Управление в организации осуществляет субъект управления. В формальной официально оформленной организации управление осуществляет руководитель. В зависимости от конкретной организации его должность может называться «директор», «начальник», «управляющий», «руководитель», «председатель» и т. д. Если организация неформальная, то управление осуществляется лидером.

Субъект управления обеспечивает достижение целей, стоящих перед объектом управления. Он обладает правом принятия и реализации управленческих решений, направленных на их достижение. В его распоряжении ресурсы, которыми располагает организация, весь ее потенциал. Он обладает самым высоким статусом в организации, ему принадлежит в ней власть. Для того чтобы занять положение руководителя или лидера, необходимо:

• располагать достаточным потенциалом;

• обладать чертами характера, необходимыми для управления;

• уметь принимать эффективные управленческие решения в возникающих управленческих ситуациях.

Если руководителя, как правило, назначают, то лидерство ему приходится завоевывать. Далее мы будем говорить о лидерстве, имея в виду и руководителя формальной организации, и руководителя неформальной.

Недостаточно просто занять положение лидера в организации – не менее сложной и важной задачей является успешное выполнение функций лидера – постановка целей, к достижению которых стремится объект управления, и управление их достижением. Деятельность лидера успешна, когда она обеспечивает получение ожидаемых результатов, а положение объекта управления становится более предпочтительным.

В научной литературе лидерство определяется по-разному. Приведем наиболее известные определения.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации [14].

«Лидерство – это возникновение особого статуса у менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется отношением, в основе которого лежат доверие, авторитет, уважение, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление учиться и перенимать опыт» [7].

Попытаемся, с одной стороны, определить основные законы лидерства, а с другой – охарактеризовать лидерство как одну из основных управленческих технологий, обеспечивающих реализацию процесса управления.

Как известно, управленческим технологиям можно обучаться. А лидерам, осуществляющим управление организацией, необходимо совершенствовать технологии лидерства, которые ими используются. Ведь результаты деятельности лидера во многом определяют результаты деятельности организации: положение, которое она занимает во внешней среде, достижение поставленных ею целей. Лидер несет ответственность перед организацией и ее членами, а также во внешнем мире за результаты ее деятельности.

Определим понятия «лидер» и «руководитель», которые играют ключевую роль при управлении организацией.

Руководитель — это лицо в организации, официально наделенное правом принимать и реализовывать обязательные для исполнения управленческие решения .

Лидер — это лицо в неформальной или формальной организации, обладающее влиянием, необходимым для реализации принимаемых им решений.

Формальная организация с точки зрения взаимоотношений между ее членами, не регламентированных официальными документами, и влияния человеческого фактора на ее деятельность может также рассматриваться как неформальная, а руководитель – как лидер со всеми характерными чертами лидерства и требованиями, предъявляемыми к лидеру.

Как показывает управленческая практика, эффективный руководитель является одновременно и лидером организации, поэтому в дальнейшем, говоря о лидере, мы будем иметь в виду не только лидера неформальной организации или группы, но и руководителя формальной организации, который во многих случаях является также и ее лидером.

В этом смысле можно говорить о лидерстве как об одной из основных управленческих технологий. В его основе лежит способность оказывать влияние на отдельных членов организации или группы для реализации управления. Принимаемые лидером решения выполняются членами формальной или неформальной организации, в которой он действует.

Рассмотрим некоторые принципы, характеризующие лидера и лидерство.

1. Лидер должен обладать собственным видением управленческой ситуации.

Управленческие решения, принимаемые на уровне организации, – это решения, принимаемые ее лидером. В основе принимаемых лидером решений лежит его собственное видение управленческой ситуации. Без собственного видения нет собственного управленческого решения. Обладание им является обязательным качеством лидера.

Для того чтобы получить верное видение управленческой ситуации, необходимо владеть информацией, уметь ее анализировать, используя принцип обратной связи, делать верные выводы на основании результатов реализации решений, принятых ранее. Другой важной составляющей формирования собственного видения управленческой ситуации, в которой должно быть принято решение, является интуиция управленца. Интуиция управленца – это, с одной стороны, его концентрированный опыт, знания, умения, а с другой – управленческое чутье, формальное определение которому дать невозможно. Это, скорее всего, врожденное качество, но в то же время оно развивается вместе с опытом принятия и реализации управленческих решений.

Формированию собственного видения лидера могут способствовать информация, советы, рекомендации, наконец, видение управленческой ситуации консультантами, советниками, членами команды или другими членами организации. Напомним уже приводившиеся слова Н. Макиавелли об ошибочности мнения, будто «кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных… Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» [12].

Не так важно, каким путем сформировано собственное видение лидера, на основании которого принимаются самые важные в организации решения. Главное, чтобы оно вело к достижению поставленных целей, обеспечивая успешную деятельность объекта управления.

2. Лидер должен обладать основными чертами, необходимыми для лидерства.

К настоящему времени проведены многочисленные исследования лидерства, в том числе характерных черт, которыми должен обладать лидер (см., напр., [1]). По данным Д. Адаира, для определения черт, которыми должен обладать лидер, различными авторами использовано около 1700 слов, только определение надежности может быть передано 147 способами. Были предприняты попытки выделить основные характерные черты, которыми должен обладать лидер, с точки зрения большинства авторов.

Так, Р.М. Стогдил, проанализировавший 124 книги и статьи, выделил такие черты, как умственные способности (т. е. высокий индекс управленческой мысли. – Б.Л.), образование, надежность в выполнении своих обязанностей, активность и социально-экономический статус. Американский журнал Fortune, проведя опрос 75 руководителей высшего звена, определил следующие черты, которые согласилась признать обязательными треть опрошенных: рассудительность (т. е. высокий индекс управленческой мысли. – Б.Л.), инициатива, предвидение, напористость, умение обращаться с людьми, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество.

Обратим внимание на характерные черты, обладание которыми, с нашей точки зрения, является для лидера обязательным. В обоих случаях на первое место поставлена такая обязательная для лидера черта, как высокий индекс управленческой мысли. Действительно, в основе любого управленческого решения лежат идея, возникшая у лидера или признанная им наиболее подходящей, способной обеспечить достижение поставленной цели в сложившейся управленческой ситуации, умение анализировать полученную информацию и делать на ее основании верные выводы, предвидеть ход событий, которые являются характеристиками, определяющими индекс управленческой мысли.

К этой одной из главных характерных черт лидера близка и такая, как умение принимать решения в условиях неопределенности. Для этого помимо высокого индекса управленческой мысли необходимо обладать решительностью и умением оправданно рисковать. Без этого сохранить лидерство практически невозможно. Ведь любое управленческое решение приходится принимать, как правило, в условиях недостаточной информации о ситуации принятия решения. Решение, принятое на основании 100 %-ной информированности, как правило, оказывается несвоевременным и может быть принято чаще всего, только когда, как говорится, поезд уже ушел.

Важность этих черт лидера постоянно подтверждается управленческой практикой. Так, Наполеон об умении действовать решительно и принимать решения в условиях неопределенности говорил: «…мне редко приходилось встречать людей из категории тех, кто всегда готов к действию. Я имею в виду спонтанную смелость, которая необходима в неожиданных ситуациях и которая, несмотря на непредсказуемый характер событий, дает нам свободу оценок и принятия решений».

Лидера нет без владения инициативой. И в первом, и во втором перечне обязательных для лидера характерных черт эта черта присутствует. Инициатива управленца состоит в том, что он находит решение в конкретной управленческой ситуации, не предлагавшееся ранее никем другим, либо реализует идею, предложенную другим, если она становится его собственным решением. Он принимает на себя ответственность за ее реализацию.

Инициативы и решения, принимаемые им, относятся к жизненно важным для функционирования объекта управления проблемам. Подчеркнем, что инициатива порождается собственным видением лидером управленческой ситуации. Стратегические решения для объекта управления принимаются и реализуются преимущественно по инициативе лидера.

Один из ведущих бизнесменов в области разработки и внедрения инноваций Г. Мур, выступивший инициатором многих инноваций, в частности в авиации для «Конкорда», «Торнадо», «Ягуара», и внедривший их в жизнь, говорил о своих инициативах: «Это всего лишь вопрос здравого смысла, но никто об этом не подумал» [1].

Одной из черт, характеризующих лидера, является ответственность за принятое по его инициативе и реализованное решение. Так, например, Д. Макгрегор писал по этому поводу: «…в конечном счете я стал осознавать, что лидер не может избежать испытания властью, а также уклониться от ответственности за то, что происходит с его организацией. На самом деле основная функция высшего руководства состоит в том, чтобы нести на своих плечах ответственность за устранение неопределенностей, которые всегда присутствуют в важных решениях. Более того, поскольку важное решение никогда не удовлетворит всех членов организации, он также должен принимать на себя неудовольствие, а иногда и враждебность тех, кто не согласен с выбранной стратегией» [1].

На рабочем столе американского президента Г. Трумэна стояла табличка: «Ответственность перекладывать больше не на кого».

Самый успешный премьер-министр Великобритании второй половины XX в. М. Тэтчер говорила: «Легкие решения никогда не принимаются на самом высоком уровне. Они приходятся на долю тех, кто рангом пониже. Те же, которые достаются высшим руководителям, всегда трудны. И чтобы руководить, необходимо принимать эти трудные решения, твердо их придерживаться и выполнять» [5]. Подчеркнем, что самые трудные решения – это прежде всего самые ответственные решения.

К числу обязательных черт лидера в тех случаях, когда лидерство непосредственно связано с управленческими решениями, при принятии которых требуются профессиональное знание ситуации и управленческих технологий, относится компетентность лидера. В последнее время, анализируя управление организациями с высокой инновационной составляющей, мы все больше говорим об экспертной власти, т. е. власти знаний. Это же справедливо для любой управленческой ситуации, где при принятии управленческих решений требуются профессиональные знания. Реальное принятие управленческих решений переходит фактически к тому, кто больше знает. То есть власть становится, по существу, экспертной.

Характеризуя эту важную черту лидера, президент США Д. Эйзенхауэр писал о президенте Ф.Д. Рузвельте: «…несколько бесед с ним произвели на меня огромное впечатление, причем не только из-за его силы духа, но и из-за его поразительного знания сложных военных проблем. Он мог обсуждать стратегические планы на равных со своими адмиралами и генералами. Он обладал такими энциклопедическими знаниями о географии театров военных действий, что самые глухие уголки дальних стран четко отпечатывались на его мысленной карте» [1].

В основе влияния, которое лидер оказывает на остальных, – доверие, которым он пользуется. Вряд ли можно назвать лидером того, кому не доверяют. С утратой доверия, как правило, заканчивается и лидерство. Возникновению доверия способствуют как честность и искренность лидера, так и дела, которые завершились успешно благодаря принятым и реализованным лидером управленческим решениям.

Каждый руководитель для себя может определить перечень характерных черт, которыми должен обладать лидер, дополнив перечень, начатый нами. Здесь выделены лишь те характерные черты лидера, которые, с нашей точки зрения, являются обязательными, без которых лидера нет.

Следует подчеркнуть, что перечень черт, которыми должен обладать лидер, носит ситуативный характер. По мнению многих исследователей, необходимые лидерские качества находятся в прямой зависимости от ситуаций, в которых надо принимать управленческие решения. Так, например, В.О. Дженкинс, проанализировавший обширную литературу на тему лидерства в военном деле, пришел к выводу: «Лидерство зависит от конкретной ситуации, которую мы рассматриваем. Кто становится лидером определенной группы, занимающейся определенным делом, и какие качества для этого требуются – все это зависит от конкретной ситуации» [1].

3. Каждый лидер имеет собственный «потолок» лидерства.

Способностями к лидерству в полной мере обладает далеко не каждый руководитель, а степень обладания ими у разных управленцев различна. Способность управленца к лидерству предлагается оценивать в баллах от 1 до 10. При этом вводится такое понятие, как «потолок» лидерства [13].

«Потолком» для братьев Д. и М. Макдональдов стало создание новой эффективной технологии быстрого питания. Они открыли в Сан-Бернардино, рабочем пригороде Лос-Анджелеса, основанный на этой технологии ресторан, который процветал, принес им широкую известность и неплохое финансовое положение. Братья поняли привлекательность идеи новой организации сети ресторанов и пытались реализовать ее более широко. Но это им не удалось. Они были хорошими владельцами ресторана, но выйти на более масштабную деятельность им не позволил их «потолок» лидерства.

Реализовать идею общенациональной, а затем мировой сети ресторанов быстрого питания MacDonald’s оказалось по плечу Р. Кроку, купившему у братьев в середине 1950-х гг. лицензию и создавшему компанию MacDonald System, которая потом стала называться MacDonald Corporation. В 1961 г. он выкупил у братьев исключительные права на их ресторан за 2,7 млн долл. К 1963 г. уже действовало 500 ресторанов MacDonald’s, а в 1998 г. их число превысило 21 тыс. более чем в 100 странах мира. «Потолок» лидерства у Крока оказался намного выше, чем у братьев Макдональдов, сумевших создать новую технологию быстрого питания, но не сумевших извлечь многое из того, что было заложено в их собственной идее.

Безусловно, чем выше «потолок» лидерства, тем более перспективным и масштабным является руководитель, тем более весомым может стать его лидерство и более успешной будет деятельность организации, которую он возглавляет.

Перечислим основные управленческие факторы, характеризующие лидерство:

1) потенциал лидерства;

2) умение верно понять суть и оценить ситуацию, в которой надо принимать управленческое решение;

3) умение верно определять цели и расставлять приоритеты;

4) умение принимать решения в условиях неполноты информации, т. е. умение рисковать;

5) интуиция управленца;

6) целеустремленность, т. е. стремление сделать все возможное для достижения поставленной цели;

7) стремление к участию в новых делах, к решению новых проблем, к достижению новых целей, если поставленные ранее уже достигнуты;

8) обоснованность, целесообразность, справедливость его решений и действий, с точки зрения тех, кем он управляет, что обеспечивает их поддержку;

9) успешность предпринятых действий.

4. Возможности лидера определяет потенциал, которым он располагает.

Перечисленные выше факторы, характеризующие лидера и лидерство с управленческой точки зрения, не нуждаются в дополнительном пояснении. Поясним лишь первый из них – потенциал лидерства.

Лидерство в значительной степени определяется способностями управленца, чертами его характера, объективными возможностями, которыми он располагает. Управленческий потенциал лидера формируют такие его качества, как:

• управленческая эффективность (процент успешно завершенных дел);

• уровень власти (процент выполнения отданных им распоряжений);

• индекс управленческой мысли (умение анализировать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций, генерировать и оценивать варианты решений, разрабатывать стратегию и тактику, владение управленческими технологиями и необходимыми знаниями, способность генерировать идеи);

• умение найти верное управленческое решение;

• умение реализовать принятое решение.

Потенциал управленца в значительной степени определяется и теми реальными возможностями, которыми он располагает. Прежде всего это ресурсы, которые находятся в его распоряжении, причем не только материальные или нематериальные (патенты, лицензии, ноу-хау, торговая марка), но и управленческие, такие как информация, опыт, связи, имидж, доверие тех, кем он управляет, административный ресурс и т. д. Управленческий потенциал определяется также командой, которая поддерживает управленца, разделяет его ценностные установки и совместно с ним участвует в реализации принимаемых управленческих решений.

Именно управленческий потенциал, которым обладает лидер, определяет «потолок» лидерства. В то же время необходимо отметить, что «потолок» лидерства может расти вместе со сложностью управленческих задач, которые приходится решать. Немаловажную роль играют среда, в которой он действует, характер его деятельности, его работа над собой.

Когда Ли Якокка после завершения учебы в Принстонском университете получил должность инженера-стажера в компании Ford Motors, вряд ли его «потолок» лидерства был очень высоким. Управленческие задачи, с которыми он мог справиться в тот момент, едва ли были масштабными. Но уже к 44 годам он с полным основанием мог претендовать на роль лидера одной из крупнейших корпораций США Ford Motors, а значит, и на занятие должности президента – самой высокой в корпорации. За 20 с небольшим лет его потенциал лидерства значительно вырос [18].

И еще одно замечание. Накопленный управленческий потенциал дает управленцу раскованность, уверенность в своих силах при принятии и реализации принятых им управленческих решений, позволяет уверенно использовать собственный управленческий потенциал. Но превращение уверенности в самоуверенность – опасная черта в реальной практике управления, переходить которую не стоит. Вместе с раскованностью при принятии и реализации управленческих решений у эффективного управленца должны проявляться и самокритичность, и умение увидеть решения, которые, возможно, стали бы более эффективными в сложившейся управленческой ситуации. Это может сослужить хорошую службу при принятии последующих управленческих решений.

5. Деятельность лидера носит поступательно-циклический характер.

Действительно, для лидера организации, в отличие от любого другого ее члена, характерно умение видеть не только ближние, но и дальние цели ее развития, т. е. видеть не только оперативные, сиюминутные, но и стратегические цели и обеспечивать их достижение.

Для достижения стратегической цели, как правило, требуется достижение последовательности промежуточных целей, возможно, тактического или оперативного характера. Достижение одной из них может сделать возможным достижение следующей. Этот процесс завершается достижением конечной стратегической цели, образуя поступательную составляющую в деятельности лидера.

В то же время деятельность лидера в каждой конкретной управленческой ситуации может быть представлена в виде последовательной реализации этапов основного управленческого цикла (см. гл. 4), начинающегося с получения информации и завершающегося получением результата принятого управленческого решения и учета их при принятии последующих управленческих решений. Это обеспечивает обратную связь в процессе управления. Поскольку в каждой управленческой ситуации, требующей решения, реализуется управленческий цикл, мы говорим о циклическом характере деятельности лидера.

Ниже рассматриваются основные этапы и цикл профессионального роста управленца, динамику изменения его влияния и восприятия результатов его деятельности.

6. Лидерство реализуется посредством делегирования полномочий.

При росте масштабов деятельности лидера возрастает число тех, на кого распространяется его влияние. Начинает работать закон «нормы управляемости», согласно которому лидер (руководитель) не может достаточно эффективно работать с большим числом непосредственно ему подчиненных. В этом случае используется делегирование полномочий топ-менеджерам или управленцам следующего управленческого звена, непосредственно подчиненным руководителю, которые сами становятся лидерами для тех, кто выполняет поставленные ими задачи.

Делегирование полномочий – это управленческая технология, заключающаяся в передаче другому лицу права самостоятельно решать часть задач, поставленных перед лидером.

Делегирование полномочий осуществляется по двум причинам:

1) отсутствие времени у руководителя для решения всех проблем, стоящих перед объектом управления и требующих принятия управленческого решения;

2) использование управленческого потенциала других, возможно в чем-то дополняющих управленческий потенциал лидера.

При делегировании полномочий происходит следующее:

• перед тем, кому полномочия передаются, ставятся конкретные задачи, результат решения которых может быть оценен лидером;

• вместе с полномочиями передаются ресурсы, в том числе человеческие, необходимые для решения задач, которые ставятся при передаче полномочий;

• лидером осуществляется контроль за выполнением задач, решение которых передается вместе с делегированием полномочий;

• тот, кому полномочия делегируются, должен быть мотивирован в решении задач, поставленных перед ним при передаче полномочий лидером.

Умение делегировать полномочия является одним из главных умений управленца. В то же время, увеличивая возможности управленца, делегирование полномочий создает дополнительные риски:

• не до конца верно понятой задачи тем, кому полномочия передаются;

• недостаточно эффективного, с точки зрения лидера, решения задачи тем, кому полномочия переданы;

• использования делегируемых полномочий в личных интересах в соответствии с собственными ценностными установками.

Делегируя полномочия, лидер должен иметь в виду следующее:

• делегируются полномочия для решения задачи, а не ответственность лидера за конечный результат;

• полномочия делегируют тому, кто действительно способен решить поставленные перед ним задачи;

• лидер передает часть полномочий, а не лидерство. Объем передаваемых полномочий не должен создавать у того, кому полномочия передаются, потенциал, достаточный для завоевания лидирующих позиций (не сотвори себе конкурента).

Подчеркнем, что делегирование полномочий лидером – это не уклонение от ответственности, а возможность более эффективно решать задачи, стоящие перед объектом управления.

Лидеры следующего иерархического уровня, принадлежащие к ближайшему окружению лидера или приглашенные им со стороны, образуют его команду. Если влияние лидера распространяется на большое число членов организации, что возможно при руководстве крупной компанией и при занятии высокой должности в государственном аппарате, то лидерами следующих иерархических уровней становятся не только те, с кем лидер работает непосредственно, но и те, с кем непосредственно работают лидеры первого иерархического уровня.

Вопрос формирования команды относится к числу ключевых, которые приходится решать лидеру. Работу над совершенствованием своей команды руководитель должен осуществлять постоянно.

Начинается лидер с позиционирования, т. е. с того, что удается занять такую позицию на одном из важнейших направлений развития управленческой ситуации, которую не занял никто и которая характеризуется оригинальным ее видением, открывающим новые возможности ее развития. Эта позиция должна быть обоснованной. Лидер должен обладать необходимым потенциалом для того, чтобы ее занять и отстаивать. Эта позиция должна быть привлекательна для тех, кто способен оказать влияние на развитие управленческой ситуации.

Умение занять самостоятельную позицию по одной из наиболее острых проблем, возникших в Нью-Йоркском отделении демократической партии США, продемонстрировал вновь избранный сенатор штата Нью-Йорк Ф.Д. Рузвельт. Лидер партии демократов штата Мэрфи прочил на место уходившего сенатора Депью своего ставленника Шихана. Рузвельт стоял перед выбором – поддержать Шихана или вразрез с мнением босса поддержать другую, более достойную, по его собственному мнению, кандидатуру.

Определение позиции в этом важном вопросе имело для молодого политика принципиальный характер. И дело было не только в поддержке той или иной кандидатуры в сенат США. Не согласившись с решением руководства партии, Рузвельт занимал самостоятельную позицию. Тем самым он, с одной стороны, демонстрировал мужество политика в отстаивании идеи очищения политической жизни США от боссизма, а с другой – позиционировал себя в качестве политика, способного проводить самостоятельную политическую линию.

И Рузвельт решился на то, чтобы не только высказать, но и отстаивать в противовес мнению руководства партии собственную точку зрения. Он выдвинул и поддержал в качестве кандидата в сенат США не Шихана, а бывшего мэра Бруклина Шепарда как профессионально более компетентного.

Действия молодого политика получили широкий резонанс во всей стране. Рузвельта неожиданно поддержали еще 18 сенаторов штата, которые признали его своим лидером. Их сопротивления оказалось достаточно, чтобы кандидатура Шихана не набрала необходимого числа голосов. За противостоянием, длившимся около 10 недель, наблюдала вся страна. Многие американцы были на стороне молодого политика, провозгласившего борьбу с боссизмом. В конце концов было найдено компромиссное решение. Вместо Шихана в сенат США был избран другой кандидат. Чем дольше длилось противостояние, тем более известным и популярным становился Рузвельт. Со стороны молодого Рузвельта это стало серьезной заявкой на будущую политическую деятельность в национальном масштабе.

Лидерство в организации – это повседневная работа, требующая от руководителя профессионализма и управленческого мастерства, определяющая деятельность объекта управления и ее результаты.

 

3.1.1. Модели лидерства

Лидерство как одна из основных управленческих технологий изучается многими исследователями, над проблемами лидерства задумываются многие управленцы-практики, для которых вопросы лидерства – одна из составляющих процесса управления, оказывающая существенное влияние на результаты их деятельности.

Рис. 3.1. Этапы профессионального роста лидера

Изучение лидерства осуществляется путем анализа типичных ситуаций и возникающих при этом проблем, их классификации и структурирования. Важным шагом в исследовании становится разработка моделей, позволяющих с различной степенью детализации представить изучаемое явление или какой-либо его срез.

Рассмотрим модель профессионального роста лидера. Анализ деятельности и процесса становления лидеров [Ю, II] позволил определить основные этапы профессионального роста лидера, его выхода на новый управленческий уровень (рис. 3.1).

Управленческий уровень каждого лидера определяется тем кругом задач, которые он решает, их важностью, сложностью, предъявляемыми ими требованиями. С одной стороны, управленец занимается их решением, а с другой – они формируют управленца, обогащая его управленческий опыт. Их решение дает ему новое понимание собственных возможностей и тех перспектив, которые открываются перед организацией.

Задачи, которые поставлены перед лидером, определяют управленческие ситуации и проблемы, требующие управленческого решения. В основе каждого управленческого решения лежит идея, которая возникает после анализа ситуации, оценки потенциала, которым управленец располагает, управленческих технологий, которые он использует. В ней находят отражение и его индекс управленческий мысли, и управленческое чутье, и искусство, и умение найти путь к достижению поставленной цели.

После того как ранее поставленные задачи решены, ничто так не способствует профессиональному росту управленца, как постановка новых целей, требующих решения задач более высокого уровня сложности и трудоемкости – целей «на вырост». Для их достижения необходимы новые управленческие решения и действия, которые требуют от лидера значительных усилий, проявления профессиональных качеств более высокого уровня. Их решение позволяет усилить управленческий потенциал, которым он обладает, открывая перед ним новые возможности. Управленческие ситуации и возможности управленца, возникающие после успешного решения новых управленческих задач и достижения поставленных целей, требуют своего осмысления и профессионального анализа полученных результатов, а также оценки принятых решений и предпринятых действий. Сделанные на основании такого анализа и оценки выводы повышают профессиональный уровень управленца, способствуя его дальнейшему профессиональному росту.

Рис. 3.2. Цикл профессионального роста лидера

Совершенствование лидерских качеств, и прежде всего их управленческой составляющей, является вполне реальной задачей, над решением которой время от времени должен задумываться каждый управленец. Так же как и управленческий процесс, профессиональный рост лидера носит циклический характер, в его основе также лежит активное использование принципа обратной связи. Цикл профессионального роста лидера показан на рис. 3.2.

Управленческий потенциал руководителя, его лидерские качества, действия, предпринимаемые им в конкретных управленческих ситуациях, и их результаты определяют уровень влияния лидера, которым он реально обладает. Динамика изменения влияния лидера показана на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Динамика изменения влияния лидера

Индекс лидерства отражается в росте влияния, которое лидер оказывает на других, в частности на персонал организации. Достигнутые положительные результаты, полученные благодаря решениям, принятым лидером, повышают доверие к нему, а значит, и его влияние. Растет его авторитет, к его мнению прислушиваются, за ним идут.

Действия лидера имеют значение не только с точки зрения получения управленческого результата. Важную роль играют впечатление, которое они производят на тех, кто следует за лидером, оценка, которую они получают. Деятельность лидера и восприятие ее другими схематически представлена на рис. 3.4.

Если влияние лидера возрастает, растет и его власть. Лидер, обладающий значительной реальной властью, получает возможность принимать решения, необходимые для достижения поставленных целей, даже если они не пользуются популярностью.

Говоря о существующих моделях или теориях лидерства, Д. Адаир сравнивает их с разными тропинками, ведущими к одной вершине, поскольку каждая из них сосредотачивает свое внимание на одном из аспектов лидерства [1J.

В первой модели лидерства ключевую роль играют черты, которыми должен обладать лидер. В ней достижение лидером того или иного результата объясняется в первую очередь тем, что он обладает необходимыми чертами, присущими лидеру.

Вторая модель лидерства базируется на ситуационной модели, согласно которой требования к лидеру определяются управленческими ситуациями, в которых необходимо принимать управленческие решения. В ней управленческие ситуации понимаются как группа задач, которые должны быть решены. Изменение группы задач и требований к лидеру, благодаря которым задачи могут быть решены, может привести к смене лидера. Иначе говоря, согласно этой модели лидерство носит ситуативный характер. Такая модель в большей степени справедлива для тех областей деятельности, где на первый план выходят профессиональные знания управленца и имеет место экспертная форма власти (см. п. 3.3).

Рис. 3.4. Деятельность лидера и восприятие ее результатов другими

В основе третьей теории лидерства лежит модель группового подхода, при которой «лабораторно» формируются и изучаются небольшие группы исходя из управленческих ситуаций, возникающих внутри организации. Основное внимание уделяется так называемой групповой динамике. Согласно этой модели лидерства каждая группа, как и отдельный человек, уникальна и обладает уникальными характеристиками. Потребности группы могут быть общими для всех групп или носить индивидуальный характер. И то, что «срабатывает» в одной группе, может не «сработать» в другой. Общим для всех групп является стремление к достижению общей цели, сохранению группы или групповой сплоченности, удовлетворению индивидуальных потребностей членов группы.

Оказывается, что выводы, получаемые в рамках модели характерных черт, присущих лидеру, не являются универсальными, поскольку различные управленческие ситуации требуют различных черт, которыми должен обладать лидер. И не учитывать этот факт нельзя. Точно так же для управления различными группами могут потребоваться различные характерные черты лидера. И лидер, эффективный в одной группе, может оказаться неэффективным в другой. Такие же рассуждения справедливы относительно ограниченности применения выводов, полученных в рамках двух других моделей лидерства.

Существуют модели лидерства, имеющие более универсальный характер. Так, например, модель лидерства, предложенная американскими учеными Р.Р. Блейком и Дж. С. Моутоном, предполагает наличие «координатной сетки», отражающей возможное сочетание использования лидером двух управленческих стилей: ориентированного на задачу (продукцию) или ориентированного на человека. В модели рассматриваются различные сочетания использования лидером высокого, среднего и низкого уровня каждого из двух упомянутых стилей управления.

Ф.Е. Фидлер рассматривал вероятностную модель лидерства, в которой основное внимание уделялось таким факторам, как состав коллектива, структура задачи, должностные полномочия, понимаемые как власть или авторитет лидера. Одним из выводов, полученных в рамках этой модели, стал следующий: «Гораздо легче изменить должность или полномочия человека, чем его личность или стиль управления» [1].

Д. Ад аиром была предложена модель «трех кругов», в которой эффективность лидерства определяется как оптимальное соотношение между потребностями задачи (производства), сохранения группы и индивидуальными потребностями членов группы. Индивидуальные потребности членов группы моделируются с помощью иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно этой модели потребности группы и индивидуума, входящего в ее состав, должны гармонизироваться потребностями задачи. Основной вывод этой модели состоит в том, что каждая из этих трех составляющих должна рассматриваться лидером во взаимодействии с другими. Тем самым получается новая, более полная модель, лишенная недостатков каждой из трех моделей, рассмотренных выше. Отдельные тропинки, ведущие к вершине, согласно Адаиру, объединяются. Воистину все гениальное просто.

По всей видимости, разработка и исследование моделей лидерства еще далеки от завершения и многое в этом направлении исследований еще предстоит сделать.

Для того чтобы поднять индивидуальный «потолок» лидерства, управленец должен обладать перечисленными выше характерными чертами лидера, в том числе качествами, заложенными в нем от природы. Это прежде всего высокий индекс управленческой мысли. Именно умение анализировать ситуации, происходящие в них изменения, результаты принятых решений, умение стратегически мыслить и генерировать идеи во многом определяет способность повышать индивидуальный «потолок» лидерства.

Но одного высокого индекса управленческой мысли недостаточно. Он должен сочетаться с такими качествами управленца, как умение верно определить цели и расставить приоритеты, целеустремленность, умение оправданно рисковать, интуиция и т. д., позволяющими принимать и реализовывать не только решения, ведущие к успеху, но и обоснованные и справедливые, с точки зрения тех, кем он управляет. Он должен обладать стремлением к участию в новых делах, к решению новых проблем, к достижению новых целей, иными словами, стремлением к росту.

И конечно, повышение «потолка» лидерства невозможно без приобретения опыта принятия решений и действий «на пределе возможностей».

Основываясь на перечисленных выше факторах, определяющих потенциал лидера, можно сформулировать модель лидерства, позволяющую рассчитывать индекс лидерства – IL. Для этого необходимо оценить сравнительную весомость W i каждого из перечисленных выше основных управленческих факторов (i = 1…, 9), характеризующих лидерство, и ввести шкалу для оценки степени наличия их у оцениваемого лидера (K i ).

«Потолок» лидерства PL – та величина, которую не может превзойти значение индекса лидерства. Индекс лидерства, как и «потолок» лидерства, изменяется во времени, поэтому справедлива следующая формула:

В рамках сформулированной модели изменяться во времени могут не только значения критериев, но и сравнительная весомость факторов, определяющих индекс лидерства. Эта формула может быть использована для оценки управленческого потенциала и возможностей, которыми обладает лидер:

Если неиспользованные управленческий потенциал лидера и его возможности достаточно велики, то можно ставить вопрос о более эффективном их использовании, если же индекс лидерства невысок, то целесообразно задуматься над тем, как его повысить.

 

3.1.2. Технологии лидерства

Поскольку лидер обладает правом принимать и реализовывать управленческие решения по всем вопросам деятельности организации, он обладает в ней реальной властью. Даже если структура власти в организации многополярна, то в ней, тем не менее, нет другого лица, которое принимало бы решения, обязательные для исполнения. Если лидер в организации не определился, то происходит борьба за лидерство, при которой сталкиваются различные видения управленческих ситуаций, интересы и инициативы тех, кто пытается завоевать лидерство в организации, а значит, реальную власть. Таково уж свойство власти, что обладать ею стремятся многие, потому что она дает доступ к ресурсам и возможность распоряжаться ими, принимать решения, обязательные для исполнения другими. Многие в обладании властью видят успех, признание, возможность самореализации, она дает высокий социальный статус.

Официально назначенный руководитель становится лидером, если ему удается успешно решать возникающие проблемы, обеспечивать достижение целей, стоящих перед организацией, и результативность ее деятельности. Это создает доверие к руководителю, к тем решениям, которые он принимает. Его мнение становится авторитетным, его одобрение или порицание приобретает больший вес в глазах подчиненных ему работников. Их признание превращает руководителя в лидера.

Основными технологиями лидерства являются технологии, способные обеспечить эффективное управление, исследование которых составляет основное содержание науки управления. Они представлены в соответствующих разделах книги.

Но особый интерес для лидера могут представлять технологии, с помощью которых осуществляется власть в организации (см. п. 3.3), поскольку основной управленческий ресурс, которым обладает лидер, – это власть. Не обладая властью, невозможно управлять.

Особое внимание при изучении и использовании технологий лидерства следует обратить на формирование системы управления организацией – реальных рычагов власти, с помощью которых она осуществляется. После того как лидер в организации определился, формируется или реорганизуется система управления, обеспечивающая подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Лидер и сформированная им система управления обеспечивают решение проблем, возникающих при функционировании объекта управления во внешней среде. Получив назначение на высшую должность в организации или добившись права принимать и реализовывать решения в неформальной организации, лидер определяет тех, кому он делегирует полномочия на главных направлениях деятельности организации (топ-менеджмент), поскольку лично все проблемы в современной организации решать невозможно. Не менее важно сформировать команду, которая, с его точки зрения, способна обеспечить решение стоящих перед организацией задач. Так, скажем, вновь избранный президент приходит к управлению страной со своей командой.

Формируемая лидером команда должна быть хорошо подобрана, в ней не должно быть случайных людей. Помимо наличия управленческих и профессиональных знаний, умений, связанных с необходимостью решать возникающие задачи и проблемы, не менее важными требованиями к члену команды являются его надежность и поддержка целевых и ценностных установок лидера.

Важное значение для реализации функций лидерства имеют технологии решения проблем, возникающих не только во внешней среде, но и внутри организации. Во-первых, внутренняя организация деятельности объекта управления во многом определяет ее успешность во внешней среде. Во-вторых, причиной утраты лидерства нередко становится недостаточное внимание со стороны лидера именно к внутренним проблемам, поскольку, если власть лидера ослабла, всегда найдутся желающие занять его место.

Руководитель, как правило, располагает значительными возможностями для того, чтобы обладать не только формальной, но и реальной властью в организации. Однако встречаются случаи, когда руководителю не удается стать лидером. Этот важный управленческий ресурс оказывается для него недоступным [17].

Лидерство – это особая управленческая технология, владение которой является одной из основных составляющих эффективного управления. Анализ управленческой деятельности наиболее значительных государственных деятелей и представителей бизнеса подтверждает особую роль, которая принадлежит лидерству и лидерам [10, 11].

Как уже говорилось, к лидеру предъявляются особые требования, в том числе к его личным качествам. Лидер несет ответственность за результаты деятельности организации в самых сложных и неблагоприятных управленческих ситуациях. Вспомним, что, делегируя полномочия и ресурсы, необходимые для решения той или иной проблемы, лидер не делегирует ответственность за результат, который будет получен. Ошибки лидера обходятся дороже, чем ошибки тех, кто за ним следует и исполняет его распоряжения.

В сложных управленческих ситуациях, при встрече с реальной опасностью проявляются такие качества лидера, как мужество, умение держать удар, или, как образно выразился Дж. Уэлч, умение взглянуть правде в глаза и не «сдрейфить». Лидер должен уметь «держать» цель и идти до конца в ее достижении, какие бы трудности ни возникали.

Но для того чтобы проявление необходимых лидерских качеств стало возможным, управленец должен в совершенстве владеть технологиями лидерства, в значительной степени способствующими решению задач и проблем, возникающих при управлении организацией.

Рекомендации

Овладение такой важной управленческой технологией, какой является лидерство, относится к числу самых сложных в профессии управленца. Сегодня известна не одна теория лидерства, содержащая рекомендации, как стать лидером или развить в себе лидерские качества. В качестве примера приведем наиболее распространенный набор таких рекомендаций, хотя в чем-то они повторяют свойства, определяющие потенциал лидерства.

1. Успешность. Каждый может принимать управленческие решения, но лидер должен принимать решения, ведущие к достижению цели. Лидер, не способный привести к успеху, неизбежно теряет лидирующие позиции.

2. Умение определить приоритеты. Активные действия не всегда означают приближение к поставленной цели. Лидер должен уметь выделить главное, чтобы не распылять силы в потоке постоянно возникающих дел. Для достижения поставленной цели лидер должен уметь поступиться менее важным.

3. Умение уловить суть. Лидера характеризует умение уловить суть управленческой ситуации и найти эффективное решение, используя не только знания и имеющуюся информацию, но и интуицию управленца. Цель и пути ее достижения должны быть определены верно, чтобы привести к ожидаемому результату.

4. Своевременность принимаемых решений. Принятое лидером решение и следующие за ним действия должны быть своевременными. Несвоевременно принятое решение теряет в эффективности.

5. Умение сформировать команду. Потенциал лидера в значительной степени определяет его команда. Хорошо подобранная надежная команда увеличивает возможности лидера.

6. Делегирование полномочий. Чтобы обеспечить успех в масштабном деле, лидер должен уметь делегировать полномочия другим. Но при этом необходимо понимать, что ответственность за результат и лидерство сохраняются за тем, кто полномочия делегирует.

7. Влияние. Лидер оказывает влияние. Это влияние лидера является одним из основных механизмов, благодаря которому процесс управления становится возможным. Люди следует за тем, чьи действия оказались успешными, кто вызывает уважение и обладает более сильным характером. К мнению настоящего лидера прислушиваются, его распоряжения выполняются.

8. Доверие. Решения и действия лидера должны вызывать доверие тех, кто следует за ним. Только тогда он может стать лидером. Если лидер утратил доверие, он теряет позиции лидера.

9. Умение повести за собой. Для серьезного дела, требующего значительных изменений и усилий, необходим стимул для движения вперед. В его основе лежат мотивация и ценностные установки тех, кто за ним следует. Лидер должен уметь его создать. При возрастании масштаба деятельности он должен уметь повести за собой не только исполнителей, но и лидеров следующего иерархического уровня.

10. Умение владеть вниманием. Прежде чем предлагать конкретные действия, надо привлечь должное внимание со стороны тех, кому они предлагаются. Лидер умеет обратить внимание на проблемы, действительно важные для объекта управления.

11. «Потолок» лидерства. У каждого управленца существует «потолок» его лидерских возможностей. Со временем «потолок» может изменяться.

12. Становление лидера. Лидером не становятся мгновенно. Процесс становления лидера требует времени. Этому способствует верно понимаемая обратная связь и решения, обеспечившие достижение цели, а также задачи, поставленные «на вырост».

13. Воспитание лидеров. Организация только тогда может достичь долговременного процветания, когда лидер способен обеспечить преемственность лидерства. Только лидер может вырастить лидера. С такой необходимостью он сталкивается при расширяющихся масштабах деятельности.

На современном постиндустриальном этапе, когда развитие осуществляется при отсутствии явно выраженных закономерностей и возросшем уровне конкуренции, особое значение приобретают своевременно и качественно осуществляемые преобразования объекта управления и его системы управления. При осуществлении таких преобразований от руководителя требуется проявление лидерских качеств.

Анализ успешно проведенных корпоративных преобразований позволил определить основные характеристики лидеров, их проводивших [4]. К числу качеств лидера, на которые следует обратить внимание, относятся следующие.

1. Четкое видение управленческой ситуации и положения объекта управления во внешней среде. Лидер должен обладать умением получать четкое видение возникающих управленческих ситуаций и положения объекта управления во внешней среде. Это необходимо прежде всего для того, чтобы он мог определить основные направления стратегического развития организации и те преобразования, которые обеспечат достижение поставленных перед организацией целей.

2. Умение организовать эффективную систему коммуникаций. Умение передать свое видение стратегии развития организации и путей ее реализации менеджерам, персоналу, чтобы мотивировать их эффективную работу, а также всем, кто так или иначе заинтересован в ее будущем, – одно из основных умений управленца. Оно может быть реализовано лишь при наличии эффективной системы коммуникаций. Отсутствие эффективной системы коммуникаций затрудняет не только передачу распоряжений руководителя по управленческой цепочке организации, но и получение им достоверной информации о положении объекта управления и об управленческих ситуациях, в которых должно приниматься управленческое решение.

3. Решительность преобразований. Последовательная реализация стратегии развития организации требует решительных действий со стороны лидера. Он должен определить показатели, которые должны достигаться в процессе ее реализации, контролировать достижение их значений в заданные моменты времени и принимать необходимые меры в случае наметившихся отклонений.

4. Выносливость. Для того чтобы реализовать стратегию развития организации, лидеру приходится выдерживать значительные нагрузки и физические (80-часовая нагрузка в неделю для него не исключение, а правило), и нервные (исключением является, скорее, не наличие стрессов, а их отсутствие). Это требует крепкого здоровья и выносливости.

5. Этические стандарты. Высокие моральные качества, честность, следование интересам организации – сегодня это общепризнанные требования, предъявляемые к лидеру. При их отсутствии влияние лидера на тех, кто должен выполнять его распоряжения, резко падает, что затрудняет достижение успеха.

6. Умение поддерживать деловые контакты. Лидер должен обладать умением устанавливать деловые отношения как с теми, кто выполняет его распоряжения, так и с теми, кто обладает возможностями оказать содействие в достижении поставленных перед объектом управления целей.

Рекомендаций, как стать лидером либо повысить свои лидерские качества, достаточно много. Они могут сослужить хорошую службу, если пропущены сквозь призму собственного опыта управленца, апробированы им в реальной управленческой практике. Они как костюм-полуфабрикат, который должен быть подогнан под того, для кого предназначен.

Рекомендации, «срабатывающие» в одном случае, могут оказаться недостаточно эффективными в другом. Но не стремиться к повышению собственного управленческого потенциала, индекса лидерства, «потолка» лидерства, развитию лидерских качеств недопустимо для того, кто несет ответственность за эффективное функционирование объекта управления.

И еще одно замечание. Успех управленца может носить и случайный характер, этому может способствовать благоприятное стечение обстоятельств. Об управленческом мастерстве может говорить лишь системный успех, успех в большинстве возникающих ситуаций, требующих управленческого решения, поэтому без управленческого мастерства нет лидера.

Как отмечалось выше, определяющими факторами эффективного управления являются управленческое мастерство лидера в сочетании с такими качествами, как опыт управления, управленческая интуиция и чутье, позволяющими увидеть истинное положение дел, дойти до момента истины. Только это позволяет верно поставить цель и сформулировать идею, способную обеспечить достижение поставленной цели.

Способность реализовать весь управленческий цикл, начиная от постановки цели, поиска идеи и путей ее достижения и завершая достижением поставленной цели, делают лидера лидером.

 

Управление любым объектом осуществляется посредством принятия и реализации управленческих решений управленцем, стоящим во главе организации. Но прежде чем занять высшую в организации должность руководителя либо получить статус лидера в неформальной организации, необходимо проделать большой путь – сделать карьеру управленца.

Достичь самой верхней ступеньки в управленческой иерархии организации удается далеко не каждому, хотя стремятся к этому многие. К должности руководителя ведут разные пути. Как считает Д. Адаир [1], для того чтобы приобрести статус лидера, руководитель организации должен:

• обладать характером и чертами лидера:

– соответствующими основным ситуациям, в которых должны приниматься управленческие решения;

– подкрепленными должным уровнем специальных знаний и опыта;

• выполнять функции по организации выполнения коллективом поставленных задач;

• поддерживать и формировать единство коллектива;

• обеспечивать в рациональной пропорции вклад других членов коллектива в общее дело.

Задача завоевания статуса лидера для руководителя не решается автоматически. Руководитель назначен, но он еще не стал лидером, пока его назначение не ратифицировано душой и сердцем тех, кто работает под его началом.

Мы не будем детально обсуждать пути становления лидера: как повышается его индекс лидерства, за счет чего наращивается управленческий потенциал или повышается «потолок» лидерства, отнеся это в значительной степени к области искусства управления и социальной психологии, которая эти вопросы изучает.

Остановимся более подробно на карьере управленца, т. е. попытаемся ответить на вопрос, как стать руководителем организации, в той его части, которая имеет отношение к науке управления.

Приведем определение понятия «карьера управленца».

Карьера управленца — это последовательность этапов его деятельности, различающихся его положением в системе управления организацией, ролевыми характеристиками, управленческим потенциалом, социальным статусом.

Карьера управленца отражает основные вехи его профессионального роста, последовательно занимаемые им должности, начиная с низшего управленческого звена и завершая последней занимаемой им управленческой должностью.

 

3.2.1. Модели карьерного роста управленца

Модель поступательно-циклического роста управленческой карьеры

Эффективность деятельности объекта управления зависит от эффективности решений, принимаемых руководителем, и качества их реализации, поэтому управленец как субъект управления, осуществляющий управление, является одним из главных объектов изучения науки управления.

У каждого управленца к моменту принятия управленческого решения имеются собственный опыт, знания, интуиция, собственная система ценностей и ценностных установок, собственный потенциал управленца, позволяющий или не позволяющий принять и реализовать то или иное управленческое решение. У каждого управленца собственный путь в управлении – управленческая карьера.

Изменения в карьере управленца могут носить прогрессивный или регрессивный характер. В первом случае наблюдается карьерный рост управленца, во втором – понижение положения в системе управления, возможно, понижение в должности, снижение социального статуса, управленческого потенциала. Однако в карьере лидера, сумевшего добиться самого высокого положения в организации, карьера имеет преимущественно прогрессивный характер. Случаи, когда руководитель приходит в организацию с более высокой должности, встречаются, но менее типичны.

Начинается карьера управленца с началом его трудовой деятельности, когда он:

• принимает и реализует свои первые управленческие решения;

• начинает анализировать результаты принятых им и другими управленческих решений и испытывает на себе действие закона обратной связи;

• накапливает управленческие навыки, знания, практический опыт.

Для занятия первой управленческой должности необходимо, чтобы:

• управленческий потенциал управленца оказался достаточным для выполнения новых должностных обязанностей;

• указанная должность была вакантной;

• руководитель, принимающий кадровые решения, заметил подающего надежды потенциального управленца и признал его способным занять вакантную должность.

Дальнейшее продвижение управленца в системе управления организацией происходит в соответствии с поступательно-циклическим законом роста управленца (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Цикл карьерного роста управленца

Аналогичным образом могут быть представлены регрессивные изменения в карьере управленца.

После того как первый шаг в управленческой карьере сделан, изменения в карьере могут носить линейный характер, когда происходит последовательное изменение карьеры – переход от занимаемой должности к следующей по статусу в системе управления организации. Изменения в карьере также могут носить нелинейный (скачкообразный) характер, когда изменения статуса управленца происходят, минуя традиционно существующую последовательность карьерного роста.

Динамика изменения карьеры управленца имеет, как правило, поступательно-циклический характер, т. е. управленец последовательно переходит в большинстве случаев к более высоким должностям, сохраняя поступательный характер движения. После перехода на новую должность основные этапы цикла карьерного роста повторяются.

Карьерный рост сопровождается, как правило, возрастанием объема и сложности управленческих задач, которые входят в должностные обязанности управленца, возрастает и число подчиненных, а значит, возрастают объем и сложность управленческих функций, которые выполняются управленцем. Возрастают объем полномочий, которые ему делегируются, а также ответственность за принимаемые и реализуемые им решения. Перед ним более остро встает задача делегирования полномочий управленцам более низкого иерархического уровня.

Внутренним движителем карьерного роста управленца являются его стремление удовлетворить потребности, отнесенные к категории управленческих (см. п. 2.2), его система ценностных установок.

Поднявшись на очередную ступень карьерного роста, управленец ставит перед собой новые задачи. Сначала это освоение нового должностного статуса, новой ролевой функции в организации, необходимость решения более сложных и ответственных проблем. Затем, после освоения завоеванной вершины, в карьерном росте в соответствии с его ценностными установками управленцем может быть поставлена новая задача – получение следующей более высокой должности, завоевание более высокого положения в иерархии системы управления организации.

В качестве возможного стимула карьерного роста может использоваться способ постановки перед управленцем более амбициозных целей и более сложных задач, чем решавшиеся ранее, т. е. задач «на вырост». Здесь важно, чтобы новые поставленные перед управленцем задачи могли быть им решены с использованием его управленческого потенциала и делегированных ему полномочий.

Если в предыдущем разделе мы говорили о «потолке» лидерства, то здесь необходимо сказать о таком понятии, как «потолок карьерного роста» управленца. В отличие от «потолка» лидерства» он может быть обусловлен такими факторами, как уровень профессиональных знаний и опыта, наличие свободной ниши для карьерного роста, принадлежность к команде и т. д. «Потолок» карьерного роста может быть ограничен также собственным «потолком» лидерства. Управленец, который в силу тех или иных причин не обладает лидерскими качествами, необходимыми для занятия более высокой должности и расширения зоны ответственности и влияния, не сможет успешно выполнять возложенные на него более сложные производственные и управленческие функции.

Модель командного роста управленца

Учет и оценка личностных характеристик управленца, его деловых качеств, ценностных установок, потенциала необходимы при включении его в команду, а также при принятии решения о передаче ему новых дополнительных полномочий. Стремление управленца в первую очередь устроить собственную карьеру, которая может ему представляться более перспективной вне команды, стремление в первую очередь решать личные проблемы исходя из удовлетворения лишь собственных интересов может сделать включение управленца в команду нецелесообразным.

Во всяком случае, при формировании команды необходима оценка управленца на надежность, умение решать задачи, которые будут перед ним поставлены, способность ставить командные интересы выше личных с целью достижения общих для команды целей. Это одна из наиболее важных задач, стоящих перед руководителем при формировании команды.

Прежде чем принимать решение о включении управленца в команду, необходимо составить о нем представление, наблюдая за ним в процессе решения возникающих задач, за технологиями и принципами, которые им при этом используются. Конкретные ситуации, в которых управленец принимает решения, будут меняться, но принципы и технологии, которые используются, как правило, остаются неизменными. По ним в первую очередь можно получить представление о его надежности, производственном и управленческом потенциале и принять решение о целесообразности включения его в команду.

Для управленца, входящего в команду, которой принадлежат ключевые посты в организации, карьерный рост существенно упрощается, поскольку он пользуется доверием руководителя, решающего кадровые вопросы.

Модель управленческого потенциала управленца

Принимая решение о назначении управленца на ту или иную руководящую должность, обычно исходят из того управленческого потенциала, которым он обладает. Здесь мы можем говорить о модели управленческого потенциала управленца как о структурированном представлении основных качеств, которыми он обладает. При этом в расчет принимаются:

• характерные черты личности (харизма, честность, интеллект, справедливость, сила воли и т. д.);

• ценностные установки и Я-концепция;

• управленческий опыт и область деятельности;

• технологии управленческие и функциональные, которыми он владеет, и способность их изменять с изменением ситуаций принятия решения;

• ресурсы (личные и организации), которыми он располагает;

• управленческие качества;

• стиль управления;

• результаты управленческой деятельности.

Под Я-концепцией понимается представление управленца о собственной личности и собственных управленческих возможностях. Основные управленческие качества приведены в п. 3.1.

Для того чтобы составить представление об управленческом потенциале управленца, может быть использован «паспорт управленца» (см. п. 6.7).

При назначении управленца на ту или иную руководящую должность необходимо оценивать возможности реализации его потенциала в тех управленческих ситуациях, в которых ему придется принимать управленческие решения, а также особенности внешней и внутренней среды объекта управления.

Рекомендации

Карьера управленца строится с учетом существующих в организации реалий. Исходя из внешних условий, в которых происходит развитие карьеры управленца, и его личных качеств можно говорить об устойчивом или неустойчивом карьерном росте.

Сформулируем основные рекомендации для карьерного роста управленца [8, 15].

В карьерном росте нет должности, которую можно считать окончательной, если это не самая высокая должность в организации (непрерывность роста). Ни одна из достигнутых управленцем при карьерном росте целей не может считаться окончательной, за исключением самых высоких в существующей иерархии целей, если они достигнуты. После достижения одной цели управленцем, как правило, ставится новая, более амбициозная. Постановка новых целей и реальность их достижения определяются потенциалом управленца.

Целесообразность. Любое карьерное действие должно осуществляться в соответствии со стратегическими целями карьерного роста и вести к большему удовлетворению потребностей управленца, т. е. быть целесообразным, с его точки зрения. Четкое видение стратегических целей способствует определению траектории их достижения и более эффективным действиям по их реализации. Карьерное продвижение управленца может сравниваться с результатами продвижения по карьерной лестнице других управленцев.

Соразмерность. Карьерный рост управленца должен соразмеряться с общим карьерным движением внутри организации. Оно неравномерно, в нем, как правило, имеются лидеры и аутсайдеры. Предпочтительнее быть в числе лидеров, в то же время карьерный рост должен соответствовать имеющемуся у управленца потенциалу. Карьерному росту, как уже было сказано, способствует принадлежность к команде, занимающей ведущие позиции в организации.

Реализуя стратегию карьерного роста, целесообразно при занятии следующей должности учитывать имеющуюся конкуренцию. Здесь иногда говорят о целесообразности маневров типа «поиск компромиссного решения», «пропустить вперед на опасном участке» склонного к риску конкурента, «переход на другой служебный маршрут» и т. д.

Экономичность. Поскольку карьерный путь долог и, как правило, совпадает с периодом активной деятельности управленца, необходимо уметь распределять свои силы, соотносить имеющийся управленческий потенциал и реальные возможности с необходимостью достижения поставленных целей. Следует избегать неоправданных трат энергии и управленческого потенциала на действия, не являющиеся необходимыми с точки зрения достижения поставленных целей долговременного характера.

Магистральностъ. Принцип магистральности состоит в том, чтобы суметь оказаться на наиболее важных для объекта управления направлениях деятельности. Профессиональное знание возникающих управленческих ситуаций, умение генерировать управленческие идеи – высокий индекс управленческой мысли, находить и предлагать нестандартные управленческие решения, позволяющие получить нужный результат, проявлять инициативу, а в случае необходимости брать ответственность за результат на себя и обеспечить его получение делают управленца заметным для руководства. Это может ускорить его карьерный рост.

Перечисленные выше принципы карьерного роста необходимо знать для успешного продвижения по карьерной лестнице. Как уже говорилось, карьерному росту способствует умение сформировать команду управленцев или войти в уже существующую с близкими ценностными установками и не конкурирующими целями, заинтересованных в объединении усилий для решения поставленных задач и взаимной поддержки. Не менее важно уметь находить компромиссные решения с теми, кто имеет конкурирующие цели и придерживается иных ценностных установок.

Как известно, в России табель о рангах была введена Петром I. Характеризуя ее, французский путешественник и писатель А. де Кюстин писал: «Чин есть гальванизирующая сила… это страсть, что переживет любую другую. Чин – это нация, разделенная на полки, это воинское положение, на которое переведено все общество. О милости повышения в чине никогда не просят, но домогаются ее всегда».

В наше время мотивация и технологии карьерного роста более сложны, что, впрочем, не делает их менее актуальными, а знание их – менее необходимым.

Карьера управленцев организации должна постоянно находиться в поле зрения ее руководителя, ведь она во многом определяет качество и эффективность функционирования системы управления. Управление карьерным ростом оказывает влияние на внутреннюю культуру организации и формирует ее систему управления.

 

Управлять невозможно, не обладая властью, т. е. правом принимать обязательные для исполнения другими решения, распределять ресурсы, которыми организация располагает, определять стратегию ее развития и т. д.

Таким правом обладает руководитель организации. Ему принадлежит ключевая роль в управлении всей деятельностью организации, он принимает решения, определяющие ее действия и дальнейшее развитие, представляет ее во внешнем мире, формирует внутреннюю культуру, взаимоотношения, складывающиеся в коллективе.

На основании собственного видения управленческой ситуации, системы предпочтений, стиля управления он определяет цели, стоящие перед организацией, и обеспечивает их достижение. Степень учета индивидуальной системы предпочтений руководителя при постановке целей и принятии управленческих решений определяет степень авторитарности или демократичности его стиля управления.

Обладание властью является необходимым условием реализации принятых руководителем управленческих решений.

Что же такое власть?

Власть определяется как возможность влиять на поведение других [14].

Существуют и другие определения.

«Власть – это способность, возможность и право оказывать воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью разных средств – права, авторитета, воли, принуждения» [17].

Под властью могут пониматься и система соответствующих институтов и органов, принимающих обязательные для исполнения решения, и лица, облеченные соответствующими властными полномочиями.

«Власть – это также система социальных отношений, когда один из ее участников, которому она принадлежит (субъект власти), имеет больше возможностей влиять на другого ее участника (объект власти)» [17].

Согласно Т. Парсонсу, следует различать власть и влияние [19, 6].

Власть предполагает:

• подчинение вышестоящим;

• отсутствие оценки подчиненными обоснованности директив вышестоящих;

• подчинение даже в случае необходимости исполнить неадекватные или аморальные приказы.

В свою очередь, влияние предполагает, что подчинение носит характер, при котором:

• не исключаются критические оценки директив;

• есть средства и каналы трансляции своих взглядов.

В любом случае власть предполагает организацию деятельности человека, при которой нижестоящий в иерархической структуре власти организации подчиняется вышестоящему.

Приведенные, а также многие другие существующие определения власти отражают те или иные аспекты этой важной составляющей управления, без которой его осуществление невозможно.

В науке управления власть понимается как неотъемлемая составляющая процесса управления. Дадим определение этого понятия исходя из единой концепции науки управления, в соответствии с которой первой реализуется функция принятия решения, а затем следует реализация управленческих функций планирования, организации, контроля и мотивации.

Власть в организации — это право и возможность принимать и реализовывать управленческие решения.

Р. Бирстед писал, что «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка» [14].

Власть в организации принадлежит субъекту управления. Субъектами управления могут являться руководитель, коллегиальное руководство (например, совет директоров), команда руководителя, которой принадлежат реальные рычаги управления, высшее, среднее и низшее управленческие звенья системы управления организацией.

Но как правило, реальная власть в организации принадлежит руководителю, который:

• определяет цели организации и технологии их достижения;

• распределяет ресурсы, необходимые для достижения целей;

• принимает обязательные для исполнения управленческие решения;

• реализует принятые управленческие решения.

Власть, которой обладает руководитель, определяется:

• ресурсами, которыми он вправе распоряжаться:

– финансовыми;

– материально-техническими;

– персоналом;

– информацией и коммуникациями, по которым она поступает;

– административным (определяемым его правами, нормативноправовой базой, силовыми акциями, возможностью использовать другие источники административной власти);

– экспертными;

• технологиями, которые он может использовать, в том числе аналитическими, инновационными, патентами, ноу-хау и т. д.;

• системой управления и командой, с помощью которых могут быть реализованы принимаемые им решения;

• индивидуальными качествами лидера.

Власть в организации может быть формальной, если она подтверждена официальными актами, и неформальной, если она существует фактически, без наличия соответствующих официальных актов. Формальной властью обладает руководитель, а неформальной – лидер (см. п. 3.1). Во многих случаях руководитель организации одновременно является и ее лидером. Формальная власть является легитимной, т. е. законной как с правовой точки зрения, так и в глазах того, на кого она распространяется. В основе неформальной власти лидера – авторитет, имидж, квалификация, опыт, признание большей эффективности принимаемых им решений и действий по их реализации.

Согласно теории Т. Парсонса, власть в формальной организации соответствует понятию «власть», а в неформальной организации – понятию «влияние».

Приведем пример, иллюстрирующий различие между формальной и неформальной властью. Дж. Богл, возглавлявший компанию Vellington, пользовался значительным авторитетом в отрасли взаимных фондов и был не только руководителем компании, но и ее лидером. Он стал инициатором слияния компании с консалтинговой фирмой TPD&L. Однако в момент слияния вынужден был перенести операцию на сердце. Новые партнеры по бизнесу объявили, что намерены отложить его назначение на руководящие должности президента и главы администрации вновь созданной объединенной компании, которые он должен был занять, до восстановления его работоспособности. Это стало началом их противостояния и потери Боглом указанных должностей.

Но, проявив недюжинные волевые качества, неистовое желание выжить и восстановив собственную работоспособность, Богл начал борьбу за восстановление утраченных позиций и за реализацию своих идей по развитию компании и отрасли взаимных фондов в целом. Уволенный советом директоров управляющей компании, он обращается в совет директоров фондов, который становится не на сторону новых руководителей компании (формальной власти), а на сторону ее лидера, каким, безусловно, остался Дж. Богл, лишенный к тому моменту всех официальных постов. Ему доверяют возглавить исследования по разработке будущей структуры. Этого оказалось достаточно, чтобы он со временем восстановил свои прежние позиции и вышел победителем в жесткой борьбе с бывшими партнерами.

Власть может быть сильной и слабой. При сильной власти руководитель располагает большими, чем при слабой власти, возможностями принятия и реализации управленческих решений, даже если они не совпадают с мнениями других членов организации.

Приведем пример принятия решения руководителем, обладающим сильной властью в организации, даже когда оно оказалось неожиданным и непонятным для тех, кому предстояло его выполнять.

Уже к середине 1950-х гг. будущее компании Matsusita Electric не вызывало сомнений. Даже на непрофессиональный взгляд было ясно, что дела идут весьма успешно. Объемы производства и обороты компании за послевоенный период увеличились многократно, положение на мировых рынках характеризовалось как устойчивое, завоевывались новые сегменты рынка, продукция с брэндами компании пользовалась неизменным спросом.

Казалось бы, есть все основания поздравить себя, своих ближайших помощников, весь персонал с успехом. У менеджмента компании появилось чувство гордости за то, что удалось совершить. Ведь все было создано с нуля их трудом и коллективным интеллектом.

Но когда 10 января 1956 г. состоялось заседание руководителей компании, посвященное вопросам менеджмента и дальнейшего развития, вместо ожидавшегося праздника и поздравлений К. Мацусита заявил, что результаты работы компании не являются удовлетворительными. Страна еще не приблизилась к уровню ведущих промышленных стран США и Европы. Многие семьи не имеют электротехники, способной облегчить их быт, сделать его более комфортным. Необходимо добиться решительных сдвигов в этом вопросе, поэтому объем продаж бытовой техники за пять лет должен увеличиться в четыре раза.

Это означало, что на смену устоявшемуся ритму работы компании в очередной раз должен прийти еще более высокий, многократно должны увеличиться объемы производства. Значит, еще более совершенными должны стать технологии. Новые цели как бы перечеркивали значимость уже достигнутого. С существующим производством поставленные задачи решить было невозможно. Значит, предстояло все начинать заново. Как признавал сам Мацусита, поставленные им задачи были восприняты «с недоверием» и, по всей видимости, лишь традиционная японская вежливость удержала присутствующих от резких высказываний. Поясняя сказанное, он так определил мотивы, которыми руководствовался: четырехкратное увеличение оборотов – это цель, выдвигаемая не в погоне за славой или прибылью, а как средство выполнения долга, который мы как промышленники несем перед обществом.

За указанный промежуток времени объем продаж должен был вырасти с 22 млрд иен до 80 млрд, а численность работающих – с 11 тыс. до 18 тыс., расходы на исследования и разработки – в 10 раз. Проблем возникало много, но Matsusita Electric обладала необходимым потенциалом, технологиями, ресурсами для их решения. Поставленная Мацуситой задача была выполнена не за пять лет, а за четыре года.

Сильная власть в отличие от слабой более устойчива. Она, как правило, формируется успешными результатами деятельности. Сильная власть часто бывает следствием ориентированности на результат, что положительно сказывается не только на общем функционировании организации, но и на ее внутренней среде. Борьба за влияние, ведущаяся подчас в организациях, сменяется выстраиванием конструктивных отношений, способствующих достижению поставленных целей. В большей степени востребованными оказываются профессионализм и способность эффективно решать возникающие проблемы.

На формирование власти в организации, ее силу или слабость в значительной степени влияет индекс управленческой мысли, характеризующий уровень аналитической работы, степень ее влияния на подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Практика показывает, что при прочих равных условиях при столкновении интересов как внутри организации, так и вне ее побеждает тот, кто «передумывает», у кого выше индекс управленческой мысли [10, 11].

В зависимости от сложившегося в организации положения руководитель может:

• единолично обладать всей полнотой власти;

• установить коллективный характер власти;

• делегировать власть отдельным доверенным лицам или команде управленцев;

• делегировать ее всему коллективу управленцев.

Помимо руководителя определенной властью в организации могут обладать члены совета директоров, топ-менеджмент, команда, сформированная руководителем, высшее, среднее и низшее звенья системы управления организацией, а также исполнители, от которых зависит выполнение поставленных задач. На власть, которой располагает руководитель, оказывают влияние внешняя среда, регулирующая деятельность организации, и условия ее функционирования.

Власть в организации – это не только возможность принятия и реализации управленческих решений, влияющих на все стороны ее деятельности, но и ответственность за принимаемые решения.

Вспомним слова М. Тэтчер о том, что для человека, находящегося во власти, самым главным является способность принимать трудные решения и выполнять их. «Легкие решения никогда не принимаются на самом высоком уровне. Они приходятся на долю тех, кто рангом пониже. Те же, которые достаются высшим руководителям, всегда трудны. И чтобы руководить, необходимо принимать эти трудные решения, твердо их придерживаться и выполнять» [5].

 

3.3.1. Модели власти

Знание того, что такое власть и как ее использовать для достижения поставленных целей, могут дать модели власти, с помощью которых возможно получить достоверное представление о ее структуре и механизмах.

Первая группа моделей позволяет получить представление о наиболее распространенных формах власти. Приведем их.

1. Власть, основанная на принуждении. Работник выполняет распоряжения руководителя прежде всего потому, что руководитель имеет возможность его наказать, что помешает удовлетворению какой-либо его потребности, либо, в случае невыполнения распоряжений, осуществить другие нежелательные для работника действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Работник выполняет распоряжения руководителя потому, что в случае их выполнения руководитель обеспечит удовлетворение каких-либо его потребностей, совершит другие желательные для него действия.

3. Экспертная власть. Работник выполняет распоряжения потому, что признает за руководителем обладание специальными знаниями, которые помогут решить стоящие перед организацией и перед ним производственные задачи, что обеспечит удовлетворение потребностей работника.

4. Эталонная власть (власть примера). Решения, действия, черты личности руководителя настолько привлекательны для работника, что он стремится действовать так же.

5. Законная (традиционная) власть. Работник выполняет распоряжения, поскольку понимает, что руководитель имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Работник выполняет распоряжения, потому что сознает: таковы традиции.

В организации может быть реализована та или иная форма власти. Но чаще мы имеем дело со смешанной формой власти – реализацией в тех или иных пропорциях перечисленных выше ее форм. Так, скажем, власть, основанная на вознаграждении, может сочетаться с экспертной властью, законная власть – с властью, основанной на принуждении, и т. д.

В то же время могут приниматься во внимание и другие формы власти. Так, например, в США значительная власть принадлежит элите, которая оказывает влияние на самые важные управленческие решения, принимаемые в стране [5].

Для того чтобы попасть в число тех, кто принадлежит к элите, недостаточно богатства. Например, П. Гетти, известный нефтепромышленник, а в 1970-е гг. самый богатый человек в мире, не принадлежал к элите. Даже для президента страны такая возможность не гарантирована. Р. Никсон, пытавшийся в период своего президентства попасть в закрытый элитарный клуб, был забаллотирован.

Но власть элиты в США не является публичной. Она, за редким исключением, не стремится выходить на первые роли. Зато она способна оказывать решающее влияние на подбор кандидатов в президенты страны и исход выборов. Власть президента должна отражать интересы элиты.

Используемая в организации форма власти во многом определяется характером ее деятельности, организационной структурой, сложившейся внутренней культурой. Эти же факторы во многом определяют и то, что принято называть стилем управления руководителя, которому принадлежит право принимать обязательные для исполнения решения.

Стиль управления, принятый в организации, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Стиль управления характеризуют отношения «власть – подчинение», сложившиеся в организации, степень делегирования полномочий руководителем и другими управленцами тем, кто находится на более низком иерархическом уровне системы управления, вплоть до непосредственных исполнителей принимаемых решений.

Эффективность управления во многом зависит от того, какой стиль управления избирается руководителем. При моделировании стилей управления, принятых в организациях, могут быть выбраны различные основания. Мы будем рассматривать стили управления руководителя, классифицированные по следующим критериям:

• реализации властных полномочий, которыми он наделен;

• использованию при принятии решений собственного знания производственного процесса;

• первоочередному учету стратегических или оперативных целей организации;

• реагированию на происходящие изменения;

• отношению к работникам.

Моделирование принятых в организации способов реализации властных полномочий, которыми наделен руководитель, подразделяет стили управления:

• на авторитарный с высокой степенью единоличной власти руководителя;

• демократичный с разделением власти и участием работников в процессе управления;

• либеральный с минимальной властью руководителя;

• сосредоточенный на работе, т. е. на повышении производительности труда любой ценой;

• сосредоточенный на человеке, т. е. на повышении производительности труда путем совершенствования отношений между работниками.

При моделировании стиля управления могут быть использованы и другие основания для классификации. Например, таким основанием может служить различное использование уровня знания производственного процесса. То, насколько глубоко руководитель знает производственный процесс, а еще больше то, как он использует знание производственного процесса в системе управления, является одной из основных составляющих управленческого стиля руководителя.

Стиль управления, при котором руководитель принимает основные управленческие решения, опираясь в первую очередь на знание производственного процесса, является производственно ориентированным.

Стиль управления, при котором руководитель принимает основные управленческие решения исходя преимущественно из знания законов менеджмента, является управленчески ориентированным.

В то же время хорошее знание производственного процесса в сочетании со знанием законов и технологий управления способствует выработке и принятию более эффективных управленческих решений, связанных с организацией и обеспечением производственного процесса.

Другой не менее важной характеристикой стиля управления является превалирование при выработке и принятии управленческих решений руководителем стратегической или оперативной составляющей.

Стиль управления, при котором руководитель принимает решения исходя прежде всего из стратегических целей развития организации, является стратегически ориентированным.

Стиль управления, при котором руководитель принимает решения исходя прежде всего из необходимости решения текущих, оперативных задач, является оперативно ориентированным.

Стиль управления руководителя может определяться и характерным для него способом реагировать на изменения внешней среды. При динамичном стиле управления руководитель принимает решения, оперативно реагируя на происходящие изменения, меняя в случае необходимости даже установки стратегического характера. При консервативном стиле управления руководитель принимает решения, стремясь максимально сохранить сложившуюся управленческую ситуацию, оставляя незыблемыми установки стратегического характера невзирая на происходящие изменения.

В практике управления мы находим примеры эффективного использования различных перечисленных выше стилей управления [10, 11].

Очень важными при организации работы с персоналом являются стили управления, определяемые различным отношением руководителя к тем, кем ему приходится руководить. Приведем эти стили в соответствии с классификацией менеджеров, данной Меккоти [16]. Согласно этой классификации к числу основных типов менеджеров относятся условно названные им «игрок», «свой парень», «мастер», «боец в джунглях».

По Меккоти, «игрок» – это динамичный, приспосабливающийся к сиюминутным ситуациям, жестко претворяющий принятые им решения в жизнь руководитель. Любит нововведения, в меру справедлив. Нередко по отношению к людям, которыми управляет, использует принцип «взрослый – ребенок», т. е. свободно обращается с информацией, способен иногда «подтасовывать» ее, соблазнять посулами и обещаниями. Решения, принимаемые им, носят конъюнктурный характер. Эффективен в краткосрочном плане.

«Свой парень» озабочен интересами организации, к сотрудникам относится с вниманием и чуткостью, но не умеет лавировать, не любит соревнования, как правило, недостаточно эффективен. На принимаемые решения значительное влияние оказывают интересы сотрудников.

«Мастер» хорошо знает свое дело, производственный процесс, стремится к самостоятельности, как правило, не обладает выраженными свойствами лидера, недостаточно хорош как организатор, эффективен на узкоспециальном направлении, вряд ли справится с управлением большой организацией. Его решения учитывают прежде всего технические детали производственного процесса. Моменты организационного характера остаются вне его поля зрения.

«Боец в джунглях» – достаточно распространенный, но далеко не всегда эффективный руководитель. В отношениях с подчиненными черств, сохраняет дистанцию, рассматривает организацию как поле брани, а каждого – как потенциального врага, которого надо сокрушить для собственного выживания. Неуважительно относится к полу, опыту, возрасту. При возникновении проблем способен унизить подчиненных, подставить их под удар.

Классификация Меккоти может быть дополнена тремя важными и, как представляется, наиболее эффективными стилями управления: «дистанцированный руководитель», «лидер команды» и «создатель семьи».

«Дистанцированный руководитель» – это управленческий стиль, при котором руководитель не приближает к себе никого из сотрудников организации. Решения принимаются им единолично в соответствии с поставленными им и известными до конца только лично ему целями, направленными на обеспечение процветания организации. Выполнение отданных им распоряжений является обязательным для сотрудников организации.

В отличие от авторитарного стиля управленческий стиль «дистанцированного руководителя» ориентирован не только на те цели, которые поставлены лично им. Он способен воспринять и реализовать идеи других.

«Лидер команды» – управленческий стиль, при котором руководитель формирует в возглавляемой им организации группу ведущих менеджеров, связанных отношениями взаимного доверия и взаимовыручки, стремящихся к достижению единой цели – процветанию организации, становясь ее лидером. Члены команды назначаются на ключевые позиции в организации, им делегируются значительные полномочия, наиболее важные решения обсуждаются с членами команды. Управление в организации, по сути, осуществляется с помощью членов команды, которые образуют верхний иерархический уровень в системе управления.

«Создатель семьи» – управленческий стиль, при котором руководитель устанавливает в организации практически со всеми сотрудниками отношения взаимной поддержки и взаимовыручки, проявляя по отношению к ним чуткость и заботу. Каждый сотрудник имеет реальную возможность обратиться непосредственно к руководителю при наличии серьезных предложений, идей или по другому поводу, который представляется ему достаточно важным.

Конечно, в реальной управленческой практике тот или иной управленческий стиль редко проявляется в чистом виде. Чаще встречается сочетание различных стилей управления. В связи с этим, моделируя управленческий стиль того или иного руководителя, имеет смысл оценивать в процентном соотношении наличие того или иного управленческого стиля в его управленческой практике.

Моделирование власти в организации позволяет сделать вывод: власть в организации принадлежит не только руководителю. Специально проведенный анализ показал, что влияние на ход производственного процесса могут оказывать и другие его участники. Это оказалось справедливым не только для руководителя, но и для других управленцев высшего, среднего или низшего управленческого звена.

Власть в какой-то степени может принадлежать также коллегам и подчиненным. Это означает, что в зависимости от ситуации они могут оказывать влияние на принятие управленческого решения. Так, например, на решения, принимаемые руководителем среднего управленческого звена, влияние могут оказывать:

• непосредственный начальник;

• руководители и сотрудники функциональных (штабных) подразделений;

• другие линейные руководители при решении общих задач;

• подчиненные, от результатов труда которых зависит решение поставленных задач.

Значительное влияние на реальное обладание властью оказывает владение необходимой информацией, поскольку информация является важнейшим управленческим ресурсом. Степень владения информацией определяет объем реальных полномочий и масштаб решений, которые принимает управленец, а значит, и ту реальную власть, которой он обладает.

Работник, сконцентрировавший большой объем информации, приобретает власть, поскольку решения принимаются с использованием информации, которой обладает только он, с учетом его мнения. Здесь информация служит основой власти подчиненного. Ситуации, когда необходимыми информацией, технологией, умением обладает только один работник или небольшая группа, могут создавать для организации дополнительные проблемы. В этом случае кадровая политика компании должна отличаться дополнительной гибкостью. Для работников, представляющих для организации особую ценность, необходимо создавать такие условия, чтобы они испытывали удовлетворенность своей работой, а цели, стоящие перед организацией, считали своими собственными.

Когда речь идет о власти коллег, в частности представителей функциональных подразделений (бухгалтерии, планового отдела, отдела главного механика и т. д.), то не в последнюю очередь имеют в виду информацию, знание технологий, умение, которыми они обладают.

Сегодня можно говорить о двух вертикалях власти: иерархического подчинения по принципу сверху вниз, когда нижестоящий по служебной иерархии подчиняется вышестоящему, и вертикали, в основе которой лежит реальное владение информацией, технологией, умением, связями и т. д. В связи с этим в организациях, деятельность которых предполагает решение сложных задач, требующих специализированных знаний и опыта, роль специалистов, обладающих ими, возрастает. Применительно к таким организациям все больше говорят об экспертной форме власти.

В зависимости от организационной структуры организации, ее внутренней культуры, принятых традиций распределения властных полномочий в системе управления компанией, сложившегося положения власть полная либо частичная может принадлежать:

• единолично руководителю;

• коллегиальному органу управления;

• команде управленцев;

• всему коллективу управленцев.

Помимо официальной власти, которой наделен руководитель организации, несущий всю полноту ответственности за результаты ее деятельности, значительное влияние на производительность труда и качество выполняемых работ оказывают неформальные лидеры. Такова специфика использования труда человека в производственном процессе.

Выше речь шла о сильной и слабой власти в организации. Моделирование механизмов власти позволяет разработать и использовать шкалу силы власти, ее стабильности, ориентированности на результат (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Шкала власти

Развернутые во времени оценки по шкале, характеризующей власть, позволяют получить динамику изменения соответствующих характеристик во времени.

При усложнении форм взаимодействия работников в производственном процессе современной организации, сложность задач и процесса их решения в которой значительно возросли, заставляют отнестись с еще более пристальным вниманием к такому явлению, как лидерство в группе, а также к влиянию, которое оно может оказывать на эффективность производственного процесса.

В модели структуры власти современной организации можно выделить следующие иерархические уровни:

• руководитель;

• команда управленцев;

• руководитель подразделения;

• комитеты, комиссии и их руководители (назначаемые);

• общественные организации и их руководители (избранные);

• неформальные группы и их лидеры;

• работник.

Наибольший эффект в организации выполнения работ и управлении его ходом достигается, когда руководитель одновременно является и лидером для тех, кто участвует в производственном процессе.

На рис. 3.7 представлен возможный вариант структуры иерархии власти в организации.

Рис. 3.7. Структура иерархии власти в организации

Моделирование традиционной иерархической вертикали власти позволяет разделить существующие формы власти в организации по степени «жесткости» управленческого воздействия, т. е. по обязательности исполнения поступающих сверху распоряжений и по мотивационным воздействиям со стороны руководителя при выполнении или невыполнении полученных распоряжений. Исходя из этого принципа можно классифицировать существующие виды иерархической власти как:

1) «жесткую» иерархическую власть;

2) «мягкую» иерархическую власть;

3) отсутствие иерархической подчиненности.

На рис. 3.8 приведена классификация организационных структур по степени «жесткости» иерархии власти, действующей в организации.

«Жесткую» иерархическую власть характеризует безукоснительное выполнение приказов и распоряжений, отдаваемых вышестоящим руководителем. При «мягкой» иерархической власти нижестоящая инстанция может предлагать вышестоящей варианты решений, а вышестоящая инстанция по возможности согласовывает принимаемые решения с нижестоящей. При отсутствии иерархической подчиненности решения о совместных действиях принимаются коллегиально.

Рис. 3.8. Классификация организационных структур по степени иерархической власти

Различная степень иерархической власти, которой обладает вышестоящий руководитель, оказывает значительное влияние на формирование принятого в компании стиля управления. При этом необходимо понимать, что сформулированный выше принцип двух вертикалей власти, характерный для современных организационных структур, объективно существующая реальность. Управление в организации должно осуществляться с их учетом.

Используемые во многих организациях линейно-функциональная или матричная организационные структуры предполагают, по существу, наличие двух вертикалей власти. С одной стороны, иерархическая власть, находящая отражение в линейной структуре организации, а с другой – власть специалистов, обладающих знаниями, умениями, информацией, представленная функциональной составляющей этой организационной структуры.

 

3.3.2. Технологии власти

Формирование отношений «власть – подчинение»

Формирование рычагов и механизмов власти и ее эффективное использование – одна из основных проблем, которая стоит перед каждым руководителем. Процесс управления должен быть организован так, чтобы его участие и влияние стало определяющим при принятии самых главных управленческих решений в организации.

Первым проявлением власти в организации является разработка стратегии ее развития и формирование системы стратегического управления, поскольку они являются основными управленческими технологиями, определяющими деятельность организации. Они должны приниматься руководителем на основе его собственного видения путей развития организации.

Не менее важным проявлением власти руководителя является его определяющая роль при проектировании организации. Выбранная руководителем стратегия развития организации оказывает значительное влияние на формирование ее организационной структуры.

Разнообразие типов организационной структуры современной организации в значительной степени определяется формами власти руководителя, которые в ней устанавливаются (о типах организационных структур см. п. 2.3).

В процессе реализации принятых руководителем стратегических, тактических, оперативных решений оказываются задействованными практически все ресурсы, которыми располагает организация.

Власть руководителя распространяется на всех членов организации. Она реализуется посредством удовлетворения их потребностей. Потребности человека являются основой мотивации его деятельности, механизмы которой были обсуждены ранее.

Все это находит подтверждение в управленческой практике. Так, придя к управлению компанией General Electric , Дж. Уэлч в корне пересмотрел стратегию ее развития, сконцентрировав основное внимание на тех направлениях деятельности, в которых компания занимала лидирующие позиции.

Масштабные преобразования в General Electric решали и еще одну, не менее важную, задачу формирования отношений «власть – подчинение». Реорганизация компании не могла не затронуть ее персонал. Сохранили рабочие места лишь те, кто способен был решать задачи, поставленные ее новым руководителем. Все работники были разбиты на четыре категории:

1) на тех, кто как профессионал соответствовал занимаемой должности и поддерживал преобразования;

2) тех, кто соответствовал занимаемой должности, но не поддерживал преобразования;

3) тех, кто не соответствовал занимаемой должности, но поддерживал преобразования;

3) тех, кто не соответствовал занимаемой должности и не поддерживал преобразования.

Если с первой и четвертой группой работников все было ясно, то со второй и третьей проводилась дополнительная работа перед принятием окончательного решения об их судьбе.

Еще один пример формирования отношений «власть – подчинение» находим в управленческой деятельности Ли Якокки, возглавившего автомобилестроительную корпорацию Chrysler, которая находилась на грани банкротства. Он тоже в корне изменил ее стратегию, стиль управления и организационную структуру.

Проведенные преобразования системы управления не замедлили сказаться на результатах деятельности. Находившаяся ранее на стадии банкротства корпорация сумела подняться на второе место в рейтинге ведущих автомобилестроительных компаний США.

Управляемость

Анализ управленческой практики показывает, что эффективное управление организацией возможно только при достаточно высоком уровне управляемости объекта управления.

Управляемость организации – это выполнение в ней управленческих решений, принятых руководителем. Если использовать введенные ранее определения, то управляемость объекта управления , которым является организация, – это действия объекта управления по реализации решений, принятых субъектом управления, адекватные им и обеспечивающие достижение поставленных целей.

Уровень управляемости объекта управления бывает различным. Если решения руководителя правильно поняты и действия исполнителей обеспечили достижение поставленных целей, то можно говорить о высоком уровне управляемости. В противном случае он невысок.

Определяющей характеристикой управляемости организации является процент выполненных решений относительно принятых. Чем выше профессиональный уровень управленца, тем более высокого уровня управляемости ему удается добиться. Высокий уровень управляемости позволяет решать самые сложные задачи, которые ставит руководитель.

Дэн Сяопин, как прагматик, признающий только управленческие решения и действия, направленные на достижение поставленных целей, понимал, что резкая смена курса и системы ценностей, провозглашенная в Китае 1970-х гг., не будет верным управленческим решением.

Он сознавал, что на момент его прихода к власти в стране достигнут высокий уровень управляемости, а потеря управляемости может привести к непредсказуемым последствиям: «Если бы мы начали болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства… Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак» [11].

Стержнем, который объединил китайское общество, стали идеи Председателя Мао и пропагандистский и административный механизм, обеспечивавший следование им. Дэн Сяопин видел, что «культурная революция» и многое другое в деятельности Мао ошибочны. Но зачем убирать то, вокруг чего объединен китайский народ?

Целесообразнее дать новое толкование его учению, более соответствующее реалиям сегодняшнего Китая. Идеи Мао подверглись переосмыслению. Ведь были высказывания самого Мао, в которых он критиковал собственную деятельность, признавал собственные ошибки. Они стали достоянием широкой общественности. Коммунистическая партия Китая, фактически возглавляемая Дэн Сяопином, приняла имевший исключительно важное значение документ – «Решение по некоторым вопросам истории КПК со времени образования КНР», в котором были определены место и роль в китайском обществе идей Мао Цзэдуна.

Дэн Сяопин говорил: «Во многих отношениях мы теперь осуществляем то, на что указывал, но не претворил в жизнь товарищ Мао Цзэдун, восстанавливаем то, против чего он неверно выступал, и налаживаем то, что ему не удалось наладить». В то же время признавалось, что Мао сделал больше хорошего, чем плохого, а ответственность за многие ошибки лежит и на ЦК КПК, который поддержал Мао Цзэдуна, хотя главную ответственность за ошибки несет все-таки Мао.

Дэн Сяопину удалось придать новое содержание теоретическому наследию Мао, из которого было взято прежде всего то, что могло оказаться полезным для укрепления могущества страны и ее процветания, а за бортом оставлено все ненужное и ошибочное.

Высокий уровень управляемости был сохранен, что позволило стране сделать мощный рывок в экономическом развитии и укреплении ее положения во внешнем мире.

Важной характеристикой, которую следует учитывать в практической деятельности управленца, является норма управляемости. Она определяет оптимальное число подчиненных, с которыми может непосредственно работать руководитель.

В первую очередь это относится к высшему управленческому звену, для которого норма управляемости колеблется в пределах от четырех до восьми человек. Для среднего и низшего управленческого звена она может быть выше в зависимости от специфики их деятельности.

Конечно, непосредственно управлять можно десятками людей, обсуждая стоящие перед ними задачи и контролируя их выполнение. Но является ли такое управление эффективным? Управленческая практика показывает, что так бывает далеко не всегда [9].

Согласно Библии, после того как Моисей вывел народ Израиля из плена египетского, началась обычная будничная жизнь. Возникло много управленческих проблем, которые надо было решать, в том числе споров и судебных разбирательств.

Моисей все управленческие функции замкнул на себя. Со всеми житейскими проблемами за советом и судом шли непосредственно к нему. Говоря современным языком, Моисей вел прием населения с утра и до захода солнца. При этом, естественно, успевал принять далеко не всех, многие вопросы при такой постановке дела оставались нерешенными, в их числе и очень важные.

Тесть Моисея Иофор, обладавший большим житейским опытом и мудростью, посоветовал ему изменить систему управления, резко ограничив число имевших к нему непосредственный доступ. Моисей воспользовался советом тестя и, выбрав способных людей, поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками, десятиначальниками, которым были делегированы полномочия по принятию управленческих решений на их уровне. Все текущие проблемы они решали сами. И лишь при возникновении действительно важных вопросов обращались непосредственно к Моисею.

Число людей, имевших к нему прямой доступ, резко сократилось и стало практически соответствовать современным нормам управляемости, что существенно повысило эффективность управления.

Исследования, проведенные в американских компаниях, показали, что число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от четырех до восьми человек, а на более низких уровнях управления – от 8 до 15, а иногда и больше. Это объясняется тем, что на более высоких уровнях управленческой иерархии решаются более важные и ответственные задачи [12].

Известны теоретические исследования возможного числа связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя в зависимости от числа работников, замкнутых непосредственно лично на него.

В разных организациях число работников, деятельность которых непосредственно управляется руководителем, может колебаться. Но эффективной она оказывается, когда это число остается в разумных пределах. Безусловно, при определении оптимальной нормы управляемости должна учитываться специфика деятельности организации.

Делегирование полномочий

Если принятое руководителем решение относится к деятельности всей организации, то оно оформляется в виде письменного или устного приказа или распоряжения по организации, которое доводится до сведения каждого работника.

В то же время есть много вопросов, требующих оперативного решения во всех областях деятельности организации, до которого, как говорится, не доходят руки у первого лица. Если организация большая и в ней осуществляются различные виды деятельности большим числом исполнителей, то по каждому вопросу дать распоряжение каждому исполнителю практически невозможно. Более того, стремление руководителя дать непосредственное указание каждому работнику в области его профессиональной деятельности попросту нецелесообразно. В практике управления можно найти этому многочисленные подтверждения.

Выше приводились в качестве примера подходы к управлению Г. Форда, возглавлявшего компанию Ford Motors, и А.П. Слоуна-младшего, возглавлявшего General Motors в 1920-х гг. Управленческие технологии, использовавшиеся ими, в корне различались. Если Форд принимал решения единолично, более того, никто не имел права высказывать в его присутствии собственную точку зрения, то Слоун-младший избрал стиль управления, при котором стало широко практиковаться делегирование полномочий менеджерам компании. Наряду с правами и обязанностями они получили также возможность принимать самостоятельные решения. Одновременно была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на отдельном участке и в компании в целом. Подход к делегированию полномочий Слоуна-младшего оказался более эффективным и позволил General Motors завоевать лидерство в автомобилестроении.

Сегодня большое внимание уделяется проблеме делегирования полномочий работникам. Так, проведенный в страховых компаниях эксперимент показал, что при снижении централизации власти руководства и значительном делегировании полномочий производительность стала ниже. То есть здесь эффект оказался противоположным достигнутому General Motors. Кроме того, выяснилось, что на производительность не всегда положительно влияют и такие факторы, как удовлетворенность работой, заработной платой, статусом и т. д. Это только подтверждает уникальность управленческих ситуаций. Решение, оказавшееся эффективным в одной управленческой ситуации, может оказаться неэффективным в похожей, но имеющей свою специфику.

Обратная связь

Использование обратной связи – одна из главных технологий эффективного управления. Опытный руководитель знает, что информация о том, выполнено ли его распоряжение и как оно выполнено, какие результаты получены после его выполнения, является неотъемлемым элементом управления. На ее основании определяются изменения управленческой ситуации, анализируется ход выполнения работ, принимаются корректирующие решения, оценивается работа исполнителей и т. д.

Обратная связь – это реакция на сообщение, которая помогает отправителю – источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация [2]. Данное определение обратной связи носит, скорее, технический характер. Если рассматривать обратную связь как одну из основных управленческих технологий, то обратная связь – это получение и анализ руководителем информации о результатах выполнения принятых им управленческих решений – информации, используемой им при принятии последующих управленческих решений.

Умение использовать в своей управленческой практике технологию обратной связи относится к одному из главных умений профессионального управленца. Обратная связь позволяет руководителю более точно определить область, где требуется принятие первоочередных управленческих решений, которые могут реально повлиять на управленческую ситуацию. Обратная связь помогает руководителю определить эффективную стратегию и тактику управления организацией, а также вовремя их скорректировать.

Приведем пример использования обратной связи. После разгрома в 1940 г. Франции гитлеровской Германией Ш. де Голль сформировал первые воинские соединения «Свободной Франции». У. Черчиллем, возглавлявшим в то время правительство Англии, и де Голлем были приняты решения о совместных боевых действиях против действовавшего на Ближнем Востоке экспедиционного корпуса прогитлеровского режима маршала Петена. Первые бои оказались для союзнических войск успешными. Экспедиционный корпус, возглавлявшийся петеновским генералом Денцем, был разгромлен. Были предприняты и другие совместные боевые действия, оказавшиеся успешными. Результатом стало начало возрождения новой французской государственности и международного авторитета Франции.

В то же время де Голль получает информацию о том, что в соответствии с подписанным 14 июля 1941 г. англичанами договором о перемирии Сирия переходит под протекторат Великобритании. То есть исконно французская территория переходит под власть англичан. Такой неожиданный «ход» союзников существенно менял сложившуюся управленческую ситуацию и требовал адекватных действий.

Де Голль резко выступил против этой акции английского правительства, заявив, что, если решение англичан останется в силе, «Свободная Франция» начнет военные действия против Англии. Демарш де Голля сыграл свою роль! Англия отказалась от притязаний на Сирию.

Управленческий опыт, впрочем как и любой другой, есть не что иное, как следствие многократного использования принципа обратной связи. Как известно, результат обратной связи может быть положительным, когда свидетельствует о достижении поставленных руководителем целей, и отрицательным – в противном случае. Информация об отрицательном результате принятого управленческого решения подчас не менее важна, чем о положительном [11].

Создание принципиально новых космических аппаратов, осуществленное С.П. Королевым, требовало многочисленных экспериментов. При этом не только экспериментов с положительным исходом. Не обошлось и без многочисленных неудачных запусков, взрывов дорогостоящих мощных ракет, потому что без таких промежуточных экспериментов и неудач невозможен был конечный успех.

В деятельности ОКБ-1, возглавляемого Королевым, анализ сделанного ранее – положительных и, что не менее важно, отрицательных результатов – имел исключительно важное значение. Метод «проб и ошибок» широко использовался Королевым в практической работе.

После первого испытательного пуска межконтинентальной баллистической ракеты Р-7 (она использовалась впоследствии при полетах в космос), который постигла неудача, на поиск обломков были направлены самолеты и вертолеты. В ходе длительных поисков обломки были найдены, и причина срыва установлена. На этот раз виновником оказался клапан. Каждый найденный дефект, каждый новый разгаданный секрет техники позволял нащупывать путь к верному решению.

Рекомендации

Для того чтобы руководитель мог эффективно осуществлять управление в организации, он должен обладать необходимыми полномочиями и властью. Однако обладания властью еще недостаточно для достижения успеха. Руководитель должен уметь использовать ее для достижения целей, стоящих перед организацией. Он должен понимать реальную природу той власти, которой располагает, и реальные возможности, которые она дает для достижения поставленных целей.

Поскольку власть управленца распространяется на тех, для кого выполнение его приказов или распоряжений является обязательным, и в первую очередь на ту часть системы управления организацией, которая подчинена ему непосредственно, его первой задачей является формирование и организация эффективной работы системы управления, с помощью которой выполняются принятые управленческие решения.

Власть дает возможность обеспечить выполнение работником принятых руководителем решений, поступивших от управленца, которому он непосредственно подчиняется, в виде приказа, распоряжения, утвержденного плана и т. д. Степень подчинения полученному распоряжению может быть различной. Многое зависит от культуры взаимоотношений в организации, принятого управленческого стиля, дисциплины, наконец, от внутренней культуры организации.

Эксперимент по исследованию степени подчинения полученному распоряжению проводился в Йельском университете [2]. В нем участвовали испытуемый, выступавший в роли «учителя», и его партнер – «ученик», который должен был выполнять задания «учителя». За неправильное выполнение задания «ученик» наказывался разрядом электрического тока, мощность которого постепенно возрастала до 450 вольт. Естественно, что крики подвергнутого наказанию «ученика» имитировала магнитофонная запись, но испытуемый об этом не знал. Он получал от проводившего эксперимент в мягкой, но достаточно настойчивой форме распоряжение наказывать «ученика», несмотря на его крики, и, как правило, неохотно, но все-таки распоряжение выполнялось.

Более 50 % испытуемых довели эксперимент до конца. Они следовали полученным распоряжениям и инструкциям, поступавшим от проводившего эксперимент, потому что воспринимали его как законную власть.

Безусловно, в реальных ситуациях отдаются более разумные распоряжения, вызванные, как правило, производственной необходимостью. Хотя противоречие между поступившим распоряжением и собственной точкой зрения работника – не такая уж редкость. Степень подчинения полученному распоряжению нередко определяется именно отсутствием или наличием такого противоречия и индивидуальным порогом, после превышения которого подчинение поступившему распоряжению прекращается.

О существовании такого порога знает каждый руководитель. Формы полного или частичного отказа от исполнения полученного распоряжения могут быть разными – от открытого отказа выполнить распоряжение до менее явных форм противодействия, выражающихся, например, в менее качественном его выполнении.

Большое значение для реализации властных полномочий имеет владение информацией о положении дел в организации, о ситуациях, в которых управленческое решение принимается. Информация – важнейший управленческий ресурс. Степень владения информацией во многом определяет реальную власть, которой обладает управленец.

Управление информацией – одна из важнейших составляющих, формирующих власть управленца. Формы и способы получения и передачи информации в организации во многом определяют форму власти и стиль управления ею. Создавая или преобразуя систему управления, руководитель должен определить такую форму получения и передачи информация, которая позволяла бы эффективно решать стоящие перед организацией задачи.

Не менее важной для руководителя задачей является управление и другими видами ресурсов, включая управленческие, которыми организация располагает. Формируя систему управления ресурсами, руководитель должен исходить прежде всего из того, что основное предназначение любой системы управления, существующей в организации, – достижение поставленных целей. Именно для этого он наделяется властью.

Одной из главных задач руководителя при формировании или реорганизации системы управления является обеспечение управляемости организации. Для этого необходима система оценки, позволяющая оценивать уровень управляемости, в том числе процент не исполняемых по тем или иным причинам распоряжений, чтобы, используя технологию обратной связи, в случае необходимости принимать меры по его повышению.

Единство подчинения

Управляемость организации достигается, в частности, за счет использования принципа единства подчинения, или, иначе, принципа единоначалия. В соответствии с ним каждый работник получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена иерархическая система полномочий в организации, чем более определенными являются отношения «власть – подчинение», тем меньше конфликтных ситуаций возникает, тем выше в организации внутренняя дисциплина.

Принцип единоначалия не следует путать с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений, которая в значительной степени зависит от внутренней культуры организации, от сложившихся в организации традиций и характера ее деятельности. Ответственность за самостоятельно предпринятые работником шаги определяется степенью регламентированности его действий.

В то же время, согласно современной теории мотивации, большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий. Чувство причастности к делам, представляющим для организации большую важность, понимание значимости для организации своих действий является существенным фактором, способствующим повышению эффективности труда работников, формированию более ответственного отношения к его результатам.

Так, например, один из признанных сегодня мировых бизнес-лидеров Р. Брэнсон большое значение придает вовлеченности персонала в производственный процесс и его надежности, которые в современном бизнесе, а тем более при завоевании новых рынков сбыта играют существенную роль [10].

Для того чтобы повысить надежность персонала во многих организациях, нередко ограничиваются повышением заработной платы до уровня, не уступающего уровню заработной платы у конкурентов или превышающего его. Но Брэнсон пошел по другому пути. Его компания Virgin своим сотрудникам не переплачивает. Ставка сделана на другое: сотрудник должен испытывать удовлетворение от работы, которую выполняет, она должна позволять реализовать себя. Он должен быть ею увлечен!

В компании Брэнсона многим нравится кажущаяся неразбериха. Но еще важнее, что руководитель относится к тебе как к равному, что твое мнение, если оно верно, может стать решающим. В компании не только отсутствуют внешние признаки привилегированного положения управленцев, занимающих более высокое положение, но и происходит отказ от самого принципа иерархической пирамиды линейной власти.

Многие отмечают исключительное умение Брэнсона окрылять, ставить дело так, чтобы появлялось ощущение работы на благородную идею, которая воспринимается как собственная. Для ценного сотрудника в бизнес-империи Брэнсона всегда существует перспектива роста.

На первый план выходит власть знаний и умений, ведь в группе Virgin тонкости производственного процесса доверены тем, кто в нем занят. И это далеко не в последнюю очередь становится причиной его успехов в бизнесе и надежности персонала. Были случаи, когда его работники отказывались от значительно более высоких окладов, предлагавшихся им в других компаниях.

При формировании системы управления организацией необходимо руководствоваться принципом единоначалия, в то же время предоставляя достаточную самостоятельность работнику при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями. От того, насколько верным окажется соотношение этих двух принципов, зависят эффективность функционирования организации и ее реальная управляемость.

Иерархический принцип управления

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к его подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий, состоящую из управленческих цепочек. Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по управленческой цепочке, называемой также скалярной цепью, или цепью команд.

Длина управленческой цепочки зависит от масштаба организации, характера ее деятельности, организационной структуры и оказывает влияние на эффективность ее функционирования. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена. Управленческая практика такова: чем длиннее управленческая цепочка, тем ниже управляемость работником со стороны руководителя.

С целью повышения эффективности системы управления корпорация Ford Motors в 1990-х гг. провела ее реорганизацию, которая привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 [3].

Если условно изобразить управленческую иерархию организации в виде графа, вершины которого соответствуют управленцам того или иного иерархического уровня, а дуги – связям подчинения между ними, то четко будут просматриваться управленческие цепочки различной длины, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией (рис. 3.9).

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика организации комитетов. Комитеты объединяют управленцев, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их совместных усилий по достижению поставленных целей.

Рис. 3.9. Управленческая иерархия организации

Длинные управленческие цепочки снижают достоверность информации, поступающей по ним, длительность прохождения ее увеличивается, поэтому при формировании организационных структур на первый план выходит проблема создания цепочек управления с оптимальным количеством звеньев.

Приемлемой нормой для современных предприятий являются четырех-пятизвенные цепочки управления. Шестизвенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими в управлении и могут быть оправданы только спецификой очень крупной организации. Имеются крупные фирмы, например Shell, система управления которой ограничивается четырехзвенными цепочками.

В то же время следует отметить, что проблемы выбора рациональной нормы управляемости и длины управленческой цепочки преследуют прямо противоположные цели. Снижение нормы управляемости для руководителя часто может быть обеспечено за счет удлинения управленческой цепочки, а укорачивание управленческой цепочки приводит к увеличению нормы управляемости. Определение рационального сочетания нормы управляемости и длины управленческой цепочки при проектировании системы управления организацией является задачей стратегического выбора руководителя.

Централизация и децентрализация

К числу основных принципов управления, влияющих на формирование системы управления и результаты деятельности организации, относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления. Именно степень централизации (децентрализации) существенным образом определяет реальный объем власти, которой обладает руководитель и которая им делегируется.

В организациях с высокой степенью централизации решения принимают руководители высшего управленческого звена, передают соответствующие принятым решениям распоряжения и осуществляют контроль за их реализацией, а подчиненные им работники лишь исполняют поступившие распоряжения.

Такой стиль управления оправдан прежде всего в тех организациях, где дисциплина является одним из основных факторов достижения успеха, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Как показывает опыт, функционирование организаций с высокой степенью централизации в условиях, когда требуются гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, не всегда оказывается эффективным. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению эффективности их работы.

В связи с этим наряду с централизацией деятельности организации достаточно широкое применение в современной управленческой практике находит децентрализация структуры управления. Такие организации оказываются более гибкими: работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, в них делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые решения.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений и реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, произошедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции, при выполнении работ или оказании услуг.

Повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации, способствует использование современных технологий управления, в том числе применение компьютерной техники.

Децентрализации современной организации в значительной степени способствуют возросшая сложность ее функционирования в нестабильной внешней среде и выросший уровень интеллекто-емкости продукции, а также более высокий уровень специализации управленческого труда и требований к профессионализму управленцев.

В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения различных специалистов.

В организациях с более высокой степенью децентрализации [12]:

• решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;

• реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;

• объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее способствует более высокому качеству контроля, поскольку контроль со стороны руководства может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Высокая степень децентрализации организации способствует:

• более активному развитию управленческих навыков у руководителей разных уровней в иерархии системы управления организацией;

• усилению внутренней конкуренции, способствующей росту производительности труда, достижению более высоких результатов;

• тому, что руководители начиная со среднего управленческого звена получают большую самостоятельность при решении возникающих проблем, что приводит к осознанию и оценке их собственного вклада и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение уровня централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим их числом. Это повышает эффективность управления организацией.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:

• передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата;

• каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность;

• каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует более высокого уровня компетенции, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции;

• при делегировании полномочий делегируются право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же работника, делегирующего полномочия, сохраняется.

При этом нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия и контроля за реализацией наиболее важных принимаемых в организации решений.

Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться эффективностью функционирования организации, поэтому в организации является наиболее рациональной та степень централизации или децентрализации, при которой ей удается добиться наилучших результатов.

Справедливость сформулированного А. Чандлером принципа «стратегия определяет структуру», а значит, и степень централизации организации, подтверждается деятельностью группы Virgin. Сегодня группа насчитывает свыше 30 тыс. человек. Это, по словам самого Р. Брэнсона, большой брэнд, созданный множеством маленьких компаний. В системе управления ими предпочтение отдается децентрализации и небольшим организационным формам: «Всякий раз, когда какое-либо из наших предприятий разрастается слишком сильно, мы разбиваем его на более мелкие подразделения. Я иду к заместителю генерального директора, заместителю директора по продажам и заместителю директора по маркетингу и говорю: “Поздравляю. Теперь вы генеральный директор, директор по продажам и директор по маркетингу новой компании”».

Именно этим объясняется то, что компания размещается во множестве офисов. Но самое главное, в громадной Virgin удается сохранить «великий дух команды». Ее самостоятельные подразделения защищают друг друга и находятся в «симбиотических» отношениях, т. е. результаты их деятельности, потенциал и возможности усиливаются за счет взаимодействия.

Власть руководителя – необходимое условие эффективного управления организацией. Термин «управляемость», характеризующий реальную возможность руководителя принимать и реализовывать принимаемые им решения, выражает реальную степень обладания властью.

Как показывает управленческая практика, наиболее эффективны организации с высокой степенью управляемости. Организационные структуры могут быть при этом достаточно разнообразными. Но какими бы ни были формы организационных структур, эффективными они могут быть, только если обеспечивают высокую степень управляемости. Лишь при ее наличии достижение поставленных целей становится действительно возможным.

Обладание властью в организации предъявляет к руководителю повышенные требования. При стратегическом управлении возрастает значение таких характеристик руководителя, как:

• высокий индекс управленческой мысли;

• интуиция;

• умение принимать решения в условиях неопределенности;

• личное мужество, поскольку приходиться принимать решения, связанные с риском.

Высокий индекс управленческой мысли руководителя в современной организации приобретает особое значение, поскольку условия функционирования объекта управления могут резко и непредсказуемо изменяться и руководитель должен находить, принимать и реализовывать решения, адекватные возникающим управленческим ситуациям. Может быть, это будет звучать несколько неожиданно, но требования к уровню мышления руководителя и ученого, осуществляющего поиск в новых областях деятельности, сближаются. Это видно на примере Онассиса, Брэнсона, Гейтса и других выдающихся бизнес-лидеров и государственных деятелей.