Что такое матрица бизнеса (МБ)? МБ – это система функций, создающих продукт. Это сухое определение. А теперь конкретнее.

Матрица – это шаблон, лекала, проформа, чертеж того, как это дело производит то, ради чего оно было создано, – продукт.

Не может такого быть, чтобы матрица полностью отсутствовала. Проблематика вопроса в другом. Она может быть сделана неправильно, но ее не может не быть. Если лекала, проформы или чертежи сделаны неверно – результат будет неправильным. Степень этой неправильности – вопрос уже другой. Главное, что неправильность любой вещи образуется вследствие неправильных шаблонов, лекал или проформ. Костюм не может появиться без лекал, а дом без чертежей. Но они могут появиться с дисфункциями. Помните у Райкина? «Кто шил костюм?» Ответ: «Мы. К пуговицам претензии есть?»

Любая вещь может быть правильной и неправильной, и критерием этого является наличие или отсутствие дисфункции (уход от первозданного замысла, предназначения той или иной вещи). Так вот, дисфункцией бизнеса является неспособность организации продолжать удовлетворять потребность людей в том продукте, о котором организация однажды объявила как о своем. Если это случается, то у этого есть только одна причина – неправильная матрица бизнеса (дела).

Ниже вашему вниманию представлена стандартная матрица, применяемая всеми видами бизнеса, которые до сих пор продолжают эффективно существовать. Это, если хотите, программная оболочка своего дела. «Железобетонный и непотопляемый бизнес» – это не случайность. У этого состояния есть причина. Как вы поняли, это матрица бизнеса.

Вы видите, что на нашем рисунке бизнес выглядит как способ производства продукта (товара, работы, услуги) без вертикальной схемы, когда на самом верху значится директор и только от него идут другие должности.

Пример

Этот пример иллюстрирует неэффективную модель управления. Эта схема рабочая, но методы ее управления не отвечают критериям стиля БУР. Управление здесь происходит вертикально – сверху вниз.

Структура управления стиля БУР (будем называть ее «Ромашка» из-за схожести очертаний с одноименным цветком) – это горизонтальные потоки коммуникаций (а не вертикальные). Что это значит? Это значит, что коммуникация между сотрудниками происходит на уровне соседних отделов (сотрудников). Это значит, что сотрудник не бегает к своему начальнику за указанием, а работает в тандеме с «соседними функциями» по прописанной схеме (модели) поведения. Механика взаимодействия сотрудников любого вида организации (компания, временный проект, симпозиум, путешествие или выборы) выглядит довольно просто: «сделал свой КР – передай его тому, кто его ждет для того, чтобы сделать свой КР и передать его следующему для того, чтобы тот начал очередной цикл».

Пример. Специалист по кадрам нашел нужного сотрудника (КР) и направил его к начальнику цеха. Специалист по продажам заключил сделку (КР) и передал все документы по ней в бухгалтерию. Производственный цех создал продукцию (КР) и отправил ее на склад готовой продукции, откуда она попадает к покупателям.

Запомните: секрет эффективности организации (команды) состоит в 1) организации горизонтальных потоков коммуникаций, то есть общение между отделами и людьми (горизонтальными функциями), а не общение между начальником и подчиненным (вертикаль), и 2) общении только между соседними отделами. В этом один из секретов правильного управления.

Пример. Сотрудник отдела продаж (департамент № 3) общается с сотрудниками бухгалтерии (департамент ¹ 4) напрямую, а не через своего начальника отдела продаж, и наоборот. Все другие виды общения, включая общение так называемых несоседних отделов (второго с пятым или третьего с шестым и т. п.), проходят на совещаниях, где присутствуют представители отделов (начальники).

Что такое несоседний отдел? Это отдел, с которым нет прямой производственной связки.

Пример. Отдел продаж (3) и отдел готовой продукции (5) не находятся в прямой связке. Отдел готовой продукции (5) находится в прямой связке с бухгалтерией (4; складом), но не с отделом продаж (3) или отделом кадров (2). Все это мы рассмотрим более детально, подробно изучая модель «Ромашка».

 

Модель «ромашка»

Эта модель универсальна в том смысле, что она позволяет управлять любым продуктом: банкет, свадьба, предвыборная агитация или поездка в кругосветное путешествие. Вы, кстати, должны помнить, что продукт – понятие универсальное. Например, что является продуктом свадьбы? Ответ: довольные гости, а также широкая огласка (извещение) о том, что я «не свободен(на)». Или, к примеру, предвыборная агитация. Здесь продуктом будет симпатия избирателей к определенному человеку (кандидату). Так вот, для всех видов продуктов существует одна и та же универсальная организационная схема – «Ромашка».

Функции матрицы «Ромашки» остаются всегда одними и теми же: главных семь и под каждую еще по три. Получаем 21 функцию. То есть продукт любой деятельности (спортивная обувь, полученный кредит, таксист на линии, потушенный именинником торт или сделанный ремонт в летней веранде к началу сезона) может хорошо делаться лишь при условии, что в его создании участвует 21 подпроцесс. Когда хоть один из подпроцессов не работает или дает сбои – любое дело начинает барахлить или останавливается вовсе. Оно может долго существовать в состоянии шараханья, прежде чем прекратит свое существование. И что обидно, вы как бы не можете взять в толк – а в чем, собственно, причина того, что бизнес хромает то на одну, то на другую ногу, а иногда падает на пол с криком: «Не могу больше». Причина одна – сбой в матрице. Не имеет значения, сколько в вашем бизнесе людей или вы вообще один. Матрица – это набор функций, а не количество людей с фамилиями. Если у вас есть продукт, но трудно его делать – это проблема матрицы, и можете не искать другой причины. Ее нужно хорошо понять, поэтому мы посвятим этому некоторое время прямо сейчас.

Давайте введем такое понятие, как «штатная единица». Штатная единица имеет три составляющие: а) название должности, б) функция и в) конечный результат функции. Теперь подробнее.

1. Название должности (роли) в каждой компании и деловой деятельности может иметь самые разные наименования.

Пример. Главный бухгалтер – финансовый директор. Секретарь – офис-менеджер. Продавец – селсменеджер и т. д. В общем, название должности придумывайте сами.

2. Функция действия. Прежде всего нужно понимать, что такое функция действия. Функция действия – это всегда некий глагол, который описывает, что конкретно делается.

Примеры: организовывает выставки, ведет складской учет, отвечает на телефонные звонки, обеспечивает людей транспортом, закупает сырье, ищет специалиста. Это ответ на вопрос: что делать?

3. Конечный результат. Чтобы понять, что подразумевается под конечным результатом, нужно понять, что функция любого действия всегда предполагает какой-то конечный результат. Если есть функция, должен быть конечный результат.

Пример. Должность – специалист по проведению выставок и мероприятий.

Функция – организация и проведение выставок и презентаций.

Конечный результат этой функции (КР) – посетитель выставки заинтересовался товаром (услугой).

Вы можете видоизменять любую функцию с учетом вашей специфики. Важно другое. Есть секрет, делающий управление людьми легким и быстрым. Если его не знать, вы столкнетесь со ссорами, с некачественной или медленной работой, непониманием, саботажем. Секрет этот состоит в том, что в 95 % случаев сотрудник не понимает своего конечного результата. Должность? Знает. Функцию (служебную обязанность)? Знает. КР – нет. Я не нашел в своей практике ни одного случая, чтобы сотрудник мне ответил на этот вопрос сразу.

Как-то мне пришлось иметь дело с одним районным хлебозаводом. Разбирая этот вопрос, мы прошли на территорию завода и убедились на примере, что значит КР. Во дворе возле гаражей какой-то рабочий прибивал провод к довольно длинному забору. Я вместе с директором подошел к нему и спросил, что он делает. Работяга поднял на меня удивленный взгляд. Я повторил вопрос. Поскольку рядом стоял директор, дядька, держащий молоток в руках, не послал меня сразу. Поэтому я еще раз повторил свой вопрос. Ответ был прост: «Я прибиваю провод к забору». Понимаете? Он мне поведал про, так сказать, функцию своего действия. Но я же хотел дать понять директору, что такое конечный результат. Я говорю рабочему: «Вы деньги исправно получаете?» – «Да», – ответил он. «Хорошо, – говорю я. – А за что вы получаете деньги, ну, например, в данный момент?» И тут наш работяга выкрикивает: «Я, твою… делаю так, чтобы этот провод никогда не отвалился от этого чертова забора». «Вот, – воскликнул я, глядя на директора, – что такое понимание конечного результата». Ясно? Можно прибивать провод. Это будет функция. Но если сотрудник не понимает конечного результата, психология его Эго сделает свое грязное дело: провод отвалится, а сотрудник вам скажет, что он, мол, ни в чем не виноват. И что самое интересное, его трудно будет убедить в обратном. Уволить? Но так можно остаться без рабочих.

Для этого есть секрет: объясните сотруднику его КР и создайте с ним договоренность о том, что он работает не на функцию, а на конечный результат. В этом случае он психологически принимает на себя то, что создает этот невероятный эффект, – он принимает на себя ответственность за конечный результат.

Как-то ко мне на дачу приехал племянник, и мы с ним договорились, что в обмен на уборку территории я ему выделю деньги на вечернюю дискотеку. Мы ударили по рукам, и он принялся за дело. Скоро все было сделано. Я пошел проверить и вижу, что там и там лежит мусор. В общем, работа была с браком. Я ему показываю на это и говорю, что денег не дам. Если бы видели, сколько было обид. «Я убирал этот двор два часа! Это нечестно с твоей стороны!» – говорит племянник. И тут я понял, что неправ. В чем? Конечно же, не в том, что племянник плохо сделал работу, а в том, что я ему не объяснил конечный результат его функции. Какой она могла бы быть? Чистая территория двора! Не подметание, а чистая территория двора. Если бы договоренность наша лежала в этом аспекте, результат был бы налицо, но такой договоренности я не сделал, и это было моей ответственностью. Потому что определение конечных результатов сотрудников или просто людей на улице – это и есть главная функция менеджера, касается ли это организации свадьбы, банкета или митинга.

Теперь перейдем к теории.

 

Описание функций

Ниже дается перечень всех штатных единиц в составе трех элементов – должность, функция действия и конечный результат этой функции. Используйте это в своей деятельности, вплоть до отношений с детьми или супругом. Но и, конечно, в вашей деловой активности. Можете это оформить в виде трудового контракта или учредительного договора, а можете просто записать на клочке бумаги или в своих блокнотах.

Жирным шрифтом будут выделены конечные результаты функций. Их будет два вида. Один – это КР всего департамента. Другой вид – это КР составных функций департамента. Деление на составные части не имеет предела. Все зависит от структуры вашего бизнеса (компании, проекта, мероприятия). Но здесь мы остановимся только на двух видах.

Департамент II. Управление общими делами

КР – продуктивно работающие сотрудники, которые знают свои обязанности, обязанности сотрудников соседнего департамента (их функции); все утвержденные руководством функции заняты.

1. Название должности – специалист по человеческим ресурсам (HR). Функция – осуществляет поиск и отбор специалистов. КР – в компании работают самые лучшие специалисты; вакантные должности отсутствуют.

2. Название должности – секретариат (секретарь). Принимает и передает информацию. Информация доставлена по назначению. Примечание. В состав этого отдела входит функция системного администратора. Его функция – обслуживает компьютеры. КР – компьютеры работают.

3. Название должности – аналитический отдел. Функция – собирает и анализирует показатели (количество полученных сотрудниками конечных результатов).

КР – фиксация и анализ причин сбоев в работе отделов и сотрудников в части предоставления ими соответствующего конечного результата.

Все три вышеназванные функции (HR, секретариат, аналитический отдел) находятся в ведении начальника этого департамента, то есть этот начальник отвечает за то, чтобы указанные функции выполнялись. Однако, он редко их выполняет лично. Задача начальника управлять теми сотрудниками, на которых возложено исполнение этих функций и достижение конечных результатов. Исключение: специалист болен; сложная или чрезвычайная ситуация.

Департамент III. Управление маркетингом (продвижением продукта компании, деловой активности)

КР – объем продаж продуктов компании создает такой валовой доход компании (доход без учета издержек, налогов и расходов), который всегда больше, чем ее фактические расходы. Примечание: для некоммерческих организаций (фонды, проекты, семинары, мероприятия) КР этого департамента будут имущественные ценности, передаваемые спонсорами и меценатами.

1. Название должности – специалист по маркетингу. Функция – разрабатывает и проводит маркетинговые мероприятия. КР – продукт компании известен на рынке и вызывает интерес.

2. Название должности – специалист по рекламе. Функция – организует рекламу, проводит работу по разъяснению полезных свойств продукта. КР – покупатель заинтересован продуктом; понимает, в чем ценность продукта лично для него. Примечание: название должности обычно подбирается исходя из специфики.

3. Название должности – специалист по продвижению. Функция – телефонные продажи; продажи рассылками, письмами. КР – продукт компании (товары, работы, услуги) продан действующему клиенту (его обязательства по оплате продукта наступили).

Департамент IV. Управление финансами (бухгалтерия)

КР – деньги и другие финансовые источники, необходимые для создания продукта компании, есть.

1. Название должности – специалист по контролю за возвратом денежных средств. Функция – ведет учет сроков возврата и проводит работу с должниками компании. КР – все деньги по обязательствам перед компанией собраны.

2. Название должности – специалист по финансовому планированию и оплатам расходов компании. Функция – разрабатывает финансовые планы на каждый месяц и осуществляет проплаты по долгам компании.

КР – кредитоспособность (доверие кредиторов) компании на хорошем уровне. Примечание. Обратите внимание! КР этой функции состоит не в том, чтобы безропотно рассчитаться со всеми кредиторами (так никто не работает и не верьте, если кто-то будет настаивать на обратном). КР этой функции состоит в том, чтобы кредиторы были довольными. Эти две позиции – не одно и тоже. Известная поговорка, что долги отдают только трусы, не только язвит, но и содержит намек на скрытые и не совсем этичные реалии. КР этой функции: «Кредиторы довольны»! А вот как это делается, – это уже вопрос профессиональной компетентности начальника этого департамента (финансового директора).

3. Название должности – бухгалтер. Функция – составляет и передает в контролирующие органы необходимые отчеты; ведет учет всех активов компании; организует работу склада. КР – все активы компании учтены и сохранены, налоги рассчитаны в соответствии с законами.

Департамент V. Управление производством

1. КР – продукция произведена в соответствии с технологией и передана в руки покупателя. Примечание: эта должность в разных видах деятельности называется по-разному: начальник производства, главный инженер, главврач, творческий руководитель, арт-директор, шеф проекта и т. п.

2. Название должности – специалист по планированию производства продукта. Функция – рассчитывает, сколько необходимо сделать продукта (товаров, работ, услуг), исходя из существующих человеческих ресурсов и максимальной производительности труда; создает техническую документацию, в соответствии с которой производится продукт (товар, работа, услуга). Примечание. Под понятием «техническая документация» подразумевается чертеж, схема действий, план работы или другая архитектура действия, в соответствии с которой должен действовать тот, кто будет производить продукт компании (готовить яичницу в кафе, разрабатывать договор в юридическом отделе, шить костюм или собирать агрегат в цехе). КР – все сотрудники загружены, и никто не простаивает.

3. Название – специалист по снабжению. Функция – обеспечивает процесс производства продукта компании всем необходимым (транспорт, сырье, информация, связи, ремонт и обслуживание оборудования, канцтовары, электричество, тепло и т. п.). КР – все, что необходимо для производства продукта (товара, работы, услуги), имеется.

4. Название должности – технический специалист (врач, юрист, сборщик мебели, плиточник-облицовщик, каменщик и т. п.). Функция – непосредственно или совместно с другими специалистами производит продукт компании (товары, работы, услуги). КР – продукт (товар, работа, услуга) изготовлен в соответствии с технологией и технической документацией и готов к передаче покупателю.

Департамент VI. Управление качеством

КР – все сотрудники хорошо обучены своим функциональным обязанностям; обратная связь с клиентом установлена и поддерживается.

1. Название должности – специалист по контролю за качеством. Функция – осуществляет контроль качества изготовленной единицы продукта (ремонт квартиры или участок стройки, подготовленное исковое заявление, собранное металлопластиковое окно); контроль соблюдения технологии продукта при изготовлении продукта. КР – брак обнаружен; несоответствие производства продукта технологии обнаружено.

2. Название должности – специалист по обучению персонала. Функция – проводит обучение новых сотрудников; организует повышение квалификации сотрудников. КР – все сотрудники компании (любой другой деловой активности) обучены своим функциональным обязанностям (знают и умеют).

3. Название должности – специалист, обеспечивающий обратную связь от потребителей продукта компании (имеющейся клиентуры), продукта любой другой дело вой активности. Функция – вступает в общение с потребителями продукта для получения информации о качестве продукта. КР – реальная информация от потребителя продукта о качестве продукта имеется.

Департамент VII. Управление развитием

КР – деятельность группы (компании, проекта, временного коллектива) широко известна.

1. Название должности – специалист по общественным связям. Функция – организует пиар-кампании. КР – дела компании делаются известными.

2. Название должности – аналитический маркетинг. Функция – проводит сбор и анализ конкурентной среды, новых продуктов, анализ рынка финансов, других рынков и других сегментов, влияющих на развитие компании. КР – необходимая информация для развития компании или другой деловой активности имеется.

3. Название должности – разработка новых продуктов и поиск новых клиентов. Функция – проводит новые проекты, организует продажу недорогих продуктов с целью создания большей известности компании и создания взаимоотношений, а не извлечения прибыли от этой деятельности. КР – в компании появился новый клиент, который приобрел недорогой продукт и остался им доволен; идея нового продукта создана.

Департамент I. Управление компанией

Возглавляет учредитель компании или совет учредителей.

1. Учредители. Организовывают маркетинговую стратегию, финансовую систему и инвестиции, разрабатывают технологию продукта, создают резервный фонд и управляют им, назначают исполнительного директора, разрабатывают и внедряют программы развития. КР – инициированные учредителями проекты завершены, активы компании увеличиваются, доходы сотрудников растут, доля рынка компании увеличивается.

2. Директор (совет компании, состоящий из начальников департаментов, исполнительный директор, его заместители). Осуществляет оперативное управление компанией; вырабатывает тактику реализации решений учредителей и приводит их к воплощению. КР – решения учредителей, согласно разработанным ими программам, переданной технологии продукта и бюджету, воплощены в жизнь.

3. Специалисты в области права, отношений с внешней средой и охраны имущества (сотрудников и технологий). Осуществляют юридическое обеспечение деятельности компании; осуществляют охрану имущества; вступают в общение с любыми внешними силами, представляющими угрозу для компании, и организуют ее защиту. КР – Авторитет компании (тот, кто имеет намерение нанести вред компании, прежде чем это сделать – очень хорошо подумает); состояние готовности дать отпор внешним силам при любых обстоятельствах.

Итак, двадцать одна (21) функция! Помните, неработающая одна из них (или часть функций) приводит к торможению деловой активности прямо пропорционально количеству неработающих функций.

Теперь вы можете вставить каждую из вышеперечисленных функций в лепестки «Ромашки». Так вы получаете собственную матрицу – организационную структуру вашего дела.

Учтите, что функций обычно больше, чем ответственных за них людей. В жизни все наоборот, и особенно в начале деятельности. Поэтому следует запомнить еще одно скрытое правило. Не начинайте с создания матрицы. Сначала убедитесь, что у вас есть продукт, то есть у вас есть нечто, что уже пользуется спросом и покупается, пусть даже в небольших количествах. Пока оборот вашей компании не выйдет за пределы определенной суммы, вам нужно просто справляться с ситуацией теми силами, которыми вы обладаете. То есть, пока оборот компании не выйдет за пределы суммы, равной приблизительно $10 000-15 000 в месяц, заниматься строительством матрицы (строить организационную структуру) не рекомендую. До определенного момента нужно научиться справляться теми силами, которые есть в наличии. И только когда вы убедитесь, что ваш продукт пользуется постоянным спросом, приступайте к строительству компании. А до этого просто пользуйтесь «Ромашкой». Когда вы знаете структуру матрицы, вам намного легче входить в одну роль и выходить из другой и не смешивать их. Обычно людей в начале деятельности всегда не хватает. Тем не менее приступить к построению матрицы следует тогда, когда доход вашей компании превысит определенный финансовый рубеж. А пока матрица будет служить вам помощницей, чтобы вы не начали обвинять друг друга в проколах и недочетах. В ней ведь все расписано. Нужно только распределить все это (функции и КР) между теми, кто задействован в со здании продукта.

Посмотрите, как может выглядеть самая простая схема небольшого бизнеса, например по проведению ремонтно-отделочных работ.

1. Руководители (учредители и директор) создали идею строительного продукта (очень недорогой, быстрый и качественный ремонт подъездов) и подготовили план действия по ее реализации.

2. Специалист по кадрам нашел квалифицированных специалистов и подбирает новых специалистов на вакантные места.

3. Коммерческий директор организует работу маркетинга, рекламы и продавцов для сбыта продукта (вызывает у жильцов интерес к услуге, заключает с ними сделки).

4. Финансист и его помощники планируют ежемесячные бюджеты для проведения ремонтных работ, собирают деньги, рассчитывают налоги и расходы, ведут учет денежных и материальных средств, без чего предоставление продукта невозможно или очень затруднено.

5. Служба прорабов планирует загрузку работ, обеспечивает специалистов материалами, создает чертежи ремонта каждого подъезда, управляет рабочими, которые проводят ремонтные работы.

6. Специалист, отвечающий за качество, выискивает брак и показывает его прорабам для исправления, находится на связи с жителями, чтобы реагировать на их замечания, курирует работу новых сотрудников.

7. Специалист по связям с общественностью подогревает спрос, подготавливая телепередачи с мест проведения работ.

Так выглядит команда!

Не забывайте, что каждая функция должна иметь свою цель – конечный результат, который является составным конечным результатом основного продукта. И как вы понимаете, у каждой функции есть свой «часовой ¹ 1», который контролирует три подфункции (начальник департамента).

Что значит контролировать три подфункции? Это значит, что руководитель отвечает за КР своего департамента (всего их семь). И он знает, как это делается – он знает четыре вещи:

– как должен выглядеть КР;

– в каком количестве и качестве он должен быть сделан;

– к какому времени он должен быть создан;

– каким должно быть действие руководителя, если КР не делается, делается не к сроку или делается плохо.

Здесь (в вопросе управления людьми) есть нюанс, о котором нужно знать. Именно нюанс, потому что ему трудно (не понимая его) придать большое значение. Этот нюанс скрыт, и порой владельцы бизнеса так в своей жизни до него и не доходят. Вот он: функции не просто раздаются или назначаются. Они психологически согласовываются. Не поняв этого, вы рискуете набить себе большие шишки и потерять время.

Сделать нужно следующее. Показать сотруднику на листе бумаги три вещи: 1) название должности, 2) описание функции и 3) КР этой функции. Затем попросить сотрудника рассказать, как он понимает то, что ему показали. И если пересказ для вас понятен, задайте еще один вопрос. Спросите, как он оценивает последствия того, что КР не будет им достигнут? Например, если входящий звонок не будет передан по назначению. В общем ваша задача состоит вот в чем. Вы должны убедиться, что сотрудник понимает, что невыполнение вверенного ему КР приведет к тому, что другой сотрудник из-за этого не сможет сделать свой КР, и так по принципу домино. Сотрудник должен как бы немного испугаться, представив себе последствия. Ему нужно показать, кто конкретно из сотрудников не сможет выполнить свой КР из-за него и к чему это приводит в итоге.

Нужно понять, что на эту работу уходит немало времени и обычно этим призваны заниматься специалисты из департамента управления персоналом. Но, так или иначе, такая работа должна быть проведена. Рано или поздно, но она будет сделана или в цепочке создания продукта начнется сбой. Как вы понимаете, лучше не дожидаться этого.

Вот неплохая иллюстрация, которую можно использовать для выработки ответственности у сотрудников или членов команды любого временного или постоянного проекта. Покажите им следующую математическую проекцию ответственности.

Если каждый сотрудник будет делать 15 единиц, а один из них сделает ноль, в итоге будет ноль.

15 × 15 × 15 × 15 × 15 × 15 × 15 = 170 859 375.

15 × 15 × 15 × 0 × 15 × 15 × 15 = 0.

Только одна функция, которая сработала в ноль, создает ноль в итоге. Финансист может создать ноль, если все при этом работали правильно. Коммерческая служба может создать ноль, не вызвав у людей необходимого интереса к продукту. Кадровик может создать ноль, подобрав неквалифицированного специалиста. И так далее.

Поэтому одна из главных задач руководителя – убедиться, что функция психологически принята сотрудником и он начал чувствовать себя, так сказать, «директором» этой функции и даже, если хотите, гордиться этим. Это очень заметно, когда сотрудник чувствует себя «директором» функции. А это и есть то, что мы часто называем ответственностью. Ответственность – это ощущение, что «я один» и более нет никого, кто это должен делать. Если руководителю бизнеса удается этого добиться, можно сказать, что бизнес будет процветать, а командное взаимодействие станет игровым состоянием и удовольствием от сотрудничества, даже если вас трое.

Еще несколько секретов. Нужно учитывать, что есть функции, которые не рекомендуется совмещать. Это не значит, что этого делать категорически не следует. Тем более что в начальном периоде организации своего дела или тогда, когда вы начали новый проект, людей всегда не хватает. И все же очень важно знать, что руководитель департамента по производству вряд ли сможет хорошо выполнять свои обязанности, являясь одновременно руководителем департамента контроля качества продукта. Выход из такой ситуации один. Помнить об этом и по окончании изготовления продукта (изготовления кресла, подготовки договора, покраски стен) превращаться в контролера. Обычно здесь может быть полезен внешний консультант (платный или бесплатный). Просто позовите друга или коллегу и покажите ему работу. Вопрос не в том, что он поможет вам найти брак, а в том, что так вам легче будет его обнаружить.

Существует еще одна хитрость, которую используют многие опытные руководители. Очень опасно (для успешного развития дела в стиле БУР) совмещать должности учредителя и директора. Дело в том, что учредитель – это душа компании и ее благодетель. Сотрудники должны его любить, потому что он рождает идеи, создающие саму компанию. А директор – это исполнитель этих идей. Он воин, и его нужно уважать и даже побаиваться. Осознанность и дисциплина – это удел каких-то других миров, но не этого. Сотрудник будет ошибаться, лениться, увиливать. И это так! Держать в узде человеческие качества – дело директора. Когда же эти две должности совмещены, сотрудники находятся в психологическом замешательстве. Они не знают, как относиться к руководителю – как идейному вдохновителю или как к командиру. А ведь все держится именно на этих двух функциях. Поэтому разделите их. Даже если вы единственный учредитель, передайте «полицейскую» функцию своему заместителю, а себе оставьте роль справедливого судьи. Помните, что человек смотрит на судью не теми глазами, которыми он смотрит на полицейского, и, соответственно, по-разному будет реагировать. И тут нужно сказать главное. Нет ничего хуже, если сотрудник перестанет смотреть на вас глазами «верующего в вас». Так не делаются великие дела. На страхе и угнетении можно просуществовать какое-то время, но при малейшем крене бизнеса сотрудники оставят вас один на один со стихией. Поэтому вас должны не бояться, а любить. А когда вы забываете об этом и начинаете исполнять роль полицейского, люди перестают вас любить и начинают бояться. Такое состояние имеет право на существование, но это не бизнес в стиле БУР.

В советские времена я часто наблюдал, как директор умело манипулировал решениями своих заместителей относительно тех или иных сотрудников, и хорошо, когда замы это понимали.