Переговорщики часто поднимают такой вопрос: «Кто должен сделать предложение первым?» Вопрос важный, так как на практике переговоры только тогда и начинаются по-настоящему, когда одна из сторон делает предложение, а другая на него реагирует.

В одних переговорах первое предложение, возможно, делали вы сами, в других – вы его получали. Судя по своему опыту, можете ли вы сказать, есть ли какая-нибудь разница между тем и другим случаем? Даже если вы анализировали, чем это кончилось, переговоры всегда получаются настолько разными, что трудно непосредственно сравнивать их результаты. Хотя не исключено, что у вас сложились предпочтения на этот счет.

Мы задавали данный вопрос многим нашим слушателям: и руководителям компаний, и аспирантам, и студентам (и их родителям!), и подавляющее большинство из них отвечали, что лучше получать первое предложение, а не делать его самому, поскольку это дает конкурентное преимущество. На практике 80 процентов участников наших семинаров и лекций по ведению переговоров предпочитают получать, а не делать предложение первыми. Когда мы спрашиваем их почему, они, как правило, отвечают: тот, кто делает предложение первым, выдает свои интересы и так предоставляет второй стороне информационное преимущество.

Конечно, вместе с первым предложением человек, получающий его, узнает также и о вопросах и их местоположении в рейтинге значимости для партнера. И он понимает, от чего отталкиваться. Получив информационное преимущество, он может сообразить, как именно следует ответить. Представьте себе, что вы ведете переговоры о зарплате на новом месте службы и решили дождаться от работодателя первого шага. Когда же он называет сумму, оказывается, что она существенно выше той, на которую вы собирались претендовать. Какой прекрасный исход! Вам предложили намного больше, чем вы ожидали, и это только начало переговоров! Значит, кто-то ценит ваш потенциальный вклад намного выше, чем вы сами. Ведь работодатель спросил: «Как мы можем заманить вас к нам?» Если бы вы сделали первое предложение сами, то попросили бы гораздо меньше – и, скорее всего, получили бы согласие, и вам пришлось бы довольствоваться существенно более скромной зарплатой, чем вы в итоге получили!

Но и это еще не все. Делая предложение первым, вы позволяете своему партнеру определить, какие вопросы являются конгруэнтными, и тем самым получить преимущество в переговорах. Например, просьба Томаса доставить покрышки в пункт, находящийся недалеко от его офиса, позволила бы дилеру, который совершенно случайно тоже предпочитает отгрузить товар из этого пункта, сообразить, что вопрос места доставки для него конгруэнтен. В итоге он может просто согласиться, а может использовать эту информацию стратегически, потребовав от Томаса уступки в другом вопросе в обмен на согласие доставить покрышки в предпочтительный для Томаса пункт выдачи.

Некоторые наши слушатели советуют Томасу в своем первом предложении не просить о доставке покрышек в этот самый пункт и таким образом лишить дилера возможности понять, что вопрос можно считать конгруэнтным. Однако такое предложение рождается у слушателей из-за того, что они имплицитно допускают: Томас уже знает, что этот вопрос конгруэнтный. Если бы он этого не знал, то местоположение, которое он назвал бы, чтобы ввести собеседника в заблуждение, могло бы оказаться именно тем, которое предпочитает дилер, и тот охотно согласился бы.

Получается, что тот, кто делает первое предложение, действительно рискует. Видимо, 80 процентов людей, которые предпочитают получать, а не делать первое предложение, имеют для этого основания. Давайте узнаем, к каким выводам пришла Маргарет, когда решила заняться покупкой нового дома. Ее агент по недвижимости, с которым она провела немало времени вместе, осматривая потенциальные жилища, в один прекрасный момент спонтанно решил поделиться с ней важным наблюдением: «Кто первый начинает говорить, тот проигрывает». Маргарет была немного удивлена однозначностью такого заключения и спросила, почему агент пришел к такому выводу. Тот посмотрел на Маргарет удивленно и сказал: «Все знают, что делать первым предложение – неудачная идея».

По дороге к следующему дому Маргарет все время думала о том, что сказал агент. Он был успешным специалистом в отрасли, в которой продавцы сами выставляют на продажу свои дома и сами же назначают цену. На практике они-то как раз и делают первое предложение. Если же это плохая идея, почему продавцы назначают цену, а не просто объявляют о продаже и не ждут, когда к ним поступят предложения с ценой? Ведь по наблюдениям тех же риелторов, дома обычно продаются по цене 95–97 процентов от цены, указанной в каталоге.

Вопреки распространенному мнению, научные факты говорят об обратном: тот, кто делает первое предложение, часто получает преимущество. Налицо явное несоответствие между интуитивным заключением большинства и выводами, к которым пришли ученые. Как мы убедимся далее, ответ на вопрос, делать первое предложение или лучше дождаться его, не так уж однозначен и его нельзя свести к простому «да» или «нет», «всегда» или «никогда».

 

Динамика первых предложений

Первое предложение, пожалуй, можно сравнить с бросанием якоря. Так же, как настоящий якорь удерживает корабль в определенной точке, так и первое предложение в переговорах формирует некую «привязку», задает повестку дня и точку отсчета для оценки вопросов и распределения выгод. Опытные переговорщики, как правило, ожидают, что первое предложение будет несколько преувеличенным: выдвигающая его сторона запросит больше, чем на самом деле ожидает получить. Поэтому, когда партнер услышит первую оферту, он вполне разумно сделает «скидку» от этой суммы. Если вы просите за свой дом 1,5 миллиона долларов, потенциальные покупатели будут ожидать, что вы готовы согласиться и на меньшее. Только как они решат, насколько большую скидку вы готовы сделать?

В мире рациональных игроков скидка, или поправка к цене, которую потенциальный покупатель в среднем делает, точно соответствует завышению, установленному продавцом, в результате чего эффект якоря, или эффект привязки, нейтрализуется. Однако поведение людей управляется законами психологии, поэтому в реальности все выглядит несколько иначе: ведь вы не можете быть уверены в том, что знаете истинную ценность объекта. В результате большинство людей рассматривают полученную оферту как ориентир, который, соответственно, оказывает влияние на их оценку ценности объекта. Иными словами, якорь воздействует на переговорщиков именно потому, что переговорщики часто не уверены в настоящей ценности обсуждаемых вопросов.

Итак, из-за своей неуверенности переговорщики постоянно ищут некие подсказки, которые могли бы помочь им определить ценность рассматриваемых вопросов, а потому полученное ими (первое) предложение становится для них хорошим ориентиром. В результате они неизбежно оказываются под влиянием данного предложения и используют его в качестве отправной точки при определении ценности. Отталкиваясь от этой точки, они и делают поправки к своим оценкам, основывающимся на множестве факторов. В их число входит и представление о том, что оферта партнера «сверстана» в его собственных интересах, и представление о достоверности и показательности подсказок, об их способности помочь в итоге определить настоящую ценность объекта.

Сила воздействия якоря связана не столько с качеством информации, сколько с тем, как ее воспринимает получившая предложение сторона. На самом деле даже произвольно выбранная точка отсчета, или якорь, будет оказывать влияние на процесс определения ценности объекта, а потому поправки к цене, которые вы сделаете про себя, будут недостаточными.

Одна из первых и, наверное, самых убедительных демонстраций силы этого эффекта была осуществлена двумя психологами: Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом. Возможно, имя Канемана вам знакомо, так как в 2004 году он был удостоен Нобелевской премии по экономике за свою книгу Thinking Fast and Slow.

В своем первом эксперименте Тверски и Канеман просили участников исследования определить, какой процент из стран – участниц ООН составляют африканские государства. Каждому человеку давалась некая точка отсчета, которая определялась случайным образом, путем вращения цифрового колеса. Респонденты должны были решить, насколько сильно это число превышает правильное значение или не достает до него, а затем дать окончательный ответ.

Примечательно, что участники эксперимента знали, что «точка отсчета» определяется случайным образом – ведь колесо рулетки находилось прямо перед ними, – тем не менее случайно сгенерированное число все равно оказывало влияние на их окончательную оценку. В действительности впечатление, что колесо крутится свободно и числа от 1 до 100 выпадают случайным образом, было обманчивым. Механизм был настроен так, что останавливался или на 10, или на 65. И вот что самое удивительное: люди, видевшие, что выпадает число 10, оценивали соотношение африканских стран ко всем участницам ООН в среднем на уровне 25 процентов, а среднее значение, к которому склонялись те, кто видел, что рулетка останавливается на 65, составляло 45 процентов.

Так каким же образом, казалось бы, случайное число оказывает влияние на мнение участников эксперимента? Ведь очевидно, что нет никакой разумной причины ждать, что случайно сгенерированное крутящимся колесом число будет иметь какое-либо отношение к действительному количеству африканских стран – участниц ООН, а значит, оно не может быть информативным и показательным. Маловероятно, что участники эксперимента действительно верят, что случайно выпавшее на рулетке число имеет какое-либо отношение к проценту африканских стран в составе ООН; и все же, отвечая на вопрос, они явно поддавались влиянию эффекта якоря. Затем организаторы эксперимента сообщили, что будут платить участникам сообразно точности их ответов, но и в этом случае респонденты принимали решение под явным влиянием выбора рулетки. Выходит, если такой очевидно непоказательный якорь может оказывать столь сильное влияние, то несложно себе представить, насколько мощно подействует эффект привязки, если якорь будет считаться показательным для настоящего числового значения.

Маргарет решила изучить этот вопрос и вместе с одним из своих коллег по Аризонскому университету, Грегори Норткрафтом, провела специальное исследование. Они уговорили агента по операциям с недвижимостью из города Тусон в Аризоне помочь им найти дом, который скоро планировали продать. Затем они добились разрешения от владельца дома использовать процесс его продажи для своего эксперимента и собрали команду риелторов, которая должна была стать их фокус-группой. Они спросили этих людей, какая информация им нужна, чтобы оценить данный жилой дом, и, помимо всего прочего, поинтересовались, насколько те опытны и искусны в определении настоящей цены недвижимости. Для описания своих знаний и умений риелторы использовали разные слова, но практически все они заявили, что способны оценить объект недвижимости с отклонением от его реальной стоимости не более чем на 5 процентов.

Взяв результаты оценки этой фокус-группы, Маргарет и Грегори подготовили 10-страничный пакет информации о доме. На первой странице размещалась копия стандартной каталожной страницы электронной базы данных недвижимости, продаваемой на этом рынке. На остальных девяти приводились копии обзорных статей и сводок электронной базы данных о продаже жилой недвижимости как в городе, так и в отдельных районах за последние шесть месяцев. Информация включала в себя: цену объектов в каталоге; сведения об их общей и жилой площади; характеристики домов, расположенных в непосредственной близости к продаваемому дому, которые тоже недавно были выставлены на продажу или проданы, но не окончательно; а также домов, которые выставлялись на продажу, но по каким-то причинам не были проданы и были сняты с продаж.

На самом деле Маргарет и Грегори подготовили четыре разных пакета. Девятистраничная часть всех материалов была одинаковой, а вот первая страница – та, где была отпечатана якобы копия страницы из каталога электронной базы данных недвижимости, – в разных пакетах была разной, точнее разной была указанная в ней цена дома. Поскольку риелторы из фокус-группы утверждали, что способны определить истинную стоимость дома с погрешностью менее 5 процентов, Маргарет и Грегори взяли среднее значение цены недвижимости, определенной тремя независимыми оценщиками, и создали стандартную каталожную страницу базы данных; только в разных вариантах указали разную цену на дом. В первом варианте они указали цену на 12 процентов выше его реальной стоимости, согласно оценке, во втором – на 4 процента выше, в третьем – на 4 процента ниже и в четвертом – на 12 процентов ниже оценочной стоимости.

Если риелторы из фокус-группы не ошибались насчет своих способностей определять стоимость недвижимости верно, то они вряд ли заметили бы отклонение в цене в 4 процента, но уж точно должны были определить, что дом, цена которого на 12 процентов выше (или ниже) оценочной стоимости, явно переоценен или соответственно недооценен.

После завершения подготовки пакетов дом был включен в маршрут еженедельных туров риелторов. Агенты посещали его так же, как и любые другие недавно появившиеся на рынке объекты. По приезде им вручали один из четырех информационных пакетов и просили: во-первых, высказать свое мнение об оценочной стоимости дома и предложить свой вариант; во-вторых, определить, по какой цене они сами выставили бы этот дом на продажу, будь они его собственниками; в-третьих, по какой максимальной цене они его купили бы, будучи клиентами; в-четвертых, по какой минимальной цене они согласились бы его продать, будь они продавцами. Еще агентов просили объяснить, как они вычислили эти четыре суммы, и поделиться важными соображениями, которыми они руководствовались в своих оценках.

Итак, что они ответили? На рис. 7.1 представлены результаты исследования. Как вы сами можете видеть, каталожная цена оказала огромное влияние на формирование мнения агентов о стоимости недвижимости. Чем выше была каталожная цена, тем выше оценили стоимость дома и агенты.

Рис. 7.1

Источник: G. B. Northcraft and M. A. Neale, “Experts, Amateurs, and Real Estate: An Anchoring and Adjustment Perspective on Property Price Decisions,” Or ganizational Behavior and Human Decision Processes 39 (1986): 228–241.

Диаграмма, представленная на рисунке, демонстрирует огромную разницу между тем, что говорили агенты о своих способностях оценивать недвижимость, и тем, как они ее оценили на самом деле. И хотя результаты исследования ясно показывают, что каталожная цена оказывает сильнейшее влияние на риелторскую оценку недвижимости, только 19 процентов агентов назвали каталожную цену фактором, который они учитывали при составлении своего мнения. На самом деле менее 75 процентов агентов по недвижимости описали свое решение как вычислительный процесс, в ходе которого они взяли среднюю цену за квадратный метр недавно проданных домов и помножили это число на количество квадратных метров в «нашем» доме, после чего скорректировали эту сумму с учетом индивидуальных особенностей дома и его состояния. Здесь следует заметить, что если бы они и в самом деле применили эту стратегию, то произвольные отклонения от каталожной цены не оказали бы никакого эффекта на их оценку. Но поскольку эта цена была единственной деталью, которая варьировала в разных пакетах, то наблюдаемые исследователями отличия в оценках можно объяснить только влиянием этого фактора!

Любопытно, что даже тогда, когда агентов из фокус-группы напрямую спрашивали о каталожной цене, большинство из них отвечали, что они не обращали на нее никакого внимания. А как вообще определяется каталожная цена? Например, потенциальный продавец выбирает нескольких наиболее успешных агентов и просит каждого из них оценить его объект. Агенты, со своей стороны, могут обсудить с продавцом множество вопросов: конкретную маркетинговую стратегию агента, состояние рынка недвижимости в данном районе, тип улучшений, которые необходимо внести, прежде чем сделать предложение о продаже дома, и многое другое. Но один параметр наверняка привлечет внимание продавца – и это цена, по которой, по мнению агентов-конкурентов, дом должен быть представлен в каталоге. Если агентов трое, то потенциальный продавец может выбрать из них того, кто назвал самую высокую цену. Очевидно, что у агентов есть стимул завышать цену, с которой дом должен быть включен в каталог. Вместе с тем кажется вполне разумным, что агентам лучше игнорировать каталожные цены. Однако, как показывают результаты, они делают это крайне неуспешно. Причем, чем больше в объекте субъективных и неоднозначных для оценки качеств, тем сильнее влияние якоря. И это касается профессионалов с опытом!

Возможно, вы удивитесь, но, как оказалось, якоря в виде каталожных цен оказывают одинаково сильное влияние как на дилетантов, так и на экспертов – разницы нет никакой. Единственное отличие состоит в том, что специалисты, по их собственному утверждению, придерживаются очень четкой и подробной вычислительной стратегии, в то время как любители признавались, что они учитывали каталожную цену и делали с нее скидку в зависимости от состояния дома. Получается, что действия, которые, по словам экспертов, они совершают, определяя стоимость дома, на самом деле ими не совершаются. Возможно, они не так явно считались с каталожной ценой, как дилетанты, но эффект якоря просматривается в их поведении так же сильно, как и в действиях непрофессионалов!

Почему же первое предложение оказывает столь сильное влияние? Возможно, потому, что его роль не сводится к простому «якорению», оно направляет внимание переговорщика на конкретные аспекты переговоров – на отправную и аспирационную цены.

Чтобы понять этот эффект, представим, что ваше первое предложение прозвучало как оптимистическая оценка потенциальных результатов будущих переговоров, то есть в нем отразились ваши притязания. Таким образом, когда вы делаете предложение первым, то сами фокусируетесь на аспирационном уровне итогов предстоящего взаимодействия и в то же самое время фокусируете внимание своего партнера на его отправной цене. Если ваше предложение окажется ниже его отправной цены, то он, возможно, задумается о том, какие стратегии позволят ему подняться до уровня своей отправной цены, чтобы соглашение стало возможным. Итак, делая первое предложение, вы извлекаете выгоду из желания партнера добиться соглашения и направляете его внимание на его же отправную цену, а сами продолжаете концентрироваться на своих притязаниях. При этом вы сохраняете свои ожидания оптимистичного исхода и в то же время деликатно заставляете партнера фокусироваться на достижении своей отправной цены.

Однако эффект якоря при получении первого предложения чувствуется не так сильно, если партнер хорошо подготовлен к переговорам. Дело в том, что серьезная подготовка создает альтернативные якоря, такие как притязания. Более того, ее позитивный эффект лишь усиливается, если сторона, получившая первое предложение, продолжает фокусироваться на собственных притязаниях.

Примечательно, что подготовка работает точно таким же образом и для стороны, сделавшей первое предложение: она помогает переговорщику держать фокус на своих притязаниях. Вспомните, о чем мы говорили в главе 2. Ваши притязания оказывают влияние на ожидания и удерживают ваше внимание, независимо от силы первого предложения, сделанного партнером. Оптимистичные ожидания и высокие цели улучшают вашу способность к достижению более высоких результатов.

Как максимизировать этот эффект? Имейте в виду, что чрезмерная сосредоточенность на своих альтернативах во время подготовки ухудшает вашу способность добиться большего! Если вы будете использовать альтернативы как стандарт, с помощью которого можно оценивать приемлемость итогов переговоров, то ваша «сетка безопасности» станет вашей целью и вы будете систематически упускать разнообразные возможности в переговорах. А вот если постоянно удерживать в уме свои притязания, то можно получить в распоряжение еще один психологический рычаг для получения большей ценности в переговорах.

 

Разработка первого предложения

Допустим на минутку, что вы решили на предстоящих переговорах сами сделать первое предложение. Как сделать его более эффективным? Какими качествами оно должно обладать? Начнем с того, что вы наверняка захотите, чтобы первое предложение «заякорило» как можно более выгодную для вас позицию. Иными словами, вы хотите сделать свое первое предложение максимально агрессивным. По сути, оно должно получиться безумно дерзким. Звучит это, конечно, ярко и красочно, но вряд ли стоит воспринимать такой подход как руководство к действию.

Когда соберетесь делать свое предложение «на грани безумия», помните: его должны не только выслушать, но еще и не отвергнуть сразу же. Безусловно, не стоит рассчитывать на то, что ваша первая оферта тут же будет принята партнером, но вместе с тем не стоит доводить дело до прекращения переговоров: вы же наверняка хотите, чтобы партнер отнесся к вашим словам серьезно и задумался над ними, а не прекратил общение с вами.

К сожалению, вам неизвестно, какое предложение партнер может счесть безумным. Это зависит от множества факторов: культурных ожиданий (насколько крайней является крайность?), уровня подготовки партнера, оправданности ваших требований и, как ни странно, от того, насколько точным или полным будет ваше предложение.

По поводу культурных ожиданий необходимо отметить, что представления о том, какое предложение следует считать чересчур крайним, могут сильно отличаться у разных людей. Путешествуя по миру, получаешь возможность своими глазами увидеть, насколько сильно различаются представления людей о том, что такое крайность. Так, например, мы убедились, что первое предложение и контрпредложение, которое дают продавцы ковров в Стамбуле, довольно сильно отличаются от первого предложения и контрпредложения продавца ковров в Цюрихе (даже если он турок по происхождению).

Тем не менее культурные различия можно наблюдать не только тогда, когда выезжаешь за рубеж. Даже в пределах одной страны, региона и, более того, в одной организации можно наблюдать значительные культурные расхождения между людьми из разных отделов и подразделений. Представьте себе, насколько сильно могут отличаться переговоры между инженерами и маркетологами из высокотехнологичной компании и сколь разными могут быть представления тех и других о предложении «на грани безумия».

Эффект якоря зависит также от степени неопределенности ценности вопроса или вопросов. Чем туманнее и неоднозначнее она, тем сильнее притягивает к себе якорь. Вопросы бывают более или менее двусмысленными как из-за своей неясной природы, так и из-за недостатка предсказуемости. Однако чаще всего неопределенность возникает из-за нехватки подготовки. Чем хуже подготовлен переговорщик, тем сильнее он будет испытывать на себе влияние чужих суждений о том, что разумно, а что нет.

Значение имеет также и форма изложения. Первое предложение, контрпредложение или запрос, как правило, оказывают более сильное воздействие тогда, когда они сопровождаются объяснением или мотивировкой. Это однозначно подтверждается многочисленными исследованиями в области социальной психологии. Так, например, люди, стоящие в очереди, с большей вероятностью пропустят вперед человека, если тот даст какое-нибудь объяснение своей просьбе, скажем: «Я очень тороплюсь». Интересно, что качество объяснения не столь важно, как то, что оно дано. Однако если вы собираетесь предоставлять пояснение своей оферте, то чем объективнее оно будет звучать, тем сильнее получится эффект якоря. Например, если вы просите пропустить вас вперед в очереди на досмотр в аэропорту, то лучше сказать: «Я очень тороплюсь: мой самолет вот-вот взлетит», чем «Я очень тороплюсь».

И наконец, чем уместнее и по делу покажется партнеру ваше предложение, тем сильнее будет эффект якоря. Например, участников одного эксперимента спрашивали: «Верно ли, что водка замерзает при температуре 0 ℃?», после чего их просили назвать точку замерзания водки. Большинство из нас воспримет якорь 0 ℃ как показательный, потому что вода замерзает именно при 0 ℃. Таким образом, как и в случае с оценкой стоимости дома, при попытке определить градус замерзания водки мы испытаем более сильное влияние этого якоря, чем если бы нам ранее задали другой вопрос: «Верно ли, что месяц по григорианскому календарю состоит в среднем из 30 дней?»

Но самое удивительное в эффекте якоря, наверное, то, что количественная форма первого предложения – иными словами, форма, создающая видимость точности и определенности, – существенным образом влияет на восприятие предложения получателем, на его представление об информативности оферты и в конечном счете на исход переговоров в целом. Недавно проведенные исследования показали, что чем более точным кажется предложение, тем сильнее оно воздействует на целевую аудиторию. И наоборот, чем оно приблизительнее, тем слабее его влияние – и тем больше «скидка», которую получивший предложение партнер сделает от якоря.

Итак, точные предложения создают более мощный эффект якоря, чем менее точные, пусть и не менее правильные. Вспомните, чему вас учили на уроках математики по поводу разницы между словами «точный» и «правильный». Оказывается, дома продаются дороже, когда их цена в каталоге указана точно (1 423 500 долларов), а не округленно (1 500 000 долларов), даже тогда, когда округленное число больше точного!

Итак, что делает якорь таким мощным инструментом? Он оказывает влияние на оценку стоимости: переговорщики редко совершенно точно знают о деле все, в том числе альтернативы и притязания партнеров. Пытаясь определить вероятную точку достижения соглашения, стороны ищут подсказки, которые дадут им информацию об интересах и предпочтениях оппонента. А якоря дают такие подсказки. И что еще важнее, мощь якоря зависит от способности оказывать влияние на суждения переговорщиков о ценности. Чем хуже вы подготовитесь к переговорам, тем сильнее якорь воздействует на ваше мышление и представления о разумности. Чем объективнее будет казаться якорь, тем более уместным вы сочтете его в качестве точки отсчета. И чем объективнее и точнее будет первое предложение, тем легче вам будет поверить в его весомость и обоснованность.

 

Вы сделали первое предложение. Что дальше?

Итак, вы сделали партнеру первое предложение. Что теперь? Существуют как минимум три варианта дальнейшего развития событий. Партнер, во-первых, примет ваше предложение, и на этом переговоры закончатся; во-вторых, скажет, чтобы вы приходили в другой раз, когда у вас будет разумное предложение, и уйдет; или же, в-третьих, сделает вам контрпредложение.

Вам может показаться, что первый вариант и есть лучший исход. В конце концов, вы сделали первое предложение и получили именно то, что хотели. Но вспомните, о чем мы говорили в главе 2. С экономической точки зрения, конечно, такой итог действительно может быть идеальным, хотя он и подсказывает, что партнер ценит объект переговоров гораздо выше, чем вы думали. Однако с психологической точки зрения все обстоит совсем не так: если партнер согласится с первым же вашим предложением, то вы почувствуете себя менее удовлетворенным, чем в случае, если бы нашли вместе иное решение, пусть даже и менее выгодное для вас. Делая свое предложение, вы не ожидали, что оно будет сразу же принято, именно потому, что, на ваш взгляд, оно было крайним и однобоким. Поэтому если оно принято, то сам этот факт ставит под сомнение ваше основополагающее допущение, что ваше первое предложение было весьма дерзким.

В самом деле, как показывают исследования, переговорщики бывают разочарованы принятием их первого предложения больше, чем тогда, когда они приходят к тому же решению после нескольких раундов переговоров с различными предложениями и контрпредложениями.

Если же партнер выберет второй вариант и, отказываясь от переговоров, сообщит вам о том, что даже не намерен выдвигать встречное предложение, то, без сомнения, грань безумия вы все же перешли. В итоге вы окажетесь в очень сложном положении: поскольку партнер не желает делать свой ход, чтобы продолжить переговоры, вам остается только пойти на односторонние уступки. Следовательно, придется сделать другое предложение, которое будет содержать значительную уступку по сравнению с первым вашим «выходом». Поступая так, вы показываете, насколько важно для вас заключить соглашение, как сильно вы хотите продолжить переговоры.

В этот момент, однако, ваши позиции в переговорах значительно ослабеют. Соглашаясь на большие уступки, вы, по сути, вознаградите партнера за то, что он не вступил с вами в переговоры! Ведь вы сделали первое предложение, а он собрался на выход, поэтому вам пришлось уступить. Теперь вторая сторона вряд ли сама пойдет на уступки. Партнеру лучше быть стойким до конца: угрожать уйти и ждать от вас очередных уступок.

Что можно сделать в такой ситуации? Один из вариантов – если у вас есть помощник, который способен заменить вас в переговорах, передать свои функции ему. Хотя вы уже показали своими уступками, что не собираетесь отказываться от переговоров, все еще есть шансы заключить разумную сделку. Но будет лучше, если вас кто-нибудь заменит, желательно тот, кого второй участник переговоров не ассоциирует с вами лично и кто не вызовет в нем еще раз желание уйти. Но с вами все кончено.

Поэтому переходить грань безумия не стоит, как, впрочем, не стоит делать и слишком скромное предложение. Вы же не хотите, чтобы оно было принято с ходу, как не хотите и того, чтобы партнер ушел с переговоров. Вам нужно получить контрпредложение. Поэтому лучше всего, чтобы ваше первое предложение было крайним настолько, насколько партнер сможет воспринять его всерьез. И когда он сделает контрпредложение, можете считать, что ваше первое предложение сыграло свою роль: «якорь» брошен в «воды» партнера. Он ответил встречным предложением, тем самым обозначив расстояние между двумя крайними точками, между которыми и располагается поле игры настоящих переговоров.

А теперь обсудим лучший, по мнению большинства, вариант: вы получили первое предложение. Хорошо ли это для вас? Почему столь многим переговорщикам нравится именно получать, а не делать первое предложение?

 

Когда стоит дожидаться первого предложения

Получение первого предложения дает вам стратегическое преимущество, если потенциальная ценность информации, переданной через него, перевешивает ценность эффекта якоря, возникающего в случае, когда вы сами делаете первое предложение. Иными словами, получателем предложения выгоднее быть тогда, когда партнер плохо подготовился к переговорам, а вы подготовились хорошо. Именно в таких условиях у вас появляется преимущество.

Если вы ведете переговоры с партнером, который не слишком утруждал себя систематическим планированием и подготовкой, не постарался понять свои и ваши перспективы, то можно рассчитывать, что он допустил ошибку в оценке своих притязаний и это пойдет вам на пользу. Неподготовленный партнер может также раскрыть в своем первом предложении больше информации о том, какие вопросы и в какой степени для него важны, благодаря чему вы поймете, что он считает крайним притязанием. А поскольку вы хорошо подготовились, то сможете узнать нужные сведения, не поддаваясь эффекту якоря от первого предложения партнера.

Представьте себе, что вы обладаете уникальной закрытой информацией в переговорах и уверены, что партнер ни о чем не догадывается. Допустим, вы собираетесь купить картину. Ценность предметов искусства варьируется для различных покупателей: одно дело – профессионально инвестировать в искусство, а совсем другое – коллекционировать. Для частного коллекционера ценность конкретной картины зависит от его знаний о художнике, состояния личной коллекции, а также целого ряда других факторов, под влиянием которых происходит его личное взаимодействие с данным произведением искусства. В этом смысле потенциально доступная в конкретном взаимодействии ценность – это функция самого коллекционера. Другой собиратель предметов искусства может воспринимать эту картину совершенно иначе. А вот если вы инвестируете в искусство или, скажем, являетесь собственником художественной галереи, то ваша точка зрения, которую вы кладете на стол переговоров, может оказаться намного более тождественной точке зрения вашего партнера: вы даете деньги, а партнер – картину.

Теперь давайте перейдем из мира торговли произведениями искусства в гораздо более приземленную область блошиного рынка. Предположим, вы решили провести воскресное утро, прогуливаясь между рядов барахолки в поисках чего-то интересненького. В одном из магазинчиков вы замечаете выставленный на продажу рабочий стол, сделанный из бетонных блоков. Стол по-своему уродлив, тем не менее ваш взгляд за него зацепился. Продавец приклеил к его центру несколько интересных плиток, видимо, в надежде придать ему хоть какую-ту привлекательность. Именно эти керамические плитки и привлекли ваше внимание. Присмотревшись, вы понимаете, что это изразцы работы Груэби, известного мастера прикладного искусства. Учитывая обстоятельства (блошиный рынок, бетонный стол), вы приходите к заключению, что продавец вряд ли догадывается о славном происхождении этих декоративных плиток.

Следует ли в такой ситуации делать первое предложение? Что перевесит – эффект якоря или информационный эффект? Поскольку вам известна ценность работ Груэби, то это знание, скорее всего, будет склонять вас к гораздо более высокой цене, чем ожидает получить продавец, ничего не ведающий о своем товаре. Если вы предложите цену, многократно превышающую ту, какую он ожидает получить, то вызовете у него подозрения: он может усомниться в вашей рассудительности («Вот лох попался!») или, что важнее, задумается о причине столь выгодного предложения с вашей стороны. И в том, и в другом случае он, вероятнее всего, попытается заставить вас заплатить гораздо больше, чем когда-либо рассчитывал выручить за изразцы, и поведет себя так именно из-за удивления, вызванного вашим первым предложением. Что же вам делать? Постарайтесь заставить его первым сделать предложение, а затем используйте это, чтобы выяснить, что именно он знает о плитках. Если после этого вы поймете, что он ничего не ведает об изразцах, то можете сойтись примерно на той же цене, какую он запросил. Если вам удастся достичь соглашения, продавец будет счастлив, что ему удалось сбыть стол, а вы будете счастливы, что купили несколько редких и ценных изразцов работы Груэби. Теперь вам останется лишь сообразить, как довезти бетонный стол до дома, где уже можно спокойно снять с него декоративные плитки!

Аналогично, если вы искренне верите в то, что партнер подходит к обсуждаемым вопросам совершенно по-другому, оценивает их по иным меркам, вам стоит соблазнить его сделать предложение первым. Например, вы уверены, что потенциальный работодатель предложит вам зарплату, существенно превышающую ваше нынешнее вознаграждение, поэтому вряд ли захотите «заякоривать» его на теперешних цифрах своей платежной ведомости, показывая таким образом, что согласны и на меньшее. Поэтому, если вы всей душой верите, что партнер по переговорам ценит ваши способности гораздо выше, чем ваш нынешний руководитель (если судить по зарплате, которую он вам начисляет), дайте будущему работодателю возможность высказаться первым.

И наконец, вы можете предпочесть получить первое предложение в случае, если крайне не уверены в ценности для партнера обсуждаемого объекта. Допустим, вы знаете об отправной цене своего партнера лишь то, что она может составлять или десять, или тысячу единиц, но сколько именно, вам не известно. Делая предложение первым, вы рискуете или чрезмерно завысить цену, или заставить партнера уйти. А если добьетесь того, чтобы он вступил в переговоры первым, то сможете понять, насколько высокой или низкой является его цена.

Конечно, получая первое предложение, вы подвергаете себя влиянию эффекта якоря. Однако чем лучше вы будете информированы, тем меньше он на вас подействует. Чем больше вы знаете об обсуждаемых вопросах, тем увереннее чувствуете себя в том, чего хотите добиться и что для вас важно. Следовательно, ваша оценка будет меньше подвержена влиянию первого предложения. Чем лучше, по сравнению с партнером, вы будете подготовлены, тем активнее сможете противиться эффекту якоря и тем выше вероятность, что вы сумеете воспользоваться неожиданной информацией, почерпнутой из предложения партнера. Но не заблуждайтесь: как бы хорошо вы ни готовились к переговорам, вы все равно попадете под влияние первого предложения. Несомненно! Вопрос только в степени этого влияния.

 

Крайний рубеж: кто должен сделать первое предложение?

Итак, давайте вернемся к изначальному вопросу: что лучше – делать или получать первое предложение? Наверное, в некоторых ситуациях предпочтительнее второе, но иногда вы можете захотеть сами сделать первое предложение. Новейшие исследования помогут разобраться, что лучше.

Недавно ученые изучали, как влияет первое предложение на людей, сформировавшихся в различной культурной среде, а также обладающих различной степенью власти, причем в различных условиях – когда переговоры ведутся по одному-единственному вопросу (такому как цена) и по множеству вопросов разного типа: дистрибутивным, интегративным и конгруэнтным. Во всех ситуациях те, кто сделал предложение первым, добивались лучших результатов по итогам переговоров. Дальнейший анализ показал, что эффект от первого предложения оказывался наиболее мощным при обсуждении дистрибутивных вопросов, таких как цена. Что же касается решений интегративных и конгруэнтных вопросов, то на них первое предложение не оказывало практически никакого влияния.

Чтобы помочь вам принять решение, давайте представим себе, что произойдет после того, как вы сделаете первое предложение, а в повестке дня переговоров имеются конгруэнтные вопросы. Партнер может воспользоваться полученной информацией и избрать обменную стратегию ведения переговоров: он примет ваше предельное предложение (которое, конечно, не такое уж и предельное, раз вопрос конгруэнтный) в расчете на уступки с вашей стороны в другом вопросе. Но может пойти и другим путем – избрать прямую стратегию и согласиться на ваше предложение по конгруэнтному вопросу, возможно, тем самым добиваясь вашего расположения.

А теперь предположим, что одна из сторон осведомлена лучше другой и знает (или подозревает), что некоторые переговорные вопросы являются конгруэнтными. В таком случае решение о том, стоит ли делать первое предложение, будет зависеть от того, что перевесит – возможные выгоды от эффекта якоря, создающегося после оглашения первого предложения, или выгоды от получения информации о том, какие именно вопросы являются конгруэнтными, вместе с возможностью выбрать более подходящую (прямую или обменную) стратегию.

Как видно из этого примера, успех зависит от информации и подготовки. Поэтому, принимая решение о том, что выгоднее – сделать или получить первое предложение, – необходимо сравнить свою и партнера подготовленность к переговорам. Чтобы помочь вам провести такое сравнение, мы организовали имеющиеся у вас возможные варианты действий в единую таблицу с шестнадцатью различными перспективами. Насколько хорошо вы разобрались в своих интересах и интересах партнера? Высокая или низкая ваша осведомленность о своих и партнера переговорных условиях? Насколько хорошо он подготовился к их защите и насколько высока или низка его осведомленность о ваших переговорных условиях? Например, вы можете хорошо представлять себе свои интересы и совсем не понимать интересы второй стороны, а можете иметь четкое представление и о своих, и о чужих интересах или, наоборот, не быть в курсе ни тех, ни других. Для каждого из этих возможных вариантов у нас есть соответствующие рекомендации.

Посмотрите на таб. 7.1. Чтобы сделать ее более наглядной, мы закрасили черным те возможности, которые отражают ваше состояние неподготовленности к переговорам и неведения относительно своих интересов и целей. Если вы дошли до этого места в книге, то это уже просто немыслимо! Поэтому сосредоточимся на серой и белой зонах. В серых зонах вам следует двигаться осторожно. Вы не проанализировали переговоры с точки зрения партнера. Некоторые возможности, попавшие в эту зону, свидетельствуют о двустороннем неведении: ни вы, ни ваш партнер не имеете представления об интересах друг друга. Белая же зона включает в себя возможности, открывающиеся перед вами тогда, когда вы хорошо подготовлены. Вы хорошо знаете и себя, и партнера. В некоторых случаях и второй участник переговоров бывает весьма неплохо осведомлен и о вас, и о себе, в других – менее хорошо. Вы знаете свои интересы, а партнер – свои. Но каждый из вас недостаточно хорошо представляет себе переговорные условия другой стороны.

Таблица 7.1

Возможно, вы удивитесь тому, что чаще всего мы рекомендуем сделать предложение. В 75 процентах случаев мы рекомендуем «сделать первое предложение». Сравните эту рекомендацию с результатами нашего исследования, показавшими, что 80 процентов переговорщиков предпочитают получать первое предложение. Следовательно, вам стоит быть активнее и чаще брать инициативу в свои руки, чем, возможно, вам хотелось бы. Но самое важное: не забывайте, что вопрос о том, что лучше – делать или получать первое предложение, нельзя назвать простым выбором между двумя вариантами. Чтобы добиться того, чего вы хотите, и даже большего, вам необходимо проанализировать ситуацию, свое поведение, а также поведение партнера и избрать для себя самый подходящий образ действий. Иногда лучше самому сделать первое предложение, а иной раз – дождаться его.

 

Резюме

Кто знал, насколько сложно бывает ответить на вопрос, что лучше – делать или получать первое предложение?! Мы попытались извлечь все самое важное из уроков, изложенных в этой главе, и составить из них сжатый перечень. Короче говоря, когда вы будете решать, как начать переговоры, вам стоит учитывать следующие правила:

• При анализе ситуации необходимо решить, какой из эффектов окажется мощнее – эффект якоря или эффект информационной асимметрии. Если ответ неясен, неоднозначен или безразличен, следует обдумать возможность самому сделать первое предложение.

• Якоря оказывают свой эффект даже тогда, когда мы знаем подлинную цену вопроса. Просто они действуют сильнее, когда принимающая предложение сторона не обладает достаточно точной информацией.

• Предложение должно быть максимально близким к пределу, но при этом не до такой степени, чтобы партнер отказался выдвигать встречное предложение. Единственное исключение составляют попытки спровоцировать аукционный торг, но об этом мы поговорим в главе 13.

• Числа, содержащиеся в предложении, должны быть точными, а не округленными, даже если подобная точность объективно ничем не мотивирована.

• Предложение должно сопровождаться пояснением или аргументацией. Чем объективнее звучат эти пояснения или доводы, тем более сильное воздействие на партнера окажет ваша оферта.

 

Итак, после завершения планирования вы приняли решение насчет первого предложения и теперь готовы начать переговоры. Но, если случайно не произошло что-то из ряда вон выходящее, в собранной вами информации все еще остаются пробелы. Например, вам может недоставать сведений о вопросах, которые предстоит обсуждать, и об их ценности для партнера. Поэтому вы как настоящий искусный переговорщик должны рассматривать предстоящее взаимодействие как возможность обогатить свои знания и проверить то, что вы узнали на этапе подготовки и планирования переговоров.

Чтобы организовать обмен информацией в ходе переговоров, вам следует подготовить перечень вопросов, на которые у вас еще нет ответов, а также список вопросов, в правильности ответов на которые вы хотите убедиться. Конечно, наилучшее время для сбора информации – это период подготовки и планирования, но сведения определенного рода просто нельзя получить заранее. Более того, некоторые данные, полученные ранее, окажутся неточными. Проблема изъянов в подготовке касается всех переговорщиков, однако немногие люди рассматривают переговоры как шанс обновления, подтверждения или пересмотра имеющейся у них информации (особенно о партнере) и, соответственно, уточнения своей позиции по возможным вариантам решения.

Проблема в том, что, готовясь к предстоящему взаимодействию, все переговорщики неизбежно строят свою стратегию на некоей серии допущений о своих и своего партнера интересах, а также о ценности разных вопросов для обеих сторон. В главе 1 вы узнали о силе ожиданий в управлении поведением. Ваши допущения – это фильтр, через который вы пропускаете выдаваемые вами или получаемые данные. Например, переговорщики, которые полагают, что их партнеры настроены на сотрудничество, чаще задают вопросы о намерениях партнеров сотрудничать, в то время как те, кто считает, что оппонент настроен на жесткую конкуренцию, чаще задают вопросы о намерении партнера вступить в борьбу.

Однако допущения и есть всего лишь допущения. Их следует проверить и в случае необходимости привести в соответствие с реальностью, а переговоры как раз дают отличную возможность для этого. Однако подобный подход сопряжен с настоящей опасностью, порождаемой желанием быстрее добиться соглашения. Из-за этого желания вы можете пренебречь или злоупотребить полученной информацией – например, корректируя свою отправную цену только ради того, чтобы облегчить достижение согласия.

Чтобы правильно распорядиться получаемыми в ходе переговоров данными, вам необходимо в первую очередь задать правильный тон и сформировать правильные ожидания и у себя, и у партнера. Нужно показать, что следует сосредоточиться на обмене информацией, а не на том, кто что получит. Чтобы дать старт этому процессу, мы рекомендуем вам использовать первый этап переговоров для определения того, чего вы и партнер желаете достичь, какими качествами, по мнению каждой из сторон, отличается хорошая сделка, а также того, как вы узнаете, что нашли такой вариант решения. Несомненно, в течение первого этапа будут подняты вопросы, в отношении которых у вас с партнером разные предпочтения (например, покупатель хочет заплатить как можно меньше, а продавец получить как можно больше). Вместе с тем очень важно подчеркнуть, что у вас есть и общие интересы (например, согласовать цену, приемлемую и для покупателя, и для продавца, наладить долгосрочные взаимоотношения и тому подобное). Выявляя и подчеркивая эти общие интересы, вы задаете рамки для переговоров в целом, в пределах которых будете совместно решать свои проблемы и создавать условия для сотрудничества, а не противостояния – и более активного обмена информацией.

Такое «переформатирование» взаимодействия в нечто более похожее на сотрудничество, а не соперничество снижает опасность восприятия переговоров как борьбы и подталкивает обоих партнеров к использованию иных фильтров для оценки поведения второй стороны. Представьте себе, как изменится ваша оценка полученного предложения, если вы будете смотреть на переговоры, как на дележ «пирога» неизменного размера. Если вы решите, что переговоры ведутся в атмосфере вражды, то любое предложение партнера будет восприниматься вами как плохое (и такое негативное отношение будет взаимным). В результате вы оцените его предложения ниже просто потому, что их выдвинул он. Данный эффект называется реактивным обесцениванием.

Хорошей иллюстрацией эффекта реактивного обесценивания может служить следующий эксперимент. Участников исследования – а все они были гражданами США – поделили на три группы в случайном порядке. Всем им был задан один и тот же вопрос: поддержат ли они радикальное двустороннее сокращение ядерных потенциалов США и СССР. Участникам первой группы сообщили, что предложение исходит от президента страны Рональда Рейгана, и 90 процентов из них ответили, что считают такое предложение соответствующим интересам США или по меньшей мере справедливым. Участникам второй группы сказали, что с таким предложением выступила некая группа политических аналитиков, и 80 процентов респондентов сказали, что считают предложение соответствующим интересам США или одинаково выгодным для обеих стран. Третьей группе в качестве автора предложения назвали Михаила Горбачева, и только 44 процента участников посчитали это же предложение выгодным для США или одинаково выгодным для обеих стран. Всем трем группам оглашали одно и то же предложение. Единственное отличие состояло в том, что в качестве его источника были названы различные люди или группы людей: президент США, нейтральная сторона или враг в холодной войне. Как мы видим, это «небольшое уточнение» существенным образом изменило восприятие предложения участниками эксперимента.

Далее вам следует определить, какие вопросы особенно значимы для вас, а какие – для партнера. Конечно, такой подход требует взаимности. Иными словами, вам необходимо довести до ведома собеседника, что для вас важно, а также узнать, что важно для него. Но будьте благоразумны: не все сведения имеют одинаковое стратегическое значение, и вообще паритет – улица с двусторонним движением. Поэтому делитесь информацией, но требуйте от партнера делать то же самое. Начните с общих вопросов, таких как определение основных тем обсуждения, и только после этого переходите к обмену более конкретными (а следовательно, стратегически ценными) данными – например, о том, как эти темы выстраиваются по степени важности. Мы рекомендуем вам не делиться наиболее стратегически важной информацией, такой как конкретная ценность отдельных вопросов, а если возникнет такая необходимость, приберегите эти сведения для более позднего, завершающего этапа переговоров.

Впрочем, даже пытаясь пополнить и проверить свои данные о предпочтениях партнера, вы, скорее всего, будете воспринимать новую информацию через призму собственных ожиданий. В результате ваши заключения будут согласовываться с вашими ожиданиями, даже если эти ожидания не отражают истинного характера предпочтений второй стороны. Однако реактивное обесценивание не единственный информационный фильтр, который меняет восприятие переговорщиков.

Нередко сторонам не удается воспользоваться информацией, поступающей к ним в ходе переговоров в почти готовом виде, и они не замечают открывающиеся возможности для беспристрастной оценки предпочтений партнера. Далее мы обсудим, как извлекать информацию из уступок партнера, а также какие выводы можно сделать, учитывая его репутацию, переговорную историю и перспективы развития взаимоотношений с ним (коротких или длительных). Если уделять всем этим аспектам достаточно внимания, пополнять и проверять собранную ранее информацию, то эффективность в переговорах значительно повысится. В следующем разделе мы обсудим дополнительные источники информации, в том числе фильтры, которые влияют на вашу интерпретацию поведения партнера, а также на его интерпретацию ваших слов и действий.

 

Паттерн уступок

Важным ориентиром, помогающим оценивать развитие переговоров, могут служить уступки, которые делает партнер. Во-первых, насколько они велики и как меняются по мере перехода от одного предложения к другому? Во-вторых, когда именно партнер их делает – в начале или в конце обсуждения? И в-третьих, как он объясняет свои уступки? Это три источника важной информации, которая становится доступной в ходе переговоров. С ее помощью можно оценивать предпочтения партнера, то есть то, какую значимость он придает различным вопросам и темам, а также степень его удовлетворенности вами и результатами взаимодействия в целом.

Когда Маргарет собралась купить себе новую лошадь, она уделяла этим трем источникам информации особое внимание. Сначала она поговорила с несколькими заводчиками, которые пользовались репутацией честных торговцев, чтобы выяснить, нет ли у них подходящих животных – подходящих как для уровня верховой езды Маргарет, так и в плане их потенциала служить в хозяйстве. Один из заводчиков, старый друг Маргарет, сообщил ей, что у одного его знакомого, продавца скота, есть прекрасная лошадь, как раз для нее. Маргарет связалась с этим человеком и поехала смотреть животное. Сначала она наблюдала за тем, как хозяин ездит на лошади, затем сама села в седло и наконец отвела животное на осмотр к ветеринару. Теперь уже Маргарет была готова обсуждать покупку лошади. Чтобы проиллюстрировать значение паттерна и временных характеристик уступок, допустим, что переговоры велись только по поводу цены. Продавец запрашивал 11 тысяч долларов, а Маргарет, основываясь на собранных данных, предложила 9 тысяч.

Если бы вы были на месте Маргарет, имел бы для вас какое-то значение ответ продавца? Изменили бы его слова вашу оценку лошади? Что вы подумаете о стоимости животного, если продавец сразу же примет ваше предложение (то есть сделает одностороннюю уступку в размере двух тысяч долларов)? А как вы будете оценивать стоимость лошади, если продавец будет постепенно уступать в цене и примерно через четыре раунда согласится на цену Маргарет? И что вы подумаете о цене животного, если продавец упрется и не сделает никаких уступок, пока Маргарет не соберется уходить, и только после этого уступит и продаст лошадь за 9 тысяч долларов?

Обратите внимание: во всех трех случаях продавец запрашивал 11 тысяч долларов, но в конце концов согласился на девять. Если фокусироваться лишь на конечном результате, то с экономической точки зрения разницы между тремя сценариями нет. Иначе говоря, с чисто рациональных позиций (то есть с позиций Томаса), Маргарет должно быть все равно, как она добилась сделки по желательной для нее цене. Однако Маргарет (и вы), скорее всего, чувствовали бы себя намного более удовлетворенными покупкой и оценкой стоимости новой лошади, если бы дело развивалось по второму сценарию, когда продавец делал уступки постепенно. Такой вариант вам понравился бы гораздо больше, чем если бы переговоры пошли по третьему сценарию, а третий вариант пришелся бы по душе больше, чем первый, в котором соглашение было достигнуто сразу же.

При первом варианте развития событий Маргарет решила бы, что лошадь стоит дешевле, чем она думала поначалу, так как она интерпретировала бы уступку продавца как признак того, что, по его мнению, лошадь не стоит так дорого, возможно, потому, что у нее есть некие скрытые недостатки, не замеченные Маргарет. При втором варианте она, скорее всего, осталась бы более удовлетворенной своей оценкой стоимости лошади и самим торгом с продавцом, воспринимая его уступки как признак желания продать лошадь (а не знак того, что лошадь стоит дешевле). В третьем случае Маргарет, вероятнее всего, поверит, что лошадь стоит дороже, однако останется менее довольной поведением продавца. Возможно, ей не захочется больше иметь с ним дело и она не станет рекомендовать его своим друзьям – владельцам лошадей. (К последнему вопросу мы еще вернемся при обсуждении влияния на поведение переговорщиков их ожиданий от продолжения взаимодействия с партнерами в будущем.)

Продавец мог бы повысить чувство удовлетворенности Маргарет, объяснив ей, почему он согласился уступить ей лошадь за 9 тысяч долларов. Например, он мог бы раскрыть ей тайну, что для него важно до конца недели продать животное, поскольку пришло время очередного платежа за обучение его сына в колледже. Обратите внимание: с точки зрения Маргарет, такая причина уступки не дает никакой дополнительной информации о лошади. Давая правдоподобное объяснение своему поведению, продавец при этом мотивирует свою уступку не состоянием лошади, а своим финансовым положением. Такое объяснение понравится Маргарет гораздо больше, чем уступка по причине того, что лошадь не стоит тех денег, которые она собирается за нее заплатить. К тому же в этом случае покупательница избегает опасности пожалеть о своем решении: ведь она может сохранить о сделке негативное воспоминание, если заплатит слишком высокую цену и позже начнет корить себя за покупку.

Ценность уступки меняется также в зависимости от того, когда она была сделана. Подумайте, насколько охотнее вы сделаете уступку в 20 тысяч долларов от стоимости продаваемого вами дома, если в обмен получите более выгодную для себя дату заключения сделки. Как показывают исследования, продавцы охотнее предлагают скидки, когда продажная цена дома превышает его базовую стоимость, и еще охотнее – когда она превышает необлагаемый в США налогами минимум в 500 тысяч долларов (при условии что вы состоите в браке и подаете совместную декларацию о доходах).

Обратите внимание на то, что в первом случае (продажная цена превышает базовую стоимость) для скидки нет никакого экономического оправдания: каждый доллар обходится ровно в доллар независимо от того, превышена базовая стоимость или нет. Продажная цена снижается, и с рациональной точки зрения это лишено смысла. Так что можно сказать: первый «критерий» имеет чисто психологический характер. Однако если вы превысили базовую стоимость на 500 тысяч долларов, то каждый дополнительный доллар скидки, предоставленной вами, будет стоить вам примерно 0,75 доллара (при условии, что доход от прироста капитала и налоги штата в сумме составляют 25 процентов), то есть вы получите ясный экономический результат.

Если более удобный для вас день окончательного завершения сделки стоит как минимум 15 тысяч долларов (скажем, потому, что вам не придется переезжать дважды), то уступка в цене в размере 20 тысяч долларов может обойтись вам гораздо дешевле. А в зависимости от того, во сколько вы оцениваете более ранний срок завершения сделки, пакет уступок может повысить ценность, на которую вы вправе притязать в этих переговорах. Конечно, не исключено, что партнеру известна базовая стоимость вашего дома, допустим, потому, что в период подготовки к переговорам он узнал, по какой цене вы купили его в свое время. В таком случае он сможет определить, во сколько вам обойдется компромисс, и использовать эти сведения, чтобы сделать вам предложение, в большей степени отвечающее его интересам.

 

Вопросы и ответы на них

Удивительно, до чего люди бывают услужливы, когда им задают прямые вопросы. Большинство из нас отвечают без долгих размышлений. На самом деле люди обычно отвечают не подумав. Великий же переговорщик, как и великий дипломат, подумает дважды, прежде чем изречет хоть одно слово.

Если ваш партнер похож на большинство людей, он, скорее всего, ответит на прямой вопрос, даже если таким образом раскроет стратегически важную для себя информацию, способную ущемить его интересы. Более того, вы можете повысить вероятность разглашения полезной для вас информации, задав вопрос и выдержав затем паузу. Большинству людей просто не терпится заполнить тишину.

Иногда полезно воспользоваться этой человеческой склонностью, но для успеха вам также нужно знать, когда и как следует задавать свои вопросы. Очевидно, что они должны быть нацелены на пополнение и проверку тех сведений, которыми вы уже располагаете, а также на выяснение того, что вам еще неизвестно. Но во всех случаях важно знать, какого типа должны быть эти вопросы, когда их следует задавать и в какой очередности. Важно это по двум причинам: во-первых, из-за необходимости сохранять паритет и, во-вторых, из-за необходимости понимать, можно ли верить полученным ответам.

Чтобы проиллюстрировать сказанное, давайте вернемся к теме отправной цены. Вам, безусловно, хотелось бы узнать отправную цену партнера – всем переговорщикам этого хочется, – но вы не знаете, как лучше об этом спросить. В главе 2 мы говорили о том, что не стоит выдавать свою настоящую отправную цену, если вы желаете добиться того, чего хотите, и даже большего. И к чему это вас приведет? В конце концов, если вы просто попросите партнера назвать вам свою отправную цену, то, вероятно, он попросит вас о том же.

Однако у этой дилеммы есть решение: нужно развивать свое искусство направлять разговор. Вместо того чтобы просить партнера раскрыть свою отправную цену, вы можете вовлечь его в беседу. Начните с того, чего он хочет добиться в итоге, перейдите далее к его альтернативам и под конец можете даже спросить, сколько бы он заплатил за такой результат. Вся эта информация позволит вам вычислить его отправную цену.

Умение направлять разговор в нужное русло поможет вам и в других ситуациях. Например, высока вероятность того, что в ходе переговоров вам будут задавать прямые вопросы, на которые вам не захочется отвечать. Подумайте, как бы вы на них ответили, чтобы поделиться информацией, которую вы хотели бы донести до собеседника, но не подвергая себя риску получить ряд дополнительных вопросов, на которые вам, возможно, отвечать не захочется. Например, если партнер спросит о вашем пределе, попробуйте ответить вопросом на вопрос, спросив, что для него важно получить по завершении этих переговоров – иными словами, какую сделку он сочтет хорошей. Таким образом, вы отвлечете его от вопроса «кто что получит» (тем более что он вряд ли поверит вам) и переключите внимание на обмен информацией. Обмен, который лежит в основе создания ценности, тоже может служить темой для обсуждения. Поэтому мы советуем вам поднять эту тему еще в самом начале переговоров.

Конечно, бывает очень непросто оценить, насколько можно верить полученным данным. Как уже говорилось в главе 4, это можно сделать, задавая наряду с вопросами, ответы на которые вы не знаете, и такие, ответы на которые вам известны с высокой степенью точности и достоверности. Ответы партнера на вторые вопросы помогут вам понять, насколько можно доверять ответам на первые.

Задавая дельные, нацеленные на получение конкретной информации вопросы, вы добьетесь того, чего хотите, и даже большего. Но будьте благоразумны: задавайте такие вопросы, на которые, по вашему мнению, партнер готов ответить. Прежде чем спросить его о чем-то, спросите себя, стали бы вы сами отвечать на подобный вопрос? В общем случае задать ряд небольших вопросов бывает эффективнее, чем перечислить небольшое количество «глобальных» вопросов. Но не забывайте обращать внимание на ответы, чтобы, во-первых, пополнить свои знания о партнере и, во-вторых, оценить достоверность его слов.

Описанная выше стратегия – лишь одна из многих. Восполнять пробелы в своих знаниях и стимулировать обмен информацией можно и по-другому. Возможно, о таком подходе вы и не думали, хотя он один из наиболее эффективных. Речь идет об использовании самой переговорной ситуации. А точнее, об использовании определенных аспектов переговоров для интерпретации получаемой информации и даже предвидения наиболее вероятного поведения партнера. Далее мы обсудим, когда и как следует использовать репутацию и переговорную историю партнера, свои взаимоотношения с ним, а также собственную способность к пониманию чужой точки зрения, чтобы добиться того, чего вы хотите, и даже большего.

 

Сила будущего

Есть ли будущее у настоящего обмена? Являются ли переговоры эпизодом долгосрочного взаимодействия или единичным событием? Вопросы не праздные, так как ожидание продолжения меняет динамику взаимодействия как с экономической, так и с психологической точки зрения. Поэтому очень важно перед вступлением в переговоры определить, есть ли у данной коммуникации с партнером будущее.

Когда будущее есть, репутация приобретает большое значение. Стороны с большей вероятностью начнут учитывать длительные последствия своих действий, что повлияет как на коммуникацию сторон, так и на их позиции. К счастью, переговорщики, ожидающие, что сотрудничество продолжится, гораздо чаще, чем те, кто не рассчитывает на продолжение контактов, делятся друг с другом правдивой информацией, действуют менее соревновательно, чувствуют себя в большей степени зависимыми от партнера и более мотивированы к развитию с ним рабочих отношений. К тому же участники переговоров с высокими притязаниями чаще достигают интегративных соглашений, когда ожидают, что взаимодействие с этим партнером продолжится и в будущем, – по сравнению с теми, у кого такие же высокие притязания, но кто смотрит на переговоры как на однократное событие.

Вместе с тем нацеленность на будущие отношения может усложнить переговоры. Скажем, переговорщики могут оказаться неготовыми пойти на уступки, если посчитают, что уступка будет расцениваться как прецедент и негативно скажется на их долгосрочных интересах. Например, многолетний поставщик может отказаться уступить в цене, так как, по его мнению, из-за одного подобного поступка ему придется делать уступки и в дальнейшем. Однако он может охотно согласиться внести изменения в план погашения задолженности, чтобы услужить партнеру в чрезвычайной ситуации, сложившейся в данный момент.

Потенциал будущего взаимодействия проявляется и в том, что он становится неким фильтром, через который переговорщики пропускают информацию друг о друге. Они начинают по-другому интерпретировать намерения и поведение противной стороны, а также ее выбор в тот или иной момент. Этот фильтр формируется из репутации каждого переговорщика и его индивидуальной истории. Значение имеет даже тип отношений, которые вы рассчитываете построить с партнером. Например, ожидая, что настоящие или будущие переговоры окажутся очень напряженными, человек неохотно идет на уступки, особенно поначалу, так как старается создать себе имидж жесткого переговорщика.

Репутация, наверное, самый очевидный фактор в переговорах, влияющий на потенциал будущего взаимодействия. Репутация человека есть агрегированная информация о нем – как объективная, так и стереотипная. Она приносит большую пользу при попытке предсказать будущие действия этого человека. Опытные переговорщики часто учитывают репутацию партнера еще тогда, когда принимают самое первое решение о том, стоит ли вступать с ним в переговоры. Например, когда Маргарет искала себе лошадь, она выбирала, к кому обратиться, исходя из репутации коннозаводчиков.

Репутация партнера может помочь вам предсказать, какие действия он предпримет, и, что еще важнее, повлиять на вашу интерпретацию этих действий, а также мотивов, которыми они продиктованы. Ориентируясь на репутацию, вы придаете смысл поведению партнера. Если он определяет вопрос как важный, то это может означать, с одной стороны, что он обменивается информацией в целях создания ценности, или же, с другой – что он стратегически обосновывает крупную уступку в одном вопросе в обмен на уступку в другом. Если при этом оппонент известен своей любовью к жестким методам ведения переговоров, то, вероятно, стоит интерпретировать его заявление о важности вопроса как предвестник того, что он будет притязать на большее. Ваш ответ на такое «откровение», однако, может быть совсем иным, если партнер известен своей ориентацией на создание ценности.

Опытным путем доказано, что репутация влияет на поведение людей в ходе переговоров. Например, в одном исследовании, в котором респонденты были поделены на пары, половине участников сообщили, что их партнер очень ловок в ведении переговоров с нулевой суммой. Переговорщикам из другой половины пар не давали никакой информации о репутации партнеров. После начала переговоров, которые велись по ряду вопросов с интегративным потенциалом, испытуемые, чьи партнеры пользовались репутацией жестких переговорщиков, неохотнее делились с ними сведениями и острее реагировали на попытки собеседника контролировать взаимодействие. Примечательно, что переговорщики, не располагающие информацией о репутации партнеров, провели переговоры значительно лучше. Они оказались более эффективными в создании ценности, чем их товарищи по эксперименту, чьи партнеры пользовались репутаций любителей переговоров с нулевой суммой.

Как ни странно, респонденты с репутацией жестких переговорщиков добились значительно менее впечатляющих результатов, чем люди, о которых ничего не было известно. Как оказалось, репутация любителя переговоров с нулевой суммой – и соответствующие ожидания партнеров – перевешивали их умения вести переговоры. Это представляется особенно важным в свете того, что такой репутацией респондентов «награждали» в случайном порядке. На самом деле эти люди не отличались особенными способностями в ведении переговоров с нулевой суммой. Просто, узнав об их репутации, партнеры подходили к ним с другими ожиданиями и интерпретировали их поведение по-другому, что и привело к доминированию дистрибутивного поведения. Чтобы сохранить «паритет», партнеры сами начинали вести себя агрессивнее, ставить во главу угла притязание на ценность, хотя и не знали, что именно известно об их собственной репутации. Такой тип поддержания «паритета» привел к возникновению спирали дистрибутивного конфликта, в результате чего по окончании переговоров обе стороны оказались в менее выгодной позиции.

Чтобы репутация сыграла свою роль, должна существовать возможность будущего взаимодействия, даже если коммуникация ограничится единичными переговорами, как в описанном выше примере. Данная зависимость особенно наглядна, если представить себе переговоры с местным жителем и сравнить их с переговорами со случайно заехавшим странником. Когда переговорщики вступали во взаимодействие с «транзитными» партнерами (то есть людьми, которых вскоре потеряют из виду и больше никогда не встретят), они демонстрировали интерес в большей степени к достижению краткосрочных результатов, фокусировались на том, что можно получить сейчас, в результате чего взаимодействие приобретало черты более острой конкурентной борьбы. И наоборот, когда переговорщики контактировали с местными жителями, они были в большей степени готовы идти на краткосрочные жертвы ради получения дополнительных долгосрочных преимуществ. Для такого обмена, однако, требовалось, чтобы переговорщики были уверены в том, что их партнеры ответят «взаимностью» и тоже пойдут на краткосрочные жертвы ради получения неких выгод в долгосрочном плане, в неких будущих переговорах. В итоге повышалось также значение репутации сторон. Поэтому, когда это уместно, вы можете облегчать ход переговоров, подчеркивая долгосрочный характер вашего взаимодействия.

Очевидно, что репутация партнера формирует ожидания от переговоров еще до встречи с ним. Однако это не константа, репутация может меняться под влиянием вашего собственного опыта. Насколько сильно прежний опыт ведения переговоров с определенным партнером – как единичный, так и многократный – меняет ваши ожидания от будущего взаимодействия с ним? Иными словами, насколько сильно репутация зависит от переговорной истории?

Если есть будущее, обычно есть и прошлое. События, произошедшие во время предыдущего взаимодействия, могут оказать значительное влияние на события, которые произойдут во время следующей коммуникации. Переговорщики, которые в ходе предыдущих переговоров зашли в тупик, гораздо чаще – по сравнению с теми, кто достиг соглашения, – оценивают свои результаты как провал, переживают гнев и отчаяние и принимают решение в будущем придерживаться более остро соревновательной стратегии. К чему в конечном счете приводят такие намерения? Оказывает ли влияние предыдущий опыт, если оба раза вы ведете переговоры с одними и теми же партнерами? А с разными? Коротко говоря, да! Предыдущий переговорный опыт (опыт срыва переговоров или достижения соглашения) влияет на будущие переговоры, даже если партнеры меняются.

Когда вы меняете партнера, исход текущих переговоров во многом зависит от ваших ожиданий – ожиданий сотрудничества или острой конкуренции. Когда же вступаете в переговоры со старым партнером, то большее значение имеют не ожидания, а переговорная история. Если в ходе предыдущих переговоров вы зашли в тупик, то вероятность зайти в тупик и в следующий раз будет довольно велика. И наоборот, если в прошлый раз вы достигли соглашения, то высока вероятность, что вы достигнете соглашения и в будущих переговорах. Результаты исследований подсказывают, что итог предыдущего взаимодействия может быть важным фактором, который следует учитывать при принятии решения о сохранении или смене участников переговоров.

Именно в контексте взаимоотношений можно говорить о будущем переговорщиков, которое зависит как от переговорной истории, так и от репутации. Однако можно ли утверждать, что взаимоотношения представляют собой просто сумму репутации и истории? Или имеет значение что-то еще?

Говорить о переговорной истории можно только в том случае, если до этого проходил ряд переговоров, во время которых у переговорщиков неизбежно возникают некие взаимоотношения. Но эти взаимоотношения строятся отнюдь не на одном лишь поведении человека в переговорах. Они включают в себя не только историю прошлых коммуникационных эпизодов, но и ожидания от будущих контактов. Как и репутация, взаимоотношения придают временное измерение эффективности переговорных стратегий и тактик, а следовательно, и ценности, которую можно создать и на которую можно притязать. К тому же, если взаимоотношения постоянные, переговорщики не ограничиваются текущим набором вопросов или ценностей. Предпочтения в отношении итогов сегодняшних и будущих переговоров могут сочетаться и использоваться с наибольшей выгодой. Можно сказать, что с экономической точки зрения взаимоотношения предоставляют возможность для расширения ценностного горизонта таким образом, чтобы он охватывал и сегодняшние, и будущие ценности. Однако помните: эффект от взаимоотношений – улица с двусторонним движением. Она имеет и преимущества, и недостатки.

Чтобы получить более наглядное представление о влиянии взаимоотношений на переговоры, допустим, что вы собираетесь продать или купить подержанный автомобиль. Подумайте, какие вопросы встанут перед вами в случае, если партнером будет ваш родственник, с которым вы часто общаетесь и регулярно обмениваетесь подарками к праздникам; или незнакомец, с которым вы вряд ли когда-нибудь еще будете иметь дело.

Издержки и выгоды различаются в зависимости от того, кто ваш партнер: родственник, с которым вас связывают многолетние отношения, или незнакомец, с которым у вас нет ничего общего. Отнюдь не ясно, у кого лучше покупать машину – у первого или второго. Когда человек покупает авто с пробегом, он задает продавцу вопросы, рассчитывая получить ответы, которые помогут ему оценить качество автомобиля, в том числе информацию об истории обслуживания машины и ее текущем состоянии. Отвечая на них, родственник должен будет учитывать, как повлияют его слова и возможные недоразумения на будущее ваших отношений, а незнакомец, даже если он человек порядочный, вряд ли станет проявлять такую щепетильность. Следовательно, к словам родственника можно относиться с большим доверием и лучше покупать автомобиль именно у него, а не у незнакомца.

А теперь представьте себе обратную ситуацию: допустим, вы собираетесь продать свой старый автомобиль. Вполне разумно было бы ожидать, что покупатель подробно расспросит вас о его состоянии, и вы, наверное, понимаете, что с родственником вам придется быть обходительнее, чем с незнакомцем. Более того, даже если вы убеждены, что с машиной все в порядке, нельзя исключать того, что в будущем с ней могут возникнуть какие-нибудь непредвиденные проблемы, которые негативно скажутся на ваших отношениях. А вот если вы продадите машину незнакомому человеку, то подобные неожиданности на вас никак не повлияют, поскольку с ним вас не связывают никакие длительные взаимоотношения.

Как ни парадоксально, получается, что покупать лучше у родственников, а не у незнакомцев, а вот продавать лучше незнакомцам, а не родственникам. Однако если и ваш родственник будет придерживаться этого принципа, он вряд ли выберет вас покупателем своего автомобиля.

Теперь давайте перенесем новые знания на пример с покупкой Маргарет лошади. Поскольку продавцы лошадей в целом пользуются дурной славой (даже более дурной, чем продавцы подержанных автомобилей), Маргарет обратилась сначала к своим друзьям, чтобы те порекомендовали ей подходящего человека. Возможно, у конкретного продавца она никогда в жизни больше не купит лошадь, но вот с приятелем, скорее всего, продолжит поддерживать отношения. Именно по этой причине (длительности отношений) Маргарет отнеслась с большим доверием к торговцу, которого рекомендовал друг. К тому же она позаботилась о том, чтобы тот узнал о ее дружбе с порекомендовавшим его человеком. Таким образом, она использовала отношения между двумя мужчинами, чтобы получить от продавца более честные ответы.

Отношения между людьми весьма многообразны и не сводятся лишь к полюсам родственник – незнакомец. От типа взаимоотношений между вами и партнером зависит то, какие варианты действий вы сочтете возможными, какую информацию решитесь открыть, да и характер коммуникации в целом. Например, супруги обмениваются информацией и о реальных событиях, и о чувствах, тогда как малознакомые люди делятся лишь фактами. Переговорщикам, которые имеют общую переговорную историю с партнерами, уже известны предпочтения, альтернативы и любимые переговорные стратегии друг друга, а также то, какие аргументы для них будут звучать наиболее убедительно. Однако те же самые отношения в некоторых ситуациях могут ограничивать возможности притязания на ценность, особенно если она измеряется в долларах или имеет другое материальное измерение, поскольку, выбирая стратегию, вы можете отдать предпочтение той, которая нацелена на поддержание хороших взаимоотношений, а не той, которая способствует максимизации выгоды.

Представьте себе переговоры между людьми, которые в первом случае не знакомы друг с другом; во втором – знакомы (например, друзья или одноклассники); и в третьем – связаны друг с другом уже много лет (например, семейная пара). Как они поведут себя? На чем будут делать акцент? Эксперимент, в рамках которого испытуемые вели переговоры с интегративным потенциалом, показал: знакомые друг с другом люди выработали решения с более высокой совокупной выгодой, чем незнакомые и люди, состоящие в браке. Эти результаты подсказывают, что можно говорить о перевернутой U-образной кривой зависимости между силой уз, связывающих переговорщиков, и уровнем совокупной выгоды, полученной в ходе переговоров.

Из результатов исследования также понятно, что друзья и коллеги, а также семейные пары имеют преимущество перед незнакомцами, потому что они располагают информацией о предпочтениях второй стороны. Однако семейные пары могут быть настолько озабочены потенциальным ущербом для их взаимоотношений, к которым может привести противостояние между ними, что они избегают любого возможного конфликта, вместо того чтобы стараться его преодолеть. Если же сравнивать поведение друзей и коллег с поведением незнакомых людей, то сразу становится очевидно: менее формальные отношения оказываются более выигрышными в переговорах. Друзья и коллеги имели более высокие притязания, чем семейные пары, и делали друг другу больше уступок, чем незнакомые друг другу переговорщики. В итоге эти люди, особенно те, кто имел более высокие притязания в отношении исхода переговоров, активнее обменивались информацией, необходимой для создания ценности, чем незнакомцы и семейные пары. И наконец, из-за компенсаторных различий семейные пары чаще, чем незнакомцы, достигали соглашения с высокой совместной выгодой путем «перекатки бревен» или поиска конгруэнтных вопросов.

Из последних нескольких абзацев несложно сделать вывод, что ни один разумный переговорщик не станет дорожить взаимоотношениями больше, чем потенциальной экономической выгодой, полученной в результате хорошо проведенных переговоров. Однако, с нашей точки зрения, упрощать переговорное взаимодействие и сводить его к решению или – или недальновидно и ненужно. Наша цель – просто подчеркнуть, что качество взаимоотношений тоже может служить системой измерения и оценки успешности действий в ходе переговоров. Отношения с партнером оказывают постоянное влияние на ваши притязания, ожидания, тип информации, которую вы ищете, а также выбор, который делаете ради поддержания этих взаимоотношений.

Подобное поведение превосходно описано в ставшем классикой рассказе О. Генри «Дары волхвов». В нем рассказывается о молодых супругах накануне безрадостного, по причине их бедности, Рождества. Неожиданно они оба, независимо друг от друга, решают продать единственную дорогую вещь, которой каждый из них владеет, чтобы купить подарок любимому человеку. Жена отрезает и продает свои длинные волосы, свое «богатство», чтобы купить золотую цепь к карманным часам супруга. Муж же продает свои карманные часы – фамильную драгоценность, его самое большое достояние, – чтобы купить набор гребней и зеркал для своей любимой.

В итоге каждый из подарков обессмысливается жертвой другого, так что, если смотреть на вещи объективно, вся ценность уничтожена. А может, нет? Когда истина открывается, дары, не имеющие никакой экономической ценности для получателей, и жертвы, принесенные супругами, превращаются в символы огромной ценности для их отношений. Ведь они показывают готовность каждого пожертвовать самым дорогим своим имуществом ради партнера, важность взаимоотношений для каждой из сторон.

Возможно, вам никогда не доведется идти на жертвы, которые совершили герои рассказа «Дары волхвов», но все равно стоит подумать над ценностью тщательно выбранного другом подарка – в сравнении с чеком на аналогичную сумму. С экономической точки зрения чек лучше, потому что он предоставляет более широкий выбор: можно потратить деньги на все, что душе угодно. Выбор же подарка требует от дарителя больших усилий, а потому добавляет обмену ценность иного рода.

В переговорах люди, которые фокусируются на взаимоотношениях, как правило, добиваются соглашений с меньшей экономической выгодой, устанавливают более низкие отправные цены и делают больше уступок. Но получение меньшей экономической ценности не гарантирует укрепления отношений, поскольку они зависят в большей степени от уважения и честности поведения, а также от умения подать себя и сохранять лицо, чем от фактических итогов переговоров. Помните, что мы говорили о том, когда и как следует делать уступки? Здесь применимо то же самое: интерпретация партнером вашего поведения оказывает на него более сильное влияние, чем собственно результаты. В целом можно говорить о том, что позитивные отношения между сторонами складываются вследствие не столько уступок, сколько полученного удовлетворения от социального взаимодействия. Идея о сохранении или потере лица позаимствована из китайской концепции «мяньцзы» или позитивной социальной ценности, на обладание которой вы притязаете и которая определяется в значительной степени тем, как окружающие к вам относятся. Следовательно, успешным можно назвать такое взаимодействие, в котором не возникает противоречия между отношением других людей к вам и тем статусом, на который вы претендуете. (Обратите внимание: итоги переговоров необязательно должны подчеркивать ваш статус. Важно другое: чтобы ваше положение отражалось в том, как окружающие обращаются с вами.)

Отношение переговорщиков к вам, похоже, оказывает влияние и на то, как вы оцениваете свои действия в ходе переговоров. Недавно было проведено исследование, посвященное субъективной оценке переговоров служащих с потенциальным работодателем. Изучалось, как работники чувствуют ценность достигнутого соглашения, а также их представление о себе самих в процессе переговоров и сложившихся взаимоотношениях с будущим работодателем. Как оказалось, по субъективной оценке итогов переговоров можно было предсказать, какой будет через год удовлетворенность сотрудников зарплатой и работой и какие у них будут намерения относительно ухода с должности. И что особо примечательно, реальная заработная плата, определенная в тех самых переговорах, не оказывала никакого влияния ни на один из измеряемых параметров отношения к работе, в том числе и на намерение найти себе другую службу. Подобная несвязанность субъективной оценки ценности с фактической ценностью наводит на мысль о том, что своим поведением человек способен максимизировать субъективную ценность сделки для партнеров без принесения в жертву объективной ценности и наоборот. Необязательно, чтобы забота о взаимоотношениях с партнером сопровождалась потерей вами собственного материального благополучия.

Тип взаимоотношений, сложившийся с партнерами по переговорам, может подсказать вам, какого именно отношения к себе ожидает от вас другая сторона. Помимо всего прочего, крепкие взаимоотношения обеспечивают информационное преимущество в переговорах, поскольку вы неплохо знаете партнера. Но они же могут возвести дополнительные преграды перед вами в способности добиваться большего, потому что вы можете отдать предпочтение сохранению взаимоотношений в ущерб качеству соглашения.

Если исключить взаимодействие с друзьями или коллегами, как, по-вашему, можно усовершенствовать способ сбора, проверки и пополнения информации, необходимой для успешного проведения переговоров? Одно умение способно заменить собой информационное преимущество (и сложности), которое создают взаимоотношения. Речь идет о способности глубоко вникать в точку зрения партнера. Оказывается, умение поставить себя на чужое место – как в когнитивном, так и эмоциональном плане – дает ряд преимуществ, хотя это сопряжено с определенными издержками.

Способность проникаться видением партнеров позволяет предсказывать их поведение и реакции. Одним такое вникание дается легко, другим приходится развивать в себе подобную способность. Сложность заключается в том, чтобы понять точку зрения партнера и учитывать ее, но при этом не вжиться в нее до такой степени, чтобы потерять способность отстаивать собственные интересы.

Как показали результаты исследования, в котором участников ставили перед дилеммой заключенного (о которой мы говорили в главе 6), те из них, кто раздумывал над возможным поведением партнера, предавали его с большей вероятностью (60 процентов), чем те, кто этого не делал (27,5 процента). Иными словами, люди, обдумывавшие вероятное поведение партнера, прежде чем решить, что им делать, осознавали, что их партнер, скорее всего, предаст их, поэтому решали сделать это первыми, – в отличие от тех, кто сначала принимал решение и лишь затем задумывался о вероятном поведении партнера. Эти результаты показывают, что активное вникание в чужую точку зрения приводит к принятию стратегически более правильных решений (то есть к осознанию доминантной стратегии).

Другие, более ранние исследования доказали, что люди, способные глубже вникать в чужую точку зрения, больше сопереживают партнерам и не только лучше понимают их интересы, но, как оказалось, способны даже притязать на большую ценность в переговорах. Когда их спрашивали, какую часть ограниченных ресурсов им следовало бы получить, те, кто ранее вникал в точку зрения партнера, претендовали на меньшую долю – по сравнению с теми, кто не задумывался о позициях второй стороны. И вместе с тем те, кто проникался точкой зрения партнера, по итогам переговоров добивались на 25 процентов больше, чем те, кто не задумывался о перспективах своих оппонентов. Однако выгоды от этого не ограничиваются количеством ценности, на которую вы можете притязать. Люди, способные вникать в точку зрения собеседника, более эффективны в поиске креативных решений, координации социальных целей, создании социальных связей и противостоянии эффекту якоря, вызванного первым предложением.

Люди, имеющие природную склонность к восприятию чужого мнения, умеют извлекать из этой своей способности стратегическое преимущество. Но что делать, если вы не обладаете таким качеством? Не огорчайтесь: его можно развить путем активных и целенаправленных упражнений в восприятии чужих интересов, целей и предпочтений – иными словами, именно той информации, которая необходима для составления матрицы «вопросы – ценность», о которой мы говорили в главе 5.

Своеобразной заменой таких упражнений может служить обсуждение перед началом переговоров того, что для вас с партнером важно в предстоящем взаимодействии и как вы поймете, что заключили хорошую сделку. Вступая в подобный диалог и пытаясь понять интересы и цели партнера, вы стимулируете в себе восприятие другой точки зрения, что, в свою очередь, усиливает вашу – и, как ни странно, партнера тоже – способность добиваться того, чего вы хотите, и даже большего.

 

Резюме

• В этой главе мы исследовали различные стратегии использования переговоров для проверки и пополнения информации, необходимой для раскрытия возможностей добиться того, чего вы хотите, и даже большего.

• Прежде чем начать переговоры, попробуйте завести с партнером неформальную беседу, чтобы задать нужный тон предстоящей дискуссии. В ходе этого разговора постарайтесь определить, чем будет характеризоваться хорошая сделка с точки зрения вас обоих и какие аспекты переговоров имеют наибольшее значение для каждого из вас.

• Внимательно наблюдайте за тем, как именно вы и ваш партнер делаете уступки: в какие моменты и насколько большие. Ведь из этого можно понять, какую ценность для каждого из вас имеет тот или иной вопрос.

• Существуют и другие фильтры, пропуская информацию через которые, вы можете повысить точность своих предсказаний о поведении партнера. Итак, во время подготовки к переговорам обратите внимание:

– на репутацию партнера, в том числе и на его переговорную историю;

– потенциал взаимодействия с партнером в будущем;

– тип взаимоотношений, который у вас, скорее всего, сложится (при условии наличия общего будущего).

• Обдумывая возможную реакцию партнера на ваши предложения, старайтесь посмотреть на это его глазами. Таким образом вы улучшите свою способность не только создавать ценность, но и притязать на нее.

• Используйте общение перед началом переговоров как возможность для того, чтобы задать тон всей дискуссии, обменяться информацией о том, что стороны считают важным для себя, и оценить свою способность понимать партнера. Так вы уменьшите недоверие, с которым вы и ваш партнер, возможно, относитесь друг к другу.

 

Нередко переговорщики пытаются оказывать давление на партнеров, изрекая угрозы или давая обещания. Скажем, они могут пригрозить уходом, если собеседник не сделает уступок в определенном вопросе, а то и припугнуть некими действиями за рамками переговоров. Например, профсоюзы часто угрожают забастовкой руководству компании, если оно не пойдет на уступки, таким образом перекладывая на него все издержки. А еще переговорщики могут пообещать предпринять некие действия, выходящие за временныe рамки текущих переговоров: «Если вы уступите в этом вопросе, то я позабочусь о том, чтобы все узнали, какой замечательный продукт вы продаете».

В этой главе мы сфокусируемся на обещаниях и угрозах осуществления определенных действий по окончании переговоров как форме оказания влияния на партнера. Дело в том, что в тот момент, когда одна из сторон соглашается на уступки, она не знает, сдержит ли другая сторона свое слово.

Несомненно, для того чтобы угрозы и обещания имели эффект, они должны быть правдоподобными. Иными словами, тот, кому они адресованы, должен поверить, что, если он пойдет (или не пойдет) на уступки, автор слов выполнит свое обещание (или угрозу). Ведь в противном случае – если человек не поверит в реалистичность обещания или угрозы, – он просто проигнорирует слова партнера. Следовательно, угрожать или обещать что-либо следует только тогда, когда обещанные действия будут восприняты как действительно вероятные. Только в таком случае угрозы или обещания произведут желательный эффект.

Мы начнем анализ данного вопроса с обсуждения сходств и отличий между угрозами и обещаниями. Затем сфокусируемся на том, что именно делает их правдоподобными. Все рассуждения будут строиться на допущении, что обе стороны – и податель угроз или обещаний, и тот, кому они были адресованы, – действуют разумно, или, как сказал бы Томас, рационально. Затем мы расширим свой анализ так, чтобы он охватил еще и психологические аспекты темы.

 

Обещания против угроз

И обещания, и угрозы используются в целях оказания влияния на партнеров. Так, например, авиакомпании стандартно обещают своим лучшим клиентам доступ к креслам с расширенным пространством для ног, а также возможность перевода в бизнес-класс. Эти обещания делаются с оговоркой, что будут исполнены, если соответствующие места будут в наличии, то есть они практически неосуществимы. Иными словами, обещание этих выгод воздействует на поведение клиентов, только если те поверят, что авиакомпания сдержит свое слово. То же самое происходит и в переговорах: обещания полезны лишь в той мере, в какой другая сторона верит, что партнер сдержит слово.

Точно так же, как партнер способен соблазнить вас некими привлекательными обещаниями, он может пригрозить вам определенными действиями, которые нанесут вам урон, если вы не согласитесь на уступки. Однако как тот, кому все это адресовано, вы делаете очевидное различие между угрозами и обещаниями: первые навредят вам, если будут выполнены, а вторые принесут выгоду.

Для того, кто бросается угрозами или раздает обещания, необходимость сдержать свое слово сопряжена с определенными издержками. Кажется вполне естественным думать об ущербе или выгоде с точки зрения того, на кого нацелены попытки оказать влияние, но, как мы убедимся позже, правдоподобность самих угроз и обещаний связана прежде всего с издержками для их автора. В конце концов, с чисто рациональной точки зрения, если какие-либо слова произнесены вслух, далее следует понести и издержки, связанные с их выполнением, как, впрочем, и с их невыполнением. В первом случае человеку придется потратить силы и средства на выполнение своих заявлений. Во втором же случае он, а точнее, его репутация пострадает от невыполнения угрозы или обещания.

Второе отличие между угрозами и обещаниями состоит в том, что обещания могут быть закреплены юридически и стать частью соглашения, что, конечно, повышает их правдоподобность. Например, обещания в большей степени будут заслуживать доверия, если оформить их в виде гарантий, которые могут быть обеспечены правовыми санкциями. В отличие от них, угрозы, как правило, не имеют обязательной правовой силы. Точнее говоря, партнер не может подписать юридически обязывающий контракт, в силу которого следует прекратить переговоры, если вы откажетесь уступить. Поэтому придавать угрозам правдоподобность бывает сложнее, но есть способ обязать себя выполнить их и, соответственно, сделать их более заслуживающими доверия как формы воздействия.

Третье отличие между угрозами и обещаниями связано с действиями объекта, которому они направлены. В случае угроз у него нет стимула для того, чтобы поощрять второго участника выполнить свою угрозу, если тот не сдержит слово. Однако он хочет, чтобы обещания были выполнены. Поскольку обещание может быть выполнено в будущем, он может сам пригрозить давшей его стороне (например, заявить, что сделает невыполнение обещания достоянием гласности) и таким образом попытаться подтолкнуть ее сдержать свое слово.

Предыдущие отличия касались главным образом практических аспектов переговоров; в психологическом плане между угрозами и обещаниями есть еще одно важное отличие. Состоит оно в том, что обещания ассоциируются с выгодами, а угрозы – с потерями, а люди реагируют на потенциальные выгоды совершенно иначе, чем на потери. Поэтому, принимая решение, какую форму придать своей попытке повлиять на партнера – форму угроз или обещаний, учитывайте, к какой степени риска он готов.

Чтобы проиллюстрировать этот психологический феномен, вспомним пример с реакцией на угрозу распространения смертельной эпидемии.

Итак, представим, что США готовятся к вспышке неизвестной доселе азиатской болезни, которая по расчетам ученых унесет жизнь 600 человек. Участников эксперимента поделили на две группы в произвольном порядке. Первой группе представили следующие две альтернативные программы и попросили выбрать ту, которая им больше нравится.

1. Если будет одобрена программа А, то 200 человек будут спасены.

2. Если будет одобрена программа Б, то со степенью вероятности в одну треть будут спасены все и в две третьи – не спасется никто.

Когда участники эксперимента из первой группы ознакомились с этими двумя вариантами, 76 процентов из них выбрали программу А, а 24 процента – программу Б. Можно сделать вывод, что члены первой группы оценили перспективу гарантированного спасения двухсот жизней выше перспективы, сопряженной с большим риском, хотя и в том, и в другом случае ожидался одинаковый эффект.

Участникам второй группы представили на выбор следующие варианты:

1. Если будет одобрена программа А, то 400 человек умрут.

2. Если будет одобрена программа Б, то со степенью вероятности в одну треть никто не умрет и в две третьи – умрут все.

В итоге 13 процентов выбрали программу А, а 87 процентов – программу Б. Таким образом, члены второй группы выразили явное предпочтение рискованной альтернативе Б, а не «гарантированной» альтернативе А. Иными словами, для участников эксперимента из второй группы перспектива верной гибели 400 человек оказалась менее привлекательной, чем лотерея с одинаковой ожидаемой ценностью.

Обратите внимание, что с рациональной точки зрения обеим группам были представлены на рассмотрение идентичные альтернативы. Если 200 из 600 человек будут спасены (группа І), то 400 умрут (группа ІІ). Аналогично, если все будут спасены (группа І), то никто не умрет (группа ІІ). Так что, если смотреть на вещи рационально, обе группы респондентов должны были оценить предложения одинаково. Но они этого не сделали!

О чем еще говорят полученные результаты? Что оформление возможности как потенциальной выгоды (спасение жизней) делает неизбежный выбор более привлекательным, а представление его в виде потенциальной потери (люди умрут) делает более привлекательными «рискованные» варианты.

Переведем этот эффект на язык переговоров: выбор рискованного варианта означал бы, что нужно противиться принятию предложения, не соглашаться с ним и надеяться на лучшую альтернативу в будущем. Риск в данном случае состоит именно в том, что выбор может не осуществиться. Придание выбору формы выгоды делает человека менее предрасположенными к риску и повышает вероятность принятия им предложения. А стремление избежать риска подталкивает к тому, чтобы принять то, что предлагается сейчас, получить гарантии.

Угрозы нацелены на то, что их объекту есть что терять, и, таким образом, они стимулируют модель поведения, провоцирующую противостояние. И наоборот, обещание намекает на то, что тот, кому оно дается, может выгадать. Таким образом, взаимодействие представляется как потенциальная выгода, и это подталкивает человека к тому, чтобы принять предложение. Выходит, от формы вашего предложения во многом зависит ответ партнера.

 

Сила угроз и обаяние обещаний

Неопределенность в том, будут ли угрозы или обещания выполнены, рождается из отдаленности во времени моментов их оглашения и проявления их потенциального эффекта. После того как угроза или обещание произнесены, тот, кому они были предназначены, должен решить, уступать или нет, не зная при этом, сдержит ли партнер свое слово. Если он не уступит, перед вторым участником встает дилемма: выполнять угрозу или нет. Ведь пока его слова не подействовали. Что произошло, то уже произошло: отказ состоялся. Угроза оказалась неэффективной. Следует ли ее выполнять?

Подобная дилемма возникает и с обещаниями, только наоборот. Если партнер уступил, значит обещание сыграло свою роль эффективно. Теперь вам нужно решить, сдержать ли свое слово. Данная проблема встает особенно остро тогда, когда обещание подразумевает действия, которые нужно совершить гораздо позже, чем момент переговоров. И хотя партнер может объявить всем о невыполнении вами данного обещания, ему в любом случае не удастся отказаться от своей уступки.

Что же делать тому, кому адресованы угрозы или обещания? Следуя нашему совету из главы 6 – «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», – он должен проанализировать события, прокрутив их назад. Сдержит ли партнер свое слово? Давайте сначала рассмотрим ситуацию с единичными переговорами, не предусматривающими продолжения контактов сторон в будущем. Предположим, вам довелось вступить в переговоры во время пребывания в отпуске в далеком от вашего дома городке с торговцем, с которым вы вряд ли когда-нибудь встретитесь еще раз. Но даже если вы находитесь в своем городе, некоторые покупки просто не совершаются настолько часто, чтобы всерьез рассчитывать на возможное будущее взаимодействие. Скажем, автодилер может не брать в расчет вероятность того, что когда-нибудь вы снова купите у него автомобиль.

В такой ситуации тот, от кого исходит угроза или обещание, начнет просчитывать, стоит ли ему бояться того, что вторая сторона разгласит факт невыполнения данного им слова. Если сторонам не доведется вступать во взаимодействие в будущем, то с рациональной точки зрения партнер вряд ли раструбит (например, опубликует сообщение) всем о неисполнении данного слова. Едва ли он станет что-нибудь предпринимать, потому что это обойдется ему дорого – даже если он просто решит выйти с разоблачительным плакатом и простоять с ним день перед шоурумом автодилера. Такие действия влекут определенные издержки и при этом вряд ли способны лишить экономической выгоды дилера и оправдать вложенные усилия.

В качестве иллюстрации рассмотрим следующий сценарий. Стартап собирается выйти на рынок, на котором давно уже доминирует компания-старожил. В ожидании появления конкурента старожил частным образом отправляет молодой компании угрозу, что начнет ценовую войну, если та попробует реализовать свои планы.

Если стартап не выйдет на рынок, прибыль компании-старожила останется на прежнем уровне – 300 миллионов долларов, а прибыль стартапа составит 0 долларов (так как компания не будет работать). Если же компания все же выйдет на рынок, то старожил может или приспособиться к новым условиям (проигнорировав отправленную угрозу и просто приняв присутствие молодого конкурента), или выполнить свою угрозу и развязать ценовую войну. Если компания-старожил решит адаптироваться, то прибыль обеих компаний составит примерно 100 миллионов долларов. Если же начнется война цен, то старейшая компания потеряет 100 миллионов долларов, а стартап понесет убытки в размере 200 миллионов долларов.

Если бы вы были консультантом стартапа, насколько серьезно вы отнеслись бы к угрозе объявления ценовой войны? Вопрос стоит так: ваш клиент может потерять 200 миллионов долларов, если компания-старожил начнет ценовую войну, а может получить прибыль в размере 100 миллионов, если та решит этого не делать.

В подобной ситуации угроза ценовой войны не заслуживает доверия, поэтому вам следует посоветовать клиенту продолжить реализацию своих планов и выйти на рынок. Почему мы пришли к такому заключению? Для начала мы оценили прибыль и убытки с точки зрения компании-старожила. Каковы ее альтернативы, если конкурент все же решит выйти на рынок? Она заработает 100 миллионов долларов, адаптировавшись к новым условиям, или потеряет 100 миллионов, объявив ценовую войну. Следовательно, когда ваш клиент выйдет на рынок, ей будет выгоднее сделать первое, чем второе. Таким образом, если вы поверите в то, что компания-старожил будет действовать рационально, то придете к выводу, что реализовывать объявление ценовой войны не в ее интересах, а значит, угроза не заслуживает доверия.

А вот у стартапа варианты такие: во-первых, не выходить на рынок и ничего не заработать; во-вторых, выйти на рынок и заработать 100 миллионов долларов. Очевидно, что для молодого конкурента лучше всего проигнорировать угрозу (раз она кажется маловероятной) и осуществить свои планы.

Конечно, ситуация существенно усложнилась бы, если бы появилось несколько стартапов, желающих выйти на этот рынок. В таком случае компания-старожил могла бы высказать свою угрозу публично и – если ваш клиент все-таки решил бы выйти на рынок – развязать ценовую войну, чтобы создать себе репутацию компании, жестко отстаивающей свой рынок, и отбить у других потенциальных конкурентов желание «возникать».

Когда произносятся обещания, а не угрозы, все намного проще. Тот, кто дает обещание, обычно сравнивает издержки, связанные с его выполнением, с издержками от потери репутации в случае его невыполнения. Если не предвидится никаких будущих контактов с партнером, то репутацию можно потерять лишь в том случае, если он решит обнародовать факт невыполнения обещания. Но насколько велика такая вероятность?

Поскольку один из партнеров уверен, что получатель обещания не захочет терпеть убытки из-за реализации своей угрозы, то он и не выполнит обещание. Однако, понимая, что партнер, дающий обещание, вряд ли сдержит слово, получатель обещания, скорее всего, не поддастся его влиянию. Раз нет перспектив продолжения взаимодействия в будущем, тот, кто дал обещание, разумно его не сдержит, а получатель, естественно, не поверит словам партнера. Таким образом, в ситуациях, когда будущее взаимодействие маловероятно, раздавать угрозы или обещания не стоит, а если они произнесены, то, скорее всего, не сильно повлияют на вторую сторону переговоров.

Итак, можно заключить, что в рациональном мире, если ситуация не предусматривает повторных контактов, то ни обещания, ни угрозы не особо эффективны в оказании влияния на партнера. Следовательно, неразумно ими разбрасываться.

Тем не менее и угрозы, и обещания регулярно звучат в подобных обстоятельствах и оказывают воздействие на переговорщиков даже тогда, когда продолжения не предвидится. Какой же психологический механизм делает их столь эффективной формой виляния на поведение одних людей и заставляет других держать свое слово даже тогда, когда рациональные игроки игнорируют это? Если вы пытаетесь предсказать реальное поведение тех, кто дает и принимает угрозы или обещания, вам следует не ограничиваться рациональным анализом, а копать глубже.

 

Психологические аспекты угроз и обещаний

Возможно, вы удивитесь, но реализация некоторых угроз может приводить к обретению позитивного психологического опыта. Злорадством называют чувство наслаждения, которое получают от вида чужих страданий. В контексте переговоров это означает, что тот, кто угрожает, может получать удовольствие от реализации своей угрозы. Если вы пригрозите конкуренту, что поцарапаете его автомобиль, особенно если машина статусная, вы действительно можете испытать наслаждение от вида настигшего его (через ваши руки) несчастья. И не важно, что злорадство считается грубым чувством – оно вполне реально и его следует воспринимать всерьез. Но какой бы ни была выгода, которую человек извлекает из злорадства, выполнение угрозы тем не менее сопряжено для него с издержками. Следовательно, удовольствие должно превышать их, чтобы в правдоподобность угрозы можно было поверить. Если реализация угрозы обойдется человеку недорого (как, например, поцарапать автомобиль), то к его словам следует отнестись серьезнее, чем если бы их претворение в жизнь было сопряжено с большими расходами. К угрозе поцарапать машину необходимо отнестись с большим вниманием, чем к угрозе украсть ваш автомобиль.

Психологическую выгоду можно извлечь и из разглашения обмана, жертвой которого вы стали, или выражения признательности за достойное похвалы поведение. Вам когда-нибудь доводилось нарочно прилагать усилия, чтобы сделать для кого-нибудь что-нибудь хорошее, хотя с этим человеком (или организацией) вы вряд ли еще раз будете иметь дело? Зачем же вы себя так утруждали?

Часто нами движет вера в справедливость: люди получают то, что заслуживают. Иными словами, психологические потери от допущения, что плохой поступок останется безнаказанным или хорошее дело никто не заметит, могут превышать экономические затраты (например, времени) на осуществление соответствующих действий. Что делать, если человек извлекает пользу в обмен на обещание вести себя в будущем определенным образом, а затем изменяет своему слову? Получение незаслуженных выгод может быть воспринято вами как вызов вашей вере в справедливость мироустройства. Поэтому у вас может появиться мотив предпринять некие действия, чтобы изменить ситуацию и восстановить равновесие. Вы можете разоблачить этого человека в соцсетях, написать отзыв о его поступке, поделиться информацией с друзьями или одноклассниками или устроить пикет у здания организации, чтобы во всеуслышание заявить о неподобающем поведении. Возьмем, к примеру, тех, кто занимается онлайн-торговлей на eBay или Amazon. Должно быть, очень непросто заставить такое огромное количество виртуальных продавцов придерживаться в своих скоротечных транзакциях разумных стандартов честности и правил поведения. Ради этого от них требуют согласия на то, чтобы клиенты публично ставили им оценки. Таким образом, потери клиентов, связанные с разглашением информации о плохом поведении продавцов, сведены к минимуму – к паре кликов. А потенциальный ущерб для репутации продавца будет огромным, поскольку информация мигом станет общедоступной. В результате обещания продавцов eBay и Amazon (такие как быстрая доставка, соответствие продукта его описанию в рекламе или возврат неподошедшего товара) более правдоподобны, и это благодаря тому, что отзывы об их репутации даются публично.

До какой степени вы готовы постараться сделать достоянием гласности плохое (или хорошее) поведение партнера, зависит от того, насколько сильно была затронута ваша вера в справедливость, невзирая на то, что вам больше не придется иметь с ним дело. Однако не все люди в одинаковой мере подвержены этой вере. Поэтому в ходе переговоров вам, возможно, стоит убедить своего партнера в том, что вы ярый защитник принципа справедливости для всех и, по вашему мнению, о любом поведении, хорошем или плохом, должно быть известно всем. И если у вас появятся разумные основания полагать, что он поверил в вашу искренность, можете в ответ на его обещание пойти на требуемую уступку.

Угроза сообщить всем о неподобающем поведении способна удержать партнера от дурных поступков. Вообще сила публичных угроз как раз и состоит в том, что они в большей степени заслуживают доверия, чем угрозы с глазу на глаз. Публичные угрозы (как и обещания) позволяют будущим партнерам вашего «обидчика» (или «благодетеля») узнать, какой репутацией он пользуется. По сути, произнося вслух угрозу или обещание, человек выносит свою публичную репутацию (в отличие от репутации перед отдельно взятым партнером) на всеобщее обозрение. И если она дорогого стоит, то человек, которому обещали или угрожали, может с основанием ожидать, что партнер постарается сохранить свой ценный актив.

Впрочем, даже если угроза была высказана публично, она не всегда осуществляется, особенно если это связано со слишком большими издержками. Вспомните уже позабытое сегодня высказывание Барака Обамы, которое он сделал в 2012 году, о том, что Башар Асад перешел «красную черту». Президент Обама провел эту черту перед всем миром. Однако даже после того, как выяснилось, что режим президента Сирии использовал химическое оружие против собственного народа, никаких мер принято не было (если не называть – да и мало кто назовет – решительным действием обращение в Конгресс с просьбой рассмотреть вопрос санкционирования решительных действий). В результате репутация президента Обамы серьезно пострадала. Невыполнение им своей угрозы не только подрывает доверие к нему со стороны Асада, это может заставить других людей задаться вопросом: вероятно, следует игнорировать и другие угрозы и обещания президента? Публичное оглашение угроз или обещаний повышает их правдоподобность именно потому, что издержки от их невыполнения слишком велики.

Если публичность угроз или обещаний служит важным фактором при определении их серьезности, то другие характеристики значат еще больше для того, чтобы повлиять на поведение партнера и вынудить его пойти на уступки. Начнем с того, что размер имеет значение! Выбор правильного масштаба зависит от двух показателей: издержек одной стороны на выполнение угрозы или обещания и издержек (выгод) второй стороны.

Начнем с обещаний. Масштаб обещания – важный параметр для обоих переговорщиков. С точки зрения того, кто дает обещание, чем ниже издержки по его выполнению и выше издержки, связанные с потерей репутации из-за невыполнения, тем осторожнее он будет в любых высказываниях и тем большего доверия заслуживают его слова. С учетом того, что ему приходится сопоставлять риск потери репутации и затраты на выполнение обещания, с его точки зрения лучше всего давать обещания, которые легко и дешево выполнить, или которые имеют высокий риск потери репутации в случае невыполнения, или которые приносят большую выгоду тому, кому дается обещание. Хороший пример – обещание автодилера обеспечить клиентам, купившим у него машину, отличное обслуживание – например, ставить их в очередь первыми или бесплатно мыть автомобиль при сервисном обслуживании. После этого он может нанять независимое агентство, чтобы фиксировать и афишировать мнение клиентов об обслуживании. Издержки автодилера в этом случае будут относительно невелики по сравнению с риском для его репутации, если он не сдержит своего обещания, а выгоды для клиентов могут оказаться достаточно весомыми, чтобы они с готовностью уступили в переговорах и заплатили за свой автомобиль более высокую цену.

Аналогичным образом можно подойти и к определению оптимального масштаба угрозы. Тот, кто угрожает, способен сделать свои слова более внушительными и вескими, если станет грозить тем, что обойдется ему относительно дешево – возможно, потому что злорадство доставит ему немало радости – и при этом нанесет оппоненту значительный ущерб. Например, угроза поцарапать автомобиль (что в принципе не так уж страшно, так как, если злоумышленника поймают, его можно будет обвинить лишь в мелком правонарушении) будет выполнена с большей вероятностью, чем угроза убить вас (действительно серьезная угроза, за осуществление которой можно получить пожизненный срок заключения). С точки зрения обеих сторон угроза поцарапать автомобиль звучит более правдоподобно, чем угроза смерти. И наоборот, как в случае с компанией-старожилом, которая пытается отговорить потенциальных конкурентов от выхода на рынок: публичная угроза о начале ценовой войны, выполнение которой обойдется ей отнюдь не дешево, может произвести эффект и действительно отобьет у них желание выходить на рынок. Таким образом, рассматриваемое изолированно безумное решение может оказаться очень даже рациональным, если рассмотреть его в более широком контексте.

Помимо размера, еще два фактора, связанных с угрозами, заслуживают внимания: форма угрозы и время ее произнесения. Угрозу можно высказать открыто или скрыто. В первом случае это звучит так: «Если вы не уступите, я сообщу вашему начальнику о том, что вы вели себя агрессивно». В скрытой, или завуалированной, угрозе не говорится о конкретных действиях, скорее подразумевается, что произойдет нечто неприятное: «Если вы не согласитесь с моим предложением, то пожалеете об этом».

Насколько эффективной окажется явная или скрытая угроза, зависит от того, в какой момент переговоров она будет высказана. Явные угрозы эффективнее и чаще приводят к уступкам, когда их произносят на более позднем этапе переговоров. Скрытые же угрозы лучше действуют на ранних этапах обсуждения. В обратной ситуации – когда явная угроза произносится в начале переговоров или скрытая высказывается под конец – вы можете получить противоположный эффект и подорвать готовность партнера пойти на уступки, то есть окажетесь в худшей ситуации по сравнению с той, в которой вы вообще ничем не грозили! Высказывать угрозы в неправильной форме и в неправильный момент не только не эффективно, это ставит вас в положение, в котором вы будете выглядеть намного слабее или агрессивнее, чем вам хотелось бы.

До сих пор мы обсуждали серьезность и правдоподобность обещаний и угроз в ситуациях, когда продолжение взаимодействия между сторонами представляется маловероятным. Сделанные нами выводы остаются в силе и при другом сценарии развития событий – когда вполне реальна возможность продолжения контактов, – только в таком случае угрозы и обещания заслуживают более серьезного отношения. Причина проста: «общее» будущее делает вопрос сохранения репутации еще более важным.

Когда отношения между сторонами продолжаются, ситуация усложняется. Начнем с того, что сам факт угрозы может сказаться на дальнейшем взаимодействии исключительно негативным образом. В этом случае лучше использовать обещания, а не угрозы (при условии одинаковой возможности обоих вариантов). К тому же продолжение отношений повышает вероятность исполнения угроз, если один из партнеров не пойдет на уступки, как и вероятность соблюдения обещания, если он уступит, потому что, не сдержав своего слова, вы испортите свою репутацию, а она вам еще пригодится. И наоборот, если вы выполните угрозу или обещание, то ваша репутация укрепится: вы докажете, что вы – человек несгибаемый (в случае угрозы) или заслуживающий доверия (в случае обещания).

Однако перспективы продолжения отношения имеют последствия и для той стороны, которой угрожают или дают обещание. Если уступить под давлением угроз, то второй партнер получит выгоду от этого в дальнейшем, так как будет знать, что вы поддаетесь такому типу воздействия. В этом случае возможные издержки и выгоды для репутации того, кому угрожают, будут снижать его готовность идти на уступки, так как если он не поддастся манипулированию, то сам обретет репутацию жесткого переговорщика. Конечно, если угрожающий решит сдержать свое слово, второму партнеру придется смириться с последствиями и с устоявшейся репутацией первого как несгибаемого человека. Следовательно, если вы решили угрожать в переговорах тому, с кем у вас есть общее будущее, следует ожидать, что он с большой вероятностью не уступит и вы окажетесь в сложной ситуации. Вы не только не получите желанную уступку, но, возможно, вам придется выполнить свою угрозу, а если вы этого не сделаете, ваша репутация пострадает.

В качестве примера приведем историю одного нашего коллеги, чье будущее в нашем университете чуть не пострадало из-за того, что он избрал неуспешную стратегию поведения. Однажды он получил предложение о работе от престижной бизнес-школы и отправился к декану факультета с ультиматумом: или ему предоставят подобные условия, или он уйдет. Поскольку у нашего коллеги в альтернативах имелось такое конкурентное предложение, его угроза звучала веско. Поэтому декан, тот, кому она была адресована, мог бы и уступить. Однако если бы он это сделал – зная, что об этом сразу же станет известно всем остальным сотрудникам факультета, – то создал бы дорогостоящий прецедент, показав всем, что декан готов повысить им зарплату под давлением. Поэтому в ответ он просто пожелал нашему коллеге успехов на новом месте. Хотя декан ценил работу этого преподавателя, уступка с его стороны под влиянием угрозы обошлась бы ему слишком дорого: ему пришлось бы повысить зарплату не только этому сотруднику, но и всем остальным работникам факультета, которые неизбежно выстроились бы в очередь перед его кабинетом с альтернативными предложениями в руках.

В случаях с угрозами, подобными этой, угрожающая сторона обязательно должна подумать о риске для своей репутации в случае невыполнения угрозы. Наш коллега остался в Бизнес-школе Келлога, несмотря на то что декан не повысил ему зарплату, и больше никто и никогда, и особенно сам декан, не воспринимал его угрозы всерьез. Поэтому, если отношения сторон длительные, тому, кто угрожает, следует в первую очередь подумать о том, стоит ли высказывать свою угрозу, так как это может негативно повлиять на дальнейшее взаимодействие сторон. Тем более что, оказывается, есть более эффективные стратегии.

В переговорах с тем же деканом факультета другая наша, более находчивая, коллега, показав предложение конкурентов, просто спросила, может ли он сообщить ей, какая зарплата будет у нее в следующем году. Этот подход отличается от предыдущего двумя важными аспектами. Во-первых, слова коллеги не были облечены в форму угрозы. Скорее они напоминали просьбу о получении информации, поэтому не вызвали у декана естественной озабоченности, что он заслужит репутацию человека, поддающегося действию угроз. А во-вторых, и самое важное, такой подход снижал (хотя и не полностью устранял) опасность того, что коллега потеряет лицо, если потом не примет предложение со стороны. Что случилось бы, если бы декан сообщил ей, что в следующем году ее зарплата станет гораздо ниже, чем ей предлагают в другом месте, а она все равно решила бы остаться? Поступив иначе, она могла бы загнать себя в угол. Но в данном случае декан решил повысить ей зарплату до уровня конкурирующего предложения и преподаватель счастливо продолжила работать в нашей бизнес-школе. Переговоры заняли меньше десяти минут.

 

Удивительная сила предварительных обязательств

Вспомните обещание автодилера обеспечить вам превосходное сервисное обслуживание, если вы купите у него машину. В целом, вы можете отнестись к его словам вполне серьезно, даже если они произнесены в разговоре с глазу на глаз. Вместе с тем дилер может придать своему обещанию еще больше основательности, если сделает его публично – особенно если наймет независимую маркетинговую компанию для проведения опросов клиентов с целью узнать, довольны ли они сервисным обслуживанием, и опубликовать полученные результаты. Вступая в такое соглашение – то есть беря на себя предварительное обязательство, – дилер фактически повышает свои издержки для репутации в случае несдержания им своего слова и, следовательно, делает свое обещание еще более заслуживающим доверия.

В ответ клиенты вполне рассудительно станут верить его обещаниям и охотнее пойдут на более значительные уступки, например согласятся заплатить за автомобиль более высокую цену.

Точно так же предварительные обязательства можно использовать и для придания большего веса своим угрозам. Такой случай произошел во время Второй мировой войны. Швейцария, окруженная войсками Германии и ее союзников, понимала, что имеет стратегическое значение для противника, так как по проходам через Альпы можно было легко перевозить людей и боевую технику между Германией и ее главным союзником Италией. Конечно, Германии было бы гораздо удобнее просто оккупировать Швейцарию, так как армия маленькой страны представляла для нее небольшую угрозу и, если смотреть правде в глаза, не смогла бы выдержать серьезную атаку Вермахта.

Чтобы отбить желание у Германии вторгнуться в их страну, швейцарцы заминировали все (и внутренние, и пограничные) проходы, туннели и мосты. Однако угрозы взорвать все эти объекты было бы недостаточно, так как одним словам никто не поверил бы. Если Германия действительно оккупирует Швейцарию, не будет смысла взрывать все эти проходы, туннели и мосты! Чтобы придать своей угрозе веса, швейцарское командование расположило возле каждого прохода, туннеля и моста небольшую воинскую часть, которой был отдан неотменяемый приказ взорвать вверенный объект при поступлении первых же данных о том, что немцы вторглись в какую-либо часть страны. Если дежурный офицер откажется выполнять приказ, служащим из части предписывалось застрелить его и взорвать проход, тоннель или мост. Максимально облегчив военным исполнение приказа, швейцарское командование затем приписало к объектам подразделения, составленные из людей не местных. Иначе говоря, подразделения из немецкой части Швейцарии были поставлены на дежурство у проходов, туннелей и мостов в итальянской части страны, люди из итальянской части страны были переброшены во французскую и так далее. Таким образом, армия воспользовалась культурным многообразием Швейцарии, чтобы еще больше облегчить выполнение приказа, – потому что в случае нападения каждая воинская часть будет взрывать чей-то «чужой» мост, туннель или проход.

Конечно, были приняты меры и для того, чтобы произошла «утечка» и «тайный» план стал известен в Берлине. По сути, швейцарцы передали решение вопроса о взрыве мостов, туннелей и проходов в руки Германии. В случае вторжения все необходимые оккупанту объекты будут уничтожены. В противном случае Германия сможет перевозить людей и технику через Швейцарию с мостами, туннелями и проходами более эффективно, чем через Швейцарию без мостов, туннелей и проходов!

Что общего между этими двумя историями? То, что предварительные обязательства освобождают угрожающую сторону от необходимости принимать решение о том, выполнять ли данное ею слово. Поскольку обязательство нельзя отменить, оно вызывает больше доверия.

 

Резюме

В случае продолжения дальнейших отношений угрозы могут иметь два негативных последствия для угрожающей стороны. Во-первых, угрозы сами по себе плохо влияют на отношения. Во-вторых, невыполнение угрозы может разрушить репутацию. Поэтому в подобных ситуациях угрожать следует только тогда, когда вы готовы сдержать свое слово. Но опять-таки большие угрозы (те, которые сопряжены для вас с большими издержками) могут не вызвать доверия и не подействуют на оппонента, если риск для репутации при их невыполнении меньше, чем издержки от реализации угрозы. Поэтому мы по-прежнему советуем вам отдавать предпочтение небольшим угрозам, которые, однако, достаточно серьезны, чтобы заставить партнера уступить.

То же самое относится и к обещаниям. Сама по себе дача обещаний не может сказаться негативно на взаимоотношениях с партнером, тем более что продолжение отношений делает отказ обещающей стороны от своих слов менее вероятным, что придает обещанию больше серьезности. Конечно, последняя может и передумать, если выполнение обещания связано с большими издержками. Поэтому, чтобы обещание заслуживало доверия, издержки по его претворению в жизнь должны быть меньше, чем потери для репутации в случае, если обещающая сторона все же не сдержит слова. Так что старайтесь давать минимально возможные обещания, которых, однако, будет достаточно для того, чтобы партнер пошел на уступки. Небольшой масштаб обещаний и общее будущее сделают их более вероятными, а следовательно, и более эффективными.

Итак, вырисовывается следующая картина для принятия решений:

• Если продолжения взаимодействия сторон в будущем не ожидается, то угрозам и обещаниям, брошенным с глазу на глаз, не следует верить, а стоит их игнорировать. Однако угрозы могут быть использованы второй стороной для нанесения ответного удара (хотя бы ради возможности позлорадствовать!) путем их разглашения (даже если они не были выполнены). Поэтому стратегия угроз не только малоэффективна в условиях отсутствия общего будущего у партнеров, но может обернуться для угрожающей стороны ущербом.

• Если продолжение взаимодействия сторон в будущем не ожидается, источник угроз или обещаний может доказать серьезность своих намерений, если произнесет их на публике и также публично примет на себя предварительные обязательства по их выполнению. Этого бывает достаточно для того, чтобы его словам поверили, так как издержки для репутации угрожающей стороны в случае невыполнения слишком велики или издержки по их выполнению, наоборот, невысоки. Поэтому угрозы, которые можно считать небольшими по сравнению с потерями для репутации из-за их невыполнения, исходящие от партнера с серьезной репутацией, следует воспринимать всерьез. И наоборот, масштабные угрозы или обещания, раздаваемые стороной со слабой репутацией, можно игнорировать.

• Если у сторон есть общее будущее, то угрозы и обещания можно считаться правдоподобными тогда, когда издержки для репутации в случае их невыполнения угрожающей стороной в будущем окажутся для нее слишком высокими или, наоборот, издержки по их выполнению слишком малы. Поэтому небольшие угрозы или обещания, высказанные сторонами со значительным репутационным капиталом, следует воспринимать всерьез. Крупные же – по сравнению с издержками для репутации в случае невыполнения – можно игнорировать. И опять-таки угрожающий партнер может придать веса своим угрозам или обещаниям, если выскажет их публично и примет на себя обязательство рассказать всем об их выполнении. И наконец, само по себе произнесение угроз, даже не заслуживающих доверия, негативно сказывается на дальнейшем взаимодействии сторон.

• Прежде чем уступить под давлением реальной угрозы или обещания, необходимо определить, какой вариант ответа будет связан для вас с большими издержками, то есть сопоставить издержки от своей уступки с издержками от реализованной угрозы или выгодами от выполненного обещания.

Чтобы вам было легче оценить свои действия – независимо от того, являетесь вы потенциально тем, кто угрожает или дает обещание, или тем, кому угрожают или дают обещание, – мы подготовили табл. 9.1, в которой указана эффективность различных шагов.

Таблица 9.1

Напрашивается однозначный вывод: угрозы и обещания неэффективны, если тот, кому угрожают или дают обещание, не поверит в то, что они будут выполнены. Степень вероятности их выполнения зависит от соотношения для угрожающей стороны издержек по их реализации и издержек от их невыполнения. Так что очевидно: и одному, и второму участнику переговоров необходимо понимать, в каких случаях угроза или обещание заслуживают доверия, а когда это просто пустые слова!

 

Эмоции, такие как гнев, счастье, печаль, удивление, страх, играют важную роль в переговорах. Их последствия для сторон бывают неоднозначными: они могут как увеличивать, так и уменьшать шансы на успех. Проявление эмоций – и даже само их переживание – способно влиять и на ваше мышление и восприятие информации в ходе переговоров, и на поведение партнера, и даже на вашу способность добиваться того, чего вы хотите, и даже большего.

Как переговорщик вы можете выражать свои подлинные чувства, а можете изображать то, чего на самом деле не испытываете. Иными словами, демонстрируемые эмоции бывают неконтролируемым проявлением настоящих чувств переговорщика, а бывают и продуктом стратегического выбора обнаруживать свои настоящие чувства или имитировать переживания, которых вы в действительности не испытываете. Например, вы можете выражать свой гнев то ли потому, что решили не утаивать его, то ли потому, что просто не в состоянии контролировать себя. А есть и другой вариант: вы можете злиться, но выражать при этом радушие или сочувствие – эмоции, которые в данный момент не испытываете. Или можете сердиться, но подавлять в себе это чувство и демонстрировать безразличие. И наконец, вы можете эмоционально никак не отреагировать на некую ситуацию, но повести себя так, как будто разгневались, чтобы таким образом повлиять на поведение партнера.

Большинству людей обычно не составляет труда вспомнить переговоры, в ходе которых их эмоции или эмоции партнера помешали им добиться того, чего они хотели. Возможно, и вам тоже памятен такой момент. Наверное, проявление чувств было настолько сильным, что второй участник переговоров просто отказался продолжать из-за слов, брошенных вами в сердцах, или информации, которую вы выболтали в запале, хотя не следовало бы ею делиться, или же потому, что в тот самый момент вам было важно лишь одно – переспорить партнера или отомстить ему за что-либо. Подобные чувства – частый спутник того, что называют спиралью конфликта. Если эмоции, особенно негативные, выходят из-под контроля, наступает эскалация конфликта. В итоге отношениям между сторонами может быть надолго нанесен большой ущерб, не говоря уже о том, как трудно при таком развитии переговоров добиться своей цели.

Спираль конфликта

Среди читателей наверняка найдутся люди, которые помнят, как в конце 1960-х – начале 1970-х годов в США проходили студенческие демонстрации. События нередко начинались с того, что горстка студентов объявляла протест или сидячую забастовку по какому-либо поводу. Администрация студгородка вызывала службу безопасности, чтобы разогнать нарушителей спокойствия, что приводило к арестам, активизации сопротивления и привлечению внимания средств массовой информации. В результате к схватке присоединялись и другие студенты. Из-за этого администрация требовала от службы безопасности прислать еще сотрудников или вызывала полицию, а в некоторых более тяжелых случаях даже Национальную гвардию. Подобные агрессивные действия со стороны администрации подталкивали студентов к протестному движению гораздо сильнее, чем те вопросы, которые первоначально стали поводом для демонстрации.

Во время переговоров из всех типов событий, имеющих спиралевидное развитие, чаще всего можно наблюдать именно разворачивание спирали конфликта. Она может иметь как позитивный эффект (генеративная спираль), так и негативный (дегенеративная спираль). Спираль конфликта, как правило, является следствием реакции на поведение другой стороны в духе «око за око» или даже обострения реакции партнера. Ответные шаги принимают самые разные формы, от относительно мягких, таких как заискивание или скрытые угрозы, до более агрессивных. К числу последних можно отнести эмоциональные вспышки, открытые угрозы и неотменяемые обязательства. Подобные действия могут завести переговоры в тупик, причем произойдет это именно по эмоциональным причинам, а не по ценовым.

Томас на своем опыте узнал, как эмоции могут разрушать ценность. Когда он был шестилетним мальчиком, его семья собралась эмигрировать из родной Польши в Израиль. Готовясь к переезду, они старались продать наиболее ценное имущество, особенно то, которое в жизни на Ближнем Востоке им не пригодится. У отца Томаса, например, имелись очень хорошие зимние сапоги – ценная вещь в такой стране, как Польша, где зимой выпадает много снега, но совершенно бесполезная в Израиле. В 1975 году сапоги такого качества в Польше стоили очень дорого, и не многие могли себе позволить их купить. Тем не менее за пару дней до отъезда покупатель нашелся, но он сказал, что готов заплатить за них лишь половину той (и в правду значительной) суммы, которую запрашивали. Разгневанный предложенной ценой, которую он посчитал незаслуженно низкой, отец Томаса – по жизни человек разумный, физик-ядерщик – взял большой кухонный нож и, разрезав сапоги пополам, заявил: «За половину цены можешь взять половину сапог!» На самом деле предложение явно превышало отправную цену отца Томаса, так как на Ближнем Востоке сапоги, очевидно, не имели бы никакой ценности, а разрезав их пополам, мужчина вообще лишился ценности. Конечно, можно предположить, что он получил удовлетворение от уничтожения своих классных сапог и оценил это чувство дороже половины стоимости обуви. Однако напрашивается совсем иной вывод: его эмоциональный всплеск не позволил ему добиться того, чего он хотел, и в итоге он получил гораздо меньше желаемого.

Переживания, особенно негативные, способны ограничивать нашу способность мыслить и действовать стратегически верно. Эмоциональные вспышки заразительны, и они создают волны таких же ответов со стороны партнеров. Понимая, что негативные эмоции действуют разрушительно, переговорщики часто пытаются подавлять или скрывать свои чувства, особенно такие, как гнев. Говард Райффа, например, в своей книге The Art and Science of Negotiation («Искусство и наука переговоров») также говорит о том, как важно владеть собой и контролировать свои эмоции. Ему вторит и Джеральд Ниренберг в книге «Искусство переговоров»: «в эмоциональном состоянии люди не желают думать и к тому же становятся исключительно восприимчивыми к внушениям со стороны умелого оппонента».

Уклоняются от сильных эмоций по-разному. Во-первых, можно избегать самих ситуаций, которые с большой вероятностью вызовут в вас эмоциональный всплеск. Скажем, вы можете остерегаться встреч с коллегой, потому что владеете информацией, которая способна разозлить его. Во-вторых, можно видоизменять ситуацию и таким образом снижать вероятность сильной эмоциональной реакции. Скажем, вы можете избегать темы, которая, скорее всего, спровоцирует негативную реакцию, или же постараться преподнести провокационную информацию, каким-нибудь образом подсластив горькую пилюлю. В-третьих, если почувствуете, что в вас закипает гнев по отношению к партнеру, вы можете досчитать до десяти, прежде чем ответить ему, или мысленно перенестись в какое-нибудь приятное место. И наконец, можно просто подавлять внешнее выражение эмоции, которую вы испытываете, то есть сохранять бесстрастный вид. Все эти варианты действия позволят вам избежать эмоционального ответа или смягчить его.

Но существует и другой, принципиально иной подход. Вы можете переформатировать итог или личностный смысл, который придаете ситуации. Например, вы можете решить, что гнев, выражаемый партнером, совершенно обоснован, если рассматривать сложившееся положение вещей с его точки зрения. Иными словами, можно прийти к заключению, что гнев вызван полученными сведениями, а не вашим поведением. Стратегия регулирования собственных эмоций до того, как они будут испытаны, называется переоценочной. Переоценка производится на ранних этапах процесса, в ходе которого ожидается возникновение эмоции. Она включает в себя когнитивные усилия, конкретно нацеленные на нейтрализацию или переформатирование эмоционального опыта. Переоценочные стратегии меняют само переживание и переформатируют вашу интерпретацию этого опыта. Для их применения требуется внимательно подумать о своем партнере и его вероятном поведении – выполнение этого требования обязательно при подготовке к переговорам, хотя для большинства переговорщиков оно представляет значительную трудность.

Все данные выше рекомендации хотя и интуитивно понятны, имеют, однако, некоторые системные недостатки, так как игнорирование или подавление собственных эмоций в ходе переговоров может иногда и навредить вам. В конце концов, препятствование выражению эмоций требует значительных умственных усилий, а эти усилия приходится отвлекать от главной цели – успешного завершения переговоров. Поэтому подавление эмоций на практике может приводить также к подавлению вашей способности обрабатывать и вспоминать информацию. К тому же подавление эмоций вредно воздействует как на вас самих (когда человек сдерживает демонстрацию чувств, его кровяное давление повышается), так и на партнера по переговорам. Даже тогда, когда вам удается успешно подавить проявление эмоций, кровяное давление поднимается не только у вас, но, как ни странно, и у вашего партнера, и он начинает воспринимать вас как человека не слишком приятного. Иными словами, в этот момент вы подавляете не только свои негативные эмоции! Но и это еще не все: бесстрастное выражение лица может снизить вашу способность к поиску креативных решений и достижению успеха в переговорах, потому что эмоции дают бесценную информацию обеим сторонам – и вам, и партнеру.

 

Связь между мыслями и чувствами

Люди обладают ограниченным объемом когнитивных ресурсов. Мышление и чувствование связаны между собой, и дело здесь не только в том, что отведенные на это ресурсы изымаются из объема, выделяемого на мышление. В одних ситуациях эмоции способны улучшать процесс мышления, в других же они, наоборот, затрудняют его.

Хотя эмоциональные и когнитивные функции человека находятся под контролем различных, частично независимых друг от друга систем мозга, чувства способны оказывать влияние на наш выбор, так как они поставляют информацию, помогающую принимать решения. Чтобы продемонстрировать этот феномен, исследователи просили людей оценить, насколько забавны предложенные карикатуры. Однако прежде чем приступить к выполнению задания, половина участников эксперимента должна была подержать в зубах карандаш таким образом, чтобы он торчал изо рта как соломинка. Вторую половину респондентов попросили подержать в зубах карандаш горизонтально, так, чтобы отточенный конец находился у одного уха, а противоположный, с резинкой – у другого. Вы можете не поверить, что положение карандаша во рту способно оказывать влияние на оценку забавности изображений, но факт остается фактом, люди, которые держали карандаш во рту как соломинку, активизировали мышцы лица, стандартно используемые для того, чтобы морщиться, в то время как те, кто держал карандаш горизонтально, активизировали мышцы, обычно ассоциируемые с улыбкой. Так вот, вторая группа участников сочла карикатуры более смешными, чем первая. Как будто респонденты при этом думали: «Я чувствую себя так, как если бы морщился [первая группа], следовательно, эти карикатуры не могут быть такими уж забавными», или: «Я ощущаю себя так, как будто смеюсь [вторая группа], должно быть, эти карикатуры очень смешные».

Разумеется, участники эксперимента не знали, какой эффект стимулирование различных групп мышц для выражения тех или иных эмоций оказывает на их оценку карикатур. Но незнание общих положений о том или ином эффекте на восприятие не означает, что он на вас не действует. Правда, это исследование проводилось в контролируемой среде лаборатории, тем не менее оно проливает свет на тесную взаимосвязь между эмоциями и восприятием.

Если хотите пример из реальной жизни, вспомните, какое мощное влияние оказывает аудитория на вашу интерпретацию собственного опыта, получаемого во время представления или концерта. Причем даже необязательно, чтобы аудитория была настоящая – Голливуд, к слову, давно уже оценил эффективность звуковых дорожек с записью смеха.

Эмоции оказывают влияние и на ваш выбор. Скажем, эмоции низкого или среднего уровня интенсивности способны подготовить вас к ответу на трудности или открывающиеся возможности, поставляя вам информацию о том, что наиболее важно и как вы справляетесь с достижением своих целей. Недавно были проведены исследования, посвященные изучению другого канала влияния эмоций на мышление. В прошлом было принято считать, что позитивный настрой способствует повышению креативности, активизации мышления и усилению гибкости, в то время как негативный провоцирует несогласие и конфликты. Сегодня же складывается консенсус о том, что с эвристическим типом обработки информации связан целый ряд различных эмоций, как, впрочем, и с системной обработкой информации.

Большинство людей полагают, что более вдумчивая оценка или системная обработка связаны с позитивными эмоциями, а эвристический тип мышления активизируется вместе с негативными эмоциями. Оказывается, это не так! Широта или глубина мышления не зависит от «валентности» (позитивной или негативной) переживаний. Выясняется, что и разгневанные люди, и пребывающие в состоянии счастья в одинаковой степени склонны к эвристическому мышлению. Счастливые люди тоже в большей степени начинают полагаться на стереотипы, как и разгневанные. Пребывая в одном из этих двух состояний, люди начинают уделять больше внимания явным характеристикам говорящего, а не убедительности его аргументов. В отличие от них, люди, переживающие печаль (часто воспринимаемую как негативная эмоция) или удивление (которое может быть как позитивным, так и негативным в зависимости от характера неожиданности) с большей вероятностью будут рассматривать различные варианты действий и обрабатывать информацию более тщательно и вдумчиво.

Как выясняется, счастье и гнев влияют на наше мышление не так, как другие эмоции, например печаль или удивление, в случае возникновения которых человек обрабатывает информацию более системно. А от того, как мыслят переговорщики, зависит очень многое. Дело в том, что эвристическое мышление ассоциируется с компромиссами и сосредоточенностью на том, кто что получит, тогда как системное мышление ассоциируется с активизацией процесса создания ценности.

Но что именно в этих эмоциях меняет наш образ мыслей? Оказывается, чем сильнее эмоции связаны с чувством уверенности, тем больше они подталкивают переговорщиков к тому, чтобы мыслить эвристически. И наоборот, чем больше эмоции связаны с чувством неуверенности, тем систематичнее люди воспринимают и анализируют информацию. Однако такие эмоции, как счастье и гнев, при всей видимой их полярности, имеют намного больше общего, чем просто связь с чувством уверенности и эвристическим типом обработки информации. Наверное, самое удивительное их сходство состоит в том, что и счастье, и гнев по природе оптимистичны.

Конечно, мало кто из переговорщиков считает гнев оптимистическим чувством. Однако выясняется, что именно таким оно и является – если воспринимать мышление разгневанного человека как составление планов будущих действий. Размышляя о предстоящем, разгневанные люди часто чувствуют себя так, словно они способны изменить собственное будущее, оказать влияние на источник своего гнева или найти способ обойти барьеры, помешавшие им выполнить задуманное.

К тому же гнев способен придавать нам энергии и побуждать к действию. Многие из нас могут вспомнить, как их охватывало чувство радостного возбуждения, когда они давали волю жажде мести обидчику, или как их переполняло едва сдерживаемое веселье, когда они наблюдали за тем, как несчастья, будто сговорившись, обрушиваются на врагов. Но и это еще не все. Ученые, изучающие природу гнева, пришли к выводу, что существует большая разница между тем, как это чувство переживается в настоящий момент, и тем, какие о нем остаются воспоминания. В момент переживания гнев положителен, а в воспоминаниях переживание гнева остается со знаком минус!

Отсюда вывод: если гнев – оптимистическая эмоция, то можно ожидать, что человек, разгневавшийся в ходе переговоров, извлечет определенные выгоды из этого состояния. По меньшей мере прилив оптимизма приведет к повышению его притязаний. Счастье тоже чувство оптимистическое. Основываясь на собственном опыте, вы можете сказать, когда именно добивались лучших результатов в переговорах – когда чувствовали себя счастливыми или когда гневались на партнеров? Иными словами, когда, по вашему мнению, переговорщики создают больше ценности, а также притязают на большую ценность – в гневе или в счастье?

 

Какие чувства для переговорщика лучше – гнев или счастье?

Историческая статистика, собранная учеными, исследующими влияние эмоций на переговоры, доказывает, что счастливые переговорщики – или, по крайней мере, те, кто пребывает в хорошем настроении, – лучше проявляют себя в создании ценности, в то время как разгневанные, как правило, успешнее в притязании на ценность. Но что произойдет, если у оптимистично настроенных и разгневанных (то есть уверенных в себе и склонных к эвристическому мышлению) переговорщиков вызвать чувство неуверенности? Внушить им, что переговоры – отнюдь не рутина и их исход неизвестен. Можно ли создать разгневанного, но неуверенного переговорщика, который, испытывая оптимизм из-за своего гнева, вместе с тем склонен к системному мышлению, характерному для людей, переживающих чувство неуверенности?

Ученые провели несколько подобных экспериментов. В первом случае они вызывали у одного из переговорщиков в каждой паре чувство гнева. Переговорщик получал «доказательства» того, что партнер ведет себя некорректно, и начинал сердиться. Второй партнер в ответ также начинал злиться, но не был уверен в том, что подобное неприятное развитие событий – следствие поведения другой стороны.

Во втором случае исследователи намекали половине участников, что ход переговоров всегда один и тот же, что он представляет собой рутинное взаимодействие, а отнюдь не нечто непредсказуемое и полное неожиданностей. Результаты обоих экспериментов показали, что гнев, сопровождающийся чувством неуверенности, приводит к созданию большей ценности в ходе переговоров. Разгневанные и одновременно неуверенные переговорщики создали больше ценности, чем эмоционально нейтральные, которые, в свою очередь, показали себя лучше, чем разгневанные, но уверенные в себе переговорщики. Однако разгневанные стороны переговоров в целом сумели отстоять свои притязания на большую долю ресурсов, чем их партнеры. И как вы, возможно, уже подозреваете, причина, по которой неуверенные и гневные переговорщики справляются со своими задачами лучше других, состоит в том, что они в большей степени мыслят о переговорах системно и стратегически, чем их рассерженные, но уверенные в себе товарищи.

При этом следует отметить, что все упомянутые наблюдения проводились в ситуации, когда разгневанные люди взаимодействовали со спокойным партнером. А что произойдет, если обе стороны окажутся во власти гнева или будут испытывать чувство счастья или обе будут считать, что их партнер несет ответственность за поведение, вызвавшее эти эмоции или эту неуверенность? Оказывается, шансы на успех в притязании на ценность повышаются под воздействием эмоции, а шансы на успех в создании ценности – под влиянием неуверенности.

Давайте сначала рассмотрим эффект от притязания на ценность или от решения о распределении ресурсов. Разгневанные переговорщики смогли заявить права на большую ценность, чем их счастливые партнеры. Однако сердитый или радостный настрой почти никак не способствовал созданию ценности. В этом деле важной оказалась степень уверенности или неуверенности, испытываемой переговорщиками из-за конкретной ситуации, взаимодействия или события. Как показало исследование, чем неувереннее чувствовали себя люди по поводу того, как будут разворачиваться переговоры, и чем больше неуверенных было в паре (то есть когда не один, а оба партнера испытывали неуверенность), тем больше ценности они создавали.

Вместе с тем исследование выявило еще один интересный факт о способности к созданию ценности людьми, переживающими разную степень гнева и уверенности (неуверенности). Оказалось, что из всех возможных комбинаций переговорщиков в паре наибольшая ценность создается тогда, когда один из партнеров разгневан и не уверен, а наименьшая – когда один из партнеров разгневан и уверен! Ценность, создаваемая счастливыми людьми, заняла место посередине между ценностями, создаваемыми двумя разными типами разгневанных людей.

Следовательно, гнев может быть полезен для создания ценности, а еще он может способствовать притязанию на ценность, особенно если ситуация сопряжена с неопределенностью. К тому же есть разница в эффектах от двух типов оптимизма: производимого чувством гнева и производимого ощущением счастья. И хотя нет отличий между тем, как рассерженные и радостные переговорщики оценивали роль своего оптимистического настроя в достижении результатов, а также свою уверенность в способности добиться таких итогов, первоначальные предложения, которые делали разгневанные переговорщики, оказывались гораздо более невероятными, чем предложения их счастливых товарищей. Недостаток агрессивности у «счастливчиков» вполне созвучен их нежеланию «отравлять момент». Люди, переживающие чувство счастья, склонны избегать действий и ситуаций, которые, как они считают, могут испортить настроение, а потому им зачастую так и не удается добиться того, ради чего они вступили в переговоры.

 

Эмоции: переживаемые и изображаемые

Выражение эмоций поставляет важную социальную информацию, такую как появление опасности (выражение страха) или возможностей (счастливое выражение лица). Выражая подобные чувства в ходе переговоров, вы передаете своему партнеру информацию о ваших вероятных действиях и поведении. Конечно, подразумевается, что выражение вашего лица передает чувства, которые вы действительно испытываете. Однако иногда люди выражают эмоции, которых не испытывают, или, наоборот, не проявляют своих истинных чувств.

Какое влияние оказывает выражение лица на способность вести переговоры? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим два важных аспекта эмоций: какую функцию они выполняют для вас (внутриличностный аспект эмоций) и какую функцию они выполняют для собеседника (межличностный аспект эмоций).

Начнем с того, что, проявляясь в межличностном взаимодействии, эмоции оказывают влияние на вашу оценку обстановки и партнеров. Например, гнев связан с неодобрением действий окружающих, переживанием обиды или агрессии, а также с уверенностью в своей способности преодолеть препятствие. Это сильное чувство оказывает влияние на восприятие разгневанного человека, его решения и поведение. Иными словами, гнев мотивирует вас на изменение ситуации, устранение барьеров и восстановление статус-кво. Переговорщик, переживающий гнев, скорее всего, начнет вести себя агрессивнее и вместе с тем будет настроен оптимистичнее. Возможно, он станет активнее противиться предложениям идти на уступки или, наоборот, сам будет настойчивее требовать от партнеров уступить.

Но иногда гнев может отвлекать переговорщиков и ухудшать качество их мыслительного процесса. В такие моменты люди склонны фокусироваться скорее на вопросах, вызвавших их гнев, нежели на вопросах, связанных с переговорами, и нередко упускают из виду свои первостепенные цели – добиться того, чего они хотят, и даже большего! Если гнев затуманивает ваш взгляд, даже если при этом он придает вам оптимистичности, вероятность достижения интегративных соглашений, создающих ценность, снижается. Вы, скорее всего, зайдете в тупик, особенно если гнев снизит вашу мотивацию, а заодно и способность воспринимать и анализировать сложную информацию и таким образом находить решения, позволяющие улучшить свое положение.

Счастье же ассоциируется с ожиданием положительных изменений в будущем, а также с чувством уверенности и предсказуемости. Человек оценивает ситуацию как развивающуюся в позитивном направлении и приходит к выводу, что ему просто нужно держаться избранного курса. Иными словами, он не особо мотивирован к получению дополнительной ценности. Так, например, было установлено, что переговорщики, пребывающие в хорошем расположении духа, в большей степени настроены на сотрудничество и в меньшей – на соперничество, а также они больше полагаются на простую эвристику. В контексте переговоров такой настрой приводит к достижению быстрых и дружественных, но неэффективных соглашений.

А теперь поговорим о том, какое воздействие эмоции и их выражение оказывают не столько на вас, сколько на окружающих. Выражение такого чувства, как гнев, может производить на них эффект, в корне отличающийся от того, который он оказывает на самого разгневанного человека. То же самое относится и к выражению и переживанию счастья.

Начнем с того, что простое изображение эмоции, скорее всего, никак не повлияет на ваше мышление. Если вы будете вести себя как счастливый человек, вам вряд ли стоит ожидать активизации эвристического типа мышления, и, наоборот, если будете изображать печаль или удивление, вряд ли ваше мышление станет более системным. Чтобы эти чувства оказали на вас соответствующее воздействие, их нужно испытывать. Если что-то и может изменить изображение этих чувств, то это реакция окружающих. Переговорщики в большей степени готовы идти на уступки, когда их партнеры выражают гнев. Значит, выражение гнева приносит выгоду тому, кто его выражает, позволяя ему притязать на большую ценность, но не улучшает его способность к созданию этой самой ценности. Можно предположить, что механизмы, связанные с выражением эмоций, отличаются от тех, что связаны с их переживанием. В подтверждение этого заключения можно привести следующий факт: переговорщики менее склонны уступать партнерам, лучащимся счастьем, чем тем, кто рассержен.

Очевидно, выражение эмоций может производить эффект, отличный от эффекта, который создает переживание этих самых эмоций. Например, выражение удивления приводит к совсем иному когнитивному опыту, чем переживание этого чувства. Выражение удивления, которого вы на самом деле не испытываете, меняет реакцию окружающих людей. Похоже, эмоции, которые вы изображаете, действуют на партнеров гораздо сильнее, чем на вас самих. Поэтому их выражение представляет собой межличностный феномен.

Однажды выражение гнева во время переговоров сыграло на руку и Томасу. В 2013 году он решил продать свой дом в пригороде Чикаго. На рынке недвижимости наступило оживление, и в первую же неделю после объявления о продаже дома Томас получил два предложения. Он сообщил обоим кандидатам, что у них появился конкурент, и оба претендента ответили тем, что подняли цену выше, чем было первоначально заявлено в каталоге.

Конечно, Томас выбрал того покупателя, который предложил более высокую цену, и подписал с ним соглашение о продаже. В контракте оговаривалось, что цена будет скорректирована, если после проведения осмотра обнаружатся какие-нибудь не описанные ранее недостатки. После тщательного осмотра семейная пара, купившая дом, потребовала снижения цены на 32 тысячи долларов, предъявив перечень с претензиями к состоянию строения. Например, они выяснили, что котел старый и, возможно, его скоро придется менять. Однако информация о том, сколько лет котел находится в эксплуатации, была своевременно предоставлена потенциальным покупателям, так что, по мнению Томаса, эту проблему нельзя было отнести к категории не заявленных ранее. После проведенных через агента переговоров согласие так и не было достигнуто. Томас выразил свой гнев (тоже через агента) и пригрозил снова выставить дом на продажу. Покупатель не отреагировал на это, и Томас опять включил дом в каталог недвижимости, выставленной на продажу, аннулировав соглашение о продаже. Через несколько дней покупатель уступил, и дом был продан ему практически по согласованной ранее цене – пришлось дать только крохотную скидку за один небольшой недостаток, о наличии которого Томас не подозревал, а потому и не сообщил.

Выражение эмоций оказывает более сильное воздействие на партнеров, чем на вас, хотя нельзя сказать, что оно проходит для вас совсем уж бесследно. Чтобы выражать эмоции, которых вы не испытываете, от вас требуется последовательно прилагать определенные когнитивные усилия. Помните о том, что мы говорили о когнитивной энергии, необходимой для подавления эмоций, и о том, что в этот момент она недоступна для применения в других целях, например для обработки информации, поступающей в ходе переговоров. Чем сильнее выражаемая эмоция будет противоречить вашему реальному эмоциональному состоянию, тем больше усилий потребуется приложить для поддержания впечатления, будто вы ее действительно испытываете. Чем больше усилий потратится на это, тем меньше когнитивных ресурсов у вас останется для решения проблем, возникающих в ходе переговоров. Поэтому можно сказать: чем менее различны выражаемые и переживаемые эмоции, тем меньше сил они у вас отбирают. И наоборот, когда переживаемые и выражаемые эмоции неодинаковы – то есть когда вы демонстрируете не то, что чувствуете, – они могут производить разнонаправленное действие. В такой ситуации когнитивные потребности оказываются неудовлетворенными, что приводит к значительному ухудшению вашей способности к созданию ценности.

Далее мы рассмотрим третью проблему, связанную с выражением чувств, которых вы не испытываете, а именно то, что человек и вправду начинает переживать те эмоции, которые изображает из тактических соображений. Показные эмоции часто превращаются в настоящие.

 

Эмоциональное заражение

Возможно, вы об этом раньше не задумывались, но в ваших же интересах, особенно при притязании на ценность, сделать так, чтобы партнер испытывал положительные эмоции независимо от того, какое у вас лично настроение. Дело в том, что счастливые люди быстрее идут на соглашение и, как правило, воспринимают мир более дружелюбно и позитивно, а потому требуют меньшего. Вот почему бывает очень полезно улучшать настроение собеседника. Но как?

Эмоции заразительны. Кому, как не Джо Джирарду, не знать этого? Он, наверное, один из самых выдающихся переговорщиков на планете. Джо даже попал в «Книгу рекордов Гиннеса» как самый удачливый продавец автомобилей. Отчасти его успех, вероятно, можно объяснить теми эмоциональными сигналами, которые он посылал клиентам. Говорят, что Джирард отправлял по 13 тысяч поздравительных открыток в месяц старым и потенциальным покупателям, и хотя текст открыток был разный, он доносил до получателей одну и ту же мысль: «Вы мне нравитесь». Конечно, у успеха Джо есть много слагаемых, но одним из них, безусловно, является жизнерадостное и дружелюбное выражение его лица в общении с клиентами. Как показывают исследования, положительные эмоции передаются людям, которые наблюдают за их проявлением.

Эмоции передаются от человека к человеку, как правило, через подсознательное подражание мимике, жестам, речевым моделям и тону голоса окружающих. Если радостное выражение лица способно сделать человека более привлекательным и повлиять на дальнейшее поведение собеседника, то успех таких людей, как Джо Джирард, в значительной степени основывается на их умении заражать окружающих приподнятым расположением духа и дружественным к ним отношением. Заражать так, что даже самые циничные партнеры не замечают, как это происходит. Иными словами, выражая положительные эмоции, вы передаете свой позитивный настрой собеседникам. Обратное тоже верно. Если вы выражаете гнев, окружающие тоже поддаются ему.

Самое удивительное, что заражение работает во все стороны, в том числе и вовнутрь. Если вы намеренно изображаете гнев, то постепенно начинаете сердиться. Вот так вы приводите себя в состояние гнева. Если вспомнить то, что мы говорили о когнитивных усилиях, необходимых для выражения эмоций, которых вы в самом деле не испытываете, то можно заключить, что постепенно эти усилия будут становиться все менее эффективными, так как изображаемое эмоциональное состояние все больше будет соответствовать переживаемому. Для поддержания разности этих двух состояний требуется постоянно сохранять бдительность, иными словами, непрерывно и строго себя контролировать.

Итак, мы выяснили, что выражение эмоций, особенно негативных, оказывает влияние и на вас, и на партнера. Интересно, есть ли у этого механизма какие-нибудь альтернативы? И что лучше – выражать гнев или бросаться угрозами? С психологической точки зрения (в отличие от экономической, о которой мы говорили в главе 9) сравнение эффекта от угрозы и от выражения гнева оказывается в пользу первого: угроза эффективнее гнева. Но реализация угроз может быть затруднительной, а у гнева есть свои преимущества. Иными словами, угрозы и гнев сопряжены с различными издержками и приносят разные выгоды, поэтому их применение должно осуществляться только после очень тщательного обдумывания.

 

Резюме

Когда дело доходит до оценки воздействия эмоций на поведение переговорщиков, многие широко распространенные умозаключения и советы не выдерживают научной проверки на достоверность. Поэтому, вместо того чтобы руководствоваться своим чутьем или эмоциями, в ходе переговоров лучше держите в уме следующие факты и рекомендации:

• Исследования доказывают: вместо того чтобы подавлять чувства и стараться сохранять бесстрастное выражение лица, лучше попытаться переоценить свои эмоции. Иными словами, если вы считаете, что вам грозит эмоциональная вспышка, лучше попробуйте переосмыслить ситуацию до того, как вами овладеют страсти. Подавлять чувства приходится в том случае, когда вы уже их переживаете; следовательно, эту стратегию следует считать менее эффективной в условиях переговоров, чем стратегию переоценки, и на то есть две причины. Во-первых, подавление эмоций может сделать вас неспособным к разрешению проблем и, во-вторых, привести партнера в состояние аффекта. В отличие от подавления, переоценка производится до того, как возникла эмоция, и фокусируется главным образом на осмыслении ситуации и той информации, которая может быть извлечена из эмоциональной реакции партнера на нее. Например, вы можете попытаться подавить в себе эмоциональное решение обострить конфликт в ответ на угрозы партнера, брошенные в ходе переговоров. Но есть и другой вариант. Вы можете действовать упреждающе, а точнее, посмотреть на угрозы как на информацию о том, чем именно партнер особо дорожит, и использовать полученные сведения для корректировки своих следующих предложений.

• Мудрые переговорщики способны использовать эмоциональные ответы или состояния как еще один источник информации о своих собственных предпочтениях, а также об относительной важности различных вариантов решения проблем. Более того, эмоции, которые усиливают неопределенность и неуверенность, в конечном счете улучшают процесс создания ценности. Другие эмоциональные состояния, такие как гнев, тоже могут содействовать притязанию на ценность. Просто нужно уметь пользоваться и теми, и другими.

• Будьте чуткими к эмоциональному состоянию партнера и бдительными к тому воздействию, которое оно может оказать на ваши собственные чувства. Выражая положительные эмоции, вы можете заразить ими партнера, вызвать в нем готовность сотрудничать, убедить его согласиться с вашим предложением и воспринимать вас и ситуацию в более позитивном свете.

• Доказано, что положительные эмоции способствуют поиску приемлемых для обеих сторон решений, однако считается, что они снижают эффективность притязания на ценность. Поэтому вам следует подумать о тактическом выражении эмоций, которых вы на самом деле не испытываете. Например, вы можете захотеть поддержать партнера на ранних этапах переговоров, демонстрируя позитивный настрой. На более поздних же стадиях вы можете счесть уместным выражение такой негативной эмоции, как гнев, чтобы продемонстрировать жесткость и усилить свою способность притязать на ценность.

Эмоциональные реакции партнера предоставляют переговорщику ценную информацию, без которой ему было бы сложнее ориентироваться в ситуации. Однако необходимо отдавать себе ясный отчет в том, какое влияние эмоции – и собственные, и собеседника – оказывают на вашу способность создавать ценность и притязать на нее. Чувства могут служить и источником сведений, и мощным магнитом, отвлекающим ваше внимание и когнитивные усилия от удовлетворения важных требований переговорного взаимодействия.

 

Если бы во время важных переговоров у вас было право на исполнение трех желаний, вполне возможно, что одним из них было бы желание получить силовое преимущество перед партнером. В главе 2 мы говорили о том, что альтернативы – это мощный источник силы в переговорах, так как они дают вам возможность встать и уйти. В этой главе мы сфокусируемся на том эффекте, который сила оказывает на ваши мысли, чувства и выбор стратегии, независимо от того, что именно является источником этой силы – ваш персональный статус, статус вашей организации, имеющиеся у вас альтернативы или полномочия контролировать ценные ресурсы.

Позицию силы обычно определяют как состояние обратное зависимости. Иными словами, вы находитесь в более сильной позиции тогда, когда в меньшей степени зависите от других (или другие, скажем, ваши партнеры, в большей степени зависят от вас) при использовании ценных ресурсов. Например, чем лучше ваши альтернативы, тем в меньшей степени вы зависите от того, будет заключена сделка или нет.

Конечно, во время переговоров стороны взаимозависимы, так как для заключения сделки нужно согласие всех участников. Но даже в этом состоянии взаимной зависимости кто-то может быть более (или менее) зависимым, чем его партнер. Чем больше у вас имеется альтернатив ведущимся переговорам и чем они лучше, тем большего вы можете требовать и тем успешнее добьетесь того, чего хотите. Поэтому, если ваши альтернативы лучше, чем у партнера, вы займете относительно более сильную позицию.

Другой источник силы, который можно сознательно формировать и который не зависит от имеющихся альтернатив, – ваш образ мыслей. Вы можете ощущать себя сильным или производить такое впечатление на окружающих благодаря своему вербальному и невербальному поведению – то есть благодаря последствиям образа мыслей. Подобный образ мыслей может быть результатом того, что вы находитесь в сильной позиции в своей компании или в конкретной ситуации, либо, как ни удивительно, того, что вы вспомнили времена, когда обладали властью и контролировали свою жизнь и судьбу, вспомнили, как ощущали себя тогда и как относились к вам окружающие! В этой главе мы рассмотрим различные формы силы и системный эффект, который они оказывают на ваше поведение и поведение ваших партнеров.

 

Сила меняет видение мира

Возможно, это трудно заметить, но ваша реакция на различные ситуации во многом определяется той относительной силой, которой вы обладаете. Сильная позиция не только позволяет вам вести себя по-другому, но даже приводит к тому, что окружающие люди ведут себя по отношению к вам иначе. Недавно проведенное исследование показало, что сила меняет поведение людей, обладающих ею, в трех основных аспектах: повышает их склонность к действию, притупляет восприимчивость к тонким нюансам общения, а также подталкивает к тому, чтобы воспринимать людей как средство достижения своих целей.

Эффект силы

Недавно проведенные исследования показали, что ощущение себя в сильной (или слабой) позиции активировать в нас различные поведенческие установки {124} . Когда мы чувствуем себя сильными, включается система активации поведения (САП) [21] , которая, как правило, связана с действиями, нацеленными на получение вознаграждения и освоение возможностей. И наоборот, когда мы чувствуем себя беспомощными, задействуется система торможения поведения (СТП), что приводит к повышению бдительности и осведомленности о рисках и вызовах, постоянно возникающих в окружающей среде и при социальном взаимодействии.

Люди, находящиеся в сильной позиции – по сравнению с теми, кто чувствует себя слабее, – чаще оказываются в среде, богатой вознаграждениями. А потому, когда включается САП, они могут приступить к действиям для удовлетворения своих желаний и целей без опасности подвергнуться серьезным социальным санкциям. И наоборот, когда включается СТП, беспомощные люди практически лишаются доступа к ресурсам, зато оказываются мишенью для социального контроля и наказания. В итоге люди, находящиеся в относительно сильной позиции, оценивают ситуации в свете вознаграждений и возможностей, а люди с более слабой позицией оценивают свою среду (в том числе и аналогичные ситуации) в свете угроз и наказаний.

Начнем с того, что те, кто занимает сильную позицию, в большей степени склонны к активным действиям. Возьмем, к примеру, капитана Жан-Люка Пикара из телевизионного сериала «Звездный путь: Следующее поколение». Зрители постарше, возможно, помнят, что все его распоряжения представляли собой вариации двух команд «Подключайся!» и «Действуй!». В более традиционной организационной среде Пикар был бы генеральным директором, который периодически рявкает на людей: «План гони!» И в том, и в другом случае герой требует действий, но ответственность за то, как именно следует осуществить эти действия, чтобы получить нужный результат, лежит на окружающих. Акцент на действии приводит к гораздо более быстрому ответу на возникшее желание и осуществлению шагов для его удовлетворения. В переговорах у нас есть прекрасный тому пример: переговорщики в более сильной позиции чаще выдвигают первое предложение для инициации переговоров, причем их готовность сделать это раньше партнера может быть связана именно с их относительно большей силой, а не с тщательным анализом выгод и издержек от внесения первого предложения.

Сильные люди склонны также чаще игнорировать общественные условности. И действительно, наблюдая за поведением некоторых индивидов, облеченных властью, нетрудно прийти к выводу: чтобы стать сильным, нужно игнорировать общественные нормы и традиции! Одна коллега рассказала нам интересную историю о Джанне Веннере, многолетнем редакторе и издателе журнала Rolling Stone. Когда она приходила к нему в офис, он нередко доставал из небольшого холодильника, стоящего рядом с рабочим столом, бутылку водки и огромную головку репчатого лука, после чего начинал откусывать от луковицы и запивать овощ большими глотками водки, которые делал прямо из бутылки. Кстати, он ни разу не предложил ей присоединиться к его «трапезе». Маргарет и Томас и сами стали свидетелями того, как однажды высокоуважаемая коллега, профессор права, сняла туфлю прямо во время заседания, на котором выступала с презентацией, и поставила ее на стол, чтобы осмотреть каблук. Можно привести и третий пример: вспомним сцену из книги Боба Вудворда State of Denial («Состояние отрицания»), в которой он описывает поведение президента Джорджа Буша на заседании в Пентагоне. Перед каждым из участников стояла вазочка с мятными конфетами. Съев все свои конфеты, президент Буш стал поглядывать на «соседские», после чего присутствующие почувствовали себя обязанными поделиться. В итоге он съел и чужие конфеты, в том числе генерала Хью Шелтона, председателя Объединенного комитета начальников штабов США. Подобные действия явно бросают вызов правилам поведения в обществе. Можно заключить, что такого рода поступки представляют собой часть статуса человека, находящегося «во власти», хотя, конечно же, нельзя считать, что отсутствие чувствительности к нюансам в общении служит причиной вхождения этих людей «во власть». Скорее, наоборот, потеря чувствительности является следствием силы, причем чем сильнее позиции человека, тем более глухим он становится к социальным нормам, правилам вежливости и обходительности. Это не означает, что все люди, обладающие властью и силой, ведут себя в обществе как слон в посудной лавке. Однако какими бы чуткими вы ни были, находясь в нейтральной позиции (с точки зрения силы и власти), по мере повышения статуса вы будете становиться все бесчувственнее. Но в этом деле очень важна и отправная точка! Так, невосприимчивость к нюансам в общении, как и склонность к действию, не просто характерная черта личности. Она может укрепляться или ослабевать в зависимости от социального положения или ситуаций, в которых оказывается человек.

А еще человек, наделенный властью, очень часто начинает относиться к другим не как к личностям, а как к объектам, то есть смотреть на них как на средство достижения собственных целей, воспринимать не как независимых индивидов, а как исполнителей его желаний. Недавно проведенное исследование показало, что, говоря о людях, стоящих ниже их в иерархии, руководители делают акцент на том, что именно те могут для них сделать, а к коллегам, которые стоят на одной ступени с ними, относятся по-другому. Причем чем «могущественнее» человек, тем больше он интересуется другими людьми исходя из соображения, насколько полезными они могут оказаться для достижения его целей. К тому же власть позволяет людям, принимающим решения, свободно выбирать те действия, которые способствуют достижению позитивных социальных или организационных целей – в той мере, в какой эти цели совпадают с их собственными.

Если перенести результаты данных исследований на область переговоров, то можно заключить, что люди в сильной позиции часто добиваются более значительных результатов, чем остальные. Но и это еще не все. Понятно, что сила позволяет получить больший кусок «пирога», но как она воздействует на создание ценности? Ощущение собственной силы оказывает влияние отнюдь не только на ту сторону переговоров, благодаря которой происходит распределение благ. А на что еще? Вот здесь начинается самая удивительная и интересная часть истории.

Наверное, вы помните, что ценность создается благодаря использованию различий между партнерами в оценке значимости для них тех или иных вопросов. Оказывается, тяжелую работу по выявлению возможностей для создания ценности выполняет более слабая, а не более сильная сторона в переговорах. И наоборот, более сильная сторона преимущественно концентрируется на притязании на ценность, а не на ее создании.

Теперь давайте представим, что вы более слабая сторона. Если ваша позиция не слишком сильна (у вас нет прекрасных альтернатив, вы не контролируете важные ресурсы и не положили на стол переговоров нечто особо ценное), то вы не имеете возможности предъявлять права на большую часть ценности, относительно которой ведутся переговоры. Чтобы хоть как-то компенсировать слабость своей позиции, вы можете сделать только одно – изо всех сил постараться найти неочевидные источники ценности, то есть те синергетические комбинации вопросов, которые увеличат ресурсы, доступные для вас и партнера.

Подобная мотивация к созданию ценности чаще всего характерна для участников, находящихся в относительно слабой позиции, а не для переговорщиков в сильной позиции. Когда исследователи начали пристальнее присматриваться к переговорщикам с разными позициями, они обнаружили, что именно «слабые» партнеры обычно выдвигают пакетные предложения, в которых учитываются ассиметричные интересы и предпочтения сторон. Одна из вероятных причин, которыми можно объяснить такое поведение «слабых» участников, заключается в том, что они понимают: единственный способ добиться приемлемого результата – это позаботиться о том, чтобы сильные ребята получили то, что ожидают. Поэтому более слабым партнерам приходится быть более креативными, находчивыми и искать инновационные способы увеличения размеров общего капитала ресурсов, которые можно поделить с сильным партнером.

Другим говорящим примером того, как сила меняет поведение людей, могут служить работы наших слушателей на курсах по ведению переговоров, а точнее их планы. Когда слушателей ставят в сильную позицию, даже по планам, которые они составляют к предстоящим переговорам, можно заметить отсутствие мотивации к системному мышлению при обдумывании потенциальных возможностей, предоставляемых будущим взаимодействием. То, что такие слушатели сосредоточены исключительно на притязании на ценность, видно даже по длине их планов. Существует огромная разница в количестве слов, из которых состоит типичная документация, разработанная игроком в сильной позиции и игроком в слабой позиции. У первого она выглядит примерно так: «Я силен. Я хочу многого. Я получу многое». У второго она состоит из множества страниц плотного текста, напечатанного через один интервал, в котором проанализирован ряд стратегий в ответ на каждое возможное действие сильного партнера.

Если бы переговорщикам надо было заботиться только о создании ценности, то партнеры послабее выигрывали бы это соревнование с разгромным счетом. Однако, чтобы добиться большего, необходимо фокусироваться на другом – на притязании на ценность. Какие же в таком случае у вас есть варианты действий, если ваши альтернативы хуже, чем у партнера? Есть ли способ воспользоваться выгодами, доступными для переговорщика с сильной позицией, не обладая при этом реальной силой?

 

Важно мыслить как человек с сильной позицией

 

Рассмотрим ситуацию, в которой обе стороны имеют довольно скромные позитивные альтернативы. И хотя, по объективной оценке, их силы примерно равны, первый мысленно настроился на то, чтобы вести себя как человек в сильной позиции, а второй – нет. Свидетелями каких различий в поведении этих двух переговорщиков мы можем стать?

На самом деле изучению данного вопроса было посвящено специальное исследование: обе договаривающиеся стороны объективно имели приблизительно равные по силе позиции, но одному из переговорщиков заранее помогали настроиться на такой образ мыслей, который характерен для людей с сильной позицией. Результаты весьма показательны: переговорщики с психологическим настроем на силу успешно притязали на большую ценность, чем их партнеры.

Настроить так образ мыслей намного легче, чем вы, возможно, думаете. Существуют три основных способа сделать это. Во-первых, нужно просто вспомнить время, когда вы обладали властью над другим человеком. Во-вторых, следует припомнить моменты, когда вы чувствовали себя физически привлекательными. Третий способ использует связь между умом и телом человека, когда он принимает позу силы. Давайте рассмотрим все три способа по отдельности.

Первый способ: вспомните, как вы обладали властью над другим человеком, занимая положение, позволяющее вам оценивать его, или же контролировали право других людей добиваться того, чего они хотят. Теперь сфокусируйтесь на том, что происходило в то время, как вы себя чувствовали, что испытывали. Наверное, вы думаете: не может быть, чтобы все было так просто. Вспомните, что мы говорили в главе 1 о роли ожиданий. Если вы можете изменить свое поведение под влиянием ожиданий других людей, то и ваши ожидания в отношении себя самих могут повлиять на ваше поведение. Результаты исследования, в котором участников эксперимента настраивали на то, чтобы мыслить как люди, находящиеся в сильной позиции, ясно показывают: подобный внутренний настрой создает эффект силы по тем же трем основным направлениям, а именно: повышает склонность к действию, притупляет восприимчивость к нюансам в общении и подталкивает к тому, чтобы воспринимать окружающих не как личностей, а как объекты.

Второй способ: вспомните время, когда чувствовали себя физически привлекательными. Возможно, вы удивитесь, но исследования подтверждают: воспоминания о моментах, когда человек ощущал себя физически привлекательным, оказывают влияние на его способность притязать на ценность в ходе переговоров, но никак не затрагивают его способность ее создавать. Примечательно, что переговорщики, которые вспоминали о переживании себя физически привлекательными, справились со своими задачами на переговорах не лучше тех, кто вспоминали о том, как чувствовали себя физически непривлекательными, но при этом имели лучшие альтернативы, чем их партнеры. Тем не менее переговорщики с худшими альтернативами добивались лучших результатов в переговорах, чем их более сильные партнеры, когда чувствовали себя привлекательными. Любопытно, что их партнеры, располагавшие более хорошими альтернативами, воспринимали этих людей как сильных и влиятельных.

Третий способ: следите за позой своего тела во время переговоров. Поза человека оказывает влияние как на его физиологические реакции, так и на психическое состояние. В ходе ряда исследований ученые доказали: поза тела влияет на уровень кортизола (гормона стресса) и тестостерона (гормона силы), а также на готовность человека рисковать. В начале эксперимента у участников брали образец слюны. Затем их провожали в небольшую комнату и просили принять одну из двух поз: силы (расслабленное положение тела со свободно расставленными ногами и свободными руками) или слабости (сжатое положение тела, как будто человек стремится занимать меньше места). Некоторое время спустя у респондентов снова брали образец слюны. Ваша мама была права, когда советовала вам не сутулиться! У участников эксперимента, сидевших в позе силы, уровень кортизола снизился, а уровень тестостерона возрос. А вот те, кто сидел сжавшись, продемонстрировали более высокий уровень кортизола и более низкий уровень тестостерона. К тому же те, кто сидел в свободной позе, были готовы делать ставки на более рискованные варианты действия. Те же, кто весь сжался, отдавали предпочтение подходам с гарантией. Если вы не знаете, что такое поза силы и поза слабости, посмотрите на рис. 11.1.

Рис. 11.1

Источник: L. Z. Tiedens, M. M. Unzueta, and M. J. Young, “An Unconscious Desire for Hierarchy? The Motivated Perception of Dominance Complementarity in Task Partners,” Journal of Personality and Social Psychology 93, no. 3 (2007): 402.

Конечно, психологический настрой или поза силы не могут служить вам «прививкой» от чувства бессилия. Они дают лишь временный эффект, и в этом смысле их можно считать простыми, но краткосрочными стратегиями, позволяющими начать думать – и действовать – как человек с сильной позицией. А если вы дадите такой хороший старт социальному взаимодействию, то партнер с большой вероятностью ответит таким образом, что укрепит вас в чувстве собственной силы, – и сформируется замкнутый круг положительной обратной связи.

Как и многие другие элементы социального взаимодействия, сила не существует сама по себе. Это явление относительное. Вы обладаете силой лишь в той степени, в какой окружающие воспринимают вас как человека сильного или в какой ситуация наделяет вас атрибутами или признаками силы, которые, как правило, социально обусловлены. Ваше поведение – это сплав из вашей самооценки и реакции других людей на вас и ваше поведение. Следовательно, пока вы поддерживаете в себе психологический настрой на силу и ведете себя так, как обычно ведет человек с сильной позицией, вы повышаете свои шансы на то, что партнер будет считаться с вами.

Попробуйте представить себе, что социальные взаимодействия, в том числе и переговоры, в которые вы вступаете, протекает в двух измерениях: горизонтальном – в котором происходит аффилиация, и вертикальном – где осуществляется контроль. Обычно люди согласуют свое поведение с поведением окружающих именно в первом измерении. Например, они более склонны вести себя дружелюбно с теми, кто ведет себя дружелюбно с ними, и ругаться с теми, кто задирается. А вот вести себя комплементарно поведению окружающих нам удобнее во втором измерении: подчеркнуто почтительное поведение с большой вероятностью подтолкнет собеседника к тому, чтобы начать вести себя как хозяин положения. И наоборот, ведя себя как тот, кто занимает господствующее положение, вы подтолкнете партнера к тому, чтобы он начал вести себя как подчиненный.

Иными словами, проявление силы может оказывать разное влияние на переговорщиков, и понимание этих эффектов – всего лишь первый шаг на пути к тому, чтобы научиться применять их себе на пользу. Далее мы исследуем подробнее удивительный эффект комплементарности поведения переговорщиков и покажем, почему в некоторых случаях подчиненность приводит к достижению более высоких результатов, чем доминантное поведение.

 

Комплементарность

Проявление доминантности одной из сторон может привести к аналогичному поведению со стороны другой. Возможно, вам доводилось испытывать на себе или становиться свидетелем того, как доминантное поведение одного человека вызывает такое же (или даже более сильно выраженное) властное поведение у собеседника. В подобных ситуациях изменение в поведении происходит по принципу подстройки к заданному тону, а не комплементарности.

В большинстве случаев, когда человек реагирует на доминантное поведение такими же проявлениями, между партнерами возникает некое соперничество. Однако оказывается, что вовлеченные в сотрудничество люди чаще реагируют на доминантное поведение проявлением признаков подчиненности, а подчиненность одной из сторон стимулирует усиление доминирующего поведения другой.

Согласно исследованиям, переговорщики интерпретируют одни и те же проявления доминантного поведения и реагируют на них совершенно по-разному в зависимости от того, как они воспринимают взаимодействие в целом. Если участники убеждены, что переговоры проходят, по большому счету, в духе сотрудничества, они воспринимают главенство партнера как средство выполнения поставленной задачи. Если же переговоры воспринимаются участниками как высококонкурентные, то такое же поведение партнера воспринимается как агрессивное и негативное, подрывающее возможности достичь соглашения!

Переговоры – это такой тип социального взаимодействия, который требует от людей координировать свои действия путем обмена информацией для достижения взаимовыгодного результата. Комплементарность поведения может способствовать выполнению задач, требующих координации и распределения ресурсов. Однако при решении задач, не требующих особой координации (например, при вычитке доклада), дополняющие друг друга пары не имеют каких-либо особых преимуществ. Зато комплементарность создает иерархию, а иерархии (даже состоящие из двух человек) упрощают координацию. Когда люди ясно представляют себе, кто в паре ведущий, пусть и без внешних признаков, а кто ведомый, то координация при обмене информацией и распределении ресурсов осуществляется намного эффективнее.

Вас, возможно, удивляет то, что доминантное поведение может улучшать координацию. Так, например, было проведено исследование, объектом которого стали вербальные и невербальные проявления доминантного поведения. К числу подобных проявлений относят повышенную выразительность лица, позу силы, сокращение межличностного расстояния (то есть приближение к собеседнику вплотную), манера говорить громким голосом или, наоборот, медленная, расслабленная речь, а также перевод взгляда в сторону от говорящего или прерывание собеседника.

Учитывая то, какие выгоды для координации проистекают из комплементарности, можно было предположить, что переговорщики в комплементарных парах окажутся в состоянии лучше координировать эквивалентный обмен информацией, что позволит им обнаружить источники обоюдной ценности, и тот партнер, который демонстрирует доминантное поведение, сможет притязать на большую часть этой ценности. Гипотеза подтвердилась. Однако нельзя было предвидеть того, что люди, игравшие подчиненную роль, по итогам переговоров с доминантным партнером оказывались в лучшем положении по сравнению с теми ситуациями, когда им приходилось вступать в переговоры с другим, столь же покорно ведущим себя собеседником. Дело в том, что комплементарные пары создавали значительно больший по размеру капитал ресурсов, чем удавалось создать двум одинаково почтительным переговорщикам. И наоборот, когда взаимодействие воспринималось сторонами как высококонкурентное, доминантное поведение чаще провоцировало в ответ такое же поведение. Так выяснилось, что доминантный партнер из комплементарной пары тоже завершал переговоры с большей для себя выгодой. Причина в том, что пары, состоящие из двух переговорщиков с доминантным поведением, создавали значительно меньший «пирог» ценности, а потому каждый из них мог притязать на меньшую ее часть. И, как вы можете догадаться, конкурентная ситуация начинала восприниматься как еще более конкурентная, когда обе стороны демонстрировали одинаково доминантное поведение – по сравнению с ситуацией сотрудничества, в которой аналогичное доминантное поведение одной из сторон приводило к улучшению координации и, соответственно, к созданию большей ценности.

Вывод прост: вам следует идти по пути комплементарности, то есть дополнять доминантное поведение партнера, оценивая (или переоценивая) переговоры как имеющие характер сотрудничества, потому что вас интересует прежде всего ценность, на которую вы сможете притязать. Но для этого от вас потребуется исключительная дисциплина. Если партнер ведет себя как главный, вам следует ответить почтительностью. Если же он подчеркнуто уважителен, стоит отреагировать как человеку, занимающему ведущее положение. Поступая так, вы сможете в ходе переговоров создать больше ценности и – если вам выпала счастливая доля играть главенствующую роль – притязать на значительно большую ее часть (по сравнению с тем, на что вы могли бы притязать, если бы оба вели себя покорно). Но даже если в ответ на доминантность партнера понадобится сыграть подчиненную роль, вам все равно удастся добиться лучших результатов, чем если начнете вести себя так же, как он.

 

Мимикрия

Если в силовом измерении, или измерении контроля, наиболее эффективной оказалась стратегия комплементарности, то в аффилиативном измерении есть иной действенный способ усилить взаимосвязь между собой и окружающими: это мимикрия. Люди склонны подражать или тонко имитировать поведение других людей, в том числе и их манеру говорить и вести себя, выражение лица, жесты и движения. Такая мимикрия вызывает положительную реакцию. Влюбленные пары чувствуют себя тем более близкими, чем больше подражают друг другу. Официанты получают более солидные чаевые, когда вербально подражают своим клиентам, чем когда этого не делают. А те, кому подражают, с большей вероятностью могут проявить впоследствии альтруизм по отношению к тем, кто им подражал.

Хотя, как показывают исследования, все люди неосознанно склонны подражать тем, кто для них значим, некоторые все же делают это чаще других. Было замечено, что чем сильнее мотивация человека к сближению с окружающими, тем активнее он подражает своим социальным партнерам. Но одно дело – ненамеренно синхронизировать свое поведение с окружающими, и совсем другое – целенаправленно использовать мимикрию, чтобы убеждать их в чем-то или склонять к чему-то.

Успешная преднамеренная мимикрия подразумевает подражание поведению партнера, но с небольшой задержкой. Если он садится в кресло, то, подождав секунду-другую, сделайте то же самое. Если он закидывает ногу на ногу, помедлите немного и повторите его движение. Подражайте собеседнику, но не совсем точно и с небольшим опозданием. (Если повторять движения человека слишком быстро и безошибочно, он может подумать, что вы пародируете его, а на насмешки люди обычно реагируют негативно.) Такой же эффект наблюдается и тогда, когда подражателем выступает фигура, созданная компьютером: аватар воспринимается как более симпатичный и ненаигранный, если он повторяет действия человека с небольшим опозданием.

Тактично осуществляемая мимикрия помогает добиться в переговорах более высоких результатов. Переговорщикам, подражавшим манерам своих партнеров, как правило, удавалось не только создать большую ценность, но и отстоять свои притязания на большую ее часть. Примечательно, что интересы тех, кому подражают, при этом не страдают: эти переговорщики добиваются не менее успешных результатов, чем в случаях, если они ведут переговоры с людьми, не пытающимися им подражать. Просто дополнительная ценность, создаваемая парой, переходит к мимикрирующему партнеру. Более того, когда переговорщики, которым подражали, не осознают, что ими манипулируют таким образом, они выражают большее доверие партнеру.

 

Комплементарность против мимикрии

На первый взгляд, комплементарность и мимикрия – несовместимые друг с другом понятия. При обсуждении комплементарности мы советовали вам дополнять партнера – вести себя почтительно, если он стремится к доминированию, и, наоборот, взять на себя главенствующую роль, если он ведет себя подчеркнуто уважительно. А затем, говоря о мимикрии, мы рекомендовали вам подражать поведению партнера. Очевидно, что нельзя следовать и тому, и другому совету одновременно. Или все же можно?

Вместе со своим коллегой Маргарет провела специальное исследование, чтобы выяснить, какая из двух переговорных тактик лучше – комплементарность или мимикрия. Участники эксперимента были поделены на две группы. Часть респондентов из первой группы получила инструкцию занять доминирующую позицию, оставшиеся – подчиненную. Во второй же группе части респондентов посоветовали копировать поведение партнеров, чтобы посмотреть, к каким результатам приведет мимикрия.

Оказалось, что мимикрия – очень эффективный способ понравиться партнеру и вызвать в нем доверие к себе. Когда один из партнеров начинал подражать поведению другого, переговорщики нередко успевали довольно быстро и в относительно конструктивном духе достичь согласия. Однако эффект мимикрии зависит от того, чему вы подражаете. Например, если партнер ведет себя доминантно, а вы пытаетесь копировать его повадки, то ваши индивидуальные и общие результаты систематически ухудшаются. Если же партнер будет вести себя покорно, то, подражая ему, вы вместе с ним тоже создадите меньшую ценность, чем могли бы.

И наоборот, подражая некоторым типам поведения, вы сможете понравиться партнеру и завоевать его доверие и тем самым повысите его готовность поделиться с вами информацией. Например, вы можете подражать его акценту, манере говорить, выражению лица. Учеными собрано достаточно много доказательств того, что вообще-то люди подражают друг другу постоянно. И чем сильнее их мотивация наладить взаимоотношения, тем активнее они это делают. Так, например, исследователи установили наличие очень сильной зависимости между степенью взаимопонимания влюбленных и активностью подражания, которое происходит в их коммуникации.

Когда участникам эксперимента советовали подражать манерам партнеров, в том числе копировать их позы и движения тела – только очень деликатно, чтобы не привлекать чрезмерного внимания другой стороны к этим своим действиям, – то они добивались большего успеха в переговорах, в том числе и в случаях, когда зона торга оказывалась негативной! Причем вероятность заключения сделки повышалась даже тогда, когда соглашение оставляло партнера, которому подражали, в менее выгодном положении. Более того, покупатели, которые подражали продавцам в ходе переговоров, создавали у торговцев впечатление людей, заслуживающих большего доверия, что, в свою очередь, приводило к повышению готовности продавцов заключить сделку.

Чтобы решить, в какие моменты переговоров лучше применить тактику мимикрии, а в какие – комплементарности, очень важно сначала определить для себя характер взаимодействия как сотрудничество. Далее действуйте по принципу комплементарности, выбирая тип поведения, которого следует придерживаться: доминантный или подчиненный. Если партнер ведет себя скромно, демонстрируйте на словах ведущую роль и, наоборот, выражайте признаки смиренности, когда партнер ведет себя как хозяин положения. Следующим шагом может стать подражание партнеру, однако подражать в его поведении следует не тому, что определяется статусом, а другому, скажем: акценту, манере речи, эмоциональному тону, положению тела, позам и прочим характерным чертам; только старайтесь делать это достаточно деликатно, чтобы не привлекать внимания. Ведя себя таким образом, вы сможете сочетать плюсы тактики комплементарности в создании ценности с выгодами от улучшения отношений, повышения доверия и симпатии, а также готовности к достижению соглашения, которые обеспечивает мимикрия. Так, вы сможете максимизировать создаваемую вместе с партнером ценность и вместе с тем притязать на более существенную ее долю.

 

Гнев – эмоция сильных

Сила влияет не только на ваше поведение, но и на эмоции, которые вы выражаете. Одни эмоции более характерны для людей в сильном положении, другие – для тех, кому повезло меньше. Представим себе ситуацию, в которой сильный и слабый человек вместе работают над проектом и вдруг перед ними встает серьезное препятствие. Сильный с большой вероятностью отреагирует на это событие гневом. В отличие от него, слабый – или менее сильный – почувствует себя загнанным в угол, что обычно принимает такие эмоциональные формы выражения, как уныние, чувство вины или разочарование, но не гнев.

Большинство людей привыкли считать гнев негативной эмоцией, а счастье – позитивной. Однако недавние исследования, посвященные изучению этого чувства, показали, что гнев в большей степени ассоциируется с желанием изменить ситуацию, чем счастье. Когда ученые изучали модель мозговой активности, связанную с гневом, они обнаружили, что она во многом схожа с тем, как реагирует мозг тех, кто работает над осуществлением своих желаний. Более того, люди, находящиеся в состоянии гнева, испытывали более сильное чувство контроля и уверенности, а также оптимистичнее оценивали риски, с которыми сталкивались. В отличие от них, те, кто испытывал страх, переживали ощущение потери контроля и уверенности.

При этом сильные личности, будучи в гневе, не обманывали себя тем, будто впереди их ждут одни победы. На самом деле они вполне допускали, что в будущем столкнутся с трудностями и неудачами. Разница состояла в том, что, несмотря на гнев, эти люди ожидали, что в большинстве случаев они все же будут добиваться предпочтительного для них исхода. Похоже, гнев стимулирует осознание себя личностью сильной и способной на многое. Вдобавок гневающиеся люди чаще настроены оптимистично в отношении будущего.

Эффект гнева не ограничивается только прогнозами о будущем. Сильные переговорщики, гневаясь, с большей вероятностью будут обрабатывать информацию эвристически, не тратя время на обдумывание тонких нюансов или альтернативных проекций социального взаимодействия. Они обычно действуют быстро, а вот оценивают последствия своих действий и требований медленно (если вообще делают это). К вызовам они подходят с оптимизмом, будучи уверенными в том, что смогут контролировать развитие событий. Итак, нетрудно понять, что эмоция гнева ассоциируется с силой и она способствует созданию позитивной обратной связи, о чем мы говорили ранее. Если вы человек сильный, то с большей вероятностью будете испытывать гнев. В гневе вы острее чувствуете контроль, оптимистичнее смотрите в будущее, быстрее что-нибудь предпринимаете для изменения сложившегося положения вещей и более уверены в своей способности одерживать победы. Все эти переживания приводят к усилению чувства силы.

Такое описание гнева может не соответствовать вашим собственным ощущениям. Рассматривая здесь чувство гнева, мы не имеем в виду взрывное, неистовое или даже хроническое состояние раздражения, ассоциируемое с такими нарушениями, вызываемыми стрессом, как, например, ишемическая болезнь сердца. Нет, чувство гнева, которое было объектом исследования, отличается низкой интенсивностью, контролируемым эмоциональным выражением и ситуативной определенностью. Оно не горячее, а холодное как сталь. И уж точно не такой гнев испытывают люди, которые теряют над собой контроль, от злости готовы заплакать или впадают в ярость и хотят бить и крушить все подряд. Подобные эмоциональные состояния, как правило, связаны с неудовлетворенностью, а не с силой. И люди, наблюдающие за проявлением подобных эмоций, вряд ли сочтут их носителя человеком сильным и способным держать все под контролем.

Сильные личности создают впечатление людей со стальными нервами, а не пылких и взвинченных, и они, скорее всего, будут выражать именно гнев. Можно ли в таком случае заключить, что если в ходе переговоров вы будете демонстрировать гнев, окружающие станут воспринимать вас как более сильного? Оказывается, выражение гнева действительно в общем случае повышает статус или силу, которые окружающие приписывают вам по своему разумению. Однако выражение гнева, когда вы находитесь в явно слабой позиции, не заставит ваших «оценщиков» пересмотреть свое мнение и принять вас как сильную личность. Если же вы обладаете умеренной силой, то демонстрация гнева заставит окружающих считать вас сильнее. А вот если вы слабы, то подобное проявление чувств, скорее всего, вызовет мощную обратную реакцию со стороны ваших более сильных партнеров.

Как вы, возможно, уже догадались, люди по-разному оценивают и реагируют на гнев в зависимости от того, мужчина или женщина его выражает. Мужчин обычно воспринимают как более сильных. Однако чтобы женщине приписали такую же силу, ее гнев должен сопровождаться вескими основаниями на выражение этого чувства. Иными словами, мужчина может выразить свой гнев, и этого будет достаточно, чтобы его посчитали сильным, но женщину, просто выражающую свой гнев, будут воспринимать как менее сильную. Поэтому женщинам следует открыто говорить, почему они гневаются. Только так можно избежать опасности, что окружающие подумают, будто вы просто потеряли над собой контроль, и повысить вероятность того, что ваше поведение сочтут проявлением силы.

 

Сила, гнев и переговоры

В главе 10 мы говорили о роли эмоций в притязании на ценность. Мы также подчеркивали и то, как важно испытывать неуверенность во взаимодействии с партнером, поскольку она служит толчком к системному мышлению, необходимому для создания ценности. Теперь давайте объединим эти две идеи, чтобы понять, как именно проявление силы (или ее отсутствия) и гнева воздействуют на переговорщиков.

В ходе одного недавнего исследования в половине пар, участвующих в эксперименте, более сильный партнер находился в состоянии гнева, а в другой половине пар была рассержена более слабая сторона. Результаты, полученные в парах, в которых гневался сильный партнер, вас не удивят: именно он потребовал и получил большую часть ценности, созданной в процессе обмена. Когда сила переговорщика подкреплена гневом, ее носитель становятся более эффективным и, как следствие, способным притязать на большую ценность. Почему так происходит? Дело в том, что гнев (и сила) сильной стороны негативно влияет на слабого: он теряет концентрацию внимания и нередко соглашается на очень невыгодные для него уступки.

К тому же, как мы говорили, гнев повышает оптимизм, который в сочетании с неуверенностью слабого партнера относительно того, что может сделать сильный, работает на усиление способности пары создавать ценность. У менее слабых переговорщиков гнев, выражаемый более сильным партнером, обостряет неуверенность и, похоже, мотивирует их выйти на новый, более высокий уровень создания ценности. Как вы можете предположить, притязать на большую часть созданной ценности будет более сильный игрок. Однако стоит отметить, что обе стороны добьются лучших результатов, если хотя бы одна из них начнет гневаться. Даже гнев более слабого партнера приносит пользу обоим переговорщикам, так как в итоге взаимодействия создается больше ценности, чем создали бы участники, находясь в нейтральном психологическом состоянии.

 

Резюме

В этой главе мы сосредоточились на последствиях сильной и слабой позиции для выбора стратегии и получения результатов от переговорного процесса. Согласно исследованиям, переговорщики с сильной позицией более склонны к действию (например, они чаще делают первое предложение), менее заинтересованы в исследовании возможностей для создания ценности и менее чувствительны к нюансам социального взаимодействия. Они также склонны относиться к партнеру по переговорам как к средству достижения собственных целей, а не как к личности, с которой можно решать текущие проблемы.

В определенных ситуациях подобные склонности приносят пользу, но в других они отнюдь не помогают сильной стороне добиваться желаемого, а скорее, наоборот, работают против достижения нужного результата. Для сравнения подумайте о том, как человек с сильной позицией применил бы рекомендации из главы 7 по поводу того, когда стоит первым делать предложение. Сильные ребята чаще делают первое предложение. Такой шаг приносит им пользу, если выгода от эффекта якоря превышает ценность информации, которую они могли бы получить, если бы первое предложение сделал их партнер. Но поскольку сильные переговорщики склонны к действию, вряд ли они потратят время на анализ плюсов и минусов первой оферты. Они поторопятся запустить «мяч в игру» и выдвинут первое предложение.

Пары, состоящие из двух переговорщиков, находящихся в разных позициях – сильной и слабой – или, как позже установили исследователи, ведущие себя доминантно и подчиненно, смогли выйти на более высокий уровень создания ценности в ходе переговоров, чем пары из двух сильных (доминирующих) или двух слабых (подчиненных) партнеров. Особенно ярко данная тенденция проявлялась в тех случаях, когда стороны определяли характер взаимодействия как сотрудничество. Поэтому можно утверждать, что у силы есть свои преимущества и недостатки – как для более сильных, так и для менее сильных переговорщиков.

• Поиском партнеров, находящихся в менее сильной позиции, вы повышаете вероятность создания значительно большей ценности в ходе взаимодействия, а также усиливаете свою способность притязать на большую часть созданной ценности.

• Если ваша цель сводится к простому достижению соглашения, то невербальное подражание аффилиативному, то есть способствующему укреплению дружеских связей, поведению партнера может оказаться полезной стратегией.

• Если вы собираетесь притязать на ценность, вам следует пойти по пути комплементарности – дополнения ориентированного на контроль невербального поведения партнера. Если он ведет себя нейтрально или подчиненно, значит, вам нужно невербально выразить доминантное положение; если же он демонстрирует признаки доминантного поведения, реагируйте подчеркнуто почтительно.

• Если вы считаете свои альтернативы не особо привлекательными, попробуйте настроиться психологически на то, чтобы вести себя как человек, находящийся в сильной позиции. Если вам это удастся, такое поведение может послужить катализатором получения комплементарных выгод, как было описано выше. Для этого попробуйте вспомнить ситуации, в которых вы действительно занимали сильное положение, контролировали ход событий или чувствовали себя физически привлекательными.

• Используйте гнев благоразумно и стратегически верно. Личности, демонстрирующие это чувство, обычно воспринимаются окружающими как более сильные и обладающие более высоким статусом, чем люди, выражающие уныние, чувство вины или разочарование.

• Женщинам же следует сопровождать выражение своего гнева ясным и разумным объяснением.

 

До этого момента мы фокусировались на переговорах, проходящих между двумя партнерами. Однако нередко одну или даже обе стороны могут представлять не переговорщики-одиночки, а целые группы людей. На самом деле это не такое редкое событие – участие в переговорах в качестве члена команды или же переговоры с несколькими людьми, сидящими по другую сторону стола. Например, представьте себе, что вы решили вместе со своими братьями и сестрами, а также их половинами выбрать дом для ваших стареющих родителей. Или что вам нужно получить разрешение на строительство конюшни на своем участке у муниципальной комиссии, состоящей из нескольких членов. Или что вы вместе со своей командой собираетесь представить предложение о запуске нового проекта совету директоров компании. Или что руководство вашего только появившегося на свет стартапа встречается с венчурными капиталистами, чтобы обсудить их готовность финансировать ваше молодое предприятие.

В некоторых случаях вам придется одному вести переговоры с целой группой партнеров. В других переговорное взаимодействие будет проходить между двумя командами людей. И хотя и в той, и в другой ситуации переговоры остаются двусторонними, вести беседу с несколькими людьми, представляющими одну из сторон, бывает намного сложнее. В частности, приходится координировать процесс планирования, вникать в предпочтения и интересы каждого из членов команды и интегрировать их, а также разрабатывать и реализовывать единую переговорную стратегию. Конечно, при наличии более двух точек зрения сложность еще больше возрастает. Если переговоры между двумя командами представляются непростыми, только подумайте, насколько сложно договориться с тремя и более сторонами, когда необходимо приходить к соглашению с множеством людей или команд, имеющих различный спектр интересов. Ради простоты мы сначала проанализируем основные положения ведения переговоров командами, а в конце главы рассмотрим некоторые из более сложных сценариев, с которыми вы можете столкнуться в ходе многосторонних переговоров.

 

Трудности ведения командных переговоров

Если индивидуальное ведение переговоров требует от человека составления продуманного плана, то командное взаимодействие связано с еще большими сложностями. Так, коллектив должен определить, чей голос будет слышен и каким образом будут учтены индивидуальные интересы участников. Для успешного проведения переговоров команда должна сначала провести внутрикомандные обсуждения, чтобы выявить и интегрировать предпочтения и приоритеты всех своих членов. Затем, в ходе главных переговоров, члены группы должны тщательно координировать свое поведение, чтобы максимизировать потенциал команды для притязания на ценность. И наконец, поскольку команды, как правило, настроены более соревновательно, чем люди, действующие в одиночку, они зачастую непредумышленно превращают переговоры в противостояние. О том, стоит это делать или нет, необходимо договориться до того, как команда сядет за стол переговоров.

Члены команды могут не осознавать, до какой степени их интересы и предпочтения различны, тем более что некоторые из них могут не желать высказывать вслух свои пожелания, явно входящие в противоречие с предпочтениями коллег. С психологической точки зрения члены команд, как правило, верят в то, что между ними много общего, гораздо больше, чем между ними и людьми не из их команды. Если не подвергнуть эту установку проверке, она может привести к большим неприятностям. Безусловно, критерий членства в группе обеспечивает сходство по некоторым параметрам, таким как организационная принадлежность, но само по себе оно не снабжает людей автоматически общим набором предпочтений и интересов.

Если не выявить и не преодолеть расхождения и конфликты между членами команды до начала переговоров, это может привести к разрушительным последствиям. Так, например, некоторые члены группы неожиданно станут меньше самоидентифицироваться с ней. Из-за неспособности разрешить внутренний конфликт группа может оказаться не в состоянии достичь консенсуса в том, чего она хочет добиться или какие стратегии и тактики собирается применить для достижения своих целей в предстоящих переговорах. Членам команды может быть непросто выработать соглашение со своими коллегами, которые, казалось бы, на их стороне, но при этом имеют совершенно иные ожидания в отношении вопросов, стратегий и итогов, формирующих приемлемую сделку.

На подготовительном этапе очень важно понять, насколько близки члены команды в своих предпочтениях. Может оказаться, что у них у всех одинаковые желания, приоритеты и точки зрения на имеющиеся альтернативы, а также схожие отправные и аспирационные цены. В таком случае вероятность конфликтов между ними низка и процесс подготовки в значительной мере будет походить на подготовку индивидуального переговорщика, не считая трудностей с согласованием графика встреч.

Ну а как быть, если у членов команды очень разные, возможно даже несовместимые, взгляды на то, какую сделку можно считать хорошей? Что делать, если существуют внутренние конфликты по поводу того, чего команда должна добиваться на переговорах? Если у членов группы разные стремления, отправные цены, предпочтения и приоритеты? В такой ситуации достижение внутреннего согласия может оказаться довольно сложным делом. Хотя проводилось мало исследований, посвященных непосредственно изучению трудностей внутрикомандных переговоров, мы можем воспользоваться результатами исследований командной работы в целом, чтобы проинформировать переговорщиков, работающих в группе, о трудностях, которые их поджидают, и перспективах, открывающихся перед ними в таких условиях.

Время от времени у вас будет появляться возможность лично подобрать команду для переговоров. В большинстве случаев, однако, вы будете членом уже сформированной команды, на которую возложили задачу провести переговоры. Важно понимать разницу между этими двумя ситуациями. Дело в том, что члены команды часто наивно полагают: раз они сидят с одной стороны стола переговоров, то и интересы у них одинаковые. При этом они не задумываются об отличиях между ними по таким параметрам, как социально-демографические характеристики (возраст, раса, национальность, стаж работы в организации, пол и прочее) или профессиональные качества (образование, квалификация, опыт и статус). Члены команды ожидают, что в их взглядах и мнениях будет намного больше общего, чем у них и у членов команды противоположной стороны. Поэтому они могут неохотно высказывать свои возражения, если такие возникают. Исследования группового мышления показывают, что гомогенность, или однородность, может снижать чувствительность человека к расхождению во мнениях – не потому, что таких расхождений нет, а потому, что члены команды добровольно подвергают цензуре выражение своего несогласия.

При гомогенности группы в целом или по важным для коллектива параметрам члены команды склонны считать, что их взгляды намного более схожи между собой, чем точка зрения их и членов другой группы, даже если на самом деле взгляды обеих групп практически идентичны. И что еще более важно, согласно исследованиям, люди в команде верят, что они с большой вероятностью найдут взаимопонимание с членами своей команды, даже если принцип ее формирования никак не связан с вопросом, относительно которого требуется достичь соглашения.

Подобное избирательное восприятие сходства приводит к тому, что исследователи называют иллюзией гомогенности. Иными словами, оно приводит к вере в то, что члены команды в гораздо большей степени похожи друг на друга в своих убеждениях, устремлениях и целях, чем можно заключить исходя из объективной оценки ситуации. Иллюзия гомогенности находит отражение и в убежденности команды в наличии у нее внутреннего консенсуса. Формируемый таким образом (иллюзорный!) консенсус приводит к появлению предложений, не соответствующих подлинным предпочтениям и приоритетам некоторых (или даже всех) членов команды. Нередко это несоответствие становится очевидным только во время главных переговоров.

Чем более видимы сходства (демографические характеристики или профессиональные качества и квалификация) между членами команды, тем больше люди будут уверены в том, что у них есть консенсус по поводу их целей и предпочтений, то есть важнейших показателей. К несчастью, поверхностное сходство может маскировать глубинные расхождения между людьми в отношении того, чего они пытаются достичь и какие результаты считают желательными и приемлемыми. Ведь они, как правило, ожидают увидеть конгруэнтность, или согласованность, между поверхностными и глубинными характеристиками. Они считают, что личности, подобные по одной категории признаков, будут схожи и в остальном, а те, кто не похож друг на друга, будут непохожими во всем. Когда члены команды экстраполируют поверхностное сходство на более глубокий уровень, они предполагают, что у них будет мало конфликтов и много поводов для согласия. И наоборот, различия на поверхностном уровне усиливают в них чувство неуверенности и ожидание конфликтов, а также мотивируют на более продуманный и систематический поиск информации об их особенностях и различиях.

Иными словами, поверхностные различия между членами команды влияют на степень их уверенности в собственной способности предсказывать интересы и предпочтения других людей. Наверное, поэтому, как выяснили исследователи, человек, ожидающий, что ему предстоит взаимодействовать с людьми, не похожими на него, с большей вероятностью займется систематическим сбором и обработкой информации, пытаясь понять противоположную точку зрения. Подобное ожидание обычно приводит к подготовке более продуманного и детального плана действий. И правда, те, кто думает, что им предстоит взаимодействовать с непохожими на них людьми, чаще ищут «эксклюзивную» информацию, а те, кому предстоит сотрудничать с людьми, похожими на них, более склонны к обсуждению «общей» для них с партнером информации. Эта дополнительная работа по сбору информации и планированию дает свои результаты: такие члены команды приходят на встречи более подготовленными. Они способны четко сформулировать свои предпочтения, а также объяснить, на чем те основываются.

Если конфликты внутри команды не будут разрешены до начала переговоров, ее члены окажутся перед трудным выбором: им придется либо отстаивать свои собственные интересы, либо подчинить их интересам группы. Неразрешенный конфликт разгорится в ходе межгрупповых дискуссий, ослабит способность команды к формированию общей позиции и будет препятствовать обмену информацией между ее членами. Более того, команды, переживающие подобный внутренний конфликт, менее способны к организованным коллективным действиям по реализации выбранной стратегии в ходе переговоров. И наконец, команды, переживающие внутренний конфликт, испытывают меньшее удовлетворение от достигнутых результатов, а также от своего взаимодействия с коллегами. Поэтому с точки зрения команды, безусловно, необходимо обеспечить максимально возможное согласование интересов коллектива и отдельных его членов. Обязательно выделите время и потратьте усилия на подготовку, планирование и осуществление успешного переговорного процесса. Считайте эти затраты критически важным предварительным условием для эффективной работы команды.

Как правило, люди начинают относиться благосклонно к членам своей команды (и неблагосклонно к тем, кто в нее не входит), даже если они были включены в этот коллектив по обычному или случайному принципу. Так, в ходе одного исследования участникам эксперимента показывали слайды с множеством точек на них и просили примерно оценить их количество. После этого респондентов в случайном порядке зачисляли в одну из двух групп: хороших и плохих оценщиков. И хотя попадание в одну из групп производилось наугад, участники эксперимента быстро начали обнаруживать отличия между двумя группами. Как только люди проводили разграничения, у них быстро формировалось чувство «мы против них» и их поведение в отношении членов другой группы менялось.

Члены команды не просто фаворизируют одногруппников (то есть своих), но также склонны «наказывать» членов других групп (чужих). В итоге присутствие «своих» и «чужих» придает взаимодействию еще более сильный дух соперничества. Этот феномен называют эффектом разрыва. Так что можете смело держать пари: если в переговорах участвуют команды, соревновательный настрой будет ощущаться намного острее.

Склонность команд к состязательности отчасти объясняется именно присутствием второй команды. В отличие от членов вашей группы, которые с большой вероятностью допустят, что у всех вас есть общие цели, интересы и предпочтения, переговорщики, сидящие с противоположной стороны стола, – это чужаки, а потому ваши одногруппники, скорее всего, сделают в отношении них обратное допущение – о несовместимости ваших и их взглядов. От того, насколько сильно ваша команда верит в свое предположение о несовместимости групп, зависит, превратятся переговоры в противостояние или все же пойдут по сценарию поиска решения проблем. Это командное убеждение может нанести такой же вред эффективности в ходе переговоров, как и убеждение в наличии внутрикомандной гомогенности.

По мере увеличения численности группы увеличивается и количество вопросов, точек зрения на них, а также общий объем информации, с которыми сторонам придется считаться. Отслеживать фактологическую информацию и одновременно учитывать ценности, позиции и мнения каждого из членов команды крайне непросто. Интеграция всего этого массива сведений и поиск оптимального решения иногда бывает исключительно трудной задачей, так как количество измерений зоны торга вырастет с двух до трех, а то и четырех, пяти и далее.

Переговорщики, которым приходится вступать во взаимодействие с коллективным партнером, часто становятся жертвой информационной перегрузки. Огромные усилия, прилагаемые ими для обработки столь сложной информации, нередко усиливают опасения, что они могут пойти на соглашение, которое позже сочтут неоптимальным. Чем меньше переговорщики знают о своих партнерах и перспективах потенциальной сделки, тем больше у них возникает сомнений и подозрений, что задним числом они обо всем пожалеют. А подобный настрой легко заводит переговоры в тупик.

 

Преимущества командных переговоров

Ведение переговоров в команде создает целый клубок проблем, тем не менее с задачей генерирования идей и творческой разработки альтернатив команды, особенно хорошо функционирующие, часто справляются лучше одного человека. Поскольку члены команды имеют возможность собрать воедино всю информацию, которой располагают, а также выявить и скорректировать неверные допущения и ошибочные заключения внутри своей группы, они бывают более эффективными в выработке предложений, создающих ценность, чем переговорщики-одиночки. Вероятность нахождения командами более креативных решений проблем, с которыми сталкиваются стороны, повышается оттого, что они рассматривают проблему с разных точек зрения.

У командной работы есть и другой плюс. Члены группы способны более эффективно распределить между собой задачи, которые необходимо выполнить. Только подумайте, сколь велики коммуникационные требования к переговорщику и как трудно справиться с ними одному. Человек должен быть в состоянии сделать многое: донести свои предложения; выслушать предложения партнера; оценить достоверность информации, представленной другой стороной; проанализировать и определить, какой информацией можно поделиться, а какую лучше утаить от собеседника; придумать, как использовать новую информацию и адаптировать имеющееся предложение; а также решить, когда следует сказать «да». Когда за выполнение каждой из перечисленных задач отвечают разные члены группы, команда намного эффективнее справляется со сбором и обработкой информации. Однако чтобы воспользоваться в полной мере этими потенциальными возможностями, нужно приложить к планированию дополнительные усилия и найти применение уникальным достоинствам команды.

 

Повышение эффективности командных переговоров

 

Часто не существует одного-единственного, лучшего способа ведения переговоров с группой людей. Команды обладают потенциалом создавать большую ценность, когда им удается преодолеть трудности с координацией и психологическим настроем «мы против них». Чтобы заметить возможность для создания ценности и выдвинуть соответствующие предложения, требуется нечто большее, чем просто группа людей, сидящих с одной стороны переговорного стола. Для этого необходима команда, причем такая, члены которой системно занимаются оценкой предпочтений – как своих, так партнеров – и разработкой стратегий, направленных на максимизацию собственной способности создавать ценность и притязать на нее, пользуясь богатыми когнитивными ресурсами, доступными при работе коллектива.

Трудности командных переговоров представляются особенно большими в том случае, когда члены группы не очень умелые переговорщики или не имеют опыта совместной работы. В подобных ситуациях бывает невозможно преодолеть сложности координации, и люди постоянно «спотыкаются» о них в ходе переговоров. Неопытную команду, по всей вероятности, партнеры будут воспринимать как не очень надежную. Само поведение членов такой группы будет усиливать недоверие с их стороны. Не исключено также, что команду будут воспринимать как более конкурентно настроенную и менее готовую к сотрудничеству, чем если бы на ее месте был один переговорщик или более опытная команда.

Команды с опытом ведения переговоров кажутся (как партнерам, так и самим членам этой группы) более сильными и умеющими находить более качественные решения – по сравнению с не менее умелыми переговорщиками-одиночками. Поэтому команды, состоящие из обученных переговорщиков, способны создавать больше ценности, притязать на большую ее часть и при этом производить впечатление людей, настроенных на сотрудничество и заслуживающих доверия.

Мастера переговорного дела способны лучше других увеличивать капитал доступных ресурсов и предъявлять притязания на большую их часть, а команды, состоящие из таких людей, обладают теми же преимуществами – по сравнению с командами новичков. Соревнование же между экспертами-одиночками и командами, состоящими из таких экспертов, тоже выигрывают вторые, так как они способны притязать на большую часть наличной ценности. Конечно, если оценивать способность притязать на ценность каждого члена команды в отдельности, то синергетический эффект будет не столь впечатляющим. Иными словами, команда, состоящая из трех экспертов, скорее всего, справится с работой не в три раза лучше эксперта-одиночки.

Хотя команды и обладают повышенным потенциалом для притязания на ценность, это не освобождает их от необходимости координировать свои стратегии и действия, чтобы добиваться столь значительных результатов. Чаще всего они попадают в беду именно из-за отсутствия четкой координации в вопросах «кто», «что» и «как» будет делать для реализации стратегического плана в ходе переговоров. Хотя за последние шестьдесят лет ученые неоднократно поднимали вопрос о важности внутригрупповой подготовки, не многие переговорные команды на этапе планирования думают о координации своих действий. Но от этого недостатка страдают не только коллективы, формируемые для ведения переговоров. Он характерен для работы команд в принципе: они прекрасно справляются с формулировкой и анализом задач, но нередко упускают из виду необходимость скоординировать элементы выработанных решений в одно организационное целое.

Чтобы воспользоваться преимуществами командных переговоров, группа должна пройти трехступенчатый процесс подготовки. Начнем с того, что членам команды следует собраться заблаговременно до начала переговоров, чтобы обсудить дело по существу. Как минимум следует провести мозговой штурм, чтобы определить, какие вопросы необходимо поднять в ходе переговоров.

Затем члены команды должны оценить свои приоритеты в этих вопросах и потенциальные обмены уступками, которые можно по ним совершить. На данном этапе очень важно, чтобы все участники выразили свое мнение о том, какие вопросы они считают наиболее (а какие – наименее) важными для достижения высококачественного соглашения. Некоторым членам группы следует специально поручить отстаивать вероятную точку зрения другой стороны – будь то команды или отдельного переговорщика, – чтобы подготовка получилась всесторонней. Какие вопросы партнеры захотят обсудить? Как они расставят свои приоритеты? После того как сами вопросы будут сформулированы, двум подгруппам вашей команды надо будет оценить возможные альтернативы (свои и партнерские), а также определить отправные и аспирационные цены обеих сторон.

На заключительной стадии первого этапа подготовки необходимо оценить допущения, которые команда делает в отношении партнеров, касающиеся того, чего они хотят и как они, скорее всего, будут вести себя. Затем команде придется определить, как она будет тестировать эти допущения (например, может быть принято решение проникнуть в их социальные сети, чтобы сверить свои предположения с мнением знающих людей), а также как станет осуществлять пополнение и проверку необходимой информации.

Второй этап подготовки команды имеет исключительное значение. Именно на этом этапе группа должна оценить умения каждого из своих членов и каждому отвести наиболее подходящую для него роль в ходе переговоров. Кто лучше всех разбирается в технических аспектах обсуждаемых вопросов? Каким опытом ведения переговоров обладает каждый член коллектива? Кто лучше всех умеет слушать, а кто действовать? Кто лучше других владеет мастерством направлять беседу в нужное русло?

Как только будут определены основные умения членов команды, им необходимо раздать конкретные роли. Как и в театральной постановке, у каждого действующего лица должна быть своя роль, которую он должен будет исполнить во время переговоров. Кто возьмет на себя роль лидера команды, главного переговорщика, «психоаналитика», тайм-менеджера, «короля» базы данных, хорошего и плохого «полицейского»?

На третьем этапе команде предстоит составить план хода переговоров. Участникам нужно решить, сами они сделают первое предложение или станут дожидаться его; как будет разворачиваться дискуссия; кто будет отслеживать информацию, поступающую от второй стороны; как деликатнее созвать короткое закрытое заседание, если вдруг появятся новые, неожиданные сведения или возникнут внутрикомандные разногласия. Особое внимание должно быть уделено требованию преподносить предложение как пакет – а не обсуждать вопросы один за другим – и одновременно вести точную запись уже достигнутых договоренностей.

Даже в самой мотивированной и опытной команде не все ее члены всегда и во всем согласны друг с другом. Иногда мнения расходятся и относительно приоритетности различных вопросов, и относительно стратегий достижения желательных результатов. Поэтому команда должна одобрить метод достижения согласия, такой как принцип подчинения меньшинства большинству или принцип консенсуса. Если не выработать подобный механизм, отдельные члены команды могут избрать другой путь максимизации своих интересов в контексте внутрикомандных переговоров. Например, они сформируют коалицию, обладающую значительным влиянием, чтобы принудить большинство членов команды или группу спорщиков принять определенное предложение или решение.

 

Формирование коалиции: кто в ней и кто вне ее?

Коалиция – это подгруппа, состоящая из нескольких «партий», которые решают сотрудничать ради достижения результата, соответствующего интересам членов коалиции – в отличие от интересов тех, кто в нее не входит. Формируя такое объединение, отдельные члены коллектива могут создать доминирующую подгруппу, которая будет стремиться к достижению результата, удовлетворяющего интересы членов коалиции, а не всей команды. Возникновение коалиций возможно всегда, когда собираются более двух переговорщиков, и необязательно, чтобы они сидели с одной стороны переговорного стола. Иногда такие объединения возникают как внутри определенной команды, так и при участии членов различных команд, ведущих переговоры друг с другом. В любой ситуации члены победившей коалиции, скорее всего, получат то, чего они хотели, а не то, что было бы в интересах их товарищей по команде или партнеров с другой стороны.

Как правило, у всех коалиций есть один основатель, который и инициирует ее возникновение, приглашая в нее других, тех, кто обещает предоставить ресурсы или заинтересован в них. Создание коалиции и подключение к ней на ранних этапах сопряжено с определенными рисками, потому что инициаторы и ранние участники не могут быть уверены в том, что она наберет достаточную для победы критическую массу. Из-за этой неуверенности основатель коалиции обычно вынужден предлагать ранним последователям непропорционально большую долю ресурсов, чтобы привлечь их к участию – привлечь хотя бы до того момента, пока коалиция не окрепнет.

Обратите внимание на один интересный аспект подобных объединений: все они строятся на отношениях, возникающих в ходе обсуждения соглашения между союзниками или в процессе препятствования переговорному процессу потенциальных противников. Вероятные коалиционные партнеры – люди, у которых есть совместимые интересы и которые открыты к установлению взаимоотношений, основывающихся на доверии и взаимных обязательствах. Но и это еще не все: каждый из потенциальных коалиционных партнеров привлекается к определенной коалиции потому, что членство в ней предлагает выгоды, которые не могут быть получены в другой коалиции или в результате индивидуальных действий.

Коалиционные объединения обретают силу благодаря ресурсам, которые контролируют их члены. Одно из проявлений этой силы – закрытость коалиции. Чем больше людей хотят к ней присоединиться и чем меньше возможностей у них есть для этого, тем сильнее коалиция и ее члены.

Однако закрытость не самоцель. Коалиции существуют потому, что обладают потенциалом для достижения целей их членов. Они способны блокировать более сильного партнера или контролировать критически важные ресурсы (голоса, доллары, решения) ради достижения общей цели (как обычно бывает в условиях парламентской формы правления).

Сила отдельного человека в рамках коалиции бывает стратегической, нормативной или реляционной (основанной на отношениях). Стратегическая сила – классическая форма силы, которая возникает благодаря наличию альтернативных коалиционных партнеров. Те, кого приглашают присоединиться к альтернативным коалициям, воспринимаются коллегами как более сильные. Нормативная сила основывается на том, что именно стороны считают справедливым или честным механизмом распределения ресурсов, находящихся под контролем коалиции. Нормативная сила может играть также и стратегическую роль, потому что «партия», предлагающая принципы, которые считаются справедливым методом распределения, нередко предлагает именно такую форму распределения, которая обслуживает ее интересы. И наконец, сила, основывающаяся на отношениях, проистекает из совместимости предпочтений членов коалиции. «Партии», воспринимающие друг друга как имеющие совместимые интересы, ценности или предпочтения, с большой вероятностью будут поддерживать взаимоотношения и в будущем, так как смогут воздействовать на другие возможные коалиции или блокировать их возникновение.

Как показал один эмпирический тест, сила взаимоотношений самый эффективный довод для переговорщиков, стремящихся к тому, чтобы их включили в окончательную сделку, или к тому, чтобы предъявить притязания на большую ценность, поскольку этот фактор оказывает влияние как на формирование, так и на стабильность коалиции. Противодействие со стороны «партий», не входящих в коалицию, обычно укрепляет связи между членами коалиции, в результате чего повышается вероятность, что они и впредь будут солидаризироваться и сотрудничать друг с другом и одновременно конкурировать с нечленами коалиции. Поэтому, когда изначально коалиции формируются благодаря силе взаимоотношений, они, как правило, бывают весьма эффективными и оказывают влияние на позиции коалиции даже в тех вопросах, в которых ее члены как будто бы не имели совместимых предпочтений. А еще этот тип силы снижает неуверенность членов объединения, связанную с возможным исключением из нее.

 

Стратегические соображения, укрепляющие эффективные коалиции

Исследования командной работы показывают, насколько значим эффект первой поддержки и насколько важно понимать его роль при ведении командных переговоров. Эффект первой поддержки во многом напоминает эффект якоря. Он возникает тогда, когда член команды оглашает некую позицию в начале обсуждения спорного вопроса. Если команда слышит это, еще не успев сформировать собственную позицию, она оказывается под ее влиянием. Тем, кто придерживается противоположной точки зрения, но еще не успел выступить, приходится не только приводить аргументы, но еще и нейтрализовывать влияние первого высказывания. Следовательно, их задача усложняется. Таким образом, мотивированные переговорщики, которые понимают выгоды от коалиционной стратегии, тем вероятнее станут основателями коалиции, чем раньше они найдут потенциальных партнеров и начнут привлекать их на свою сторону. Как только эта первоначальная связка будет обеспечена, оба члена коалиции смогут заняться поиском и привлечением дополнительных участников, пока не будет достигнут необходимый масштаб и сила влияния. Стратегический вывод: с потенциальными коалиционными партнерами необходимо встречаться как можно раньше и часто, выявлять ценных партнеров быстро и начинать строить крепкую коалицию как можно скорее.

Самый влиятельный член коалиции – это неочевидный член победившей коалиции, то есть человек, чье участие в ней придает ей масштаб, позволяющий достичь целей. Вспомните, какой силой обладают маленькие политические партии в коалиционных правительствах, те партии, у которых всего несколько кресел, но которые как раз и обеспечивают большой партии необходимые 50 процентов голосов, позволяющих править. В таком политическом контексте понятно, что эта маленькая партия может пользоваться значительно большими ресурсами, чем ей обеспечивают немногие избиратели, которых она представляет, и все благодаря занимаемой ею позиции.

Скрепление коалиции тоже служит предметом переговоров. Оцените интересы потенциальных членов, а также то, какие аспекты вашей коалиции могут сделать вступление в нее для этих людей более привлекательным. Как и отдельные члены группы, так и коалиции в целом обладают двумя формами силы. Все зависит от того, насколько привлекательна коалиция для потенциальных членов и насколько она в состоянии блокировать возникновение и действия конкурирующих объединений. Привлекательной же коалицию делает ее способность контролировать ресурсы. Подумайте о том, насколько заманчиво членство в коалиции для слабых партий. Если они станут ее членами, то смогут положиться на более сильного коалиционного партнера и рассчитывать на его помощь в своих сражениях.

Со стратегической точки зрения членам коалиции полезно подумать о том, как блокировать конкурирующие коалиции и кто из членов этих коалиций наиболее склонен к предательству. Поскольку коалиционные объединения часто воспринимаются как нечто преходящее, менее сильные члены могут быть привлечены в коалиции с историей и будущим или в коалиции, в которых постоянство членов ценится. Присматриваясь к новым членам, подумайте также о том, как можно разделить и завоевать конкурирующие объединения.

Чтобы сделать коалицию более привлекательной для новых членов, воспользуйтесь потенциальными взаимоотношениями и создайте представление о будущем. Часто считается, что отношения в коалиции имеют временный характер и что они рассыпаются, как только принимается необходимое соглашение или распределяются имеющиеся ресурсы. Это вполне понятно, если основой для коалиции была лишь необходимость решения этих вопросов. Спор разрешается, ресурсы распределяются и коалиция рассыпается (вместе с вашими обязательствами). Однако если коалиция была сформирована не ради защиты сиюминутных интересов, а на основе реальных или потенциальных взаимоотношений, а также общности, которую эти отношения подразумевают, то она легко переживет момент разрешения конкретных вопросов или преодоления определенных проблем.

 

Резюме

Ведение переговоров командой предоставляет уникальные возможности для создания ценности и притязания на нее – хотя бы потому, что команды обладают значительными когнитивными ресурсами, которые могут быть направлены на эти цели. Чтобы осознать потенциал команды в полной мере, переговорщикам необходимо быть достаточно чуткими в преодолении некоторых непривычных трудностей, связанных главным образом с тем, как люди воспринимают себя в составе команды.

• Членство в команде усиливает в человеке ощущение собственного сходства с другими людьми. На самом деле это сходство нередко ограничивается лишь общностью целей – в своих предпочтениях и приоритетах люди могут отличаться между собой намного сильнее, чем можно подумать, если исходить из факта их членства в группе.

• Подчеркивание сходства, такого желательного в рамках команды, в ходе планирования и подготовки к переговорам может привести к неверному восприятию подлинных предпочтений и приоритетов членов этой группы. Иллюзия гомогенности команды может поставить ее членов перед дилеммой – подчинить собственные интересы команде или оставаться верным им и дать этому расхождению во мнениях с командой проявиться в ходе переговоров. Подобные разногласия иногда принимают форму споров между членами команды, открытого или непреднамеренного саботажа действий по реализации стратегии компании, а также синхронизации собственных шагов с шагами противоположной стороны по подавлению способности команды добиваться своих целей.

• Члены команды обычно мотивированы соглашаться со своими товарищами. Иное дело – взаимодействие между командами. Когда партнером выступает команда, это также усиливает идею враждебности и противостояния в целях, ценностях, приоритетах и предпочтениях. Вместо того чтобы воспринимать интересы команды, сидящей с другой стороны стола переговоров, одновременно и как противоположные вашим, и как находящиеся во взаимодействии с вашими, вы с большей вероятностью будете воспринимать команду-партнера как единый организм, чьи предпочтения находятся в чистой оппозиции к вашим.

• Преувеличенное чувство общности в рамках собственной команды действует столь же деструктивно, сколь и ожидание тотальной враждебности со стороны партнеров. В обеих ситуациях предложения, скорее всего, не будут отражать интересы сторон, а их поведение будет восприниматься искаженно и толковаться как недружественное.

• Переговоры могут проходить не только между двумя сторонами стола (командами), но и с одной стороны стола (внутри команды). Второй сценарий открывает возможности для создания коалиций. Коалиции предлагают «партиям» возможность объединения ради создания ценности для себя – нередко за счет тех, кто в них не входит. По этой причине привлекательность коалиции зависит от ее способности обеспечить себе преданность некоего минимального количества членов, необходимого для достижения определенной степени влияния, а также от ее способности блокировать возникновение конкурирующих коалиций.

• Несмотря на то что коалиция представляет собой механизм для создания ценности, ее члены должны конкурировать друг с другом в притязании на ценность. Поэтому порядок членства имеет решающее значение. Тот из членов коалиции, чье участие в ней превращает ее из проигрышной в победоносную – неочевидный, – нередко имеет возможность извлечь существенно большую ценность, чем полагалась бы ему, будь он основателем коалиции или примкнувшим к ней позже.

• Переговоры внутри команд и между ними сопряжены одновременно и с серьезными трудностями, и со значительными возможностями для создания ценности, которые могут улучшить позиции для притязания на ценность как для команды в целом, так и для отдельных ее членов. Однако будьте бдительны! Недооценка системных трудностей, с которыми связаны командные переговоры, приводит к разрушению ценности как на индивидуальном, так и на командном уровне.

 

Как уже неоднократно говорилось, переговоры – это особая форма обмена. В этой главе мы рассмотрим еще одну форму обмена – аукцион. Аукцион сводит потенциальных покупателей и продавцов вместе. Например, вы можете объявить о продаже некоего продукта и провести переговоры с одним или несколькими потенциальными покупателями, а можете выставить его на торги (например, на eBay или любой другой подобный магазин). Иными словами, аукционы – это альтернатива переговорам о покупке или продаже. Разница между аукционом и объявлением о продаже состоит в том, что аукцион устанавливает конкретную дату совершения сделки, тем самым обостряя конкуренцию между потенциальными покупателями или продавцами. Другое отличие заключается в том, что аукционы не предполагают прямого взаимодействия между сторонами, что для некоторых людей представляет несомненный плюс – особенно для тех, кто чувствует себя неловко во время переговоров. Но комфорт в ходе обмена – не единственный момент, который следует учитывать.

Из этой главы вы узнаете, в каких случаях аукцион имеет преимущества перед переговорами, а в каких – нет. Очень важно понимать, какие именно потенциальные выгоды предоставляет аукцион и с какими ограничениями он связан, так как нередко вы стоите перед выбором – вступить в переговоры или предпочесть аукцион как форму обмена ресурсами.

Аукционы существуют издавна. В письменных документах времен Древнего Рима упоминаются аукционы военных трофеев, продуктов питания и предметов домашнего обихода.

Для правильного функционирования аукционов необходимо, чтобы торгуемые на них объекты были или очень хорошо описаны, или представлены потенциальным участникам торгов для обозрения. Например, каталоги продающихся на аукционе произведений искусства распространяются заранее и содержат подробное описание всех предметов вместе с сертификатами их подлинности. На аукционах жилой недвижимости у вас есть возможность осмотреть дом до начала торгов. Готовность участников предлагать свою цену зависит от информации о торгуемых предметах и условиях продажи (например, о количестве, сроках доставки и прочем).

Поведение участников аукционов очень хорошо изучено экономистами и психологами. Так, например, известно, что аукционы чаще завершаются достижением более высоких средних продажных цен (чем переговоры) в тех случаях, когда издержки от раскрытия информации одинаковы для покупателей и продавцов; когда критически важная информация известна обеим сторонам; когда стороны безразличны к риску и когда участие в аукционе не сопряжено с расходами. Основная причина такой результативности кроется в том, что аукционы – очень эффективный механизм для выявления партнера с самой крайней отправной ценой, или, иначе говоря, для выявления продавцов с самой низкой отправной ценой – если вы покупатель, или же покупателей с самой высокой отправной ценой – если вы продавец. Наличие множества участников усиливает вашу позицию независимо от типа взаимодействия – будь то переговоры, аукцион или поиск дамы (кавалера) для выпускного бала! В случае аукциона процесс нацелен на то, чтобы привлечь максимально возможное количество заинтересованных лиц – продавцов или покупателей – и заставить их соревноваться друг с другом.

Аукционы

Аукционы представляют собой альтернативный переговорам механизм обмена продуктами или услугами и бывают открытыми и закрытыми. Как уже говорилось в этой главе, у каждого типа аукциона есть свои преимущества и недостатки.

Самая распространенная форма аукциона – открытый аукцион первой цены с повышением, или английский аукцион. На нем покупатели открыто предлагают свою цену в ответ на предложенную другим участником (лично, электронным путем или при содействии аукциониста); при этом каждая следующая ставка выше предыдущей. Предложивший самую высокую цену побеждает и оплачивает ее. В другом варианте, так называемом аукционе второй цены, самая высокая ставка выигрывает, но она выполняется по второй по величине цене, то есть по наилучшей цене из предложенных проигравшими участниками.

В закрытом аукционе первой цены все покупатели одновременно подают свои закрытые (запечатанные) заявки, так что никто не знает ставки других участников.

В открытом аукционе со снижением цены, или голландском аукционе, аукционист начинает торги с самой высокой цены и постепенно понижает ее, пока не находится покупатель, который ее принимает.

И это работает – иногда даже лучше, чем следовало бы! Представьте себе поведение покупателей на одном из самых привычных аукционов – eBay. На этом сайте некоторые товары можно купить или по назначенной продавцом цене (опция «купить сейчас» [buy-it-now, или BIN]) или выиграв аукцион. Наличие опции «купить сейчас» позволяет нам кое-что узнать о поведении покупателей на аукционе. С рациональной точки зрения цена по опции «купить сейчас» должна соответствовать отправной цене покупателей. Ведь нет никакой веской причины платить на торгах больше, если можешь заплатить меньше за тот же лот на том же сайте, просто нажав кнопку «купить сейчас».

Однако исследователи, сравнив аукционные цены с ценами по опции «купить сейчас» за один и тот же лот на одной и той же веб-странице, обнаружили, что покупатели порой ведут себя крайне странно. В 42 процентах аукционов цена выигравшей заявки превышала цену «купить сейчас», причем значительно: 27 процентов заявок были выше цены «купить сейчас» более чем на 8 процентов, а 16 процентов заявок превышали ее на 16 процентов. На практике среднее чистое превышение составляло 10 процентов от цены «купить сейчас» за один и тот же лот.

Чтобы проиллюстрировать, насколько безумными могут становиться аукционы, рассмотрим историю с чикагскими коровами. В 1999 году город Чикаго выступил спонсором художественной акции и аукциона, в котором некоторые участвовали вживую, а некоторые – онлайн. В ходе акции местные художники разрисовывали фигуры коров в натуральную величину из стекловолокна. По оценке знаменитого аукционного дома Sotheby’s, коровы должны были продаваться по цене от двух до четырех тысяч долларов за штуку. К всеобщему удивлению, в том числе и специалистов, в ходе онлайн-аукциона средняя цена выигравших заявок за корову превзошла оценки Sotheby’s примерно на 575 процентов, а на живом аукционе – и того больше, на 788 процентов.

Одним из объяснений такого поведения может служить психологический процесс конкурентного возбуждения – желания победить соперников, даже если ради этого придется отступить от своей отправной цены. Подобное эмоциональное состояние обостряется именно в ходе «живых», а не виртуальных аукционов, где конкуренты не так заметны. Оно может приводить покупателей к дорогостоящим ошибкам, особенно если они соревнуются за корпоративное поглощение, «покупку» гениального менеджера, да даже за корову из стекловолокна в натуральную величину.

Похоже, у подобной реакции есть как минимум три движущих фактора: наличие конкурентов, дефицит времени и присутствие публики. Итак, первый фактор – наличие покупателей-конкурентов – усиливает готовность людей повышать свои ставки, даже если им приходится нарушить свое решение об отправной цене. С экономической точки зрения это в корне неверная стратегия. Подробнее о том, почему это так, мы поговорим далее в этой главе при обсуждении проклятия победителя, а пока отметим только ошибочность подобного поведения. Отправная цена определяется вашими альтернативами, и нет разумных причин считать, что она будет зависеть от количества конкурентов или вашей способности идентифицировать их. Когда количество участников торгов постепенно уменьшается до нескольких человек, наличие небольшого числа ярых соперников усиливает конкурентное возбуждение людей еще больше. Теперь вы уже знаете, кого именно хотите «обскакать»!

Во избежание этого в ходе аукциона следует сохранять бдительность. Вначале большое количество покупателей-конкурентов, скорее всего, будет подталкивать вас к превышению отправной цены. На более поздних этапах присутствие небольшого числа соперников подольет масла в огонь вашего желания победить, что заставить вас преступить свою отправную цену, и в итоге вы получите меньше, чем хотели (если, конечно, вы не желали просто победить своих противников).

Второй движущий фактор конкурентного возбуждения – дефицит времени. Крайний срок, независимо от того, кем он установлен – аукционистом или вами самими, может ограничить вашу готовность или способность собрать информацию, необходимую для определения своей отправной цены и планирования поведения на аукционе. Обычно между ставками остается слишком мало драгоценных минут, чтобы оценить разумность следующего шага. И давление времени становится тем сильнее, чем ближе вы подходите к заранее установленному сроку завершения аукциона. Если вы когда-нибудь участвовали в онлайн-аукционе, то наверняка физически ощущали, как ваша эмоциональная реакция на надвигающееся окончание мероприятия становится все острее. Чем больше спешка, тем сильнее возбуждение. Чем сильнее возбуждение, тем с большей вероятностью вы решите положиться на старые стратегии принятия решения, которыми уже пользовались, независимо от того, подходят они для этой ситуации или нет. Поэтому вместе с приближением конца аукциона, когда дефицит времени станет ощущаться острее, будет усиливаться и ваше желание нарушить свою отправную цену, чтобы не допустить победы соперника.

Конкурентное возбуждение усиливается и от присутствия публики. Как показывают исследования, наличие зрителей, даже если они не следят конкретно за вами, приводит к тому, что вы начинаете решать хорошо знакомые задачи лучше, а новые и нестандартные – хуже. Поэтому на аукционе, в котором вы принимаете участие вживую, ваше возбуждение будет сильнее, чем при участии в онлайн-аукционе – как, собственно, и показали результаты двух аукционов с чикагскими коровами. Зная об этом эффекте, устроители онлайн-аукционов часто стараются поставить покупателя в известность о том, сколько людей следит за торгами. Тем самым создается виртуальный эквивалент публики, что нравится сайтам, проводящим аукционы, потому что таким образом они подталкивают вас к постоянному повышению ставки.

Чтобы взять под контроль – или хотя бы умерить – чрезмерное конкурентное возбуждение, возникающее во время участия в аукционе, опробуйте следующие стратегии:

• Относитесь к соперникам просто как к партнерам, у которых схожие интересы и цели. Вы не на войне!

• Подумайте о том, чтобы обзавестись агентом, который будет относиться к инвестициям не так эмоционально, как вы. Установите для него (или для себя) четкие параметры действий, прежде чем начнется аукцион.

• Оцените уместность своей стратегии в ходе торгов. Если необходимо, посоветуйтесь с компетентным и заслуживающим доверия консультантом. После чего строго придерживайтесь избранного курса.

• Определите, является ли дефицит времени, давление которого вы испытываете, результатом реального крайнего срока или вы создаете его своими мыслями.

• Серьезно подумайте над тем, так ли уж необходимо сейчас предпринимать конкретное действие. Возможно, впереди вас ждут аналогичные возможности, а во время между настоящим моментом и будущим вы сможете лучше подготовиться и гарантировать себе заключение хорошей сделки.

• Предоставьте членам своей команды возможность снизить ваше возбуждение, возникающее из-за того, что вы оказались в положении предводителя атаки.

• В ходе аукциона еще раз подтвердите важность своей настоящей цели – добиться того, чего вы хотите, и даже большего. А также напоминайте себе о том, что именно вы считаете хорошей сделкой.

 

Почему аукцион?

Какие уникальные возможности и преимущества, которых нет у переговоров, предлагает аукцион? Помимо психологических эффектов, о которых мы до сих пор говорили, аукцион может быть способом найти партнеров с самой высокой отправной ценой. На протяжении всей книги мы исходили из того, что вы знаете, с кем будете вести переговоры. Но что делать, если это не так? Вполне разумно было бы предположить, что вы хотите найти партнера с самой крайней отправной ценой. Однако, перебирая в уме потенциальных партнеров одного за другим, очень трудно определить, у кого именно такая цена. Ведь на них не висит табличка с указанием отправной цены! А вот участники аукционов, по сути, как раз и заявляют об этом открыто.

Давайте посмотрим, как это происходит. Для большей простоты представим, что участники аукциона (назовем их покупателями) – люди дисциплинированные и готовы сполна выплатить свою отправную цену. (Это важное допущение, и к нему мы еще вернемся.) В итоге победителем станет тот, чья отправная цена окажется самой высокой. Процесс торгов автоматически приведет к тому, что участники будут повышать ставки друг против друга, пока не достигнут предела, при котором покупатели с более низкой отправной ценой выйдут из игры и останется только один – покупатель с самой высокой отправной ценой. Как только предложение цены превысит отправную цену покупателя со второй по величине отправной ценой, торги остановятся и победителем окажется участник с самой высокой отправной ценой. Обратите внимание: ему даже не придется оглашать свою истинную отправную цену – достаточно того, что выигравшая заявка окажется чуть выше второй по величине ставки.

В отличие от аукционов, на переговорах отправная цена партнеров, как правило, не бывает общеизвестной, и шансы определить, у кого из них она самая высокая, невелики. Поэтому в ходе переговоров о продаже какого-нибудь продукта вы должны быть в состоянии подвести покупателя к его отправной цене. Однако для вас было бы гораздо лучше, если бы нашелся покупатель с более выгодной (для вас же) отправной ценой. Именно для достижения этого результата и были придуманы аукционы.

Другое отличие аукционов, стимулирующее людей к участию, заключается в том, что они не требуют такого уровня подготовки, как переговоры. Вы не знаете, кто еще будет участвовать на торгах eBay, поэтому и думать о потенциальных предпочтениях или интересах этих неизвестных людей не надо. Если придется заниматься подготовкой, то она будет связана с изучением качества лота, который вы хотите купить или продать, отправной ценой и безопасностью платежей (например, с решением использовать PayPal). При этом вам не нужно разрабатывать переговорную стратегию, определять тип вопросов для обсуждения, стратегии своих партнеров и делать многое другое.

Но если аукционы столь удобны, зачем вы потратили столько времени на чтение первых двенадцати глав книги, изучая премудрости ведения переговоров? Оказывается, у аукционов есть некоторые существенные ограничения. Во-первых, они не очень подходят для сделок, охватывающих множество вопросов. Наиболее эффективны торги в том случае, когда обсуждается лишь один вопрос, такой как цена. При необходимости рассмотрения нескольких вопросов их все равно лучше свести к одному. Например, продавая свой дом, вы можете получить ряд предложений (заявок), отличающихся по нескольким параметрам: цене, дате заключения сделки и многим другим показателям. Следовательно, вам все равно необходимо составить матрицу «вопросы – ценность», как описано в главе 5, которая позволить вам сравнивать столь разные предложения. Однако подобные случаи со множеством вопросов усложняют проведение аукционов и могут даже превратить их в настоящее испытание.

Во-вторых, даже при идеальных условиях аукцион может быть самым эффективным методом притязания на ценность, но при этом он практически не предоставляет возможностей для обмена информацией, а значит, не подходит для достижения соглашений с потенциалом для создания ценности. Так что для сделок, в которых имеется подобный потенциал, вам, вероятно, будет выгоднее провести переговоры, а не аукцион.

В-третьих, аукционы не слишком удобны для ситуаций, в которых ценность торгуемого объекта определяется информацией, являющейся собственностью компании. Ведь чтобы аукцион прошел успешно, аукционист должен представить потенциальным участникам исчерпывающие сведения, снабдить их подробным описанием лота и позволить им тщательно его осмотреть, даже если речь идет о приобретении корпоративных активов. Такую информацию принято предоставлять для того, чтобы развеять страхи покупателей относительно того, что они могут переплатить. (Именно в этом контексте говорят о проклятии победителя, но подробнее на нем мы остановимся чуть позже.) Обычно раскрытие подобной информации бывает в интересах самого продавца – но не всегда.

Представим себе, что вы собрались купить корпорацию, скажем Coca Cola. Чтобы стимулировать подачу заявок, Coca Cola может принять решение дать потенциальным покупателям доступ к своим производственным секретам. Если желающих будет много, эти секреты перестанут быть секретными. Конечно, предоставление доступа к производственным тайнам, то есть к основному источнику ценности, способно помочь покупателям лучше оценить стоимость компании. Однако тем самым корпорация снизит ценность Coca Cola для победителя аукциона (так как ее секреты станут известны многим), в результате чего количество желающих участвовать в аукционе сократится.

Все сказанное остается в силе и тогда, когда речь не идет о производственных тайнах. Если объем секретной или закрытой информации довольно велик, аукционы теряют свои преимущества перед переговорами, даже если торг идет лишь о цене. Согласно результатам одного исследования, 52 процента компаний были проданы посредством переговоров, и все они содержали производственную информацию, которая была секретом фирмы.

Наличие множества участников в аукционе создает еще одну проблему: дело в том, что сама победа в аукционе бывает весьма информативной. С одной стороны, она говорит о том, что выигравший участник просто дорожил этим лотом больше других. И в этом нет ничего плохого. Но, с другой стороны, это может означать, что победитель переоценил лот, поэтому был готов заплатить больше – вот и «победил»! Лишь по этой причине он выиграл торги. Аукцион показывает всем, что этот человек оказался глупее всех. Это и называется проклятием победителя.

 

Проклятие победителя

Выражение «проклятие победителя» уместно описывает ситуацию, в которой человек, выигравший аукцион, осознает, что настоящая ценность лота значительно выше (если он продавец) или ниже (если он покупатель) предложенной им.

Чтобы понять, насколько легко получить проклятие победителя, представьте себе, что торгуемый лот является всеобщей ценностью, то есть имеет одинаковую ценность для всех покупателей. Продукты или услуги, имеющие индивидуальную ценность, по-разному оцениваются разными людьми. Проклятие победителя возникает в тех случаях, когда на аукцион выставляется нечто, имеющее всеобщую ценность, а потому различия в отправных ценах участников возникают из-за ошибок при оценке подлинной, но общей для всех ценности лота. Таким образом, на аукционах общей ценности – когда лот имеет одинаковую ценность для всех участников, – победителем может оказаться действительно самый большой глупец.

В противоположном случае – когда на аукцион выставляется нечто, имеющее индивидуальную ценность, – расхождения в оценках участников могут быть результатом как ошибок, так и различий в значимости лота для каждого из них. Поэтому покупателем, оценившим лот выше всех, не обязательно станет тот, кто допустил самую большую ошибку при оценке его стоимости. Может, просто определенные уникальные характеристики предмета значат для него больше, чем для всех остальных. При таком развитии событий неуместно говорить о проклятии победителя и участники могут делать более близкие к своей отправной цене заявки, не боясь, что в случае выигрыша это будет означать, что они предложили плохую цену.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, рассмотрим некий яркий пример – продажу с аукциона закрытого конверта с денежными купюрами, предмета, имеющего чистейшую общую ценность. Очевидно, что, прежде чем подать заявку, вы хотели бы знать, сколько денег лежит в конверте. Допустим, аукционист снабжает всех потенциальных покупателей информацией. Он вручает каждому записку, в которой указано число, равное наличной сумме долларов, плюс случайное число, взятое из равномерного распределения со средним 0 и областью значений от –3 до +3. Иными словами, данные, предоставляемые всем участникам, отражают настоящую сумму денег (раз среднее добавляемое значение равняется нулю), но содержат случайную ошибку.

Предположим, вы получили бумажку, в которой написано 6,60 доллара. Вам точно известно лишь то, что в конверте лежит сумма в пределах от 3,60 до 9,60 доллара. Какую максимальную цену вы готовы предложить? То есть какова ваша отправная цена? Она равна 6,60 доллара?

Если бы покупатели устанавливали отправную цену на уровне суммы, указанной в записках, победителем стал бы тот участник, оценка которого содержала бы самую большую положительную ошибку. Значит, победителем аукциона, вероятнее всего, стал бы человек, получивший записку с самым большим случайным числом. Если перевести все это на более простой язык, можно сказать, что выиграл бы, скорее всего, человек с самой оптимистичной оценкой стоимости лота, независимо от того, находится ли этот лот в конверте или представляет собой объект недвижимости, коммерческое предприятие или корову из стекловолокна.

Чтобы избежать этой проблемы, вам следует установить свою отправную цену ниже указанной в записке. Но насколько ниже? Ну, если вы хотите быть абсолютно уверены, что не потратите впустую ни цента, то лучше установить отправную цену в 3,60 доллара (то есть на уровне ожидаемой ценности минус максимальная потенциальная ошибка, содержащаяся в информации). Эта стратегия поможет вам избежать лишних трат, но вряд ли позволит выиграть аукцион. Поэтому, если подходить к делу реалистично, вы можете захотеть установить свою отправную цену в диапазоне от 3,60 до 6,60 доллара. Но какую именно? Можно, конечно, проделать определенные математические вычисления, но мы дадим вам некоторые общие подсказки о том, в какую сторону стоит направить свои мысли.

Для начала примем, что вы решили установить свою отправную цену в 4,50 доллара. Изменили бы вы эту сумму, если бы количество участников в аукционе было другим? Иными словами, если вы определили свою отправную цену, как 4,50 доллара, когда полагали, что в аукционе примут участие 40 покупателей, как вы поступите, если вдруг окажется, что покупателей 4000: поднимете цену, понизите ее или оставите неизменной? В случае увеличения числа участников большинство людей, руководствуясь интуицией, или оставляют отправную цену на том же уровне, или повышают ее. Выясняется, что интуиция подсказывает им неверный путь. Правильный ответ: в случае увеличения количества участников отправную цену следует снизить.

Давайте подумаем над одним, казалось бы, не связанным с темой вопросом. Кто, по-вашему, выше – самый высокий китаец или самый высокий швейцарец? Что мы знаем о среднем росте швейцарцев по сравнению со средним ростом китайцев? Оказывается, средний рост швейцарских мужчин составляет 175,8 см, тогда как средний рост китайских мужчин равняется 167,6 см. В этот момент у вас может возникнуть искушение проголосовать за «швейцарский» вариант ответа. Но вы ошибетесь. Вспомните численность населения Швейцарии (примерно 7,6 миллиона) и сравните его с населением Китая (приблизительно 1,3 миллиарда). Не забывайте: мы интересуемся не средним ростом мужчин из той и другой страны, а ростом самого высокого представителя. Если мы проведем ряд из 7,6 миллиона измерений, а затем еще один из 1,3 миллиарда измерений, в каком из них выше вероятность найти экстремальные значения? Теперь понятно, что самого высокого мужчину мы найдем среди китайцев, хотя в среднем они ниже ростом. Факт есть факт: китаец Яо Минг, баскетболист из команды Houston Rockets, имеет рост 226,1 см, а самый высокий мужчина в мире, по данным «Книги рекордов Гиннеса», – житель автономного района Китая под названием Внутренняя Монголия.

Эта аналогия полезна для понимания ситуации с аукционом, на котором продается конверт с деньгами, поскольку она показывает, что вместе с увеличением числа участников увеличивается и ожидаемая величина ошибки покупателя, получившего информацию с самым высоким значением. Следовательно, из 40 человек вряд ли кто-нибудь получил записку с числом +3,00. В конце концов, из диапазона от +3 до −3 случайное число «вытягивали» только 40 раз. Однако если бы пришлось «тянуть» случайное число 4000 раз, вероятность того, что кто-то получит +3,00, оказалась бы намного выше. И по мере увеличения количества «вытягиваний» чисел из распределения от −3,00 до +3,00 она будет приближаться к несомненности. Поэтому, чтобы избежать описанной проблемы, с увеличением численности участников аукциона вам нужно снижать свою отправную цену. На деле же покупатели ожидают, что им следует заплатить больше, и с умножением количества участников они поднимают свою цену все выше. К тому же с повышением числа соперников повышается и конкурентное возбуждение, и люди действительно начинают предлагать все более высокую цену.

Обратите внимание на то, что проклятие победителя остается проблемой вне зависимости от того, насколько большой или малой была предложенная цена. Оказаться его жертвой рискуют не только люди, участвующие в аукционах на eBay, но и главы крупных корпораций, намеревающиеся приобрести другие компании. Рассмотрим результаты исследования, объектом которого стали 82 слияния, произошедшие в период с 1985 по 2009 год, по которым имелось как минимум два конкурентных предложения. В ходе его проведения были изучены показатели победивших и проигравших в «соревновании» компаний за несколько месяцев до и после торгов. Как оказалось, до момента заключения сделки их акции торговались на бирже примерно одинаково, а вот после него акции компаний, проигравших в торгах, вчистую обыграли акции победителей соревнования на поглощение. Наиболее правдоподобное объяснение этого факта состоит в том, что победители заплатили слишком высокую цену. Они пали жертвами проклятия победителя – это доказывает относительно низкая стоимость их акций в последующие месяцы и годы. По данным исследования, компании, проигравшие соревнование на поглощение, на протяжении трех лет после приобретения демонстрировали более высокие показатели, чем победители, причем на целых 50 процентов.

Чтобы не пасть жертвой проклятия победителя, очень важно тщательно все взвесить, прежде чем сделать предложение на аукционе. Каждая сторона должна внимательно оценить лот, если не хочет оказаться горе-победителем. Покупатели, например, должны взвешенно оценивать стоимость лота, если продавцы принимают их предложения, и, наоборот, продавцы должны осторожно все взвешивать, если покупатели принимают их оферты. Вспомните слова Граучо Маркса, которого мы цитировали ранее: «Я не желаю быть членом ни одного клуба, в который принимают таких людей, как я». Если клуб примет его в качестве своего члена, всем станет ясно, что он принимает никчемных людишек. А кто хочет быть в сообществе особ с такими низкими стандартами?

Вместе с тем проклятие победителя связано не только с перечисленными экономическими эффектами, но и с рядом психологических факторов. В главе 7 мы обсуждали, как делается первое предложение, и пришли к выводу, что в общем случае бывает выгодно сделать свое первое предложение. Однако в некоторых ситуациях, к которым следует причислить и аукционы, пожалуй, разумнее делать довольно-таки скромные первые предложения.

Обычно, оглашая чрезмерное первое предложение, вы получаете стратегическое преимущество, но иногда такое преимущество можно получить только благодаря скромному началу. Пожалуй, самым типичным случаем, когда вы наверняка захотите сделать предложение, которое партнеры посчитают разумным или даже заниженным, может служить именно аукцион. Низкая запрашиваемая цена, скорее всего, привлечет больше покупателей и повысит вероятность появления на торгах участников с более крайними отправными ценами.

Такой стратегии придерживались многие риелторы на пике волны дотком-мании в Кремниевой долине. Рынок жилой недвижимости в области в то время был разогрет донельзя. Покупателей было много, а наличных объектов – мало. Агрессивное поведение было в ходу: многие агенты и продавцы выставляли на продажу дома по очень высокой цене. Но другие предлагали заплатить вроде бы относительно разумную стоимость. Таким образом они хотели подтолкнуть большее количество покупателей к тому, чтобы сделать ответное предложение.

Помимо искусственно заниженной цены, нередко практиковался и другой прием: продавцы требовали от покупателей ответа в относительно короткий промежуток времени. Иногда даже устанавливали конкретную дату и час рассмотрения оферты и принятия решения. Потенциальные покупатели оказывались под давлением: им необходимо было успеть сделать предложение до назначенного крайнего срока, причем такое, которое привлечет внимание продавца. Часто это предложение включало в себя не только цену, превышающую запрашиваемую продавцом сумму, но и другие стимулы, такие как оплата полностью наличными, опционы на акции, автомобили, компьютеры – все, что могло сделать его уникальным и привлекательным для продавца. В назначенное время некоторые продавцы просто принимали самое привлекательное предложение, но были и такие, которые сообщали покупателям, вошло ли их предложение в число всерьез рассматриваемых и сколько еще кандидатов на недвижимость участвует в соревновании. После чего они предлагали людям сделать еще одно предложение специально для заключительного тура. Конечно, некоторые претенденты выбывали из игры после первого раунда, но многие другие повышали свою и без того весьма щедрую оферту. Те, кто продолжали соревноваться, или имели очень высокую отправную цену, или просто в них сильнее разыгрывалось конкурентное возбуждение. В любом случае это было на руку продавцам.

Возможно, неосознанно – хотя, скорее всего, вполне сознательно – продавцы систематически снижали проходные барьеры, предлагая недвижимость по низкой цене. А затем извлекали выгоду из желания людей завершить то, что они начали: после того как сделаешь первый шаг, второй сделать гораздо легче. К тому же раз покупатель уже проявил интерес и сделал первое предложение, сделать второе ему кажется гораздо более разумным – надо же ему оправдать уже потраченные время и усилия. И это желание усиливается, когда знаешь, что на данный объект претендуют и другие люди. В результате конкурентное возбуждение постоянно растет, ведь вы получаете подтверждение, что многие находят дом привлекательным.

Итак, вы подумываете принять участие в аукционе? Что вам следует сделать? И в каких ситуациях лучше отказаться от участия? Избегать аукционов нужно тогда, когда в нем собирается принять участие много конкурентов; когда есть множество вопросов, которые вы и партнеры оцениваете по-разному (то есть имеется большой интегративный потенциал); или когда ваше желание победить выходит из берегов. А в каких же случаях стоит принимать участие в аукционах? Например: когда решается только один вопрос, особенно вопрос цены; когда невелик риск раскрытия потенциальным участникам информации, которая может повлиять на их оценку стоимости лота; когда времени на подготовку чрезвычайно мало (что позволяет вам сфокусироваться лишь на отправной цене); когда есть большое количество участников на другой стороне, то есть тех, кто не составляет конкуренции; и когда характеристики идеального партнера неизвестны. В таких ситуациях участие в аукционе бывает исключительно выгодным.

 

Резюме

При определенных условиях аукционы способны дать вам то, что вы хотите, и даже больше. Такой вариант может оказаться весьма интересным для вас в случае, если вы питаете отвращение к переговорам; если не можете определить, у кого из партнеров самая высокая (если вы продавец) или самая низкая (если вы покупатель) отправная цена; а также если у вас нет времени на адекватную подготовку и планирование переговорного процесса. Вместе с тем у аукционов есть и недостатки.

• Аукционы очень эффективны, когда на торг выносится лишь один вопрос, такой как цена, а также когда продукт или услуга в высокой степени стандартизированы или пользуются широким спросом. В подобных ситуациях и экономика, и психология аукциона будут работать на вас. Обдумайте возможность привлечения максимального количества участников с помощью низкой стартовой цены (вы можете выделить некий резерв на тот случай, если участников вдруг окажется слишком мало), а также с помощью установления жесткого крайнего срока. Отдавайте предпочтение такой форме проведения аукциона, которая предусматривает свободные выкрики, чтобы усилить действие психологических факторов, в том числе и конкурентное возбуждение.

• В меньшей степени аукционы подходят для ситуаций, обладающих большим (и сложным) потенциалом для создания ценности, а также для тех случаев, когда информация, необходимая участникам для тщательного обдумывания сделки, содержит производственные секреты, широкое распространение которых снизит ценность лота для возможного победителя. В подобных обстоятельствах именно переговоры позволяют добиться желаемого и даже большего.

• Принимая участие в аукционе, остерегайтесь конкурентного возбуждения. Как и в случаях с другими типами переговоров, установите для себя определенные границы, пределы и строго их придерживайтесь. Общее правило таково: пределы следует пересматривать только в случае поступления информации, которую вы не могли знать на этапе подготовки к аукциону.

 

Насколько хорош я как переговорщик? На этот вопрос бывает очень трудно ответить, даже если вы довели дело до конца. Человек никогда не может точно знать, какой ценностный потенциал имелся у переговоров и насколько эффективно он справился с задачей притязания на ценность. (Исключение составляют, конечно, слушатели курсов по ведению переговоров, таких как наш. Одна из польз подобных занятий как раз и состоит в том, что они дают возможность точно понять, насколько хорошо вы справляетесь со своей работой по сравнению не только со своим непосредственным партнером, но и с другими переговорщиками, имеющими дело с теми же фактами.)

Если вы не можете обучаться на наших курсах, у вас есть два способа повысить вероятность того, что вы будете создавать ценность и притязать на нее настолько хорошо, насколько вам под силу. Первый – повысить субъективную ценность переговоров, сделки и вас самих в глазах партнера. Второй – затеять обсуждение соглашения после окончания переговоров. Первый позволит вам задать направление дальнейшему сотрудничеству с партнером, что увеличит ваши шансы на получение того, чего вы хотите, в будущем. А второй позволит вовлечь партнеров в дискуссию о том, что вы вместе можете сделать для улучшения конечного результата.

 

Использование субъективной ценности сделки

Анализируя итоги взаимодействия, подумайте, как оценка партнером субъективной ценности, созданной им в ходе переговоров, может повлиять на его поведение в будущем. Субъективная ценность полученного результата имеет четыре измерения. Она определяется представлениями человека о том, во-первых, насколько эффективным переговорщиком он показал себя, добиваясь желаемого; во-вторых, насколько компетентным он себя чувствовал в этой роли и насколько удовлетворен своим поведением во время переговоров; в-третьих, насколько справедливым он считает отношение к себе в ходе переговоров; в-четвертых, как он оценивает свои взаимоотношения с вами, в том числе насколько готов сотрудничать в будущем.

От того, как партнеры оценивают ход переговоров и достигнутый итог, зависит многое. Они могут быть и не столь точны, как хотели бы, при определении объективной ценности полученных в ходе договоренности результатов. Поэтому, решая, насколько хорошо они справились со своими задачами, партнеры, скорее всего, станут полагаться на свои ощущения от переговорного процесса и его итогов. Насколько они удовлетворены своим поведением? Насколько горды тем, чего им удалось достичь? Переговорщики привычно используют свои ощущения в качестве заменителя объективной оценки собственного успеха. Особенно часто подобное происходит тогда, когда они не обладают точной и недвусмысленной информацией.

Представьте себе, что ваши партнеры не столь дисциплинированы, как вы, и недостаточно хорошо подготовились и спланировали свои действия перед переговорами. Вместо того чтобы рационально оценить полученные итоги, они, скорее всего, будут судить о них по своим ощущениям субъективной ценности, созданной в процессе взаимодействия. Значит, от их ощущения успеха зависит не только желание вести с вами дела и далее, но и ваша возможность притязать на ценность в будущем. Поддержание хороших взаимоотношений повышает готовность людей делиться информацией в последующих переговорах с тем же самым партнером.

Оказывается, субъективная оценка ценности, созданной в ходе переговоров, слабо коррелирует с реальной ценностью, созданной при взаимодействии. По этой причине формирование у партнера позитивной субъективной оценки переговоров может принести вам несомненные выгоды в последующем сотрудничестве с ним. Приятные чувства не только перенесутся с одних переговоров с определенным партнером на другие, но и распространятся на отношение к вам как к переговорщику в целом. Иными словами, чем больше партнеры будут удовлетворены переговорами, тем сильнее за вами закрепится репутация разумного и порядочного переговорщика. Например, если субъективная ценность первоначально проведенных переговоров при поступлении на службу высока, то и год спустя удовлетворение от зарплаты и работы, скорее всего, тоже окажется высоким (а готовность уйти из компании низкой). На самом деле, когда речь идет о прогнозировании степени удовлетворенности сотрудника работой год спустя, его оценка субъективной ценности первичных переговоров с работодателем оказывается более точным показателем, чем истинная экономическая ценность договоренной компенсации.

Судя по этим данным, можно заключить, что решающее значение в итоге имеет то, насколько партнер доволен взаимодействием. Это тем более верно, если вы собираетесь продолжить сотрудничество и хотите использовать сложившиеся в ходе текущих переговоров хорошие отношения для повышения качества итогов будущих переговоров. Иначе говоря, для вас важно добиться большей объективной ценности, одновременно обеспечив партнеру большую субъективную ценность. Примечательно, что подобная сделка придется по душе многим вашим партнерам. Таким образом, стратегически правильно выявляя и используя наиболее важные для партнера нематериальные ценности, такие как ощущение контроля, честности и компетентности, вы повышаете ценность сделки в его глазах, независимо от объективной ценности, доступной для притязания.

Итак, как измерить субъективную ценность? Подумайте о том, как бы ответил на следующие вопросы ваш партнер.

• Насколько вы удовлетворены полученными результатами (до какой степени условия соглашения выгодны вам)?

• Возникало ли у вас в ходе переговоров чувство потерянности? Помогли ли вам переговоры ощутить себя более компетентным переговорщиком или, наоборот, усилили чувство собственной некомпетентности?

• Можете ли вы сказать, что вели себя так, как повелевают ваши принципы и ценности? Был ли процесс переговоров справедливым?

• В какой степени партнер считался с вашими желаниями, мнением и потребностями? Вы доверяете ему?

• Стали ли эти переговоры хорошей основой для будущих взаимоотношений с партнером?

По окончании переговоров партнеры наверняка зададут себе эти или подобные вопросы. Держите их в уме, чтобы отслеживать и максимизировать субъективную ценность, которую он получает от переговоров, и тем самым заложить основы для позитивного взаимодействия в будущем.

 

Последоговорное соглашение, или ваш второй шанс

В главе 6 мы говорили о стратегических последствиях обмена информацией и отмечали, что он может ухудшить вашу способность притязать на ценность. Действительно, обмен сведениями бывает опасен, поэтому так важно создавать ценность, сохраняя и даже улучшая свою способность притязать на нее. В зависимости от сложности переговоров меняется и степень трудности – вплоть до невозможности выполнения – задачи по определению того, удалось ли вам добиться наилучшего результата или, выражаясь языком профессионалов, заключить лучшую из возможных для обеих сторон сделку. Экономисты называют такой итог оптимальным по Парето решением.

Подумайте, что произойдет, если количество потенциальных соглашений существенно увеличится. Возьмем, к примеру, двух переговорщиков с различными предпочтениями. Обсуждаемые ими вопросы не дистрибутивны по своей природе, следовательно, существует возможность для создания ценности. Они рассматривают десять возможных вариантов решения, из которых три (или 30 процентов) можно считать потенциально оптимальными по Парето. Если бы у них было 100 вариантов соглашения, то эти три решения составляли бы всего 3 процента из возможных соглашений. А если бы насчитывалась тысяча вариантов, из которых только три (0,3 процента) были бы оптимальными по Парето? Только подумайте, насколько трудно было бы в ходе и без того непростых переговоров выявить эти столь редкие, эффективные по Парето соглашения.

Если переговоры проходят умеренно сложно, не исключено, что стоит поискать потенциальную замену выбранному решению. Последоговорное соглашение (ПДС) – это альтернативный вариант, которым можно заменить первоначально достигнутый, но только в том случае, если обе стороны предпочтут новое соглашение старому. И тогда, как говорят экономисты, произойдет улучшение по Парето.

Нередко для достижения ПДС требуется помощь третьей стороны. Ее участие будет особенно желательным и успешным, если переговоры проходят напряженно. В подобных ситуациях партнеры неохотно идут на возобновление очных дискуссий. С появлением третьей стороны участники могут встречаться с ней по отдельности для проведения скрупулезного анализа интересов, предпочтений и ценностей каждой из сторон. После того как сформируется конфиденциальное соглашение, третья сторона получит уникальный шанс «выудить» информацию о позициях сторон, и это откроет для них новые, более приемлемые выборы. Выявление таких выборов и представление их спорящим партнерам может подсказать решения, улучшающие положение обеих сторон и выгодные им в большей степени, чем последнее.

Итак, предположим, что первоначальное соглашение сторон обеспечивает им будущее, которое для них предпочтительнее прочих имеющихся альтернатив. Хотя стороны, возможно, и не реализовали свои притязания в полной мере, настоящее соглашение становится для них новой «сеткой безопасности». Иными словами, оно и есть их новая альтернатива, и теперь они могут вместе с третьей стороной пуститься на поиски других, еще более выгодных вариантов. Если таких не найдется, то партнеры просто вернутся к первоначальному соглашению.

Стороны и сами могут заняться выработкой ПДС. Хотя найти и поддерживать баланс между созданием ценности и притязанием на нее всегда непросто, как только достигается первое соглашение, ситуация меняется. Поскольку ценность, на которую переговорщик притязал при заключении первоначальной сделки, теперь является его новой альтернативой и у обеих сторон есть общее будущее (по крайней мере, на срок реализации договора), они, вероятно, будут больше расположены к тому, чтобы делиться информацией. А большая готовность к обмену сведениями повышает шансы на успех в дискуссии о выработке ПДС и подталкивает другую сторону к осознанию того, что в деле есть дополнительная ценность для обеих сторон.

Если вы и ваш партнер собираетесь начать обсуждение ПДС, то первым шагом на этом пути должен стать анализ информации, которой вы обменялись в ходе переговоров. Остались ли нереализованные вами обоими возможности для улучшения положения каждой из сторон? Возможно, какой-то вопрос вы с партнером оценивали по-разному, но даже если и обратили на это внимание в ходе предыдущих раундов переговоров, то могли и не иметь возможности притязать на эту ценность. Теперь же у вас появился новый стандарт (настоящее соглашение), и если вы обменяете этот вопрос на нечто, имеющее для вас большую ценность, то сможете увеличить ценность, на которую потом у вас будет шанс притязать.

Однако сейчас не время раскрывать всю информацию. Если ценность, на которую вы сумели предъявить притязания и на которую притязал партнер, слишком неравная, то ПДС может привести только к росту напряженности, поскольку вы и ваш партнер снова углубитесь в выяснение вопроса, кто выиграл, а кто проиграл. После чего проигравший начнет думать о том, как компенсировать свою потерю.

Как-то раз на одном из наших семинаров нам довелось наблюдать за тем, как крупные руководители отказались от разумной сделки (которая была намного предпочтительнее их альтернатив и значительно улучшала их положение) потому, что обнаружили, что заявили притязания на меньшую ценность, чем их партнеры, и восприняли это как поражение. Тупик оказался для них предпочтительнее потери, главным образом потери лица. Тем не менее ПДС – полезный инструмент, который стоит иметь в арсенале. Возможно, вы захотите даже заранее включить процесс выработки ПДС в качестве отдельного этапа важных переговоров. Как только переговорщики достигают первоначального соглашения, они могут позволить себе быть более открытыми в обсуждении своих интересов и предпочтений. И тогда у них появляется возможность лучше узнать, что для каждой из сторон наиболее важно в переговорах, а это способствует созданию ценности и последующему притязанию на нее в процессе обсуждения последоговорного соглашения.

Если переговоры проходили в весьма неприязненном тоне, то для управления выработкой ПДС вам, наверное, стоит положиться на третью сторону. Вместе с тем имейте в виду, что чем больше сторон сидит за столом переговоров, тем ниже вероятность появления оптимальных по Парето сделок (по сравнению с первоначально достигнутой). Для успешной дискуссии относительно ПДС сторонам придется приложить много доброй воли, запас которой во многом зависит от того, продолжат ли они сотрудничество в будущем, насколько велика вероятность снова встретиться за столом переговоров. Общее будущее не только повышает потенциал ПДС, но и способствует обмену информацией. Об использовании этого потенциала мы поговорим далее.

 

«Разбор» переговоров

Даже если вы не знаете наверняка, насколько успешным было ваше поведение в ходе переговоров, оценить его все же можно, если сопоставить со своим подробным планом и чувством удовлетворения от сделки. С рациональной точки зрения, нужно всего лишь сравнить результаты с вашими притязаниями в различных вопросах, и вы получите оценку выполненной работы. Чем больше ценность, на которую вы смогли предъявить притязания, и чем лучше вы удовлетворили свои стремления, тем успешнее сделка.

Однако с точки зрения психологии переговорщикам бывает не так просто определить успех только что заключенного соглашения. Часто вначале им необходимо понять, что именно они чувствуют и чем вызваны эти эмоции, а также что они будут испытывать по поводу сделки в будущем и как они себя ощущали в аналогичных ситуациях в прошлом. Особенно трудно людям бывает вспомнить и оценить то, что они хотели в прошлом, когда они определяют свои ценности в настоящем или пытаются предсказать, что будут хотеть в будущем. Даже при наличии тщательно продуманной и адаптированной к конкретным условиям переговорной стратегии все равно нельзя быть уверенными в том, насколько и вправду хорошо вы справились с задачей. Пытаясь оценить свои действия, переговорщики, как правило, ищут подсказки в поведении партнеров. В книге The Art and Science of Negotiation («Искусство и наука переговоров»), вышедшей в 1981 году, Говард Райффа предлагает после заключения сделки по слиянию стоимостью в семь миллионов долларов не признаваться партнеру, что вы были готовы согласиться на четыре миллиона. Иными словами, нужно стараться не плясать победный танец на публике – не важно, насколько заключенное соглашение удовлетворило ваши желания. Победная пляска может привести к большим негативным последствиям на будущих переговорах и даже поставить под угрозу выполнение сделки, которую вы считаете уже свершившимся фактом. Дело в том, что большинство людей смотрят на переговоры как на распределение ограниченного объема ресурсов (подробнее о мифе неизменного размера «пирога» мы говорили в главе 5). Если партнеры верят в это, то, увидев счастье на вашем лице, они решат, что заключили очень плохую сделку. Вам по меньшей мере необходимо продолжать контролировать свои эмоции после подписания договора. Если вы уж так хотите дать волю радости, не поддавайтесь искушению выразить ее до тех пор, пока не останетесь наедине с собой или пока не скроетесь из виду (и от слуха) партнера.

Использование поведения противной стороны в качестве системы мер для оценки собственных успехов не ограничивается только выражением эмоций после заключения сделки. Оценивать успешность своих действий можно, сравнивая то, что вы получили, с тем, что получил партнер, или же сравнивая свои результаты с результатами других переговорщиков в аналогичной ситуации. Это только два сравнения, которые вы можете провести для определения того, насколько хорошо справились с задачей. В главе 2 мы говорили о том, как ваше поведение на переговорах меняется в зависимости от того, на чем вы фокусируетесь – на притязаниях или альтернативах. От выбора ориентира зависит не только объективная оценка вашей работы (насколько хорошо вы сумели отстоять свои притязания), но и субъективная оценка достигнутого (степень вашей удовлетворенности полученными результатами). Вы можете быть довольны скидкой в 100 долларов на покупку нового сотового телефона только до того момента, как узнаете, что ваш друг купил ту же модель на 150 долларов дешевле.

Совершенно ясно, что выбор основы для сравнения оказывает большое влияние на то, как вы оцениваете тот или иной результат. Представьте себе, что вы достигли соглашения с партнером. Что вы почувствуете, выяснив, что провели переговоры лучше, чем он? Вы можете подумать, что новость о том, что вы получили больше него, повысит вашу удовлетворенность результатом. На самом деле, как показывают исследования, не так важно, справились вы лучше или хуже второй стороны, в обоих случаях вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными, чем тогда, когда у вас не было сравнительной информации. Конечно, получить больше – все же лучше, чем получить меньше, но, как ни странно, даже выяснив, что вы справились лучше партнера, вы испытаете меньше удовольствия от достигнутого, чем в том случае, если бы этого не знали.

Другое дело – знать, что вы справились со своими задачами лучше, чем другой человек в вашем положении. Например, продавец, сравнивающий свою сделку с тем, чего удалось добиться другим продавцам на том же рынке, узнает объективную ценность достигнутого. Иначе говоря, если ваши результаты в этом сравнении с кем-то оказываются выше тех, что получили другие, вы чувствуете большее удовлетворение, а если хуже, – то меньшее.

Скорее всего, наиболее довольными вы почувствуете себя тогда, когда заберете всю, а не равную или большую часть нераспределенной ценности в переговорах. Узнав, насколько хорошо или плохо вы справились со своими задачами, вы почувствуете себя хуже, потому что эта информация укажет на то, что партнеру все же удалось отстоять свои притязания на определенную часть ценности, а вам – нет. Когда же вы сравниваете свои результаты с тем, что получили другие люди в вашем положении, не принимавшие участия в ваших переговорах, то бываете довольны просто оттого, что заработали больше.

Все же надо полагать, что хорошее настроение не есть ваша конечная цель. Для серьезного переговорщика главный мотивирующий фактор в самооценке – стремление развивать и оттачивать свои умения вести переговоры. Повышение точности оценки интересов, предпочтений и приоритетов партнера – важный компонент этого процесса. И хотя вам вряд ли удастся нарисовать полную картину, после завершения сделки все еще возможно провести достаточно точную рекогносцировку.

Даже после подписания контракта и обмена рукопожатиями переговоры не оканчиваются: еще предстоит довести сделку до конца. Если вы постараетесь сделать так, чтобы партнер остался доволен результатами и самим процессом их достижения, то в значительной степени гарантируете себе успешную реализацию соглашения, а также возможность заключать подобные сделки в будущем.

 

Резюме

Нередко в переговорах достижение соглашения – всего лишь одна из остановок на долгом пути. После их завершения перед вами открываются новые перспективы для подготовки будущего сотрудничества и удивительные возможности для притязания на дополнительную ценность в переговорах настоящих. Даже если вероятность повторного взаимодействия с этим партнером невелика, то, как именно вы поставите точку в текущих переговорах, может иметь и прямые, и косвенные последствия для реализации соглашения, а также для будущих переговоров с другими людьми, которые узнают вашу переговорную историю.

• Эта книга строится на таком основном допущении: необходимо считаться как с экономическими, так и психологическими аспектами переговоров. Трудно найти более наглядную демонстрацию этой необходимости, чем разница между объективной и субъективной оценкой прошедших переговоров. Переговорщики придают большое значение тому, какие ощущения у них вызвало взаимодействие и как к ним отнеслись в ходе него. Максимизируя субъективную оценку сделки и нематериальные «активы», получаемые вместе с ней, такие как уважение, легитимность, контроль, справедливость, вы можете существенно повысить удовлетворенность второй стороны переговорным процессом, полученными результатами и, собственно говоря, вами. Партнер может извлечь из этих «активов» гораздо большую ценность, чем та, в которую они вам обошлись.

• Обдумайте возможность обсуждения с другой стороной последоговорного соглашения. Сразу же после заключения сделки отнеситесь к этому как к новой альтернативе и подумайте, сможете ли вы с партнером найти новые решения, которые ранее просмотрели, – решения, столь же интересные, как и заключенное, или даже более выгодные.

• После того как вы заключите и отпразднуете сделку, выделите время на «разбор полетов». Проведением подобного анализа часто пренебрегают, хотя это ценная возможность отточить умения переговорщика. Измерьте собственные результаты, сравнивая их со своими ожиданиями. Насколько хорошо вам удалось держать в фокусе свои притязания? Не отступили ли вы от своей отправной цены? Насколько точно вам удалось определить интересы и предпочтения партнера? Какие аспекты взаимодействия вы сейчас оцениваете иначе? Что бы вы теперь сделали по-другому? Анализ собственного поведения в ходе переговоров поможет вам выявить пути усовершенствования планирования в будущем.