Кризис предчувствовали и прогнозировали, но мало кто ожидал от него столь разрушительных последствий. После того как осенью 2007 года мировые фондовые индексы достигли пика, они устремились вниз. Вскоре финансовый мир уже пребывал в глубоком нокауте. Примерно через год, осенью 2008-го, кризис добрался до России, нанеся удар по ее экономике. В отличие от многих, у «Тройки» в это время сохранялся положительный баланс, но в будущее компания смотрела с неослабевающей тревогой. Ведь самая неприятная сторона кризиса – полная неопределенность, невозможность предвидеть даже ближайшие события, просчитать следующие шаги.

Жак Дер Мегредичян : «Такое финансовое цунами происходит раз в сто лет. Когда два крупнейших инвестбанка мира, Goldman Sachs и Morgan Stanley, могут умереть в один день, если не получат помощи от государства, то понятно, в какой ситуации находится вся индустрия. Российский рынок акций упал на 80 %, ставки облигаций топ российских эмитентов выросли до 25 % в долларах, и валютный рынок прайсил девальвацию рубля на 30 %. Реальность превзошла все самые мрачные прогнозы».

Игорь Блинов : «Мы все стали очень внимательно следить за изменением рынка, самой индустрии и пытаться понять, что же нас ожидает. Что нам делать для того, чтобы сохранить себя, инвестиции партнерства и продолжать этот бизнес? Это был период очень интересный, во многом апокалиптичный. Казалось, что все рушится и спасения нет. Рубен, видимо, искал поддержки и идей от коллег, от партнеров. Мы часто встречались и широким, и более узким кругом, разговаривали о том, что же нам делать. Какая картина мира создается? И сценарии были разные».

Часть партнеров, по словам Блинова, предлагала сознательно уменьшить объем бизнеса. В общем виде их аргументация сводилась к необходимости сократить количество продуктов и максимально сконцентрироваться на бутиковом инвестбанковском бизнесе, поскольку в результате кризиса произойдет перераспределение собственности. А значит, будет спрос на соответствующий финансовый сервис. Но где гарантии, что спрос все-таки будет? Кризис никому не оставляет шансов удержаться на плаву, горячо возражали другие: все рушится! Не только рынок прекратит существование, а вообще мировая экономика дезинтегрируется. Говорившие об этом предлагали «все, что осталось, реализовать, поделить и разойтись – пока не поздно».

Между тем была еще третья группа партнеров. Отмахиваясь от алармизма коллег, ее представители отмечали, что даже в тяжелые времена компания оставалась в плюсе. Так не лучше ли постараться переждать их, удержать персонал – и тем самым укрепить лидерство на рынке к моменту его восстановления?

Партнерство по-прежнему выступало главной движущей силой компании, хотя при этом и переживало нечто похожее на идейный раскол. В любом случае для компании это уже давно стало естественной, привычной формой существования: всегда были разногласия и даже антагонизм. И только позиция генерального партнера позволяла расставлять все точки над i и подвести черту под спорами.

Даже самой демократичной модели управления не обойтись без лидера, на которого ложится ответственность за принятие решений. Рубен всегда прислушивался к мнению других партнеров, и это качество признавали за ним даже те, кто расходился с главой компании как в рабочих, так и в стратегических вопросах. То, что внешне выглядело единоличным решением президента и основного владельца компании, на деле представляло собой итог сложных, мучительных размышлений, сопоставлений различных мнений и оценок. Именно так работал коллективный мозг партнерства – вырабатывал альтернативы, которые после тщательного взвешивания затем принимались либо отвергались в чьей-то одной голове.

Игорь Блинов : «Во время горячих споров Рубен их внимательно слушал, редко добавлял что-то сам. Спор в основном шел между Жаком, Скворцовым и Теплухиным. Теплухин и Жак сходились в том, что важно сохранить традиционный “тройкинский” бизнес. Скворцов хотел бутик. В отличие от Жака и Павла, он всегда предпочитал делать конкретные сделки, а не выстраивать бизнес как систему, поэтому бутик представлял для него наиболее комфортный вариант. Потом на какой-то встрече Рубен сказал: “Я вас всех послушал, услышал. Я понимаю, что сценариев может быть несколько – плохой, совсем плохой и еще хуже. Но мне лично сценарий бутика неинтересен, поэтому я хочу сохранить основы той компании, которую создал, и постараться ее приспособить к новым реалиям, начать зарабатывать, в конце концов, найти покупателя этого бизнеса”. Вот тогда-то появился Standard Bank».

Еще в октябре 2008-го Рубен не хотел продавать компанию – по крайней мере, так он говорил на публике. В представлении менеджмента сохранение независимости все еще оставалось залогом успешного развития «Тройки». При том что ближайший конкурент компании этой независимости уже лишился – той же кризисной осенью группа ОНЭКСИМ миллиардера Михаила Прохорова объявила о покупке «Ренессанс Капитала» (сделка по приобретению 50 % минус ½ акции головной компании «Ренессанса» Renaissance Financial Holdings Ltd. будет закрыта летом 2009-го, и в последующем Прохоров еще больше нарастит свое участие в капитале группы). Тем не менее в декабре на фоне крайне мрачных настроений в экономике «Тройка» вынуждена была начать переговоры о продаже.

Южноафриканский Standard Bank с полуторавековой историей считался звездой развивающихся рынков, или Best Emerging Markets Bank – таким титулом в 2007 году его наградила редакция авторитетного журнала The Banker. Переговоры между ним и «Тройкой», как вспоминает Ричард Огдон, начались еще за пару лет до кризиса. В августе 2006-го состоялось знакомство Огдона и Варданяна с Робом Лейтом, главой международного подразделения Standard Bank. Тогда же были установлены первые контакты между компаниями.

Ричард Огдон : «Standard Bank имел хороший бизнес в Турции, Южной Африке, Нигерии, Латинской Америке. У “Тройки” прекрасно шли дела в России. Почему не поработать вместе?»

Рубен Варданян : «Меня интересовала модель банка, которую я по-прежнему считаю очень перспективной для инвестиционных банков в России. Создание такого частного BRICS-банка, имеющего уникальные условия работы на рынках Бразилии, России, Индии, Китая, Южной Африки благодаря кооперации с сильными местными партнерами».

Альянс также обещал раздвинуть границы финансового бизнеса для каждой из сторон.

Ричард Огдон : «Мы внесем нашу интеллектуальную собственность, наши знания ценных бумаг, а они, как коммерческий банк, – свой опыт в области кредитов. У нас шли интенсивные переговоры по этому вопросу с правлением Standard Bank, но, поскольку не удалось достичь соглашения относительно распределения контроля, сделку отложили».

Компании расстались без каких-либо обязательств по отношению друг к другу, но обе допускали создание партнерства в будущем. Не исключался и вариант объединения при сохранении обоюдной независимости.

Ричард Огдон : «Почему бы и нет? Независимость совершенно не означает работу в одиночку. Поэтому после того, как мы отказали J. P. Morgan, передо мной еще в 2007 году встала главная задача – найти стратегического партнера и установить с ним отношения. Например, я вел долгие переговоры с японской Nomurа. Nomurа имела в Японии сильные позиции, продавала акции и бонды через свою сеть среднему классу страны. Рубен очень уважал японский подход к строительству локального фондового рынка. Он думал, что и в России в некоторых аспектах рынок будет развиваться похожим способом. Однако сделку отложили. Японцы очень долго думали, и когда в конце концов сделали нам предложение, оно уже оказалось неактуально для нас хотя бы потому, что мы не понимали, как его можно совместить со Standard Bank».

«Тройка» нуждалась в коммерческом банке, чтобы получить ликвидность с рынка. И для этой роли Standard Bank, пожалуй, подходил как никакой другой.

Standard Bank тоже преследовал ясные цели. В кризис финансовая группа хотела передать российское представительство российской же компании – то есть «Тройке», чтобы затем получить долю в объединенной структуре.

Ричард Огдон : «Они не чувствовали себя комфортно с кем-то другим, а вот с нами наоборот – мы ведь были знакомы уже три года. Мы ездили к ним и хорошо друг друга понимали. И это было взаимно».

Уже в марте 2009-го Standard Bank согласился купить 33 % «Тройки Диалог», а та взамен получала российское подразделение партнера и $200 млн. Авторы большинства публикаций, сообщавших подробности сделки, вспоминали трехмиллиардную оценку в рамках предложения, сделанного J. P. Morgan всего пару лет назад и вежливо отклоненного партнерами «Тройки».

Впрочем, едва ли мысли Рубена в тот момент были заняты подсчетами упущенной выгоды. Повестка дня снова сводилась к вопросу, как сохранить компанию, только на сей раз не на стремительно растущем, а на неуклонно падающем рынке. В Standard Bank трактовали события похожим образом, поскольку сами оказались в далеко не завидном положении. По сути, обе компании находились в одной лодке, раскачанной волнами мирового кризиса, и хотели грести сообща, чтобы побыстрее добраться до берега.

Игорь Блинов : «У нас было полное взаимопонимание. В кризис все осознавали, что если за месяц не совершишь сделку, то вообще ее не закроешь – либо один сдохнет, любо другой, либо оба сразу. Это подстегивало. Обе стороны хотели застраховаться от рисков, но при этом и мы, и они рассчитывали, что совместно сможем сделать что-то более устойчивое, долгосрочное».

Но в реализации подобных планов не все пошло гладко.

Ричард Огдон : «Standard Bank хотел через “Тройку” создать коммерческий банк для частных клиентов. “Тройка” вела много переговоров на эту тему. Но я бы не сказал, что они были очень успешными. Рубен назначил Жака chief business officer во время сделки со Standard Bank, и Жак, по-моему, просто не верил в приоритетность задачи развивать в то время коммерческий банк для “Тройки”».

Игорь Блинов : «Standard Bank и Жак серьезно разошлись во взглядах на концепцию развития бизнеса. Можно сказать, что они сильно конфликтовали».

К сожалению, это были еще не все плохие новости. Примерно через год после сделки выяснилось, что лондонский бизнес Standard Bank основательно потрепал кризис – сильнее, чем поначалу казалось. По словам Блинова, «они этого сами не ожидали». Вся работа по интеграции компании прекратилась, а усилия команды, ответственной за слияние, менеджмент направил на расчистку завалов в британскую столицу. Им уже было не до Москвы.

Ричард Огдон : «К концу 2009 года – может быть, к началу 2010-го – стало понятно, что они для нас ничего не смогут сделать».

Игорь Блинов : «С этого момента Standard Bank уже никто не воспринимал как кандидата на покупку всей “Тройки”».

Покупку всей «Тройки»? Стратегический сценарий полной, стопроцентной продажи из периферийного сделался основным. На то были не только внешние, но и внутренние причины.

Игорь Блинов : «Партнеры “Тройки” уже привыкли жить в парадигме, которая началась со сделки с J. P. Morgan. Ее суть сводилась к двум простым словам: мы продаемся. Рубен еще в 2007-м заявил, что остается максимум на пять лет, а потом у него другие интересы. Так что все жили в ожидании выхода, а подобные мысли обычно не помогают развивать партнерство и выстраивать бизнес вдолгую».

Рубен Варданян : «Я очень конкретно всем сказал, что если до 2012 года не получится построить полноценное партнерство, то я буду уходить. Не хотел до бесконечности тянуть это дело. Все знали, что это не моя мечта на всю жизнь – быть инвестиционным банкиром».

По словам Блинова, центральным вопросом для Рубена в тот момент оказался вопрос преемственности: согласятся ли партнеры продолжить работу с его уходом? Если нет, тогда нужно готовиться к продаже компании на рынке (и тут тоже имелись свои варианты: покупатель мог стать совладельцем «Тройки» на пару со Standard Bank либо мог попытаться выкупить бизнес у всех его акционеров). Впрочем, при этом сохранялась возможность, что кто-то внутри партнерства выкупит компанию у Рубена, а также у тех, кто пожелает уйти вместе с ним. В любом случае, считал Рубен, «Тройка» нуждалась в человеке, способном в этот сложный период возглавить компанию вместо него.

Игорь Блинов : «Очевидно, что основным кандидатом был Жак».

В начале 2010 года Рубен попросил Ричарда Огдона помочь организовать MBO-сделку и разработать предложение для Жака, которого хотел видеть на своем месте.

Рубен Варданян : «Для сохранения компании надо было Жаку делать management buyout. И он попытался осуществить такую сделку, но ни денег поднять, ни людей уговорить у него в итоге не получилось».

Ричард Огдон : «Жак – при том что я его уважаю как партнера и близкого друга – не самый быстрый человек в мире. Он грамотный, правильный, но задумчивый. Может быть, он хотел привлечь инвестиции со своей стороны, но не успел, не вышло».

Но был ли смысл в спешке? Бизнес в стране серьезно изменился. После кризиса резко возросло влияние госбанков, частный сектор сужался на глазах. Рубен, по словам Огдона, «всегда хотел делать нормальный бизнес на нормальном рынке». Но эти планы все больше расходились с действительностью: в системе координат российского госкапитализма трудно было найти место независимому инвестбанку, помешанному на деловой этике и культуре партнерства.

К лету 2010 года руководство окончательно отказалось от идеи очередного выкупа компании менеджментом. Примерно с этого времени партнеры целиком сосредоточились на обсуждении сделки по продаже компании исполинской государственной структуре, которую Рубен посчитал лучшим из возможных покупателей, – Сбербанку. Впрочем, главный претендент стал понятен не сразу.

Игорь Блинов : «До последнего момента не было очевидно, что Сбербанк – единственный покупатель. Рассматривался еще ВТБ. Но потом Рубен на совете партнерства сказал, что разговаривал с Грефом. И он чувствует, что Сбербанк – правильный партнер для бизнеса, что это сохранит костяк команды, поможет делать еще более крупные проекты. Не все тогда посчитали, что идея хорошая. Все-таки в представлении многих Сбербанк слишком крупный “монстр”, объединение означало поглощение, потерю индивидуального лица “Тройки”. Но так или иначе, мы начали работать в этом направлении, сделка выдалась самой длинной из всех, в которых я когда-либо принимал участие».

Сбербанк, который уже несколько лет проводил масштабную внутреннюю реформу под руководством Германа Грефа, нуждался в сильном инвестиционном блоке. Он вел переговоры с «Ренессансом», но предпочел ему «Тройку», которую считал более комплементарным партнером. Сбербанк при этом хотел неоспоримой, объективной оценки для компании. В условиях кризиса получить такую оценку было непросто. Госбанк не мог просто купить «Тройку» по договорной цене, тем более что консультанты Сбербанка признавали разброс оценок слишком большим, чтобы вывести справедливую цену. Намечался тупик, но выход из него, к счастью, был найден.

Игорь Блинов : «Арам Григорян, который вел переговоры по всем коммерческим и организационным аспектам сделки с нашей стороны, предложил замечательную формулу: они покупают нас по балансовой стоимости, а все, что выше, переносится на второй этап сделки и привязывается к доходности бизнеса за три года. Формула содержала экономическое обоснование, учитывая ожидаемые синергетические эффекты. При этом доход фактически должен был делиться примерно поровну между покупателем и продавцами».

Ричард Огдон : «На бумаге все получилось красиво. Но в смысле культуры “Тройки” я видел, что Сбербанк был очень далеко от нас. Я профессионально выполнил свои задачи и сказал Рубену задолго до заключения сделки, что для меня это конец всей истории».

Подготовка к сделке длилась год, была трудной, подчас изматывающей. Но Варданян говорит, что доволен сделанным выбором.

Рубен Варданян : «Сбербанк стал оптимальным вариантом для всех – и для бизнеса, и для клиентов, и для сотрудников. А еще для меня, поскольку я не хотел всю жизнь посвящать одному делу и одной компании».

Рональд Фриман : «Мне кажется, сделка со Сбербанком была лучшим решением из возможных».