Психологическая устойчивость обычно испытывается обстоятельствами, но всегда есть место и человеческому фактору. Коллеги помогают справляться с делами, но они могут влиять и на уровень вашей удовлетворенности работой. Если вы достаточно чувствительны, ваша самооценка будет подниматься при похвале и опускаться при критике, и все это – в течение десяти минут.

Подумайте о том, как вашу психологическую устойчивость усиливали или ослабляли окружающие люди, особенно когда высказывали свое мнение о ваших действиях. Возможно, вам повезло, и руководитель активно поощряет вас к саморазвитию. С той же вероятностью окружающие могут старательно чинить вам препятствия и тянуть назад. Некоторые коллеги инстинктивно оказывают поддержку: вводят новичков в курс дела и делятся полезной информацией. Другие ведут более изощренную игру, утаивая информацию и расставляя ловушки. Некоторые просто игнорируют вас. В конкурентной среде может появиться установка на неудачу.

Руководители оказывают огромное влияние на уверенность сотрудников и их развитие. По данным исследования 2005 года, проведенного Лицензированным институтом управления персоналом и кадрового развития и посвященного тому, как специалисты по управлению человеческими ресурсами планируют свою карьеру, 50 % исследуемых рассматривают линейных руководителей в качестве наиболее влиятельного источника советов относительно карьерного роста. Можно истолковать эти данные иначе: представьте ущерб, который наносит руководитель, не дающий хороших советов или активно мешающий движению вперед. Ваш первый начальник обычно имеет огромное влияние и на то, как вы оцениваете себя в профессиональном плане, и на стратегии, используемые в работе. Например, мой первый босс говорил: «Если тебе предстоит сообщить нечто тяжелое, не пиши об этом». Этот мудрый совет помог избежать массы неприятностей.

Вспомните, как бывшие руководители ободряли или, наоборот, унижали вас. Многие ли поощряли к тому, чтобы вы брали контроль в свои руки? Просвещенные руководители учат подчиненных приобретать знания независимо. Вы все еще полагаетесь на то, что начальник поднимет вам дух, похлопает по плечу, протянет руку, если вы упадете? Не пришло ли время самим делать это для себя?

Следите за светофором

Поразмышляйте о временах, когда вы нуждались в поощрении и обратной связи – и не получали ни того, ни другого. Возможно, не знали, как попросить, или вам не хватало уверенности. Или другая ситуация: вы ждете конструктивной обратной связи не от того человека и в неподходящее время.

Когда испытываете зависимость от поощрения, ищите естественных союзников. Однако если вы способны двигаться вперед лишь на основе обратной связи, полученной от определенных лиц – например от руководителя, – учитесь лучше распознавать сигналы. Условно разделите их на зеленые, желтые и красные.

Зеленый свет: вы получаете множество позитивных и ободряющих посланий; можно спрашивать о конкретных отзывах относительно своей деятельности (но не слишком часто).

Желтый свет: подаются смешанные сигналы; вероятно, вам предоставят обратную связь только по завершении задания и при условии, что вы хорошо с ним справитесь; не слишком рассчитывайте на отзывы до выполнения работы.

Красный свет: вы получите либо нулевую обратную связь, либо холодный и даже враждебный ответ; выполняйте свою работу и интересуйтесь отзывами со стороны.

Если вы хоть в какой-то степени можете выбирать людей, с которыми работаете, делайте все возможное, чтобы вам светил зеленый. Люди, предоставляющие благосклонную и осмысленную обратную связь, помогают вам накапливать резервы уверенности в себе и косвенно подталкивают к приобретению опыта и навыков, считающихся полезными в вашей организации.

Делайте все возможное, чтобы вас не подталкивали к неудаче

Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу написали книгу «Синдром установки на неудачу» (издательство Harvard Business School Press, 2002 г.). Их теория проливает свет на то, что происходит, когда вы работаете на нового начальника. Идея заключается в том, что руководители очень быстро формируют устойчивое впечатление о вашей полезности, увидев вас в действии всего пару раз. Как показывают исследования, уже на раннем этапе они определяют, будете ли вы звездой или кем-то не стоящим инвестиций. Далее происходит следующее: руководители поручают интересные задания и предоставляют позитивную обратную связь звездам и – зачастую бессознательно – дают остальным установку на неудачу. «Незвездам» поручают такую работу, в которой сложнее преуспеть и добиться похвалы. Такие начальники подсознательно умаляют труд персонала посредством неэффективной обратной связи и слабого вмешательства в происходящее, а порой активно создают для них ситуации, в которых неудача неизбежна. Очень простой пример: руководитель постоянно обращается к вашим слабостям (так что вы продолжаете работать недостаточно эффективно), а не к вашим сильным сторонам.

Первое впечатление и первоначальное суждение начальника о том, являетесь ли вы прирожденным победителем или неудачником, инстинктивно и основано на нескольких первых ситуациях, в которых вы замечены. Это значит, что необходимо быть предельно конкретным, приступая к работе в новой должности (или в момент смены руководства – см. ниже), – чтобы послать сигналы, демонстрирующие вашу сосредоточенность, компетентность и энтузиазм.

Новый начальник – новый фактор влияния

Смены руководителей высшего звена случаются часто. Если появился новый начальник, вам представилась важная и редкая возможность подрихтовать репутационные характеристики. Коллеги могут в двух словах описать ему ваши сильные и слабые стороны, но поскольку начальник в настоящее время загружен другими сведениями, эта информация отложится у него в памяти лишь наполовину. И появляется уникальная возможность преподнести себя в новом свете.

Освежите впечатление о себе. Отточите имидж: подумайте о приобретении новой рабочей одежды. Приложите старания к тому, чтобы выглядеть энергичным и толковым сотрудником. Если вы поможете новому боссу освоиться, то быстро произведете хорошее впечатление.

Есть вероятность, что новому начальнику захочется пересмотреть вашу должность и ее соответствие вашим способностям, поэтому будьте готовы выразить энтузиазм, рассказать о собственном вкладе в общее дело (см. главу 43). Продемонстрируйте заинтересованность в опыте и идеях нового начальства. Приложите особые старания в ходе первоначальных совещаний; дайте понять, что располагаете ценной информацией и рады облегчить жизнь начальнику. По мере знакомства с новым лицом, принимающим решения, давайте ему рекомендации относительно рационализации работы, которые выставляли бы его в выгодном свете. Затем приступите к обсуждению возможностей того, как делать больше дел, которые у вас получаются.

Подведем итоги

Немногие любят трудиться в одиночестве; большинство людей получают удовольствие от взаимодействия с коллегами. Благосклонно настроенное окружение влияет на нашу долгосрочную психологическую устойчивость. Позитивные импульсы не просто служат приятными добавлениями к рабочей рутине, но позволяют накапливать уверенность в себе и защищают от возможных ударов в будущем. Регулярная похвала и обратная связь улучшают настроение и влияют на поведение, при этом обратная связь, разумеется, должна быть осмысленной.

Очевидно, что ключевые лица, принимающие решения в организации, оказывают огромное влияние на ваше будущее. Эти люди решают, какой объем ответственности вы должны принять на себя, в каких проектах необходимо участвовать, нуждаетесь ли вы в продвижении по карьерной лестнице или переводе по службе. Даже после того, как вы покинете организацию, они могут влиять на ваше будущее посредством неформальных отзывов. Если ваш вклад заметили и оценили, увеличивается вероятность того, что последует карьерное развитие.

Поговорите с сотрудниками, достигшими высших уровней в организационной иерархии, – и узнаете, что решающей обычно является комбинация внутренних и внешних факторов. Они контролируют собственный успех и одновременно предпринимают активные шаги по двум другим направлениям. Во-первых, ищут союзников, лидеров и наставников (последние играют важнейшую роль, помогая вам расшифровывать организационную структуру и соответствовать ей наилучшим образом); во-вторых, решают, когда следует влиять на ключевых лиц, принимающих принципиальные решения.