От сердца

Получение 140 миллионов долларов казалось большой победой, однако их все еще надо было преобразовать в настоящий бизнес-успех. Как и при сборе денег на специи с острова Банда, все опасности путешествия были все еще впереди.

Для инвесторов даже успех «Истории игрушек» скоро стал бы позавчерашней новостью – прошлогодней поездкой за специями. Признак успеха в бизнесе – стабильность показателей, а Pixar до этого было еще очень далеко. Это зависело от остальных базовых элементов нашего плана: делать фильмы чаще, чем раз в четыре года, радоваться большей доле прибыли от своих фильмов и превратить Pixar в бренд. Хотя прежде чем пометить эти задачи как выполненные, мы должны были посмотреть в лицо самой главной задаче: как делать великолепные фильмы. Без этого, что бы еще мы ни делали, Pixar мог запросто кануть в историю вслед за компаниями одного хита, засорявшими обочины развлекательного хайвея.

Выходить со вторым актом после большого успеха – опасная задача. Проблема успеха, даже маленького, в том, что он вас меняет. Вы уже не ходите по краю пропасти, что прежде заставляло вас отлично выполнять свою работу. Вам теперь есть что защищать: репутацию, деньги в банке, бренд, ожидания реальных клиентов. Успех отодвигает край пропасти.

Чтобы поддержать работу двигателя Pixar, мы должны были сделать еще один хит, а затем еще один и еще. Как мы могли быть уверены, что Pixar сохранит свою креативную остроту? Мы не могли объявить собрание, установить доску и написать сверху: СДЕЛАТЬ БЛОКБАСТЕР. Это как попытаться клонировать Моцарта.

Здесь были особенно важны два вопроса: как часто мы будем делать фильмы и кто будет обладать решающим словом в творческих вопросах.

К концу 1995 г. Pixar уже глубоко погрузился в работу над своим вторым фильмом, названным A Bug’s Life («Приключения Флика» в российском прокате). Режиссером был Джон, но, учтя вклад Эндрю Стэнтона (Andrew Stanton) в продвижение «Истории игрушек», он отдал ему большую роль в создании фильма, что, как он надеялся, научит Эндрю в будущем режиссировать собственные фильмы. Работа над фильмом началась почти год назад, в 1994 г., и прошлым летом Disney его одобрил.

И снова сценарная группа раздвигала границы того, что казалось технологически возможным: панцири жуков были гораздо сложнее пластиковых поверхностей игрушек, почти все действие происходило на открытом воздухе, миниатюрный мир насекомых требовал светового наполнения, создаваемого солнечным светом, льющимся через листья и деревья, и, что, может быть, было самым трудным, фильм строился вокруг колонии муравьев. И здесь мы не обошлись бы горсткой муравьев, их нужны были толпы. Решать эту задачу выпало Билу Ривзу, который руководил командой, изобретающей технологию автоматической анимации толпы муравьев.

Релиз «Приключений Флика» был намечен в лучшем случае на конец 1998 года – почти через три года после «Истории игрушек». Нам нужно было решить, когда ставить в производство будущие фильмы. Для этого нужно было исполнить один из наших базовых элементов: делать фильмы чаще. Вопрос был – насколько часто?

– Это выбор оптимального соотношения, – сказал я Стиву однажды вечером по телефону. – Чем чаще мы выпускаем фильмы, тем больше мы рискуем качеством креатива. Чем реже выпускаем, тем больше рискуем финансовой жизнеспособностью Pixar.

– Какая частота снизит бизнес-риск? – спросил Стив.

– Цифры показывают – как минимум один фильм в год, – сказал я. – Даже два фильма в год, но я не вижу, как мы можем это реализовать.

Когда мы в следующий раз были в Pixar, обсудили этот вопрос с Эдом.

– Это слишком серьезный скачок, – сказал Эд. – Сценарная команда не готова к фильму в год.

Сценарная команда, о которой часто отзывались как о мозговом центре Pixar, состояла из Джона Лассетера, Эндрю Стэнтона, Пита Доктера (Pete Docter) и Джо Рэнфта (Joe Ranft). Важнейшую роль также играл Ли Анкрих (Lee Unkrich) – редактор «Истории игрушек». Все они были незаменимы при создании «Истории игрушек» и были готовы к великим делам в будущем. Гений Джона заключался не только в способности создавать отличные фильмы, но и в умении распознать и вырастить эти способности в других. Стив, Эд и я иногда отзывались о сценарной команде как о «Школе анимационных режиссеров Джона Лассетера».

Однако в то время воспитание новых режиссеров только начиналось. И имея в активе всего один фильм Pixar, мы не знали точно, сколько на него может уйти времени. Более того, каждый фильм требовал комплекса сотрудников с художественными, техническими и производственными навыками, и мы также не знали, сколько времени может уйти на их поиск, чтобы серьезно увеличить бизнес. В период изготовления «Истории игрушек» в Pixar было около 150 сотрудников – смешное количество с учетом всего сделанного. Это число нужно было серьезно увеличить.

– Как бы мне ни хотелось это увидеть, – сказал я, – все выступает против идеи одного фильма в год. Но при одном фильме в два года цифры такие, что работать почти невозможно. Если мы пропустим один фильм, это будет означать почти четырехлетнюю засуху. Мы потеряем слишком много возможностей.

Еще одним вариантом был выход фильма каждые восемнадцать месяцев. Мы все еще могли попадать в два больших окна релизов, один год – в летнее, следующий год – в зимнее, хотя финансовые показатели работали бы не так хорошо, как при выпуске фильмов каждый год. Нам нужны были бы большие хиты, и любое разочарование било бы больнее. Но мы могли попробовать заставить работать этот компромиссный вариант – фильм каждые восемнадцать месяцев.

Когда мы наметили, что необходимо для выполнения плана на фильм в полтора года, стало ясно, что нам придется увеличить Pixar, по крайней мере, в три или в четыре раза. Следующим пунктом стал вопрос, где найти для этого таланты. У работников Pixar был редкий уровень художественного, анимационного и технического таланта, его почти невозможно было повторить. И такое размножение можно было сравнить с построением из ничего двух или трех параллельных чемпионатов США по бейсболу. И нам понадобилась бы целая структура рекрутеров, способных находить и нанимать правильных людей.

Для руководства процессом приема на работу я нанял Рейчел Ханну. Рейчел с заразительным энтузиазмом умело организовала систему по поиску нужных нам талантов из лучших мировых анимационных, технических и художественных источников. Нам также нужно было обучать новых сотрудников, чтобы они как можно быстрее становились эффективными. У Эда сложился замысел, согласно которому он организовал Университет Pixar и нанял Рэнди Нельсона, чтобы его возглавить. Вместе они построили внутри Pixar настоящую школу для обучения новых и уже работающих сотрудников. Их видение Университета Pixar было шире, чем просто профессиональное развитие, и включало обучение полному спектру изобразительных искусств, что позволило бы развивать и сохранять творческую глубину и талант Pixar.

Мы также наняли Сару Макартур, руководителя из Disney, чтобы возглавить производственный персонал Pixar. У Сары была безупречная репутация в отрасли после того, как она сыграла ключевые роли в создании «Красавицы и чудовища» и «Короля Льва», в Walt Disney Feature Animation она работала старшим вице-президентом по производству. Она была огромной удачей для Pixar, чем-то, о чем до успеха «Истории игрушек» мы не могли бы и мечтать.

Однако, когда дело дошло до повышения креативного качества, встал другой вопрос, который будет иметь для будущего Pixar большее значение, чем какой-либо другой. Кто получит право одобрять творческий выбор Pixar? Приходя в Pixar, я не осознавал важности этих решений. Теперь они пугали меня больше всего прочего. Я был просто изумлен тем, сколько у фильма было возможностей провалиться с креативной точки зрения.

Каждый фильм начинался с «заявки» или «предложения». Это было простое представление того, о чем мог быть фильм. В случае с «Приключениями Флика» было что-то вроде «фильма о группе неудачников, которые спасают колонию муравьев от банды злой саранчи». Затем заявка представляет базовые пункты сюжета и его основных персонажей. Согласно этой заявке на развитие истории и продвижение проекта выделяются средства из производственных фондов.

Заявка была лишь началом длинной череды контрольных пунктов на пути к созданию фильма. Кто-то должен был утвердить раскадровки, реплики, дизайн персонажей и графическое оформление фильма, компьютерные модели всех персонажей, актеров, которые станут голосами персонажей, количество сцен в фильме и то, как эти сцены будут анимированы, музыкальное оформление и все песни и даже длину фильма.

Более того, эти одобрения постоянно требовались в процессе работы. Творческое видение не возникает однажды полностью оформленным. На пути к достижению результата оно меняется, сворачивает в сторону и спотыкается. Четыре тысячи рисунков с раскадровками в процессе изготовления фильма перерисовываются по пять-шесть раз. Кто будет отвечать за эти одобрения? Мы думали об инвестировании в кинопроизводство больше 100 миллионов долларов инвесторов. Мы должны были очень ответственно за всем приглядывать.

У Disney была доведенная до совершенства система принятия творческих решений. Их директора – Джеффри Катценберг до своего ухода, Питер Шнайдер и Том Шумахер – контролировали каждый шаг творческого процесса. Режиссеры анимационных фильмов очень четко отвечали перед руководством и совершали очень мало действий без их одобрения.

Легко было понять, почему Disney работал именно так. Творческие ошибки исправлять очень дорого. Если глубоко в процессе производства нужно произвести заметные изменения в сюжете или в одном из главных персонажей, то изменения затронут каждый аспект этого фильма. Совсем не трудно спустить на незапланированные расходы миллионы и даже десятки миллионов долларов. Большинство руководителей не расположены к подобному риску, поэтому они предпочитают за производственным процессом зорко следить. По сути, теперь я начинал понимать, почему многие развлекательные компании и вовсе не хотят идти на творческие риски. Директора часто держат креативные разработки на коротком поводке, предпочитая рискованным экспериментам надежные варианты.

По мере роста ставок для Pixar мы почувствовали даже большую необходимость иметь что-то вроде директорского надзора, чтобы быть уверенными, что творческий процесс в Pixar не собьется с пути. У нас была небольшая бригада художников-раскадровщиков, которые выпустили один фильм, а теперь сталкивались с производственными бюджетами, приближающимися к 100 миллионам долларов за фильм. Мы волновались о том, сколько свободы должна иметь креативная команда. Однажды в пятницу, когда Стив был в Pixar, мы с ним и Эдом встретились с Джоном, чтобы обсудить этот вопрос.

– Я понимаю ваше беспокойство. Правда понимаю, – сказал Джон. – Но мы не хотим делать безопасные фильмы. Мы хотим продолжить разрушать барьеры в сюжетах и в анимации. У нас сценарная команда, как ни у кого другого. У них невероятное видение и невероятная глубина. Мы должны на них положиться.

– Как насчет Disney? – спросил Стив. – Они сделали несколько прекрасных фильмов, но их руководители, такие как Джеффри Катценберг, прибегали к творческому надзору.

Катценберг участвовал в возрождении диснеевской анимации, руководил созданием «Русалочки», «Аладдина», «Короля Льва» и других фильмов. К настоящему времени он оставил Disney и создавал собственную анимационную студию в DreamWorks. Однако упомянуть Джеффри Катценберга перед Джоном немного походило на помахивание красной тряпкой перед разъяренным быком. Первый анимационный фильм Катценберга в DreamWorks был о муравьях, совсем как следующий фильм Pixar. Pixar казалось, что идею он начал разрабатывать после того, как услышал об их фильме.

– Мы не делаем фильмы, как Катценберг, – быстро возразил Джон. – У нас есть идеи невероятных, оригинальных историй. Оригинальная работа сегодня – такая редкость. И мы можем ее делать. Мы должны ее делать.

– Как ты видишь процесс принятия творческих решений? – спросил я.

– Наши фильмы должны идти от сердца, – объяснил Джон. – Это не только развлечение. Это создание сюжетов, на которые публика будет откликаться эмоционально. Единственный способ этого добиться – делать наши фильмы личными, быть уверенными, что они что-то значат для режиссера.

В голосе Джона было столько страсти, столько искренней убежденности, что почти невозможно было остаться нетронутым его словами. Он буквально держался за сердце, пока говорил.

– Мы должны довериться нашей сценарной команде, – продолжал он. – И они должны верить, что мы им доверяем.

– То есть ты говоришь, – сказал Стив, – что мы должны положиться на нашу творческую группу вопреки всем рискам.

– Да, – ответил Джон. – Я знаю, что многого прошу, но я думаю, что именно так и надо поступить.

То, чего просил Джон, можно было назвать беспрецедентным. Он хотел, чтобы мы передали право всего творческого утверждения в руки сценарной команды. Так просто не делали. Disney никогда так не делал. И те немногие режиссеры в Голливуде, которые снимали полностью утвержденные сверху фильмы, имели за плечами приличный список работ, ставших легендарными. Правда по-прежнему заключалась в том, что большинство будущих режиссеров Pixar будут снимать кино в первый раз. Если мы дадим им неограниченный контроль над креативными решениями, мы можем закончить производственными перерасходами, которые не только потопят нас с финансовой точки зрения, но и заставят нас выглядеть в Голливуде новичками, которыми мы, собственно, и были.

После того как Джон покинул собрание, Стив спросил Эда, что тот думал.

– Начиная с коротких фильмов Pixar и до «Истории игрушек», мы делали все именно так, как описал Джон, – сказал Эд. – Только сейчас, когда мы пытаемся сделать больше фильмов и наши производственные бюджеты растут, повышаются и ставки. Но мы обязаны принимать соображения Джона всерьез. Слишком часто студии жертвуют историей, пытаясь все сделать безопасно.

Мы прошлись по имеющимся вариантам. Первым был – самим больше включаться в производственный процесс. Никто из директоров Pixar не счел бы неразумным высказывать свою точку зрения по фильмам, которые мы делали. Но каким бы очевидным это ни казалось, особенно по голливудским стандартам, мы хорошо понимали, что у нас нет опыта или профессиональных знаний для того, чтобы судить творческие решения. Да, у нас был свой собственный вкус и мнение, как и у всех остальных людей, но в оцениваемом сюжете были свои глубина, искусство, строение. Перейти от личного взгляда на фильм к профессиональной критике – в этом была гигантская разница. Возможность попытаться казалась очень заманчивой, однако у нас не было уверенности, что мы сами сможем управляться с этими историями.

Вторым вариантом было – переманить кого-то.

– Мы могли бы нанять кого-то для контроля творческих выборов Pixar, – предложил Стив. – После успеха «Истории игрушек», уверен, мы могли бы перетянуть кого-нибудь помочь нам с этой стороной бизнеса.

– Ты можешь поговорить с Джо Ротом в Disney, – предположил я. – Уверен, у него будут какие-то идеи.

Следующие несколько дней мы занимались поисками креативного директора и рассматривали возникавшие в процессе имена. Однако ничто нас не вдохновляло. В анимации и вовсе не было подходящих людей: все известные люди уже работали в Disney или в DreamWorks. В лучшем случае мы могли бы обратиться за креативным директором в игровое кино.

Для меня в этой работе было что-то еще. Наши поиски креативного директора пока были безуспешными, и дело было не только в том, что мы не могли никого найти. Меня серьезно зацепила просьба Джона.

В одни из выходных у нас со Стивом выдалась возможность это обсудить.

– Разве не это наш способ делать отличные фильмы? – сказал Стив. – От сердца тех, кто их делает. Зачем нам желать, чтобы кто-то еще вмешивался в процесс? Внимание должно быть сосредоточено на творческом видении, а не на дедлайнах и бюджете.

– Disney сделал несколько отличных фильмов под директорским надзором, – заметил я. – Мы все любим «Аладдина» и «Короля Льва».

– Но разве у них был Джон Лассетер? – размышлял Стив.

Это был серьезный вопрос. Конечно, у Disney были звездные анимационные режиссеры, но Джон и его молодая команда, казалось, были сделаны из другого теста. Они буквально изобретали способ рассказывания истории в абсолютно новой среде компьютерной анимации.

– И ведь мы стремимся к чему-то другому, – добавил Стив. – К по-настоящему оригинальным фильмам. К сюжетам, которых не видели и о которых не слышали прежде.

Со своей позиции финансового директора я должен был бы напомнить Стиву об огромных рисках превышения расходов, привести примеры фильмов с гигантскими бюджетами и провальными кассовыми сборами и рассказать о том, как опасны сорвавшиеся с катушек креативные команды. У меня были примеры для каждой из этих ситуаций. Однако я не стал вспоминать о них. Я пришел в Pixar не для этого. Я пришел, потому что верил в Эда, Джона и команду Pixar. И теперь я удивлялся, почему Голливуд настолько нетерпим к рискам. Мне нравилась идея добавить в кинопроизводство немного удали от Кремниевой долины.

Тем более что Джон не говорил: «Положитесь на меня». Он говорил: «Положитесь на мою команду, положитесь на наш процесс». Он бы первым рассказал, насколько этот процесс зависит от беспощадной критики работы друг друга и способности отложить свое эго достаточно далеко, чтобы услышать эту критику. Взвесив все это, я понял, что каждая клеточка стартапера внутри меня говорит, что пришло время положиться на нашу команду. Это будет способ Кремниевой долины делать кино. Никакой страховки от рисков. Ставка на инновации. Ставка на гениальность. Цель изменить мир.

– Мы не обязаны делать это по-голливудски, – сказал я. – Я полностью поддерживаю это.

Однако передача творческого контроля Джону и команде не была рациональным решением. Более традиционный подход гласил: «Не ломай шаблоны; не предполагай наивно, что можешь сделать все лучше, чем делается в Голливуде». Мне также было интересно, что скажет Уолл-стрит по поводу того, что трое членов президиума Pixar откажутся от креативного директора.

На следующей неделе, когда Стив был в Pixar, он затащил нас с Эдом обсудить этот вопрос в самый последний раз. Из своих разговоров с Эдом я знал, что он и так выступал за такой подход.

– Итак, мы доверяем Джону и его команде, – сказал Стив. – Мы полагаемся на них.

– Да, – сказал Эд.

– Это правильное решение, – добавил я.

Это решение означало, что с настоящего момента все творческие решения по фильмам Pixar принимают Джон, Эндрю, Пит, Джо и их подрастающая команда. Стив, Эд и я не будем ни вмешиваться в содержание фильмов, ни утверждать этапы творческих процессов. И если Джон и его команда захотят сделать фильм о том, как влюбляется молчаливый робот, мы не будем вмешиваться. Если они захотят изменить главного персонажа в середине съемок, мы их поддержим. Мы будем сидеть в стороне и наблюдать за креативной командой Pixar, помогать им, поддерживать их, подпитывать их всеми возможными способами, но не влиять на их творческий выбор.

И хотя я был обеими руками за подобное решение, как финансовый директор я в этот момент нервно сглотнул. Этот рискованный шаг означал, что мы можем потерять контроль над производственными бюджетами и сроками. По сути, мы ставили находящуюся на поверхности свободу творчества выше обратной стороны этого бизнеса – бюджетов и сорванных из-за креативных ошибок сроков.

Сейчас кто-то может сказать, что легко отказаться от креативного контроля, когда в твоей команде есть такой человек, как Джон Лассетер. Но по моему опыту, это было совсем не просто. И это было совсем не просто для Pixar. Каждый фильм Pixar проходил через кризисы, заставлявшие волосы на наших головах вставать дыбом и вновь и вновь задумываться о правильности принятого решения.

Творческое совершенство – это танец на грани провала, сражение против обаяния безопасности. Нет короткого пути, нет формул, нет проторенных дорожек к победе. Она постоянно проверяет тебя.

Но мы действительно гордились этим решением. Мы предпочли наделить властью таланты, послать креативным лидерам Pixar сигнал о том, что доверяем им. Мы не можем утверждать, что такой подход сработал бы для любой компании. Но я могу сказать: что бы вы ни делали, бутилированную воду, мобильные игры или компьютерные микросхемы, решение о том, кто будет контролировать творческие процессы, – одно из самых важных среди тех, что предстоит принять вашей команде. Страх и эго вступают в сговор против творчества, и очень легко позволить себе усадить творческое вдохновение на заднее сиденье – ради безопасности. Одно дело цитировать поговорку «История – это король». Совсем другое дело – жить в соответствии с ней.

 

Анатомия сделки

С приходом 1996 года Pixar организовал внутри себя не одно, а два производства. Работа над «Приключениями Флика» была в полном разгаре, и также началась работа над «Историей игрушек-2», второй части «Истории игрушек», которая должна была в обход театрального выпуска отправиться сразу на рынок домашнего видео. В последние годы Disney наслаждался огромным финансовым успехом фильмов, выпускаемых непосредственно на видео, таких, например, как «Возвращение Джафара», сиквела «Аладдина». Предполагалось, что эти продолжения не получат такой же прибыли от широкого распространения в кинотеатрах, поэтому они делались с гораздо меньшими затратами, чем оригинальные фильмы, чтобы их выпуск был финансово оправдан.

О моем скепсисе по поводу способности Pixar сократить расходы на производство фильмов было давно известно всем, поэтому я с готовностью поддержал выпуск сразу на видео. Мы сталкивались с похожими трудностями, пробуя свои силы в производстве видеоигры на основе «Истории игрушек». Игра была отличная, но расходы на производство были недопустимо высокими. Disney довел до совершенства способы сокращения расходов на сиквелы традиционных анимационных фильмов, но у Pixar метода создания более дешевых компьютерных фильмов не было.

Еще одна проблема «Истории игрушек-2» заключалась в том, что он продлит контракт с Disney, поскольку не будет считаться одним из трех оригинальных фильмов, которые мы должны сделать в рамках контракта. То есть пока я искал любую возможность вырваться из этого соглашения, фильм делал его еще длиннее. Однако причин было достаточно и для создания сиквела. Креативная и производственная команды Pixar считали, что смогут сделать его быстрее и дешевле, чем театральный релиз, и он, по крайней мере, поможет нести текущие расходы, оплачивая работу сотрудников продакшена, которым иначе не над чем было работать. На том основании, что он займет гораздо меньше времени, чем фильм для кинотеатра, мы решили пойти на это.

В то же время мы со Стивом обратили свои взгляды на другой базовый элемент нашего плана – увеличение доли прибыли от фильмов. Все упиралось в условия нашего соглашения о прокате фильмов, в настоящее время – с Disney, но в дальнейшем потенциально с любой из крупных студий: Disney, Universal, Fox, Paramount, Warner Brothers или Columbia.

Эти студии уже два поколения контролировали кинопрокатный бизнес. Только они через свои обширные сети могли доставлять фильмы в кинотеатры по всему миру. Только на территории США большой фильм выходил в 2500—3000 кинотеатров. Чтобы получить подобный охват, Pixar вынужден будет прийти к соглашению с одной из крупных студий, и в этом соглашении будет прописана доля прибыли, причитающаяся Pixar. Он также должен содержать условия для нашего следующего базового элемента: брендинга. Если наши фильмы будут распространяться под брендом Pixar, любая прокатная студия должна будет это принять.

Выбор был следующий: или мы выходим из существующего контракта с Disney и затем входим в новый контракт с Disney или любой другой крупной студией, или мы передоговариваемся по условиям текущего контракта с Disney сейчас. Если мы дождемся окончания контракта с Disney, то по его завершении мы получаем максимальную свободу маневра, однако до этого момента могло пройти до восьми лет. Коротко говоря, все сводилось к оценке того, какой вариант для Pixar будет лучше: передоговориться с Disney сейчас, если это вообще можно было считать вариантом, или позже войти в новое соглашение с Disney или другой студией. Как и IPO, эта тема начала занимать много времени нашего общения со Стивом.

– Если мы собираемся сделать попытку возобновить переговоры в Disney, – предложил я однажды вечером в начале января 1996 года, – нам нужно начать серьезно думать об этом уже сейчас, пока успех «Истории игрушек» еще актуален.

– Или, может быть, нам стоит подождать, – сказал Стив, – пока мы не получим свободу разговаривать с другими студиями и не получим больше возможностей действовать и выбирать себе лучшего прокатного партнера.

Никто из нас не был уверен, когда подходить к Disney и стоит ли вообще это делать, чтобы попытаться изменить нашу договоренность. Мы понимали, что, если сделаем это сейчас, мы можем получить лучшие условия даже на наши следующие два фильма, но если мы подождем, мы сможем получить еще более хорошие условия позднее, когда будем свободны заключать любые сделки. Мы ходили вперед и назад, часто менялись сторонами во время дискуссий. Делать попытку сейчас имело смысл только в том случае, если мы могли быть уверенными, что сумеем согласовать сделку, достаточно сильную, чтобы оправдать отказ от наших возможностей в будущем. Но что мы могли знать наверняка?

Нет простого способа сделать оценку такого рода. В деловых отношениях, как, собственно, и в любых отношениях, есть два фактора, определяющих способность осуществить перемены: леверидж и переговоры.

Леверидж означает рыночную силу, возможность диктовать условия. Это мускулы, которые вы можете применить в свою пользу. Чем больше леверидж, тем лучше ваши шансы получить то, что вы хотите.

В покере леверидж мог бы стать эквивалентом действительно сильных карт в ваших руках. Переговоры, напротив, означают тактику, которую вы применяете, чтобы получить лучшие возможные для вас условия с учетом вашего левериджа, вашей рыночной силы. Это о том, как именно вы используете выпавшие вам карты.

Мужество, страх, упорство, авторитетность, креативность, спокойствие, готовность уйти прочь, вести себя иррационально – все это может сыграть в переговорах. Леверидж – это апробация рыночной силы, переговоры – то, как заставляешь свою рыночную силу работать на себя. Хороший переговорщик может извлечь из одной и той же рыночной силы больше, чем не очень хороший.

В первом соглашении Pixar с Disney Pixar плохо преуспел как с точки зрения левериджа, так и с точки зрения переговоров. У Pixar было не много рыночной силы, поскольку он только что закрыл свой бизнес по производству оборудования, боролся за то, чтобы остаться на плаву, и не сделал ни одного анимационного фильма. С точки зрения переговоров, мне кажется, Стива поймали в один из редких моментов слабости. Но это было более четырех лет назад. Стиву нравилось цитировать высказывание: «Если человек обманывает меня один раз – позор ему, если обманывает меня второй раз – позор мне». То, что случилось четыре года назад, не должно было повториться снова.

Нам нужно было понять, каков наш запас левериджа, чтобы теперь согласовать с Disney хорошую сделку. Если бы мы приблизились к Disney, не имея достаточных мускулов, чтобы защищаться, то нас вежливо, а может быть, и не очень вежливо, сразу отшили бы.

Однажды в пятницу, в конце января 1996 года, когда Стив был в Pixar, мы отправились в маленький, без окон конференц-зал около моего офиса, чтобы обсудить, в какой позиции относительно Disney находился Pixar. Как мы это делали обычно, мы написали основные пункты нашего обсуждения на доске – доска в деревянной раме стояла в середине комнаты. Мы уже обсуждали все эти пункты раньше, но не могли увидеть и оценить их все сразу. Стив взял фломастер и расчертил доску на две колонки: Disney и Pixar. В колонке Disney мы собирались написать пункты, дающие леверидж Disney. В колонке Pixar – пункты в нашу пользу.

Пункт в пользу Disney:

Не обязаны менять контракт.

– Мы знаем, что нет такой силы, что вынудила бы Disney возобновлять переговоры с нами, – сказал Стив. – У них есть контракт на три картины, и они могут настаивать на его исполнении просто потому, что им так хочется.

– Они связали нас еще на два фильма, – добавил я. – Они получают большую часть прибыли, и мы не можем говорить ни с какой другой студией, пока не закончим с ними. Для них это отличная сделка. Зачем им что-то менять?

Стив добавил в колонку Disney следующий пункт:

Могут сами инвестировать в компьютерную анимацию.

Эффект «Истории игрушек» заставил Disney проверять свой собственный потенциал в компьютерной анимации. Они запросто могли решить, что могут найти и нанять лучшие таланты и выстроить собственные производственные средства.

– Если Disney сделает соответствующие инвестиции в компьютерную анимацию, – сказал Стив, – они могут оказаться не заинтересованными в продлении соглашения с нами.

– У Disney достаточно ресурсов для этого, – добавил я. – Плюс – на их стороне время. Их сделка с нами может обеспечить им несколько лет на то, чтобы создавать собственные мощности в компьютерной анимации. В целом мы даем нужную им фору.

Потенциально это была идеальная стратегия для Disney. Они могли связать Pixar ровно до тех пор, пока мы перестанем быть им нужными, попутно собирая большую часть прибыли. Потом у них уже будет собственная компьютерная анимация, которую можно будет пустить в дело, выбросив Pixar за борт.

– Еще один пункт в колонку Disney, – добавил я, – то, что они, несомненно, будут считать, что предлагают Pixar больше, чем может предложить любая другая студия, – с учетом их опыта в анимационном кино.

Стив записал в колонке Disney:

Превосходство над другими вариантами Pixar.

Disney был очевидно лучше всех прочих с точки зрения дистрибуции полнометражных анимационных фильмов. У них были экстраординарные торговые возможности сбыта наших игрушек, одежды и других брендированных предметов, у них были лучшие тематические парки для продвижения наших персонажей и наших фильмов, и, конечно, символ бренда Disney на анимационном фильме служил знаком качества, который не смогла бы дать нам ни одна другая студия. Где еще Pixar смог бы получить эту ударную дистрибьюторскую сеть? Disney легко мог прийти к выводу, что Pixar нуждается в Disney гораздо больше, чем Disney нуждается в Pixar. И возможно, оказались бы правы. Этот пункт определенно снижал наш леверидж.

Следующим Стив добавил в колонку Disney такой пункт:

У Pixar только один хит.

– У нас только один хит, – сказал Стив. – Прежде чем мы докажем, что сможем повторить успех, Disney может отказаться менять наш договор.

Это было проблемой однодневок. Один хит еще не считался репутацией.

– Что-то еще в пользу Disney? – спросил Стив.

– Мы говорили об этом, – сказал я, – но, может быть, интерес Айснера к анимации угасает. Он только что многое поставил на покупку АВС, которое включает ESPN. Возможно, анимация постепенно отходит для него на задний план.

Майкл Айснер был генеральным директором Disney. Он имел репутацию властного человека, намерения которого трудно прочесть. Допущение, что он не так уж заинтересован в анимации, могло показаться слегка надуманным, но, возможно, он и правда больше интересовался телевидением и другими каналами СМИ, чем анимацией. Он только что потратил 19 миллиардов долларов на покупку АВС. Может быть, это обозначит для Disney новое направление.

Стив написал в колонке Disney:

Анимация, возможно, теряет приоритетную позицию.

Итак, в колонке Disney значилось:

Не обязаны менять контракт.

Могут сами инвестировать в компьютерную анимацию.

Превосходство над другими вариантами Pixar.

У Pixar только один хит.

А нимация, возможно, теряет приоритетную позицию.

Каждый пункт сам по себе не сулил ничего хорошего Pixar. Все вместе они сводились к мрачным перспективам левериджа Pixar. Кто-то сказал бы, что Disney владеет всей рыночной силой, что Pixar был лишь мухой на спине слона. Disney мог позволить нам болтаться поблизости, пока мы будем им нужны, а затем в момент отшвырнуть нас в сторону.

Однако была еще одна колонка.

Первое, что написал Стив в колонке Pixar, было:

Прибыль от IPO позволяет платить за производство.

– Мы теперь можем платить за производство собственных фильмов, – сказал Стив. – Disney не должен оплачивать все расходы.

Именно для этого мы и затевали IPO. Если деньги имели значение, то теперь их у нас было какое-то количество. Мы предполагали, что стоимость производства следующего фильма Pixar может приблизиться к 50 миллионам долларов, а производства будущих фильмов – еще больше. Если бы мы предложили возместить половину, это, несомненно, привлекло бы внимание Disney.

Затем я добавил следующий пункт:

Успех «Истории игрушек» .

Стив записал это в колонку Pixar.

– Никто не ожидал, что «История игрушек» окажется настолько успешной, – сказал я. – Во всяком случае, Disney.

«История игрушек» еще шла в кинотеатрах и уже преодолела планку в 170 миллионов долларов в домашнем бокс-офисе, значительно превышая ожидания Disney. К их большому удивлению, причудливый эксперимент с компьютерной анимацией превратился в главную тенденцию. Мир мог не знать о том, что весь фильм сделал Pixar, но Disney об этом знал, и это помешало бы ему отмахнуться от Pixar и компьютерной анимации как явления незначительного.

– Само по себе это не вынудит Disney передоговариваться, – добавил я, – но заставит их немного больше заботиться о том, чтобы Pixar был доволен.

Скип Бриттенхам, голливудский суперюрист, теперь состоявший в совете директоров Pixar, рассказал нам, как толкуется успех в Голливуде. Если это было правдой, сегодня звезда Pixar сияла гораздо ярче. Определенно это добавляло нам левериджа.

– Есть еще фактор DreamWorks, – добавил я.

DreamWorks был основан в 1994 году Джеффри Катценергом после получившего широкую огласку решения генерального директора Walt Disney Company Майкла Айснера отказаться от продвижения Катценберга до позиции президента компании. Как председатель одного из подразделений Walt Disney Studio, Катценберг курировал возрождение анимационного бизнеса Disney. Вместе с двумя другими его основателями, Стивеном Спилбергом (Steven Spielberg) и Дэвидом Геффеном (David Geffen), он видел DreamWorks как производителя игровых фильмов и основателя совершенно новой анимационной студии, которая напрямую соперничала бы с Disney.

Возможные последствия существования DreamWorks для Pixar были двоякими. Во-первых, DreamWorks Animation был потенциальным соперником Pixar. Во-вторых, что было еще более важно обсудить, конкурентная угроза Disney со стороны DreamWorks могла заставить Disney меньше противостоять Pixar. Для Disney было лучше держать Pixar в своем лагере, чем рисковать получить не одного, а уже двух конкурентов в анимации, тогда как предшествующие шестьдесят лет их не было ни одного.

– Больше всего на свете Катценберг хотел бы одержать над Disney верх в анимации, – сказал Стив. – Он бельмо на глазу Disney. Если Айснер проиграет Pixar другой студии, а DreamWorks преуспеет в анимации, Айснер может пойти ко дну как директор Disney, проигравший анимацию.

Стив записал в колонку Pixar:

Угроза Disney со стороны DreamWorks.

Затем он заполнил еще одну строку в нашей колонке:

Лучшая сделка, если подождать.

– Если мы не заключаем сделку с Disney сейчас, – сказал Стив, – мы получим лучшую сделку потом, когда контракт будет окончен. На ведение бизнеса с Pixar будут претендовать разные студии. Возможно, мы смогли бы получать восемьдесят или даже девяносто процентов прибыли, гораздо больше, чем мы могли бы выбить из Disney сегодня.

– Мы не можем на это рассчитывать, – возразил я. – Если наши следующие фильмы выступят хуже, условия могут быть хуже. Этот пункт может сыграть как за, так и против нас. Кроме того, если мы договоримся с Disney, мы могли бы получить лучшие условия уже сейчас, даже для «Приключений Флика».

– Но я думаю, мы вынуждены платить какую-то премию за партнерство с Disney, – добавил Стив, – из-за их огромного, по сравнению с другими студиями, опыта в анимации. Если позже мы продолжим с другой студией, мы можем получить лучшие условия.

Я был согласен, что Pixar платит премию за ведение бизнеса с Disney, вероятно, в той форме, что Disney забирает большую часть прибыли – она могла бы быть меньше, если бы мы сдались другой студии. Еще я чувствовал, что любая сделка с другой студией зависела бы от нашего послужного списка. И не было смысла настаивать на ней сейчас.

Таблица теперь выглядела так:

DISNEY

Не обязаны менять контракт.

Могут сами инвестировать в компьютерную анимацию.

Превосходство над другими вариантами Pixar.

У Pixar только один хит.

Анимация, возможно, теряет приоритетную позицию.

PIXAR

Прибыль от IPO позволяет платить за производство.

Успех «Истории игрушек».

Угроза Disney со стороны DreamWorks.

Лучшая сделка, если подождать.

Трудно было оценить, как все это теперь развернется. Леверидж был у нас обоих. Но было ли его у Pixar достаточно, чтобы инициировать переговоры именно сейчас и на благоприятных для себя условиях? Мне казалось, что у нас достаточно данных, чтобы это выяснить. Всего одного из наших пунктов было достаточно, чтобы вызвать Disney за стол переговоров. И мы не должны были бояться подождать, если не сумеем воплотить замысел сейчас.

– Я думаю, стоит попробовать, – сказал я Стиву.

– Было бы лучше, если бы Disney вышел на переговоры с нами, – ответил Стив. – Мы только что сделали огромный хит. Неужели Айснер не захочет нас порадовать?

Стив был прав. Было бы намного лучше, если бы первый шаг сделал Disney. Мы не хотели показаться слабыми или нуждающимися. Меня тревожила необходимость для Pixar делать первый шаг.

– Это было бы лучше, – согласился я. – Но все, что мы знаем, говорит о том, что Айснер так не работает. Он держит все в секрете. Даже если бы Disney хотел смягчить для Pixar сделку, ничто не заставляет их делать это сейчас. Может быть, стоит сделать движение, пока слава «Истории игрушек» еще находится в зените.

– Но если они скажут нет, – добавил Стив, – это может отравить наши взаимоотношения, следующие два фильма будет делать сложнее.

– Я надеюсь, это не повлияет на процесс кинопроизводства, – сказал я. – Мы должны разделять бизнес и творческие отношения.

– Давайте посмотрим, чего мы хотим, если все-таки подойдем к ним с переговорами, – продолжил Стив.

Это была еще одна тема, которую мы часто обсуждали со Стивом. Если мы придем в Disney с обсуждением нашей сделки, мы должны абсолютно четко представлять, чего мы хотим. Дело было в нашей переговорной стратегии.

Естественная тенденция переговоров – заняться позиционной борьбой. Это означает – занять позицию, зная, что она не окончательная, и держать в уме запасной вариант. Опасность позиционной борьбы в том, что она заставляет вас думать о запасных вариантах, что ослабляет вашу уверенность в основной позиции. Как вести переговоры против самих себя. План А может быть оптимальным для вас, но внутренне вы уже убедили себя согласиться на план Б.

У нас у обоих, и у Стива, и у меня, было стойкое неприятие к подобному подходу к переговорам. Мы предпочитали отстаивать свои позиции, не думая об отступлении. Когда Стив понял, чего мы хотим добиться в ходе переговоров, мы развивали в себе что-то вроде религиозной убежденности в этом. В его сознании если мы не получали чего хотели, ничто другое не могло этого заменить, так что мы просто уходили прочь. Это делало Стива невероятно сильным переговорщиком. Он вцеплялся в свою позицию ожесточенной, почти неразрываемой хваткой. Но риск состоял в том, что задача окажется непосильной и мы просто уйдем ни с чем. Если мы не собирались обзаводиться запасным планом, нужно было быть очень осторожными в осознании своих желаний.

Стив поменял цвет маркера и написал в другой части доски: Новая сделка.

Ниже он написал:

1. Креативный контроль

– Мы должны контролировать свою творческую судьбу, – заявил Стив. – Мы доказали, что можем сделать отличный фильм. Мы не можем быть постоянно подотчетными Disney, ожидать, что они одобрят наши творческие выборы.

Если вы не были Стивеном Спилбергом, Роном Ховардом или другим известным режиссером, то для независимой производственной компании, чьи фильмы финансировал кто-то другой, получить креативный контроль было почти неслыханным делом.

Обычно это право принадлежало тому, кто вкладывал деньги. Мы уже решили, что творческий контроль внутри Pixar получат Джон и его команда. Теперь мы хотели уменьшить любое внешнее влияние на них.

– Очень поможет то, что мы хотим сами финансировать свои фильмы, – добавил я, – но Disney будет нервничать по этому поводу так долго, как будут платить хоть что-то.

Тем не менее мы оба согласились, что креативный контроль имеет важнейшее значение для будущего Pixar.

– Другое обязательное условие – благоприятные окна релизов, – сказал я.

Конечно, я попал в Pixar как вестник перемен. Моей задачей было встряхнуть компанию и повести ее в эру коммерческого успеха и результативности, которых ей не доводилось переживать прежде.

Время выхода фильмов имело большое значение, особенно – высокобюджетных семейных фильмов. Оптимальных дат было две: начало лета и День благодарения, который праздновался незадолго до Рождества. Никакой другой период не давал таких кассовых возможностей. Любой заключаемый нами контракт, с Disney или другой студией, должен был гарантировать, что фильмы Pixar получат оптимальные окна релизов. Стив записал на доске:

2. Благоприятные окна релизов.

– Disney должен относиться к релизам фильмов Pixar как к своим собственным, – добавил Стив, чтобы подчеркнуть этот пункт.

Затем он написал:

3. Действительное разделение прибыли 50/50.

Это был тот самый важный вопрос. Все наши финансовые расчеты показывали, что мы должны сохранять, по крайней мере, 50 процентов прибыли от наших фильмов.

– Настоящие пятьдесят на пятьдесят, – сказал Стив. – Честно подсчитанные.

– Без использования древних голливудских условий подсчетов, работающих в пользу студий, – добавил я. – Остается вопрос брендинга, – продолжил я. – Фильмы Pixar под брендом Pixar.

Мы обсуждали это бесконечно.

Стив записал:

4. Бренд Pixar.

– Мы сделали эти фильмы, – сказал Стив. – Мир должен знать об этом.

Это был четвертый базовый элемент бизнес-плана Pixar.

– Что-то еще? – спросил Стив.

– Из крупных вопросов – нет, – сказал я. – Ничего принципиального для нас.

Теперь на белой доске была колонка, в которой значилось:

1. Креативный контроль.

2. Благоприятные окна релизов.

3. Действительное разделение прибыли 50/50.

4. Бренд Pixar.

Мы понимали, что в любых заново открытых переговорах возникнет много других вопросов, но в этих четырех пунктах мы планировали уверенно держаться до конца. Если бы мы уступили в одном из них, будущее Pixar оказалось бы под угрозой. Для нас это стало бы причиной отказаться от сделки.

– Я думаю, мы готовы, – сказал я.

– Я позвоню Айснеру, – ответил Стив. – Расскажу ему, что у нас на уме.

Я был уверен, что это правильный шаг. Было, однако, немного страшно. Если Айснер закроет перед нами двери, потому что решит, что мы выходим за рамки, наши шансы улучшить финансовую ситуацию в ближайшие годы или даже в средне отдаленной перспективе растают. Но мы обдумали эту мысль с самых разных сторон. Пора было запустить новые переговоры с Disney.

Мы не могли предсказать, что случится дальше, но одно было ясно: когда Стив возьмет трубку и позвонит Айснеру, для Pixar многое будет поставлено на кон.

 

Время покера

Стив позвонил Айснеру в начале февраля 1996 г., чтобы начать разговор о возможном изменении соглашения с Disney. Он объяснил, что намерен использовать собранные нами средства для полной или частичной оплаты затрат на производство наших фильмов, а также привел четыре наиболее значимых для нас условия. Айснер ответил, что в разговоре заинтересован. Он сказал, что открыт этим четырем предложениям и хотел бы расширить существующий контракт, добавив в него еще фильмов, чего мы ожидали. Разговор прошел хорошо. Айснер пообещал, что скоро с нами свяжется.

А затем мы начали готовиться к переговорам с Disney. Я должен был курировать все детали и оформление контракта, во многом, как я делал это перед IPO Pixar, а Стив – поддерживать связь с Айснером, чтобы решать затруднительные вопросы. Мы собрали команду, чтобы убедиться, что ничего не упускаем. Мы хотели составлять контракт сами и наняли для этого Гари Мура. Гари делал определенную работу для Стива в NeXT и представлял Pixar в наших сделках о патентных лицензиях с Microsoft и Silicon Graphics. Хотя, как и у нас, у Гари не было опыта в развлекательном законодательстве, он был прекрасным юристом и искусным составителем документов.

Для прикрытия сделки с развлекательной стороны у нас был Сэм Фишер, наш адвокат из сферы развлечений. У нас с Сэмом установились прекрасные взаимоотношения, в продвижении по голливудским дорогам я видел в нем надежного партнера. Мы добавили пару специалистов из Голливуда, которые помогли бы нам составить условия расчетов для получения настоящей доли от доходов. Также в совете директоров у нас был Скип Бриттенхам. Он помог бы с крупными задачами и мог бы при необходимости включиться в общение с Майклом Айснером. Это была первоклассная команда по контрактным переговорам в Голливуде. Нехватка юридических мускулов не должна была стать для нас препятствием.

Тем не менее то, что произошло дальше, нас удивило. Коротко говоря, это было – ничего.

После первого звонка Стива Майклу Айснеру мы ожидали какого-то скорого развития событий. Что кто-то из Disney звонит Стиву или мне и мы запускаем процесс. Но никто не звонил. Создавалось ощущение, что того разговора и вовсе не было. Прошла пара недель, и Стив сделал еще звонок Айснеру, чтобы продолжить начатый разговор. Айснер повторил, что заинтересован, и сказал, что даст делу ход. Прошло еще несколько недель. По-прежнему ничего.

Схема повторилась еще раз, после чего Стив начал раздражаться. Ему казалось, что Айснер играет с ним, говорит по телефону одно, но в действительности ничего не делает. Мы понимали, что для Disney эта сделка – одна из многих, возможно, и не самая важная, но это не объясняло того, почему действия Disney противоречили словам, сказанным Айснером Стиву по телефону. Со временем Стив начал принимать это на свой счет.

– Может быть, Айснеру просто не нравлюсь я, – сказал он мне однажды днем весной 1996 года. – Он говорит мне что-то и ничего не выполняет. Я просто не понимаю этого.

Репутация Стива шла впереди него, и, может быть, Айснер просто не доверял ему. Они оба привыкли управлять ситуацией. Так что, возможно, они просто действовали друг другу на нервы. Но я не был уверен, что Disney не давал ситуации развиваться именно по этой причине. Я проверил свои сомнения с Сэмом Фишером, который напомнил мне, что Айснер был серьезно занят интеграцией АВС в Disney. Это поглощение, случившееся всего пару месяцев назад, было вторым по величине в истории США после покупки RJR Nabisco Inc. частной инвестиционной компанией Kohlberg Kravis Roberts в 1989 году за 25 миллиардов долларов. Сэм считал немного странным, что из офиса Айснера нет никаких новостей, но не видел причины в напряжении между Айснером и Джобсом.

– Не думаю, что здесь есть что-то личное, – сказал я Стиву. – Мы много просим у Disney, условий, которых они, вероятно, никому не давали прежде. Сомневаюсь, что кто-то делит прибыль пятьдесят на пятьдесят, особенно в анимации, и уж точно ни у кого нет брендирования, о котором просим мы. Может быть много причин, по которым Айснер берет паузу, и не последняя из них – приобретение АВС.

Я чувствовал, что главным здесь было терпение. Disney не сказал нет. Но Стив не привык, что от него отмахиваются, и ему это не нравилось. Чем больше проходило времени, тем больше росло его раздражение.

Наконец, однажды днем он в отчаянии воскликнул: «Не знаю, смогу ли я так работать!»

Случай, когда потенциальная сделка сорвалась по той причине, что лидеры с обеих сторон не могут найти общий язык, не стал бы беспрецедентным, но мне казалось, еще рано отказываться от усилий по началу переговоров, по крайней мере пока. Сам я коротко встречался с Айснером несколько месяцев назад, еще до выхода «Истории игрушек». В одну из моих поездок в Голливуд со Стивом мы заходили поздороваться с ним. Встреча была дружеским визитом для прощупывания почвы перед приближающимся релизом. Я был впечатлен Айснером. Он был высоким и худощавым мужчиной за пятьдесят. Казалось, костюм ему слегка великоват, он входил в комнату непринужденной размашистой походкой. Он чем-то походил на любимого дядюшку, очаровательного и харизматичного. Это был обыденный разговор о кинобизнесе и маркетинге перед выпуском «Истории игрушек».

Вспоминая ту встречу, я сказал Стиву: «Все, кого мы знаем, сказали об Айснере то же самое. Он до последнего не раскрывает карты. Нет никаких свидетельств того, что это личное».

Скип Бриттенхам несколько раз предлагал вмешаться, однако мы не соглашались, опасаясь, что наше поведение примут за отчаяние. Но сейчас прошло уже достаточно времени.

– Как насчет принять предложение Скипа? – сказал я. – Он мог бы осторожно выяснить, что происходит. Почему бы не позвонить ему?

Стив поговорил со Скипом, который сказал, что закинет пару пробных шаров и посмотрит, что сможет выяснить. Он не будет звонить исключительно с этой целью, а подождет, пока у него появятся какие-то другие дела с Disney, что даст ему естественный повод выйти на связь.

Скип перезвонил нам через пару недель, в мае. Мы со Стивом разговаривали с ним в конференц-зале.

– Я думаю, они заинтересованы в общении, – сказал Скип. – Они хотят партнерства с Pixar. Но они хотят как следует осмыслить условия. Нам просто нужно быть терпеливыми.

Скип оказался прав. Вскоре после того разговора мы получили первый сигнал о том, что Disney наконец хочет разговаривать. Айснер позвонил Стиву и сказал, что хочет начать движение вперед. Он не был готов сказать, что принимает все выдвинутые Стивом условия, но он по-прежнему был открыт. Айснер предложил постепенно начинать переговоры, чтобы понять, как стороны понимают все детали. Он назначил наблюдать за процессом молодого менеджера Роба Мура (Rob Moore). Он был вице-президентом и финансовым директором Walt Disney Pictures and Television.

Но Стив был настроен скептически.

– Может быть, нам не стоит браться за это без окончательного согласия по основным вопросам, – сетовал он.

Я не мог с ним не согласиться. Иногда следует прояснить все заранее. Но я чувствовал, что сейчас следует поддерживать темп.

– Айснер знает, на чем ты стоишь, – предположил я. – И мы обязательно повторим все с Муром. Я думаю, надо отпустить ситуацию и посмотреть, куда мы придем.

Стив согласился, но хотел быть уверенным, что мы не спустим глаз с основных пунктов переговоров.

Когда я впервые разговаривал с Робом Муром по телефону, не ожидал многого. У контрактных переговорщиков Disney была репутация непреклонных. В отрасли на них смотрели скорее как на убийц сделок, а не на организаторов сделок. Я предполагал, что Мур окажется одним из них.

Хотя Мур оказался совсем не тем, кого я ожидал. Он был открытым, обаятельным и обладал отличным чувством юмора. В нем была непринужденность, которая так мне понравилась, он почти застал меня врасплох. Уже скоро мы погрузились в детали сделки. Мы прояснили все позиции – сначала в общем, а затем в виде непосредственных контрактных правок. Работа Мура оказалась невероятно конструктивной. В компании, которая была знаменита своим управлением сверху, он не боялся мыслить самостоятельно и был готов вносить изменения, чтобы дело было сделано.

Сделка была крайне сложной, она требовала множества документов по голливудской бухгалтерии, окнам релизов фильмов, продвижению товаров, утверждению продукции и другим аспектам. Было множество точек, в которых все могло пойти не так.

И вполне естественно, что в ноябре 1996 года, после шести месяцев работы, мы уткнулись в стену.

Мы запрашивали равные права с Disney в отношении брендинга. Мы знали, что Disney никогда не позволит Pixar выступать на 100 процентов под своим именем. И по правде говоря, из всех студий мы не возражали делить бренд именно с Disney, поскольку они обладали огромным кредитом доверия в анимации. Однако мы настаивали именно на равных позициях в афишах.

Айснер противился, поскольку чувствовал, Disney слишком много делает для того, чтобы превратить Pixar в центр влияния в развлечениях, и что однажды, когда сделка с Disney закончится, может оказаться, что они вырастили из нас своих худших врагов. С его точки зрения, Pixar было достаточно получить право на самостоятельное производство фильмов, но не равное с Disney представительство и не право брендирования продукции и игрушек. Для него это было критической линией.

Я мог понять беспокойство Айснера. Если компьютерная анимация приобретет популярность, то маленький Pixar вполне может однажды составить конкуренцию Disney. Но в этом вопросе у нас не было запасного варианта. Нам нужно было решить, выходить из сделки или соглашаться в вопросе о брендировании на что-то меньшее. В целом Disney принял все наши предложения, хотя детали еще требовали проработки. Но этот вопрос о судьбе Pixar пока подвис.

Если бы мы ушли сейчас, нам пришлось отказаться бы от всех своих завоеваний и продолжать годами страдать от условий того же соглашения, гадая, сможем ли мы совершить лучшую сделку с Disney или другой студией позднее. Если бы мы продолжили разрабатывать сделку, наша доля прибыли от фильмов могла уже сейчас вырасти в четыре раза, но не было бы признания бренда, которого мы хотели. Нужно было учесть голос каждого: Стива, Эда, Джона, мой. Что бы мы ни делали, мы должны были сделать это вместе. В один из дней мы встретились в нашей обычной комнате для переговоров.

Джон был полностью погружен в создание «Приключений Флика» и надзором за «Историей игрушек-2». Подобные встречи были редкостью. Он сразу понял, что если мы хотим его видеть там, то это значит, что затевается что-то серьезное.

– Я говорил с каждым из вас, – начал Стив. – Переговоры с Disney идут нелегко. Мы добились серьезного прогресса, но уперлись в стену с вопросами о брендинге. Меня это огорчает. Pixar должен быть брендом. Это наши фильмы. Мы заслуживаем полного доверия в их производстве.

В голосе Стива не было и намека на примирение. Он говорил так, будто бросал вызов.

– Почему они не позволяют нам сделать это? – спросил Джон.

– Айснер боится превращения Pixar в следующий большой бренд в анимации, – вмешался я.

– Совершенно нечестный принцип, – сказал Эд. – Мы делаем фильмы, и они получают признание.

Казалось, Эда ничто не могло вывести из равновесия. Но сейчас он был явно разозлен и обижен. Вопрос о признании бренда стал делом принципа.

– Если следующие два фильма будут успешными, признание получит Disney, – сказал я. – Если нет, Айснер обвинит Pixar и избавится от нас.

– Почему они просто не могут сделать то, что будет правильным? – сказал Джон. – Мы создаем эти истории и персонажей, здесь, в этом здании. Не там. Все, чего мы хотим, – это признания сделанного нами. Почему они не хотят принять это?

Джон воспринимал это очень эмоционально, и его можно было понять. Он потратил на разработку этих персонажей годы. Для него они были как дети. Дети Pixar. Я был почти уверен, что он не испытывал желания видеть на афише «“История игрушек” от Disney» со словом Pixar мелкими буквами в стороне.

– Давайте посмотрим на это с другой стороны, – сказал я. – Если мы уйдем, откажемся от прибыли пятьдесят на пятьдесят от наших двух следующих фильмов. Если фильмы станут блокбастерами, это может стоить пятьдесят миллионов за каждый.

Новое соглашение заместило бы старое, что позволило бы двум новым фильмам пользоваться всеми преимуществами его новых условий.

– Но стоит ли это превращения Pixar в бренд? – спросил Стив. – В дальнейшем это могло бы стоить столько же или больше, когда мы освободимся от Disney и будем владеть всеми правами на наши фильмы. Посмотрите, насколько аудитория доверяет бренду Disney. Ради него они идут в кино и в тематические парки. Если бы такой бренд был у Pixar, мы смогли бы зарабатывать позже намного больше, чем теперь, если сдадимся.

– Но в ближней перспективе мы завязнем в старом соглашении, – сказал я.

– Ты не думаешь, что в долгосрочной перспективе это оправданно? – спросил Стив.

– Не уверен, – сказал я. – Мы будем полагаться на самих себя, это точно, но краткосрочная цена очень высока.

– Они знали об этом с самого начала переговоров, – добавил Стив. – Если это такая большая проблема, они должны были сказать об этом раньше. Мы создаем эти сюжеты и персонажи. Они наши. Как мы можем позволить кому-то другому поставить это в заслугу себе?

Эмоции действительно били через край. Духа компромисса в этой комнате не ощущалось вовсе.

– Нашим единственным шагом может быть конец переговоров, – сказал я. – Нам придется уйти. Без возможности вернуться.

– Я не хочу настаивать на таком решении, – сказал Стив, – но я не думаю, что мы будем довольны сами собой, если уступим в этом вопросе. Мы будем несчастны, наблюдая, как Disney снова и снова выпускает нашу работу под своим брендом. Если мы уйдем, мы сохраним самоуважение, и я думаю, позднее мы все равно получим лучшие условия.

– Я тоже «за», – сказал Джон. – Мы продержимся следующие два фильма, а потом получим всю маневренность, какую захотим.

– Я тоже, – сказал Эд. – Нам пришлось через многое пройти, чтобы получить то, что у нас есть. Мы справимся.

Отправляясь на эту встречу, я еще не определился в своем мнении по этому вопросу. Я помнил, что для нас это был один из поводов уйти, но мне нужно было быть уверенным, что мы не позволяем своей гордости стоять у нас на пути. Принципы были важны, но мы не могли позволить себе быть высокомерными. В конце концов, у Pixar был всего один фильм его имени. Мы утвердили все экономические условия, которых хотели от Disney, и мы уходили лишь потому, что Disney – единственная компания двух поколений анимационных развлечений, ставшая национальным брендом, – не хотела поровну делить с нами афишу. Я также не был уверен, что акционеров сильно волнует вопрос о бренде Pixar, если мы увеличиваем долю прибыли в четыре раза.

Но бывают моменты, когда принципы действительно имеют значение, и этот как раз казался одним из них. Было невозможно для нас чувствовать себя отлично, если бы мы уступили Disney в вопросе о бренде. А для Pixar было жизненно важным чувствовать себя отлично, занимаясь тем, чем мы занимались. Это было в сердце нашей культуры. Как мы могли делать отличные фильмы, вскипая от негодования по поводу того, кто присваивает результаты наших трудов? Так не получится.

– Я с вами, – сказал я. – Мы должны жить со своим выбором, а не только с прибылью от него.

Мы были единодушны. Мы решили уйти.

Я по-настоящему гордился нашим решением. Стив оказался на трибуне, защищая права Pixar, готовый поставить все на то, что считал важным. Джон, Эд и я стояли за ним. Если Pixar предстоит теперь рухнуть, мы сделаем это вместе.

Я позвонил Робу Муру и сказал, что мы отменяем сделку. Не думаю, что он сильно удивился. Мы с ним много обсуждали вопрос брендинга. Он знал, насколько это для нас важно. Роб воспринял известие спокойно. Одни сделки удаются. Другие – нет. Я был почти уверен, что он не скоро возьмется за следующее дело с Disney.

Но для меня срыв сделки стал более сильным разочарованием. После звонка Робу я почувствовал, что из меня будто выпустили музыку. Все действительно закончилось. Как я делал это иногда, когда чувствовал себя разбитым, я пошел гулять по Пойнт-Ричмонду. Недалеко от офиса Pixar был тихий парк с замечательными видами на залив Сан-Франциско. Я хорошо понимал риски разработки такой сложной сделки, как эта. Я занимался этим всю свою карьеру. Я был согласен со Стивом, что мы еще получим свой шанс после того, как закончим две картины. Однако теперь сделать эти картины хитами становилось еще труднее. И мы уходили от того, что казалось такой сладкой сделкой для Pixar. Очень сладкой. Мы подошли так близко.

Теперь пришло время задуматься о будущем, в котором все менее и менее вероятно присутствовал Disney. Мы снова испытывали судьбу.

 

Последние двадцать процентов

После прекращения переговоров с Disney Джон и Эд быстро погрузились в творческие и производственные вопросы, связанные с «Приключениями Флика» и «Историей игрушек-2», а Стив проводил тихие рождественские праздники в кругу семьи, в Пало-Альто. Я вернулся к вопросам построения инфраструктуры Pixar. Моя команда отвечала за растущие потребности Pixar в компьютерах, оборудовании и человеческих ресурсах, а также финансовые аспекты расширения студии. Одни только компьютерные потребности потрясали. По мере технического усовершенствования фильмов усложнялись и компьютеры, необходимые для генерирования кадров. К счастью, для управления этими усложняющимися процессами мы наняли блестящего профессионала Грега Брандо (Greg Brandeau).

Пока мы боролись с вызовами растущей студии, случилось чуть большее, чем маленький сюрприз, когда через пару недель после начала 1997 года мне, сидящему в своем кабинете, позвонил Стив, чтобы поделиться новостями.

– Айснер звонил, – сказал Стив. – Он хочет возобновить разговор.

– Что? – не поверив, воскликнул я. – Шутишь!

– У него есть идея, как прорваться через тупик, – продолжал Стив. – Я сказал, что готов разговаривать, но не хочу терять время. Мы не собираемся менять свою позицию. Он попросил день или два, после чего снова мне позвонит.

– Это мы уже слышали, – сказал я скептически. – Однако он и правда вышел на связь. Необычно для него.

Мы терпеливо ждали, загадывая, что на уме у Айснера. Два дня спустя он снова позвонил Стиву.

– Он хочет завершить сделку, – сообщил Стив. – Как можно быстрее. Он даст нам равное брендирование.

– Ух ты, – сказал я, едва поверив услышанному. – Это большой, большой разворот. Что его заставило так пересмотреть ситуацию?

Я был почти уверен, что если Айснер даст нам брендинг, то за это придется заплатить.

– Он хочет право покупать в Pixar акции, – продолжал Стив. – Он считает, что если Disney помогает Pixar в построении бренда, он должен иметь право получать от этого выгоду. Владение частью Pixar может оправдать уступки в вопросах бренда.

– Просто фантастика! – немедленно отреагировал я.

Это было потрясающе. Айснеру была небезразлична анимация. Его интересовал Pixar настолько, чтобы приобрести часть компании. Это было очень важно.

– Он сказал что-то еще об инвестициях в Pixar? – спросил я.

Стив объяснил, что Айснер не проговаривал все детали. Он сказал, что Disney не нужно владеть большой долей Pixar. Он не хотел ставить под вопрос нашу независимость – просто участвовать в успехе компании. Опять же, это было прекрасно. Но Стив хотел быть осторожным.

– Нам нужно об этом подумать, – сказал он. – Не хотелось бы открывать Disney заднюю дверь, чтобы они контролировали нас через владение акциями, или через участие в совете, или еще как-то.

– Мы можем выстроить сделку так, чтобы защитить себя от этого, – сказал я. – Ларри Сонзини сумеет это сделать. Айснер не сказал, что ищет способ контролировать или хочет место в совете. Я бы поверил ему на слово.

Стив сказал, что вопрос нужно исследовать. Если наши адвокаты смогут найти для Disney гарантированный способ инвестировать пассивно, мы его рассмотрим. Я немедленно занялся этим. Я позвонил Ларри, и он сказал, что позаботится о том, чтобы смягчить опасения Стива.

В соответствии с нашим запросом Ларри и его команда структурировали инвестиции, и Айснер остался верен своему слову. Они были открыты выполнить все, что мы хотели, сейчас же, до выхода нашего следующего фильма, за годы до того, как это было возможно по прежним условиям. Мы собрали все наши ресурсы, и в начале февраля я почти переехал в Лос-Анджелес, чтобы работать в офисах Disney, где Роб Мур и наша прежняя команда завершали работу над деталями сделки.

В контрактных переговорах, как и во многих других устремлениях, последние двадцать процентов работы могут забрать на себя восемьдесят процентов усилий. Именно в этих двадцати процентах прорабатываются мельчайшие детали. Одна проблема – это запредельное количество времени, потраченное на описание непредвиденных обстоятельств, которые, скорее всего, никогда не случатся. Например, если на Пойнт-Ричмонд обрушится землетрясение и задержит завершение фильма, будет ли более поздний выпуск фильма засчитан как нарушение контракта со стороны Pixar? В какой степени Pixar стоит защищаться от риска землетрясения? На самом деле вопрос не столь уж и безоснователен, особенно если учесть, что фильм создается на границе печально известного разлома Сан-Андреас.

Или, например, если Disney и Pixar делят расходы на покупку компьютеров, чтобы сделать фильм в рамках соглашения, может ли Pixar использовать эти компьютеры для других, не связанных с Disney проектов? Если да, то должен ли возмещать расходы Disney? Поскольку список рисков и непредвиденных обстоятельств может быть бесконечным, один из признаков хорошего переговорщика – знать, где подвести черту, чтобы можно было двигаться дальше. В переговорах всегда есть постоянное напряжение между инерцией и страхом. И здесь необходимы упражнения в управлении рисками.

Проиллюстрировать эту мысль может пример из времен начала работы над приложением соглашения под названием «Изложения». Коротко, по его условиям, на каждую картину, создаваемую по новому соглашению, Pixar обязан предоставлять Disney одну или более идей для фильма в форме изложения. Но каким должно быть это изложение? Это должна быть одна строка или открытка со словами «Отец отправляется в путешествие, чтобы найти своего сына; да, и они оба рыбы»? Наверное, не прокатило бы. Так что в соглашении прописываются детали: небольшое изложение, объемом менее трех страниц, которое может стать основой сценария.

Но Pixar часто передавал свои изложения устно, используя наброски и раскадровки. Что, если этот метод предпочтительнее? Соглашение должно предусмотреть и эту возможность. И Disney хотел быть уверенным, что это будут изложения оригинальных сценариев, не сиквелов или приквелов, так что и это тоже должно быть определено.

Что происходит после того, как Pixar предоставляет Disney изложение? Может ли Disney раздумывать столько, сколько захочет? Три месяца (слишком долго для Pixar), две недели (слишком мало для Disney)? Что, если Disney вовсе не отвечает? Занят ли чем-то более интересным; ему наскучили фильмы Pixar; завалялось ли изложение в чьем-то почтовом ящике. Сложный вопрос. Может ли в этом случае Pixar отправляться на все четыре стороны и делать что хочет? В конце концов, у Disney был шанс ознакомиться с представленным изложением. Если Disney не отвечает, в этом нет вины Pixar. Опять же, если Disney не отвечает и Pixar начинает действовать на свое усмотрение, не получив его благословения, разумно ли требовать, чтобы Disney вкладывал свой бренд и дистрибьюторские силы в фильм, который не утверждал?

Большинство из этих непредвиденных обстоятельств, конечно, никогда не наступит. В реальной жизни наиболее вероятным будет сценарий, где сценарная команда Pixar имеет конструктивные рабочие отношения с Disney, где они читают и гармонично работают над изложением фильма, ни разу не заглянув в контракт. Большинство споров в жизни разрешаются без участия контракта. Однако, если вы подчиняете обстоятельства написанному соглашению, оно должно разумно покрывать риски так, чтобы, если что-то пошло не так, все понимали, где они находятся.

Покрывавшие изложение статьи были всего одним пунктом условий. Умножьте его на сто – и получите примерное представление о сложности этих переговоров. Каковы были права Disney в вопросах надзора над производством Pixar? Какой доступ к технологии Pixar получит Disney? Будет ли у Pixar право голоса в вопросах маркетинга фильмов? Как будет устанавливаться бюджет фильмов? Какими могут быть обоснования увеличения бюджета? Какие права по использованию персонажей Pixar в своих тематических парках получит Disney? Как насчет его новой линии круизных лайнеров? Должен ли Pixar за это платить?

Одна из статей касалась категории «производные продукты». Это были продукты, основанные на оригинальных фильмах, такие как сиквелы, приквелы, телешоу, видеоигры, ледовые шоу, бродвейские мюзиклы и аттракционы в парках. Будет ли иметь право Pixar делать все это самостоятельно? Если да, то как будут делиться расходы и прибыль и каковы будут обязанности Disney по дистрибуции подобной продукции? Если Pixar не производит таких продуктов, но это делает Disney, должен ли Pixar получать за это деньги? И сколько?

Насколько бы сложными ни были эти условия, все они меркли в сравнении с условиями, прописывающими, как будет рассчитываться и делиться прибыль от фильмов. Для их понимания действительно нужна была степень в бухгалтерских науках.

На нашу с Робом Муром долю выпало повалить эти условия на ковер, а на долю команд наших юристов – выправить и согласовать язык контракта, который выразит эти условия в словах. Мы с Муром были как два спарринг-партнера, двигаясь вперед и назад и снова вперед и назад, выправляя решение для каждой детали будущих взаимоотношений Pixar с Disney. Мы быстро наладили рабочий контакт, и иногда у нас возникало чувство, будто мы состоим в одной команде, работая над, казалось, бесконечным списком задач. Шаг за шагом – договор, наконец, сложился. К моменту завершения работы четыре главных вопроса, поставленных Стивом во время первого звонка Айснеру, были решены.

Что касается креативного контроля, то, согласно договору, в любых картинах, где режиссером выступал Джон Лассетер, окончательный креативный контроль будет иметь Pixar; в любых картинах, срежиссированных кем-то, кто прежде снял или был вторым режиссером на анимационных полнометражных фильмах, собравших в домашнем бокс-офисе более 100 миллионов долларов, Pixar получит окончательный креативный контроль; в любых других обстоятельствах Pixar и Disney получают совместный окончательный креативный контроль. Это означало, что даже начинающие режиссеры, такие как Эндрю Стэнтон и Пит Доктер, могли получить право полного креативного контроля, если прежде сняли успешный фильм с Джоном Лассетером, что, собственно, и происходило с Эндрю в «Приключениях Флика».

В вопросе о релизе окон Disney согласился выпускать фильмы Pixar в оптимальные летние или праздничные даты и давать фильмам достаточно времени для сбора плодов успеха. По сути, они согласились обращаться с фильмами Pixar как со своими.

В отношении разделения доходов от фильмов мы согласились на настоящие 50/50. После выплаты Disney стандартного вознаграждения за использование ее кинопрокатной сети и после покрытия расходов на маркетинг фильма прибыль должна быть ровно поделена между Disney и Pixar. Соглашение включало детальные условия расчета прибыли; насколько нам известно, подобные условия впервые были прописаны таким способом.

Наконец, что касается брендинга, соглашение включало условия, которые, я был в этом вполне уверен, никогда не формулировались прежде. В них говорилось, что бренд Pixar будет признан как равноценный бренд по отношению к фильмам и что логотип Pixar будет использован «равным для восприятия» способом рядом с логотипом Disney. Даже если стиль двух логотипов будет различным или один из них будет выполнен заглавными буквами, а другой – строчными, они все равно должны выглядеть как знаки одного размера. Это также означало, что с этого самого момента фильмы Pixar будут продаваться под заголовком «Disney • Pixar», а не «Walt Disney Pictures представляет…». Короче говоря, Pixar будет делить бренд всего, что ассоциируется с нашими фильмами, пополам с Disney. Уже никогда мы не будем стоять ниже Disney в отношении фильмов, которые мы сделали.

– Pixar будет брендом, – сказал мне Стив после того, как мы окончательно оформили пункты этого условия. – Все будут знать, что эти фильмы сделали мы.

– Это так, – сказал я. – Все – вплоть до фигурок Базза Лайтера и футболок. Это сделали мы.

24 февраля 1997 года мы с Робом Муром сидели в комнате переговоров в Disney в головном офисе в Бербанке. Перед нами лежали окончательные копии нового Соглашения о совместном производстве между Walt Disney Company и Pixar Animation Studios. Каждый из нас взял ручку и подписал соглашение – Мур со стороны Disney и я со стороны Pixar. Дело было сделано. Мы выполнили два последних базовых условия бизнес-плана Pixar – 50 процентов прибыли от наших фильмов и бренд Pixar, который должен стать известным по всему миру.

Не думаю, что ощущал большее ликование по поводу заключенной когда-либо другой сделки.

На следующий день New York Times писала:

Walt Disney Company сообщила о необычном 10-летнем партнерском соглашении с Pixar Animation Studios: они должны сделать пять совместных фильмов, следуя сделке, отражающей тот факт, что Голливуд все выше оценивает прибыльную сферу анимационного кино.

В следующих пяти фильмах Disney и молодая, неоперившаяся студия будут делить расходы, прибыль и логотип. В первую очередь, речь идет о разделении бренда, поскольку фильмы будут называться продукцией Disney-Pixar.

Да, конечно, пресса сделала акцент на той части сделки, ради которой мы были готовы рискнуть всем: прославленный Disney согласился делить верхние строки афиши с Pixar.

В течение долгого времени после этого, когда бы мы со Стивом ни проходили мимо магазина Disney, мы бежали проверять кукол Базза, Вуди и другие товары из фильмов Pixar. Мы рассматривали ярлыки, чтобы увидеть на обратной стороне ровно расположенные логотипы Disney • Pixar.

Я абсолютно уверен, что в магазинах было не увидеть других людей, которые бы с таким восхищением улыбались крошечным буквам на этикетке.

 

Немного признания

IPO, новый договор с Disney и многие другие критически важные инициативы – вот что заполняло мои первые два года в Pixar. Однако не все возникавшие вопросы служили воплощению основной стратегии. Один небольшой эпизод особенно привлек мое внимание и распалил энтузиазм.

Он произошел в начале 1998 года, в то время как Pixar приближался к выпуску «Приключений Флика» и касался вопроса о финальных титрах фильма. Я наивно ввязался в эту тему и не уверен, что стал бы так упорствовать, если бы к тому моменту уже не ощущал некоторую несправедливость в связи с более ранним инцидентом и распределением признания зрителей.

Эта несправедливость началась с журнальной статьи о Pixar, вышедшей в сентябре 1998 года. Стив в течение некоторого времени подготавливал для нее почву. Еще летом он начал приглядываться к медиаплощадкам, которые позволили бы ему рассказать историю Pixar, ловко переплетенную с его собственной. В этом деле Стив был мастером, демонстрируя уровень владения стратегией и терпение, достойные подстерегающего жертву леопарда. Он согласился бы только на крупную добычу, полноценную статью в крупном журнале. Он бы даже пошел на сокращение истории, лишь бы журнал действительно был значительным. Стив проверял свои отношения с репортерами в Time, Newsweek и другими СМИ, чтобы посмотреть, кто бы мог заинтересоваться. Наконец, наибольший интерес проявил Брент Шлендер из офиса Fortune в Кремниевой долине.

Стив пригласил Шлендера в Pixar, где ему провели большую экскурсию и позволили провести время со всеми ключевыми игроками. Он также долго общался со Стивом. 18 сентября 1995 года номер Fortune принес именно то, чего хотел Стив, – огромную статью, впервые возвестившую о его возвращении и рассказавшую о новой стратегии Pixar. Обложка журнала объявляла: «Стив Джобс и его сделка с Disney». На левой странице первого разворота статьи был огромный приближенный снимок лица Стива, справа – гигантский заголовок:

Невероятное приключение Стива Джобса в кино.

Подзаголовок на первой странице истории сообщал:

Disney делает ставку на бывшего компьютерного вундеркинда: он должен создать анимационный блокбастер этого Рождества. Сможет ли он сделать для Голливуда то, что сделал для Кремниевой долины?

Раздел рассказывал о возвращении Стива и с абсолютной точностью описывал Pixar. Чтобы показать, что значила для Стива «История игрушек», Шлендер писал:

Выпуск «Истории игрушек» открывает новую главу в овеянной легендами карьере Стива Джобса. Если фильм станет хитом, то он сможет водить компанию с крупнейшими авторитетами дивного нового мира цифровых развлечений – такими воротилами, как Айснер и Стивен Спилберг, и такими мегазвездами, как Хэнкс и Аллен. Возможно, Джобс наконец нашел свой природный элемент – бизнес, в котором друг друга дополняют фантазия и технология. С Pixar и «Историей игрушек» «реальный» Стив, возможно, всего лишь раз, превзошел свою собственную восторженную риторику.

Это была фантастическая история для Стива и для Pixar, хорошо написанная Шлендером. Однако реакция Pixar была сдержанной. Очевидно, это был наиболее впечатляющий текст, написанный о Pixar за прошедшие годы, впервые представивший Pixar как развлекательную компанию и рассказавший миру о ее процессе кинопроизводства. Но что-то пошло не так. Я был в компании, когда там получили прессу. Странно, но обычной реакции в виде приветствий, «дай пять!» и поздравлений здесь не было. Реакция Pixar была скорее вежливой, политкорректное одобрение, а не веселое празднование медиапрорыва.

Учитывая исторически тревожное отношение Pixar к Стиву, легко было понять, почему статья внутри компании была воспринята со столь смешанными чувствами. Рассказ был слишком сосредоточен на нем. Звучало так, будто бы он выстроил стратегию и направление кинобизнеса Pixar практически в одиночку. Pixar впервые упоминался в статье лишь в пятом параграфе, а об «Истории игрушек» говорилось как о «новом фильме Джобса». Конечно, Стив заслуживал серьезного признания за то, что прошел вместе с Pixar через сложные годы, но даже несмотря на то, что статья продолжалась описанием Pixar с некоторыми подробностями и включала несколько больших, сделанных в Pixar фотографий, в ней по-прежнему главное и центральное место отводилось Стиву – место в истории, большую часть которой он находился далеко в стороне.

Чем больше я погружался в эти события, тем больше чувствовал себя боксерской грушей для всех: работники Pixar думали, что я защищаю Стива. Стив считал, что я прошу для работников слишком многого.

Хотя Стив был довольно закрытым человеком, когда дело доходило до взгляда общественности, он не любил делить лавры. Его умение сплетать истории вокруг больших идей было легендарным, и он с тем же умением приплетал их к собственной истории. Работать со Стивом означало работать в тени; он был не особенно щедрым в вопросах публичного разделения признания. Меня это не трогало. Однако меня больше волновало, когда в тени оказалась целая компания. Может быть, именно поэтому, когда мне представился шанс пролить немного света на работу других, я с готовностью ухватился за эту возможность.

Она возникла из, казалось бы, незначительного вопроса финальных титров «Приключений Флика». Это имена членов производственной команды, которые быстро проплывают по экрану в конце фильма, та часть, где публика собирает куртки и уходит из кинотеатров. Те сотрудники Pixar, кто участвовал в создании конкретного фильма, автоматически включались в титры. Но как насчет сотрудников Pixar, которые не принимали участия непосредственно в этом фильме, но работали во всех остальных, выпущенных Pixar?

Большинство из этих людей работали со мной, в финансах, кадрах, обслуживании, закупках и на других административных и вспомогательных должностях. Эти ответственные сотрудники работали над фильмами Pixar день и ночь – они точно не были заняты чем-то другим, но поскольку они не были закреплены за каким-то конкретным фильмом, их имена никогда бы не появились на экране в финальных титрах. Все в Pixar на те короткие секунды, пока титры прокручиваются по экрану, должны увидеть там свои имена. Даже если сидеть и смотреть эти титры будут только их семьи, то по крайней мере для них это станет прекрасным моментом, источником долгой, светлой личной и семейной гордости. Я чувствовал, что моя команда вполне достойна пережить подобный опыт.

В эту команду входили Сара Стафф, моя правая рука, управлявшая финансами и бухгалтерскими системами Pixar и сыгравшая центральную роль в IPO; Грег Брандо, блестящий менеджер по информационным технологиям, занятый чрезмерно сложными компьютерными потребностями Pixar; Том Карлайсл, наш неутомимый менеджер по эксплуатации, который заботился о нашем растущем рабочем пространстве с безграничным энтузиазмом и умением; Рейчел Ханна, которая с нуля выстроила кадровый процесс, так нужный для роста компании; Милан Парик, руководитель бюджетного отдела, последовавший за мной с моей прошлой работы и неустанно трудившийся над созданием бизнес-плана Pixar; Лиза Эллис, которая пришла в Pixar раньше меня и занималась нашими медицинскими страховками; Мери Декола и Кати Козетта из бухгалтерии; Брин Ричардсон из отдела по работе с инвесторами; Кэтрин Сингсон, Кэтрин Сарафиан и Джонас Ривера из маркетингового и креативного отделов; Роберт Тейлор из бухгалтерского сопровождения фильмов; Марти Эшоф из бюджетного планирования; ДиДжей Дженнингс из закупок, который сделал бы все, что угодно, чтобы убедиться, что товары доставлены в Pixar вовремя и в соответствии с бюджетом; моя прекрасная ассистентка Диана Филлипс. Всего в списке было сорок два человека.

В мире знаменитостей такие люди вроде меня были малозаметны, но в моем мире они были звездами. Они прошли огромное расстояние, чтобы помочь Pixar преуспеть. Многие беспокоились не только о своей зоне ответственности, но и о компании в целом. Для них Pixar был чем-то личным. Они были невоспетыми героями Pixar, вспомогательной армией, чьи имена никогда не оказались бы в фокусе общественного внимания, но чьи усилия были ничуть не менее важны, чем работа всех остальных.

– Они все должны получить признание, – сказал я однажды Стиву. – Нам ничего не стоит добавить имена сотрудников администрации Pixar к финальным титрам фильма. Это будут несколько дополнительных секунд экранного времени. Что думаешь?

– Может быть, об этом стоит поговорить с Дарлой? – предложил Стив.

Здесь не было ни да, ни нет, но была готовность разговаривать. Я воспользовался ею.

Дарла Андерсон была сопродюсером «Приключений Флика», вместе с Кевином Реером. В Pixar она руководила группой рекламы, и это был ее первый полнометражный фильм. Я приложил много сил, чтобы она получила эту должность. Она была рада выяснить с Disney вопрос признания в виде титров.

Дарла вновь связалась со мной пару недель спустя.

– Извини, – сказала она. – Идея с титрами не движется ни туда, ни сюда. Disney очень разборчив в вопросах с титрами к фильму. Со своими фильмами они никогда такого не делали. Не будут делать и с нашим.

Одним махом Disney отверг нашу просьбу. Это казалось нечестным. Я пытался понять, почему для них это было так трудно.

Я узнал, что титры к фильмам менялись и со временем стали чем-то вроде резюме для тех, кто в них попадал. Признание не раздавалось легко. Кроме того, Disney выработал свой собственный внутренний стиль, где в титрах не было места для административных сотрудников, так что они не хотели нарушать это правило и для Pixar. Однако я оставался непреклонным. Это были наши фильмы. Мы только что согласовали контракт, в котором это было четко обозначено. У Pixar был креативный контроль. Это должно было быть наше решение. Я вернулся с этим вопросом к Стиву.

– В данном случае я не готов принять «нет» в качестве ответа, – сказал я. – Для нас это возможность сделать что-то действительно значимое для сотрудников Pixar, и это никому ничего не будет стоить.

– Если ты получишь поддержку Джона и Эда, – ответил Стив, – мы надавим на Disney.

И Джон, и Эд были членами Академии кинематографических искусств и очень хорошо понимали политику формирования титров к фильмам. Я договорился с ними о встрече, чтобы все обсудить.

– Проблема в том, – объяснил Джон, – что Голливуд очень серьезно относится к финальным титрам. Они не хотят размывать их назначение и разбавлять теми, кто, строго говоря, не относится к съемочной команде. И здесь они не хотят создавать прецедента.

– Но анимация – это другое, – настаивал я. – У нас нет команды, которая собирается для создания фильма и распускается, когда съемки окончены. Наши сотрудники работают день и ночь – так же, как команда продакшена. Мы все находимся в одном здании, работаем все вместе на достижение одной цели.

Мы еще немного поговорили, но не пришли к решению проблемы. Эд предложил взять еще немного времени и подумать.

Пару дней спустя мы с Эдом вернулись к этой теме. Я продолжал повторять, что это просто вопрос справедливости. Нечестно было отрезать так много людей, когда все мы трудимся над общей задачей. Мы продумали возможные способы решения, которые не нарушали бы статус-кво.

– А что, если нам предложить другой тип титров, – осенило вдруг Эда. – Что-то в конце, что отличалось бы от обычных титров.

– Это было бы просто потрясающе, – сказал я. – Именно это мы и пытаемся сделать. Я не буду против, если это будет что-то отличное от основных титров. Я просто хочу увидеть на экране имена.

Это был прорыв.

После этой встречи Эд, Джон и я, работая с продюсерами «Приключений Флика», разработали идею титров-«благодарностей», которые шли бы после обычных титров и отличались бы от них. Стиву идея понравилась, и он отправился с ней в Disney.

Еще через пару недель пришел ответ.

– Они согласились, – сказал Стив, – с одним исключением.

– С каким же? – спросил я.

– Никаких титров для руководителей Pixar. Они не хотят создавать прецедент.

Я сразу понял, что это означало. Стив и Эд уже получили более чем заслуженное признание исполнительных продюсеров в «Истории игрушек». Как руководитель, ни один из нас не попадет в титры «Приключений Флика». Получается, что я останусь единственным топ-менеджером в команде, кто так и не увидит своего имени на экране. Все, кто на меня работал, – увидят.

Должен признать, это немного задевало. Было бы приятно увидеть там свое имя, хотя бы раз, хотя бы ради своей семьи. Однако этому случиться было не суждено. Не важно. Я добился того, чего хотел. Моя следующая задача была предельно ясна.

– Отлично, – сказал я Стиву. – У нас получилось. Спасибо, что взял на себя Disney.

К «Приключениям Флика» впервые добавили новые титры. В конце обычных, как раз тогда, когда казалось, что все закончилось, вверху экрана появлялись такие слова:

Спасибо всем в Pixar, кто помогал в создании этого фильма.

А затем появлялись имена всех сотрудников Pixar из финансов, маркетинга и административного персонала. Из всего времени, проведенного в Pixar, момент, когда я впервые увидел эти слова, запомнился мне как момент лучшего удовольствия. Все это стало значить даже еще больше, когда превратилось для фильмов Pixar в традицию.

К этому времени моя семья знала, что, когда мы смотрим фильм Pixar, все должны сидеть на местах до самого конца титров, пока я с восхищением наблюдаю на экране имена вспомогательного персонала. Я замирал каждый раз, когда их видел. Теперь я уже не знаю многих из этих людей лично, но я знаю, как много они работали, как важны они были для фильма и как они заслуживают, хотя бы на один скоротечный миг, увидеть свои имена в свете прожектора.

 

Мерцание

Подписание нового соглашения с Disney – не единственное событие, произошедшее в феврале 1997 года. Apple Computers купил NeXT – блестящая победа Стива. Трудно было не уловить иронии в ситуации, где Apple покупает компанию, затеянную Стивом в рамках открытого мятежа против Apple. В тот момент я не мог увидеть полной картины, но подписание контракта с Disney и продажа NeXT Apple запустили цепь событий, которые наметят смену маршрута в моем путешествии со Стивом. Едва ощутимая сила начала растягивать нас в разных направлениях. Понадобится время, чтобы увидеть, куда она утянет меня. К Стиву перемены пришли раньше.

Стив был взбудоражен продажей NeXT компании Apple. NeXT запустил свои первые компьютеры в 1988 году, однако не смог конкурировать на растущем рынке компьютерных рабочих станций. В 1993 году они свернули свой бизнес по производству оборудования, чтобы сосредоточиться на продаже операционных систем и разработке программного обеспечения. Продав свою компанию Apple, Стив получил спасенную репутацию и надежное пристанище для NeXT, а также шанс сохранить жизнь своим прогрессивным программным технологиям. Неудивительно, что он был радостно взволнован.

– Программное обеспечение NeXT будет основой операционной системы нового поколения Apple, – сказал он мне после продажи. – Оно действительно нужно им.

Обязанности Стива в NeXT начали сходить на нет, и я думал, возрастет ли его вовлеченность в дела Pixar или останутся ставшие привычными недельные визиты. Но ничего не изменилось. Pixar стабильно работал над «Приключениями Флика» и «Историей игрушек-2» и воплощал в жизнь план расширения. Казалось, Стив доволен тем, как идут дела в Pixar, и не выказывал желания что-то менять. За это время изменились и мои отношения со Стивом. Они стали свободнее от давления последних двух лет. За два с половиной года мы выполнили то, на что, думали, может уйти до десяти лет. Имея за спиной IPO и сделку с Disney, Стив стал более расслабленным. Он часто заглядывал ко мне домой по выходным, и мы шли гулять или сидели и разговаривали на заднем дворе. Наш разговор блуждал между Pixar к мировым событиям, нашим детям и частным жизням.

Однажды я был поглощен медицинскими вопросами. Кое-кто в нашей семье столкнулся с потенциально опасной медицинской проблемой. Стив позвонил однажды вечером, когда мы решали, что делать дальше. Он спросил у нее, как дела, а она внезапно не выдержала и расплакалась. После того как она объяснила, в чем дело, Стив немедленно отреагировал: «Я найду и, если нужно, приведу к вам лучшего в мире врача».

Оказалось, что лучший врач находился в Сан-Франциско, в часе езды на машине от нас. Нам очень повезло, что вопрос разрешился именно так. Хиллари навсегда запомнила этот момент и очень ему благодарна.

В наших разговорах тех времен, особенно после продажи NeXT, Стив размышлял об Apple. Он считал, что компания Apple уже давно сбилась с пути, что она как никогда растерянна и быстро становится лишь тенью себя прежней. Он винил в этом череду генеральных директоров, которые, как он считал, понятия не имеют, как восстановить превосходство Apple. Стив считал, что приобретение NeXT поможет Apple, но отнюдь не будет достаточным.

Медленно я начал понимать, что его размышления были видимыми проблесками горящего внутри огня. Проекты будущего Apple для Стива были далеко не такими теоретическими. Я убедился в этом одним субботним днем в начале лета 1997 года, когда мы встретились в Пало-Альто.

– Я думаю о том, чтобы вернуться в Apple.

– Вот это да! – сказал я. – Это серьезно. И что ты об этом думаешь? Они уже долго плывут по течению, там нужна огромная помощь. Ты уверен, что хочешь ввязываться в это?

– Я не уверен, – сказал Стив, – но я мог бы попытаться. Я бы даже не стал брать зарплату. Я бы получил возможность делиться своими идеями и оценить, что должно быть сделано.

Как только Стив это произнес, я понял, что он уже принял решение. Стив не был уверен, что Apple можно спасти. И последнее, чего он хотел, это вернуться в Apple, а потом сделаться ответственным за провал в спасении забуксовавшей компании. Не брать зарплату было способом сказать: «Вы мне не платите, так что не обвиняйте меня, если компания потонет». Если ему удастся развернуть ситуацию, то позже еще будет масса возможностей получить вознаграждение. Подобный сценарий гарантировал от потерь.

Но он хотел от меня еще кое-чего.

– Слушай, если ты решишь это сделать, не волнуйся о Pixar, – сказал я. – Там все под контролем. Теперь, когда сделка с Disney позади, мы знаем, что делать. И ведь ты не уходишь насовсем. Будем, как и всегда, на связи, даже если ты не сможешь так же часто приезжать в Пойнт-Ричмонд.

Я подозреваю, после этого разговора Стив хотел быть уверенным, что мы не думаем, будто бы он бросает Pixar. В некотором роде он хотел молчаливого согласия и благословения вернуться в Apple. Я знал, что он также поговорит с Эдом и Джоном. Я также знал, что они полностью поддержат его. И причина здесь в том, что среди многочисленных перемен последних нескольких лет была одна, давшая ему уровень доверия, которое, я уверен, много для него значило. После проблемных отношений с Pixar, длившихся добрую часть десятилетия, Стив получил то, чего, к сожалению, не хватало, когда к компании присоединился я: уважение.

Это стало совершенно очевидно для меня, когда однажды в Pixar директоров пригласили посмотреть находящийся в работе фильм. Мы привычно собрались в просмотровом зале, где смотрели большинство текущих наработок. В конце просмотра Джон повернулся к Стиву и сказал: «Стив, что ты думаешь?»

– Мне понравилось, – сказал Стив. – Хотя не так уж и важно, что я думаю.

– Это важно, – настаивал Джон.

– Нет. Решайте вы, ребята, – сказал Стив. – Я вам доверяю.

– Но мы хотим знать, что ты думаешь, – многозначительно сказал Джон.

Это был проходящий момент, и я сомневаюсь, что его заметил кто-то еще. Для меня он стал сигналом того, чего я не видел в Pixar прежде. Для креативной команды, команды, которой мы прежде передали всю креативную ответственность, было небезразлично мнение Стива. В мире Pixar не существовало большей похвалы. Она воплощала высшую форму уважения. По сути, на территории Pixar не осталось застарелых следов враждебности к Стиву. Он многое пережил в Pixar и теперь воспринимался не как пугающий владелец, а как надежный защитник. Мы никогда не обсуждали эту тему, но подсознательно я был уверен, это много для него значило.

На самом деле, оглядываясь назад, я верю, что опыт, полученный Стивом в Pixar, произвел в нем самом перемены, которые оказались жизненно важными для того, что должно было случиться дальше.

Одной из этих перемен стало то, что теперь Стив понимал индустрию развлечений. Теперь он был не только генеральным директором в области высоких технологий, но и генеральным директором в области развлечений. Мало директоров могли претендовать на то, чтобы комфортно ощущать себя в обеих ипостасях, но эти знания стали важнейшими для Стива, ведущего Apple сквозь насыщенные дебри музыки и развлечений.

Мне также кажется, что на него повлияло то, каким образом мы обсуждали бизнес и стратегические задачи Pixar. Его коммерческие провалы в Apple, NeXT и ранние годы Pixar случились потому, что он в большой степени игнорировал бизнес-реалии. Lisa, оригинальный Macintosh, NeXT Computers, Pixar Image Computers – все они дали сбой, потому что были переоценены или игнорировали важные рыночные факторы. А в Pixar слияние бизнес-реалий и творческих приоритетов всегда были неотъемлемой частью нашей совместной работы.

И наконец, Стив был вновь окружен успехом. Он присоединился к клубу миллиардеров. Что бы ни произошло в Apple, этого у него было не отнять. Даже если Apple выгорит дотла, его возвращение останется непререкаемым.

Если подводить итог, на Стива оказали влияние многие аспекты работы в Pixar: превращение в миллиардера, опыт звездного возвращения к публике, познание азов индустрии развлечений, радость изменившегося отношения Pixar и приведение в гармоничное состояние делового и творческого императивов. Это влияние в сочетании с эстетическим гением и умением видеть продукт сделало его очень мощной силой, когда он погружался в водоворот Apple. Конечно, возможно, что Pixar был лишь промежуточным эпизодом на жизненном пути Стива – тем, что так и остался основным источником его богатства, – однако не будь Pixar, и можно представить, что революции, затеянной Стивом во втором акте его представления в Apple, могло и не случиться.

Мы со Стивом завершали разговор о его возможном возвращении в Apple, и мне захотелось поделиться с ним еще одним соображением.

– Я знаю, тебе не терпится вернуться в Apple, – сказал я, – но ты теперь не там, где был пару лет назад. У тебя есть возможность позаботиться и о других аспектах жизни. Время для себя, для семьи, друзей, развитие в других направлениях. Не забывай об этом.

Стив не ответил. Я вполне серьезно говорил об аспектах его жизни, которым, я думал, стоило уделить внимание. Когда я пришел в Pixar, слышал, что Стив имеет репутацию грубого, жесткого человека – это было почти легендой, хотя за время наших отношений я никогда не ощущал этого на себе. С момента нашей встречи наше сотрудничество всегда было конструктивным и уважительным, даже когда мы не сходились во мнениях. Я не могу вспомнить ни одного злого слова между нами. Это не означает, что я не становился свидетелем невежливого и пренебрежительного поведения Стива по отношению к другим. Он был безжалостен, не терпел ни малейших ошибок.

Однако в Pixar это поведение было редкостью. Помогало то, что мы все действовали сообща и что в отличие от Apple и NeXT в Pixar Стив не являлся создателем продукта. Он не делал фильмы. Чтобы Pixar действительно сдвинулся с места, ему пришлось положиться на других в той степени, в которой вряд ли доверял людям прежде. Теперь мне казалось, что дух доверия и сотрудничества, которым мы все наслаждались в Pixar, мог принести пользу Стиву в других обстоятельствах. Когда Стив вновь пришел в Apple в июле 1997 года, я не мог избавиться от ощущения какой-то пустоты. Менялся путь, которым мы вместе двигались последние годы. Мы ходили, разговаривали, спорили, планировали, смеялись, делились и беспокоились о том, как направить Pixar в нужное русло. Теперь Стив уходил в другой мир, куда я отправляться не собирался. Моей работой был Pixar: контролировать применение нового договора с Disney, держать руку на пульсе нашего бизнеса, работать с Уолл-стрит и инвесторами, следить за благополучием Pixar.

В наступающие десять лет мои отношения со Стивом менялись таким образом, какого я никогда не мог бы предвидеть заранее. В 2003 году ему диагностировали рак, и в последующие годы он прошел через несколько серий лечения. Я много времени провел у его кровати, пока он боролся с болезнью и последствиями процедур. Я часто навещал его дома, проскальзывая внутрь, чтобы посмотреть, на месте ли он. Во время многих из этих визитов не было произнесено ни слова. Мы просто смотрели какой-нибудь эпизод одного из его любимых телешоу.

В лучшие дни Стив с воодушевлением показывал мне продукты, над которыми работал в Apple. Стив обладал умением разделять разные стороны своей жизни, и лишь у него были ключи к каждому из отделений. Если ты находился в одном, то едва ли смог попасть в другой. Когда звездный статус Стива взлетел до небес и он начал встречаться с лидерами и звездами со всего света, я почувствовал, что моя роль в его жизни уменьшается. Но до тех пор, пока ему позволяло здоровье, он заглядывал ко мне домой, чтобы побродить или посидеть вместе. А я мог проскользнуть через дверь кухни в его доме и пройти к нему в комнату – до самого конца.

Во времена болезней и невзгод трудно сказать, правильно ли ты говоришь, правильно ли поступаешь. Нет руководств, нет правил верного поведения. По большому счету, может быть, Стив был рожден больше для действия, меньше для того, чтобы быть опекаемым другими, чтобы подводить итоги, чтобы быть побежденным болезнью. Я часто спрашивал себя, что еще могу сделать. Мы не могли этого знать. В те времена Стив выражал глубокую благодарность за нашу дружбу. Я был счастлив знать это. И конечно, чувствовал то же самое.

Не мое дело – выносить человеку оценку. Однако я считаю, что моя работа в Pixar со Стивом много значила для нас обоих. Мне очень повезло работать с ним – он был великолепным спарринг-партнером. Я до сих пор не могу выразить благодарность за то, что тогда, в конце 1994 года, он взял трубку и позвонил мне.

Во время болезни Стива, пока он еще стоял у руля Apple, нам предстояло пережить еще одно приключение, еще один раз выправить судно на новый курс. Это будет нашим последним опытом совместной работы и приведет наше путешествие с Pixar к достойному финалу.

 

Просто продолжать плыть

21 октября 2005 года в газете USA Today, в колонке под названием «Управлять своими деньгами» Мэтт Кранц написал:

Акции Pixar также стали большими звездами. За прошедшие пять лет акции заработали 171% – это 22% среднего сложного годового роста. Это действительно невероятно, если учесть, что общий фондовый индекс Standart & Poors 500 последние пять лет падает.

Однако акциям было трудно втискиваться в свое трико супергероя во второй половине 2005 года.

Конечно, акции Pixar стали звездами. За прошедшие пять лет стоимость акций взлетела с 1,5 миллиарда до 3 миллиардов и до почти 6 миллиардов долларов. Большинством по-прежнему владел Стив, так что мы выросли из миллиардеров до мультимиллиардеров. Что еще более важно, подъем акций отражал беспрецедентный подъем Pixar в области фильмов. Пятью оригинальными фильмами, снятыми в рамках контракта с Disney, стали «Приключения Флика» (A Bug’s Life), «Корпорация монстров» (Monsters, Inc.), «В поисках Немо» (Finding Nemo), «Суперсемейка» (The Incredibles) и готовящиеся к выходу «Тачки» (Cars). «История игрушек-2» в конце концов все-таки вышла в кинотеатрах, но не вошла в число пяти оригинальных фильмов, предусмотренных контрактом. Домашние бокс-офисы этих фильмов в среднем превысили 250 миллионов долларов. Они также получили ряд наград.

«Приключения Флика» получили «Грэмми» за лучшую инструментальную композицию. «История игрушек-2» – «Золотой глобус» как «Лучший фильм – мюзикл или комедия», и «Грэмми» за лучшую песню, написанную для кинофильма. «Корпорация монстров» получила четыре номинации на «Оскар» и выиграла «Оскар» и «Грэмми» за лучшую оригинальную песню. «В поисках Немо» получила награду Американской киноакадемии как «Лучший полнометражный анимационный фильм». «Суперсемейка» была выдвинута в четырех номинациях на «Оскар» и получила два из них как «Лучший полнометражный анимационный фильм» и «Лучший звуковой монтаж». Если десять лет назад на Уолл-Стрит я сказал бы, что фильмы Pixar будут выступать на таком уровне как с точки зрения сборов, так и с точки зрения наград, уверен, что тот смех услышал бы весь город.

Я прекратил ежедневно исполнять обязанности финансового директора Pixar в апреле 1999 года. Я взял творческий отпуск, чтобы выполнить несколько личных задач, что постепенно вывело меня на новые направления деятельности. В это время Стив пригласил меня присоединиться к совету директоров Pixar. Моей задачей стало курировать стратегию Pixar, что, собственно, я всегда и делал. В соответствии со статьей в USA Today и в противоположность беспрецедентному успеху Pixar в 2005 году я понял, что снова волнуюсь.

Законы физики утверждают, что мы не можем двигаться в одном направлении вечно. Раньше или позже что-то нас остановит. Будь то акции, цены на жилье, экономика или целые цивилизации – даже больший рост может остановиться. Мы строим замки, церкви, памятники и верим, что это навсегда; наше восприятие прочности часто отвергает подспудные движения, которые трудно уловить. Иногда мы можем увидеть надвигающуюся волну перемен. Но чаще она нас просто сметает. В моем понимании Pixar должен был вот-вот столкнуться как раз с такой волной.

Когда цены на акции компании идут и идут вверх, основываясь на силе роста бизнеса, то первые признаки замедления роста могут создать огромное давление в сторону понижения цены. Последние два фильма Pixar, «Суперсемейка», выпущенная в конце 2004 года, и «В поисках Немо», вышедший летом 2003 года, стали самыми успешными на то время фильмами Pixar. «В поисках Немо» по всему миру собрал почти миллиард долларов. Эти фильмы переживали успех такой головокружительной высоты, что я боялся, что малейший намек на замедление акций Pixar просто опрокинет.

Как и писала USA Today, это почти произошло на новости о том, что продажи DVD, возможно, замедляются. Акции выправились, но это было явным свидетельством того, что они существуют в разряженном воздухе, который становится еще более скудным из-за постоянной зависимости Pixar от блокбастеров. Слегка поскользнувшись, мы рисковали серьезно упасть. Это могло повредить не только держателям акций Pixar, но и компании в целом. Требования изменений со стороны акционеров могут создать огромное давление на корпорацию. Лучше было бы ситуацию контролировать.

Решением было найти способ уменьшить риск того, что небольшое разочарование способно обрушить наши акции. Сделать это можно было двумя способами. Одним был – использовать высоко оцениваемые акции Pixar для покупки других компаний. Эффектом приобретения других компаний стала бы диверсификация бизнеса, уход от единой анимации, так что если бы анимация переживала снижение, это не произвело бы разрушительного эффекта. Именно диверсификация была стратегией Disney все эти годы.

Другим способом снизить риск было найти для Pixar покупателя. Если бы крупный конгломерат захотел купить Pixar, держатели акций Pixar обменяли бы их по этой высоченной цене на акции более крупной корпорации, где получили бы гораздо больше диверсификации. Мы со Стивом много лет время от времени рассуждали о том, что Pixar мог бы однажды быть купленным Disney, но мы никогда не рассматривали это как серьезную возможность.

Но к концу 2005 года я уже был убежден, что Pixar стоит исследовать хотя бы одно из этих направлений. Финансовое давление необходимости производить один блокбастер за другим было огромным, и лопнуть этот шарик не составляло никакого труда. В одну из наших со Стивом прогулок я поднял эту тему.

– Я хотел бы поговорить о ценах на акции Pixar, – сказал я.

– Что ты задумал? – спросил Стив.

– Я думаю, Pixar на распутье, – сказал я. – Его оценка слишком высока, чтобы оставаться стабильной. Если мы допустим всего один промах, один, даже небольшой, стоимость Pixar может в момент обрушиться вполовину, и с ним уйдет половина твоего состояния. – Я сделал паузу и потом добавил: – Мы летаем слишком близко к солнцу. – У нас был невероятный забег, – продолжал я. – Десять лет блокбастеров. Но я думаю, для Pixar настало время использовать непомерно высокую оценку, чтобы диверсифицировать его в другие бизнесы, как это сделал Disney, или…

– Или мы продаем его Disney, – закончил за меня Стив.

– Да, или мы продаем его Disney или любому другому, кто предложит возможность диверсификации и защиты, какую дает ему Disney.

Мы обсудили первый вариант – диверсификацию бизнеса.

– Для диверсификации потребуется расширить управленческую команду Pixar, – сказал я. – Текущая менеджерская команда ориентирована на анимацию. У них нет ресурса и опыта, чтобы исследовать и приобретать другие бизнесы. Нам понадобятся руководители, которые знают, как это сделать, и как генеральный директор найти их должен будешь сделать ты. Между твоими заботами об Apple и заботами о здоровье, не думаю, что это выполнимо.

Очевидно, у Стива не было ресурсов для выполнения этой задачи. В том, что касалось здоровья, было множество причин надеяться на лучшее, однако ему нужно было беречь себя. Он по-прежнему был полностью загружен в Apple – невозможно было взять на себя что-то еще. Комбинация здоровья Стива и фокуса управленческой команды Pixar на анимации подводила нас ко второму варианту: найти для Pixar покупателя, наиболее очевидным из которых был Disney.

– Дай мне немного подумать об этом, – сказал он. – Я услышал твои слова. Может, нам стоит поговорить с Ларри.

Я согласился. Ларри Сонзини еще состоял в совете директоров Pixar. Он помог бы нам проанализировать, что мы можем сделать. Несколько дней спустя мы со Стивом навестили Ларри в его офисе в Пало-Альто. Ему очень понравилась эта идея. Он согласился, что стоимость Pixar как компании достигла астрономических высот, на которых будет трудно удержаться. Он предложил встретиться с Disney и попытаться закинуть удочку.

Человек никогда не знает, не является ли событие, которое, казалось бы, наносит ущерб, частью большой схемы, которую мы не можем увидеть. Полтора года назад, в 2004-м, когда соглашение о совместном производстве, которое я еще давно разрабатывал с Робом Муром, подходило к концу, Стив прервал разговоры с Disney о продлении соглашения. New York Times сообщила: «Осадок нескольких лет раздражающей зависимости и неприязнь мистера Джобса к тому, как ведет дела с Pixar мистер Айснер, могут довести типичные проблемы партнерства до непримиримых разногласий».

Айснер ответил, что условия, которых требовал Pixar, Disney просто не потянет. Десять лет невероятного успеха, наверное, как ни странно, не сблизили Стива и Айснера настолько, чтобы они смогли продолжать отношения между Pixar и Disney.

Более того, неудачная попытка Айснера найти способ расширить соглашение с Pixar серьезно увеличила давление на него. Рой Дисней (Roy Disney), племянник Уолта Диснея, уволенный из совета директоров Disney в 2003 году, развернул кампанию «Спасем Disney», где критиковал стиль управления Айснера, его лидерские качества и призывал к его свержению. Разрыв отношений с Pixar подбросил в этот костер дров.

Рой Дисней настаивал, что если Disney перестанет быть лидером в анимации, то потеряет свою творческую душу. Айснер не смог выдерживать давление и 9 сентября 2004 года заявил, что уйдет в отставку, когда через два года закончится его контракт. Несколько месяцев спустя, в марте 2005 г., был объявлен преемник Айснера – Боб Айгер (Bob Iger), пришедший в Disney после приобретения АВС в 1996 году как президент ABC Television. В конце октября 2005 года Айснер внезапно отказался от Disney – и от должности генерального директора, и от места в совете директоров, – впервые оставив Айгеру полностью работу. Именно в этот момент мы начали рассматривать возможность продажи Pixar компании Disney.

Если и было подходящее время обсудить продажу или другой тип взаимоотношений, то это было оно. Главный вопрос состоял вот в чем: насколько важна анимация для Айгера? У Disney был процветающий бизнес на телевидении, тематические парки, полнометражные игровые фильмы. Айгер прошел свой путь в АВС и был больше погружен в телевизионный мир, а не в мир полнометражных анимационных фильмов. Было не вполне ясно, что он увидит в анимации: реликт из диснеевского прошлого или важнейшую часть его будущего.

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы организовали встречу с Айгером и Диком Куком (Dick Cook), председателем Walt Disney Studios. Стив уже имел отношения с Айгером в связи с запуском контента Disney в проигрывателе iPod, который должен был быть скоро предъявлен миру. От лица Pixar приехали Стив, Ларри, Эд и я. Мы собрались в конференц-зале в офисе Apple в Купертино, штат Калифорния.

С первого момента начала встречи тон отношений между Pixar и Disney изменились. Ушли домысливания и маневрирование, которые определяли отношения Стива с Айснером. С Айгером здесь не было ни игр, ни политики, ни позирования. Он был умным, открытым и прямолинейным. Это было самое позитивное общение за десятилетие на таком уровне.

Стив сразу же проникся к Айгеру симпатией, которая перерастет в тесное сотрудничество и дружбу. Кроме того, Айгер четко дал понять, что анимация очень важна как для него самого, так и для Disney. Он сказал, что считает ее душой и сердцем компании, и в понимании Disney ее возвращение было их главной задачей. Айснеру не обязательно было быть с нами таким откровенным. Чем больше он говорил о том, насколько Disney нуждается в анимации, тем больше левериджа приобретал Pixar. Но это был его стиль. На Стива он действовал магически.

– Мне он очень понравился, – сказал Стив после встречи. – Ребята, что вы думаете?

– Айгер понимает Pixar, – сказал Ларри, – и хочет его использовать для перестройки Disney. Это фантастика.

Я был с ними согласен.

На той встрече мы делились идеями того, как две компании могли бы работать вместе: от кинопрокатного соглашения, как прежде, до совместного предприятия и до полной продажи Disney. К концу встречи все варианты остались открытыми для обсуждения.

Больше других довольно скоро начала развиваться идея продажи. Со стороны Pixar здесь все сводилось к двум главным вопросам. Первым, что типично для любой продажи, встал вопрос цены. Обычно покупатель выплачивает премию за приобретение полного контроля над компанией, и размер этой премии становился предметов длительных переговоров. Вторым был вопрос, который можно было бы счесть нетипичным для продажи, однако для нас он был главным поводом для беспокойства. Мы хотели, чтобы Disney согласился сохранить способ ведения дела и культуру Pixar такими, какими они были всегда. Мы очень много работали над тем, чтобы защитить и сберечь деятельность Pixar, еще с тех времен, когда решили, что директора не будут вмешиваться в его творческий процесс. И это приобретение должно было сохранить все, над чем мы работали, нельзя было и подумать о том, чтобы сделать что-то по-другому.

– Disney должен согласиться не менять Pixar, – сказал Стив. – Эд и Джон должны остаться в деле. Они должны быть уверены, что это делается для сохранения того, что мы создали.

Для нас это было основным условием.

Айгер ответил немедленно. Он сказал, что не только хотел бы, чтобы Pixar сохранил свой способ выполнять работу, но хотел бы, чтобы этот способ распространился на культуру Disney Animation, чтобы Disney стал немного больше походить на Pixar. Эту позицию с удовольствием поддерживали мы все.

В качестве следующего шага совет директоров Pixar должен был оценить бизнес и активы Disney, чтобы убедиться, что мы можем рекомендовать держателям акций Pixar обменять их на акции Disney, и это будет хорошей сделкой. Я провел какое-то время в Disney вместе с нашими советниками и инвестиционными банкирами, изучая его бизнес и финансовое состояние. То, что я узнал, настроило меня на сделку даже еще более позитивно.

Меня особенно удивила сила двух направлений бизнеса Disney. Это были Walt Disney Wolld и ESPN. Мне показалось, что они крепки, как скала, и гордо нацелены на годы уверенного роста. Благодаря этому с точки зрения финансов операция выглядела даже еще лучше, складывалась идеально. Акционеры Pixar меняли свои высокорискованные инвестиции в анимационную компанию на диверсифицированные инвестиции, которые, в числе прочего, шли на высококачественные мировые мультимедийные ресурсы, такие как Disney, ABC и ESPN. Конечно, в их число попадет и Pixar. Я вышел оттуда с твердой рекомендацией, что с финансовой точки зрения такой обмен, безусловно, обоснован.

24 января 2006 года Disney объявил, что приобретает Pixar за 7,4 миллиарда долларов. Во владении Стива по-прежнему находилось немного больше 50 процентов акций, что давало ему сумму почти в 4 миллиарда долларов. В одну секунду Стив превратился в держателя самого большого пакета акций Disney. И Стив, и Айгер подчеркивали, что это поглощение не угрожает культуре Pixar, New York Times приводила слова Айгера: «Важно, чтобы культура Pixar продолжала существовать и чтобы ей позволили продолжиться». Джон Лассетер стал главным креативным директором обеих компаний, и Disney Anumation, и Pixar Animation, и старшим креативным советником тематических парков Disney. Эд Кэтмелл стал президентом обеих студий.

В последующие годы подтвердилось, что приобретение Pixar компанией Disney стало одним из самых успешных корпоративных поглощений наших дней. Оценка бизнеса Disney резко подскочила, стоимость акций через несколько лет выросла почти в четыре раза. Бывшие акционеры Pixar наслаждались всеми прелестями этого подъема цен, а также диверсификацией своих инвестиций в разносторонний бизнес Disney. Стив теперь был крупнейшим акционером Disney, и стоимость его доли постепенно выросла до 13 миллиардов долларов, сделав инвестиции в Pixar однозначно самым большим источником его благосостояния.

Pixar в одночасье восстановил доминирующую позицию Disney в анимации, выпустив в дальнейшем целый караван хитов, в том числе «Тачки» (Cars), «Рататуй» (Ratatouille), «Валли» (Wall-E), «Вверх» (Up), «Историю игрушек-3» (Toy Story 3), «Храбрую сердцем» (Brave), «Головоломку» (Inside Out). Эд и Джон успешно провели переворот в анимации Disney, который в 2013 году выпустил «Холодное сердце» (Frozen), который стал самым кассовым полнометражным анимационным фильмом всех времен. Также Стив, чье здоровье продолжало трагически ухудшаться, был освобожден от бремени руководства Pixar.

В лице Эда, Джона и Айгера он нашел верных друзей и партнеров, с которыми мог поделиться идеями и советами и насладиться последующим триумфом. Эта покупка с любой точки зрения не могла бы быть более успешной.

С любой, кроме, пожалуй, одной.

– Ты кажешься расстроенным, – спросила меня Хиллари примерно через неделю после объявления о продаже.

– Черт его знает, – сказал я. – Может, немного.

– Как ты себя чувствуешь?

Мне было тяжело это признать. Каждая клетка юриста, финансового директора, стратега и члена совета директоров говорила во мне, что продажа Pixar была правильным шагом, подходящим шагом, самым лучшим завершением игры в этой фазе истории Pixar. У меня не было в этом сомнений. Я также видел конец дороги для Pixar и для меня. Как только Disney купил Pixar, совет директоров Pixar был распущен и все мои формальные связи с ним прекратились. Мое путешествие с Pixar закончилось.

С момента первого звонка Стива прошло почти двенадцать лет. Двенадцать лет, за которые я едва ли смогу вспомнить день, когда не волновался за благополучие Pixar. Даже оставив свои повседневные обязанности, когда я был в совете директоров, я каждую неделю или две непременно обсуждал со Стивом связанные с Pixar вопросы. Волнение и Pixar были большой частью моей жизни.

– Возможно, отпустить Pixar будет сложнее, чем я думал, – сказал я.

Хотя я все же не понимал точно почему. В конце концов, это был бизнес, это была шахматная партия, это было принятие правильных решений. Прежде я уже уходил от других своих занятий. Но в этом меня что-то держало. Чувство было похоже на то, что я испытывал, отводя детей в первый раз в школу или наблюдая, как они школу заканчивают. Почему я так чувствовал?

Может быть, потому, что Pixar во многом был для меня как ребенок: добрый, невинный, игривый, полный чудес и надежд. Работа в Pixar требовала должного количества восприимчивости, смиренности и деликатности. Эд, Стив, Джон и я берегли его. Мы вкладывали себя в него, подталкивая друг друга, учась друг у друга, помогая друг другу. Мы старались делать все, что могли, чтобы питать и защищать все, что сделало Pixar прекрасным.

Я вспоминал те годы в Пойнт-Ричмонде, штата Калифорния, где нефтеперегонный завод через дорогу был самым заметным ориентиром при поисках неприметного офиса Pixar, скромного дома, хранившего в себе волшебство. Мне нравилось, как Pixar раскрывался для своих посетителей чередой сюрпризов, которые поражали их в самое сердце и не скоро забывались.

Я вспомнил трудности, связанные с выделением опциона на акции и волнением о том, останутся ли наши лучшие люди с Pixar и дальше. Я вспомнил радостное волнение моей семьи на премьере «Истории игрушек» и как мы в тревоге ждали дома телефонного звонка, в котором нам сообщат о кассовых сборах первого уик-энда.

Я видел себя впервые стоящим у столов креативных и технических чародеев Pixar, проникнутым восхищением к их работе. Я почти со смехом смотрел на наши первые заходы в индустрию развлечений, на то, как мы мастерили финансовую модель нашего первого фильма. Я вспомнил, как мы со Стивом спорили по поводу каждого преобразования, каждой возможности, касавшейся стратегии и бизнеса Pixar.

Я помнил триумфальное IPO Pixar и полный препятствий путь, который пришлось преодолеть на пути к нему. Я восстановил в памяти и долгие, медлительные переговоры с Disney, которые привели Pixar на курс к реальным доходам и превращению в мировой бренд.

Однако теперь все это было позади. Pixar был в новых руках, в надежных руках, в руках, которые отныне будут о нем заботиться. Без сомнения, меня ожидали новые приключения, но, думаю, стоило оглянуться назад и посмотреть, как этот период моей жизни исчезает из виду.

Я не мог не думать о том, как чувствовал себя отец Немо, Марлин, в той прекрасной сцене «В поисках Немо», когда он уже не может хоть немного собраться с силами, чтобы продолжать поиски сына. Новая спутница Марлина, Дори, в своей очаровательной, эксцентричной, невинной манере говорит ему: «Ты знаешь, что делать, когда жизнь подводит тебя». А потом начинает петь в своей милой, восторженной манере:

Именно это мне и нужно было делать.