Прошлым летом, сидя в своем кабинете, Маргарет получила по электронной почте письмо от декана, в котором он извещал ее о последних изменениях в системе подсчета рабочей нагрузки и оплаты труда преподавателей. Дело в том, что ректор, начальник декана, хотел ввести во всем университете единый коэффициент корреляции количества часов, из которых состоял тот или иной курс для студентов, и количество начисляемых преподавателям за их ведение «зачетных единиц». Поэтому впредь за все короткие (длящиеся не год, а лишь один семестр) курсы планировалось начислять членам преподавательского состава не 0,6, а 0,5 единиц. Чтобы выполнить стандартную рабочую нагрузку, Маргарет необходимо было проводить в год три полных курса. Нововведение означало, что впредь ей придется вести не пять, а шесть коротких курсов в год.

Новость немедленно привлекла внимание Маргарет. Она сразу же запросила «аудиенцию» у декана, к которой подготовила ряд вопросов и пару предложений. Во время встречи она поинтересовалась, чем вызваны такие перемены. Он сообщил ей, что просто выполняет требование ректора по введению единой системы подсчета рабочей нагрузки преподавателей в лекционных часах.

Его слова подсказали Маргарет, с чего начать серьезный разговор. Дело в том, что у нее была информация, которой декан не владел. Ее занятия в рамках коротких курсов всегда занимали больше отводимого для них количества часов, что создавало проблемы студентам, рассчитывающим на то, что все занятия будут оканчиваться одновременно. До этого дня Маргарет воспринимала эти «сверхурочные» как издержки, неизбежные при ведении экспериментальных курсов. Но, получив письмо декана, она поняла: теперь проблема ее студентов, хоть и в меньшей степени, обернулась для нее шансом на получение большей ценности. Она читала и длинные курсы, которые «стоили» больше условных единиц рабочей нагрузки, чем значилось в программе.

Маргарет изложила все это декану, после чего высказала свое, более удачное, решение. Она предложила увеличить количество часов в каждом из ее курсов (чтобы оно отражало реальное положение дел), а не сокращать коэффициент, начисляемый за их ведение. Декан охотно принял предложение, и Маргарет снова стала вести по пять курсов в год.

В Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете трудится более 100 преподавателей, но ни один из них, кроме Маргарет, не заметил в письме декана возможность для ведения переговоров, не разглядел проблему, нуждающуюся в решении. Почему только она одна отважилась на переговоры? Что заставило коллег уступить новому требованию несмотря на то, что они долго его комментировали и жаловались друг другу в коридорах? Вероятно, коллеги Маргарет не увидели в нововведении основания для вступления в переговоры. Им не пришло в голову, что они могут найти лучший выход: в конце концов, это же было решение, спущенное сверху, из самого ректората.

Если вы похожи на коллег Маргарет, то считаете переговоры уместными лишь в ограниченных случаях и вступаете в них, только если на кону стоит крупная сумма денег. Большинство же обычных ситуаций, которыми полна повседневная жизнь, вы не воспринимаете как возможность добиться того, чего хотите, и даже большего. А если у вас и возникает желание поторговаться, например, при совершении дорогой покупки, скажем, автомобиля или дома, обсуждении трудового контракта или поступлении на новое место работы, то все равно не делаете этого и просто принимаете сделанное вам предложение. Конечно, мало кто воспринимает поход в местный универсам как повод для вступления в переговоры. Именно так настроены и коллеги Маргарет. Они с большей вероятностью станут торговаться с деканом из-за зарплаты, но не из-за внесения небольшого изменения в систему подсчета рабочей нагрузки, к каким бы последствиям оно ни привело.

Рассмотрим и другой, более обыденный пример, а точнее, собрания. Любому из нас хоть раз доводилось присутствовать на подобных мероприятиях, будь то на работе или в товариществе жильцов. Итак, вас приглашают на собрание. Зачем? В большинстве случаев затем, что человек, созывающий собрание, хочет получить доступ к ресурсам, которыми вы обладаете, как материальным, так и нематериальным. К их числу может относиться ваше время, знания, политический «капитал», денежные взносы или моральная поддержка. Почему вы соглашаетесь участвовать? Да потому, что у других участников собрания тоже есть разнообразные активы, к которым вы хотите получить доступ. Может, у них есть опыт, сведения или они контролируют ресурсы, которые вам нужны. Хотя официальная повестка дня может содержать в себе такие пункты, как подготовка презентации для руководства компании или организация субботника, контекст этих собраний всегда связан с переговорами о том, какую часть ваших скудных ресурсов вы готовы вложить и что надеетесь получить взамен от других участников совместного проекта.

Многим людям бывает некомфортно думать о ведении переговоров о бытовых вещах, особенно если в роли другой стороны выступают их друзья или родственники. Причиной такого дискомфорта, как правило, бывает восприятие переговоров как некого противостояния, конфликта соперников, в котором один противник выигрывает, а другой проигрывает, а значит, пользу из этого извлекает лишь один и всегда за счет другого. Немудрено, что такое представление о переговорах вызывает чувство неудобства и большинство людей отвергают подобную перспективу, считая ее невозможной в общении с близкими людьми.

А что, если вы пересмотрите свое отношение к переговорам и начнете воспринимать их как способ решения проблем? Вместо того чтобы считать их простым механизмом распределения ресурсов, игрой с нулевой суммой, в которой выигрыш одного равняется проигрышу другого, начнете смотреть на это по-другому – как на ситуацию, в которой двое или больше людей решают, что именно каждый из них отдаст и что получит, и делают это в процессе взаимного влияния друг на друга и убеждения, предлагая решения и согласовывая общий курс поведения.

Более широкое определение переговоров как ответ на оспаривание ограниченных ресурсов позволяет нам понять, что в переговоры можно вступать и в тех случаях, которых вы раньше не замечали. Подобная точка зрения избавляет от еще одного беспокойства, которое, возможно, вас мучает, – от мысли о том, что если вы начнете «торговаться», то окружающие подумают о вас плохо, например, что вы жадный, придирчивый или неприятный человек. Кому захочется прослыть тем, кто вечно требует для себя чего-то из ряда вон выходящего, каких-то особых привилегий?

Если, столкнувшись с ограниченностью ресурсов, вы начнете фокусироваться только на своем желании вытребовать большего, то ваше беспокойство окажется основательным. Но в том-то и дело: расширив свое понимание переговоров, взглянув на них как на процесс избавления от проблемы и поиска решения, выгодного и вам, и вашим партнерам, вы сделаете большой шаг вперед. Перейдете от переговоров как формы предъявления простых требований к договору, представляющему собой своеобразный обмен, в ходе которого вы решаете проблемы партнеров и свои собственные инновационным способом.

И первая сложность, с которой вы столкнетесь, касается выбора, когда лучше принять сложившееся положение, а когда следует начать переговоры, и как отличить одну ситуацию от другой. Начнем с более простого вопроса: когда лучше не вступать в переговоры?

 

В каких случаях правильнее отказаться от переговоров

Переговоры отнимают время, и, чтобы провести их хорошо, к ним нужно подготовиться: подумать, собрать информацию, разработать стратегию. Поэтому ответ на вопрос, в каких случаях лучше отказаться от переговоров, очень прост: когда издержки на их проведение превышают потенциальные выгоды. Предположим, вы решили продать свой автомобиль, но при этом вас ничто не принуждает к спешке. Следовательно, вы можете назначить свою цену и просто ждать, пока найдется покупатель, готовый ее заплатить, и не тратить время на торг с людьми, которые, возможно, никогда и не решатся на подобную покупку. Только представьте себе, сколько времени отнимали бы покупки в бакалейной лавке, если бы все, кто стоит в очереди в кассу, торговались о цене каждого продукта, который они положили в свою корзину.

Вы можете отказаться от вступления в переговоры и тогда, когда вопрос, стоящий на кону, для вас чересчур важен и вы не хотите рисковать тем, что партнер передумает договариваться. Хорошим примером могут служить истории Томаса и Маргарет о том, как они искали свое первое место работы в академической среде. Томас прошел собеседование во многих бизнес-школах и получил девять предложений о приеме на работу, в то время как Маргарет обращалась в меньшее количество вузов и получила только одно предложение. Томас вел переговоры о своей будущей зарплате, а Маргарет – нет. Она боялась, что любая попытка торговаться с единственным потенциальным работодателем, Университетом Аризоны, может заставить руководство вуза отказаться от своего предложения, поэтому она быстренько подписала документ и отправила его обратно экспресс-почтой.

Почему Томас был готов пойти на риск быть отвергнутым, а Маргарет – нет? Вся разница в том, что у него было восемь других вариантов, а у нее – ни одного.

Как пример крайнего случая можно взять ситуацию, в которой вооруженный незнакомец говорит вам: «Деньги или жизнь!» Даже Томас не стал бы воспринимать эту фразу как первое предложение и повод вступить в переговоры. Вместо того чтобы ответить: «А как насчет того, чтобы я отдал вам лишь половину денег и сохранил при этом жизнь?», Томас поспешил бы удовлетворить требование грабителя и отдал бы все свои деньги. (В главе 2 мы подробно изучим, каким образом наличие или отсутствие альтернатив меняет предмет и характер переговоров, а также ответим на вопрос, стоит вступать в них или нет?)

Итак, вы можете отказаться от переговоров потому, что ставки слишком высоки, а можете пренебречь ими потому, что выгоды были бы слишком малы. Вернемся к примеру с бакалейной лавкой. Допустим, вы предпочтете не торговаться, так как выгода даже от очень щедрой скидки не покроет ущерба от потерянного времени, ненависти, которую вы вызовете у всех, стоящих за вами в очереди, а также, возможно, стресса, который сами испытаете, начав вести себя в общественном месте столь странным образом.

И наконец, последняя причина, по которой вы можете отказаться от возможности вступить в переговоры, – это отсутствие необходимой подготовки. Если у вас недостаточно времени, желания или ресурсов для того, чтобы всерьез заняться планированием переговоров, то вам, вероятно, лучше отказаться от них. Иногда возможность договориться о чем-нибудь действительно возникает неожиданно, но чаще всего переговоры застают вас врасплох потому, что вы просто не думали о будущем в перспективе. Наши студенты признавались, что в случаях, когда они относились к собеседованию с потенциальным работодателем как к первому этапу процесса, они оказывались совершенно неподготовленными и не знали, что ответить на вопрос специалиста по найму: «Итак, что нужно сделать, чтобы вы согласились у нас работать?» В тот момент подобный вопрос и вправду мог показаться молодым людям неожиданным, но по здравом размышлении любому кандидату следовало бы быть готовым к нему. Скорее всего, они просто не желали хорошо подумать над этим, потому что им пришлось бы внутренне принять перспективу вступления в переговоры, а им хотелось этого избежать.

Важно помнить: одно из главных отличий между успешными переговорщиками и их менее удачливыми товарищами заключается в качестве планирования этих самых переговоров. Чем лучше вы подготовитесь, тем эффективнее будете контролировать ход дела: вы будете лучше понимать, чего хочет партнер, и находить более креативные решения, которые принесут вам наибольшую выгоду. Короче говоря, подготовка способна превратить переговоры из напряженного противостояния в выигрышную ситуацию, позволяющую вам и вашему партнеру пуститься в поиски выгодного для вас решения, которое даст вашему визави возможность сказать «да». (Если вы хотите быстрее узнать о том, как готовиться к переговорам, можете сразу перейти к главе 5.)

 

Когда стоит выбрать переговоры

Как люди принимают решение о вступлении в переговоры, и как им следовало бы это делать? Далее мы убедимся, что ответы на эти два вопроса не всегда совпадают. Представьте себе типичную ситуацию с двумя сестрами-близнецами, которые одновременно протягивают руку, чтобы взять последний апельсин из вазы для фруктов. Они обе хотят апельсин, но только одна из них может его получить, поэтому девочки начинают спорить, кто больше его заслуживает. Если они похожи на большинство сестер, то их проблема решается просто. Одна поделит апельсин на две части, позволив другой получить свою половинку. Так девочки достигнут компромисса. Спор разрешится быстро, хотя каждая из сестер получит лишь половину того, что хотела.

Если бы девочки нашли время поразмышлять над тем, зачем сестре нужен апельсин, то они, возможно, нашли бы совсем иное решение. Итак, после того как апельсин был поделен, одна девочка выжала из него сок, чтобы сделать коктейль, а другая аккуратно сняла с него кожицу, чтобы натереть ее и придать аромат сахарной глазури. Очевидно, что каждая из них могла бы получить свое, если бы потрудилась выяснить желание другой.

Как показывает этот пример, выбор самого простого компромисса иногда ставит вас в невыгодную ситуацию. Это и есть классический – и зачастую провальный – кратчайший путь в переговорах, но он отнюдь не единственный. Если собирать информацию в целях определения того, стоит ли вступать в переговоры, вы с большой вероятностью допустите другую распространенную ошибку: будете искать только то, что подтверждает ваше предварительное мнение.

Когда дело доходит до принятия решения, вступать в переговоры или нет, собственная психология может оказаться нашим злейшим врагом. Людям не нравится неопределенность, а предсказуемость, напротив, усиливает в нас чувство контроля над ситуацией. Все, чему вас учили, что вы видели и узнали на собственном опыте, создает у вас некую систему индивидуальных представлений о том, как устроен мир, в чем причина вещей и почему люди ведут себя определенным образом. Обнаруживая информацию, подтверждающую эти представления, вы испытываете удовлетворение. И наоборот, когда полученные сведения явно опровергают ваши теории, расстраиваетесь.

Из-за стремления избежать дискомфорта от расшатывания своих представлений о мире у людей развивается так называемая предвзятость подтверждения, или, иными словами, необъективность, обусловленная необходимостью аргументировать выбранную точку зрения. Речь идет о склонности человека воспринимать и интерпретировать информацию таким образом, который позволяет подтвердить собственные, ранее сложившиеся теории о мире, а также свою адекватность им.

В переговорах предвзятость подтверждения создает огромную проблему. Начнем с того, что она просто-напросто не дает многим людям вступить в переговоры. Например, если вы не верите, что переговоры – это разумный вариант действий, то и не попробуете провести их даже в тех случаях, когда это вполне уместно. В мировоззрении многих людей переговоры ассоциируются с конфликтом, а конфликтов, по их мнению, следует избегать, если потенциальная выгода недостаточно значительна. И не важно, истинно или ложно такое убеждение, оно часто подталкивает людей отказаться от ведения переговоров, потому что они не хотят вступать в конфликты или переживать неуверенность, которой обычно сопровождается переговорный процесс. Конечно, прежде чем вступить в переговоры, вам действительно следует внимательно сопоставить потенциальные выгоды от них с потенциальными издержками. Вместе с тем не следует забывать: существует достаточно доказательств того, что нежелание вступать в переговоры в сочетании с естественной человеческой склонностью к предвзятости подтверждения вызывает у многих ощущение, что делать этого не стоит, поэтому они нередко упускают хорошие возможности.

Безусловно, поиск подтверждающих доказательств работает в обе стороны. Если вы любите торговаться, то с большой вероятностью будете переоценивать потенциальные выгоды и недооценивать издержки переговоров. Объективно говоря, вы наверняка не хотите прослыть человеком, постоянно стремящимся отхватить самый лакомый кусок. Если ваша склонность к подтверждению сложившегося у вас (предвзятого) мнения слишком часто подталкивает вас к ведению переговоров, то в следующий раз вам, вероятно, лучше дольше подумать, прежде чем начать торговаться.

Но не только предвзятость подтверждения как психологический механизм не дает людям вести переговоры. Пол тоже играет в этом свою роль. Как показывают наблюдения, женщины менее склонны вступать в переговоры, чем мужчины. Лучше всего, пожалуй, этот феномен описан Линдой Бабкок и Сарой Лашевер в их книге Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide («Женщины не просят. Переговоры и гендерные отличия»). Они выяснили, что при поступлении на работу мужчины-выпускники со степенью магистра делового администрирования от университета Карнеги – Меллон получают зарплату, на 7,6 процента превышающую плату за труд их однокурсниц-женщин. На первый взгляд может показаться, что эти данные появились в результате действия той же предвзятости подтверждения и что они в очередной раз доказывают то, что все мы и так знаем: за равный труд женщины получают меньше мужчин. Но к такому результату можно прийти двумя путями. Во-первых, компании могут активно дискриминировать женщин, предлагая им ту или иную зарплату. Во-вторых, женщины и мужчины могут вести себя по-разному, получая предложение.

Скорее всего, прослеживается и та, и другая тенденция. Когда участников исследования спросили, пытались ли они вести переговоры о назначении им более высокой заработной платы, утвердительно ответили лишь 7 процентов женщин и 57 процентов мужчин. К удивлению авторов, разницы в степени успешности попыток тех и других они не обнаружили. Те выпускники, которые торговались (в основном мужчины), добились увеличения стартовой зарплаты в среднем на 7,4 процента – почти на столько же, на сколько в итоге отличалась заработная плата мужчин и женщин – участников исследования. Очевидно, что если бы все выпускники в выборке, как мужчины, так и женщины, в одинаковой пропорции попытались выторговать для себя более высокую зарплату, то разница в 7,6 процента существенно сократилась бы.

Женщины склонны упускать и другие, менее явные возможности для ведения переговоров. В 2006 году на Открытом чемпионате США по теннису была введена новая система повторного воспроизведения эпизода, позволяющая игрокам оспаривать решения линейных судей. Статистика показала, что примерно каждая третья претензия и у мужчин, и у женщин оказывалась основательной. Кроме того, выяснилось, что при равном количестве женских и мужских матчей, юноши оспаривали решение судей 73 раза, а девушки – только 28. Возможно, у вас и на это найдется аргумент. Например, вы скажете, что рефери оценивают игру теннисисток точнее, чем игру теннисистов. Но есть и другая гипотеза, и ее трудно игнорировать: женщины, даже самые высокопрофессиональные игроки в теннис, менее склонны запрашивать больше, даже если это означает просто пересмотреть эпизод, давший судье на линии основание принять то или иное решение. Поставить под сомнение решение рефери для них равносильно созданию конфликта, и даже эти женщины, пользующиеся непререкаемой репутацией в своей профессии, могут счесть подобный нестандартный поступок вызывающим и не соответствующим их представлениям о правильном спортивном поведении. Поэтому не стоит удивляться, что эффект от персональных теорий о том, что уместно, а что нет, распространяется не только на территорию теннисного корта, но и далеко за ее пределы.

Впрочем, пол, похоже, не единственный фактор, препятствующий вступлению в переговоры. Девяносто три процента женщин не запрашивали повышения зарплаты, но, как показало исследование, многие мужчины тоже этого не делали. Независимо от пола, человек может переживать из-за того, что подобная просьба выставит его в плохом свете – как человека жадного или слишком требовательного. А потому он может принять первое сделанное ему предложение. Ведь, в конце концов, те, кто вступили в переговоры, получили прибавку лишь в 7,4 процента – а эта выгода, возможно, не стоит того, чтобы подвергать свою репутацию риску (или нарываться на то, чтобы предложение взяли назад, сколь бы маловероятной ни казалась такая перспектива).

Однако небольшая начальная разница в оплате может вырасти со временем в огромную диспропорцию. Чтобы вы осознали, насколько масштабной она может стать, представьте себе двух одинаково квалифицированных 30-летних кандидатов на одинаковую должность по имени Крис и Фрейзер. Они получают одинаковое предложение о годовом окладе от одной и той же компании в размере 100 тысяч долларов. Крису удается договориться об увеличении зарплаты на 7,4 процента (до 107 тысяч 400 долларов), тогда как Фрейзер принимает первоначальное предложение. Оба остаются работать в компании в течение 35 лет, ежегодно получая повышение оклада в размере 5 процентов.

Если Крис выйдет на пенсию в 65 лет, то Фрейзеру, чтобы уйти на покой, заработав такую же сумму денег, придется трудиться еще восемь лет. Только вдумайтесь в эту цифру! А ведь единственное отличие между этими двумя работниками состоит в том, что Крис в самом начале договорился о повышении зарплаты на 7,4 процента.

И эти расчеты касаются скромного развития событий. Мы получили восемь лет разницы, допустив, что зарплата Криса и Фрейзера повышалась ежегодно на одинаковые 5 процентов. Но в компании к этим двум сотрудникам могло сложиться разное отношение, причем именно по причине разницы в окладе. Если определять ценность работника для организации по зарплате, то сразу становится очевидным, что Криса ценят выше. Зарплата более ценных сотрудников повышается быстрее. Иными словами, у Криса она могла расти не на 5 процентов в год, как у Фрейзера, а на 6 процентов. Такой рост означал бы, что к концу 35-летнего служения в компании Крис зарабатывал бы на 100 тысяч долларов в год больше, чем Фрейзер. Следовательно, последнему пришлось бы трудиться еще четыре десятилетия после выхода Криса на пенсию, чтобы заработать столько же денег, сколько его коллега. Вам еще не захотелось переоценить потенциальные пользы от ведения переговоров?

Этот пример показывает, как дорого может обойтись решение Фрейзера не вступать в переговоры, – решение, которое в самом начале могло казаться обоснованным. Но Фрейзер будет расхлебывать его последствия буквально на протяжении всей жизни. Мы не предлагаем вам начинать вести переговоры при любой перемене в вашем социальном статусе, но вам следует всегда учитывать долгосрочные последствия невступления в переговоры.

Нет ничего необычного в допущении – из предыдущего примера, – будто работодатель оценивает вас в немалой степени и по тому, сколько он вам платит! Недавно ученые провели интересный тест – дегустацию вина, – во время которого предлагали людям два бокала с одним и тем же вином, но говорили им, что в первом бокале вино стоимостью 45 долларов, а во втором – 5 долларов. Испытуемые не только утверждали, что «дорогое» вино им нравится больше, но даже та часть их мозга, в которой формируется реакция удовольствия, активизировалась гораздо сильнее, когда они пробовали вино из первого бокала, чем тогда, когда они пили из второго, в котором было «дешевое» вино. Ученые доказали не только то, что цена оказывает влияние на восприятие качества продукта, но также и то, что более высокая (в представлениях индивида) цена вина меняет характер ощущений человека от потребления этого напитка на физиологическом уровне. Безусловно, система, по которой начальник оценивает вашу работу, должна быть намного сложнее, чем система оценки качества вина. Но тот факт, что люди по-разному воспринимают вкус вин, исходя из разницы в их стоимости, должен подсказать вам, как и вашему руководителю, что вы более ценный работник, раз вам платят больше!

Что общего между примерами с теннисистами, дегустацией вина и вашим желанием вести переговоры? А то, что результаты зависят от ожиданий. Вы ожидаете, что дорогое вино окажется вкуснее, чем дешевое, и это меняет восприятие вкуса. Точно так же и предположение, что другие сочтут вас занудным, жадным или неприятным, способно привести к самоцензуре, изменению поведения и решения, причем не важно, по какому поводу – оспаривать ли мнение судьи, вступать ли в переговоры.

На ожидания влияет среда и опыт. В различных культурах существуют разные нормы относительно уместности или неуместности торговли. Американцы склонны считать, что переговоры стоит вести тогда, когда речь идет о чем-то необычайном или дорогом, в то время как на Ближнем Востоке представления о круге вопросов торга намного шире. К ним восточные люди относят любого рода сделки – как крупные (например, слияние компаний), так и мелкие (покупки на рынке). Такие культурные отличия имеют региональный характер и различаются в разных странах. Но на наши ожидания влияние оказывает и поведение людей, которые нам намного ближе – членов семьи, учителей и ролевых моделей. Если ваши мама с папой склонны торговаться и делают это даже в местах, в которых это не совсем принято, например в универмаге, вы будете воспринимать поход по магазинам в несколько ином свете, чем люди, чьи родители смотрят на торговлю за скидку как на нечто неуместное или неприемлемое.

В зависимости от того, какие факторы влияли на вас при взрослении, свидетелем каких ситуаций вы становились, у вас сложилось собственное четкое представление о том, чего можно ожидать от переговоров. Но поскольку эти ожидания способны как мотивировать на свершения, так и сковывать вас, очень важно понимать, как именно они работают, – и использовать их с выгодой.

 

Сила ожиданий

Ожидания – великая сила. В определенном смысле их можно считать целями, которые мы ставим перед собой. Если ваши ожидания слишком малы, вы будете действовать не настолько хорошо, насколько могли бы. Если же они чересчур велики, то можете оказаться не в состоянии им соответствовать, что с большой долей вероятности вызовет у вас разочарование. В любом случае ваше поведение имеет значение. Смысл постановки цели состоит не столько в достижении этой самой цели, сколько в оптимизации собственных действий. Ожидания задают стандарты, которым вы будете пытаться соответствовать. Одна из крупнейших перемен, которые вы можете провести, чтобы добиваться того, чего хотели, и даже большего, состоит в формировании более высоких ожиданий, даже если пока вы не можете достичь своих целей. Такие ожидания изменят ваше поведение и приведут к улучшению результатов вашей деятельности. Их сила так велика, что даже ожидания других людей, о которых мы можем и не подозревать, способны влиять на наши действия.

Вспомним известное исследование, подтвердившее наличие так называемого эффекта Пигмалиона, который выражается в том, что невольные ожидания учителей оказывают влияние на успеваемость их учеников; этот эффект, кстати, может быть как позитивным, так и негативным. Недавно ученые изучали и другой психологический феномен под названием «угроза подтверждения стереотипа». Речь идет о следующем: человек испытывает беспокойство по поводу того, что негативные стереотипы о группе, к которой он принадлежит, могут подтвердиться, в результате чего в нем возрастает тревожность, а ожидания и результативность действий снижаются.

Приведем и другой пример влияния стереотипов на продуктивность человека. Рассмотрим, какой эффект оказывает на людей относительно распространенный стереотип о том, что успех белых спортсменов обеспечивается их умом (спортивной интеллигентностью), а черных – их атлетичностью (природными способностями к занятиям спортом). После того как перед игрой белым и черным игрокам в гольф сообщали, что успех зависит от спортивной интеллигентности, черные показывали результаты хуже белых. Если же они играли после того, как им объясняли, что успешность в гольфе зависит от природных спортивных талантов, результативность белых спортсменов оказывалась ниже, чем у их черных партнеров.

Если вы сами играете в гольф, то, возможно, эта информация не убедит вас: ведь многое может отвлечь человека от игры. Но наверняка вы согласитесь, что с результативностью в математике дело обстоит иначе. В этом плане интересен пример с азиатскими девушками, которые попадают под влияние двух противоречащих друг другу стереотипов: «азиаты – хорошие математики» и «женщины – плохие математики». Чтобы протестировать воздействие этих стереотипов, ученые поделили группу азиатских девушек на две подгруппы. Студенткам одной из них необходимо было перед началом теста указать свой пол и тем самым испытать на себе действие стереотипа «женщины – плохие математики». Студенткам из другой подгруппы необходимо было указать свою национальность, что напомнило им о стереотипе «азиаты – хорошие математики», не содержащем в себе негатива. Идентификации с полом оказалось достаточно, чтобы вызвать угрозу подтверждения стереотипа и ухудшить способность азиаток к решению математических задач.

Независимо от того, кем созданы ожидания – нами самими или другими людьми, – они способны управлять нашим поведением. Подумайте о следующем: когда менеджеры, назначающие зарплату своим сотрудникам, узнавали, что им, возможно, придется объяснять, почему они повысили плату тому или иному работнику, они повышали оклад женщин на меньшую сумму, чем оклад мужчин с такими же показателями деятельности. Похоже, менеджеры меняли свои решения в зависимости от своих ожиданий, а именно: что мужчины будут торговаться и просить больше, а женщины просто примут повышение без лишних вопросов. Поэтому они «превентивно» давали мужчинам больше. Стоит ли тогда удивляться замкнутому кругу снижения ожиданий как у работодателей, так и у работающих женщин – ожиданий того, что производительность женщин существенно ниже, чем мужчин с аналогичной квалификацией, занимающих аналогичную должность.

Чтобы разорвать этот круг, необходима отправная точка: нужно изменить свои собственные ожидания от того, что реально и возможно в переговорах. В конце концов, если вы не ждете, что добьетесь чего-то значительного, даже если попросите, то вы, вероятно, и не станете просить ничего или попросите гораздо меньше того, что могли бы. К тому же, чем меньше будет ваша уверенность в уместности ведения переговоров в настоящих обстоятельствах, тем выше вероятность, что вы примете меньшую прибавку, чем та, которую могли бы получить, если бы попробовали поторговаться.

Исследование, недавно проведенное в лучших бизнес-школах страны, подтвердило решающую роль ожиданий при определении вознаграждения за труд. Так, было доказано, что женщины, окончившие Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования, соглашаются начать работу с зарплатой, примерно на 6 процентов ниже, чем у их однокурсников-мужчин. И это при поступлении на работу в одну и ту же отрасль, с одинаковыми зарплатами для людей без диплома, в одинаковой области применения специальных знаний, в одних и тех же городах. И самое плохое, женщины, окончившие Гарвард с такой ученой степенью, соглашались на годовые бонусы в размере примерно на 19 процентов ниже, чем у их коллег-мужчин. Похоже, главным определяющим их зарплаты и бонусы фактором были их ожидания: чем двусмысленнее компонента компенсационного пакета, тем больше диспропорция между мужчинами и женщинами, окончившими Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования. Но когда эта разница в ожиданиях нивелировалась вследствие подачи информации о действующих ставках зарплат и бонусов, и мужчины, и женщины вели переговоры одинаково активно и с одинаковым результатом. Похожие ожидания приводят к похожим результатам.

Приведем результаты и другого исследования, продемонстрировавшего силу влияния ожиданий – особенно негативных – на способность людей вести переговоры. Участников этого эксперимента, в числе которых было одинаковое количество мужчин и женщин, поделили на две группы в произвольном порядке. Первой группе рассказали, что переговорщики добиваются плохих результатов, когда ведут себя эгоистично, самоуверенно, давят на собеседников, чересчур рационально воспринимают их предпочтения и остерегаются проявления эмоций – то есть перечислили ряд стереотипов мужского поведения. Второй группе участников сообщили, что они потерпят поражение в переговорах, если будут выражать свои интересы только в ответ на прямые вопросы и будут пытаться двигать ход дела вперед, полагаясь на свою интуицию или умение слушать, а также если будут демонстрировать свои эмоции – то есть будут вести себя так, как, по общепринятому мнению, ведут себя женщины.

После того как участников эксперимента таким образом «подготовили», они перечислили свои ожидания от переговоров. Мужчины, прослушавшие предостережения о негативных мужских стереотипах, предположили, что их успех на переговорах под угрозой. Женщины из этой же группы были настроены гораздо оптимистичнее. И наоборот, женщины из группы, прослушавшие набор негативных женских стереотипов, ожидали, что добьются на переговорах гораздо худших результатов, чем их «коллеги» – мужчины.

Неудивительно, что корреляция между ожиданиями и действительными результатами участников эксперимента оказалась очень высокой. Мужчины-переговорщики справлялись с задачей ведения переговоров гораздо лучше женщин в тех случаях, когда они прослушали информацию о негативных женских стереотипах, а женщины-переговорщики оказывались намного успешнее мужчин тогда, когда им до этого говорили о негативном влиянии стереотипных мужских качеств на способность к ведению переговоров.

Из всего вышесказанного напрашивается один вывод: если вы хотите провести успешные переговоры, верно оценить качество вина, определить приемлемый размер оплаты для определенной должности или хорошо пройти тест по математике, вам жизненно необходимо создать в себе правильные ожидания для каждого сценария развития событий. Таким образом, вы заранее решите получить больше того, чего хотите, – будь то более высокая зарплата, более качественное вино или более высокая оценка за решение математических задач.

 

Резюме

Каждый день дает вам шанс вступить в переговоры. Большинство людей упускают эти возможности получить то, что хотят, и даже больше, из-за узости своих представлений об уместности или неуместности ведения переговоров. Чтобы воспользоваться возможностями, вам необходимо расширить свои горизонты: предметом переговоров может быть очень многое.

Ситуации, сопряженные с ограниченностью ресурсов или социальным конфликтом, представляют собой особенно хороший повод для вступления в переговоры. Столкнувшись с такой ситуацией, оцените ее и решите, можно ли начать переговоры, чтобы получить то, что вы хотите, и даже больше.

Ключевые выводы из этой главы таковы:

• Переговоры могут оказаться очень полезным инструментом в ряде вариантов развития социального конфликта, хотя на первый взгляд подобные случаи мало напоминают типичную переговорную ситуацию.

• Важно внимательно оценивать потенциал каждых переговоров. Во многих случаях они могут оказаться весьма выгодными, но подумайте и об издержках, которые придется понести, если вы вступите в них.

• Даже тогда, когда вы видите в ситуации возможность для переговоров, чувство дискомфорта может привести к субъективному перевесу издержек над выгодами. Помните о феномене «предвзятости подтверждения». Если ведение переговоров доставляет вам неудобства, вы закроете глаза на шансы вступить в переговоры, которые возникают постоянно. Делайте соответствующую «скидку» на этот дискомфорт.

• Ожидания определяют поведение. Если вы формируете в себе высокие ожидания относительно своих действий во время переговоров, то справитесь с ними лучше. Хотя вы можете не достичь установленных вами стандартов, не забывайте: основная цель переговоров – это заключение более успешной сделки, а не достижение собственных «планок высоты». Создавайте в себе более высокие ожидания, даже если вы им не соответствуете.

 

Все переговоры – это своеобразная форма обмена; но не любой обмен сопряжен с переговорами. Обмен и переговоры позволяют вам отдать свое положение, статус или решение, чтобы получить новые, более выгодные. При обмене вы меняете свой настоящий статус на новый, который нравится вам больше, но ни вы, ни другая сторона не пытаетесь при этом изменить предварительно заданные условия обмена. Возьмем, к примеру, типичную ситуацию: продавец назначает цену, покупатель соглашается. В переговорах же первая оферта (предложение) одной из сторон является всего лишь отправной точкой для взаимодействия. Более того, первоначальную оферту вы можете принять – и тогда мы посчитаем операцию обменом, а можете отвергнуть и взамен выдвинуть встречное предложение, тем самым начав процесс переговоров.

В большинстве обменов ценность создается как для вас, так и для партнера (за исключением случаев принудительного обмена, таких как ограбление; но в этой книге мы не будем касаться данной темы). Например, вы покупаете хлеб за 5 долларов. Эта покупка создает ценность, так как для вас этот продукт дороже пяти долларов, а для булочника пять долларов дороже буханки. То есть ценность создается, потому что каждый из вас получает нечто более ценное в обмен на нечто другое, что он ценит меньше.

Чтобы определить, какая ценность создается при обмене, нам необходимо знать отправную цену каждой из сторон – иными словами, сколько максимально покупатель готов заплатить и сколько минимально продавец готов принять. Допустим, вы цените хлеб в 6,50 доллара, то есть вам все равно, заплатите вы 6,50 доллара и получите буханку или оставите деньги при себе. Точно так же булочник может быть не готов продать вам свой продукт меньше чем за 2,50 доллара. В таком случае обмен создаст ценность в размере 4 долларов: 1,50 доллара для вас (6,50 – 5,00) и 2,50 доллара (5,00 – 2,50) для булочника.

Теперь давайте включим в этот обмен элемент переговоров. Булочник установил цену на буханку в размере 5 долларов. Вы хотите хлеба, но убеждены, что можете получить его по более выгодной цене, а именно за 2 доллара. Это желательная, или аспирационная, для вас цена. И вы выдвигаете булочнику встречное предложение – купить буханку за 2 доллара. Если в итоге вы заключите сделку, то соглашение будет достигнуто в пределах от 5 до 2 – то есть нечто среднее между предложением булочника и вашим контрпредложением. Представим себе, что булочник согласится снизить цену до 3 долларов. Подобно первоначальному варианту обмена, в этих переговорах не будет создана дополнительная ценность, но вы заявите притязания на дополнительные 2 доллара, которые булочник потеряет, согласившись снизить цену. Так вы осуществите свое притязание на ценность. И вот ваши переговоры окончились тем, что вы получили хлеб за 3 доллара, а не за первоначально предложенные пять.

Конечно, все эти расчеты строятся на одном важном допущении: что вы и ваш партнер цените доллары одинаково. А что, если для вас и для пекаря они имеют разную ценность? Допустим, он дорожит ими больше. Может, вам просто нравится вкус свежей выпечки, а для него важно, чтобы булочная, которую он недавно открыл, не прогорела. Если он ценит деньги выше, чем вы, то создается большая ценность для обмена при более высокой цене. Для пекаря переход от 3 к 5 долларам значит больше, чем для вас – заплатить дополнительные 2 доллара. Но поскольку вас к сделке побуждает лишь один стимул, то вы не чувствуете готовности платить больше, хотя и цените эту денежную разницу меньше, чем булочник.

Ситуация, однако, изменится, если появится дополнительный мотив, который важен для вас и который булочник сможет пустить в дело. Таким мотивом может быть, например, свежевыпеченность продукта. Если вы были готовы заплатить 3 доллара за обычную буханку, то сколько вы готовы заплатить за хлеб, только что вытащенный из печи? Если булочник ценит доллары выше, чем вы, а вы цените аромат и вкус свежевыпеченного хлеба выше, чем он, то ему стоит настроить процесс выпечки хлеба в соответствии с вашим желанием. Ведь в этом случае вы предложите более высокую цену, скажем 5 долларов, при условии, что он согласится выпечь хлеб прямо сейчас. В итоге он получит то, что ценит больше, – доллары, и вы получите то, что цените больше, – удовольствие от поедания свежевыпеченного хлеба. Это и называется создание ценности в переговорах. Выгода от приятного переживания ценится вами дороже, чем дополнительные 2 доллара, которые вы согласились заплатить. Булочнику же выпечь хлеб специально для вас обойдется дешевле тех 2 долларов, которые он получит за буханку, только что вытащенную из печи. И вы, и он получили то, что цените выше: он – деньги, а вы – хлеб с пылу с жару.

Чтобы перейти от восприятия ценности, создаваемой в результате простого обмена, к осознанию потенциальной ценности, которая может быть создана в ходе переговоров, требуется подходить к взаимодействию с партнерами вдумчиво и вступать в него, имея ясную стратегию. Один из способов заявить свои притязания на большую ценность – создать большую ценность в переговорах. Ведь создавая ее, вы сможете притязать на большее. Но будьте осторожны! Первое не гарантирует второго. На самом деле, если не продумать все хорошо, можно заявить притязания даже на меньшую ценность, чем вы создали, потому что информация, которая при этом раскроется, даст вашему партнеру некое преимущество и он сам потребует большего. Иными словами, партнеры могут воспользоваться предоставленными вами дополнительными сведениями (об этом читайте в главе 4).

Размер ценности, которая создается или на которую притязают, зависит от переговоров. Конечно, вы хотите заключить хорошую сделку – такую, которая не только обеспечивает вам достижение цели, но и превосходит имеющиеся у вас альтернативные варианты и вашу отправную цену и настолько близка к вашей аспирационной цене, насколько было возможно ее приблизить. В следующем разделе мы ознакомим вас с системным подходом, который поможет вам разобраться с тем, чего вы хотите добиться, после чего определим «вклад» каждого из вышеупомянутых параметров в общий успех в переговорах.

 

Определение цели

Переговоры ведутся ради достижения разных целей и чаще всего не одной. Например, договариваясь о покупке автомобиля, вы, как правило, концентрируетесь на том, чтобы заплатить как можно меньше. В других случаях можете стремиться в первую очередь к тому, чтобы «обойти» партнера или достичь соглашения как можно быстрее. А еще вы можете стать участником переговоров, в которых вашей целью будет улучшение отношений с партнером, даже если ради этого придется пожертвовать своими краткосрочными финансовыми интересами.

Кажется вполне очевидным, что переговорщики должны ясно представлять себе свои цели еще до начала переговоров, но, как ни странно, многие не соблюдают этого основополагающего правила. Нередко можно наблюдать, как люди вступают в переговоры, еще не определив, чего хотят добиться, не говоря уже о том, что обычно они не знают, как именно собираются это сделать. Если же нет ясного понимания своей цели, резко возрастает вероятность того, что во время переговоров вы можете разволноваться и запутаться. На самом деле переговорщики часто упускают из виду свою первоначальную цель, или стараются отхватить «кусок» побольше, или пытаются добиться соглашения как можно быстрее, чтобы избежать неловкой ситуации.

Как говорилось в предисловии, переговорщики любят соглашения, но соглашение не всегда означает успех. На самом деле успешными можно назвать те переговоры, в которых вы получаете, что хотите, и даже больше, а не те, в которых достигаете согласия. Если ваши представления о хорошей сделке смещаются в сторону достижения соглашения с партнером, это означает, что вы не только переформулировали для себя успех, но еще и поставили себя в положение, в котором все может окончиться для вас не очень хорошо и вы получите меньше того, что хотели. Как только партнер осознает, что вы хотите всего лишь достичь согласия, он получит большое преимущество: ваш настрой позволит ему заявить свои притязания на большую часть дополнительно созданной ценности в обмен на то, что столь дорого вам – соглашение. Мы настоятельно рекомендуем вам во время переговоров остерегаться подобного поведения.

Чтобы не упустить из виду свою первоначальную цель и не вести переговоры только ради достижения согласия, вам необходимо определить, что будет считаться хорошей сделкой, а что таковой назвать будет нельзя. Для этого вам нужно решить, какие вопросы вы считаете важными, и определить свою отправную цену и притязания. И еще следует сделать все это таким образом, чтобы во время переговоров вы ни на секунду не теряли из виду ни свои цели, ни отправные цены, ни притязания.

 

Определение параметров переговоров

Для определения параметров предстоящих переговоров необходимо представить худший возможный итог, который вы готовы принять. Это и будет ваша отправная цена, та самая точка, дойдя до которой, вам будет все равно, скажете вы «да» или «нет». Очевидно, чтобы зафиксировать этот предел, вы должны сначала оценить имеющиеся альтернативы. Что произойдет, если переговоры зайдут в тупик? Если сделка сорвется, вы останетесь именно в таком положении. Самая очевидная (и банальная) альтернатива – сохранение статус-кво, то есть ситуации на момент до начала переговоров. Однако у вас могут быть и другие варианты – например, заключить сделку с другими партнерами. Вместе взятые, альтернативы составляют вашу страховочную сетку, или то, что вы получите, если выйдете из переговоров. Очевидно, что вы не должны соглашаться на результат, который для вас менее выгоден, чем другие варианты.

Естественно, чем лучше альтернативы, тем выше будет ваша готовность выйти из переговоров и тем больше в общем случае вы сможете получить при достижении соглашения. Поэтому оценка своих вариантов будет для вас одним из самых доступных источников сил в переговорах. По сути, убедительные альтернативы заставят вашего партнера заплатить как минимум их стоимость, чтобы просто продолжить договариваться. Таким образом, самый важный отдельно взятый элемент подготовки к началу любых переговоров и есть определение альтернатив: какие у вас есть варианты в случае, если соглашение не будет достигнуто?

Конечно, у партнера тоже есть альтернативы, благодаря чему он может позволить себе отказаться от переговоров. И у этих вариантов есть потенциал заставить вас «раскошелиться», чтобы вынудить его продолжить договариваться. Действительно, как показывают исследования, переговорщики с лучшими альтернативами, как правило, предъявляют притязания на большую часть ценности, являющейся предметом переговоров.

Вспомните историю с реакцией Маргарет и Томаса на их первое предложение о работе в научной среде, которую мы обсуждали в главе 1. Томас получил девять предложений, а Маргарет – только одно. Очевидно, что Томас находился в гораздо более сильной позиции, чем его коллега. У него было больше вариантов выбора, чем у нее. И он действительно использовал свое преимущество, чтобы вступить в переговоры о зарплате, тогда как Маргарет подписала предложение сразу, чтобы скрепить сделку как можно быстрее.

Сила альтернатив

Хорошая альтернатива (или альтернативы) способна кардинально изменить ваше поведение во время переговоров. Поразмыслите над следующей историей.

В 2000 году журнал BusinessWeek выпустил полугодичный обзор программ на получение степени магистра делового администрирования, в котором поставил программу Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете на поразительно низкое 11-е место – самое низкое за все времена. Причиной такой плохой оценки стали такие же оценки, которые специалисты по подбору персонала ставили выпускникам Стэнфорда из-за их самонадеянного поведения на собеседованиях. Вчерашних студентов обвиняли еще и в том, что они приходили на интервью небрежно одетыми – так подобает одеваться на игру в гольф, а не при устройстве на работу. Два года спустя Стэнфордская школа бизнеса заняла четвертое место в рейтинге. Чем объясняется столь головокружительный взлет?

Когда декану задали этот самый вопрос, он ответил, что за истекшие два года были введены специальные занятия по карьерному менеджменту. Цель – внушить студентам, что каждый из них является, по сути, представителем Стэнфорда, а такое положение ко многому обязывает. Видимо, занятия дали результат, поскольку в 2002 году хедхантеры оценили выпускников вуза весьма высоко.

Но есть и другое объяснение. В 2000 году Кремниевую долину охватила дотком-лихорадка. Вчерашние студенты Стэнфорда со степенью МДА получали в среднем по шесть предложений о работе. Выпускникам 2002 года повезло гораздо меньше: в экономике наступил резкий спад, и теперь каждый выпускник в среднем получал менее одного предложения. Кажется вполне возможным, что не занятия по карьерному менеджменту повлияли на поведение студентов и привели в конечном счете к изменению места вуза в рейтинге, а количество и качество поступивших предложений о работе. При отсутствии хороших альтернатив во время собеседований выпускники чувствовали себя менее уверенными в себе, что, похоже, и заставило их вести себя более уважительно. Какое объяснение верно – вам решать!

Качество альтернатив оказывает влияние не только на ваши действия, но и на то, как воспринимает вас партнер. Хорошие альтернативы делают ваше поведение во время переговоров более настойчивым. Участники с превосходными вариантами выбора часто производят впечатление людей напористых и настроенных на борьбу, а переговорщики со слабыми альтернативами ведут себя покладисто, сердечно, дружественно. Следовательно, анализируя поведение партнеров, вы можете вычислить их альтернативы. Например, если собеседник ведет себя агрессивнее, чем вы ожидали, это может свидетельствовать о том, что у него более сильные варианты, чем вы предполагали.

Альтернативы способны изменять поведение людей даже тогда, когда они не связаны с конкретной ситуацией. Подумайте о том, как работает стратегия «хороший полицейский – плохой полицейский». Поскольку люди оценивают качества объектов путем сравнения, присутствие хорошего полицейского способствует тому, что плохой полицейский кажется еще хуже, а присутствие плохого полицейского приводит к тому, что предложения хорошего полицейского кажутся более приемлемыми. Однако есть и третий вариант – не принимать ни одно из предложений. Ведь с рациональной точки зрения предложение плохого полицейского таково, каково оно есть, и его не следует оценивать сквозь призму предложения хорошего полицейского, как и наоборот.

После того как выясните, какие у вас есть альтернативы, можете приступить к определению своей отправной цены. Это самая высокая цена, которую рационально мыслящий покупатель готов заплатить, или самая низкая цена, которую рационально мыслящий продавец готов принять. Иными словами, это ваш настоящий, последний рубеж. Тот рубеж, дойдя до которого, вам будет все равно, примете вы предложение партнера или отдадите предпочтение другому варианту действий. Чем лучше ваши альтернативы, тем «круче» будет отправная цена.

Вполне естественно, что нижний предел отправных цен продавцов определяется их альтернативами, а верхний предел тех же цен покупателей, соответственно, их вариантами. Однако в ходе затянувшихся переговоров некоторые продавцы снижают свои отправные цены (а покупатели повышают свои), потому что начинают включать в «уравнение» и фактор усилий, вложенных в переговоры. Тем самым они допускают просчет, известный под названием «ошибка невозвратных издержек». Оттого, что переговоры длятся дольше запланированного, альтернативы не меняются, а потому не должна меняться и отправная цена.

Отправная цена представляет собой последнюю преграду, последнюю цепь, которая будет удерживать вас от стремления поддаться чарующему зову сирен и заключить соглашение. Поэтому думайте о ней как о своей «красной черте» – рубеже, который вы должны приучить себя никогда не переходить. Предположим, вы собираетесь купить билеты в театр у спекулянта. Вы оценили свои варианты и решили, что готовы заплатить не более 30 долларов за билет, но он требует 60 долларов. После небольшого торга он опускает цену до 31 доллара – всего на один доллар выше вашей отправной цены. Вы уверены, что это и есть самая низкая цена, на которую он готов согласиться. Как вам следует поступить?

Большинство людей примут предложение, нарушив свое решение об отправной цене. Ради этого они найдут для себя оправдание, почему правильно купить билеты по 31 доллару, хотя тем самым они превысят свою отправную цену в 30 долларов. Например: «Я же заставил его скинуть 29 долларов с первоначальной цены за билет» или «Всего на доллар выше той цены, которую я был готов заплатить, а мое время стоит как минимум столько же. К тому же я слышал, что спектакль действительно превосходный…» Это не объяснения, а отговорки. Вы знали цену своему времени еще до того, как вступили в торг, а еще знали, на какую хорошую постановку собираетесь. Следуя данной логике, вы могли бы согласиться заплатить и больше, если бы спекулянт первоначально затребовал 90 долларов за билет. Вы не получили никакой новой информации после того, как установили свою отправную цену, – вы просто аннулировали свое решение, чтобы иметь возможность сказать «да».

Но разве вы и вправду уйдете с переговоров из-за одного доллара? С психологической точки зрения это кажется глупым. Что такое один доллар? Много или мало? В конце концов, вы ведь цените свое время, потраченное на торг, дороже одного доллара. Если у вас есть в запасе альтернатива, которая доставит вам столько же удовольствия, сколько и посещение театра, и которая стоит ровно 30 долларов, то отправная цена в 30 долларов действительно будет обладать некой реальной силой и заставит вас не переступать через нее.

И дело здесь не только в деньгах. Отступившись от своего решения, вы ступаете на наклонный путь. Если вы готовы принять цену в 31 доллар, то можете согласиться и на 32 доллара (это же всего на один доллар дороже), 33, 35… А если вы примете 35 долларов, то с большой вероятностью согласитесь и на 40 долларов. Так где же тот рубеж, дойдя до которого, вы развернетесь и уйдете? Возможно, это 60 долларов, первоначально запрашиваемая цена. В таком случае зачем вообще вступать в переговоры?

Здесь дело в дисциплине. Если вы правильно определили свою отправную цену, то должны сказать «нет» предложению в 31 доллар. Конечно, не исключено, что вы установили порог цены неправильно, недооценили стоимость билета или неверно оценили свои альтернативы. Но если это не так, если в ходе переговоров вы не узнали ничего нового, чего не могли знать до их начала, то ваша отправная цена не должна меняться. Она является тем мерилом, с помощью которого вы оцениваете приемлемость предложения, и ее нельзя «подправлять», чтобы оправдать свое желание принять предложение.

Обратите внимание на то, что мы не предлагаем вам никогда не корректировать свою отправную цену. Если в ходе переговоров вам откроется нечто такое, что вы не могли знать, когда определяли свой предел, то у вас появится «законное право» свою отправную цену пересмотреть. Тем не менее проявляйте осторожность, собираясь ее изменить: убедитесь, что делаете это только из-за поступления новой информации, а не ради того, чтобы оправдать перед самим собой достижение соглашения.

Чем ближе вы будете оказываться к границе своей отправной цены, тем заманчивее будет звучать для вас слово «да». Но держитесь, не поддавайтесь его чарам. Соблюдение дисциплины и уважение к своей отправной цене – один из лучших способов гарантировать себе то, что все сделки, которые вы заключите, будут приводить к улучшению вашего положения.

Альтернативы и отправная цена – важнейшие составляющие любых переговоров, но, если фокусироваться только на них, вы будете систематически заключать менее выгодные сделки, чем могли бы. Вместо того чтобы стремиться лишь не спуститься ниже установленной вашими альтернативами планки (или сетки безопасности) или использовать свою «красную черту» как критерий успеха, лучше подумать о том, как поднять свои ожидания на более высокий уровень. Поскольку нашим поведением управляют ожидания (как мы убедились в главе 1), необходимо четко формулировать их перед началом любых и каждых переговоров.

Ваши притязания – это то, чего вы, по оптимистической оценке, можете добиться для себя в конкретных переговорах. И поскольку притязания оптимистичны, они неизбежно повышают ожидания от переговоров и, как следствие, вашу результативность.

Если вы определите свои притязания и не будете забывать о них, то получите значительное преимущество в переговорах. Люди часто пренебрегают этим потенциалом, а зря. Притязания дают вам в руки психологический рычаг воздействия и удерживают фокус вашего внимания на максимальной выгоде переговоров, а не на нижнем ее уровне – уровне сетки безопасности (ваших альтернатив) или «последней черты» (отправной цены). В итоге повышается вероятность достижения более хороших результатов. На самом деле, как показывают исследования, чем более «вызывающими» будут ваши притязания, тем лучше вы проведете переговоры. Даже если ваши притязания останутся нереализованными, они будут мотивировать вас на более эффективные действия, чем вы стали бы предпринимать, поставив перед собой более скромные цели.

Свои притязания необходимо определять независимо от имеющихся альтернатив. Альтернативы создают «сетку безопасности», и их не следует смешивать с целями в переговорах, хотя многие переговорщики воспринимают их именно как критерии хорошо выполненной работы. Переговорщики с плохими альтернативами часто устанавливают низкую планку ожиданий, из-за чего они склонны соглашаться на меньшее. Данное наблюдение согласуется с общим положением, что лучшие альтернативы приводят в переговорах, как правило, к более хорошим результатам, а альтернативы похуже – к таким же результатам.

На самом деле притязания – это своеобразное противоядие от естественной склонности человека фокусироваться на своих альтернативах. То, что у вас плохие альтернативы, еще не основание для проявления пессимизма при определении своих притязаний. А ведь качество альтернатив играет важную роль для повышения или понижения качества действий во время переговоров, независимо от ваших реальных умений вести их.

Фокус на притязаниях делает вас более эффективным переговорщиком, но не дает гарантии, что вы останетесь довольны достигнутыми результатами. Обратимся к одному исследованию, в рамках которого первую половину участников поощряли фокусироваться на своих притязаниях в переговорах, а вторую – концентрироваться на своих альтернативах. После завершения переговоров ученые оценивали как поведение переговорщиков, так и степень их удовлетворенности итогами договоренности. Как вы, возможно, догадались, те, кто фокусировался на своих притязаниях, добились лучших результатов, чем те, кто думал прежде всего о своих альтернативах. Однако более «притязательные» переговорщики оказались существенно менее довольными объективно лучшими результатами, чем их скромные коллеги. Как ни странно, если человек фокусируется на притязаниях, то он добивается большего, но при этом чувствует себя менее удовлетворенным. И наоборот, если он фокусируется на альтернативах, то добивается меньшего, но чувствует себя более удовлетворенным. Так произошло и в описываемом эксперименте: участники, сосредоточенные на альтернативах, добились менее значительных результатов, но эти результаты превзошли их альтернативы, что принесло им удовлетворение. Когда человек фокусируется на альтернативе, она становится его целью, мишенью, в которую нужно попасть. Переговорщики же, которые сконцентрировались на своих притязаниях, добились более значительных результатов, чем их товарищи, но все же меньше того, на что надеялись, отчего и ощущали себя подавленными.

Рис. 2.1. Притязания или альтернативы

Вот она – обратная сторона притязаний. Оптимистические притязания ведут к улучшению результатов в переговорах, но снижают чувство удовлетворенности от объективно лучших результатов. Подумайте над следующим примером.

По данным «Исследования жизненных ценностей населения», датчане – самые счастливые люди на свете, причем уже не одно десятилетие. На протяжении последних тридцати лет более 67 процентов датчан отвечали, что чувствуют себя вполне удовлетворенными своей жизнью. В чем секрет их счастья? Секрет, которым они явно не делятся со своими скандинавскими соседями. Оказывается, все дело в низких ожиданиях.

Переговорщики часто действуют как датчане, которые, похоже, формируют в себе очень низкие ожидания относительно всего, в том числе и счастья, и в результате чувствуют себя довольными тем, что имеют в жизни. Участники переговоров склонны фокусироваться на своих альтернативах, и, когда их результаты превосходят эти альтернативы, люди чувствуют себя счастливее, чем если бы концентрировались на своих притязаниях и не удовлетворяли их. Иными словами, фокусируясь на альтернативах, люди жертвуют результатами в пользу приятных ощущений. Отсюда напрашивается вывод, что субъективно успешность сделки определяется тем, удалось вам превзойти свои альтернативы или нет. Как ни парадоксально, более низкие цели и, соответственно, более низкие результаты создают лучшее, приподнятое настроение.

Чтобы справиться с парадоксом ситуации, перед любыми переговорами вы должны определить, что является вашей целью – результаты или удовлетворение. Если вы предпочитаете второе, то вам следует фокусироваться на своих альтернативах. Но если для вас важнее общая «стоимость» результатов, то лучше сконцентрироваться на своих притязаниях (при этом предельно ясно понимая, что в итоге вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными достигнутым). Вам, скорее всего, не удастся полностью реализовать свои притязания, но их наличие повысит вероятность достижения более качественных результатов. К тому же, если ваша цель – добиться большего, вы должны определить альтернативы и установить отправную цену, а затем «отложить» их в сторону и вместо них использовать в качестве мерила успеха свои притязания. В ходе переговоров следует держать в уме исключительно аспирационную цену. Только после того как вы подведете сделку к максимально выгодным для себя условиям и останется лишь дать свое согласие, вам нужно сравнить договоренность со своими альтернативами и отправной ценой и – заключить сделку, если результат соответствует или превосходит оба эти параметра.

Итак, вы установили отправную и аспирационную цену. Теперь пора переходить к следующему этапу подготовки к переговорам, на котором вам нужно определить, как именно вы будете добиваться заключения сделки на максимально близких к вашим притязаниям условиях. Какие у вас есть возможности для заявления притязаний на ценность? Для этого придется поразмыслить над структурой вопросов, которые будут обсуждаться во время переговоров.

 

Типы вопросов, обсуждаемых в ходе переговоров

Вопросы могут быть поделены на три типа: конгруэнтные, дистрибутивные и интегративные. Конгруэнтными называются вопросы, в которых у сторон нет расхождений. Например, в ходе переговоров при найме на работу и кандидат, и специалист по подбору персонала склоняются к тому, чтобы кандидат был зачислен в определенное подразделение компании. Подобным же образом покупатель и продавец некоего продукта могут предпочитать, чтобы товар был доставлен побыстрее.

Одни вопросы, такие как цена, например, редко можно причислить к конгруэнтным. С другими сделать это бывает легче, но, даже если они и существуют, их бывает трудно вычислить. Есть вопросы, по которым обе стороны придерживаются одного мнения, но при этом не осознают того, что имеют одинаковые предпочтения относительно их решения. Вот почему при обмене информацией в начале переговоров нужно выяснить, какие вопросы можно считать конгруэнтными.

Если вы будете знать, что вопрос конгруэнтен, а ваш партнер – нет, то вы получите стратегическое преимущество. При подобном развитии событий лучше осведомленный переговорщик может извлечь выгоду, предлагая «уступить» в данном вопросе в обмен на получение более приемлемых условий в другом, неконгруэнтном вопросе.

В дистрибутивных вопросах стороны имеют противоположные, но равноценные притязания. Дистрибутивные вопросы имеют две характеристики, и стороны переговоров имеют относительно них диаметрально противоположные, одинаково важные предпочтения. Иными словами, они с равной силой дорожат различными элементами вопроса, скажем долларами в оплаченной цене или днями в сроке доставки.

Цена – типичнейший пример дистрибутивного вопроса. Покупатель предпочитает заплатить меньше, а продавец предпочитает получить больше, и каждый доллар «облагодетельствует» одну из сторон в той же мере, в какой «ущемит» другую.

Большинство людей, представляя себе переговоры, думают исключительно о дистрибутивных вопросах. Вот почему переговоры часто описываются как некие битвы, в которых победитель получает заранее предопределенный объем ресурсов.

Интегративными называются вопросы, по которым стороны имеют разные, но неравнозначные ценности. Все интегративные вопросы имеют две важнейшие характеристики: во-первых, относительно них стороны имеют противоположные предпочтения и, во-вторых, неравные выгоды и издержки. Иными словами, выгоды одной из сторон, имеющей более весомые предпочтения в данном вопросе, не равняются издержкам другой стороны, которая имеет менее важные для нее предпочтения. Допустим, что вопрос количества дней оплачиваемого отпуска, обсуждаемый во время переговоров при найме на работу, интегративный. Кандидат хотел бы получить больше таких дней, а работодатель предпочитает предложить меньшее количество дней, то есть у них противоположные предпочтения. Однако кандидат может жаждать получить каждый дополнительный день гораздо сильнее, чем компания желает избежать необходимости его давать. Подобная ситуация предоставляет возможность для создания ценности путем обмена одной уступки (скажем, в количестве дней отпуска) на другую, уже со стороны кандидата, в другом вопросе, который для работодателя гораздо важнее.

Такие «мены» в интегративных вопросах способны принести выгоду обеим сторонам. Обмен информацией, который происходит во время переговоров, призван помогать сторонам выявлять интегративные вопросы и оценивать свои различия в позициях, что облегчает процесс создания ценности. Иными словами, важно не только выявлять такие интегративные вопросы, но также раскрывать разность силы предпочтений в них. В результате вы получите стратегическое преимущество в переговорах (см. ).

Прежде чем окончить эту главу, давайте рассмотрим пример из реальной жизни, в котором каждый из перечисленных выше типов вопросов сыграл свою роль в успешном завершении переговоров.

 

Компания Snoop

Единоличный собственник Snoop попросил Томаса выступить его, а точнее ее, советником при оценке и разработке стратегического подхода для переговоров по продаже компании. Основная услуга, которую предоставляла Snoop, заключалась в проверке фактов биографии потенциальных работников по запросу нанимающих их организаций. Она позволяла компании извлекать выгоду из усилившейся после терактов 11 сентября озабоченности клиентов вопросами безопасности. Основная часть капитала хозяйки компании была вложена в это дело, и она хотела продать свою долю, чтобы диверсифицировать активы и получить достаточно оборотных средств, чтобы попробовать себя в другом бизнесе.

Подробно обсудив с владелицей ее компанию, Томас выделил три вопроса, которые, как он ожидал, станут основой для переговоров: цена, риски и будущее участие собственника. Было очевидно, что каждый из этих вопросов отличается повышенным уровнем сложности. Например, вопрос о цене продажи содержал в себе два дополнительных вопроса: деньги при закрытии сделки (доллары сегодня) и остающийся пакет акций компании (доллары в будущем). Эти два вопроса «расходились» не только в сроках оплаты (получения) определенного количества денег, но и в рисках (если на первый дополнительный вопрос можно было получить достаточно точный ответ, то со вторым все было не так ясно). Следующий вопрос – о будущем участии хозяйки в деятельности компании – отнюдь не следовало решать в категориях «или то, или другое». Приемлем для нее был вариант, при котором она как президент компании вручает ключи новому собственнику и уходит навсегда, но она согласилась бы и на более длительный и сложный переходный период. Между этими двумя «крайними» альтернативами лежало целое море возможных вариантов, при которых нынешний президент могла оставаться в компании на определенный период времени в качестве консультанта.

В этом примере мы можем наблюдать интересное пересечение дистрибутивных и интегративных вопросов. Если продажная цена, по всей вероятности, должна была считаться дистрибутивным вопросом – продавец хочет получить больше денег за компанию, а покупатель хочет заплатить за нее меньше, – то вопрос формы оплаты можно было отнести к разряду интегративных. Дело в том, что владелица хотела получить большую часть суммы от продажи в виде сразу выплаченной наличности, чтобы снизить свои риски и диверсифицировать активы, но вместе с тем она ценила и распределенные во времени платежи, пусть даже за счет уменьшения размера суммы, которую она получила бы при завершении сделки. Покупатель со своей стороны ценил будущие платежи больше, чем одноразовую выплату при заключении сделки, потому что ими он «привязывал» хозяйку к бизнесу и там самым обеспечивал себе возможность извлекать выгоду из ее знаний и опыта. Вдобавок, отодвигая выплаты на будущее и делая их зависимыми от успешности компании (то есть делая их выплатами «по результатам»), покупатель перекладывал часть рисков на хозяйку, которая лучше всех знала, чего стоит ее бизнес. Поскольку покупатель и продавец не ценили выплаты по результатам одинаково высоко, этот вопрос можно было считать интегративным.

Желание владелицы продолжать участвовать в жизни компании делало вопрос этого участия явно конгруэнтным. Обе стороны хотели, чтобы она продолжала участвовать в руководстве бизнеса и после его продажи, но расходились в представлениях о том, сколь долгим и активным должно быть это участие. С точки зрения хозяйки, если она будет слишком сильно вовлечена в работу компании, то не сможет далеко продвинуться в достижении других своих долгосрочных целей. Она была готова продолжать активную деятельность, но только на период сразу после продажи, а затем хотела постепенно в течение двух лет отойти от дел. Покупатель же предпочитал, чтобы она дольше оставалась непосредственно вовлеченной в работу фирмы – вполне разумное желание, учитывая огромный опыт хозяйки, который она накопила со времен основания компании.

Как только Томас определил эти вопросы, он попытался проанализировать каждый из них с двух разных точек зрения: собственника и покупателя. Альтернатива собственника в этих переговорах была ясна: поскольку на горизонте не видно было других покупателей, единственной альтернативой было сохранение статус-кво, то есть основательница фирмы могла продолжать владеть и руководить ею. Используя существующий бизнес-план, Томас оценил Snoop примерно в 230 миллионов долларов – во столько оценил бы ее хорошо диверсифицированный инвестор. Однако практически все средства владелицы компании были вложены именно в этот бизнес – единственным другим ее активом была квартира, в которой она жила. Иными словами, изменения в ценности Snoop весьма явно сказались бы на благополучии женщины. Чтобы учесть этот специфический – и для продавца весьма высокий – риск, Томас увеличил ставку дисконта соответственно, что привело к снижению стоимости Snoop для собственника. После такой поправки «цена» фирмы составила 150 миллионов долларов. Иными словами, хорошо диверсифицированный инвестор мог бы заплатить за компанию Snoop 230 миллионов долларов, но с учетом того, что практически все состояние владелицы было вложено в эту фирму, по мнению Томаса, точкой индифферентности следовало считать сумму в 150 миллионов. Значит, при такой цене хозяйке должно быть все равно, сохранит она компанию (высокий риск) или продаст ее (низкий риск). Во столько Томас оценил отправную цену собственника.

Затем он сформулировал притязания собственника. Исходя из того, что узнал из беседы с хозяйкой компании, Томас посчитал, что объединение Snoop с уже существующим бизнесом покупателя может привести к синергетическому росту стоимости объединенной компании на 40 процентов, или на 92 миллиона долларов. В результате корпоративная ценность возрастет до 322 миллионов (230 + 92). Владелица Snoop надеялась получить 60 процентов от этой синергетической «прибавки», или 55,2 миллиона. Таким образом, аспирационная цена собственника составила 285,2 миллиона (230 + 55,2).

Заказчица была довольна работой, которую проделал Томас, готовя ее к предстоящим переговорам. Но, к сожалению, несмотря на скрупулезно составленный план, все пошло не так, как ожидалось. В действие вступили непредвиденные факторы и нарушили ход переговоров, которые имели все шансы завершиться очень выгодной для обеих сторон сделкой. Встреча для начала переговоров была запланирована на ноябрь 2008 года, всего за несколько недель до банкротства Lehman Brothers, после которого рынки капитала замерли, деятельность по слияниям и поглощениям застыла на нулевой отметке, и пыл «наших» переговорщиков угас под напором волны беспрецедентной экономической неопределенности, захлестнувшей весь бизнес. Последовавшее затягивание поясов на кредитном рынке не дало возможность покупателю обеспечить необходимое для завершения операции финансирование. Когда мы последний раз связывались с владелицей компании, она ожидала появления другого потенциального претендента на покупку ее бизнеса.

 

Резюме

Как переговорщик вы должны всегда учитывать специфические особенности конкретных переговоров, но вместе с тем понимать, что большинство из них во многом похожи. Прежде всего вы должны определить, каких целей хотите достичь. Хотите ли вы извлечь максимально возможную ценность или завершить сделку как можно быстрее, чтобы минимизировать риски и операционные издержки? Предпочитаете ли вы укрепить отношения с партнером по переговорам или хотите почувствовать вкус победы?

После того как уточните свои цели, вы должны определить характеристики хорошей сделки:

• Вам необходимо знать, когда говорить «да», а когда «нет». То есть вы должны знать свои альтернативы. Оцените все другие варианты, партнеров и возможности, которые у вас есть.

• Когда поймете, какие у вас есть альтернативы – и, в идеале, какие альтернативы есть у второй стороны, – вы должны назначить свою отправную цену, или последний рубеж, дойдя до которого вам будет все равно, заключите вы сделку или уйдете с переговоров, отдав предпочтение одной из альтернатив.

• Вы также должны сделать оптимистичную оценку возможного исхода переговоров – определить свои притязания. Они должны быть намного выше отправной цены – достаточно высокие, чтобы стимулировать вас добиваться большего.

• После того как вы определите альтернативы, отправную цену и притязания, вам следует обдумать, какие вопросы будут обсуждаться на переговорах, каков их состав и тип: какие они – дистрибутивные, интегративные или конгруэнтные?

Далее, в главе 5, мы подробнее расскажем о процедуре, которая поможет вам классифицировать вопросы по типам. Пока же в следующей главе мы поговорим о ценности, которая создается путем обмена в ходе переговоров дистрибутивными вопросами. Именно такую ситуацию люди себе представляют, когда слышат слово «переговоры».

 

Самое важное в переговорах – насколько велика ценность, на которую вы будете притязать. Какую именно форму она имеет – денег, влияния при принятии профессиональных решений, контроля над рабочим графиком или улучшения отношений с партнерами, – зависит от целей, которые вы ставите перед собой.

В любых переговорах есть два важных ориентира: ваша отправная цена и отправная цена вашего партнера. Та часть, в которой эти ориентиры частично пересекаются, называется зоной торга. Например, зона торга между покупателем и продавцом – это разница между самой высокой ценой, которую покупатель готов заплатить, и самой низкой ценой, которую продавец готов принять. От величины зоны торга зависит размер ценности, притязания на которую вы и ваш партнер можете заявить в ходе переговоров: чем шире зона торга, тем больше ценность, на которую обе стороны могут притязать.

Как мы уже говорили в главе 2, ценность создается путем обмена, даже если при этом не проводятся переговоры. Например, для покупателя ценность – просто разница между ценой, которую продавец запрашивает и которую готов заплатить. Чтобы притязать на большее, покупатель должен вступить в переговоры.

Притязание на большую ценность, чем обмен в состоянии предоставить, – основополагающий элемент любых переговоров. Скажем, в примере с булочником из главы 2 ценность, создаваемая обменом, равнялась разнице между предложением пекаря и максимальной ценой, которую был готов заплатить покупатель (его отправной ценой) и которая может равняться, а может и не равняться цене, запрашиваемой продавцом. То, что составляет притязание на ценность, и превращает описываемое взаимодействие скорее в переговоры, нежели в простой обмен, а именно желание покупателя отказаться от части менее ценимой им наличности (долларов) в обмен на то, что он ценит больше – свежевыпеченный хлеб. Подобным же образом и продавец должен быть готов отказаться от того, что он ценит меньше (хлеб) в пользу того, что ему дороже (деньги). Но обратите внимание на то, что в данном случае не создается никакой дополнительной ценности помимо той, которая существовала при первоначальном обмене. Далее мы поговорим подробнее о напряжении, возникающем между притязанием на ценность и созданием ценности при попытке ее создать.

 

Смешанные мотивы в переговорах

Чтобы предъявить притязания на большую ценность, вы инстинктивно можете захотеть сначала создать такую же ценность. Ведь, в конце концов, чем больше ценности окажется на столе переговоров, тем на большее ее количество вы сможете претендовать. Это естественное поведение, но ошибочное. Как ни странно, стратегии, способствующие созданию ценности, на практике могут препятствовать притязанию на нее.

Чтобы создать большую ценность, чем имеется в обмене, стороны должны поделиться информацией. Донесение информации до партнера, особенно если он не отвечает вам тем же, дает ему стратегическое преимущество. Иными словами, делясь с ним сведениями, вы уменьшаете свои возможности притязать на ценность. Поскольку эта стратегия создания ценности весьма рискованна, ваш успех в переговорах во многом зависит от того, насколько верное будет ваше решение, какую часть информации стоит озвучивать, а какую лучше попридержать. Если вы сообщите слишком мало, то, скорее всего, очень много ценности останется неизвестной и недоступной для притязаний с вашей стороны. Сообщив же слишком много, поставите под угрозу свою способность притязать на созданную ценность.

Успешные переговорщики умеют находить и поддерживать баланс между разглашением и утаиванием информации. Если другая сторона получит слишком много данных, то ей будет легко определить вашу отправную цену, или последний рубеж. Эти сведения позволят партнеру подсчитать, сколько он сможет требовать, скажем, используя вашу отправную цену в качестве своего притязания. И наоборот, если вам удастся вычислить его отправную цену, то роли поменяются: вы сможете воспользоваться полученной информацией и извлечь для себя большую (если не всю) часть добавленной ценности, созданной обменом, и оставить своего партнера с «кушем», чуть превышающим его «предел». (Например, если покупатель точно знает дилерские расценки на все параметры автомобиля – саму машину, обслуживание, гарантию, обслуживание ссуды и другое, – то он сможет предъявить притязания почти на всю ценность в сделке. Обратное тоже верно: если дилеру известны предпочтения покупателя, то он может составить контракт таким образом, чтобы завладеть почти всей созданной ценностью.)

Мало какой другой элемент переговоров сопряжен с такими сложностями и рисками, как обмен информацией. Переговорщики должны тщательно взвешивать выгоды и издержки, связанные как со стратегиями притязания на ценность, которые, само собой, подразумевают конкуренцию, так и со стратегиями создания ценности, которые естественным образом подразумевают сотрудничество. Стратегии конкуренции и сотрудничества нуждаются в соблюдении баланса: когда следует сотрудничать, а когда – конкурировать. В этом их противостоянии кроется суть того, что исследователи переговоров называют «дилеммой смешанных мотивов».

Чтобы понять разницу между созданием ценности и притязанием на нее в переговорах, вообразите, что обе стороны просто приносят и «сваливают» в кучу все свои ресурсы – как бы в складчину. Полученная дополнительная ценность будет суммой всего того, что каждая из сторон принесла на стол переговоров. Представьте себе простую сделку всего с одним вопросом. Такие переговоры, очевидно, являются распределительными: поскольку размер «пирога» не изменится, любая выгода от переговоров для одной из сторон всегда реализуется за счет ущерба другой.

Если же стороны ведут переговоры по множеству вопросов, ценность обмена вполне может превышать сумму всего того, что они принесли на стол переговоров. На самом деле множественность вопросов – необходимое условие для того, чтобы появился потенциал для создания ценности.

Создание ценности означает, что обе стороны переговоров будут иметь доступ к ценности большей, чем сумма того, что они положили на стол переговоров. При создании ценности размер «пирога» зависит от конкретных мини-обменов, которые вы с партнером совершаете, и от ценности, которая при этом создается. Таким образом, обе стороны получают больше, чем хотели, причем необязательно за счет того, что они принесли на стол переговоров.

Ценность обмена может повышаться по мере того, как переговорщики извлекают пользу от синергии, которая создается при комбинировании разных вопросов в «пакеты», отражающие разную относительную значимость для них разных же вопросов. Отличие между ценностью, созданной самим обменом, и ценностью, создаваемой в рамках обмена, когда стороны торгуются по поводу различных вопросов, называют «интегративным потенциалом» сделки. Выявить этот потенциал – одна из важнейших задач при подготовке к любым переговорам.

 

Создание ценности в процессе обмена

Как уже отмечалось, ценность типичного обмена ограничивается, с одной стороны, отправной ценой продавца (минимумом, который он готов принять) и, с другой – отправной ценой покупателя (максимумом, который он готов отдать). Зона торга считается позитивной тогда, когда максимальная цена, которую покупатель готов заплатить, превышает минимальную цену, на которую продавец готов согласиться. И наоборот, если покупатель готов заплатить меньше нижней цены, которую продавец готов принять, частичное пересечение отправных цен не происходит и зона торга становится отрицательной. При таком развитии событий стороны вряд ли достигнут согласия, так как это означало бы, что хотя бы одна из сторон (а возможно, и обе) окажется в проигрыше и ухудшит свое положение по сравнению с ситуацией отказа от соглашения.

Какова зона торга – позитивная или негативная, стороны могут выяснить только путем обмена информацией. Поскольку оба партнера не настроены на разглашение своей отправной цены, единственное, что они могут знать с уверенностью, – это то, нарушает сделка их собственную отправную цену или нет. (На этом этапе мы будем действовать так, как будто обладаем полной информацией об отправных ценах обеих сторон и обе стороны также знают отправную цену друг друга.) Однако в чисто дистрибутивных переговорах при достижении соглашения созданная (или разрушенная) ценность всегда равняется ценности внутри зоны торга, независимо от того, позитивная она или негативная.

Когда стороны ведут переговоры по одному-единственному вопросу и каждая из них обладает всей информацией – иными словами, знает и свою, и своего партнера отправную цену, – ценность в сделке равняется той, что находится в зоне торга. Например, если продавец готов согласиться на сумму не меньше 100 долларов (такова его отправная цена), а покупатель готов заплатить не более 150 долларов (его отправная цена), то доступная ценность в этих переговорах будет составлять 50 долларов. Это и есть зона пересечения отправных цен двух сторон.

Однако даже в такой простой ситуации, как описанная здесь, примерно 20 процентов наших клиентов и слушателей (будь то магистранты или руководители компаний) нарушают свою отправную цену ради заключения сделки. Выходит, знать свою отправную цену бывает недостаточно. Необходима еще и дисциплина, чтобы не переступать через этот рубеж.

Чтобы повысить ценность, на которую можно притязать, вам требуется определить отправную цену своего партнера: какую минимальную сумму продавец готов принять или (если продавец – вы) какую максимальную сумму покупатель готов отдать. То же самое относится, конечно, и к вашему партнеру. Таким образом, при самом простом сценарии развития событий, обе стороны вступают в переговоры, зная свою отправную цену и примерную отправную цену партнера.

Ваша оценка отправной цены партнера не всегда будет точной – и уж наверняка не всегда точнее его оценки вашей отправной цены. Вам нередко будет не хватать необходимой информации по вопросам, которые обсуждаются на переговорах. Партнер может обладать информационным преимуществом перед вами – таким, каким обладает, скажем, продавец подержанных автомобилей, который знает, как эксплуатировалась и поддерживалась машина и насколько верны цифры на счетчике пробега. Или возьмем, к примеру, торговлю произведениями искусства. Некоторые покупатели весьма точно знают стоимость объекта, тенденции на рынке данного типа произведений, цены, по которым в последнее время они продаются, и другие важные данные. Подобная информация помогает определить отправную цену партнера и лишает его преимуществ.

Верно определить отправную цену партнера не так просто: на вашу оценку может влиять ряд посторонних факторов; но для простоты объяснения в следующих примерах мы допустим, что отправные и аспирационные цены были определены точно и известны достоверно. (Обсуждению снижения погрешности при оценке отправной цены мы посвятим другой раздел этой главы.)

Рассмотрим пример переговоров с одним-единственным дистрибутивным вопросом и позитивной зоной торга. Предположим, что Томас хочет поменять покрышки на своем грузовичке. Хотя имеющиеся покрышки все еще находятся во вполне приемлемом состоянии, он мечтает о новых, с более высокими эксплуатационными характеристиками. Наш коллега собрал адреса нескольких дилеров, торгующих такими товарами, но он сможет доказать своей супруге осмысленность подобной покупки, только если ему удастся заключить очень выгодную сделку. Потратив некоторое время на изучение различных брендов и качества их продуктов, Томас решает, что готов купить покрышки по цене не более 160 долларов за штуку. Это отправная цена клиента (ОЦК). Но при этом он будет в восторге, если ему удастся снизить цену до 75 долларов. Это его аспирационная цена (АЦК).

Проверка показывает, что большинство магазинов предлагают данный тип покрышек по цене 225 долларов за штуку, но Томасу удается найти одного продавца, у которого они стоят 210 долларов. Он полагает, что это и есть аспирационная цена продавца (АЦП). Но точно так же, как дилер не знает отправной цены Томаса, так и Томас не знает отправной цены дилера.

Хоть Томас и не в курсе, на самом деле дилер согласился бы продать покрышки по 125 долларов за штуку. Это отправная цена продавца (ОЦП). Поскольку отправная цена клиента (160 долларов) превышает отправную цену продавца (125 долларов), возникает позитивная зона торга в размере 35 долларов, что делает получение взаимной выгоды возможным. Но поскольку Томас этого не знает, он решает действовать осторожно и начинает торговаться с дилером. Дилер делает то же самое.

Если бы и Томас, и продавец покрышек располагали полной информацией о своем партнере, то притязания одной из сторон были бы очень близки к отправной цене другой. Если обе стороны плохо осведомлены о своем партнере или ценности для него вопроса, по которому они ведут переговоры, аспирационная цена одной из сторон может существенно отличаться от отправной цены второй.

Если представить расстановку сил при переговорах графически, то она будет выглядеть следующим образом:

Зона торга существует там, где серая и черная линии частично перекрывают друг друга – между 125 и 160 долларами за покрышку. Поэтому сделка может быть заключена по любой цене в диапазоне между двумя отправными ценами.

Как отмечалось ранее, в данном случае зона торга положительная, в размере 35 долларов, а это означает, что ценность конкретного обмена составляет 35 долларов, независимо от того, на какой цене сойдутся клиент и продавец. Если Томас и дилер договорятся о цене в 130 долларов за покрышку, то ценность сделки для Томаса составит 30 долларов (160 [ОЦК] – 130 [оплаченная цена]), а для дилера ценность сделки составит 5 долларов (130 [оплаченная цена] – 125 [ОЦП]). Вместе взятые, две суммы составляют размер зоны торга, или 35 долларов. Соответственно, сделка между двумя сторонами создаст ценность в размере 35 долларов, которая может быть распределена между Томасом и дилером. И не важно, как именно они поделят ее между собой. Эти 35 долларов и есть точный размер ценности, которая будет потеряна, если сделка не состоится.

Возможно, у вас возник вопрос: изменится ли размер ценности, если один из переговорщиков откажется от своей отправной цены? Нет, не изменится. Например, если дилер продаст покрышки по цене ниже своей отправной цены при наличии позитивной зоны торга, скажем, отдаст их по 120 долларов, то его выгода от переговоров будет негативной (в данном случае она составит минус 5 долларов); но эти негативные выгоды обернутся позитивными выгодами для Томаса по курсу «доллар за доллар». Иными словами, Томас извлечет всю ценность в размере 35 долларов плюс получит чистый трансфер от дилера в размере 5 долларов. Передача собственности дилером Томасу равняется той сумме, на которую дилер преступил свою отправную цену (в нашем примере она составляет 5 долларов). Следовательно, в данном случае выгода от сделки составит для дилера минус 5 долларов, а для Томаса 40 долларов.

Точно так же, если Томас заплатит больше своей отправной цены, дилер получит всю ценность, представленную в зоне торга и вдобавок чистый трансфер от Томаса. Допустим, Томас согласился заплатить по 180 долларов за покрышку, тем самым преступив свою отправную цену в 160 долларов. Значит, его выгода составит –20 долларов (160 [ОЦК] – 180 [оплаченная цена] = –20). Дилер же извлечет из сделки все 55 долларов (180–125 = 55). Но ценность сделки все же останется неизменной – 35 долларов.

Ценность обмена в виде суммы всегда остается равной разнице между двумя отправными ценами, даже если стороны заключат сделку по цене вне зоны торга. Однако если нет частичного пересечения между двумя этими ценами, то ситуация полностью меняется.

В случае негативной, а не позитивной зоны торга в переговорах по одному-единственному вопросу, сделка, которая позволила бы обеим сторонам соблюсти свои отправные цены, оказывается невозможной. (Правда, одна из сторон может согласиться на условия, нарушающие ее отправную цену, и тем самым сделать заключение сделки возможным.) В такой ситуации дисциплинированный переговорщик не станет заключать сделку. Чтобы продемонстрировать подобную ситуацию, вернемся к предыдущему примеру, но изменим решение Томаса относительно стоимости покрышек.

Томас чувствует себя немного виноватым оттого, что готов потратить столько денег на покупку покрышек, которые на самом деле ему не нужны. Поэтому он решает купить их только в том случае, если сможет получить их по фантастической цене в 110 долларов (его отправная цена), хотя надеется, что ему придется заплатить всего по 75 долларов за штуку (его аспирационная цена). Предположим, позиция дилера из прошлого примера не изменилась. В таком случае зона торга будет такова:

Как видно из схемы, между отправной ценой Томаса в 110 долларов и отправной ценой продавца в 125 долларов нет никакого пересечения. Максимальная цена, которую Томас готов заплатить, ниже минимальной цены, на которую дилер готов согласиться.

Если оба – и Томас, и дилер – будут придерживаться своей отправной цены, то заключить сделку будет невозможно. Учитывая положение Томаса, ему лучше уйти из магазина (оставшись без покрышек, но и без чувства вины), чем заплатить больше 110 долларов. Дилеру тоже лучше отказаться от сделки, чем принять предложение отдать покрышки по цене менее 125 долларов за штуку.

Чтобы сделка все же состоялась, или Томас, или дилер (или оба, если договорятся о цене в диапазоне от 110 до 125 долларов) должны преступить свою отправную цену. Давайте подумаем над последствиями такого решения. Допустим, Томас согласится заплатить 130 долларов, потому что он настолько увлекся переговорами, что уже не может себе представить, как уйдет из магазина без покрышек. Томас игнорирует свою отправную цену и в результате теряет 20 долларов ценности (110 [ОЦК] – 130 [сумма оплаты]), а вот продавец улучшает свое положение на 5 долларов (130 [ОЦП] – 125). Объединив эти два числа, мы получим ценность в размере –15 долларов (–20 + 5), то есть снова получим разницу между двумя отправными ценами (ОЦК – ОЦП, или 110–125). И если эта сделка выгодна дилеру, то для Томаса она не имеет смысла, так как ухудшает его положение на 20 долларов.

Возможно, вы сейчас думаете, что преступать свою отправную цену ради такого соглашения глупо и что никто в здравом уме не согласится ухудшить свои первоначальные условия. Однако практика показывает, что переговорщики нередко идут на сделку даже в таком случае. Все дело в психологической склонности человека к достижению согласия. До нас беспрестанно доходят рассказы о людях, которые сделали «это», да мы и сами нередко наблюдаем, как наши слушатели принимают предложения даже в том случае, когда точно знают, что после сделки их положение ухудшится и им лучше просто прекратить договариваться. Все мы можем привести примеры подобного поведения и из собственной жизни.

Когда дело доходит до переговоров, нам в самом деле нужно знать, когда лучше уйти. В ходе переговоров старайтесь помнить о том, что не имеет значения, насколько сильно вам хочется достичь соглашения, важно другое: вы улучшите свою ситуацию, только если получите больше своей отправной цены. Когда переговорщикам не удается договориться в условиях наличия позитивной зоны торга или когда они достигают согласия при наличии отрицательной зоны торга, возможности для создания ценности теряются. Заведите правило избегать подобного развития событий, как бы ни было тяжело отказываться от шанса заключить сделку.

В вышеописанных примерах мы обсуждали переговоры, касающиеся только одного вопроса. В реальной жизни, однако, стороны часто сталкиваются с более сложными ситуациями, сопряженными с множеством дистрибутивных вопросов. Подобные сценарии бывают намного «запутаннее», но вместе с тем они обладают потенциалом принести выгоду всем заинтересованным сторонам. Как вы убедились, ценность – ценность обмена – можно создавать, имея на столе переговоров всего один вопрос. Если же имеются два или более дистрибутивных вопроса, то можно создать еще больше ценности, но эта ценность будет простой «суммой» ценностей каждого из обменов.

 

Создание ценности в переговорах с двумя дистрибутивными вопросами

Вернемся к примеру с поиском Томасом новых покрышек и представим себе, что дилер предпочитает продать товар по высокой цене с отсрочкой доставки, а Томас хочет купить его по низкой цене и получить как можно скорее. Допустим также, что выгода для Томаса от смещения даты доставки на один день полностью равняется издержкам, которые понесет дилер за такой сдвиг срока. Оба эти вопроса – о цене и дате доставки – являются дистрибутивными, потому что перенесение времени сделки в любую сторону приводит к точно такому же изменению выгод и потерь для сторон. Иными словами, ценность каждого доллара, который Томас получит, эквивалентна ценности каждого доллара, который дилер уступит. Чтобы заключить сделку, обе стороны должны прийти к согласию по обоим вопросам. И хотя, на первый взгляд, второй вопрос лишь усложняет переговоры, на самом деле он дает дополнительные возможности для извлечения выгоды. Томас надеется купить покрышки по 75 долларов за штуку, но готов заплатить и более высокую цену – 160 долларов (его отправная цена). Помимо этого, он хотел бы, чтобы покрышки ему доставили в семидневный срок, хотя согласился бы подождать и 45 дней. Дилер запрашивает 210 долларов за покрышку, но примет и 125 долларов. Еще он предпочел бы доставить оплаченный товар в рамках 90 дней (когда прибудет очередная плановая партия данного типа покрышек от оптовика), но готов в принципе доставить их в течение 30 дней.

Очевидно, что в этих переговорах имеется позитивная зона торга, а точнее, две позитивные зоны – по одной в каждом вопросе. Графически эти два вопроса с отправными и аспирационными ценами выглядят так:

Любая сделка, которая отвечает требованиям обеих зон торга, будет выгодна и Томасу, и дилеру, но это еще не конец истории. Сколько ценности будет создано при заключении такой сделки? Или, выразимся по-другому, какова ценность сделки, соответствующей обеим отправным ценам?

Когда вопросы измеряются различными «аршинами», как в данном случае – в днях доставки и деньгах, – бывает непросто оценить сделку в целом. Для этого вы должны быть в состоянии сравнивать дни с долларами. Выход один: нужно создать единую систему измерения, которая позволит сторонам «обменять» один вопрос (цену) на другой (срок доставки).

Успешные переговорщики понимают важность создания единой системы измерения, с помощью которой можно оценивать различные вопросы в переговорах со многими вопросами. Дело в том, что такая система позволяет оценивать и управлять развитием предложения партнера и благодаря этому получать значительное конкурентное преимущество. Проще говоря, выработка единой системы измерения дает вам в руки критерий для определения того, когда нужно говорить «да», а когда лучше сказать «нет».

В последнем варианте примера с покупкой покрышек, в котором обсуждались два вопроса – цена и срок доставки, – нетрудно подсчитать, что ценность цены составляет 35 долларов (как и прежде, нужно из отправной цены клиента, то есть из 160 долларов, вычесть отправную цену продавца, или 125 долларов). Вопрос в другом: как измерить ценность 15 дней, которые получаются в результате частичного пересечения ОЦК и ОЦП.

В данном случае Томас сталкивается с необходимостью сравнивать «яблоки с апельсинами». Но он не может просто сложить доллары и дни и выдать некое совмещенное число. Две системы измерения должны быть приведены к общему знаменателю, который и позволит провести сравнение. Самый простой способ выполнить такое приведение – определить, сколько долларов стоит один день. Однако, следует признать, сделать это сложнее, чем сказать. Сколько долларов стоит один день ожидания доставки покрышек? Сколько вообще стоит время ожидания? Можно ли утверждать, что день ожидания равняется по цене дню работы? Все ли дни стоят одинаково?

Допустим, стороны сошлись на том, что каждый день ожидания стоит 2 доллара. Поскольку мы имеем дело с дистрибутивным вопросом, такая стоимость дня ожидания будет означать, что дилер ценит каждый дополнительный день в дополнительные два доллара, в то время как Томас ценит его в минус еще два доллара. В таком случае ценность обмена (ЦО) составит:

ЦО = 35 долларов за единицу продукта + (2 доллара за штуку в день × 15 дней) = 65 долларов за единицу продукта.

Подобный подход позволяет Томасу и дилеру измерять ценность двух вопросов по единой шкале и, таким образом, дает им возможность оценивать предложение одновременно по двум показателям: цене и сроку. Кроме того, он позволяет им сформировать и вычислить единую зону торга, а не две разные.

Располагая единой системой измерения, Томас получает позитивную зону торга, ценность которой составляет 65 долларов за одну покрышку. Переговорщикам больше не надо договариваться о двух зонах торга: первой в размере 35 долларов за покрышку (цена) и второй в размере 15 дней за одну покрышку (срок доставки).

Наличие единой системы измерения позволяет Томасу и дилеру делать уступки в цене в обмен на уступки в сроке доставки и таким образом максимизировать извлекаемую из сделки ценность. Ведь по мере того как переговоры становятся все более сложными, ценность «пакетного» предложения, по сравнению с обсуждением каждого вопроса по отдельности, все больше повышается. Оказывается, оно дает более широкие возможности для притязания на ценность. И исчезает опасность зайти в тупик, и теперь у Томаса и у дилера есть ценность в размере 65 долларов за единицу продукта, которую они могут поделить между собой.

Но и это еще не все. С введением единой системы измерения, которой можно оценивать разные вопросы, зона торга в переговорах существенно увеличивается. Если бы такой системы не было, то сделка была бы возможной лишь при одновременном обеспечении обеих зон торга, то есть при согласовании цены в диапазоне от 160 до 125 долларов и срока доставки от 30 до 45 дней. Теперь же при наличии единой системы измерения один или даже оба переговорщика могут установить свою отправную цену для сделки в целом. Таким образом, они получают возможность заключить соглашение, которое, строго говоря, преступает отправную цену одного из вопросов, но это компенсируется получением значительной выгоды в другом вопросе. Например, Томас может заплатить всего по 120 долларов за одну покрышку (на 5 долларов меньше отправной цены продавца), но согласиться на то, что покрышки ему доставили через 60 дней (что существенно превышает его отправную цену по сроку доставки). В данном примере заключенная сделка создаст ценность в размере 65 долларов за единицу продукта, которую стороны смогут поделить между собой. Такая совокупная величина позволяет обеим сторонам оказаться в итоге в более хорошем положении, чем при сохранении статус-кво. Установление единой системы измерения – первый шаг в подготовке сделок, создающих ценность.

Бывают и более сложные договорные ситуации: когда два дистрибутивных вопроса в переговорах создают одну негативную и одну позитивную зоны торга. В случае, если обе зоны позитивные, взаимовыгодная сделка может быть заключена и при поочередном обсуждении вопросов. Просто создание единой системы измерения облегчает достижение соглашения, в котором каждая из сторон жертвует одним в обмен на другое. И что еще важнее, последовательное обсуждение двух дистрибутивных вопросов требует двух позитивных зон торга: последовательный процесс не будет работать, если одна из зон торга окажется негативной. В вышеописанном примере зоны торга по обоим вопросам были позитивными. Если же отправная цена Томаса составляла бы 110 долларов, то он и дилер не смогли бы прийти к соглашению, если бы обсуждали вопросы по очереди. Ведь продавец был готов отпустить товар по цене не менее 125 долларов за штуку, и было бы не важно, что при этом они уже достигли взаимопонимания относительно срока доставки (в рамках 30–45 дней). Если же объединить два вопроса, они смогут договориться о комплементарном обмене между двумя вопросами, выработав взаимовыгодное решение, которое может существовать вне рамок одной или даже двух отдельных зон торга.

Представим себе, что Томас и дилер договариваются о цене в 175 долларов и сроке доставки в семь дней. Если бы они обсуждали вопросы последовательно, такая сделка не удовлетворила бы ни Томаса, ни дилера, потому что нарушала бы и отправную цену стоимости покрышек (110 долларов), установленную Томасом, и отправную цену дилера, касающуюся срока доставки (30 дней).

С точки зрения Томаса, эта сделка стоит –65 долларов от цены (потому что цена в 175 долларов превышает его отправную цену в 110 долларов на 65 долларов) плюс 2 доллара за день ожидания, помноженные на количество дней (отправная дата доставки в 45 дней минус реальная дата доставки в 7 дней) при ранней доставке. Иными словами, Томас ценит эту сделку на –65 долларов + (2 × 38 дней) = = 11 долларов за штуку. Значит, при пакетном обсуждении обоих вопросов в этой сделке есть ценность, которую можно извлечь и которая была бы недоступна, если бы вопросы обговаривались по очереди, один за другим.

Дилеру же сделка дорога при цене в 50 долларов за одну покрышку (они сошлись на 175 долларов, а отправная цена продавца составляла 125 долларов) плюс негативная ценность ранней доставки (равняющаяся 2 долларам, помноженным на договоренные семь дней минус отправная цена в 30 дней), то есть –46 долларов за единицу продукта. Следовательно, дилер ценит эту сделку на 55 + (–46) = 4 доллара за штуку. Как и Томас, в ином случае дилер не согласился бы доставить товар в течение семи дней, но ему очень хочется получить 175 долларов за одну покрышку. Следовательно, он может получить намного больше своей отправной цены, что компенсирует ему негативную ценность, проистекающую из чрезвычайно ранней доставки. Таким образом, пакетное обсуждение вопросов создает сделку стоимостью в 15 долларов за единицу продукта и оставляет обе стороны (дилера и Томаса) в более хорошем положении, чем если бы они разошлись, так и не договорившись.

Данный пример показывает, что даже в тех случаях, когда в переговорах обсуждается множество дистрибутивных вопросов и не для всех из них зоны торга являются позитивными, все равно возможно заключить выгодную сделку. Именно из-за этого потенциала переговоров при пакетном рассмотрении вопросов о них следует думать комплексно, а не фокусироваться на отдельных спорных моментах по очереди.

Конечно, думать о переговорах как о пакете можно только при условии, что вы разработаете единую систему измерения, с помощью которой сможете сравнивать вопросы, оцениваемые в разных единицах, например в долларах и днях. Для этого вам понадобится определить минимальную ценность, которую вы готовы принять в каждом вопросе, а также коэффициент перерасчета для сравнения относительной стоимости отдельных вопросов между собой на единой основе – то есть сравнивать не яблоки с апельсинами, а яблоки с яблоками. Только так вы сможете оценить сделанное вам предложение относительно своей совокупной отправной цены, в которую входят отдельные отправные цены всех вопросов.

Наверное, вы не удивитесь, услышав, что весьма непросто вычислить с такой же аккуратностью, как в описанных ранее примерах, отправные цены для всей сделки. В истории с покрышками у нас имелись точные отправные цены каждого вопроса, но в реальной жизни мало что отличается подобной точностью. Томасу было бы очень сложно сказать абсолютно точно, какова его отправная цена покрышек или срока доставки. В реальности он мог бы лишь приблизительно подсчитать свою отправную цену, причем эти калькуляции содержали бы большие погрешности.

Но помощь на подходе! Величина ошибок в расчетах Томаса отражает его неуверенность в точности своих оценок отправной цены. Если бы допущенные им ошибки не были бы результатом влияния таких сил, как эмоции или порывы, а представляли бы собой точную картину его готовности заплатить определенную сумму и реализовать свои ожидания, связанные с заменой покрышек, Томас был бы более уверен в точности своей отправной цены для всего пакета, чем для каждого отдельного вопроса. Когда мы поднимаемся до этого уровня, отдельные ошибки могут компенсировать друг друга, повышая тем самым точность нашей оценки. Чем больше вопросов берется в расчет, тем выше будет уверенность Томаса в точности его совокупной отправной цены.

 

Резюме

Добиться в переговорах того, чего вы хотите, и даже большего, можно, причем эта возможность тесно связана с потенциальной ценностью, содержащейся в обмене. Совокупная ценность, доступная для сторон при обмене, отражается в зоне торга. Это та ценность, которая существует даже тогда, когда переговорщики придают одинаковый вес разным вопросам и выгода для одной из сторон обязательно означает ущерб для другой, то есть тогда, когда речь идет о вопросах с нулевой суммой или о вопросах, дистрибутивных по своей природе.

Готовясь к переговорам, в которых предстоит фокусироваться на дистрибутивных вопросах, помните следующее:

• В ситуации, в которой все вопросы дистрибутивные, ценность сделки, доступной для притязаний, очерчивается зоной пересечения отправных цен сторон.

• Оценка множества вопросов с помощью единой системы измерения способна существенным образом расширить диапазон потенциальных соглашений.

• Как только вы получите возможность оценивать различные вопросы по единой «шкале», вам следует установить отправные цены для сделки в целом, а не для каждого вопроса в отдельности.

• Определение отправной цены сделки в целом позволяет переговорщикам использовать выгоды, которые они могут извлечь в одном вопросе, для компенсации потенциальных издержек, которые могут понести во втором.

• Определение отправной цены для всей сделки также поможет снизить вашу неуверенность в собственной оценке, так как ошибки, которые вы допустите при определении отправной цены каждого вопроса, с большой вероятностью компенсируют друг друга.

В примерах, приведенных в этой главе, оба переговорщика ценили вопросы (доллары и дни) одинаково высоко. Люди, как правило, считают, что подобное единообразие в оценках в порядке вещей: то, что важно для вас, важно и для вашего партнера, а то, что для вас незначительно, так же мало значит и для него. На самом деле подобные ожидания не всегда точно описывают реальность партнера. Те же вопросы могут иметь для него совсем иной вес. Различия в важности, придаваемой тем или иным вопросам, в ценности, которую эти вопросы имеют для разных людей, дают переговорщикам дополнительные возможности для извлечения выгоды.

В следующей главе мы сфокусируемся на создании ценности в рамках обмена в ходе переговоров по вопросам, которые имеют для сторон разную ценность. Такая разность позволяет заключать сделки, эффективно создающие ценность за пределами того диапазона, который мог бы существовать, если бы каждый из вопросов имел для сторон одинаковую по размеру, но противоположную по знаку ценность.

 

Соперничество, с которым сопряжено притязание на ценность, ставит многих людей в неудобное положение. Поэтому они стараются относиться к переговорам как к возможности создать ценность – найти такой вариант сделки, который облагодетельствует обе стороны. В настоящей главе мы проанализируем, как именно это происходит. Тем не менее, хотя наше внимание будет направлено главным образом на создание ценности, не забывайте: конечная цель любых переговоров состоит в притязании на нее.

Создание ценности в переговорах имеет несколько как будто бы самоочевидных преимуществ. Во-первых, повышается суммарная ценность, которую стороны могут поделить между собой. Вы можете думать об этом процессе как о расширении зоны торга – диапазона между отправными ценами, вашей и вашего партнера. Расширение зоны торга – дело хорошее, по крайней мере с экономической точки зрения. Создание ценности замечательно тем, что потенциально улучшает благосостояние хотя бы одной из сторон, не нанося при этом ущерба второй. Расширение зоны торга упрощает также поиск решения с превышением отправных цен обеих сторон, в результате чего они будут менее склонны выйти из переговоров.

Создание ценности приносит также и психологические выгоды. Рассказывая, как вы можете улучшить положение партнера, вы усиливаете его доброжелательность по отношению к вам. Даже если в конечном счете вы извлечете большую выгоду, он может воздать вам должное за сотрудничество и сопричастность.

Чтобы создание ценности стало возможным, на столе переговоров должен «лежать» как минимум один интегративный вопрос, то есть вопрос, который имеет для сторон разную значимость. Этот тип вопросов существенным образом отличается от дистрибутивных вопросов, или вопросов с нулевой суммой, о которых мы говорили в главе 3. С дистрибутивными вопросами издержки от уступки, сделанной одной из сторон, строго равны выгоде от этой уступки для другой стороны. Таким образом, происходит создание ценности через обмен, но обсуждение дистрибутивных вопросов в рамках обмена предоставляет сторонам возможность всего лишь распределить между собой эту ценность.

Вопросы, которые легко делятся или имеют некую «внешнюю» ценность, чаще всего оказываются дистрибутивными, тогда как вопросы, ценность которых можно описать как «внутреннюю», или субъективную, для человека, с большей вероятностью оказываются интегративными. Что делает вопрос интегративным? То, что различные стороны ценят его по-разному, а потому издержки от уступки одной из сторон приносят меньше выгоды для другой.

Впрочем, для создания ценности одного наличия интегративного вопроса мало, потому что уступка все еще оставляет сделавшую ее сторону в менее выгодном положении (хотя и не настолько невыгодном, насколько выгодным оказывается положение второй стороны). Иными словами, наличие интегративного вопроса – необходимое, но не достаточное условие для создания ценности: получающая уступку сторона должна быть готова пойти на уступки хотя бы в одном из других вопросов, чтобы компенсировать издержки партнера. И этот другой вопрос может быть как дистрибутивным, так и интегративным. Именно уступка в вопросе, который для вас важен меньше, чем для партнера, в обмен на уступку в том, что вы оба цените одинаково (если вопрос дистрибутивный) или что для вас важнее, чем для партнера (если вопрос интегративный), и создает ценность в переговорах. Такую стратегию взаимных уступок нередко образно называют «перекаткой бревен», потому что она подразумевает понуждение к уступкам в вопросах, которые для вас важнее, и согласие на уступки или передачу преимущества в других, менее значимых для вас вопросах. Задача состоит в том, чтобы осознать интегративный потенциал этого способствующего увеличению ценности обмена, который даст вам больше того, что вы хотите, по «цене», которую готовы заплатить.

 

Интегративный потенциал

Если принцип создания ценности достаточно понятный и простой, то само создание ценности в условиях реальных переговоров требует от переговорщиков немалых усилий: ведь им необходимо определить относительную ценность различных вопросов для себя самих и для партнеров. Сделать это довольно сложно, главным образом по двум причинам. Во-первых, многие переговорщики убеждены, что переговоры бывают только с нулевой суммой, в результате они часто не замечают потенциальных возможностей для создания ценности. Во-вторых, для того чтобы избавиться от данного заблуждения, переговорщикам требуется внимательно осмысливать информацию, поступающую во время переговоров, – только так они смогут выявлять интегративные вопросы.

Вернемся к нашему примеру с покрышками из главы 3 и посмотрим, что изменится, если окажется, что и для Томаса, и для дилера вопросы цены и сроков доставки имеют разную значимость. Общие положения остаются прежними: у нас есть зона торга по цене в диапазоне 125–160 долларами за одну покрышку и по сроку доставки в диапазоне 30–45 дней.

Дилер с удовольствием продолжил бы использовать систему измерения, в которой один день промедления доставки оценивался бы в 2 доллара, чтобы эти два вопроса можно было оценивать по единой шкале. Однако Томас устанавливает иную цену за день промедления доставки: теперь для него вопрос ускоренной доставки стал вдруг очень важным. Он готов поднять цену до 10 долларов за день, потому что желает получить свои покрышки как можно скорее.

Эта асимметрия в оценке срока доставки меняет общую ценность различных комбинаций цены и даты доставки. Если взять в качестве отправной точку зрения дилера на цену и срок доставки, то получается, что из-за нового пожелания Томаса ценность срочной доставки перевешивает ценность, доступную в ценовом диапазоне. Вот как при этом будет выглядеть матрица «вопросы – ценность». Обратите внимание: отправная цена каждого вопроса для Томаса выделена серым, а для продавца – черным.

Таблица 4.1

В компромиссном варианте (145 долларов и 37 дней) ценность сделки для Томаса составляет 95 долларов (15 + 80), а для дилера – 34 доллара (20 + 14). Иными словами, суммарная ценность сделки составляет 129 долларов. Однако если бы стороны решили воспользоваться асимметрией в оценке сроков доставки, то итог получился бы совсем иным: можно было бы создать гораздо большую ценность, на которую стороны могли бы притязать.

Вспомните, что Томас готов заплатить 10 долларов в день за срочную доставку покрышек. А вот дилер требует всего 2 доллара за день ускорения доставки. Поскольку для Томаса и для дилера скорость доставки имеет столь разную ценность, удачнее всего было бы заключить сделку при высокой цене на покрышки и доставке в течение 30 дней. Обе стороны выиграют, если Томас будет готов уступить в цене и получить уступку по срокам доставки, которая позволит ему получить покрышки поскорее.

Давайте посчитаем, как изменится интегративная ценность сделки при таком варианте развития событий. Если Томас согласится дойти до своей отправной цены в торговле о цене, а дилер согласится на отправную цену срока доставки, ценность сделки составит для Томаса 150 долларов (0 + 150), а для дилера – 35 (35 + 0). В этом случае интегративная ценность возрастет до 185 долларов. Таким образом, переговорщики существенно увеличат «пирог» (со 129 до 185 долларов), и каждый из них сможет притязать на часть дополнительной выгоды.

И все же в этом случае дилер извлечет не так много ценности, как Томас. Очевидно, ситуация изменится, если продавец осознает, насколько ускоренная доставка важна для Томаса. Иными словами, если дилер будет внимательнее, он поймет, что срок доставки является интегративным вопросом. Томасу же лучше постараться не показывать, насколько высоко он ценит быструю доставку, потому что эта информация подтолкнет дилера к повышению своих требований. Если вернуться к идее объединения вопросов в пакет для получения единой отправной цены, то дилер сможет предложить доставку в течение ближайших десяти дней (аспирационная цена клиента) при условии, что Томас согласится оплатить покрышки по запрашиваемой продавцом цене – 210 долларов. Если стороны сойдутся на цене покрышек в 210 долларов и сроке доставки в рамках 10 дней, то дилер извлечет ценность в размере 45 долларов (85–40), а Томас – в 300 долларов (–50 + 350). Следовательно, интегративная ценность в данной ситуации возрастет до 345 долларов.

Итак, есть возможность заключить более удачную сделку, несмотря на то что будет нарушена отправная цена одного из вопросов, – если выгоды, полученные в обмен на отступление от нее, окажутся достаточно велики. Раз Томас так торопится получить свои покрышки (что вытекает из его оценки вопроса, касающегося срока доставки), не исключено, что он будет готов и даже с радостью заплатит еще больше ради заключения нужной ему сделки. Ведь в совокупности она создает для него 300 долларов ценности, даже если при этом ему придется отступить от своей отправной цены за одну покрышку. То же самое касается и дилера. Учитывая важность вопроса цены для него, он, должно быть, готов и даже был бы рад доставить покрышки в течение десяти дней, несмотря на то что это заставит его отступить от своей отправной цены в данном вопросе, – ведь сделка обеспечивает ему общую выгоду в размере 45 долларов.

Как показывает данный пример развития событий, создание ценности зависит от способности сторон выявить вопросы, имеющие для них разную значимость, и использовать эту информацию для формирования пакетных предложений, благодаря которым можно получить дополнительную выгоду. Проделать все это зачастую бывает трудно, но если удается, то ценность, доступная для предъявления притязаний одной или обеих сторон, может оказаться значительно больше, чем в случае чисто дистрибутивного сценария развития переговоров.

Осознать интегративный потенциал сделки бывает сложно потому, что непросто определить, в чем следует пойти на взаимные уступки. Для этого вам необходимо понять и сами вопросы, и свои предпочтения в их решении, а также предпочтения партнера. И понять все это требуется по трем причинам. Дело в том, что таким образом вы получите информацию, которая позволит вам, во-первых, соглашаться только на те варианты сделки, которые не заставляют вас отступать от своей «пакетной» отправной цены; во-вторых, осуществлять обмены, создающие ценность; и наконец, в-третьих, притязать на большую часть созданной ценности.

Однако здесь вас подстерегает одна большая опасность. Вернемся к Томасу и дилеру. Если дилер осознает, насколько важна для Томаса ускоренная доставка, то он сможет извлечь для себя большую ценность. Обнаружив, что каждый день сокращения срока доставки Томас оценивает в 10 долларов за одну покрышку, стороны могут заключить сделку, которая максимизирует ценность, но эта ценность может целиком перейти в руки дилера.

Собирать сведения необходимо не только при подготовке к предстоящим переговорам. Сами переговоры тоже открывают множество возможностей для пополнения вашей «кэш-памяти» новыми сведениями, а также для проверки и подтверждения того, что вы узнали на этапе планирования. Подготовительный этап, конечно, очень важен, но не менее важно собирать и верифицировать данные во время переговоров, хотя делать это бывает непросто. В следующем разделе описаны стратегии и тактики, позволяющие делиться информацией и одновременно минимизировать влияние этого обмена на вашу способность притязать на ценность.

 

Проблема сбора информации

Кажется вполне разумным, что увеличение размера «пирога» должно позволить вам притязать на больший кусок. Но всегда ли это так?

Чтобы создать ценность, стороны должны поделиться информацией, которая поможет им разобраться в вопросах, а именно определить, какие из них являются конгруэнтными, какие – дистрибутивными, а какие – интегративными; в последнем случае найти варианты обмена уступками, отражающие разность в их значимости. Однако обмен избыточной (или неверной) информацией может лишить вас конкурентного преимущества, тем более что создание ценности не меняет отправные цены сторон. В итоге может получиться так, что с помощью полученной информации партнеру удастся вычислить вашу отправную цену, и в итоге он получит шанс притязать на всю созданную ценность (и даже больше).

С экономической точки зрения обмен информацией при создании ценности сопряжен с двумя опасностями. Во-первых, разделение переговоров на этап создания ценности и этап притязания на ценность таит в себе риск ограничения размеров ценности, на которую вы можете притязать. Если размер «пирога» известен обеим сторонам, то переговоры становятся дистрибутивными (с нулевой суммой) и круг возможностей для притязания на ценность сужается. Во-вторых, переговорщик, который первым осознает разницу в оценках вопросов сторонами, получает больше возможностей для притязания на созданную ценность. Чтобы проиллюстрировать первую опасность, посмотрим, к каким последствиям может привести стратегия полного раскрытия информации.

Неразборчивость в этом деле может привести к катастрофе. Если партнер не ответит взаимностью, то можете быть уверены: сделка состоится, но вы получите только свою отправную цену. Впрочем, даже в случаях, когда обе стороны делятся всей имеющейся у них информацией и создают максимально большой по размеру «пирог», вы все равно не сможете претендовать больше чем на его половину, потому что партнер тоже будет пытаться претендовать на большую часть. Возможно, вы не видите в этом проблемы. Однако если вы положили на стол переговоров более ценные ресурсы, то можете остаться неудовлетворенным. И самое важное: попытка извлечь больше половины выгоды может сделать переговоры крайне напряженными – до такой степени, что одна из сторон, вероятно, предпочтет прекратить переговоры, а не получить меньше половины. Короче говоря, когда все карты раскрыты, остается лишь одно – воевать за то, кто сколько получит. Таким образом, переговоры превращаются в противостояние, в котором стороны только и могут делать, что притязать на ценность.

Чтобы проиллюстрировать эту опасность, представим себе, что дилер узнал, насколько срок доставки важен для Томаса, то есть что для клиента он в пять раз важнее, чем для него самого. За каждый день ускорения доставки Томас готов платить по 10 долларов, тогда как дилер был готов требовать всего лишь по 2 доллара. Выудив эту информацию, дилер может предложить Томасу доставить товар раньше при условии, что тот заплатит по 9 долларов за каждый день ускорения процесса. С точки зрения Томаса, такое предложение даже ниже на 1 доллар в день. Правда, общая сумма превысит его отправную цену, но не намного, а почти вся созданная ценность окажется в кармане дилера.

Важно также понять, что не все сведения одинаково важны. Так, раскрытие информации, позволяющей сторонам понять, какие вопросы являются интегративными, может быть полезно для создания ценности, а вот раскрытие точного интегративного потенциала этих вопросов имеет стратегическое значение, потому что знание того, насколько значим для той или иной стороны данный вопрос, дает стратегическое преимущество в притязании на ценность. (Подробнее об этом мы поговорим в главе 6.)

Обоюдное полное раскрытие информации – замечательная стратегия, если вы уверены, что обе стороны с радостью поделят ресурсы поровну и выложат всю имеющуюся у них информацию открыто. Вероятность возникновения подобной ситуации повышается, когда вы имеете дело с партнером, с которым вас связывают долгосрочные взаимоотношения. Ведь, как показывают исследования, если отношения с партнером для вас важны, то деление созданной ценности поровну – это как раз то, чего большинство людей хотят.

Ну а как быть, если стратегию полного раскрытия информации разделяют не все стороны? Например, если вы раскрываете все свои карты, а партнер дает вам неверные сведения о своих интересах. Обладая всеми вашими данными, он сможет найти такой вариант сделки, при котором будет создана максимально возможная ценность. Но какую часть этой ценности получите вы? Скорее всего, на уровне вашей отправной цены или чуть-чуть больше. В конце концов, ваш партнер, располагая полной информацией о вас, в том числе зная вашу отправную цену и альтернативы, сможет придать сделке такую форму, что вы получите абсолютный минимум, на который вы согласились бы.

И последнее: поскольку у вас нет способа проверить, правду говорит вторая сторона или темнит, следует считать стратегию полного раскрытия информации опасной, поскольку в итоге вы получите немногим больше своей отправной цены. Особенно высока вероятность подобного исхода, если переговоры одноразовые, так как вашему партнеру не надо будет считаться с долгосрочными последствиями такого поведения.

Поэтому, если вы хотите притязать на большую ценность, подумайте: какие другие варианты действия позволят вам защитить свой потенциал на притязание? Далее мы поделимся с вами ответом на этот вопрос и покажем, как можно сократить риски, связанные с обменом информацией.

 

Уменьшение рисков, сопутствующих обмену информацией

В некоторых ситуациях обмен информацией может быть относительно безопасным – например, когда вы ведете переговоры с друзьями. Такие длительные отношения, как дружба, не позволяют сторонам использовать друг друга в краткосрочных целях и стремиться завладеть стратегическим преимуществом.

Тем не менее существуют причины, по которым вы можете захотеть скрыть некоторую информацию даже от друзей. Вам наверняка не захочется создавать конфликтную ситуацию, что весьма вероятно, если вы будете слишком настойчивы в переговорах. Но, как ни странно, предоставление дополнительных сведений, позволяющих обеим сторонам получить выгоду, тоже может быть воспринято как «излишняя» напористость. Поэтому, вместо того чтобы брать на себя столь тяжкий груз ответственности, вы можете предпочесть более простое и быстрое решение, которое существенным образом снизит потенциал создания ценности, но при этом позволит избежать конфликта. Взаимное желание сохранить хорошие отношения часто приводит к тому, что стороны жертвуют качеством сделки.

С нашей точки зрения, нет ничего дурного в том, чтобы пойти на плохую сделку ради сохранения хороших отношений, если, конечно, это сделано осознанно. К несчастью, люди часто прибегают к легким решениям просто из-за нелюбви к конфликтам, а не потому, что взвесили все плюсы и минусы данной стратегии.

Вести переговоры с друзьями и старыми партнерами непросто, но и вести переговоры с малознакомыми людьми или заключать одноразовые сделки не проще. В переговорах такого типа возникают свои сложности. Вы не так хорошо знаете человека и то, какие вопросы и в какой степени его волнуют, а потому готовиться необходимо еще тщательнее. К тому же вам будет сложнее интерпретировать информацию, получаемую от малознакомого человека. Да и сам процесс обмена информацией может таить в себе большие риски. Во-первых, поскольку вероятность продолжения вашего взаимодействия в будущем невелика, то и факторы, сдерживающие партнеров от искажения правды, не так сильны. Поэтому каждой из сторон следует проявлять большую осторожность при истолковании информации и сопоставлять ее с другими фактами, чтобы убедиться в ее достоверности. Во-вторых, обнаружить притязания на ценность тоже будет сложнее, потому что в такой ситуации нет никакой выгоды от проявления доброй воли и нет смысла рассчитывать на ответное проявление доброжелательности в перспективе (по крайней мере, в контексте переговоров) – у вас просто нет общего будущего.

И наконец, создание ценности тоже будет проходить сложнее: вы и ваш партнер, скорее всего, станете ожидать, что вопросы окажутся дистрибутивными, а потому пожелаете оправдать применение более агрессивных стратегий, таких как преувеличение, искажение фактов и утаивание информации, ради сохранения стратегического преимущества при оглашении притязания на ценность.

Но независимо от того, ведете вы переговоры с друзьями или малознакомыми людьми, высокие притязания – и высокие ожидания – полезны. Тем более что есть еще одно необходимое условие: вы должны быть готовы к разрешению проблемы – точнее, быть готовы к разработке предложений таким образом, чтобы получить возможность воспользоваться асимметрией в предпочтениях своих и партнера, что, в свою очередь, позволит вам создавать ценность без необходимости делиться информацией, которая может плохо сказаться на вашей способности притязать на ценность. Чтобы справиться с этой задачей, вам нужно очень внимательно собирать информацию и еще внимательнее делиться ею.

В следующем разделе мы рассмотрим различные способы сбора и обмена информацией в переговорах. Одни стратегии лучше подходят для защиты вашего потенциала при притязании на ценность, другие – при ее создании. Выбор способа обмена информацией – это стратегический выбор, и он будет правильным, если сделан с учетом конкретной ситуации, партнеров и целей.

 

Пример создания ценности и притязания на ценность

Этот пример продолжает автотранспортную тему, но Томасу и дилеру покрышек мы дадим передышку и расскажем настоящую историю о том, как Маргарет покупала новый автомобиль. На первый взгляд может показаться, что переговоры, которые ей пришлось вести, во многом схожи с переговорами Томаса: они касаются одного-единственного дистрибутивного вопроса – вопроса цены. Однако Маргарет удалось сфокусироваться и на других вопросах, помимо вопроса стоимости авто в долларах, в результате чего она создала значительно большую ценность и заключила более выгодную сделку.

Маргарет могла бы отнестись к покупке машины как к простому обмену, в ходе которого она меняет деньги на новый автомобиль. Естественно, ей хотелось заплатить за авто как можно меньше, в то время как дилер хотел продать его как можно дороже. Дилер установил на эту машину определенную цену, то есть сделал свое первое предложение. Если бы Маргарет поспешила принять его, то ценность была бы создана самим обменом, потому что акт покупки автомобиля по этой цене означал бы, что покупательница ценит его больше, чем соответствующую сумму денег (а дилер, наоборот, предпочитает деньги машине). А если бы Маргарет начала торговаться с дилером, то в случае успеха ей удалось бы предъявить притязания на дополнительную ценность, а дилер потерял бы ценность, ведь они вели переговоры по одному чисто дистрибутивному вопросу.

Однако в этом обмене все же крылась возможность для создания дополнительной ценности, так как и Маргарет, и дилер были готовы включить в переговоры дополнительные вопросы, особенно такие, которые имели для них разную ценность, то есть интегративные. И действительно, прежде чем начать переговоры, Маргарет решила обсудить с дилером несколько моментов, в которых был потенциал для повышения ценности сделки для нее.

Первый вопрос, который она хотела включить в повестку дня, касался сдачи ее старого десятилетнего внедорожника в счет оплаты новой машины. Она могла бы продать его кому-нибудь, но ей очень хотелось поскорее избавиться от «старика» и она готова была пожертвовать частью суммы ради удобства взвалить заботы о судьбе подержанного авто на дилера. К тому же, отдав старый автомобиль в счет оплаты нового, она могла бы сэкономить на налоге с продаж, которым облагалась покупка новой машины – ведь таким образом конечная продажная цена (на базе которой исчисляется налог) оказалась бы ниже ровно настолько, насколько дилер оценит старое авто. Маргарет хорошо подготовилась к переговорам, поэтому верила, что, если ей повезет, она сможет выручить от продажи старого внедорожника третьему лицу 7500 долларов, но дилер был готов заплатить за него всего 5 тысяч. С точки зрения Маргарет, удобство мгновенного избавления от старого внедорожника стоило дороже, чем потенциальные 2500, которые она могла бы выручить в будущем, займись продажей авто лично. Зная это, мы можем подсчитать, что Маргарет ценит каждый доллар, который дилер предлагает за ее старый автомобиль, как минимум в полтора доллара. Дополнительные 50 центов на доллар представляют собой стоимость хлопот, связанных с самостоятельной продажей внедорожника, а также с повышенной суммой налога, которую ей пришлось бы заплатить.

Второй вопрос, обладающий потенциалом создания ценности, касался планового технического обслуживания автомобиля. Ценность этого вопроса для сторон тоже была ассиметричной. Для Маргарет он был важнее и «стоил» дороже тех издержек, которые понес бы дилер. Поэтому она была готова заплатить более высокую цену, чтобы продлить срок, в течение которого дилер занимался бы поддержкой автомобиля.

К счастью, был еще один вопрос, который для дилера оказался важнее, чем для Маргарет, – вопрос оценки клиентами предоставляемых им услуг в рамках исследования потребительской удовлетворенности, проводимого концерном-производителем. Поэтому дилер согласился продлить гарантийный срок поддержки автомобиля, а Маргарет согласилась выразить свое удовлетворение обслуживанием самыми убедительными словами. Таким образом, первоначально создаваемая самим обменом ценность повысилась, так как к ней добавилась ценность, созданная тремя разными способами: сдачей старого автомобиля в счет оплаты нового, продлением срока гарантийного обслуживания и появлением довольного услугами клиента.

Итак, до сих пор мы фокусировались на двух близких по типу механизмах создания ценности: во-первых, на взаимных уступках в вопросах, имеющих для вас и партнера разную ценность, или на «перекатке бревен», и, во-вторых, на добавлении вопросов, облегчающих поиск возможностей для взаимных уступок, в свою очередь повышающих ценность сделки. В последнем разделе этой главы мы сконцентрируем наше внимание на другом методе, полезном при создании ценности, – условном заключении контракта.

 

Условное заключение контракта: как создавать ценность, играя на различиях сторон

В некоторых переговорах подлинная ценность сделки может быть оценена только некоторое время спустя, в будущем. Представьте себе, например, топ-менеджера компании, который обсуждает компенсационный пакет, включающий опцион на акции, или телевизионного продюсера, чье вознаграждение исчисляется на основе рейтингов его телешоу. В каждом из этих случаев реальную ценность вопроса нельзя определить во время переговоров. Конечная величина ценности может зависеть от тех стимулов для будущих усилий сторон, которые создает контракт, а также от разности представлений сторон о характере этого будущего.

Поскольку такие вопросы трудно оценивать, их предпочтительно включать в условные контракты. Попробуйте думать об условных контрактах как о пари. Топ-менеджер ставит на то, что в будущем цена акций окажется выше, чем его опционная премия, благодаря хорошей работе компании, а продюсер – на то, что его вознаграждение будет увеличиваться по мере того, как его телешоу станет привлекать к экранам все больше людей (ведь высокие рейтинги означают больше зрителей и больше рекламных доходов во время шоу).

Условные контракты обсуждать непросто. Они приобретают форму только на относительно позднем этапе переговоров, нередко вследствие последней попытки выйти из тупика. Чтобы оценить риски и потенциальные выгоды от условного контракта, давайте рассмотрим, как условный контракт сэкономил Томасу кучу денег на постройке нового дома.

Томас встретился с несколькими чикагскими архитекторами с отличной репутацией. После долгих размышлений он и его супруга Франциска выбрали одного из них, а затем потратили примерно восемь месяцев на разработку проекта дома их мечты. Конечно, проект должен был быть завершен до согласования цены. Когда же наконец на бумаге проступили контуры устраивающего Томаса и Франциску строения, подрядчик (назовем его Бесподобное архитектурное бюро, БАБ) назначил цену за разработанный им проект дома.

Пока Томас и Франциска вели переговоры с архитектором, произошли кое-какие перемены: в экономике наступил кризис и цены на строительные материалы резко упали. Как вы, возможно, догадались, Томас захотел извлечь из этого выгоду. Представитель БАБ, Род, отстаивал позицию, что все выгоды, которые могут быть получены от сокращения издержек субподрядчика, должны пойти в «кошелек» БАБ. (Примечательно, что БАБ при этом не собиралось покрывать возможное увеличение издержек субподрядчика.) По расчетам Томаса, объем потенциального сокращения издержек должен был быть достаточно велик – ведь первоначальная ориентировочная цена рассчитывалась в начале 2008 года, а к этапу строительства они подошли в конце 2009-го, когда ситуация в экономике уже изменилась. После нескольких горячих дискуссий стороны зашли в тупик и всерьез подумывали о том, чтобы отказаться от проекта.

Однажды после долгих пререканий Род ушел с переговоров, бросив реплику: «Я не могу поверить, что вы собираетесь отказаться от такого проекта из-за спора, стоимостью менее трех тысяч долларов». Слова представителя подрядчика ошеломили Томаса. Ошеломили по двум причинам. Во-первых, по его собственным расчетам, потенциальные выгоды должны были быть гораздо больше, чем сказал Род. Во-вторых, если бы он собирался отказаться от спора о трех тысячах долларов, то же самое могли сделать Род и БАБ. В конце концов, в переговорах все взаимосвязано. Случившееся убедило Томаса, что речь идет о гораздо большем сокращении издержек, чем три тысячи. Иначе Род не вел бы себя так. На следующее утро Томас позвонил Роду и сделал ему следующее предложение: БАБ сможет взять себе первые три тысячи, а затем все остальные средства, которые будут сэкономлены, стороны будут делить между собой так: 25 процентов будут уходить БАБ, а 75 процентов – Томасу и Франциске. Томас понимал, что если Род сказал правду о размере будущих экономий, то такое предложение должно показаться ему очень привлекательным, потому что дает ему 100 процентов тех экономий, которые он насчитал, и интересы БАБ не пострадают. Однако если будущие экономии ожидаются намного больше, как подозревал Томас, подобная сделка должна показаться Роду не столь привлекательной. После еще пары раундов переговоров, в том числе и с главой фирмы, сделка наконец была заключена. В условный контракт вошло несколько измененное соотношение частей: Томас и БАБ будут делить экономию на стройматериалах, превышающую три тысячи долларов, пополам. Похоже, сумма, названная Родом, действительно была реальным и значительным препятствием для достижения соглашения.

Повысить долю БАБ в дележе выгоды от будущей экономии с 25 до 50 процентов предложил сам Томас, но сделал он это не из одной щедрости. Он хотел подтолкнуть компанию-подрядчика к тому, чтобы она активно и целенаправленно выискивала возможности для снижения издержек везде, где только можно. Он побоялся, что соотношение 25:75 недостаточно стимулирует компанию, поэтому и предложил делить все пополам. В БАБ встретили предложение с радостью – и возведение нового дома Томаса началось.

Как показывает этот пример, условные контракты целесообразны тогда, когда ожидания сторон насчет размера будущей выгоды (как у Томаса и Рода) различаются, или тогда, когда они отличаются по своим профилям риска или временным горизонтам. Подобное приводит к тому, что стороны оценивают соответствующие факторы по-разному. Так создается интегративный потенциал. Однако помните: условные контракты отражают тот факт, что две стороны переговоров видят будущие итоги по-разному и ставят на них по-разному, но они не могут обе оказаться правы. По меньшей мере для одной из них, а может, и для обеих итог сделки может оказаться не совсем таким, на какой они рассчитывали, заключая соглашение.

Обдумывая, стоит ли предложить партнеру условный контракт, имейте в виду, что он должен как минимум соответствовать трем критериям. Во-первых, для заключения такого контракта требуется, чтобы стороны имели длительные рабочие отношения и чтобы обе оказались на месте, когда придет время расплачиваться.

Во-вторых, условный контракт должен быть прозрачным. Подумайте, насколько честна и видима компания, с которой вы ведете дела, если ваше вознаграждение рассчитывается на основе ее прибыли или объемов продаж. Продажи – намного более прозрачная система измерения, чем прибыль, потому что намного проще оценить, когда происходит продажа, чем когда реализуется прибыль. К тому же организации обладают значительной свободой действий при определении того, какие издержки должны быть вычтены из доходов ради получения прибыли. Не сосчитать историй об успешных голливудских кинолентах, которые так и не вернули затрат, вложенных в них, и оставили без гроша в кармане актеров и спонсоров, согласившихся получить «свое», когда фильм принесет прибыль, и заключивших условные контракты.

В-третьих, условный контракт должен быть исполнимым. Неотъемлемой частью первых двух критериев является требование, чтобы обе стороны были в состоянии обеспечить выплаты по договору. Вспомните о том, какие процентные ставки вводят компании, выпускающие кредитные карты, когда имеют дело с клиентами с высоким уровнем риска. Заключаемые ими договоры как раз и есть условные контракты. Кредитная компания выдает вам ссуду на покупку разных продуктов и услуг. Взамен она ожидает возвращения займа к определенной дате и с процентами. Конкретная ставка процента зависит от того, как банк оценивает риски контракта. Его интересует, есть ли у вас средства для оплаты ссуды? Будете ли вы на месте, чтобы погашать свой долг или прийти в суд, если не сможете платить, или же есть опасность, что вы куда-нибудь уедете? Если один из перечисленных критериев не выполнен, то вам лучше придерживаться более традиционных и безопасных способов создания ценности в переговорах.

 

Резюме

Создание ценности – важный аспект переговоров. Он непосредственно связан с притязанием на ценность. Проще говоря, создание ценности позволяет нам притязать на нее – на то, чтобы получить больше того, чего вы хотите добиться в переговорах. Создание ценности происходит в двух формах. Во-первых, ценность создается самим обменом и, во-вторых, может быть создана из интегративного потенциала нескольких вопросов, которые стороны оценивают по-разному.

Ища возможности для создания ценности, помните:

• Создание ценности подчинено притязанию на ценность. Ведь по-настоящему важно лишь то, какую ценность вы получите в ходе переговорного взаимодействия.

• Притязать на большую ценность проще, когда в результате взаимодействия создается большая ценность.

• Постоянно стремитесь выявлять вопросы, которые имеют для вас и вашего партнера разную ценность, так как наличие множества по-разному оцениваемых вопросов повышает потенциальную ценность переговоров.

• Устанавливайте свою отправную цену для всей сделки или пакета, а не для отдельных вопросов – таким образом вы повысите свою способность создавать ценность путем расширения потенциальных уступок, на которые можете согласиться.

• Определите, какие вопросы вы с партнером оцениваете по-разному – и насколько по-разному, – и вам откроются значительные возможности для создания ценности.

• Если потенциал достижения соглашения резко уменьшается из-за различия в ожиданиях относительно будущих событий, рисков или временных рамок, подумайте о заключении условного контракта, при котором стороны делают ставки исходя из своих предположений.

• Обдумывая заключение условного контракта, имейте в виду, что подписывать его стоит лишь при наличии трех условий: во-первых, между сторонами существуют длительные рабочие отношения; во-вторых, контракт строится на ясных и поддающихся проверке основаниях; в-третьих, контракт исполним.

В первых четырех главах книги вы ознакомились с основной структурой переговоров. В следующей главе мы покажем, как происходит планирование и подготовка к переговорам, и сфокусируемся на определении того, чего вы хотите добиться и, что не менее важно, чего хочет другая сторона. Информация, которую вы соберете на этапе планирования, имеет решающее значение для вашего успеха, потому что в переговорах то, чего вы не знаете, может нанести вам реальный ущерб.

 

К настоящему моменту, надеемся, мы уже убедили вас, что целью любых переговоров должно быть заключение хорошей сделки. И вы уже поняли: чтобы добиться успеха на переговорах, необходимо знать, из чего складывается такая сделка. Однако, как ни странно, переговорщики часто теряются, не зная, чего им следует добиваться и какие уступки по тем или иным вопросам помогут им получить выгоду, а какие – нет. Только тщательное планирование переговоров позволит вам обрести ясность во всех вопросах и максимизировать свои шансы на то, чтобы добиться большего.

Первым шагом при планировании и подготовке к переговорам должно стать определение цели – чего вы хотите в них достичь? Но это всего лишь первый шаг. В настоящей главе мы опишем все шаги, которые вам следует предпринять, чтобы методично спланировать переговоры и увеличить свои шансы на заключение хорошей сделки.

Процесс планирования делится на три этапа: 1) определение того, чего вы хотите; 2) определение того, чего хочет ваш партнер; 3) разработка переговорной стратегии, основанной на том, что вы знаете о себе и что узнали о партнере. Первый этап предполагает проведение идентификации целей. Ваша главная задача на данном этапе – составить матрицу «вопросы – ценность» или подробный перечень возможных вариантов соглашения с указанием относительной ценности для вас каждого из этих вариантов.

На втором этапе вам предстоит сфокусироваться на целях, предпочтениях, отправной цене и притязаниях партнера и создать матрицу «вопросы – ценность» с его точки зрения. Очевидно, что эта задача намного сложнее и вы наверняка оцените некоторые аспекты видения партнера не совсем верно. Поэтому в дополнение к той исследовательской работе, которую вы провели на этапе подготовки, придется изыскивать и использовать все дополнительные возможности для сбора информации и проверки ее достоверности в ходе самих переговоров.

И наконец, объединив две точки зрения на матрицу «вопросы – ценность», вам необходимо будет разработать свою переговорную стратегию, которая включает в себя, помимо всего прочего, и стратегию сбора необходимой дополнительной информации о партнере. Располагая такой «дорожной картой», вы точнее оцените альтернативы, придумаете креативные предложения и решите, принимать предложение вашего партнера или уходить с переговоров.

А теперь, прежде чем вы надумаете пропустить первый этап, так как он очевиден и даже банален – в конце концов, зачем вступать в переговоры, если не знаешь, чего хочешь?! – мы сообщим вам о том, в чем на практике убеждались не раз: многие люди начинают переговоры, в самом деле не понимая, чего они собираются добиваться. Разобраться в том, чего хочешь, бывает не так просто, как кажется. Более того, в пылу дискуссии даже опытные переговорщики нередко забывают или меняют свои цели.

Из-за соревновательного характера переговоров люди, участвующие в них, часто, увлекшись полемикой, подменяют задачу достижения поставленной цели другой – задачей «победить» соперника. Отличным тому примером может служить упражнение под названием «Конкурентная реклама», которое мы часто предлагаем своим слушателям. Поделив их на две группы, мы сообщаем (даем и устные, и письменные инструкции), что их цель – заработать для своей команды как можно больше денег. В каждом из десяти раундов команды должны одновременно принять решение, будут ли они сотрудничать друг с другом (не будут размещать рекламу) или нет (будут рекламироваться). Очки распределяются следующим образом. Самые высокие баллы присуждаются той команде, которая рекламировала свой «товар» тогда, когда другая команда этого не делала. Если обе решают не размещать рекламу, то им начисляется среднее количество очков. Если обе команды решают рекламировать свой продукт, им присуждаются отрицательные очки. Но самое большое количество отрицательных очков получает та команда, которая не размещала рекламу тогда, когда конкуренты рекламировали свой продукт. После третьего раунда мы позволяем двум группам участников вступить в «переговоры» перед принятием решения. То же самое делаем и после седьмого раунда. После того как команды проводят последние три раунда, наступает конец игры и подсчитывается общий выигрыш и проигрыш.

Эта игра ставит слушателей перед типичным примером дилеммы заключенного: в таком сценарии обе стороны имеют стимул «предать» своего партнера даже в том случае, если оба могут выиграть, сотрудничая друг с другом. Как вы, возможно, догадались, в этой игре большинство команд деньги не зарабатывают, а проигрывают. Осознав свое положение, некоторые торопятся указать на то, что, хотя они и правда в проигрыше, конкуренты потеряли еще больше.

Однако интересно другое. Если бы вы могли подслушать разговоры в командах во время игры, то убедились бы, что они сами быстро видоизменяют свою задачу: вместо того чтобы зарабатывать очки, они начинают думать о том, как обыграть команду соперников. И более того, большинство команд, которым удается обойти конкурентов, добиваются этого не путем накопления большего количества очков, а тем, что они теряют меньше очков. И поскольку их цель в ходе эксперимента смещается от зарабатывания очков к обыгрыванию конкурента, в итоге обе команды оказываются в проигрыше.

Из данного примера и из главы в целом можно извлечь очень важный урок: смещение цели в ходе переговоров может иметь катастрофические последствия и для вас, и для вашего партнера. Но к счастью, тщательное и разумное планирование способно помочь вам сохранять ясность ума и не терять своей истинной цели из виду. Конечно, непросто определить свои отправные цены, альтернативы и притязания и строго придерживаться их, не позволяя меняться под влиянием дискуссии с другими участниками. Но если у вас не будет ясности в отношении этих параметров, вы тут же окажетесь во власти партнера по переговорам. Стоит ли упоминать о том, насколько сильно в этот момент понизятся ваши шансы на получение желаемого, не говоря уже о том, как возрастет риск оказаться в итоге в худшем положении, чем при условии, что вы вообще не вступали в переговоры?

 

Этап первый: определение того, чего именно вы хотите, и создание матрицы «вопросы – ценность»

Планирование, в ходе которого вы должны сформулировать свои цели в предстоящих переговорах, состоит из шести шагов. На этом, первом, этапе вам надлежит: во-первых, определить, чего вы хотите достичь на переговорах; во-вторых, разбить свою конечную цель на отдельные пункты; в-третьих, расставить пункты по мере важности для достижения конечной цели; в-четвертых, установить возможные варианты решения для каждого из этих пунктов; в-пятых, взвесить относительную ценность каждого пункта; в-шестых, определить свои общие отправную и аспирационную цены.

1. Чего вы хотите добиться в переговорах?

Зачем вы вообще собираетесь вступить в переговоры? Чего вы хотите достичь таким способом? Сфокусируйтесь на конечной цели, а не на отдельных вопросах. Например, вы желаете устроиться на новую работу, или купить новый автомобиль, или получить больше прав при определении собственного рабочего графика, или оказывать большее влияние на свою команду и тому подобное.

Чтобы получить наглядное представление о процессе подготовки, допустим, что вы отправились покупать себе новый автомобиль. Ваша цель – купить самую «крутую тачку» по лучшей цене, которую вы можете себе позволить. Иными словами, к переговорам вас мотивирует желание заполучить ценность в виде нового статусного авто, но при этом заплатить за эту «крутизну» как можно меньше, не выходя за рамки бюджета, которые вы сами установили!

Формулируя общую цель, вы также решаете, что не является вашей целью. Например, при покупке машины у вас не будет цели сделать дилера счастливым или наладить с ним долгосрочные отношения. В ходе переговоров очень важно помнить о том, что для вас имеет значение, а что нет.

2. По каким пунктам вы, вероятнее всего, будете вести переговоры?

После того как конечная цель сформулирована, составьте перечень характеристик итогового результата. Так вы получите список пунктов или вопросов, по которым будете вести переговоры. Как мы убедились в главе 4, чем больше вопросов вы обсуждаете, тем больше будет возможностей для создания ценности.

Итак, какие вопросы вы вынесете на стол переговоров и какие сделаете по ним предложения, чтобы в совокупности удовлетворить свою главную потребность – потребность в достижении конечной цели? Обдумывая то, какие вопросы необходимо включить в повестку дня, вам придется проявить подлинную креативность. Итак, если ваша конечная цель – купить действительно крутую тачку, решите, какие атрибуты придают автомобилю настоящую крутизну. Как только вы выберете марку и модель, надо будет подумать и о других характеристиках доступного по стоимости крутого авто, а именно: о цене, доставке, гарантийном сроке, расширенной гарантии, цвете, дополнительных опциях, предоставляемых дилером, финансировании покупки и многом другом. Чтобы пример стал нагляднее, давайте подумаем о том, что связано со стоимостью автомобиля, то есть о цене и условиях финансирования сделки (или условиях оплаты автомобиля), а также о том, от чего зависит его статусность – о цвете и аудиосистеме.

3. Насколько важен каждый из перечисленных пунктов для достижения вашей цели?

Как только вы определите свою цель и сопутствующие ей атрибуты, выстройте их по степени относительной значимости для достижения цели. На этом этапе вам необходимо найти возможности для уступок в различных вопросах, которые позволят вам в итоге добиться главной цели. Поняв, какие уступки могут быть сделаны сторонами, вы увидите и перспективы для обмена уступками, в результате чего вам откроются возможности и для различных вариантов соглашения.

Поскольку задача непростая, советуем начать с выстраивания пунктов по мере их значимости. Для этого лучше всего поразмышлять над каждым из них, оценивая, как далеко он продвинет вас вперед к достижению конечной цели. Те пункты, которые имеют наибольшее значение для реализации цели, и будут самыми важными. Поэтому, например, готовясь к покупке автомобиля, вы, возможно, решите, что объем двигателя – вопрос более важный, чем цвет металлик.

Вернемся к примеру с покупкой автомобиля. Допустим, вы оцениваете вопросы стоимости и крутизны как приблизительно одинаково важные. В рамках стоимостной компоненты вы считаете цену более важной, чем условия оплаты, а с точки зрения статусности считаете аудиосистему вдвое важнее цвета автомобиля.

Для количественного исчисления этих относительных категорий вам необходимо найти способ сравнивать один вопрос с другим. Лучше всего создать систему измерения, относительно которой можно выстроить все вопросы по степени их важности. Например, вы решаете использовать шкалу, состоящую из 100 баллов. Исходя из этой общей суммы баллов и своих представлений о важности вопросов, вы присуждаете стоимости 46 баллов, а крутизне – 54 балла. Далее, из сорока шести «стоимостных» баллов 40 даете цене, и 6 – условиям оплаты, а из баллов за статусность отдаете 36 аудиосистеме и 18 – цвету. Такой подход позволит вам создать матрицу ценности, необходимую для оценки возможных уступок по различным вопросам.

4. Какие вы можете предложить варианты решения по каждому из пунктов?

Одни варианты могут казаться вам более привлекательными, тогда как другие – более выполнимыми. Например, во время переговоров при заключении трудового контракта вашему вниманию представлены пять вариантов медицинской страховки и три различных бонус-плана, предусматривающих разные оклады и опционы на акции. И именно сейчас наступает момент, когда вам следует проявить креативность: ведь эти решения лягут в основу тех предложений, которые вы сделаете своим партнерам.

Вернемся к примеру с покупкой крутой тачки. Вы узнаете, что рекомендуемая производителем цена автомобиля составляет 45 799 долларов, но цена в 37 500 долларов кажется вам гораздо более привлекательной. Что же касается условий оплаты, то вы обдумываете несколько вариантов процентной ставки по лизингу: 8, 6, 4 и 2 процента. Кроме того, вы рассматриваете четыре варианта аудиосистемы: плеер на один CD, на шесть CD, плеер премиум-класса и лучшую по своим характеристикам на сегодняшний день модель плеера. А что касается цвета, то допускаете три опции: белый (наименее желанный), красный и серебристый (самый желанный).

5. Какова относительная ценность каждого из возможных вариантов?

После того как вы составите перечень возможных вариантов решения для всех пунктов, следует отдать каждому из них определенное количество баллов по единой шкале, которую вы избрали для себя на третьем шаге (в нашем примере шкала состоит из 100 баллов). Ценность, которую вы присудите каждому варианту решения, будет отражать то, насколько важной вы считаете эту опцию для достижения конечной цели. Конечно, можно положиться на простое житейское правило «лучше больше, чем меньше», но если вы хорошенько поразмыслите над своими предпочтениями, то выясните, что это правило действует не всегда. И когда вы поймете, как меняются предпочтения в процессе обдумывания различных вариантов решения, то получите истинное представление о своих желаниях.

Возвращаясь к нашему примеру с покупкой автомобиля, допустим, что вы распределили баллы следующим образом:

Цена: 47 499 долларов (рекомендованная розничная цена производителя) – 0 баллов, за каждую 1000 долларов снижения цены – 4 балла (до достижения отметки в 37500 долларов – 40 баллов).

Условия оплаты: 8 процентов – 0 баллов, 6 процентов – 2 балла, 4 процента – 4 балла и 2 процента – 6 баллов.

Аудиосистема: плеер на один CD – 0 баллов, на 6 CD –12 баллов, премиум-класса – 24 балла, лучшая по характеристикам модель – 36 баллов.

Цвет: белый – 0 очков, красный – 9 очков, серебристый – 18 очков.

6. Каковы параметры этих переговоров?

А теперь переходим к деталям. С помощью матрицы «вопросы – ценность» вы можете определить свою отправную цену, причем для всех рассматриваемых вопросов. Но, как мы говорили в главе 3, устанавливать отправную цену лучше на уровне пакета решений, а не на уровне каждого отдельного вопроса. В таком случае вы сможете проявлять гибкость и создавать креативные комбинации из различных вопросов, соответствующих вашим конечным интересам. Поскольку вы обдумывали по нескольку вариантов решения каждого вопроса, то теперь можете достаточно точно оценить свои аспирационную и отправную цены для всего пакета. В дополнение вы понимаете вопросы уже достаточно хорошо, чтобы быть в состоянии оценить и свои альтернативы.

Итак, возвращаясь к примеру с покупкой автомобиля, сначала определите свою отправную цену (последний рубеж), исходя из имеющихся альтернатив – например, вы можете просто продолжить ездить на своем нынешнем автомобиле. Вы решаете, что такой альтернативный вариант тянет на 30 баллов. Но это еще не все. Вы вполне обоснованно ожидаете, что сможете добиться 50 очков, сыграв на конкуренции между дилерами (учитывая при том и стоимость собственного времени). Итак, ваша отправная цена для предстоящих переговоров составляет 50 баллов.

Затем вам необходимо определить свои притязания. Скажем, вы могли бы нацелиться на получение всех 100 возможных баллов. Но это означает, что вам придется извлечь максимальную ценность в каждом пункте. А точнее, чтобы вы получили 100 очков, партнеру по переговорам придется уступить во всем до последнего, то есть спустить планку до своей отправной цены по сделке. Теоретически это возможно, но такой вариант следует считать чрезвычайно оптимистичным даже по стандартам такого опытного переговорщика, как Томас, и практически невозможным по стандартам большинства обычных людей.

 

Этап второй: оценка параметров переговоров с точки зрения партнера

После того как вы проанализировали свои цели и параметры предстоящих переговоров, пришло время проанализировать все еще раз, только с точки зрения второй стороны. Чтобы представить себе, каково это, вернитесь назад и пройдите первые пять шагов, которые вы сделали, выясняя, чего хотите сами. Начните с первого шага, только в этот раз оценивайте все с точки зрения своего партнера. Конечно, по всем пунктам у вас будет меньше информации, чем когда вы рассматривали все со своих позиций. Запомните эти информационные «пустоты», чтобы в ходе переговоров попытаться узнать партнера лучше и заполнить их.

1. Каковы цели партнера в переговорах?

Подумайте над предстоящими переговорами с точки зрения вашего партнера или партнеров и попытайтесь ответить на все вопросы исходя из их положения. Зачем они вступают в переговоры с вами? Есть ли у вас с ними некие общие цели? Чем лучше вы начнете понимать предпочтения партнеров, тем удачнее сможете сформулировать собственные предложения и тем успешнее воспользуетесь возможностями для создания ценности, которые возникнут в переговорах. Очень редко удается получить достоверные сведения о том, что ценит партнер, поэтому информация всегда будет неполной и ограниченной, но сделайте все от вас зависящее, чтобы справиться со своей задачей (как вы справились на предыдущем этапе), и отмечайте про себя все «пробелы» в своих знаниях о втором участнике переговоров.

Иногда бывает полезно поинтересоваться у знакомых, не знает ли кто-нибудь этого человека и не сможет ли поделиться своими наблюдениями о том, каков он, как рассуждает, как ведет переговоры (если у кого-то есть такой опыт), и все в таком духе. Подобные сведения исключительно полезны в случае, когда вы пытаетесь войти в положение партнера и взглянуть на все с его точки зрения.

2. Какие вопросы волнуют партнера?

Подумайте творчески о том, какие вопросы ваш партнер может захотеть обсудить. Возможно, они те же самые, что вы внесли в свой перечень, а возможно, у него есть и другие интересы, которые не пересекаются с вашими. Поразмышляйте, какие еще пункты обсуждения и вопросы следует включить в повестку дня переговоров. Когда будете обдумывать цели и притязания своего партнера, подумайте, какие дополнительные беспокойства или возможности могут возникнуть при их обсуждении. Особое внимание уделите тому, чего нет в вашем списке. Если вам удастся предусмотреть эти «не ваши» вопросы, вы получите стратегическое преимущество в переговорах, поскольку сможете делать уступки без ущерба для себя. Подумайте также над тем, как разделить сложные вопросы на составные части. Такое разделение поможет вам найти способы увязать различные вопросы друг с другом.

Скорее всего, вы не будете обладать достаточно исчерпывающей информацией о том, в какой мере ваш партнер ценит тот или иной вопрос, – отвечать за себя было гораздо проще. Тем не менее постарайтесь вычленить эти вопросы и приписать им определенную ценность с точки зрения второй стороны, чтобы прикинуть возможные варианты решения. Все эти сведения помогут вам выстроить эффективную переговорную стратегию. У дилера из нашего примера с покупкой автомобиля есть две категории вопросов, и они касаются прибыльности (цены и условий оплаты) и удовлетворенности клиента. В данном случае удовлетворенность клиента может зависеть от множества факторов, а точнее, от множества характеристик автомобиля и опыта покупки. Однако ради простоты допустим, что два самых важных показателя, определяющих удовлетворенность покупателя, – это аудиосистема и цвет автомобиля.

3. Какова относительная значимость каждого из вопросов с точки зрения партнера?

Какие вопросы, скорее всего, будут более важными для партнера, а какие – менее? Пытаясь выяснить, чего он хочет, стоит попробовать определить, чем именно он не похож на вас. Помните: чем больше он отличается от вас, тем сильнее будут отличаться и наиболее значимые для него вопросы. В этих различиях может отражаться разность культур, опыта, знаний или происхождения. И чем глубже отличия между вами, тем выше будет потенциал для создания ценности путем переговоров.

Размышляя о различиях между вашими двумя сторонами, не забывайте об эффекте предвзятости подтверждения: ожидая увидеть различия, вы охотнее будете видеть именно их. А ведь это может свидетельствовать об асимметрии, необходимой для создания ценности в ходе переговоров. Если же вы воспринимаете партнера по переговорам как человека, довольно похожего на вас, то станете ожидать развития ситуации по вполне предсказуемому сценарию: ведь его интересы – зеркальное отражение ваших интересов. То, что важно для вас, важно и для него. То, что вы хотите больше всего, хочет и он.

Все это типичные допущения, которые приводят к возникновению представлений о переговорах как о противостоянии. Вы, возможно, слышали об эффекте ложного единодушия, согласно которому люди обычно принимают как данность то, что их предпочтения и мнения разделяются большинством. В контексте переговоров такое предположение легко приводит к убеждению, что достижение предпочтительного итога несовместимо с достижением такого же итога вашим партнером в тех же вопросах – например, если для вас самым важным является вопрос зарплаты, то он должен быть самым важным и для потенциального работодателя, а количество денег, выделяемых на зарплату, по вашему мнению, ограничено.

Если же вы и ваш партнер по переговорам явно отличаетесь друг от друга – возможно, потому что выросли в разной культурной среде, имеете разные профессии, опыт или другие характеристики, – то само наличие таких расхождений делает переговоры менее предсказуемыми и может мотивировать вас на более активный и методичный поиск информации. В то же время, чем глубже расхождения между вами и партнером в оценке различных вопросов, тем выше потенциал для создания ценности в переговорах. Таким образом, переговоры могут оказаться одновременно и более сложными, и более продуктивными. Однако большие различия ставят под сомнение достоверность вашей оценки предпочтений партнера. Поэтому, если вторая сторона сильно отличается от вас, а у вас небогатый опыт ведения дел с ней, следует еще активнее собирать информацию о партнерах в ходе переговоров.

Как показали исследования, люди, которые ожидали столкнуться с переговорщиками, не похожими на них, обладали большей информацией о второй стороне и более продуманным планом переговоров, чем те, кто был убежден, что им придется иметь дело с партнерами, похожими на них самих. Чем больше партнеры отличаются от вас, тем сильнее ваша мотивация спланировать переговоры и подготовиться к ним. В такой ситуации вы с большей вероятностью станете собирать информацию о различных вопросах, и этот поиск дополнительных сведений повысит вашу способность убеждать в своей правоте. Таким образом, от вашего восприятия различий зависит то, сколько информации вы соберете, как спланируете переговоры и как преподнесете свои аргументы.

Чем неувереннее вы будете себя чувствовать относительно развития переговоров, тем разумнее вам покажется трата времени на тяжелую работу по составлению матрицы «вопросы – ценность». Чтобы определить, какие вопросы обладают интегративным потенциалом, какие – конгруэнтными, а какие – дистрибутивными, нужно сравнить свои предпочтения в этом с предпочтениями партнера. Будьте открыты к различиям в том, как вы и ваш партнер оцениваете основные пункты обсуждения на переговорах. Это поможет вам определить, к какому типу – интегративных, дистрибутивных или конгруэнтных, – относится каждый вопрос. К тому же, записывая в матрице свои предположения о желаниях второго участника переговоров, вы получите полезный «черновик», который сможете пересмотреть, когда проверите свои оценки в процессе обмена информацией. Перенесем эти общие положения на наш пример с покупкой автомобиля. Итак, вы предполагаете, что прибыльность для дилера гораздо важнее, чем удовлетворенность его клиента. Более того, вы считаете, что в рамках этой категории цена для него намного важнее, чем условия оплаты, тогда как в том, что касается удовлетворенности клиента, дилер намного охотнее пойдет на уступки в цвете машины, так как, с его точки зрения, обеспечить авто нужного цвета намного дешевле, чем оснастить его высококачественной аудиосистемой.

4. Как, по-вашему, партнер ранжирует вопросы по значимости?

Используя информацию, которую вы собрали на предыдущих этапах подготовки к переговорам, выстройте теперь вопросы в единый перечень по их относительной значимости для партнера. Затем попытайтесь вычислить отправную цену партнера, а также его притязания и относительную ценность этих вопросов. Во многих случаях, особенно если вы собираетесь впервые вести переговоры с этим человеком, вам будет сложно определить все эти параметры, не считая, конечно, простого ранжирования вопросов (поэтому мы вернемся к обсуждению данной задачи в следующем разделе, когда будем говорить о сборе информации в ходе переговоров).

Тем не менее если вы проведете тщательное «расследование», например, используя социальные сети и деловые связи, то сможете собрать очень полезную информацию о партнере. Используя имеющиеся у вас сведения о нем, вы можете также поискать среди своих знакомых людей, которые на него похожи, и подумать над тем, что они предпочитают делать. Скажем, люди, пишущие книги о переговорах, более склонны вступать в них, чем другие люди, к тому же у них обычно более высокие ожидания! Или, как показывают исследования, женщины имеют более низкие ожидания, чем мужчины, а потому можно говорить и о гендерных отличиях в притязаниях.

Теперь давайте применим эти требования к нашему примеру с покупкой автомобиля. Основываясь на своих знаниях о местном представительстве концерна-производителя и автодилерах в целом, вы ожидаете, что продавец распределит 100 очков следующим образом: 70 отдаст вопросу прибыльности, из которых 40 – цене и 30 – условиям оплаты, а вопрос удовлетворенности клиента он оценит в 30 очков, из которых 18 отдаст цвету, а 12 – аудиосистеме.

В рамках каждой из подкатегорий вы оцениваете дилерские варианты решения вопросов следующим образом:

Прибыльность

Цена: 37 500 долларов (с такой скидкой автомобили продают сотрудникам компании) – 0 очков, 47 499 долларов (рекомендуемая производителем розничная цена) – 40 очков.

Условия оплаты: 8 процентов – 30 очков, 6 процентов – 20 очков, 4 процента – 10 очков и 2 процента – 0 очков.

Удовлетворенность клиента

Аудиосистема: плеер на один CD – 12 очков, на 6 CD – 8 очков, премиум-класса – 4 очка, лучшая по характеристикам модель – 0 баллов.

Цвет: белый – 0 очков, красный – 9 очков, серебристый – 18 очков.

5. Все ли возможные варианты решения вопросов вы выявили?

Может, ваш партнер обдумывает и другие варианты сделки? Когда вы узнаете его немного лучше, вы сможете использовать свои наблюдения и умозаключения для пересмотра этого распределения баллов – ведь вы оценивали значимость вопросов с учетом прежде всего своих интересов.

 

Этап третий: разработка стратегии ведения переговоров

После того как проанализированы ваши цели и цели партнера, вы готовы заняться разработкой переговорной стратегии. И для начала ответьте на следующих четыре вопроса:

1. Какой информации вам недостает?

Подумайте над своей информационной стратегией – над тем, как вы будете собирать дополнительную информацию о партнере во время самих переговоров. Очень важно восполнить пробелы в своих знаниях о собеседнике. Важно также подтвердить свои предположения, сформулированные вами на втором этапе подготовки к переговорам, и убедиться в правильности своих заключений относительно значимости тех или иных вопросов для второго участника. В зависимости от того, подтвердятся или нет ваши допущения словами и действиями партнера в ходе переговоров, вам придется доработать или скорректировать свою оценку его отправной цены и качества его альтернатив.

В целом готовность второго участника переговоров делиться информацией зависит от того, насколько стратегически ценной он ее считает. Исходя из этой «аксиомы», можно ожидать, что он будет более-менее готов обмениваться информацией об основных темах переговоров, не так охотно будет говорить об их ранговом порядке и в наивысшей степени неохотно будет делиться сведениями о своей отправной цене и притязаниях.

В соответствии с одной из стратегий, которая доказала свою эффективность в нашей практике, переговоры стоит начинать с обсуждения того, чего вы и ваш партнер пытаетесь добиться, что для каждого из вас важно, каковы основные вопросы и даже возможные варианты их решения и заключения сделки. Если в ходе беседы вам удастся выяснить все это, то вы сможете восполнить часть пробелов в своих знаниях (и подтвердить то, что вам уже известно) о ценностной матрице вашего партнера и о нем самом. А потому начинайте с общих положений и оценивайте, насколько он с вами откровенен и искренен. Сравнивайте его ответы с теми фактами, которые вам известны, чтобы определить, насколько он честен с вами.

Вы не получите всех данных, которые хотели бы иметь. Очевидно, что вы пожелаете узнать, какие вопросы волнуют партнера, какие он предлагает варианты их решения, а также их относительную ценность. Конечно, было бы полезно располагать сведениями и об отправной цене второй стороны – о том рубеже, дойдя до которого, он предпочтет выйти из переговоров или выбрать лучшую из других имеющихся у него альтернатив.

Конечно, свою отправную цену партнер вам вряд ли сообщит, но не исключено, что об альтернативах он расскажет более откровенно. А зная это, вы уже сможете начать вычислять его отправную цену. Например, в истории с покупкой автомобиля дилер может спросить вас, нравится ли вам машина, которую вы сейчас водите, заходили ли вы к другим продавцам, как скоро вы хотите совершить покупку и сесть за руль нового авто, к каким другим моделям вы присматриваетесь и тому подобное. Все эти вопросы позволят ему оценить ваши альтернативы, а из них уже узнать и вашу отправную цену.

В свою очередь вы можете получить информацию о том, во сколько обойдется дилеру та модель, которая вам нравится, как часто ему привозят новые партии автомобилей и какова средняя продажная цена на «вашу» модель. Ответы на эти вопросы помогут вам вычислить отправную и аспирационную цены дилера.

И наконец, отправную цену можно угадать по поведению переговорщиков. Как показывают исследования, люди с лучшими альтернативами ведут себя агрессивнее, их требования выше, чем у людей с более скромными альтернативами. Агрессивная требовательность собеседника может помочь «измерить» ценность его альтернатив и сфокусироваться на его отправной цене.

2. Какие вопросы с наибольшей вероятностью окажутся дистрибутивными, какие – интегративными, а какие – конгруэнтными?

Итак, на первых двух этапах планирования вы собрали и обработали информацию, касающуюся вопросов, которые предстоит обсуждать, потенциальных вариантов их решения, а также их места в вашем личном и вашего партнера рейтинге ценности. Теперь с ее помощью вам следует определить, какие из вопросов вероятнее всего окажутся конгруэнтными (не вызывающими разногласий), какие – дистрибутивными (одинаково ценными для вас и партнера, но при этом оцениваемыми с противоположным знаком), а какие – интегративными (ценимыми по-разному, но не в одинаковой степени). На первый взгляд, разобраться в этом несложно. Однако есть только один способ выполнить задачу – сравнить ценность, которую вы придаете тому или иному вопросу, с той ценностью, которую он представляет для вашего партнера. В том-то и заключается сложность: вам придется полагаться на свои в большей или меньшей степени неполные знания о предпочтениях второго участника переговоров.

Сравните ранжирование вопросов, которое вы осуществили со своей точки зрения и с точки зрения вашего партнера. В какой точке находятся те вопросы, которые, по вашему мнению, имеют для вас с ним разную ценность? Чем глубже различия между вами, тем выше потенциальная ценность, которая может быть реализована путем взаимного увязывания этих вопросов. Иными словами, если собеседник сделает уступки в том, что важно для него менее, чем для вас, то и вы сможете пойти на уступки в том, что менее значимо для вас. Например, если вы цените компенсационные выплаты, а для партнера наиболее значимым является опцион на акции и бонусы, то решение, которое предоставит каждой из сторон то, что для нее ценнее, создаст дополнительную ценность, не предусматриваемую простой компромиссной стратегией дележа «пополам».

Все же если вы оба считаете определенный вопрос очень важным, особенно если он измеряется в долларах, то его, скорее всего, следует отнести к дистрибутивным. Конгруэнтными вопросами с наибольшей вероятностью окажутся те, которые выражают общие интересы сторон, а интегративными – те, в которых находят отражение различия в ценностях переговорщиков.

Объединенная матрица «вопросы – ценность» в нашем примере с покупкой автомобиля будет выглядеть следующим образом:

Сравнивая относительную ценность разных вопросов для покупателя и дилера, можно определить характер этих самых вопросов. Сначала рассмотрим вопрос цены. Как видно из таблицы, с каждой новой «ступенькой» повышения цены автомобиля ценность для покупателя снижается на 10 баллов, а для дилера она поднимается, причем на те же самые 10 баллов. Таким образом, вопрос цены следует считать дистрибутивным, потому что и покупатель, и дилер «дорожат» ценой одинаково, но с обратным знаком.

Теперь проанализируем условия оплаты. Ценность, на которую притязает покупатель, увеличивается на постоянные 2 очка при каждом снижении процента на 2 пункта, а для дилера с каждым таким шагом она уменьшается на 10 баллов. Таким образом, от уступки по ставке финансирования для клиента ценность снижается в гораздо меньшей степени, чем она повышается для дилера. Если взять вопрос условий оплаты в отдельности, то его можно было бы рассматривать как дистрибутивный. Но давайте попробуем сочетать его с вопросом цены, взяв среднее положение как отправную точку. Оценим такой вариант решения: покупка автомобиля за 42 500 долларов со ставкой по финансированию, скажем, 4 процента. Для покупателя такая сделка стоит 24 балла (20 + 4), а для дилера – 30 баллов (20 + 10). Если бы дилер согласился уступить еще 1000 долларов, чтобы взамен получить согласие на поднятие ставки на 4 процентных пункта до 8 процентов, то этот обмен принес бы покупателю выгоду в чистые 6 баллов (+10 – 4), а дилеру – в чистые 20 баллов (–10 + 30), что означает увеличение ценности, на которую могут притязать и дилер, и покупатель, на 26 баллов. Таким образом, интегративный вопрос может быть использован для повышения ценности, на которую притязают обе стороны, путем увязывания его с другим, дистрибутивным, вопросом или – как мы убедимся чуть позже – другим интегративным же вопросом.

Далее исследуем вопрос с различными вариантами аудиосистемы, который тоже является интегративным. Покупатель предпочитает взять автомобиль с лучшей по характеристикам аудиосистемой, дилер же предпочитает продать такой, у которого установлен плеер на один CD. Однако интенсивность их разнонаправленных предпочтений не одинакова: каждая уступка обойдется дилеру в 4 балла, а покупателю принесет выгоду в 12 баллов. Поэтому теперь давайте изучим вариант увязывания друг с другом двух интегративных вопросов (в отличие от варианта увязывания одного интегративного с одним дистрибутивным, который мы рассмотрели в предыдущем абзаце) и начнем со ставки финансирования в 4 процента и плеера на 6 дисков. Ценность такого решения для покупателя составляет 16 баллов (4 + 12), а для дилера – 18 баллов (10 + 8). А теперь допустим, что дилер сделает уступку в этом вопросе в обмен на уступку в условиях оплаты. Если стороны перейдут к варианту лучшей модели аудиосистемы и ставки финансирования 8 процентов, то ценность сделки для покупателя возрастет на 36 баллов (20 баллов чистой выгоды), а для дилера – на 30 баллов (12 баллов чистой выгоды). Таким образом, выгода, которую стороны смогут извлечь, вырастет на общую сумму в 32 балла.

И последний вопрос – цвет. Как видно из сводной матрицы ценности, и покупатель, и дилер предпочитают серебристый цвет. Значит, вопрос цвета является конгруэнтным: по нему просто не возникнет споров, потому что, с одной стороны, покупателю серебристый цвет действительно больше нравится, а у дилера, как оказалось, в партии очень много серебристых автомобилей и ему хочется избавиться от части из них.

Рассмотрим два разных стратегических подхода к конгруэнтным вопросам. Сначала представим, будто дилер первым понял, что вопрос является конгруэнтным. Он может просто раскрыть карты покупателю, и стороны без лишних разговоров сойдутся на серебристом цвете, «выручив», таким образом, по 18 баллов. Но возможен и другой, более вероятный сценарий. Допустим, дилер решит разыграть стратегию и предложит сначала белый цвет, а лишь затем сообщит покупателю, что только-только нашел одну серебристую машину, но стоит она дороже, чем белая (таким образом, он поднимет цену с 42 500 до 44 500 долларов). Покупатель согласится на это предложение и тем самым выиграет 18 баллов на цвете, пожертвовав при этом 10 баллами цены, так что его чистый выигрыш составит 8 баллов. Что же касается дилера, то он, утаив от покупателя факты и разыграв свои «карты» стратегически правильно, сможет извлечь выгоду в размере 28 баллов: 18 – за цвет и еще 10 – за новую продажную цену в 44 500 долларов.

3. Какие пробелы имеются в вашем плане?

Какую информацию вы надеетесь получить в ходе переговоров? Поскольку процесс планирования никогда не проходит идеально и ни один план не может быть абсолютно точным и полным, необходимо определить, в какой части вашего плана вы наименее уверены и на какие вопросы все еще нет ответов. Будьте предельно конкретны. Как только переговоры начнутся, вы сможете использовать ответы на эти вопросы для корректировки своей стратегии.

Помимо предпочтений партнера, к числу вопросов без достоверного ответа можно отнести и некоторые условия переговоров, относительно которых вы заблуждались, хотя вам казалось, у вас есть ясность. Существует одна эффективная стратегия, которая поможет вам обнаружить свои ошибки. Для этой цели вам следует попробовать предсказать ответы партнера на ваши вопросы и предложения и затем в ходе переговоров подмечать, будут ли его настоящие ответы отличаться существенным образом от тех, которых вы ожидали. Например, вы предложили сделать уступку в вопросе, который считали очень важным для него, в обмен на уступку с его стороны в том, что, как вы полагали, для него не так уж и значимо, – но он не согласился. Конечно, опытные переговорщики стараются не выдавать себя и могут не продемонстрировать однозначно то, что считают ваше предложение выгодным, однако во всех случаях неожиданному поведению стоит уделить больше внимания и постараться докопаться до его причин. Почему вы ошиблись в своих ожиданиях? В чем дело – ваш партнер просто скрывает свои интересы или вы неправильно идентифицировали его предпочтения? Вам необходимо понять, какое из двух объяснений верно, а для этого стоит задать себе несколько дополнительных вопросов (например, почему эта уступка не подходит?) или попросить партнера предложить альтернативную уступку. Она обнаружит его предпочтения в данном вопросе или продемонстрирует то, что он просто пытается замаскировать свои подлинные интересы, чтобы запутать вас.

4. Какие стратегии и тактики вы будете использовать для достижения своих целей, учитывая вероятные предпочтения, цели и стратегии партнера?

Поразмышляйте над теми целями, которые вы поставили перед собой, а также над целями, которые, по вашему мнению, ставит перед собой второй участник переговоров. Используйте их как фильтр при выборе подходящей стратегии для их достижения. Очевидно, что стратегии и тактики, которые Томас использует при покупке нового автомобиля, отличаются от стратегий, которыми он станет пользоваться при ведении переговоров со своим племянником, когда будет обсуждать с ним обязанности, неразрывно связанные с правом управлять новым автомобилем. Выбор стратегий, соответствующих целям конкретных переговоров, требует от вас также определения аргументов и подходов, наиболее убедительных для человека, сидящего с другой стороны стола. В своем выборе руководствуйтесь имеющимися у вас сведениями о партнере.

Подумайте: что вы знаете о своем будущем собеседнике, какая у него репутация, вели ли вы с ним переговоры когда-либо прежде, какие у вас с ним взаимоотношения. Все эти факторы помогут вам предсказать и интерпретировать поведение партнера, а также найти подход, достаточно эффективный для достижения поставленных целей.

Итак, вы уже вооружились информацией о самом себе, своем партнере и стратегии ведения переговоров. Теперь вам остается подумать еще над двумя очень важными аспектами планирования будущего взаимодействия.

 

Что еще необходимо учитывать при планировании переговоров

1. Планирование способно изменить ваши ожидания; ожидания способны изменить ваше поведение.

Планирование переговоров иногда приводит к изменению ожиданий относительно того, что произойдет во время предстоящего взаимодействия, и, следовательно, может изменить ваше поведение в ходе переговоров. Изучим результаты различных исследований. Так, например, в рамках одного эксперимента двум группам испытуемым показали три по-настоящему смешные карикатуры, а следом три не очень забавные. Первой группе участников ничего не сказали о содержании изображений, а вторую предупредили, что все шесть картинок будут очень веселыми, чем ввели ее в заблуждение. В итоге вторая группа респондентов оценила три последние карикатуры как одинаково смешные наряду с тремя первыми. Участники же исследования, которым ничего заранее не сообщали (то есть контрольная группа), посчитали действительно смешные картинги гораздо более забавными, чем несмешные. Видеозапись выражения лиц респондентов из введенной в заблуждение группы подтвердила их слова: она показала, что позитивные ожидания людей улучшили их восприятие карикатур – респонденты действительно воспринимали все картинки как одинаково смешные.

В другом похожем исследовании участников эксперимента попросили продегустировать и оценить различные сорта пива. В один из сортов было добавлено вещество со странным запахом (бальзамический уксус). Как выяснилось, тем испытуемым, которые были заранее предупреждены о наличии примесей в одном из сортов, данное пиво понравилось меньше. Когда же им сообщили, что именно содержалось в нем, люди мало изменили свое мнение о напитке – в отличие от участников эксперимента из контрольной группы, которым заранее ничего не сообщали.

Эти исследования демонстрируют, насколько сильно информация способна менять восприятие. Когда вы узнаете о чем-либо до обретения собственного опыта, в вас рождаются некие предварительные ожидания, которые способны изменить не только ваши предпочтения, но и восприятие и интерпретацию поведения других людей. Иными словами, если переговорщик заранее полагает, что партнер настроен враждебно и переговоры будут больше походить на сражение, он будет воспринимать и оценивать поведение второго участника через призму враждебности. И наоборот, если человек ожидает, что партнер будет настроен на сотрудничество, он может рассматривать все его действия совсем иначе – через призму доброжелательности и стремления решить проблему сообща.

2. Неуверенность полезна – в умеренных количествах.

Планирование переговоров способно понизить степень неуверенности или непредсказуемости будущего взаимодействия. Казалось бы, снижая неопределенность, вы обретаете несомненное преимущество. Вместе с тем в ходе планирования вам будут открываться вопросы, ответов на которые вы не знаете, отчего степень непредсказуемости переговоров в ваших глазах может повыситься. Имейте в виду: чрезмерная уверенность в том, что вы знаете, как пройдут переговоры, иногда приводит к непредвиденным негативным последствиям, и в первую очередь от этого страдает ваша эффективность в деле создания ценности.

Давайте рассмотрим пример связи между неуверенностью и способностью создавать ценность. Участников одного эксперимента поделили на две группы: на тех, кто был уверен в том, что их партнер на предыдущих переговорах вел себя эгоистично, и тех, кто не был уверен в злонамеренности собеседника. Участники из первой группы планировали в следующий раз использовать меньше стратегий, создающих ценность, и больше стратегий, направленных на дележ «пирога» неизменяемого размера. И наоборот, вторая группа в своей подготовке делала акцент на стратегиях создания ценности, а не стратегиях дележа. Различия между двумя группами переговорщиков проявились не только в выборе ими стратегий ведения переговоров, но и в результатах их взаимодействия с партнерами. Те, кто не был уверен в эгоизме партера, добились лучших итогов с большей совокупной ценностью, потому что избранные ими стратегии предоставляли больше возможностей для создания ценности.

Однако чрезмерная неуверенность в собственной правоте так же губительна для создания ценности, как и чрезмерная уверенность. Когда людей переполняет неуверенность, они предпочитают полагаться только на хорошо испытанные, знакомые приемы и подходы. Даже если это ощущение вам не нравится и вы готовы приложить значительные усилия для преодоления чувства неуверенности, чрезмерная самоуверенность приводит к ригидности, или отсутствию гибкости, перед лицом угрозы. Сталкиваясь с революционными или неожиданными изменениями в своей среде, люди часто возвращаются к заученным, доминирующим стереотипам поведения. Когда степень неуверенности поднимается выше уровня полезности (на котором она мотивирует людей на поиск стратегий создания ценности и притязания на нее) и достигает чрезмерных масштабов, переговорщики часто прибегают к своим наиболее хорошо заученным стереотипам поведения. А эти модели, как правило, включают в себя ожидание враждебности и невозможности увеличить «пирог», а также компромиссы в духе «все взять и поделить пополам».

Умение справляться с неуверенностью во многом зависит от ваших интеллектуальных ресурсов. В определенной мере это, конечно, врожденное качество, но, как показывают исследования, три фактора способны существенным образом повлиять на запасы умственной энергии человека и, таким образом, его реакцию на неопределенность. К ним относятся: потребность в когнитивном заключении, спешка и мотивация к аккуратности.

Разные люди нуждаются в различном количестве информации или знаний для того, чтобы сделать выбор или принять решение. Это отличие между ними обусловливается особенностями их потребности в когнитивном заключении. Люди с высокой потребностью строже придерживаются своих решений и мнений, быстрее принимают решения и склонны полагаться на неполную, но легко доступную информацию. В условиях неопределенности они чувствуют себя более мотивированными к тому, чтобы уменьшить ее путем быстрого принятия решения. В переговорах повышенная потребность в когнитивном заключении проявляется в желании поскорее прийти к соглашению, которое, собственно, и устраняет неопределенность, порожденную переговорами. Люди же с низкой потребностью в когнитивном заключении предпочитают систематизированно собирать информацию, прежде чем сформировать свое мнение или принять решение, и не торопятся с выводами. Они охотно терпят неопределенность, откладывая решение до тех пор, пока не оценят ситуацию всесторонне. В переговорах люди с низкой потребностью в заключении мотивированы скорее на сбор дополнительной информации для преодоления или сужения неопределенности, а не на быстрое заключение соглашения.

Другой фактор, который может повлиять на то, как переговорщики анализируют информацию, – это спешка. Она может возникать из-за наличия формального и неумолимо надвигающегося срока завершения переговоров или субъективного ощущения, что время уходит. Спешка оказывает влияние на выбор переговорщиками стратегии обработки информации. Те из них, кто ощущает спешку острее, торопятся быстрее достичь окончательного соглашения, тратят меньше времени на выдвижение контрпредложений, чувствуют себя менее мотивированными к анализу информации, приводят меньше убедительных аргументов и используют больше эвристических правил, чем те, кто в меньшей степени ощущает давление времени. В итоге переговорщики, острее чувствующие спешку, в большей степени используют стратегии эвристической обработки информации и достигают соглашения со значительно меньшей совокупной ценностью, чем те их товарищи, которые в меньшей степени испытывали давление времени и обрабатывали информацию систематически. Такие результаты сохранялись даже тогда, когда все переговорщики располагали одинаковым количеством реального времени для завершения переговоров.

И наконец, переговорщики могут отличаться озабоченностью правильностью своих действий, иными словами, своей мотивацией к аккуратности. Высокая мотивация к аккуратности обычно возникает тогда, когда переговорщики несут ответственность перед третьими лицами за качество достигнутых соглашений и, соответственно, когда занимаются систематизацией и обработкой информации более активно и вдумчиво. В контексте переговоров те, кто ожидает, что их поведение будет оцениваться третьими лицами, реже склонны считать, что «пирог» имеет строгий размер. В итоге они добиваются заключения сделок с более высокой совокупной ценностью, нежели те, кто не ожидает, что их будут оценивать.

Нет сомнений, что описанный выше процесс планирования дается не легко. Даже если вами движет желание добиться больше того, чего вы хотите, не все переговоры потребуют от вас подготовки такого уровня. Маргарет, например, в последний раз занималась подобным полноформатным планированием будущих переговоров при устройстве на работу в Стэнфорд. С тех пор она готовится к переговорам, которые ей приходится вести с супругом, соавторами, друзьями и коллегами, по укороченной версии описанного трехэтапного процесса.

Количество времени, которое тратится на подготовку к переговорам, должно соответствовать их относительной важности. Речь идет о том, чтобы уделять планированию больше или меньше времени, а не о том, заниматься планированием или нет. Даже тогда, когда вам предстоят вполне рутинные переговоры, вам все равно необходимо определить хотя бы на базовом уровне свои альтернативы, отправную цену, притязания, а также свою и своего партнера точку зрения на вопросы, которые предстоит обсуждать. И вопреки врожденной склонности большинства переговорщиков лучше переусердствовать и скатиться к чрезмерному планированию, чем в обратную сторону!

Даже если вы составите достаточно подробный трехэтапный план, в котором найдут отражение все пункты, перечисленные в этой главе, он все равно будет неполным. Так или иначе, какие-то аспекты переговоров, особенно касающиеся интересов партнера, его предпочтений или опций, останутся для вас неизвестными. Однако, располагая подобным планом, вы будете лучше представлять себе, какого рода могут быть эти неизвестные, и сможете отметить для себя, чему следует уделить особое внимание в ходе настоящих переговоров.

В следующей главе мы обсудим стратегическое мышление, а точнее то, как с помощью уже готового плана и выбора подходящей стратегии и тактики ведения переговоров добиться того, чего вы хотите, и даже большего. Если настоящая глава была целиком посвящена сбору базовой информации о себе и своем партнере, то в главе 6 копнем глубже: в ней все внимание будет сфокусировано на понимании партнера и предсказании его наиболее вероятных реакций на различные стратегии и тактики, которые вы собираетесь применить.

 

Резюме

Эффективное планирование и подготовка к переговорам – залог достижения успеха. Степень детальности плана, конечно, зависит от значимости конкретных переговоров, но во всех случаях подготовка должна включать в себя три основных этапа:

1. Определение того, чего вы хотите добиться, и создание матрицы «вопросы – ценность» для количественного исчисления ценности каждого вопроса и варианта.

• Чего вы хотите добиться этими переговорами?

• Какие вопросы вы будете на них обсуждать?

• Насколько важен каждый из вопросов для достижения вашей цели?

• Каковы потенциальные варианты соглашения по каждому из вопросов?

• Какова относительная ценность каждого из вариантов соглашения для достижения вашей цели?

• Каковы ваши переговорные параметры (отправная и аспирационная цены, альтернативы, притязания)?

2. Определение того, чего хочет партнер, и разработка его матрицы «вопросы – ценность».

• Какую цель преследует партнер в этих переговорах?

• Какие вопросы его интересуют?

• Насколько важен каждый из вопросов для достижения его цели?

• Каковы переговорные параметры партнера?

• Какие потенциальные варианты соглашения, на ваш взгляд, могут его устроить?

3. Разработка переговорной стратегии.

• Как вы будете собирать необходимую дополнительную информацию?

• Какие вопросы, скорее всего, окажутся дистрибутивными, какие – интегративными, а какие – конгруэнтными?

• Какие пробелы имеются в вашем плане?

• Какие стратегии и тактики вы собираетесь применить для достижения своих целей, учитывая вероятные предпочтения, цели и стратегии вашего партнера?

В ходе подготовки помните о том, на каких допущениях и ожиданиях вы возводите свой план. Ваш настрой на подготовительном этапе может повлиять на ожидания от предстоящих переговоров. К тому же планирование может снизить степень вашей неуверенности, а вам не стоит быть слишком уверенными и в реакциях партнера. В умеренных количествах неуверенность способствует созданию ценности и достижению более высоких результатов в переговорах. Поэтому немного неуверенности вам не повредит, слишком мало – сделает вас чрезмерно самоуверенными. Чересчур большая неуверенность подтолкнет вас к хорошо заученному, стереотипному поведению, а в условиях переговоров это, скорее всего, будет проявляться в виде негибкости и приверженности к восприятию переговорного взаимодействия как игры с нулевой суммой или дележа «пирога» пополам. Какую же меру неуверенности следует считать слишком большой, зависит по меньшей мере от трех факторов: во-первых, от потребности в когнитивном заключении (от того, насколько спокойно вы воспринимаете неопределенность и в какой степени готовы терпеть колебания); во-вторых, от спешки (насколько сильно на вас давят сроки); и в-третьих, от мотивации к аккуратности (от того, придется ли вам оправдывать свои действия перед наблюдателями со стороны или людьми, наделенными властью).

 

В переговорах всегда возникает напряжение между таким типом поведения, которое создает ценность (путем расширения объема доступных выгод или ресурсов), и поведением, притязающим на ценность (путем распределения выгод или ресурсов между сторонами). Обмен информацией помогает создавать ценность, но раскрытие сведений партнеру может ухудшить вашу способность к притязанию на ценность.

Вспомните стратегию одностороннего полного раскрытия информации, которую мы обсуждали в главе 4. Выдавая своему партнеру все свои данные, вы тем самым позволяете ему определить размер максимально возможного «пирога» ресурсов. И поскольку вы выложили ему о себе «все», он может предложить вам минимальное превышение вашей отправной цены, которое, как он считает, вы примете. Таким образом, он оставит вас с вашей отправной ценой, а себе присвоит всю остальную ценность.

Для переговорщика разработка стратегии, которая позволит ему определить, каким количеством информации следует поделиться, – одна из самых важных и сложных задач. Если вы не будете делиться информацией неразборчиво, то в целом размер «пирога» может оказаться меньше возможного, но при этом вы сможете притязать на больший его кусок, чем могли бы получить от большего по размеру «пирога», который, однако, вы контролируете в меньшей степени.

У этой по-настоящему сложной задачи есть три аспекта. Во-первых, если ваша цель – получить больше того, чего вы хотите, то создание ценности становится средством достижения данной цели, а не самоцелью.

Во-вторых, создание ценности по природе своей акт кооперации, сотрудничества. В отличие от него, притязание на ценность, по сути, есть акт враждебный, сопернический. Таким образом, если сам процесс создания ценности увеличивает размер ценности, доступной для притязания, то некоторые стратегии ее создания могут подрывать вашу способность притязать на ценность.

И наконец, в-третьих, отличия между действиями по созданию ценности и действиями по притязанию на ценность весьма неопределенны. Поскольку возможности для создания ценности появляются тогда, когда стороны ценят разные вопросы в разной степени, выборочное заявление позиции по вопросам с ассиметричной ценностью способно увеличить «пирог», на часть которого вы в конечном счете сможете притязать. Неразборчивый же обмен информацией может оставить вас с меньшей долей, даже если он поспособствует увеличению размера «пирога».

Знание того, какой информацией стоит делиться и как это следует делать, – важное стратегическое соображение в любых переговорах. Большинству людей стратегическое мышление дается не без труда, но, к счастью, они могут рассчитывать на помощь. Целая область научных исследований – теория игр – занимается изучением стратегического мышления в социальном взаимодействии. В этой главе мы узнаем, как принципы теории игр могут помочь переговорщикам добиться того, чего они хотят, и даже большего.

 

Рациональная точка зрения

В теории игр считается, что преследующие свои цели стороны в полной мере осознают, что их партнеры делают то же самое. Следовательно, вы должны учитывать, что раз партнеры преследуют свои цели, а вы – свои, то конечные цели могут быть разными. Например, покупателю следует понять, что действия продавца основываются на информации, которой тот владеет (в том числе и о покупателе), а также на его мотивах, притязаниях и целях. И аналогично продавец должен принять факт, что покупатель в своих действиях исходит из имеющейся у него информации (в том числе и о продавце), а также из своих мотивов, стремлений и целей.

Теория игр не распространяется на ситуации, в которых стороны могут преследовать собственные цели, игнорируя действия партнеров, хотя переговорщики иногда могут вести себя (или, по крайней мере, производить такое впечатление) так, как будто достижение их целей не зависит от действий партнеров. Но в реальной жизни единственная ситуация, в которой вы можете принять решение игнорировать поведение второй стороны, – это та, в которой вы обладаете полной властью командовать и управлять ею. Однако если ваши партнеры не имеют возможности встать и уйти, то это положение едва ли можно назвать переговорами, так ведь?!

Другим основополагающим допущением в теории игр является то, что переговорщики, преследующие свои цели, действуют рационально. Поскольку допущения относительно когнитивных способностей участников взаимодействия обязательны, то можно установить, к какому итогу, скорее всего, придут два разумных субъекта. Такая «презумпция» рациональности не означает, что действующие лица не могут допускать ошибок, а всего лишь говорит о том, что эти ошибки редки и непредсказуемы. Конечно, изрядное количество исследований доказало, что люди склонны делать ошибки и что они нередко ведут себя не так, как следовало бы (исходя из допущения об их рациональности), причем нарушают «правила поведения» весьма предсказуемым образом. Но если ошибки предсказуемы, то знание об этих систематических ошибках, или отклонениях, позволяет вам предсказывать поведение партнера, а также избегать ошибок, которые вы сами с большой вероятностью можете совершить.

Стратегическое взаимодействие отличается от другого учетом вероятных действий партнера. Точно так же, как в шахматах первый игрок должен рассчитывать наперед вероятную реакцию второго игрока на определенный ход или серию ходов, так и умелый переговорщик должен смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке.

Хорошим примером применения правила «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке» может служить то, как переговорщики анализируют свои стратегические возможности в труэли – трехстороннем варианте дуэли, в которой трое игроков – скажем, Белый, Серый и Черный – устраивают последовательный поединок. Допустим, Белый – плохой стрелок и ему удается поразить лишь одну из трех мишеней. Серый стреляет чуть лучше: он попадает примерно в половину своих мишеней. И наконец, Черный: его точность составляет 100 процентов, и он по-настоящему опасен! Поскольку силы в турнире очевидно неравны, Белому позволяют выстрелить первым, Серому (если он будет еще жив) – вторым и только затем Черному (если он тоже останется в живых), после чего снова Белому (если он еще жив) и так далее, пока не останется только один дуэлянт.

Представьте себе, что вас попросили стать секундантом Белого. Что бы вы ему посоветовали относительно повышения его шансов на выживание? Используя правило «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», вы можете «вычислить», что решение стрелять в Серого привело бы к катастрофическим последствиям, так как даже если попытка Белого окажется удачной (хотя, честно говоря, есть только один шанс из трех на это), сам он тут же станет следующей жертвой, так как падет от пули меткого стрелка Черного. Поэтому, рассуждая в обратном порядке, становится очевидным: стрелять в Серого – смертельная ошибка.

Стрелять в Черного было бы определенно лучше, чем стрелять в Серого, но не по той причине, по которой вы думаете. На первый взгляд может показаться, что расчет именно таков: если Белый убьет Черного, Серый будет стрелять в Белого, а для Белого такая перспектива все же лучше, чем оказаться под дулом пистолета Черного. Иначе говоря, если Белый убьет Черного, его будет ждать дуэль с Серым, в которой у Серого будет право стрелять первым. Но что, если Белый промахнется и не убьет Черного? В таком случае Серому придется решать, в кого стрелять, и он, очевидно, будет стрелять в Черного. А если он промахнется, то Черный будет стрелять в Серого, так как Серый – более опасный противник, чем Белый. И самое важное: если Серый промахнется, то Черный как безупречно меткий стрелок неизбежно убьет своего противника и опять придет очередь Белого.

Итак, если Белый выстрелит сначала в Черного, то у него будет одна треть возможности попасть в него и выжить, но затем вероятность того, что он падет от пули Серого возрастет до 50:50. Если же Белый не попадет в Черного, а Серому удастся это сделать, то Белый и Серый встретятся лицом к лицу, однако теперь право стрелять первым будет снова у Белого. Но чтобы это произошло, Белый должен промахнуться, когда будет стрелять в Черного в первом раунде.

Следовательно, Белый будет иметь больше всех шансов выиграть труэль, если будет стрелять в Черного и промахнется. Конечно, у него и так шансы промахнуться достаточно велики, но ему все равно не стоит полагаться на свою плохую стрельбу! Вам следует посоветовать ему не попасть в Черного намеренно, чтобы довести его шансы на «промах» с 67 до 100 процентов.

Этот метод дает вам возможность вычислить оптимальную стратегию поведения Белого и избрать образ действий, повышающий его шансы на выживание в труэли. Для этого вы должны определить вероятное поведение его партнеров – Серого и Черного. В нашем случае вы справились с задачей очень хорошо, так как располагали исчерпывающей информацией обо всех сторонах взаимодействия.

В переговорах, однако, стороны не располагают полной информацией и должны собирать дополнительные факты по крупицам, но это всего лишь первый шаг. Как только дополнительные сведения будут получены, очень важно понять, что с ними делать.

Стратегические соображения – отличительная черта всех видов нашего социального поведения. Однако воспользоваться информацией, раскрываемой во взаимодействии, оказывается удивительно трудно. Приведем пример из недавнего собственного опыта, который мы получили в процессе выполнения консалтинговой задачи.

Нашим клиентом был крупный ипотечный инвестиционный траст, или ИИТ. Он сделал предложение другому, меньшему по размерам канадскому ИИТ о покупке его активов по цене 15 долларов за акцию. Предложение было сделано в рамках аукциона, в котором участники торгов согласились к определенной дате представить на рассмотрение свои лучшие и окончательные оферты и воздержаться от дальнейшего изменения цены после указанного дня. Совет директоров канадского ИИТ принял предложение нашего клиента, но предстояло еще добиться согласия акционеров.

Вслед за одобрением оферты – но до голосования акционеров – курс ценных бумаг компании стал колебаться в узких пределах 14,90 доллара за акцию. И вдруг за пару недель до голосования конкурирующая с нашим клиентом компания нарушила предварительное соглашение и сделала новое предложение канадскому ИИТ – 18 долларов за акцию. С приближением дня голосования ценные бумаги компании стали торговаться по цене выше отметки в 17 долларов за акцию.

Было очевидно, что из-за увеличения стоимости бумаг акционеры компании не одобрят их продажу по цене 15 долларов, поэтому наш клиент вынужден был смириться с тем, что его заявка на торгах провалится. Проще всего было принять то, что у акционеров канадской ИИТ есть три варианта действий: во-первых, проголосовать в пользу предложения нашего клиента и получить по 15 долларов за акцию; во-вторых, проголосовать против этого предложения и дожидаться более высокой оферты, чем 15 долларов за акцию, которая могла поступить, а могла и не поступить, так как наш клиент подал в суд на компанию – нарушителя предварительного соглашения за «противоправное препятствование исполнению контракта» – ведь она попыталась незаконно воспрепятствовать исполнению действующего контракта нашего клиента; в-третьих, продать акции на рынке.

Если выгода от второго варианта была пока не ясна, то было очевидно, что до тех пор, пока цена на акции будет выше 15 долларов, третий вариант акционеры сочтут более привлекательным, чем первый. Иными словами, пока не станет известно, какая стратегия лучше – продать активы компании или нет, – и пока цена на акции будет превышать предложение нашего клиента в 15 долларов, его оферта будет отвергаться. Предвидя такое развитие событий, наш клиент пригрозил «заморозкой» сделки путем длительного судебного процесса. В результате цены на акции упали примерно до 16,50 доллара. После этого наш клиент поднял свою оферту до 16,50 доллара и по такой цене наконец приобрел канадскую компанию. (Как оказалось впоследствии, он возместил себе дополнительные 1,50 доллара за акцию за счет компании-конкурента по итогам судебного процесса, состоявшегося после приобретения целевой компании.)

В обеих этих ситуациях – и в труэли, и в трехстороннем взаимодействии между нашим клиентом, его конкурентом и целевыми акционерами – действия предпринимались последовательно. Независимо от того, в какой форме проходят переговоры – на словах или в виде неких действий, – ясно одно: недостаточно знать, чего вы хотите, то есть знать свои притязания, альтернативы и отправную цену. Поскольку переговоры представляют собой поединок стратегий, чтобы преуспеть в них, прежде чем наметить собственный курс действий, не менее важно проанализировать вероятное поведение партнеров. Если вы не будете знать, чего хотите, или будете игнорировать систематическое, а потому предсказуемое поведение второго участника переговоров, ваша способность к реализации хорошей сделки разительно ухудшится.

Чтобы вычислить вероятное поведение своих партнеров, вам необходимо взять на вооружение стратегию «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке». В таком случае у вас будет больше шансов ясно определить свои цели, а также понять мотивы и притязания конкурентов. Если вы осознаете, какую важную роль в вашем успехе играет подобного рода информация, вы с большей вероятностью погрузитесь в серьезный (и систематический) процесс планирования.

Конечно, человеческое поведение намного сложнее, и предсказать его, полагаясь лишь на принципы рациональности, трудно. Выбор отдельного человека формируется под действием многих психологических факторов, и один из них – это представление о том, что справедливо, а что нет.

 

Справедливость против рациональности

Рассмотрим следующую ситуацию: двум партнерам представился шанс поделить между собой 100 долларов. Первому, распределяющему, поручают разделить деньги. Второму, решающему, необходимо принять решение, согласиться или нет с предложенным вариантом дележа.

Распределяющий может поделить деньги в разных пропорциях, начиная с того, чтобы оставить себе 99 долларов и отдать партнеру 1 доллар, и до варианта оставить себе 1 доллар, а партнеру отдать 99. Затем его решение передается электронным путем решающему, и он уже должен выбрать один из следующих двух вариантов действия. Первый вариант: решающий может согласиться с предложенным вариантом дележа и деньги будут распределены соответствующим образом между ними двумя. На этом игра окончится и больше не повторится. Второй вариант: решающий говорит «нет», деньги не распределяются, игра оканчивается и больше не повторяется. В обоих случаях ни первый, ни второй никогда не узнают, кто именно был их партнером.

Представьте себе, что вам отвели роль распределяющего. Сколько вы бы оставили себе, а сколько отдали партнеру? Если бы вы проходили обучение в томасовском мире классической экономики, то ответ для вас был бы очевидным: вы отдали бы решающему 1 доллар, а остальную сумму оставили себе. Следуя правилу «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», вы пришли бы к выводу, что у решающего есть простой выбор: получить 1 доллар или не получить ничего. Несомненно, любой разумный решающий выберет 1 доллар, правильно?!

Нет, неправильно! Вообразите себя в роли решающего. Представьте, что на экране вашего компьютера высвечиваются числа: 99 долларов достаются распределяющему, а 1 доллар вам. Какую клавишу вы нажмете – «да» или «нет»?

Если вы похожи на большинство наших слушателей и руководителей корпораций, вы ответили твердым «нет». Оказываясь перед подобным выбором, большинство людей решает отказаться от одного доллара ради простого удовлетворения от мысли, что жадный распределяющий, который хотел заграбастать все остальное, не получит ничего. (На практике решающие, как правило, начинают соглашаться на предложенное распределение только тогда, когда оно достигнет соотношения 70:30. Значительно меньше людей выжидают соотношения 60:40. Большинство считает правильным распределение 50:50.)

А что, если бы на кону стояла гораздо большая сумма? Изменилось бы ваше решение? Большинство людей, обдумывая такой вариант, соглашаются с тем, что изменилось бы. Однако исследователи нашли подтверждение тому, что на самом деле многие не меняют своего поведения, даже когда разыгрываемая сумма увеличивается. При распределении эквивалента 10-месячного оклада, решающие редко принимали разделение 90:10. Они начинали соглашаться при соотношении 70:30. Значительно меньше людей соглашались лишь с разделением 60:40, и почти все охотно принимали разделение 50:50.

Почему так происходит? Простого ответа ученые пока не дают, но, похоже, дело в том, что решающим просто невыносима мысль, что распределяющий может использовать их в качестве инструмента для собственного обогащения, даже если они получат за это один доллар. И они просто говорят «нет».

Когда же решающие обладают большим количеством информации о распределяющих, их решение может претерпеть изменение. Например, если решающие знают, что распределяющие заслужили свое положение, а не просто были назначены на такую «должность» благодаря случайности, то они часто соглашаются и на меньшее. Примечательно и то, что в случае, когда решающие – как женщины, так и мужчины, – знали, что в роли распределяющего выступает женщина, они требовали для себя большего за положительный ответ. И наоборот, когда мужчины и женщины распределяющие знали, что решающей выступает женщина, то они значительно сокращали ее долю.

Представьте себе, какие последствия подобный настрой может иметь для переговоров. Понятия о честности, справедливости, обоснованности и даже поле партнера существенным образом влияют на готовность сторон пойти на соглашение и заключить сделку. Мудрыми переговорщиками следует считать тех, кто берет в расчет подобные соображения и придает своим предложениям форму решения проблем партнера, тем самым делая их более приемлемыми. Конечно, в некоторых ситуациях вы можете не обладать достаточной информацией, чтобы выработать самое подходящее предложение. О том, как поступать в таком случае, мы поговорим далее.

 

Стратегическое мышление с асимметричной информацией

Один из самых больших вызовов в переговорах связан с асимметричностью информации, то есть когда ваш партнер обладает сведениями, которыми вы не располагаете. Например, довольно часто при покупке какого-либо товара продавец имеет такое преимущество перед покупателем в отношении конкретного продукта, в том числе он знает, чем именно мотивировано решение о продаже. Выходит, с рациональной точки зрения покупатель должен спросить: «Почему этот товар продается? Почему именно сейчас?» Давайте посмотрим, что произошло с Томасом, когда он захотел купить подержанный автомобиль.

В 1989 году, когда Томас получил место в Бизнес-школе Келлога, он решил вознаградить себя покупкой красного кабриолета Chevrolet Corvette. Производитель только что выпустил на рынок совершенно новую модель с шестиступенчатой ручной коробкой передач производства немецкой компании Zahnrad Fabrik Friedrichshafen AG (для краткости, ZF) – несомненно, вещь первой необходимости для любого нового сотрудника факультета!

Однако зарплаты научных работников – даже тех, кто зачислен в штат, – не слишком велики, и выбор у Томаса был ограниченным. Он мог позволить себе только подержанный автомобиль. Вместе с тем он знал, что станет покупать машину не старше нескольких месяцев, так как предыдущая модель оснащалась тяжеловесной коробкой передач – этот вариант его ничем не прельщал.

К счастью или к несчастью, Томас нашел красивейший экземпляр такого автомобиля: красный, с черным кожаным салоном и черным же откидным верхом – его любимая цветовая комбинация. И он потерял голову. Тут же вытащил из дома своего друга-автомеханика, и они отправились осматривать автомобиль: и под капотом, и под днищем, и во всех возможных местах, какие только пришли им на ум. И не нашли ни одного изъяна. Автомобиль выглядел просто безупречно, практически «с иголочки» и при этом стоил на 30 процентов ниже, чем новая машина.

В конце концов Томас спросил владельца, почему он продает такой красивый автомобиль после всего шести месяцев после покупки. Тот выглядел очень печальным. Он кивнул в сторону молодой леди, сидящей на крыльце, и сказал: «На следующей неделе моей дочери исполняется шестнадцать, и она начнет водить машину. Этот автомобиль слишком крутой для нее, но я сомневаюсь, что мне удастся отстоять его и усадить дочь за руль семейного универсала (Oldsmobile Custom Cruiser)!» Услышав такое объяснение, Томас, к превеликому удивлению своего друга-автомеханика, решил отказаться от покупки. Вы догадываетесь, почему?

Рынок «лимонов» Джорджа Акерлофа

В 1970 году вышла статья Джорджа Акерлофа «Рынок “лимонов” [11] : неопределенность качества и рыночный механизм». В ней автор описывает рынок, характеризующийся крайней информационной асимметрией: рынок подержанных автомобилей, на котором продавцы обладают значительно более точной информацией о качестве товара, чем покупатели. Поэтому если продавец готов принять предложенную цену, то покупателю следует сделать вывод, что качество автомобиля ниже, чем подразумевается при такой цене. В результате покупатели придерживаются старого принципа «качество на риск покупателя» и разумно не принимают во внимание цены на подержанные машины. Такой подход приводит к вытеснению с рынка прежде всего хороших автомобилей, а не плохих, что в свою очередь приводит к дальнейшему снижению цен и вытеснению хороших машин, пока на рынке не останутся одни развалюхи. Отсюда и название статьи.

На первый взгляд, проблема подержанных машин не такая уж важная и не заслуживает того, чтобы становиться темой научной статьи. На самом же деле она не просто дала экономическое обоснование знаменитой фразе Граучо Маркса [12] : «Пожалуйста, примите мою отставку. Я не желаю состоять членом ни одного клуба, в который принимают таких людей, как я». Работа Акерлофа об информационной асимметрии положила начало целому научному направлению. В 2001 году Майкл Спенс и Джозеф Стиглиц получили Нобелевскую премию за «анализ рынков с асимметричной информацией», который стимулировал развитие важной новой области: информационной экономики.

Ответ вполне очевиден: Томас просто не счел объяснение продавца убедительным. Как тот мог не подумать о том, что его дочке исполнится шестнадцать лет, полгода назад, когда покупал автомобиль?! Хотя он, конечно, мог быть достаточно богатым человеком, чтобы купить машину в расчете продать ее через шесть месяцев, но в такой ситуации скидка в 30 процентов казалась уж слишком большой: получалось, что мужчина заплатил непомерно высокую цену за столь кратковременное удовольствие. К тому же, если бы продавец действительно был настолько богат, непонятно, зачем ему продавать эту машину, если он может купить дочери ко дню рождения другую, тоже интересную, но более безопасную, например Mustang со слабым шестицилиндровым двигателем. Слишком велика была опасность, что продажа автомобиля продиктована какой-то серьезной проблемой с ним, которую Томас со своим другом-механиком не сумели выявить. Иными словами, Томас просто почувствовал, что он недостаточно богат, чтобы так рисковать.

Проблема с асимметричной информацией не ограничивается лишь пределами переговоров о покупке подержанных авто. В большей или меньшей степени она возникает в любых переговорах – ведь очень редко обе стороны обладают исчерпывающей информацией друг о друге. Однако то, что переговорщики часто сталкиваются с такой проблемой, еще не означает, что они научились с ней справляться. Подумайте о том, что бы вы сделали, оказавшись в следующей ситуации.

Вы представляете компанию А, которая хочет приобрести 100 процентов компании Т у ее собственника за наличный расчет. Стоимость Т напрямую зависит от результатов нефтепоисковых работ, которыми она сейчас занимается. Если проект провалится, Т не будет стоить ничего – 0 долларов за акцию. Если же проект окажется успешным, то стоимость компании при текущем руководстве может составить 100 долларов за акцию. Любая стоимость акции в диапазоне от 0 до 100 долларов равно возможна.

Если Т перейдет в руки А, то под управлением нового владельца ее стоимость возрастет на 50 процентов. Например, если принять, что при своем теперешнем хозяине Т стоит 50 долларов за акцию, то под руководством собственника А она будет стоить 75 долларов за акцию. (Фактически, объединение А и Т даст синергетический эффект в размере 50 процентов стоимости одной только Т.)

Ваша задача – сделать выгодное приобретение. Владелец Т будет откладывать свое решение в ответ на ваше предложение до тех пор, пока ему (но не вам) не станут известны результаты проекта по нефтеразведке. Только тогда, накануне того дня, когда результаты исследований будут оглашены публично, он или примет, или отвергнет вашу оферту. Как представитель интересов А вы обдумываете различные варианты предложения в пределах от 0 (то есть отказа от покупки) до 150 долларов за акцию.

Итак, какую цену за акцию вы предложите?

Если вы ответите: 60 долларов за акцию, значит, вы похожи на значительную часть наших студентов, которые обычно обосновывают свои предложения следующим образом: безусловная ожидаемая стоимость компании для ее собственника составляет 50 долларов за акцию, следовательно, ожидаемая стоимость для А составит 75 долларов за акцию. Таким образом, А извлечет хорошую прибыль, если предложит меньше 75 долларов и вполне обоснованно будет ожидать, что оферта будет принята, если предложит больше 50 долларов. Как правило, наши студенты сходятся во мнении, что следует предложить 60 долларов за акцию.

На первый взгляд такое предложение может показаться разумным, так как оно соответствует среднеарифметическому значению стоимости компании Т для ее владельца и синергетической стоимости для А (оно находится посередине между 50 и 75 долларами за акцию). Однако такое предложение в общем случае приведет А к денежным потерям. Чтобы понять, почему это так, подумайте, какие сведения Т, не подлежащие огласке, А узнает, если Т примет ее оферту. Поскольку хозяин Т обладает точной информацией о стоимости акций своей компании (он знает, сколько нефти у них есть в наличии), он разумно примет только выгодное ему предложение. Следовательно, если Т примет ваше предложение о покупке ее акций по цене 60 долларов, это будет означать, что диапазон возможных значений составляет не 0–100 долларов за акцию, а скорее 0–60 долларов. Ведь компания не одобрит цену, которая окажется ниже стоимости имеющейся у нее нефти. А так как все значения равно возможны, то среднее значение любого предложения, принятого Т, будет равняться 30 долларам. Поскольку компания Т при А будет стоить на 50 процентов дороже, то ожидаемая стоимость Т после принятия предложения А составит 45 долларов. Таким образом, если бы предложение А о цене за акцию в 60 долларов было принято, то А потеряла бы в этой сделке по 15 долларов на акцию (60–45)! На самом деле, предлагая 60 долларов за акцию, приобретатель компании потеряет деньги в 67 процентах случаев (поскольку А достигнет уровня безубыточности, только если окажется, что у Т есть нефть, стоимость которой в пересчете на одну акцию превосходит цену в 40 долларов за акцию, хотя вероятность того, что нефти у Т имеется на сумму в пределах между 0 и 40 долларами, составляет две трети, а вероятность того, что стоимость нефти находится в пределах 40–60 долларов за акцию, составляет одну треть).

Приведенный выше пример освещает две важные истины, касающиеся информации в переговорах. Первая из них вполне очевидна: не все участники обладают информацией в равных количествах (или полностью). Так, А знает приблизительное количество нефти, которым владеет Т, в то время как Т знает ее точное количество. (При всей необычайности таких крайних различий во владении информацией [Т знает объем точно, а вы всего лишь строите догадки], результат почти всегда будет таким же [хотя математические расчеты намного сложнее], поскольку Т всегда будет обладать информационным преимуществом.) Подобная информационная асимметрия существенным образом влияет на итоговый успех сторон в переговорах.

Но пример высвечивает и вторую, трудноуловимую истину: действия сторон продиктованы информацией, которой они обладают. Так, например, когда владелец Т принимает предложение А о покупке акций по цене 60 долларов, А наконец осознает, что количество нефти, которой владеет Т, в пересчете на одну акцию должно быть равно или меньше 60 долларов. Таким образом, применяя наше правило «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», прежде чем предложить 60 долларов, А следовало бы спросить себя: «Если я предложу 60 долларов и Т согласится, что я узнаю из этого факта?» Ответ: что Т владеет не большим, а скорее меньшим объемом нефти, чем 60 долларов в пересчете на акцию. И далее: «Если оферта будет принята и окажется, что Т владеет нефтью в объеме примерно 30 долларов на акцию, я потеряю деньги». Вывод: «Мне не следует делать такое предложение».

К этому моменту вам должно было стать уже совершенно понятно: успех в переговорах зависит от того, сумели ли вы воспользоваться информацией, которую собрали на этапе планирования и подготовки, и удалось ли вам получить дополнительные сведения в ходе самих переговоров. Однако некоторые данные оказывают более сильное влияние на вашу способность притязать на ценность, чем другие, а значит, они важнее со стратегической точки зрения. Поэтому давайте рассмотрим различные типы информации и тот эффект, которые они оказывают (или не оказывают) на вашу способность добиваться того, чего хотите, и даже большего.

Отправные цены. Наверное, это самая стратегически значимая информация, которой можно располагать, потому что она помогает переговорщику определить, что является хорошей сделкой, а что – плохой, а также дает ему возможность притязать на большую ценность. Например, если партнер узнает вашу отправную цену, он сможет сделать вам предложение, по которому вы получите немногим больше установленной вами отправной цены, и будет стоять на своем, пока вы наконец не согласитесь и пока вся остальная ценность не перейдет к нему.

Поэтому мы настоятельно рекомендуем вам никогда не раскрывать свою отправную цену. Ну а что делать, если переговоры зашли в тупик? Может, все-таки в некоторых обстоятельствах следует раскрыть эти данные?

Представим себе следующую ситуацию. Некоторое время спустя после начала переговоров партнер сообщает: «Видите ли, это мое лучшее и последнее предложение. Я просто не могу позволить себе заплатить ни цента больше». В подтверждение своих слов он сообщает вам, что уже достиг своей отправной цены. Вы ему поверите? Большинство людей не поверят. И вот почему. Если он скажет вам свою истинную отправную цену и вы заключите соглашение, он не получит ничего сверх этого, а следовательно, его положение окажется ничем не лучше того, которое было бы у него, если бы он просто перестал вести переговоры. Зная это, он, по всей вероятности, не станет говорить вам правду о своей отправной цене. Таким образом, если вам говорят, что сделанное предложение лучшее и последнее, вы вправе рассудительно предположить, что партнер в состоянии пойти еще на несколько уступок. Иными словами, вместо того чтобы верить его словам о том, что он открыл вам свою отправную цену, вы можете смело сделать вывод, что он сообщил ненастоящую отправную цену. Отсюда логически следует, что можно попробовать извлечь из переговоров еще большую ценность.

Когда у вас самих возникает искушение сообщить свой настоящий крайний рубеж, не поддавайтесь, потому что, как видно из предыдущего примера, партнер может и не поверить вам или ответить тем же. Конечно, если вы сообщите свою отправную цену, то сэкономите время; и если партнер сделает то же самое, у вас будет возможность просто поделить разницу. Но с этой стратегией не все так гладко. Начнем с того, что при всей привлекательности идеи поделить ценность поровну, нет никаких гарантий, что раздел будет справедливым с экономической точки зрения, учитывая разность вклада и альтернатив сторон. Но самое важное, раскрывая свою отправную цену, вы берете на себя значительный риск и сводите выбор к простому «да» или «нет». А ведь ни вы, ни ваш партнер не можете быть абсолютно уверенными в том, что другой говорит правду, заявляя, что, дескать, это его лучшее и последнее предложение.

Чрезмерная информационная открытость таит в себе и другую опасность. Например, представим себе, что спекулянт, торгующий театральными билетами, с которым мы познакомились в главе 2, для начала предлагает вам билеты по цене 60 долларов за штуку, на что вы отвечаете, что заплатите не больше 30. Спекулянт решает, что вы на самом деле готовы заплатить больше, но не знает, насколько именно, поэтому снижает цену и предлагает вам билеты по 50 долларов. Вы продолжаете стоять на своем, и он делает еще одну попытку, сообщая, что отдаст их не менее чем по 45 долларов. Вы еще раз заявляете, что 30 – максимальная сумма, которую вы согласны заплатить.

Чем завершатся такие переговоры? Наше исследование показало, что финал парадоксален: когда люди сообщают свою истинную отправную цену, повышается вероятность того, что переговоры зайдут в тупик, причем откажется от них не тот, кто сообщил свою цену, а тот, кому ее сообщили, поскольку сочтет, что партнер ведет себя недобросовестно. Таким образом, честное раскрытие отправной цены – действие, которого ваш партнер не ожидает и воспринимает с недоверием, – с большой вероятностью заведет переговоры в тупик, потому что его «реципиент», в данном случае спекулянт, скорее всего, заподозрит вас в обмане и просто уйдет, если вы будете стоять на своем. Оказывается, стратегия притязания на ценность, которая кажется более прямой и эффективной, чаще заводит переговоры в тупик.

Итак, подытожим сказанное: раскрытие отправной цены или другой информации, которая позволит партнеру точно ее вычислить, – смертельная ошибка в переговорах. Конечно, сказанное верно и для второй стороны: если партнер раскроет вам свою отправную цену, то тем самым он позволит вам притязать на почти всю ценность, созданную в переговорах, или ускорит ваш уход с них, потому что вы не сможете проверить, говорит ли он вам правду. И в том, и в другом случае ничего хорошего далее не последует.

Конгруэнтные вопросы. Далее вам следует подумать, стоит ли раскрывать информацию о том, в каких вопросах у вас нет расхождений, то есть в чем обе стороны придерживаются одного и того же мнения. Скажем, представьте себе, что у продавца покрышек из примера, который мы рассматривали ранее, есть несколько точек продаж и что они оба – и он, и Томас – предпочитают, чтобы покрышки были выданы из пункта А, который расположен в непосредственной близости к офису Томаса. Однако до начала переговоров ни одна из сторон не знает, какие у партнера предпочтения на этот счет, то есть дилер не знает, где находится офис Томаса, а Томас не знает, что у дилера в том пункте сформировался излишек покрышек этой модели. Поскольку обе стороны предпочитают данный пункт выдачи товара (скажем, пункт А), то этот вопрос можно считать конгруэнтным.

Предположим, дилеру удалось выяснить, что Томас хотел бы забрать покупку именно из этого пункта, но сам Томас не знает, что у дилера такие же предпочтения. Следовательно, владение информацией о том, что вопрос местоположения пункта выдачи товара является конгруэнтным, дает дилеру стратегическое преимущество. Он может сделать «щедрый жест» и предложить Томасу пункт А, не требуя ничего взамен. Такая стратегия называется «прямой», и она окажется особенно полезной для дилера, если он хочет наладить с покупателем взаимопонимание или установить с ним хорошие длительные отношения. Но у него есть альтернатива: он может предложить пункт А в обмен на какие-нибудь уступки со стороны Томаса в другом вопросе, скажем, если тот согласится купить покрышки по более высокой цене. Такая стратегия называется «обменной» и считается наиболее полезной тогда, когда цель дилера – извлечь из обмена как можно больше ценности.

Можно заключить, что раскрытие информации о том, какие вопросы являются конгруэнтными, не поставит вас в столь невыгодное положение, как оглашение отправной цены, но может обойтись вам дорого, а потому требует тщательного взвешивания. Например, вы можете выдать эту информацию просто так – чтобы создать доброжелательный настрой у партнера, а можете извлечь выгоду из своего информационного преимущества, обменяв свою «уступку» в данном вопросе на реальную уступку партнера в чем-то другом. Какую стратегию выбрать – прямую или обменную, – зависит от того, что для вас важнее в конкретных переговорах. Но в любом случае знание того, какие вопросы конгруэнтны, позволит вам что-то получить.

Интегративные вопросы. И наконец, говоря об элементах стратегической информации, которой следует делиться с осторожностью, нужно упомянуть и об интегративных вопросах. Чтобы понять, почему их тоже следует относить к данной категории информации, вернемся к примеру с покупкой Томасом покрышек, а точнее, к той его части, в которой он выражал готовность оплатить товар по более высокой (на 10 долларов) цене за каждый день ускорения доставки, в то время как дилер был готов ускорить доставку при повышении цены на 2 доллара в день. Таким образом, ускорение доставки создало чистую выгоду в размере 8 долларов в день (прирастающая на 10 долларов в день выгода для Томаса минус 2 доллара прирастающих издержек для дилера). Так созданная ценность может стать объектом для притязания сторон в переговорах.

Но кто сможет притязать на эту дополнительную ценность? Согласно исследованиям, если обе стороны осведомлены о потенциале создания ценности, они, скорее всего, разделят ее поровну. В нашем примере и Томас, и дилер получат по 4 доллара за каждый день периода, на который они договорятся ускорить доставку.

Но, предположим, Томас каким-то образом поймет, что дилер готов ускорить доставку, только не знает, какие дополнительные затраты тот понесет. Не зная размер издержек, Томас может предложить увеличить покупную цену на 3 доллара за каждый день ускорения доставки.

Для простоты допустим, что дилер примет предложение Томаса. В такой ситуации Томас завладеет 7 долларами из этой дополнительной ценности, а дилер получит сверху только 1 доллар за каждый день ускорения доставки. Следовательно, если Томас будет знать, что срок доставки является интегративным вопросом, да еще к тому же будет знать ценность каждого дня для каждой из сторон (то есть что она составляет 10 долларов для него самого и 2 доллара для дилера), то он сможет действовать намного эффективнее при создании ценности и притязании на большую ее часть.

Он также может столкнуться с дилеммой. Чтобы создать ценность, переговорщику необходимо выявить интегративные вопросы и вычислить ценность, которая может быть создана благодаря тому, что у сторон есть разные предпочтения. Однако все это он должен проделать, не делясь слишком большим количеством информации. Поэтому в первую очередь нужно хорошо спланировать переговоры и подготовиться к ним, а затем постараться в их ходе извлечь как можно больше информации.

Итак, во время подготовки вы определили относительную значимость различных вопросов для вас и партнера. После этого понадобится рассмотреть те из них, в которых существуют значительные различия в ваших с партнером оценках. Скорее всего, они окажутся интегративными. Скажем, в примере с покупкой покрышек Томас выяснил, что он готов заплатить по 10 долларов за каждый день ускорения доставки, считая со дня отправной даты доставки. Затем следует проанализировать ситуацию с позиций партнера: каковы будут издержки дилера при ускоренной доставке? Например, сможет ли он получить покрышки от своего оптового поставщика с кратковременным уведомлением? Какие дополнительные издержки у него возникнут за срочную транспортировку товара? Нужно ли отстаивать очередь на погрузку покрышек? Может, Томасу удастся до начала переговоров ответить на некоторые из этих вопросов, хотя вряд ли на все.

Как только Томас придет к выводу, что дилер озабочен вопросом цены больше, чем сроком доставки, ему необходимо далее вычислить издержки продавца в случае ее ускорения. Допустим, Томас оценит его издержки примерно в 3 доллара в день. Таким образом, он сможет предложить дилеру увеличить цену на 3 доллара в день за срочную доставку. Обратите внимание на следующий момент: как только Томас сделает такое предложение, дилер сможет прийти к заключению, что Томас дорожит ускоренной доставкой как минимум на 3 доллара в день. Поэтому, если продавец окажется достаточно сообразительным и стратегически расчетливым, он вряд ли примет предложенные Томасом 3 доллара в день, а выступит со встречным предложением– 5 долларов в день. Такое предложение как раз и можно считать оптимальным, поскольку оно дает дилеру возможность увеличить свою прибыль, но при этом выдает Томасу минимальное количество информации. На практике это подтверждает, что вопрос доставки можно считать интегративным, но не позволяет Томасу вычислить настоящие издержки, так как контрпредложение всего лишь устанавливает верхнюю границу (5 долларов) издержек за ускоренную доставку.

С этого момента стороны могут начать торговаться и, допустим, сойдутся на цене 4 доллара в день. Это соглашение создает дополнительную ценность в размере 8 долларов в день. (Не забывайте: Томас думал, что отправная цена дилера находится на уровне 3 долларов в день, а в реальности она оказалась на уровне 2 долларов в день.) И распределится она следующим образом: 6 долларов (10 – 4) в день из этой ценности отойдут Томасу, а 2 доллара (4–2) в день – дилеру.

И опять-таки обратите внимание на то, насколько важны планирование и подготовка. Поскольку Томас предположил, что скорость доставки для него важнее и «дороже», чем издержки, которые понесет при этом дилер, он предложил сумму, равную, по его мнению, отправной цене дилера – 3 доллара в день. Если бы он не готовился к переговорам, то мог бы посчитать вопрос доставки дистрибутивным и предложить сумму, близкую к своей цене, – 10 долларов. Если бы он предложил 10 долларов за каждый день ускорения доставки, дилер мог бы согласиться и таким образом завладел бы всей ценностью. Однако если бы Томас предложил 9 долларов и дилер согласился, то он узнал бы, что вопрос является интегративным; однако такой урок обошелся бы ему слишком дорого, поскольку дилер получил бы большую часть ценности, созданной в процессе переговоров.

В приведенном примере первоначальное выявление интегративного вопроса состоялось еще на уровне планирования и подготовки к переговорам, но во многих случаях информация, необходимая для идентификации интегративных вопросов, может быть получена только в процессе обмена сведениями в ходе самих переговоров. Этот обмен приобретает разные формы: он может быть как взаимным, так и односторонним, например в виде прямого предложения. Полагаясь на взаимность, вы тем самым стимулируете партнера равняться на вас в обмене информацией и вместе с тем уменьшаете возможные неблагоприятные последствия для себя от одностороннего предоставления информации.

 

Стимулирование взаимного обмена информацией

Иногда вас могут охватывать сомнения, стоит ли делиться информацией, так как вы опасаетесь, что вторая сторона переговоров может воспользоваться своим преимуществом. Подобные опасения в принципе обоснованы, однако они не так остры тогда, когда у вас уже сформировались определенные отношения с партнером и вы оба рассчитываете на продолжение сотрудничества.

Но, как бы то ни было, факт остается фактом: чтобы создать ценность в ходе переговоров, сторонам необходимо обмениваться информацией. Если вы сделаете первый шаг и поделитесь определенными данными, то сможете тем самым запустить процесс обоюдного информационного обмена. Весь вопрос в том, какой информацией и как именно следует делиться.

Информация, которую вы выберете для инициации обмена, должна быть такого типа, который запустит диалог, но не ухудшит ваши стратегические позиции, если вдруг партнер «не ответит взаимностью». Например, вы можете начать переговоры с обсуждения того, что можно считать хорошей сделкой, какие достижения можно признать важными, и, конечно, узнать, что важно для партнера. В истории с покрышками, например, Томас мог бы открыть дилеру «тайну», что ускоренная доставка для него важна. В ответ дилер мог бы сказать, что у него есть возможность удовлетворить желание Томаса, но для этого ему придется повысить цену, чтобы покрыть дополнительные издержки. Томас не узнает величины этих самых издержек, однако он сможет поинтересоваться, какое увеличение цены дилер сочтет приемлемым. Сравнив предложение дилера со своей отправной ценой в 10 долларов за день, он поймет, что вопрос скорости доставки, скорее всего, является интегративным.

Собранная информация поможет вам сделать выбор между прямой (партнер спрашивает, вы соглашаетесь) и обменной (партнер спрашивает, вы предлагаете дать ему то, чего он хочет, в обмен на уступку с его стороны в другом вопросе) стратегиями. Допустим, вы выбрали второй вариант. Вам следует сделать предложение, спросив партнера о его предпочтениях в конгруэнтном вопросе, а затем согласиться удовлетворить его пожелания в обмен на уступки с его стороны в чем-то другом. В таком случае партнер не сможет понять характер данного вопроса: является он конгруэнтным, дистрибутивным или интегративным.

 

Формирование пакетных предложений

Одна из эффективных стратегий притязания на ценность – оформление предложений в виде пакетов, а не обсуждение каждого отдельного вопроса в них. Например, Томас может сделать дилеру предложение, в котором зафиксирована и цена, и местоположение пункта доставки, и ее дата. У такого подхода есть несколько преимуществ. Во-первых, отправляя пакетное предложение, вы оставляете за собой и партнером право для торга уступками по различным вопросам. Во-вторых, такие пакеты – очень эффективное средство для стимулирования контрпредложений и, соответственно, для поступательного движения вперед по пути создания ценности без раскрытия лишней информации.

Другая, можно сказать, диаметрально противоположная стратегия, которая часто используется при ведении коллективных переговоров, – это стратегия, реализуемая под девизом «решай легкие вопросы в первую очередь!». Многим она нравится потому, что с ее помощью создается инерция к достижению соглашения: раз вы согласились с первым вопросом, то согласиться со вторым вам будет уже не так трудно. К тому же, когда вы и ваш партнер добьетесь согласия по целому ряду вопросов, то уйти с переговоров и бросить все достигнутое станет намного сложнее. С каждым новым «да» по поводу того или иного вопроса переговорщикам начинает казаться, что им уже есть что терять, а потому каждый из них все активнее стремится к достижению соглашения.

Однако у этой стратегии есть и некоторые существенные недостатки. Во-первых, она требует обязательного рассмотрения вопросов по очереди, одного за другим, поэтому подрывает вашу способность воспользоваться интегративным потенциалом переговоров, для реализации которого требуется пакетное представление множества вопросов. Помните: для создания ценности в ходе переговоров требуется, чтобы стороны имели разное мнение как минимум по двум вопросам.

Во-вторых, если вы сначала решите все легкие вопросы, в конце останется самый сложный, а вам будет уже нечего предложить для обмена. У вас останется одна-единственная возможность – решить этот последний, самый сложный вопрос с помощью спорной стратегии доминирования: кто кого победит. Ведь у вас не осталось вопросов, в которых вы можете сделать уступки в обмен на уступки в этом, последнем, вопросе. И даже если заключите сделку, вы и ваш партнер завершите эти переговоры самым неприятным образом – как победитель или побежденный! Очевидно, что такое окончание скажется отнюдь не позитивно на будущих переговорах, если вы продолжите поддерживать отношения с этим партнером.

В-третьих – и это, пожалуй, самый трудноосознаваемый недостаток стратегии, – в основу переговоров ложится допущение, что ваши самые легкие вопросы одновременно самые легкие и для вашего партнера. А что, если относительно неважный для вас вопрос для вашего оппонента как раз наиболее важный?! Его решение в самом начале переговоров поставит вас в невыгодное положение на все остальное время взаимодействия. Вы потеряете возможность торговаться и делать относительно несущественные для себя уступки в обмен на уступки в важных для вас вопросах.

Ценность решения легких вопросов в первую очередь основывается на обычном допущении, что обсуждаемые вопросы одинаково важны и для вас, и для партнера. Если так и есть, эта стратегия может быть полезной для создания инерции и стимулирования стремления к достижению соглашения. Если же дела обстоят иначе, то вы рискуете снизить качество в равной степени как создаваемой ценности, так и ценности, на которую сможете притязать.

Формирование пакетных предложений с большей вероятностью приведет вас к успеху в переговорах. Однако означает ли это, что вам следует объединить все вопросы в один пакет и далее вести переговоры только по нему? Или лучше предложить своему партнеру несколько пакетов, каждый из которых включает в себя разные варианты действий, но при этом имеет одинаковую ценность для вас? Как мы убедимся дальше, второй подход обеспечивает некоторые важные тактические преимущества.

 

Предложение множества пакетов

Иногда вы будете попадать в ситуации, когда ясно: партнер плохо подготовился к переговорам или ведет себя так, будто каждый спорный момент или потенциальная уступка для него вопрос жизни и смерти. В подобных случаях можно применить одну стратегию, которая поможет вам обоим выяснить, какие вопросы для вас более важны, а какие – менее, а именно: вы можете разработать и предложить партнеру одновременно несколько оферт. В отличие от меню ресторанов быстрого питания, в таких «меню» не предусмотрено, чтобы второй участник переговоров мог выбирать по одному «блюду» из каждого «комплексного набора», например комбинировать вариант А по первому вопросу из пакета № 1 с вариантом В по второму вопросу из пакета № 3. Он может выбрать лишь один из предложенных вами пакетов в том виде, в каком вы их представили. Даже если партнер окажется не готов выбрать пакет, все равно для него полезно ранжировать их или по меньшей мере сказать вам, какой из них представляется ему наиболее привлекательным, а какой – наименее.

У данной стратегии есть пара действительно важных достоинств. Во-первых, когда вы просите оппонента ранжировать пакетные предложения, вы получаете возможность извлечь ценные сведения об относительной важности для него каждого из вопросов, не выдавая вместе с тем много новой информации. Во-вторых, предлагая своему визави возможность выбирать из нескольких пакетов, вы усиливаете в нем ощущение того, что он контролирует ход и итог переговоров. Усиление подобного ощущения, в свою очередь, может укрепить в нем готовность выполнять выбранный вариант, что скажется самым положительным образом на реализации сделки. При этом стратегия не ассоциируется с представлениями о переговорах как о напряженном противостоянии в духе «бери или уходи», а скорее напоминает классический подход к совместному решению проблем.

Однако все эти пользы от применения данной стратегии могут достаться вам довольно дорого. Дело в том, что, предлагая несколько приблизительно равноценных для вас пакетов, вы одновременно с этим снабжаете партнеров информацией, которая может позволить им вычислить, какую значимость вы сами придаете отдельным вопросам. Иными словами, стратегия способствует созданию ценности, но вместе с тем она может приводить к ограничению размера ценности, на который вы сможете притязать в ходе переговоров.

Конечно, выгоды от получения информации о предпочтениях партнера, которые вы можете извлечь с помощью данной стратегии, перевешивают возможные издержки. Об этом стоит помнить, хотя не следует забывать и о том, что не бывает так, чтобы стратегия имела одни только плюсы, то есть ни одна стратегия не может помогать в создании ценности, не закладывая при этом «капкан» для притязания на ценность. Обратное тоже верно: трудно найти стратегию притязания на ценность, которая не подрывала бы возможности для создания ценности. Задача стратегически мыслящего переговорщика состоит именно в том, чтобы найти продуктивный баланс между различными стратегиями и создавать ценность до тех пор, пока этот процесс приводит к увеличению ценности, на которую можно притязать.

 

Резюме

В настоящей главе мы исследовали вопрос, каким образом интересы переговорщиков пересекаются с взаимозависимостями переговорного процесса. Стратегическое мышление в переговорах требует фокусироваться не только на своих предпочтениях, интересах, мотивах и целях, но и на предпочтениях, интересах, мотивах и целях партнера.

• Чтобы собрать нужную информацию и правильно распорядиться ею, необходимо представить себе итог переговоров, которого вы хотите добиться, и затем определить, что нужно сделать, чтобы добраться до этой точки, то есть глядя вперед, рассуждать в обратном порядке (вспомните труэль).

• Далее вам следует подумать над тем, какие характерные особенности человеческого поведения, такие как стремление к справедливости, например, могут повлиять на ваши собственные или вашего партнера решения. Но даже если получение того, что вы хотите, не зависит от представлений о честности и порядочности, вам все равно необходимо учитывать этот фактор, так как он может оказать влияние на поведение второго участника переговоров.

• Информационная асимметрия постоянно мучит всех переговорщиков. Продавцы, как правило, знают о своем продукте гораздо больше, чем покупатели, но имеющаяся у них информация обычно всплывает только после заключения сделки. Поэтому еще до начала переговоров вам следует задать себе и ответить на следующий важный вопрос: «Что я узнаю, если мое предложение будет принято?»

• Помните: когда обе стороны располагают всей информацией, переговоры превращаются в противостояние, в котором обсуждаются одни только дистрибутивные вопросы. В такой ситуации притязание на ценность начинает походить больше на соревнование: кто сильнее, у кого лучше альтернативы и кому хватает дисциплины требовать большего, будучи готовым уйти с переговоров.

Итак, вы наконец-то готовы начать переговоры. Вы знаете свою отправную цену, определили свои притязания и изучили имеющиеся у вас альтернативы. Вы также проанализировали вопросы, которые предстоит обсуждать во время переговоров, и разобрались в своих предпочтениях, а также оценили предпочтения и интересы своих партнеров. Вы знаете, какие вопросы являются дистрибутивными, какие – интегративными, а какие – конгруэнтными.

Что далее? В следующей главе мы попробуем найти ответ на первый стратегический вопрос, с которым сталкиваются переговорщики: следует ли делать предложение первым?

Дилемма заключенного

Суть данной стратегии была сформулирована Мерилом Фладом и Мелвином Дрешером в 1950 году, а Альберт Такер формализовал ее, выбрав в качестве возможного «выигрыша» приговор к тюремному заключению, откуда, собственно, и пошло название «дилемма заключенного».

Представьте себе следующую ситуацию: двое подозреваемых в совершении преступления арестованы. У полиции нет достаточных доказательств для предъявления обвинения, а потому, разлучив сообщников, полицейские предлагают каждому из них сделку: если он даст показания против своего сообщника («сдаст» другого), а тот будет хранить молчание, то «предателя» выпустят, а молчуна приговорят к 10 годам заключения. Если оба будут молчать, обоих приговорят к шести месяцам заключения по незначительному обвинению. Если оба сдадут друг друга, то получат по пять лет тюрьмы. Каждый из заключенных уверен, что другой не узнает о его предательстве до окончания следствия. Как они поступят?

Представьте себе, что каждый из обвиненных заботится только о минимизации собственного срока заключения. И хотя обоим заключенным выгодно хранить молчание, как ни парадоксально, каждый думает, что другой будет молчать, а потому ему лучше пойти на сотрудничество с полицией (и тем самым избежать шестимесячного приговора, который они получат, если оба будут молчать). Но если заключенный допустит, что его сообщник станет сотрудничать с полицией, то он тем более захочет сотрудничать, чтобы избежать возможного десятилетнего приговора. В результате оба заключенных, скорее всего, согласятся сотрудничать с полицией и получат пятилетние сроки, а не станут молчать, хотя в этом случае они получили бы всего по шесть месяцев заключения. Таким образом, сотрудничество с полицией оказывается доминирующей стратегией, и каждый полагает, что другой будет сотрудничать.