. – И он очень красивый.

– Я видел так много клипов из фильма, – сказал я, – но увидеть фильм целиком – это было просто завораживающе. Я все думал: «Как они это сделали?», хотя я прекрасно видел, как они это сделали.

– Сара, какой момент тебе понравился больше всего? – спросил Джейсон.

– Мне понравилось, как Вуди говорит Экрану рисовать, – сказала Сара, – и когда Базз летает по комнате.

– А знаешь, какая у меня любимая часть? – спросила Хиллари.

– Какая же? – ответил Джейсон.

– Увидеть имя Дженны среди других детей «Истории игрушек» в титрах!

Конечно. Хиллари не скоро такое забудет.

После фильма мы направились прямо в Funhouse – три этажа удовольствий из «Истории игрушек» для детей. Там мы провели следующие два часа, исследуя Комнату Армии зеленых человечков и полосу препятствий из игрушечных озер и мостов, настоящую западную банду из Облавы Вуди, лазерную стрелялку из Галактики Базза и ассортимент фастфуда из Pizza Planet Café, в том числе водянистую улыбку пришельца, как будто нам было мало сладких угощений.

При этом мы застряли в комнате мистера Картофельная голова. Это была феерия прикладных искусств, и как только Сара увидела это, все, чего она хотела, – остаться. Сдвинуться с места нас заставили только звуки аплодисментов и вежливые слова сотрудников. Все работники Funhouse выстроились в линию в холле и хлопали, пока мы шли к выходу, отчего у Сары возникало чувство, что ее увлекают наружу. Мы нашли дорогу к ожидающей нас машине и отправились домой, куда прибыли полностью измотанные, но взволнованные. Мы стали частью голливудских событий. Не думаю, что Джейсон или Сара смогли бы понять, почему я когда-то сомневался, идти ли на работу в Pixar.

С задором от премьеры «Истории игрушек» мы наконец вступали в две самые важные недели.

 

Pixr

– Могу я заехать к тебе на минутку по пути домой? – спросил я Стива по телефону два дня спустя после премьеры. Был вторник, 21 ноября, день накануне официального релиза «Истории игрушек».

Был один разговор, который мне бы хотелось провести лично.

– Конечно, давай.

Проходя в ворота дома Стива, я чувствовал холодок в позвоночнике. Мурашки.

Стив был в своем домашнем офисе. Он сидел за столом, работал за компьютером.

– Сегодня днем звонили из Robertson Stephens, – начал я. Стив с нетерпением ожидал результатов нашей выездной презентации. – У нас получилось, Стив, – сказал я тихо. – Мы это сделали, – мой голос становился громче. – Инвесторы хотят участвовать. Наше предложение превысит намеченную сумму. Robertson Stephens готовы действовать. Они хотят запустить публичное предложение Pixar в конце следующей недели.

– Есть соображения, какой будет цена? – спросил Стив.

– Не совсем. Но в Robertson Stephens думают, что есть хорошие шансы, что IPO начнется со стоимости выше двенадцати-четырнадцати долларов, намного выше. Интерес очень высок.

– Ух ты, – сказал Стив, пока по его лицу расползалась улыбка. – Фантастика.

– Это поразительно, – сказал я. – Инвесторам понравилась наша история. Они понимают, что впереди у нас большая работа, что это долгосрочные инвестиции. Но они верят в Pixar. Они верят, что мы сможем это сделать. Они хотят участвовать.

– Отлично, – сказал Стив, явно задумавшись над этим. – Это правда здорово.

Финальная цена для IPO была бы установлена только за день-два перед предложением. А в это время должна была случиться еще одна цифра, за которой мы следили: кассовые сборы «Истории игрушек» в первый уик-энд.

Утром субботы 25 ноября все, что я мог делать, – это мерить комнату шагами. Мы организовали цепь телефонных звонков, с помощью которых должны были узнать, насколько хорошо «История игрушек» выступила в пятницу вечером. Я должен был получить звонок от Сары Стафф, которая была подключена к источнику информации Pixar о кассовых сборах. Нам нужно было знать точную цифру, и нам нужно было знать, как ее интерпретировать. Мы узнали, что сборы в День благодарения немного отличаются от обычных выходных. В первую очередь фильм официально вышел в среду, накануне Дня благодарения. Пятница сама по себе была главным днем шопинга после Дня благодарения, так что это тоже нужно было учитывать. Disney обещал помочь нам разобраться в цифрах.

– Когда тебе позвонят? – спросила Хиллари.

– Сказали, в районе 10.00, – ответил я.

Было уже почти 10.30. Оставалось всего несколько мгновений до того, как мы узнаем магическую цифру – сборы «Истории игрушек» в первый уик-энд. Я выступал за 10 миллионов долларов, напомнил я самому себе, однако мысль о чем-то больше 15 миллионов очень грела.

– Я нервничаю, – сказала Хиллари.

Двадцать минут спустя зазвонил телефон. Я поспешил взять трубку:

– Да, да. Понятно. Я понял вас. Спасибо. Да, хотелось бы узнать детали. У вас есть номер моего факса. Спасибо.

Я повесил трубку, пытаясь осознать, что я только что услышал.

– Ну? – Хиллари не могла ждать.

– Это грандиозно, – сказал я. – Грандиозно. Они не верят, что это возможно. Disney прогнозирует кассу выходных около тридцати миллионов долларов! Только касса пятницы дала почти одиннадцать с половиной миллионов.

Мы с Хиллари ликовали.

– Вот это да! – воскликнула Хиллари. – Это в разы лучше, чем любой из вас мог вообразить.

– Тридцать миллионов, – продолжал я. – Опросы аудитории зашкаливают. Disney считает, что спрос будет огромным. Он превысит сто миллионов и, вероятно, сто пятьдесят миллионов.

Пять минут спустя снова зазвонил телефон. Это был Стив.

– Это поразительно, – взволнованно начал Стив. – Я говорил с маркетингом Pixar, я говорил с Джоном. Я говорил с Айснером. Это грандиозно. Они считают, он может стать главным фильмом года.

До настоящего времени главным фильмом года был «Бэтмен навсегда» с общими домашними сборами в 184 миллиона долларов. Вторым был «Аполлон-13» со 172 миллионами. Никому из нас никогда не приходило в голову, что мы можем ступить на эту территорию.

– Ты серьезно? – сказал я. – Это означает, что мы приблизимся к двум миллионам.

– Это возможно, – сказал Стив. – Мы сделали это, Лоуренс. Мы точно сделали это.

Я снова почувствовал холодок в позвоночнике, когда положил трубку и рассказал, что сказал Стив. Главный фильм года. Pixar. «История игрушек». Это было трудно переварить. Мы были ошеломлены. Зрители влюблялись в Вуди и Базза. «Боже мой, – думал я, – эти двое станут культурными иконами, как Микки-Маус и Бэмби». Первая цифра, кассовые сборы первого уик-энда, абсолютно превзошли наши самые смелые ожидания.

В понедельник утром Pixar ликовал. Даже больше, чем ликовал. Был в экстазе. Не думаю, что была выполнена хоть капля работы, поскольку все только и делали, что пересказывали свои впечатления от того, как в выходные водили друзей и семьи смотреть кино. В воздухе летала смесь смиренной гордости и недоверия цифрам бокс-офиса.

Однако у меня и у моей команды было мало времени на обдумывание произошедшего. Robertson Stephens подтвердил, что они готовы выступать. Среда была назначена днем IPO Pixar.

Позже в тот день я позвонил Стиву.

– Robertson Stephens думают, что цена может быть выше двадцати долларов за акцию, – сказал я ему. – Намного выше уровня двенадцати-четырнадцати долларов.

Эти 12—14 долларов были предполагаемой ценой до того, как мы встретились с инвесторами. Теперь мы могли говорить о чем-то большем.

– Они думают о двадцати двух долларах, – продолжал я. – Их инвесторы готовы участвовать, хотя если цена будет намного выше, они боятся, некоторые могут пойти на попятную. Это оценивает Pixar в восемьсот миллионов долларов и дает нам средства в размере ста сорока миллионов.

– Ты уверен, что это самая высокая сумма, на которую они готовы пойти? – спросил Стив.

– Уверен, – сказал я. – Могу организовать тебе звонок Маккефри, чтобы вы могли обсудить с ним это напрямую. Это невероятная цена. И все еще сохраняются риски, связанные с бизнес-моделью Pixar.

Стив поговорил с директором Robertson Stephens Майком Маккефри, мы также провели разговор с членами совета директоров. Все одобрили.

– Поздравляю, – сказал всем нам Стив. – Мы пришли к соглашению. Давайте теперь сделаем это.

Мы договорились о начальной цене.

Два дня спустя, в среду, 29 ноября, Стив, Эд и я собрались вокруг компьютера в офисе Robertson Stephens в Сан-Франциско. Торги на NASDAQ открывались в 6.30 утра, примерно полчаса назад. Robertson Stephens приготовился запустить наши акции, которые пойдут под символом PIXR. От Robertson Stephens с нами были Тодд Картер, Майк Маккефри, Брайан Бин и Кен Фициммонс (Ken Fitzimmons), который занимался непосредственной передачей акций в руки инвесторам. Его задачей было убедиться, что торги начались ровно. Биржа NASDAQ – это не физическое место, как Нью-Йоркская фондовая биржа. Здесь не звонит колокольчик, можно только наблюдать за символами на экране компьютера.

Немного позднее, после 7.00 утра, шесть миллионов акций Pixar были размещены для инвесторов по 22 доллара за акцию. Они моментально стали доступны всем, кто хотел приобрести эти акции.

– Вот оно! – воскликнул Тодд Картер. – Первые торги Pixar.

Мы впервые могли видеть свой символ PIXR. Мы были в прямом эфире. Pixar был публичной компанией.

Но торги не закончились на 22 долларах. Это была цена, которую заплатили Pixar первые инвесторы. Она немедленно подскочила далеко за тридцать долларов. Спрос зашкаливал.

Мы все глазели на экран, отчасти счастливые, отчасти недоверчивые.

Тишину нарушил Тодд Картер. Он обернулся к Стиву.

– Поздравляю, Стив, – сказал он. – Вы миллиардер.

К концу первого дня торговли акции Pixar стоили 39 долларов. Это дало Pixar рыночную стоимость, близкую к 1,5 миллиарда, и, конечно, сделало Стива миллиардером. Позже я слышал, что пока я сидел приклеенным к компьютерному экрану, наблюдая за торгами Pixar, Стив зашел в ближайший кабинет и сделал один звонок своему другу Ларри Эллисону (Larry Ellison), основателю и директору Oracle Corporation. Видимо, все, что он ему сказал, были слова: «Ларри, я сделал это».

На следующий день в отчетах об IPO в Wall Street Journal можно было прочесть статью «Стив Джобс снова в седле и превращается в миллиардера на IPO Pixar».

В ней говорилось:

Многие аналитики считают, что рыночная оценка Pixar в 1,46 миллиарда долларов говорит о том, что инвесторы сошли с ума. Disney получит от 80 до 90% доходов от «Истории игрушек», он, по крайней мере, до 1999 г., сковал Pixar контрактом на три фильма, который обещает стать гораздо более прибыльным для Disney, чем для Pixar.

Все больше и больше вырисовывался образ Pixar как исключительно анимационной развлекательной компании.

Отвечая на тот же скепсис по поводу оценки Pixar, LA Times цитировала слова Стива: «Не мне решать, какой будет цена, – для этого у нас есть рынок. Но мы всего лишь вторая студия за 60 лет, сделавшая полнометражный анимационный фильм блокбастером, и мы делаем это с помощью новых средств – 3D-графики». Оказалось, что в этом нет ни капли преуменьшения. «История игрушек» уверенно становилась главным фильмом 1995 года, набрав к концу домашнего проката без малого 192 миллиона долларов. На тот момент это был третий в истории анимационных фильмов результат, уступавший только диснеевским «Аладдину» и «Королю Льву».

К концу того дня, когда Pixar стал публичным, если кто-то видел, как я вышел из Pixar на парковку и направился к машине, чтобы ехать домой, уверен, заметил бы в моей походке лишние подскоки и покачивания. Я чувствовал что-то между неверием и ликованием. Большую часть прошедшего года я был бесконечно погружен в то, что было прямо передо мной, просто пытаясь сдвинуть это вперед чуть более, чем на дюйм или два. Теперь, после этой ураганной недели, Pixar наконец оторвался от земли. Мы перешли от состояния сонной компании, о которой мир почти забыл, к тому, что выпустили самый горячий анимационный фильм и провели один из самых успешных IPO года. Цена акций, которая уже несколько месяцев, с момента выпуска опционов на акции, была источником стольких разногласий, была выше, чем кто-либо в Pixar мог ожидать. Невероятно радостно было думать о том, насколько заслуживала этого скромная, терпеливая, прогрессивная и гениальная команда Pixar.

Годы спустя я узнал о своей собственной роли в этом IPO. Я встречался с Тоддом Картером, который рассказал мне, что решение Robertson Stephens о выведении Pixar на биржу было практически отклонено. Их Комитет по инвестированию встречался не один и не два, а три раза, чтобы обсудить, согласятся ли инвесторы на имеющиеся риски. Они как раз взвешивали, стоит ли продолжать дальше, и особенно их беспокоила настойчивость Стива в установлении высокой оценки и то, устроил ли инвесторов тот факт, что Стив разрывается между Pixar и NeXT.

Тодд объяснил, насколько важно было мое влияние для поддержания баланса. Комитет верил, что мой взгляд на риски совпадает с их собственным и что я смогу приземлить ситуацию, когда дело дойдет до оценки Pixar. Они также считали, что я смогу компенсировать преданность Стива компании NeXT. Насколько бы я ни был польщен этими словами, я оставался очень благодарным Robertson Stephens, появившемуся на пути Pixar, поставившему свою репутацию на безумную карту Pixar, чтобы позволить ему занять свое место в Голливуде, и сделавшему это даже раньше, чем мы выпустили свой первый фильм.

Если бы тот Комитет по инвестициям рассудил иначе, все сложилось бы по-другому. Мы бы упустили время для IPO в 1995 году, и кто знает, насколько сложно было бы потом собрать капитал, когда он нам понадобился? С какой стороны ни посмотри, судьба Pixar висела на самой тонкой ниточке.

Как бы я ни был воодушевлен нашим IPO, я понимал, что моя работа только начинается. Теперь на мне были все обязанности финансового директора публичной компании. Следующие несколько месяцев потребовали точности и дипломатичности, поскольку аналитики с Уолл-Стрит начали писать отчеты о Pixar и инвестиционные компании стали тщательно исследовать наши возможности по выполнению бизнес-плана. В конце концов, IPO был всего лишь первым из четырех базовых элементов. Мы все еще должны были кардинально поднять производительность Pixar, начать получать гораздо большую долю прибыли от наших фильмов и выстроить бренд Pixar. Pixar был еще далек от стабильной орбиты. Однако нынешний момент стоил того, чтобы насладиться им и запомнить его. Мы прошли по длинному, мучительному и полному препятствий курсу, который Хал Вогель так точно описал в своей книге, и преодолели его с честью.

Но это не был конец главы Хала Вогеля в истории. Несколько лет спустя он внес небольшую правку в свою книгу. Внизу раздела, в котором отзывался о выходе кинокомпании на биржу как о «инвестиционном кошмаре», он добавил новый абзац:

Редким исключением, однако, стал недавний IPO Pixar в 1995 году, в котором 6,9 миллиона акций были проданы по 22 доллара за акцию, что позволило получить сумму в 150 миллионов долларов. IPO Pixar прошел с огромным успехом, поскольку компания не только представила на рынок новые компьютерные технологии в фильме «История игрушек» (выпущенном за неделю до IPO), но и была поддержана соглашением на прокат нескольких фильмов через крупную студию Disney, также IPO был проведен командой менеджеров и креативных руководителей с впечатляющей и вызывающей доверие профессиональной репутацией.

Наверное, я был единственным человеком в мире, который заметил это дополнение в книге Хала. Но я до сих пор не могу не улыбнуться каждый раз, когда вспоминаю об этом.