Объект управления – формальная или неформальная организация – функционирует во внешней среде. На результатах деятельности организации сказывается состояние ее внутренней среды. Решения принимаются управленцем исходя из того управленческого потенциала, которым он располагает в момент принятия решения, существующих угроз и открывающихся возможностей. Все это формирует управленческую ситуацию.

Так, например, под управленческой ситуацией понимается «совокупность взаимосвязанных факторов и явлений, характеризующих конкретный этап, период или событие управленческой практики и требующих от руководителя соответствующих оценок, распоряжений и других организационных действий» [9].

Мы будем придерживаться следующего определения управленческой ситуации: управленческая ситуация — это ситуация, в которой принимается управленческое решение. Подготовка, принятие и реализация управленческого решения в конкретной управленческой ситуации – основное содержание процесса управления.

Реализация результатов деятельности объекта управления во внешней среде позволяет судить о том, насколько он успешно функционирует и обеспечивает достижение поставленных целей, т. е. насколько эффективно осуществляется процесс управления и как это сказывается на управленческой ситуации, в которой должны приниматься управленческие решения, реализуемые объектом управления.

Результаты деятельности объекта управления определяются по тому, как изменились управленческая ситуация, его положение во внешней среде, внутреннее положение, какие угрозы устранены, какие возможности для дальнейшего развития появились.

Из внешней среды (см. п. 2.1) поступают необходимые для деятельности объекта управления ресурсы, а во внешнюю среду – результаты его деятельности (продукция, выполненные работы, оказанные услуги и т. д.). Во внешней среде они реализуются и оцениваются.

Важным составляющим элементом стратегического управления является мониторинг внешней среды – отслеживание изменений, происходящих во внешней среде, и положения, которое занимает в ней объект управления. Мониторинг в той или иной форме осуществляется каждой организацией. Он позволяет своевременно устанавливать происходящие изменения в ее положении или же своевременно обнаруживать наметившиеся тенденции к такому изменению.

Произошедшие изменения на рынке сбыта вынуждают компанию скорректировать маркетинговую политику, ввести усовершенствования в производимую продукцию, а возможно, и изменить ее номенклатуру. Опередить конкурентов в обнаружении наметившихся тенденций изменений, спрогнозировать и верно понять их последствия, а главное, предпринять необходимые управленческие воздействия – первый шаг к получению реального конкурентного преимущества.

Изменения в нормативно-правовой базе вынуждают государственное учреждение скорректировать выполнение возложенных на него функций. На функционирование объекта управления оказывает также влияние его внутренняя среда. Внутренняя координация деятельности объекта управления – одна из основных составляющих процесса управления. Внутренняя среда включает и организационную структуру, и действующую в организации систему управления, и организацию основного производственного процесса, и внутреннюю культуру. Без эффективной внутренней координации деятельности объекта управления нет эффективного управления.

Цели, которые ставятся управленцем, и проблемы, которые ему приходится решать в процессе управления, возникают, как правило, во внешней среде. Возможности и ресурсы для их решения дает внутренняя среда объекта управления.

Учет изменений, которые происходят или прогнозируются во внешней, а также во внутренней среде, принятие и корректировка адекватных управленческих решений – основные задачи, стоящие перед управленцем в сложившейся управленческой ситуации.

Управленческий потенциал, которым располагает управленец в момент принятия управленческого решения, определяется прежде всего управленческими ресурсами и управленческими технологиями, которыми он владеет, его личными качествами. Если внешняя среда является источником постановки целей управленцем и формирует проблемы, то управленческий потенциал, которым располагает управленец, формирует реальные возможности, с помощью которых поставленные цели достигаются, а возникшие проблемы решаются.

Управленческий потенциал определяет возможные управленческие воздействия, которые может предпринять управленец в сложившейся управленческой ситуации.

Таким образом, внешняя среда и внутренняя среда объекта управления, с одной стороны, и управленческий потенциал, которым располагает управленец, – с другой, формируют управленческую ситуацию. Анализ сложившейся управленческой ситуации позволяет управленцу определить те альтернативные варианты управленческих решений, которые в сложившейся ситуации могут быть приняты. Сравнение и оценка альтернативных вариантов управленческого решения, произведенные управленцем или его аналитическими службами в сложившейся управленческой ситуации, позволяют определить наиболее предпочтительный из них. Он и становится управленческим решением, принятым руководителем, и реализуется в процессе управления.

Управленческое решение в процессе управления всегда принимается в конкретной управленческой ситуации.

 

4.1.1. Модели управленческой ситуации

Основная задача моделирования управленческой ситуации – способствовать получению управленцем достаточно полного представления о ней, пониманию основных факторов и механизмов, определяющих ее развитие, и сил, соотношение которых формирует динамику ее развития.

Ситуация принятия решения понятна управленцу, если он имеет достаточно полное представление:

• о ее содержании и сути, значении для деятельности объекта управления;

• о факторах, влияющих на ее развитие;

• о механизмах и закономерностях, определяющих ее развитие;

• об активных операторах (силах), действующих в ней;

• о ее магистрали, т. е. той ее составляющей, где происходят основные события, определяющие ее развитие, и совершаются основные управленческие акты;

• о текущем и желательном положении в ней объекта управления;

• о технологиях и ресурсах, которые могут быть в ней использованы для перехода от текущего к желательному положению объекта управления.

При моделировании управленческой ситуации надо различать определенную и неопределенную управленческие ситуации. Грань между определенной и неопределенной моделями для каждого управленца своя и зависит от его индивидуального порога принятия решения. Управленческое решение принимается управленцем с учетом его оценки полноты поступившей информации и степени ее достоверности, а также на основе существующих возможностей, технологий и ресурсов, которыми он располагает, его склонности к риску и т. д.

Модель управленческой ситуации является для управленца определенной, если:

• информация об управленческой ситуации, которой он располагает, выше его индивидуального порога принятия решения;

• результат возможных управленческих воздействий для управленца предсказуем.

В противном случае модель управленческой ситуации относится к категории неопределенных. Степень неопределенности модели управленческой ситуации может быть различной.

Причинами ее неопределенности могут стать:

• отсутствие достоверной информации об управленческой ситуации;

• отсутствие у управленца адекватного видения управленческой ситуации при имеющемся объеме информации;

• возможность противодействия со стороны конкурентов, противников и т. д.

Модели управленческой ситуации могут быть стандартными и нестандартными. Модель управленческой ситуации стандартна, если она соответствует стандартной управленческой ситуации, которая:

• многократно повторялась в управленческой практике управленца;

• характеризуется такой степенью неопределенности, что это не влияет существенно на функционирование объекта управления;

• не содержит сил активного противодействия объекту управления;

• не содержит креативной составляющей.

В противном случае управленческая ситуация и ее модель является нестандартной. Среди нестандартных ситуаций в обострившейся борьбе за лидерство особое значение приобретают уникальные управленческие ситуации, требующие от руководителя высшего управленческого профессионализма при принятии эффективного решения. Умение верно увидеть уникальную ситуацию и, что еще важнее, найти идею решения, способного обеспечить успех, являются необходимыми условиями при стратегическом управлении.

Модель управленческой ситуации, в которой управленец принимает решение, характеризуют:

• факторы, определяющие развитие управленческой ситуации;

• закономерности, по которым происходит развитие управленческой ситуации;

• сильные стороны;

• возможности;

• слабые стороны;

• угрозы;

• проблемы, требующие решения.

В модели управленческой ситуации находят отражение закономерности, по которым происходит развитие объекта управления. Это в значительной степени обусловлено действующими во внешней среде законами, нормативно-правовыми актами, сложившимися традициями, технологиями, по которым осуществляется деятельность объекта управления. Все это оказывает существенное влияние на формирование и развитие управленческой ситуации.

Результат деятельности объекта управления определяется существующей во внешней среде системой оценки. Для произведенной объектом управления продукции такой системой оценки служат потребительский спрос и выручка от ее продажи. На результате деятельности объекта управления сказывается наличие противодействия. В случае с произведенной продукцией противодействием являются действия конкурентов при ее реализации.

 

4.1.2. Технологии анализа и оценки управленческой ситуации

Управленческая ситуация, в которой должно приниматься решение, является во многом следствием предпринятых ранее управленческих воздействий. Разработанная модель управленческой ситуации должна позволять определить сильные и слабые стороны объекта управления, возможности, которые перед ним открываются, в том числе за счет сильных сторон, и угрозы, вызванные слабыми сторонами положения объекта управления.

Сильные и слабые стороны управленческой ситуации, возможности и угрозы для объекта управления устанавливаются с помощью специально разработанной технологии SWOT-анализа (см. п. 5.1).

Результаты SWOT-анализа позволяют установить существующие возможности и угрозы и предпринять управленческие воздействия, направленные на использование возможностей и предотвращение угроз. С использованием SWOT-анализа определяются цели, к достижению которых стремится управленец, разрабатывается стратегия развития объекта управления, определяются управленческие проблемы, требующие решения.

Таким образом, с точки зрения управленческого процесса текущая управленческая ситуация в значительной степени характеризуется открывающимися возможностями и существующими угрозами. На основании их анализа определяется желательное положение объекта управления, т. е. цель, к достижению которой стремится субъект управления. Как правило, имеется несколько желательных положений, в которые может перейти объект управления в результате предпринимаемых управленческих воздействий, т. е. несколько целей, которые могут быть поставлены управленцем.

Проведенный анализ позволяет выбрать наиболее предпочтительную из них. После принятия управленческого решения и предпринятых управленческих воздействий управленческая ситуация изменяется и требуется принятие новых управленческих решений, а значит, требуется проведение анализа вновь сложившейся управленческой ситуации.

Одними из основных технологий анализа и оценки управленческой ситуации являются технологии, позволяющие выявить основные факторы, определяющие ее развитие. Изучение существенных факторов способно значимо повлиять на развитие управленческой ситуации и изменить результат предполагаемого управленческого воздействия.

Факторы, определяющие развитие управленческой ситуации, подразделяются на факторы содействия, способствующие достижению поставленной управленцем цели, противодействия, препятствующие достижению поставленной управленцем цели, и нейтральные, не оказывающие значимого управленческого воздействия на результат.

Знать ситуацию принятия решения означает для управленца иметь четкое представление об основных тенденциях развития управленческой ситуации, о факторах содействия и противодействия, возможных управленческих воздействиях.

Разработанные модели управленческой ситуации должны позволять проводить анализ тенденций ее развития. Появляется возможность с использованием технологий ситуационного анализа (см. п. 5.1) определить факторы, оказывающие влияние на развитие управленческой ситуации, характер и степень оказываемого ими влияния.

В процессе управления важную роль играет также умение получить необходимую информацию о ситуации принятия решения и сделать на ее основании верные выводы. Из обширного потока информации об управленческой ситуации должна быть выделена действительно важная, позволяющая составить верное представление о ней и принять решение, ведущее к достижению цели, поставленной в данной управленческой ситуации.

Как известно, далеко не всегда поступающая информация достоверна. Кроме того, из всего объема поступающей информации надо выделить действительно важную, позволяющую получить представление об основных факторах, влияющих на развитие управленческой ситуации, о тенденциях изменения, а возможно, и о намерениях тех, кто противодействует достижению поставленных целей, либо уловить то, что может оказать решающее влияние на развитие событий.

Провести такой анализ поступившей информации позволяют технологии РПСР-анализа (см. п. 5.1), с помощью которого могут быть проанализированы результаты реализации решений, принятых ранее, и на их основании даны необходимые рекомендации.

Технологии РПСР-анализа позволяют установить сигналы, характеризующие действительное состояние управленческой ситуации, и факторы, способные повлиять на ее дальнейшее развитие. Они могут быть, возможно, не высказанными в явном виде, но тем не менее «услышанными» управленцем. Иногда «услышать» сигнал помогают сопоставление фактов, вновь открывшаяся информация, ставшие понятными намерения партнеров или конкурентов и т. д. Результатом РПСР-анализа становятся рекомендации по выработке и принятию управленческих решений в сложившейся управленческой ситуации.

Процесс управления как объект изучения науки управления интересен сам по себе. В то же время в реальной управленческой практике он эффективен лишь в том случае, когда привел к достижению поставленных целей. А точнее, когда в результате предпринятых управленческих воздействий положение объекта управления стало более предпочтительным, чем было ранее, и при этом удалось добиться максимально возможного в сложившейся управленческой ситуации.

Результат деятельности управленца в конкретной управленческой ситуации оценивается по таким критериям, как:

1) К1 – степень адекватности поставленной цели сложившейся управленческой ситуации;

2) К2 – степень достижения поставленной цели;

3) КЗ – степень улучшения положения объекта управления во внешней среде;

4) К4 – степень достижения максимально возможного положения объекта управления в данной управленческой ситуации.

Технологии оценки результата процесса управления при многокритериальной оценке его эффективности приводятся в п. 5.3.

Рекомендации

Эффективность управленца оценивается по результатам его управленческой деятельности и прежде всего по достижению им поставленных стратегических целей в конкретной управленческой ситуации. Для оценки эффективности деятельности управленца может быть использована, в частности, анкета 4.1 или специальная оценочная система, разработанная в соответствии с технологиями, изложенными в п. 5.3.

АНКЕТА 4.1. Оценка эффективности деятельности управленца

АНКЕТА 4.2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия

Эффективность функционирования объекта управления в сложившейся управленческой ситуации определяется эффективностью существующей в организации системы управления. В частности, для этого может быть использована система показателей, представленная в анкете 4.2.

Деятельность любой организации осуществляется сегодня в управленческих ситуациях при наличии противодействия, конкуренции и нестабильной внешней среды. Это требует профессионального владения технологиями стратегического управления, предполагающими не только разработку эффективной стратегии, но и ее своевременную корректировку, если этого потребуют изменившиеся условия.

Одним из способов повышения эффективности системы стратегического управления организацией в бизнесе является введение и использование системы показателей, позволяющих оценить не только финансовое положение или качество выпускаемой продукции, но и степень достижения поставленных стратегических целей.

При этом целесообразны разработка и использование систем оценочных показателей, позволяющих «измерять» не только экономическую эффективность, но и другие аспекты деятельности организации. В частности, объектом измерения и оценки могут становиться не только показатели, допускающие количественные измерения, но и те, которые допускают лишь качественные (неколичественные) оценки. Это делает инструментарий оценочных систем более гибким, настраиваемым, адекватно отражающим состояние объекта управления относительно критериев, которые характеризуют положение объекта управления в конкретной управленческой ситуации и степень достижения поставленных целей.

Одним из примеров такой оценочной системы, предназначенной для использования в процессе стратегического управления, является сбалансированная система показателей (ССП), впервые предложенная в 1990 г. Р. Капланом и Д. Нортоном [11] и широко используемая ведущими компаниями мира, государственными и муниципальными структурами. В ее состав входят, как правило, четыре группы показателей:

1) финансовые;

2) клиентские (характеризующие взаимоотношения с клиентами);

3) внутренние бизнес-процессы;

4) обучение и развитие.

Каждая из указанных групп показателей характеризует положение объекта управления по самым главным составляющим деятельности любой организации. В зависимости от специфики деятельности группы показателей их состав и сравнительная весомость могут изменяться; формироваться они должны не только из общих соображений, но прежде всего с учетом специфики сложившейся управленческой ситуации.

Нельзя допускать «провалов» ни по одному из контролируемых направлений развития организации, поскольку отставание в одном из них негативно сказывается на остальных и может привести к общему ухудшению сложившейся управленческой ситуации. Улучшение занимаемых позиций может достигаться только при условии эффективного взаимодействия всех основных направлений деятельности организации.

Оценка эффективности процесса управления в конкретной управленческой ситуации имеет важное значение не только в бизнесе, но и при управлении государственными, региональными, муниципальными структурами. При этом практика определения показателей, характеризующих эффективность управления государственной организацией, пожалуй, даже более актуальна, поскольку государственные служащие нередко оказываются ориентированными на объем выполняемой работы, а не на ее конечный результат.

Результаты деятельности некоммерческих организаций также должны выражаться не только финансовыми показателями, но и в первую очередь показателями, характеризующими степень достижения поставленных перед ними целей.

При анализе и оценке эффективности управления в конкретной управленческой ситуации, на основании которых формируются рекомендации для руководства, необходимо обращать внимание:

• на выяснение причин, из-за которых поставленные стратегические цели оказались невыполненными;

• установление или отсутствие связи между стратегическими целями организации и стратегическими целями ее структурных подразделений и работников;

• недостаточную увязку разработанной стратегии с имеющимися в организации ресурсами и технологиями;

• анализ обратной связи с целью выяснения, уделяется ли должное внимание стратегическим, а не только тактическим аспектам деятельности организации.

Выделим основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю, и те управленческие технологии, с помощью которых они могут быть разрешены в конкретной управленческой ситуации.

Первое, с чего начинается профессиональное управление, способное обеспечить высокий уровень качества производимой продукции, – это анализ сложившейся управленческой ситуации, проведенный с целью всесторонней оценки деятельности предприятия. Это дает возможность выявить узкие места, не позволяющие производить качественную продукцию, и определить пути и цели, достижение которых необходимо для их устранения.

Многие, в частности один из классиков современного менеджмента П. Друкер, не без основания считают, что главной задачей управления предприятием является не столько получение прибыли, сколько обеспечение новых возможностей его развития. Именно новые возможности, в особенности такие, которыми не обладают конкуренты, могут обеспечить лидирующие позиции.

Одна из тройки наиболее успешных компаний мира в области управленческого консалтинга А. Т. Kearney, как уже говорилось, разработала специальную систему критериев – интегрированные стратегические показатели, характеризующие достижение стратегических целей.

Эти показатели как бы завершают структуру стратегического управления «видение – стратегия – процессы – показатели» и служат измерителем эффективности деятельности организации в сложившейся управленческой ситуации. При этом особенно важны показатели, характеризующие стратегию предприятия.

Серьезным недостатком в управлении деятельностью многих организаций считается «отсутствие увязки между измерением эффективности и стратегией». Как отмечалось выше, разработанная в организации стратегия должна корректироваться при значительных изменениях, происходящих или прогнозируемых во внешней среде. Эффективным, как правило, оказывается управление, позволяющее своевременно адаптировать стратегию развития организации и принимаемые управленческие решения к конкретной управленческой ситуации и происходящим в ней изменениям.

Важно, чтобы реорганизация системы управления проводилась своевременно и соответствовала управленческим ситуациям, которые складываются при функционировании объекта управления. Только тогда система управления организацией может стать эффективной, гибкой, способной осуществлять стратегическое управление, адекватно реагирующей на изменения управленческих ситуаций.

Суть ситуационного подхода состоит в том, что управленческое решение должно приниматься исходя из той управленческой ситуации, которая сложилась у объекта управления на момент его принятия.

 

Процесс управления представляет собой последовательность принимаемых субъектом управления управленческих решений, за которыми следует их реализация – управленческое воздействие на внешнюю или внутреннюю среду объекта управления, изменяющее управленческую ситуацию.

В основе процесса управления лежит принятие управленческих решений об управленческих воздействиях, которые следует предпринять в сложившейся управленческой ситуации для достижения поставленной цели.

Как уже отмечалось, управленческие ситуации подразделяются на стандартные, нестандартные и уникальные. Стандартные управленческие ситуации предполагают, что имеются большой опыт принятия управленческих решений в ситуациях такого типа, отлаженные технологии их исполнения и необходимые ресурсы, в том числе управленческие. Принятие решения в таких ситуациях не вызывает у руководителя проблем. В настоящее время разработаны общие стандарты управления в типовых ситуациях (см., напр., [49] и др.), а также стандарты для использования в отраслях деятельности и стандарты организаций, в которых регламентированы действия в той или иной повторяющейся стандартной ситуации с учетом специфики отрасли или организации, используемых технологий и внутренней культуры.

Основной интерес для нас будут представлять нестандартные и уникальные управленческие ситуации. Результат реализации управленческого решения в них – это управленческая ситуация, полученная в результате управленческого воздействия, которая, как правило, отличается от ситуации, в которой принималось предшествовавшее решение.

Новая ситуация, возникшая в результате управленческого воздействия, в свою очередь, может потребовать принятия новых решений. В ней для объекта управления могут открыться новые возможности, возникнуть новые угрозы или новые проблемы.

Управленческая проблема — это проблема, возникшая перед управленцем в конкретной управленческой ситуации и требующая принятия управленческого решения.

Управленческий акт — это принятие и реализация управленческого решения в конкретной управленческой ситуации для разрешения конкретной управленческой проблемы.

Процесс управления может быть представлен как последовательность управленческих актов, направленных на разрешение конкретной управленческой проблемы. Управленческие акты могут различаться по важности, продолжительности, задействованным ресурсам, использованным технологиям и т. д.

Управленческие акты могут быть взаимосвязанными, если результат одного из них влияет на результат другого, и невзаимосвязанными – в противном случае.

Для достижения поставленной цели в процессе управления предпринимается, как правило, совокупность управленческих актов, совместное осуществление которых позволяет получить ожидаемый результат.

 

4.2.1. Модели процесса управления

Как уже говорилось, законы управления едины. Различаться могут лишь управленческие ситуации, технологии, ресурсы, конструкции. Этот вывод сделан на основе анализа и моделирования процесса управления, что позволяет установить закономерности, по которым он развивается. Укажем основные из них.

1. Процесс управления циклинен.

В управленческой практике управленческие ситуации могут в той или иной степени повторяться, при решении управленческих проблем могут использоваться одни и те же или похожие управленческие технологии, ресурсы, конструкции.

В ходе разрешения возникающих управленческих проблем происходит накапливание управленческого опыта, что позволяет анализировать, оценивать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций и делать выводы, которые могут быть использованы при принятии и реализации последующих решений. Это умение в значительной степени определяет эффективность деятельности управленца.

Цикличность процесса управления объясняется тем, что каждая вновь возникающая проблема требует принятия управленческого решения, за которым следует управленческое воздействие. То есть каждая возникшая проблема требует управленческого акта, что приводит к возникновению новой управленческой ситуации. Возникает управленческий цикл. Новая управленческая ситуация также требует принятия управленческого решения, за которым последует новое управленческое воздействие и в свою очередь приведет к возникновению новой управленческой ситуации, т. е. к возникновению нового управленческого цикла.

Управленческий цикл — это последовательность действий управленца, включающая принятие управленческого решения, управленческое воздействие и его результат в конкретной управленческой ситуации. Последовательность управленческих циклов образует процесс управления.

Управленческие циклы различаются по характеру управленческих ситуаций, к которым они применяются, используемым управленческим технологиям, их важности, сложности и продолжительности.

Принятие и реализация управленческого решения в конкретной управленческой ситуации являются результатом управленческого акта. Укрупненная модель управленческого акта представлена на рис. 4.1.

Каждый управленческий цикл включает управленческий акт, т. е. принятие управленческого решения и его реализацию в возникшей управленческой ситуации, его результат и новую управленческую ситуацию, возникшую в результате управленческого акта. На рис. 4.2 представлена укрупненная модель управленческого цикла.

Рис. 4.1. Укрупненная модель управленческого акта

Рис. 4.2. Укрупненная модель управленческого цикла

Цикличность управленческого процесса находит подтверждение и в экономике. Н.Д. Кондратьев выделил три типа циклов развития экономических процессов по их продолжительности [6, 46]:

1) малый цикл: 3–3,5 года;

2) средний цикл: 7 – 11 лет;

3) большой цикл: 48–55 лет.

Модель процесса управления может быть представлена в виде последовательности принимаемых управленческих решений во вновь возникающих управленческих ситуациях, следующих за ними управленческих воздействий и вновь возникших управленческих ситуаций, т. е. в виде последовательности управленческих циклов.

2. Обратная связь – неотъемлемая составляющая процесса управления.

Поскольку управленческие циклы повторяются, а повторяющиеся управленческие ситуации имеют нередко много общего, то опыт реализации управленческих решений, принятых ранее, должен быть использован. Более того, без анализа и оценки результатов решений, принятых ранее, и сделанных на их основании выводов нет эффективного управления.

Рис. 4.3. Укрупненная модель управленческого цикла с аналитической составляющей

Процесс накопления управленческого опыта и его осмысление делают возможным дальнейшее развитие науки управления, анализирующей и обобщающей его, устанавливающей закономерности, принципы, технологии управления для использования полученных результатов в управленческой практике.

Учет полученных ранее результатов и выводов, сделанных на основе их анализа, становится возможным благодаря использованию обратной связи.

Обратная связь особенно важна, когда среди управленческих ситуаций и проблем, возникавших ранее, встречались аналогичные управленческим ситуациям и проблемам, требующим решения в данный момент. Умение управленца использовать закон обратной связи открывает путь к управленческому мастерству.

Анализ и оценка результатов принятых ранее управленческих решений является одной из основных составляющих процесса управления. Именно такой анализ включает обратную связь, которая лежит в основе совершенствования процесса управления, а значит, в основе повышения эффективности управленческой деятельности управленца.

Укрупненная модель процесса управления, включающая анализ результатов управленческих воздействий, а значит, результатов принятых ранее управленческих воздействий, т. е. обратную связь, представлена на рис. 4.3.

В более детальном виде основной управленческий цикл представлен на рис. 4.4.

3. Управленческие ситуации не остаются неизменными.

В процессе управления текущая управленческая ситуация претерпевает изменения, подчас значительные, нередко трудно предсказуемые. На современном постиндустриальном этапе развития экономики, как сказал П. Друкер, существует единственная закономерность – отсутствие всяких закономерностей. Положение, в котором находится объект управления в результате предпринятых управленческих актов, также изменяется. Изменения могут быть существенными или несущественными. Изменение существенное, если в его результате возникает новая управленческая ситуация, при которой требуется принятие нового управленческого решения, возникают новые возможности или угрозы. В противном случае оно является несущественным.

Рис. 4.4. Полный управленческий цикл

Существенные изменения внешней и внутренней среды объекта управления происходят лишь в определенные дискретные моменты времени, поэтому в модели процесса управления время будет рассматриваться лишь в дискретные моменты, в которые происходят существенные изменения.

Моменты существенного изменения управленческой ситуации могут быть условно изображены (смоделированы) в виде точек на оси времени (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Моменты изменения управленческой ситуации

На оси времени можно также отметить точки – моменты принятия управленческого решения (управленческие ситуации). Эти точки образуют вершины графа процесса управления, с помощью которого можно смоделировать процесс управления. Каждой управленческой ситуации соответствует точка этого графа. Реализации управленческого акта также соответствует эта вершина графа.

Поскольку управленческое решение принимается, как правило, в условиях неполноты информации с той или иной степенью неопределенности, управленческое воздействие, предпринятое в результате принятого решения, может вызвать изменения управленческой ситуации, которые однозначно спрогнозировать невозможно.

Как правило, в результате оказанного управленческого воздействия существует несколько возможных сценариев развития управленческой ситуации. Их также можно представить вершинами графа процесса управления. В результате каждого варианта развития управленческой ситуации можно получить ту или иную управленческую ситуацию, которая также отмечается на графе как управленческая ситуация, которая может возникнуть в результате данного управленческого воздействия.

Между вершиной, соответствующей управленческой ситуации, в которой предпринято управленческое воздействие, и вершиной, соответствующей управленческой ситуации, которая может возникнуть в результате управленческого воздействия, проводится дуга.

Процесс управления можно представить в виде графа процесса управления, вершины которого соответствуют управленческим ситуациям, которые возникли или могут возникнуть в процессе управления (рис. 4.6).

Модель процесса управления, представленного в виде графа, рассмотрена Месконом, Альбертом и Хедуори [22].

Заметим, что вершины графа процесса управления могут возникать не только как следствие управленческого воздействия, но и в результате изменений внешней или внутренней среды, т. е. как следствие возникновения новой управленческой ситуации.

Примечание. Знак * означает, что решение принято или данное событие совершилось.

Рис. 4.6. Граф процесса управления

Особая роль в процессе управления принадлежит управленческим ситуациям, в которых от принятых решений и их реализации зависят положение объекта управления, его дальнейшее развитие. Вершины графа процесса управления, соответствующие таким управленческим ситуациям, называются критическими, или ключевыми. Управленческий контроль осуществляется прежде всего в критических точках развития, соответствующих управленческим ситуациям, в которых определяются положение и дальнейшее развитие объекта управления [14].

4. Управление осуществляется в условиях ограниченных ресурсов.

Если бы управленец обладал неограниченными ресурсами для достижения поставленных целей, то любая из целей была бы достижимой, а ее достижение не составляло бы особого труда. Следовательно, не было бы и проблем, которые приходится решать управленцу.

В реальной управленческой практике ресурсы, которыми располагает управленец, ограниченны, а интересы различных субъектов управления, как правило, могут быть удовлетворены за счет одних и тех же ресурсов и нередко бывают конкурирующими или противоположными. Так, на сегодняшний день золото и деньги являются тем ресурсом, к обладанию которым в значительном по их меркам количестве стремятся многие объекты и субъекты управления. Прибыль является одной из основных целей любого бизнеса. Влияние в международных отношениях – цель политики государств и международных организаций и т. д.

В связи с этим реальное управление – это управление в условиях ограниченных ресурсов и нередко при наличии конкурирующих или противоположных интересов.

Для объекта управления, как правило, существует одновременно несколько управленческих ситуаций, требующих принятия управленческого решения.

В первую очередь управленец должен решать наиболее важные, безотлагательные проблемы, поэтому одно из главных умений управленца – умение оценить важность управленческой ситуации и соотнести ее по важности с другими управленческими ситуациями, т. е. умение проранжировать управленческие ситуации, требующие решения, по важности – определить их приоритетность.

При моделировании на графе процесса управления сравнительная важность управленческих ситуаций, а следовательно, приоритетность их решения, с точки зрения управленца, отражается расположением соответствующих им вершин графа относительно оси ординат – оси сравнительной важности (приоритетности) управленческой ситуации. Оценка сравнительной важности управленческих ситуаций осуществляется в соответствии с технологиями, изложенными в п. 5.3.

Управленческие ситуации, которые отнесены управленцем к наиболее важным, требующим безотлагательного решения (им соответствуют самые высокие вершины графа по оси ординат), лежат на управленческой магистрали процесса управления.

Граф процесса управления, в котором вершины упорядочены по сравнительной важности соответствующих им управленческих ситуаций, называется упорядоченным графом процесса управления. А вершины, которые соответствуют управленческим ситуациям, лежащим на магистрали, называются магистральными вершинами.

Критические точки (вершины) графа относятся к числу магистральных.

На графе процесса управления могут быть представлены критические (ключевые) точки развития, в которых от принятого управленческого решения существенно зависит положение объекта управления. Именно критические точки развития подлежат в первую очередь управленческому контролю.

5. Эффективное управление обеспечивает синергетический эффект.

Одной из основных целей формирования любой организации – формальной и неформальной – является стремление достигнуть синергетического эффекта, т. е. получить результат, который возможен лишь при объединении усилий тех, кто вошел в состав организации.

Суть синергетического эффекта состоит в том, что потенциал, включающий, в частности, технологии, ресурсы, умения и опыт, которыми располагает индивидуум, вошедший в состав организации, в соединении с потенциалом, которым обладают другие индивидуумы, вошедшие в ее состав, позволяет решать стоящие перед ней задачи.

Объединенный потенциал подразделений организации обеспечивает достижение целей, стоящих перед организацией в целом.

На постиндустриальном этапе развития экономики именно достижение синергетического эффекта за счет уникальной управленческой или производственной идеи позволяет завоевать лидирующие позиции в острой конкурентной борьбе.

Схематически процесс получения синергетического эффекта при стратегическом управлении развитием можно представить в виде модели получения синергетического эффекта (рис. 4.7).

6. Эффективность организации в долговременной перспективе обеспечивает закон эстафетности.

Процесс управления осуществляется на протяжении всей жизнедеятельности любой организации. Деятельность эффективных организаций оказывается продолжительнее деятельности отдельного индивидуума. В особенности это справедливо для управленцев, стоящих во главе организации. Продолжительность деятельности руководителя организации, который занимает свой пост, как правило лишь приобретя значительный опыт и профессиональный уровень, не так уж велика.

В связи с этим в каждой долговременно действующей организации время от времени происходит смена руководителя, а вместе с ним нередко меняется и команда, осуществляющая управление организацией.

Простота и понятность системы управления и ее инструментов делают такую систему неотъемлемой частью управленческой культуры организации, которая передается от одного поколения управленцев к другому. А значит, может быть реализован закон эстафетности в управлении. И тогда на первый план выходит не отдельный лидер, а воспроизводимая при разных лидерах система управления, неоднократно подтверждающая свою эффективность в условиях жесткой конкурентной борьбы или иного противостояния.

Рис. 4.7. Модель синергетического эффекта

Это вовсе не умаляет достоинств отдельного руководителя как личности, который сумел своей деятельностью доказать, что удовлетворяет предъявляемым к нему требованиям, вписывается в управленческую культуру организации, вносит свой вклад в ее усовершенствование.

Возможность реализации закона эстафетности свидетельствует о более высоком уровне управленческой культуры организации, ее эффективности, позволяющей добиваться впечатляющих результатов, лидирующего положения на наиболее востребованных направлениях деятельности.

Однажды созданная управленческая система и управленческая культура наследуются поколениями управленцев, приходящими на смену действующим, и, следовательно, можно говорить о «генетическом коде» управленческой культуры организации, который сформирован всей ее предшествующей деятельностью. У организации, при управлении которой реализован закон эстафетности, есть будущее.

Рис. 4.8. Закон эстафетности в управлении

Заметим, что закон эстафетности в управлении вовсе не предполагает отсутствия изменений и необходимости усовершенствования системы управления организацией. Они осуществляются настолько часто и существенно, насколько этого требует изменившаяся управленческая ситуация. Незыблемым остается стержень, определяющий управленческую культуру организации.

К числу организаций, придерживающихся закона эстафетности, можно отнести такие ведущие корпорации мира, как Ford Motors, General Electric, General Motors, Toyota и др., за плечами которых десятилетия управленческого успеха. К числу государственных образований, в которых система управления просуществовала столетия благодаря закону эстафетности, можно отнести Российскую империю дома Романовых, управленческим стержнем которой стало самодержавие, древнегреческую Спарту, управленческим стержнем которой стала система управления, введенная и законодательно оформленная Ликургом, Монгольскую империю, управленческим стержнем которой стала система управления, введенная Чингисханом и его «Яссой», и т. д.

Модель процесса управления с использованием закона эстафетности представлена нарис. 4.8.

 

4.2.2. Технологии процесса управления

Цикличность процесса управления обусловливает возникновение в результате управленческого воздействия новой управленческой ситуации, которая требует принятия нового управленческого решения, поэтому за первым управленческим решением следует второе, затем третье и т. д.

Основная задача управленца – обеспечить эффективное функционирование объекта управления. Ее решение требует от управленца обладания опытом принятия управленческих решений, для того чтобы он сумел:

• увидеть и использовать возможности, заложенные в управленческой ситуации;

• увидеть и не допустить осуществления угроз, содержащихся в ней.

Это позволяет сделать путем анализа слабых и сильных сторон объекта управления и вытекающих из них возможностей упоминавшийся выше SWOT-анализ.

Поскольку каждая управленческая ситуация имеет свой набор SWOT (слабых сторон, сильных сторон, возможностей и угроз), можно говорить о том, что каждой вершине графа процесса управления соответствует свое значение SWOT. Таким образом, SWOT-оценка может быть дана каждой управленческой ситуации, представленной соответствующей вершиной графа в модели процесса управления.

Также можно получить интегральную SWOT-оценку управленческой ситуации. Для этого необходимо дать оценку каждой возникающей возможности и угрозе (возможности – со знаком плюс, угрозе – со знаком минус), которые в сумме дадут интегральную SWOT-оценку управленческой ситуации.

Чтобы спрогнозировать развитие управленческой ситуации, надо получить информацию, необходимую для проведения анализа, проанализировать альтернативные варианты развития управленческой ситуации, смоделировать ее, а на основании полученного видения разработать прогноз ее развития.

Процесс управления, предусматривающий перечисленные выше действия, образует аналитический цикл, представленный на рис. 4.9.

Аналитический цикл в реальном управлении может содержать рациональную и иррациональную составляющие. Иррациональную составляющую содержат прежде всего такие этапы цикла, как разработка видения управленческой ситуации, генерирование альтернативных вариантов решения, принятие управленческого решения.

Для каждого управленца существует индивидуальный граф процесса управления, поскольку он рассматривает прежде всего ситуации, относящиеся к объекту, которым управляет он.

Если ось абсцисс для всех моделей процесса управления, представленных в виде графа, одна – реальное время, в котором происходит развитие управленческих ситуаций, то оценки важности управленческих ситуаций на оси ординат носят индивидуальный характер, поскольку являются отражением системы ценностей, установок и целей субъекта управления.

Рис. 4.9. Аналитический цикл

Так, например, на оси ординат может отражаться общая (интегральная) оценка управленческой ситуации в той или иной шкале, удобной для управленца. Оценка управленческой ситуации может осуществляться по тому или иному критерию, с помощью которого управленец «измеряет» сравнительную важность управленческой ситуации. Она может носить и многокритериальный характер, когда при оценке сравнительной важности управленческой ситуации учитывается несколько критериев, например полученная прибыль и положение на рынке сбыта относительно конкурентов.

В управлении используются не только количественные критерии (прибыль за определенный период), но и качественные, не поддающиеся непосредственному количественному измерению (положение на рынке сбыта относительно конкурентов). Здесь могут использоваться рейтинги, индексы, оценки по специально разработанным для качественной оценки шкалам.

На оси ординат может, в частности, отражаться интегральная SWOT-оценка управленческой ситуации.

Аналитический цикл управления включает составляющие основного управленческого цикла (см. рис. 4.4).

Еще один вид моделирования процесса управления – это управленческие карты, технологии работы с которыми активно используются в процессе управления. При планировании и разработке стратегии боевых действий используются карты, на которых в привязке к географической карте театра боевых действий представлены предстоящие военные операции. На таких картах показываются цели военных операций, направления главного удара, боевые резервы, которые предполагается задействовать в ходе боевых действий, расположение противника и ресурсы, которые противодействуют проведению спланированных военных операций.

Рис. 4.10. Стратегическая карта

Управленческие карты применяются и при стратегическом управлении бизнесом. Нортон и Каплан [11] использовали стратегические карты, чтобы наглядно показать ожидаемые результаты реализации разработанной стратегии (рис. 4.10). На них наносятся основные направления деятельности организации и ожидаемые значения показателей по каждому из основных направлений, которых предполагается достичь в результате реализации стратегии.

Для наглядного представления управленческих ситуаций и их развития могут быть использованы управленческие карты:

• внешней среды;

• объекта управления;

• управленческой ситуации;

• управленческой проблемы;

• организационной структуры и т. д.

Так, например, управленческая карта управленческой ситуации может быть разработана в результате проведенного анализа управленческой ситуации и анализа тенденций ее развития. Она может включать информацию об основных факторах и о закономерностях, определяющих развитие управленческой ситуации, о соотношении сил. На ней могут быть представлены текущее и желательное положения объекта управления. Посредством управленческой карты может проводиться мониторинг развития управленческой ситуации. В ней должно быть отражено, что является предметом мониторинга и контроля. На рис. 4.11 представлена последовательность действий при управлении развитием управленческой ситуации.

Рис. 4.11. Последовательность действий в управленческой ситуации

Управленческая карта внешней по отношению к объекту управления среды может содержать схематическое изображение:

• объектов внешней среды, оказывающих воздействие на объект управления;

• характера влияния, оказываемого объектами внешней среды;

• интересов и целей объектов внешней среды, воздействующих на объект управления;

• основных факторов и механизмов воздействия на объект управления;

• тенденций изменения внешней среды;

• ожидаемых результатов воздействия внешней среды;

• ключевых точек и показателей, требующих контроля со стороны субъекта управления.

Примером управленческой карты внешней среды может служить карта пяти сил конкуренции М. Портера (см. рис. 2.3). На управленческой карте информация об основных силах конкуренции может быть детализирована.

Мониторинг внешней среды позволяет отслеживать ее изменения. Особое внимание уделяется ключевым точкам и показателям, сигналам о возможных изменениях, способных оказать существенное влияние на объект управления.

На основании мониторинга и последующего анализа разрабатываются рекомендации и возможные альтернативные варианты управленческих решений. Мониторинг, анализ изменений внешней среды, рекомендации и возможные альтернативные варианты решений готовятся аналитической группой.

На стадии реализации целесообразна разработка управленческих карт, в которых отражаются мероприятия, которые должны быть выполнены, сроки, исполнители, точки контроля и т. д.

Рекомендации

От того, насколько эффективно организован процесс управления, зависит результат деятельности управленца. Знание законов процесса управления и того, как они могут быть использованы в конкретной управленческой ситуации, является необходимой составной частью управленческого мастерства. Того мастерства, которое способно сделать управленца эффективным в условиях возрастающей сложности и разнообразия ситуаций принятия управленческих решений.

При принятии последующего управленческого решения необходимо учитывать результаты анализа и оценки управленческих решений, принятых и реализованных в предыдущей управленческой ситуации. В первую очередь необходимо учитывать ключевые факторы, формирующие управленческую ситуацию и ее существенные изменения.

Ресурсы, которыми располагает субъект управления, как уже говорилось, ограниченны. Управленческие технологии, которые могут использоваться субъектом управления при управленческом воздействии, в значительной степени определяются наличием ресурсов, в том числе интеллектуальных. Управленец должен так распределять имеющиеся в его распоряжении ресурсы, особенно собственное время, чтобы в первую очередь заниматься проблемами, требующими безотлагательного решения, а затем переходить к решению других проблем.

Действительно, уделяя время одному вопросу, сложно в то же самое время уделять внимание другим, не связанные с первым. Говорят, что Юлий Цезарь обладал умением решать до семи вопросов одновременно. Но это не гарантировало тем не менее, что вне его внимания не оставались другие вопросы, возможно также требовавшие решения.

Естественно, есть вопросы более важные, от которых зависят реализация возможностей или недопущение реализации угроз, и менее важные, которые не могут оказать существенного влияния на развитие управленческой ситуации. Умение выделить приоритетные направления деятельности, проблемы и вопросы, которые должны быть решены в первую очередь, является одним из основных для управленца. В процессе управления управленец определяет сравнительную приоритетность возникающих проблем, отделяет первостепенные вопросы от второстепенных и направляет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на решение более приоритетных проблем.

Решение в управленческой ситуации должно приниматься с учетом ее развития, т. е. изменения положения объекта управления за рассматриваемый промежуток времени, поскольку изменение положения объекта управления может повлиять на результат предпринятого управленческого воздействия. То, насколько точно управленец может спрогнозировать ожидаемое в результате управленческого воздействия изменение управленческой ситуации и учесть его, в значительной степени определяет профессиональный уровень управленца.

И еще одно важное замечание о процессе управления. Управленческие решения, принимаемые в процессе управления сегодня, порождают будущее. Это говорит о важности процесса управления и тех управленческих решений, которые принимаются управленцем, поскольку за ними следуют управленческие воздействия, определяющие дальнейшее развитие управленческой ситуации и положение объекта управления в будущем. Отсюда понятна ответственность управленца за результаты принимаемых им решений. Как сказал в свое время Талейран: «Настоящее практически не имеет значения, если не считать того, что оно порождает будущее».

 

Процесс управления представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Действия, составляющие процесс управления, называются управленческими функциями. Выделим, следуя [22], основные управленческие функции, присутствующие в работах практически всех авторов: планирование, организацию работ, мотивацию, контроль.

Реализации перечисленных выше функций в процессе управления предшествует принятие управленческого решения, поэтому в число основных функций процесса управления включена функция принятия решения. Таким образом, в перечень управленческих функций входят:

• принятие решения;

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль.

В научной литературе в качестве управленческих функций рассматриваются также коммуникация, исследование, оценка, подбор персонала, представительство и ведение переговоров (заключение сделок) и т. д.

Коммуникация, с помощью которой осуществляются получение и передача информации от субъекта управления к управленцу более низкого иерархического уровня и непосредственному исполнителю и наоборот, а также посредством которой можно получать и передавать информацию во внешнюю среду, позволяет связать основные управленческие функции в единый процесс управления.

С помощью перечисленных выше функций реализуется процессный подход – один из основных подходов в управлении. Далее будут рассмотрены функции планирования, организации, контроля и мотивации. Функции принятия решения посвящен и. 4.5.

 

4.3.1. Моделирование основных функций управления

Планирование

С помощью функции планирования уточняются цели организации, определенные при разработке стратегии, конкретизируются и доводятся до уровня конкретных мероприятий, задач, заданий, которые ставятся перед подразделениями, организациями и конкретными исполнителями. В планах определяются основные направления усилий по достижению целей, поставленных перед организацией, доведенные до уровня исполнителя. Планирование осуществляется исходя из анализа состояния организации в области производства, финансов, маркетинга, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов и технологиями.

В расчет должны приниматься положение организации, конкуренция и реальный потребительский спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, отраслевые особенности, социальные факторы, устремления руководства организации и ее коллектива. Это позволяет определять реальные цели, которые организация может перед собой поставить, технологии и ресурсы, которые потребуются для их достижения.

Следующим действием в процессе планирования является конкретизация целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке планирования. Стратегические цели могут быть представлены в виде дерева целей, формирование которого является необходимой составляющей программно-целевого планирования. Цели на этапе планирования должны быть четкими, чтобы стать отправной точкой для формирования конкретных плановых заданий и определения их исполнителей.

Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов.

Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т. е. непрерывно должен проводиться анализ состояния организации, периодически должны уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути достижения целей.

Необходимость в непрерывном планировании вызывается, во-первых, возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей или промежуточных результатов; во-вторых, неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т. д.

Сформированный план является управленческой конструкцией (подробнее см. п. 6.6).

Организация

Для того чтобы объект управления был эффективно управляемым, т. е. чтобы его работа обеспечивала достижение поставленных целей, конкретизированных в виде плана мероприятий и работ, она должна быть эффективно организованной.

Начинается организация работ со структурирования объекта управления и его системы управления: выделения их основных составляющих и определения взаимосвязей между ними.

Структура объекта управления должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между исполнителями в процессе их выполнения, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе организации лежат, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ исполнителями, а с другой – ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными им управленцами.

Организация деятельности объекта управления охватывает формирование организационной структуры, определение зон ответственности, делегирование полномочий, включающее право постановки задач и распоряжения выделенными ресурсами, ответственность за решение поставленных задач.

Модели, технологии, рекомендации для организации работы по достижению поставленных задач и выполнению принятых планов представлены в и. 2.3.

Мотивация

Мотивация является одной из ключевых функций процесса управления. С помощью мотивации обеспечиваются выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.

Как показала практика управления, экономические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих отношение работника к своему труду. На самом деле мотивация должна учитывать сложную совокупность потребностей работника, а мотивировать его можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение совокупности его потребностей.

Для того чтобы работник был согласен выполнить поставленные перед ним задачи, принять делегируемые ему полномочия и проявил заинтересованность в высоком качестве результатов своей работы, необходима значимая для него мотивация.

Рост уровня технологий производства продукции и оказания услуг, современная информационная революция привели к росту уровня интеллектуализации труда. Рост специализации процессов получения результата привел к тому, что возросла степень делегирования полномочий работникам, занятым на самостоятельных участках деятельности, что еще более повысило значение мотивации труда в современной организации.

Стимулирование не ограничивается только уровнем заработной платы. Реальная система льгот, предоставляемых организацией своим работникам, может быть достаточно разнообразной.

Например, английские фирмы своим работникам могут предоставлять такие дополнительные льготы, как:

• бесплатная медицинская страховка;

• оплата парковки для автомобилей;

• бонусы (своего рода премиальные);

• надбавки к пенсии;

• покупка акций предприятия;

• покрытие транспортных расходов;

• бесплатный пропуск на посещение гимнастических залов и спортивных площадок;

• бесплатные обеды;

• право пользования служебным автомобилем и т. д.

Согласно опросу, проведенному лондонской газетой «Таймс», наличие эффективной системы льгот для многих значит не меньше, чем уровень заработной платы.

Повышается значимость такого мотивационного фактора, как уровень доверия работника к работодателю.

Основная задача управления деятельностью персонала состоит в том, чтобы как минимум обеспечить качественное выполнение ими своих должностных обязанностей, а как максимум добиться их заинтересованного творческого подхода к решению задач, стоящих перед организацией.

Если в организации используется мотивация с помощью постановки целей, то руководитель должен помнить, что время от времени целесообразно осуществлять корректировку целей исходя из достигнутых результатов.

Сегодня управленческая функция мотивации относится к числу наиболее важных при организации работы персонала, от нее во многом зависит эффективность функционирования объекта управления. Модели, технологии, рекомендации по реализации мотивации как функции управления представлены в и. 2.2.

Контроль

В процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами могут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. Например, могут измениться законодательство, конъюнктура рынка, появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения качества выпускаемой продукции, и т. д.

Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может приводить к большим неоправданным потерям.

Контроль как управленческая функция предполагает прежде всего обеспечение достижения поставленных организацией целей. Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандартов, т. е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией; во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить возникающие проблемы при реализации планов организации.

Анализ наметившихся отклонений в реализации планов, особенно если эти отклонения значительны, позволяет определить, какие действия необходимы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности избегая потерь. Серьезные отклонения в выполнении планов могут приводить к необходимости их соответствующей корректировки.

Более детально управленческий контроль, включая модели, технологии, рекомендации, будет рассмотрен ниже.

Основные функции управления и принципы их реализации представлены на рис. 4.12.

 

Контроль, как отмечалось выше, – одна из основных функций управления, обеспечивающих достижение целей, поставленных организацией, и реализацию принятых управленческих решений. При помощи контроля, используя механизм обратной связи, руководство организации оценивает правильность принятых решений и определяет потребность в их корректировке.

Процесс управленческого контроля – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Если отклонения в ходе реализации планов от установленных нормативов значительны, то принимается решение о корректировке решений, принятых ранее.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению и его реализации. Между ожидаемым и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежны некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации управленцем, принимающим решения, той или иной модели ситуации, используемой при принятии решения, которая всегда является несовершенной.

Рис. 4.12. Основные функции управления

Насколько модель адекватна сложившейся управленческой ситуации и насколько эффективно принятое решение, во многом зависит от профессионализма управленца, поэтому при осуществлении контроля оцениваются и измеряются как ход выполнения принятых решений, так и их соответствие реализовавшемуся сценарию развития управленческой ситуации. Недостаточно эффективным может оказаться взаимодействие между различными подразделениями внутри организации, задание может быть недостаточно правильно понято, наконец, исполнитель может заболеть или сменить место работы.

Надежная система контроля лежит в основе эффективной обратной связи, которая особенно необходима при адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде, и в ходе реализации принятых управленческих решений. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно эффективная система контроля может позволить своевременно это установить и внести необходимые коррективы.

Хорошо отлаженная система контроля позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, слабые стороны и угрозы. Это справедливо прежде всего для решений, содержащих значительный элемент риска. Точно так же именно эффективно функционирующая система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые возникли при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может быть полноценно реализована только при наличии эффективно действующей системы контроля, поэтому функция контроля является одной из основных в процессе управления. Ее далеко не всегда осуществляет специально назначенный контролер. Функцию контроля должен осуществлять любой управленец, которому по характеру своей деятельности приходится делегировать полномочия, ставить задачи и давать поручения. Управленческий контроль является первым звеном обратной связи, без которой нет эффективного управления.

 

4.4.1. Модели контроля

При моделировании функции контроля необходимо прежде всего рассмотреть модели предварительного, текущего и заключительного контроля [22].

Модель предварительного контроля характеризует контроль, осуществляющийся до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в нужном направлении. Основное внимание, как правило, уделяется контролю персонала, материальных и финансовых ресурсов.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации, который предшествует последующим стадиям контроля, – самостоятельная управленческая задача, важность которой нельзя недооценивать.

Модель текущего контроля характеризует процесс контроля непосредственно в ходе выполнения работ по реализации принятых решений. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником или сотрудником, которому делегированы соответствующие полномочия, и основан на измерении фактических результатов проделанной работы и соотнесении их с установленными стандартами, нормативами, показателями.

При этом основным инструментом является обратная связь, позволяющая своевременно устанавливать наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принимать необходимые корректирующие решения.

Модель заключительного контроля характеризует контроль, который осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то его результаты могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одна важная особенность заключительного контроля: он играет определяющую роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. Результаты управленческого контроля учитываются при принятии последующих решений, планировании и организации работ.

При моделировании управленческой функции контроля выделяют объект и субъект контроля, а также контрольную ситуацию [14]. В зависимости от используемой модели процесса управленческого контроля по-разному могут определяться стадии контроля.

В качестве основных рассматривают следующие методы контроля [14]:

• предварительный;

• направляющий;

• фильтрующий;

• последующий.

При направляющем контроле по его результатам могут быть предприняты действия, направленные на обеспечение выполнения плановых заданий, иначе говоря, принятые ранее управленческие решения могут быть скорректированы. Фильтрующий контроль является своеобразным «ситом», не допускающим действий, ведущих к отклонению в выполнении плановых заданий. Задачи и возможности последующего контроля и заключительного, по существу, совпадают.

Рис. 4.13. Модель управленческого контроля

С точки зрения моделирования жизненного цикла контрольной ситуации могут различаться стадии ее начала, развития и окончания.

В качестве стадий процесса управленческого контроля могут определяться:

• установление норм функционирования объекта управления;

• оценка выполнения установленных норм;

• корректировка отклонений от установленных норм и правил.

Дж. Моррисей и другие выделяют следующие четыре стадии управленческого контроля [14]:

• установление стандарта, или начальной точки контроля (для каждой характеристики устанавливаются базисные спецификации);

• собственно процедура измерения;

• контрольные механизмы;

• оценка эффективности контроля.

В последней модели процесса управленческого контроля находится новый элемент – контроль контроля. На рис. 4.13 представлена одна из моделей процесса управленческого контроля.

Отметим, что во всех моделях управленческого контроля определяются нормы функционирования и индикаторы, с помощью которых устанавливается соответствие хода реализации управленческих решений, планов, программ поставленным задачам.

Основными технологиями, используемыми в процессе контроля, являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий [22].

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Роль стандартов в этом смысле могут исполнять нормы функционирования. Соответствие стандартам в ходе выполнения управленческих решений, планов, программ определяется с помощью индикаторов, функции которых выполняют показатели, нормативы, другие формы оценки хода реализации решений, планов и программ. Для целей, которые должны быть достигнуты, определяются временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работ.

Показатели, которые могут не только носить количественный характер, но и измеряться с помощью вербально-числовых шкал, оценок типа «хуже – лучше», позволяют сопоставлять полученные результаты с запланированными.

Технологии управленческого контроля в первую очередь предусматривают осуществление контроля выполнения планов в критических, или ключевых, точках развития управленческой ситуации. При ограниченности ресурсов, в том числе времени, выделяемых для проведения контроля, прежде всего должны контролироваться критические точки выполнения программ и планов, поскольку в них риск невыполнения наиболее значителен, а отклонение от выполнения плановых заданий может иметь наиболее ощутимые последствия. Контроль выполнения остальных плановых заданий осуществляется после того, как проведен контроль в критических точках. Отмечается, что в некоторых системах контроля обилие малозначимых событий и дел может приводить к снижению контроля в критических точках. А это в свою очередь может вызвать значительные потери.

Как уже отмечалось, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал [17], можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Например, для оценки степени удовлетворенности исполнителей работой может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы затрудняет реальное осуществление контроля. Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, нормы функционирования, достигнуты ли запланированные значения индикаторов, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений, а основная задача контроля состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате проведения контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений. Если отклонения результатов выполненной работы незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.

В табл. 4.1 приведены основные технологические этапы управленческого контроля и указана необходимость их выполнения в случае использования того или иного метода контроля.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

• осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

• обратная связь в общении с сотрудниками;

• отсутствие чрезмерного контроля;

• установление жестких, но достижимых стандартов;

• вознаграждение за соблюдение установленных стандартов и норм.

Таблица 4.1

Этапы технологического контроля

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые графики, ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. [45].

Рекомендации

Управленческий контроль начинается с постановки целей, стоящих перед объектом управления, и задач, стоящих перед субъектом контроля, т. е. перед тем, кто контроль осуществляет. Когда от этапа разработки стратегии или принятия управленческого решения переходят к формированию плана их реализации, результат управленческих воздействий должен быть представлен в измеряемых величинах. На этом этапе процесса управления осуществляется переход от траекторных целей к точечным.

При необходимости цели могут разбиваться на подцели, для которых устанавливаются нормы функционирования, позволяющие контролировать ход реализации управленческого решения. В результате проведенных обследований установлено, что свыше 25 % в деятельности руководителей высшего, среднего и низшего управленческих звеньев в США занимает управленческий контроль [14].

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля при управлении современной организацией невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

 

Принятие и реализация управленческого решения являются одними из основных составляющих процесса управления. В каждой организации они имеют свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

В то же время существуют общие положения, характерные для любого принятия и реализации управленческих решений, где бы они ни принимались. С помощью управленческого решения субъект управления обеспечивает достижение поставленных целей. Эффективность деятельности организации определяется эффективностью принимаемых и реализуемых в ней решений.

Управленческие решения в зависимости от характера оказываемого ими воздействия подразделяются на стратегические, тактические и оперативные.

В основе принятия управленческого решения лежит видение руководителем управленческой ситуации, в которой оно должно быть принято, и путей достижения поставленной цели. При этом руководителем учитывается имеющийся в его распоряжении потенциал: ресурсы, технологии, возможности, существующие и вновь открывающиеся, а также оцениваются последствия действий, которые будут предприняты при его реализации.

Разработка, принятие и реализация управленческого решения составляют основное содержание деятельности любого управленца. В решении реализуются профессионализм и управленческое мастерство. Его разработке предшествуют получение и анализ информации о ситуации принятия решения, главная задача которого – обеспечить определение целей и путей их достижения. Большое значение имеет сравнительная оценка альтернативных вариантов целей, которые могут быть поставлены, и альтернативных вариантов решений, которые могут быть приняты для их достижения. Реализация управленческого решения требует от управленца не меньшего профессионализма и управленческого мастерства, чем его принятие.

Исполнение принятых управленческих решений контролируется. Результаты их реализации анализируются и оцениваются, что учитывается при принятии и реализации последующих управленческих решений, т. е. реализуется принцип обратной связи.

В процессе анализа и оценки управленческого решения используются методы, позволяющие получать и обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию о ситуации принятия решения, методы экспертного оценивания, системного анализа, а также различные способы представления процесса принятия и реализации управленческого решения, разработанные в рамках системного, количественного, ситуационного и других подходов в управлении. Рассмотрим основные этапы процесса управления, включающие разработку, принятие и реализацию управленческого решения, которые являются его неотъемлемой составляющей.

 

4.5.1. Модели процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения

Процесс управления любой организацией предусматривает четыре взаимосвязанные стадии [18]:

• подготовку к разработке управленческого решения;

• разработку управленческого решения;

• принятие управленческого решения;

• реализацию управленческого решения.

Разработке управленческого решения, как отмечалось выше, предшествуют получение и анализ информации о ситуации принятия решения. Завершает управленческий цикл анализ результатов, следующий за реализацией управленческого решения. Учет их при разработке, принятии и реализации последующих управленческих решений замыкает контур обратной связи цикла принятия управленческого решения.

На рис. 4.14 представлена укрупненная модель процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения, образующего цикл принятия управленческого решения. Выделенные на рисунке с помощью затемнения блоки могут быть детализированы, и каждый из них может быть представлен в виде технологической последовательности этапов.

Рис. 4.14. Цикл принятия управленческого решения

Блок подготовки к разработке управленческого решения:

1) получение информации о ситуации;

2) определение целей;

3) разработка оценочной системы;

4) анализ ситуации;

5) диагностика ситуации;

6) разработка прогноза развития ситуации.

Блок разработки управленческого решения'.

7) генерирование альтернативных вариантов решений;

8) отбор основных вариантов управленческих воздействий;

9) разработка сценариев развития ситуации.

Блок принятия управленческого решения:

10) экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий;

11) принятие управленческого решения.

Блок реализации управленческого решения:

12) разработка плана действий;

13) выполнение плана действий;

14) контроль выполнения плана.

Завершающий этап процесса:

15) анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением.

Модель процесса подготовки к разработке, разработки, принятия и реализации управленческого решения можно представить в виде детализированной технологической последовательности, изображенной на рис. 4.15.

 

4.5.2. Технологии принятия управленческого решения и рекомендации

Рассмотрим технологии, используемые на каждом этапе приведенной на рис. 4.15 детализированной структурной схемы.

Подготовка к разработке управленческого решения

Как говорилось выше, подготовка к разработке управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. Рассмотрим технологии, используемые на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Получение информации о ситуации. На этом этапе консолидируется вся имеющаяся информация о ситуации принятия решения и задачах, стоящих перед организацией. Затем осуществляются отсев недостоверной информации и отбор информации, характеризующей управленческую ситуацию, исходя из тех задач, которые в ней должны быть решены. Отсев и отбор информации выполняются специалистами, имеющими необходимые опыт и знания. В сложных ситуациях могут привлекаться специально приглашенные эксперты.

Формирование информации о ситуации принятия решения – важный этап, от которого зависит понимание сложившейся управленческой ситуации, а значит, и принятие управленческого решения. При формировании информации о ситуации принятия решения могут быть использованы технологии экспертного анализа и оценки [16].

При получении и обработке информации о ситуации принятия решения целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения, и хорошо представляющими текущее положение объекта управления и задачи, стоящие перед ним.

Рис. 4.15. Основные этапы разработки управленческих решений

Главная задача этого этапа – обеспечить получение информации, достаточной для того, чтобы управленец мог составить адекватное видение ситуации принятия решения, необходимое при определении целей в сложившейся управленческой ситуации и путей их достижения. В связи с этим между руководителем, которому предстоит принять решение в данной управленческой ситуации, и группой, готовящей информацию, должны быть установлены отлаженные коммуникации, чтобы поиск и формирование информации о ситуации принятия решения были адресными, обеспечивающими получение информации, которая действительно необходима при разработке управленческого решения. Отсутствие отлаженной коммуникации между руководителем и теми, кто осуществляет поиск и формирование информации, как правило, приводит к отсутствию требуемой и наличию избыточной информации о ситуации принятия решения, что может приводить к принятию неэффективных управленческих решений даже в самых успешных компаниях [42].

Этап 2. Определение целей. Положение организации в будущем во многом определяют цели, которые ставит управленец в конкретной управленческой ситуации. Они формируются исходя из видения, оценок и суждений управленцев, ответственных за результаты деятельности объекта управления. Только после определения целей, стоящих перед объектом управления, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, влияющих на развитие ситуации, оценивать ресурсы и технологии, которые могут быть задействованы при реализации принимаемого решения.

При определении целей могут быть использованы методы формирования деревьев целей, позволяющих установить их иерархическую структуру, и критериев, дающих возможность оценить степень достижения поставленных целей. Технологии формирования деревьев целей широко применяются в программно-целевом планировании, при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Определение целей в конкретной управленческой ситуации является неотъемлемой составляющей процесса управления. Следующий шаг в подготовке управленческого решения – сравнительная оценка их важности и определение их приоритетности, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять ресурсы, в том числе управленческие, которые затрачиваются при реализации принятого решения и, как правило, ограничены.

При определении целей и их приоритетности в управленческой ситуации необходимо четко представлять возможные пути их достижения.

В настоящее время разработаны технологии построения результирующих деревьев целей и критериев в тех случаях, когда точки зрения специалистов, определяющих цели объекта управления, не совпадают.

Используемые технологии должны обеспечить постановку целей, достижение которых делает возможными решение проблем, возникших в конкретной ситуации принятия решения, и достижение стратегических целей, стоящих перед объектом управления.

Формирование целей осуществляется непосредственно руководителем. Участие в нем могут принимать топ-менеджеры или команда управленцев. Цели долговременного развития объекта управления могут выноситься на обсуждение всего коллектива.

Этап 3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки долговременных управленческих решений стратегического характера большое значение имеет адекватная оценка ситуации, наиболее существенных ее аспектов, которые должны учитываться при принятии управленческого решения. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации могут быть использованы специальные технологии. В частности, могут разрабатываться показатели, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, индикаторы, индексы. Например, Dow-Jones Index позволяет оценить движение биржевых ресурсов и характеризует состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., напр., [16]). Посредством рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, компаний, государственных учреждений и т. д.

Широко применяются методы сравнительной оценки объектов, представленных на конкурс при размещении государственных или муниципальных заказов, сравнительная оценка проектов, программ, работ, альтернативных вариантов решений при решении вопроса об их финансировании.

Определение приоритетов играет важную роль в разработке стратегии и тактики развития организации, при стратегическом планировании. Специальные технологии используются при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, при сравнительной оценке предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата.

Во всех перечисленных выше случаях использования оценок различной природы применяются, как правило, одни и те же технологии оценивания, которым предшествует разработка соответствующих оценочных систем.

В состав оценочной системы входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;

• шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому критерию;

• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев определяется общая оценка сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

Формируемые оценочные системы должны обеспечивать адекватную оценку ситуации принятия решения, поскольку на ее основании принимаются самые важные управленческие решения.

Этап 4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию и определив цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации принятия решения.

Его основной задачей является выявление факторов, определяющих динамику развития ситуации. Сначала проводится содержательный анализ и затем на качественном уровне устанавливаются основные факторы, к изменению которых ситуация чувствительна.

Для того чтобы иметь возможность установить динамику ее развития под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам. С этой целью факторы представляют в виде переменных, значения которых могут измеряться и изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть использованы также и для установления сравнительной весомости их влияния на формирование динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии показателей, индексов, рейтингов или каких-либо других измерителей целесообразно также определить пороговые значения, критические точки, на превышение которых или приближение к которым должны приниматься упреждающие управленческие решения и действия со стороны руководства организации.

Целесообразно проведение анализа и оценки устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых может оказать влияние управленческое воздействие.

Этап 5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при принятии управленческого решения, а также характер влияния, которое они могут оказать на развитие ситуации. В этом и состоит задача ее диагностики. На основании проведенного анализа определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательным последствиям, и возникающие в связи с этим проблемы по их предотвращению.

Для развития ситуации в желательном направлении требуются целенаправленные управленческие воздействия. В бизнесе это могут быть увеличение прибыльности, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д., для государственных организаций – решение поставленных перед ними задач.

Необходимо верно диагностировать ситуацию принятия решения, характер ее изменений, с тем чтобы были приняты решения и осуществлены действия, обеспечивающие достижение желательного ее состояния. Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• возникающих проблем;

• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

• видение основных возможностей, которые могут быть использованы при достижении поставленных целей, и угроз, которые необходимо предотвратить;

• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

• активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации – первый шаг к принятию эффективного управленческого решения.

Этап 6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития ситуации принятия решения, результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений и технологии, позволяющие прогнозировать развитие ситуации принятия решения. Это важная составляющая процесса принятия управленческого решения.

Широкое использование при разработке прогнозов получили методы изыскательского и нормативного прогнозирования. В то же время, поскольку в процессе принятия управленческого решения широко используется экспертная информация, большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, а традиционные методы разработки прогнозов не всегда дают ожидаемый эффект. К тому же далеко не в каждой ситуации удается получить достоверные статистические данные, необходимые для разработки прогноза.

Это делает актуальной проблему применения технологий экспертного прогнозирования, ориентированных на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта управления.

Если ситуация принятия управленческого решения требует регулярного контроля и принятия своевременных решений, используются методы непрерывного прогнозирования, предусматривающие мониторинг изменения ситуации принятия решения и при необходимости своевременную корректировку разработанного прогноза. Более детально использование технологий прогнозирования будет рассмотрено в п. 5.4.

Разработка управленческого решения

Как отмечалось выше, в состав второго блока процесса принятия управленческого решения – блока разработки управленческого решения – входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий.

Этап 7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, определяющих возможные управленческие воздействия, осуществляется, как правило, с использованием экспертных технологий.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, морфологического анализа Цвикки и других, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в зависимости от сложности и структурируемости решаемых проблем.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноз развития при различных альтернативных вариантах возможного хода событий.

Этап 8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, технологической последовательности действий, способов их реализации, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева нереализуемых, недостаточно эффективных, неконкурентоспособных или заведомо уступающих другим вариантам.

Технологии такого отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться специалисты, способные дать сравнительную оценку вариантов и отобрать наиболее предпочтительные из них для последующей более глубокой проработки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать их сравнительную оценку, отсутствие дублирования, возможность решения поставленных задач. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее анализа и диагностики.

Этап 9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии стратегических управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать управленцу ключ к пониманию динамики ее наиболее вероятного развития.

Одними из основных задач при разработке сценария является определение ключевых факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также разработка альтернативных вариантов динамики их изменения. Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, необходимо рассматривать факторы, имеющие как количественную, так и качественную природу.

Разработка сценариев развития ситуации производится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, позволяющих получить достаточно полное представление о возможном развитии ситуации принятия решения. При этом целесообразно рассматривать лишь наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации в силу трудоемкости их разработки.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Принятие управленческого решения

В четвертый блок (см. рис. 4.14) процесса принятия управленческого решения входят коллективная экспертная оценка и принятие решения.

Этап 10. Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий. На этом этапе процесса принятия управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

На этом этапе отобранные ранее альтернативные варианты управленческих воздействий могут прорабатываться более глубоко и детально. К этому моменту должна быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов.

Технологии сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческих воздействий должны, с одной стороны, давать оценку реализуемости и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволять ранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различной степенью ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов при наиболее вероятных сценариях развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с экспертными оценками по отдельным критериям могут использоваться и их оценки в целом.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность альтернативных вариантов решений.

Технологии проведения коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 1960-х гг., в настоящее время достаточно хорошо разработаны. К их числу можно отнести прежде всего методы Дел фи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, метод Поспелова и др.

Большое значение в них придается организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по основным аспектам анализируемой проблемы. В технологии проведения экспертизы должна быть предусмотрена организация эффективного взаимодействия экспертов.

В настоящее время используются различные технологии организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по специально разработанным алгоритмам. На их выбор во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы информации, не говоря уже о том, что качественная информация требует методов обработки, принципиально отличающихся от методов обработки количественной информации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Профессионально организованная экспертиза является эффективным инструментом, используемым при принятии важных управленческих решений [16]. Она позволяет использовать при принятии важных управленческих решений опыт, знания и видение ситуации принятия решения специалистами.

Задача руководителя – интегрировать видение отдельных экспертов, каждый из которых может быть специалистом в одном или нескольких аспектах ситуации принятия решения, в ее целостное видение, на основании которого принимается управленческое решение.

Этап 11. Принятие управленческого решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к управленцу. Они служат основной базой для принятия управленческого решения, которое является прерогативой руководства организации.

Лицо, принимающее решения, наряду с результатами экспертизы учитывает дополнительную информацию об управленческой ситуации, которая может быть доступна лишь руководству организации. Кроме того, руководитель может быть в различной степени склонным к риску, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, иметь различный опыт реализации управленческого воздействия на ситуацию и использования различных управленческих технологий.

Руководитель обладает правом окончательного выбора наиболее предпочтительного, с его точки зрения, альтернативного варианта решения, поскольку именно он несет ответственность за последствия его реализации. Не исключена ситуация, когда управленец может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение всех участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил.

Но это вовсе не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во-первых, более отчетливо представил аргументацию сторонников противоположного решения – принять бой. Во-вторых, понял, что его собственные аргументы способны «устоять» перед аргументами, приводившимися другими членами совета. В-третьих, рассудил, что враг будет ожидать от него именно принятия боя, а фактор неожиданности в военных действиях играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений значение оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. К успеху приводят оптимальное сочетание опыта и знаний экспертов и профессиональное умение управленца понять и оценить ситуацию и принять единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческого решения. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, рассмотренной выше, она предполагает не только определение результата коллективной экспертизы, но также:

• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

• согласование противоположных точек зрения;

• поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллегиально, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческого решения.

При принятии окончательного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений. Недостижение поставленных целей может приводить не только к неоправданному расходованию ресурсов, но и к дополнительным действиям противодействующей стороны, если таковая имеется.

Реализация управленческого решения

После принятия управленческого решения не менее важно добиться его успешной реализации. Блок реализации управленческого решения включает этапы разработки плана действий, выполнения плана действий, контроля выполнения плана и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Этап 12. Разработка плана действий. Для реализации управленческого решения необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, а также от исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит результат реализации принятого управленческого решения.

Как известно, планирование – одна из основных функций управления. В то же время планы не разрабатываются раз и навсегда, поскольку условия, в которых они реализуются, могут измениться. Например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства, и т. д. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. По тем или иным причинам могут измениться спрос или ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Такие изменения должны находить отражение в корректировке планов, принятых ранее. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана – анализироваться и оцениваться. План в случае необходимости должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет осуществлять процесс планирования более эффективно.

Этап 13. Выполнение плана действий. Выполнение плана действий в соответствии с принятым управленческим решением представляет собой реализационный управленческий цикл, начинающийся с постановки заданий конкретным исполнителям, выделения ресурсов, необходимых для их выполнения, и наделения необходимыми полномочиями управленцев, ответственных за организацию выполнения задания. Он завершается выполнением плановых заданий.

Если объект управления – производственное подразделение, то реализационный управленческий цикл выполнения плана предусматривает выпуск продукции запланированного объема и качества, выполнение запланированных работ или оказание запланированных услуг.

Если это подразделение сбыта продукции, то выполнением плана становится реализация произведенной продукции, если транспортное подразделение – то оказание транспортных услуг и т. д.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области производства, поставок, маркетинга и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана, наряду с изменением ситуации принятия решения, может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при чувствительности ситуации к наметившимся переменам, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных отклонений, которые они могут вызвать.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана действий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных плановых заданий. На этом этапе принятое управленческое решение должно строго реализовываться, если не предусмотрено дополнительное решение о его корректировке.

Этап 14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает организацию контроля за ходом реализации принятых планов действий и выполнением плановых заданий.

Как отмечалось выше, процесс контроля выполнения управленческого решения – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений, оценки объема и качества выполнения плановых заданий, установления отклонений в их выполнении. Именно результаты контроля являются основанием для корректировки руководителем принятых ранее управленческих решений, если отклонения в ходе их реализации оказались значительными.

Хорошо отлаженная система контроля позволяет своевременно выявлять и устранять проблемы, возникающие при выполнении плана. Отсутствие надежной системы контроля может привести к невыполнению или недостаточно качественному выполнению планового задания.

Целесообразно использование также упреждающего контроля, позволяющего своевременно выявить наметившиеся отклонения в выполнении плановых заданий и внести коррективы в предпринимаемые действия.

Мотивация исполнителей, занятых выполнением плана, осуществляется по результатам заключительного контроля.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствовать им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Этап 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Завершает процесс принятия управленческого решения анализ результатов реализации принятого управленческого решения, который учитывается при принятии последующих управленческих решений. Реализованный план или его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и хода их реализации.

Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

• дополнительные риски и угрозы, возникающие при достижении поставленных целей.

Руководитель должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих управленческих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки совершены, то не сделать из них соответствующих выводов значит расписаться в собственном управленческом непрофессионализме.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для уточнения возможностей организации, причем не обязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о реальных перспективах развития ситуации или возникают сомнения в правильности поставленных целей либо в возможности их достижения, то целесообразно переосмыслить и изменить стратегию организации.