Положение объекта управления, сложившаяся управленческая ситуация, возникшая проблема подвергаются анализу с целью более глубокого их понимания – видения управленческой ситуации и оценки. На базе проведенного анализа вырабатываются альтернативные варианты решений и рекомендации для принятия управленческих решений.

Согласно общепринятому определению анализ (гр. analusis – разложение, расчленение) – это метод изучения ситуации, проблемы и т. д., состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части, выявлении и сопоставлении свойств и характеристик объектов.

В науке управления анализ – это управленческая технология, позволяющая на основании имеющейся информации составить представление о ситуации принятия решения и подготовить рекомендации по действиям, которые следует предпринять. В практике управления встречаются различные технологии проведения управленческого анализа.

В управлении используются преимущественно технологии управленческого анализа, которые могут быть применены в различных областях деятельности, независимо от специфики и конкретных условий функционирования объекта управления на различных этапах основного управленческого цикла. Это универсальные технологии управленческого анализа. К их числу относятся SWOT-анализ, ситуационный анализ, РПСР-анализ.

Существуют технологии, ориентированные на применение в специальных областях деятельности. Это специальные технологии управленческого анализа. К их числу относятся, например, структурный анализ индустрий, анализ конкурентов, технический анализ и др. [2].

Существуют также технологии управленческого анализа, применяемые для оценки отдельных составляющих процесса управления. К их числу относится, в частности, PEST-анализ – управленческая технология, позволяющая оценивать состояние внешней среды, влияние, оказываемое ею на деятельность и развитие объекта управления, устанавливать тенденции происходящих в ней изменений. При PEST-анализе объектом анализа становятся экономические, технологические, социально-культурные и политические (юридические) факторы внешней среды. Если придерживаться разделения внешней среды на макросреду и микросреду, то PEST-анализ – это анализ макросреды.

Но основное внимание мы будем уделять универсальным технологиям управленческого анализа.

Один из наиболее известных и широко применяемых в практике управления методов управленческого анализа – SWOT-анализ. Он позволяет получать систематизированную информацию о текущем положении объекта управления. В процессе SWOT-анализа определяются слабые и сильные стороны объекта управления, устанавливаются существующие угрозы и возможности дальнейшего развития. Результаты SWOТ-анализа используются при определении основных направлений и приоритетов развития объекта управления, ключевых факторов успеха, на которые может быть сделана ставка при разработке стратегии. Его результаты способствуют выработке обоснованных управленческих решений.

Ситуационный анализ позволяет получить представление о положении объекта управления исходя из установления основных факторов, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации, и характера этого влияния. Результаты ситуационного анализа используются при разработке сценариев развития объекта управления, позволяющих получить целостное видение положения объекта управления и путей его развития, которое предшествует разработке стратегии. Он позволяет более глубоко понять сложившуюся управленческую ситуацию, основные тенденции ее развития, «правила игры», по которым оно происходит. Выделяя и оценивая ситуационные переменные, можно точнее определять ожидаемую динамику развития управленческой ситуации, с тем чтобы выработать решения, учитывающие тенденции ее развития, реальные возможности и соотношение сил.

На всех этапах основного управленческого цикла находит применение РПСР-анализ. Аббревиатура РПСР, образованная первыми буквами последовательности «результаты – причины – сигналы – рекомендации», характеризует суть этого метода управленческого анализа, который позволяет:

1) систематизировано классифицировать результаты реализации стратегии или принятых управленческих решений стратегического, тактического или оперативного характера;

2) устанавливать причины, позволившие или не позволившие обеспечить достижение поставленных целей;

3) на основании полученной структурированной информации выявлять сигналы о нежелательном развитии ситуации, а также о возникновении новых возможностей развития;

4) используя выявленные причины полученных результатов и сигналы об опасностях и возможностях, вырабатывать рекомендации для принятия последующих решений стратегического, тактического или оперативного характера.

РПСР-анализ может быть использован как на этапах реализационного цикла, поскольку в нем предусмотрен анализ полученных результатов принятых ранее управленческих решений, так и на этапе их разработки, ибо он позволяет установить явные и неявные сигналы о глубинных процессах и механизмах, определяющих развитие управленческой ситуации.

Эффективное использование РПСР-анализа предусматривает сочетание управленческого мастерства и управленческого искусства, позволяющего «включить» интуицию управленца для установления момента истины, способствующего верному пониманию глубинных процессов, формирующих развитие управленческой ситуации.

 

5.1.1. Модели управленческого анализа

При разработке любого управленческого решения и в первую очередь при разработке стратегии необходимо отчетливо представлять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения поставленных целей и какие возможности существуют или могут открыться в будущем.

Важно отчетливо представлять слабые и сильные стороны, поскольку слабые стороны могут оказаться наиболее уязвимыми при возникновении угроз, а сильные стороны можно использовать для более эффективного достижения целей.

При разработке стратегии целесообразно иметь полную картину ожидаемых угроз и возможностей и их ожидаемого воздействия на слабые и сильные стороны организации. В этом смысле значительную помощь может оказать SWOT-анализ. Название этого метода управленческого анализа образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы.

Рис. 5.1. Модель SWOT-анализа

SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возникающие возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на развитие объекта управления с учетом его сильных и слабых сторон. Также он позволяет предусмотреть, в какой степени объекту управления удастся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи целесообразнее построить стратегию его развития. Не менее важно при формировании стратегии предусмотреть действия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.

Полная модель, описывающая последовательность действий при проведении SWOT-анализа, представлена на рис. 5.1.

Данная модель включает определение существенных факторов внешней и внутренней среды, способных повлиять на развитие управленческой ситуации. Для более полного определения факторов внутренней среды в SWOT-анализ целесообразно включить формирование цепочки получения результата. На промышленном предприятии это цепочка, начинающаяся поставкой необходимых сырьевых ресурсов и комплектующих и завершающаяся реализацией произведенной продукции. В государственном учреждении это последовательность выполнения функций и услуг, предусмотренных административным регламентом, в соответствии с которым они оказываются.

При SWOT-анализе, в отличие от ситуационного анализа, не предусматривается использование специальных методов определения факторов, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации. Они играют вспомогательную роль и используются при определении сильных и слабых сторон текущего положения объекта управления.

Имея представление о сильных и слабых сторонах объекта управления в сложившейся ситуации и об основных факторах, определяющих ее развитие, устанавливаются существующие или вновь возникшие угрозы, которые необходимо предотвратить при последующем развитии объекта управления. Не менее важным является определение существующих или вновь возникших возможностей, за счет которых может быть обеспечено достижение поставленных целей.

Рис. 5.2. Модель ситуационного анализа

Как угрозы, так и возможности предполагают определенные действия соответственно по их предотвращению или использованию. И в первом, и во втором случаях перед управленцем встает необходимость решения проблем и реализации мероприятий по предотвращению угроз и использованию возможностей.

А поскольку реальное управление осуществляется в условиях ограниченных ресурсов, важно установить приоритетность выбранных направлений развития объекта управления и очередность решения проблем, возникающих при функционировании объекта управления.

Модель, характеризующая последовательность этапов ситуационного анализа, представлена на рис. 5.2.

Подготовка к проведению ситуационного анализа предполагает четкую постановку задачи и обеспечение необходимой информацией экспертов и аналитиков, принимающих участие в его проведении. Анализ информации о ситуации принятия решения необходим для того, чтобы обеспечить использование методов анализа ситуации, что предполагает выявление основных факторов, оказывающих влияние на ее развитие, а также чтобы разработать сценарии ее наиболее вероятного развития. Далее проводятся экспертная оценка сложившейся управленческой ситуации, обработка полученных в ходе экспертизы данных и оценка результатов проведенного экспертного оценивания. Завершается проведение ситуационного анализа подготовкой аналитических материалов для руководства организации, в которых содержатся результаты, полученные в ходе проведенного ситуационного анализа.

Рис. 5.3. Модель РПСР-анализа

Модель, описывающая последовательность этапов проведения РПСР-анализа, представлена нарис. 5.3.

РПСР-анализ начинается с получения данных о результатах реализации принятых ранее управленческих решений и анализа и оценки степени достижения поставленных целей. Результатом такого анализа является установление причин, обеспечивших достижение поставленных целей или не позволивших обеспечить их достижение. Выявленные причины в свою очередь подвергаются анализу с целью более глубокого понимания сложившейся ситуации, механизмов ее развития и сил, способствующих или препятствующих достижению поставленных целей. Для выявления сигналов об истинных механизмах развития ситуации, не всегда лежащих на поверхности, необходимы не только опыт и управленческое мастерство, но и искусство управленца, его управленческое чутье и интуиция.

 

5.1.2. Технологии управленческого анализа

Приведем описание технологий проведения SWOT-анализа, ситуационного анализа и РПСР-анализа.

Последовательность действий при проведении SWOT-анализа представлена на рис. 5.1. После того как с использованием экспертных технологий определены существенные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на развитие ситуации, и сформирована цепочка получения результата – производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, составляются перечни слабых и сильных сторон объекта управления, ожидаемых угроз и открывающихся возможностей развития. Для более наглядного представления полученной информации о слабых и сильных сторонах объекта управления, угрозах и возможностях может быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 5.1), в которой показывается существующая взаимосвязь между слабыми и сильными сторонами, угрозами и возможностями развития объекта управления [13].

Таблица 5.1

Матрица SWOT

На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные сочетания должны быть приняты во внимание при выработке стратегии организации.

Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях, существующих для объекта управления, способствует использование специально разработанных таблиц, в которых отражаются вероятность их наступления, а также степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие объекта управления (табл. 5.2, 5.3 и 5.4).

Для того чтобы более отчетливо представлять управленческие ситуации, в которых функционирует объект управления, и тенденции их изменения, используется таблица, характеризующая основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие объекта управления (табл. 5.5).

Таблица 5.2

Матрица учета влияния возможностей

Таблица 5.3

Матрица учета влияния угроз

Таблица 5.4

Матрица оценки влияния возможностей (угроз)

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегии. Он также может использоваться в процессе стратегического управления и на других этапах основного управленческого цикла.

Технологии проведения ситуационного анализа, в отличие от технологий проведения SWOT-анализа, в большей степени используют специальные методы определения факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, и характера их влияния. В соответствии с моделью, представленной на рис. 5.3, они предполагают последовательную реализацию следующих этапов.

Таблица 5.5

Матрица оценки факторов, влияющих на развитие организации

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Необходимо, чтобы специалисты и эксперты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представить ситуацию принятия управленческого решения, основные факторы, определяющие ее развитие. Оно может быть представлено в виде аналитического отчета и использоваться при оценке ситуации и выработке альтернативных вариантов управленческих воздействий.

Для обеспечения проведения ситуационного анализа может быть сформирована рабочая группа, которая должна осуществлять его организационное сопровождение. Может быть также сформирована аналитическая группа для его методического обеспечения, подготовки аналитических отчетов и оформления результатов ситуационного анализа. Одними из основных задач аналитической группы являются четкое определение и постановка задач перед экспертами, приглашенными к участию в его проведении.

При проведении сложных экспертиз аналитической группой могут быть определены эксперты первого уровня, необходимые для оценки ситуации по основным направлениям проводимого анализа в целом, и эксперты второго уровня – для более детальной оценки по специальным аспектам, требующим профессиональной оценки.

Этап 2. Анализ информации. Анализ информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах может быть представлена в виде эталонных ситуаций, возникавших ранее, поскольку результаты реализации принятых в них решений уже известны.

Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. В связи с этим подготовка и принятие решения в такой ситуации особого труда не представляют. Если возникшая ситуация близка к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.

При достаточно большом объеме информации о ситуации принятия решения возможно проведение экспертизы по отсеву недостаточно содержательной или недостоверной информации. Целесообразны также отсев дублирующейся информации и классификация поступившей информации.

Этап может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации принятия решения и включать информацию:

• о решениях, принимавшихся ранее в анализируемой ситуации и аналогичных ей;

• о механизмах их реализации;

• об организации контроля за исполнением решений;

• о сопровождении хода их реализации;

• о результатах оценки эффективности принятых решений и т. д.

Эта информация используется на последующих этапах ситуационного анализа.

Этап 3. Анализ ситуации. Если анализируемая ситуация не относится к числу эталонных, то необходимо выявление основных факторов, определяющих ее развитие. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки. После того как факторы установлены, определяется степень их влияния на развитие ситуации. Для этого могут специально разрабатываться оценочные системы (см. п. 5.3).

После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, и их сравнительная весомость, могут быть сформулированы решающие правила, используемые при оценке альтернативных вариантов развития ситуации. Например, если ожидаемая прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует. В противном случае понадобится принятие мер для более успешной экономической деятельности предприятия.

С использованием основных правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий. Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку существующих опасностей и рисков, а также перспектив развития ситуации.

Результатом этапа является более четкое представление проблем, которые предстоит решать организации в связи со сложившейся управленческой ситуацией.

Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения управленец получает достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений, и может увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. При разработке сценариев может быть использован метод мозговой атаки. Сначала определяется перечень наиболее вероятных сценариев развития ситуации. На предыдущем этапе были определены основные факторы, влияющие на ее развитие. С их использованием формируются сценарии развития ситуации. Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации, т. е. к различным сценариям ее развития.

Естественно, что в первую очередь должны рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными и значимыми. Ожидаемые изменения основных факторов служат основой для разработки прогноза развития ситуации, для чего, в частности, может использоваться метод экспертных кривых (см. п. 5.3).

Согласно этому методу эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений.

Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации. Полученные результаты эксперты подвергают дополнительному анализу. После изучения динамики развития ситуации могут вноситься коррективы в разработанные варианты ее развития.

Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации при реализации разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии развития ситуации, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

В зависимости от предусмотренной процедуры оценка может осуществляться экспертами индивидуально или в процессе коллективной работы экспертной комиссии.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов управленческих решений.

При генерировании предложений рекомендуется использование метода мозговой атаки, хотя могут использоваться и другие методы организации и проведения экспертиз.

Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих решений, которые могут быть приняты в анализируемой ситуации.

Основная цель проведения экспертиз на этом этапе – генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения целей, стоящих перед объектом управления.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

Обработка данных осуществляется при определении факторов и установлении зависимостей, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития.

Обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• при структуризации информации;

• отсеве и систематизации информации;

• формировании оценочной системы;

• разработке экспертных прогнозов развития ситуации;

• разработке альтернативных сценариев развития ситуации;

• генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;

• сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих решений.

После того как предварительные данные результатов экспертиз получены, необходимо проведение работы по их анализу. Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии расхождений между ними.

Обработка данных при анализе результатов экспертиз может быть использована:

• для оценки согласованности экспертов;

• оценки степени противоречивости экспертных оценок;

• априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.

Полученные после обработки данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для руководителя о проведенном ситуационном анализе.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работе. Основная его задача – подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации:

• по принятию управленческих решений в анализируемой ситуации;

• способам их выполнения;

• контролю за исполнением решений;

• сопровождению хода реализации принимаемых решений;

• анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.

РПСР-анализ проводится в сложных управленческих ситуациях, представляющих особую важность для объекта управления, когда требуются более глубокое понимание ситуации и поиск идей, которые могут быть положены в основу стратегически важных управленческих решений. Технологии его проведения предполагают получение информации о результатах деятельности объекта управления. Поступившая информация должна быть систематизирована и структурирована. Это позволяет реализовать постоянно действующий мониторинг результатов деятельности объекта управления. Информация о результатах деятельности объекта управления представляется в виде таблицы (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Результаты деятельности объекта управления

В перечне результатов должны быть представлены как результаты, которые привели к достижению поставленных целей (положительные), так и те, что не обеспечили их достижение (отрицательные). Также в таблице должны быть представлены воздействия, порождающие новые возможности достижения поставленных целей или возможности постановки новых целей стратегического характера, и воздействия, создающие существенные проблемы для деятельности объекта управления. Кроме того, должны быть представлены краткие характеристики полученных результатов и воздействий, оказанных на объект управления, а также оценка степени их важности для объекта управления.

Следующим шагом является более детальный анализ результатов и воздействий с выделением основных факторов, оказывающих влияние на деятельность объекта управления (табл. 5.7).

Таблица 5.7

Факторы, влияющие на деятельность объекта управления

На стадии анализа полученных результатов необходимо определить: для отрицательных результатов и воздействий – факторы, создающие или способные создать серьезные проблемы для деятельности объекта управления, вызывающие наибольшую озабоченность; для положительных – факторы, которые могут открыть новые возможности развития объекта управления, способные обеспечить достижение поставленных целей или постановку новых стратегических целей.

На этом этапе РПСР-анализа дается сравнительная оценка полученных результатов и воздействий. Они ранжируются по степени важности для деятельности объекта управления и дается оценка их сравнительной важности по шкале Харрингтона, или по пятибалльной шкале. Это позволяет систематизировать результаты и воздействия по характеру и степени их влияния на объект управления. Использование постоянно действующего мониторинга дает возможность оценивать динамику изменения результатов и воздействий и определять тенденции их влияния на объект управления.

Положительные и отрицательные факторы ранжируются отдельно.

Для более углубленного анализа положения объекта управления необходимо понимание причин, приведших к полученным результатам деятельности, и причин, вызвавших воздействия на его деятельность. В систематизированном виде они представляются в виде табл. 5.8. Причины определяются для каждого результата и воздействия, указанного в табл. 5.6. Каждый результат и каждое воздействие могут быть вызваны несколькими причинами. Все существенные причины указываются в табл. 5.8. Причины положительных и отрицательных результатов (воздействий) ранжируются раздельно. Для каждой из них указывается степень важности ее влияния на деятельность объекта управления. Полученная информация о причинах успехов и неудач служит основанием для выработки последующих управленческих решений.

Таблица 5.8

Причины результатов деятельности объекта управления

Результаты деятельности объекта управления и оказанные на него со стороны внешней и внутренней среды воздействия должны подвергаться анализу не только с целью выяснения причин, вызвавших их, но и для своевременного выявления сигналов о вновь возникших возможностях или угрозах. Своевременная реакция на них со стороны руководителя, т. е. своевременно принятые решения и предпринятые действия, может устранить или ослабить действие появившихся угроз и в то же время позволяет не упустить и использовать вновь появившиеся возможности.

Сигналы о возможностях и об угрозах представлены в табл. 5.9. Они также ранжируются и оцениваются по степени важности и служат основанием для принятия своевременных управленческих решений стратегического характера.

Таблица 5.9

Сигналы о возможностях и угрозах

Информация, содержащаяся в табл. 5.6–5.9, позволяет составить достаточно полное представление об открывшихся возможностях и угрозах, возникших при реализации принятых управленческих решений стратегического характера и под воздействием внешней и внутренней среды. Вновь открывшиеся возможности позволяют скорректировать стратегические решения, а возможно, и стратегию развития объекта управления с целью получения более значимых результатов, чем те, которые планировалось получить.

Возникшие угрозы требуют принятия своевременных мер по их устранению. Обнаружившиеся факты невыполнения поставленных задач и недостижения поставленных целей в намеченные сроки могут привести к снижению «планки» поставленных стратегических целей или продлению сроков их достижения. Эти факты ставят перед руководителем задачу принятия дополнительных мер, а возможно, и изыскания дополнительных ресурсов, корректировки решений, принятых ранее, для своевременного достижения поставленных стратегических целей.

Одной из главных задач РПСР-анализа является подготовка рекомендаций на основании полученных сигналов о возможностях и об угрозах, возникших в процессе реализации принятых управленческих решений и изменений внешней и внутренней среды. Они необходимы для корректировки ранее принятых планов и решений или принятия новых, т. е. для реализации одной из основных задач стратегического управления – своевременной корректировки стратегии и принятых ранее стратегических решений.

Для выработки рекомендаций могут быть использованы методы мозговой атаки или другие методы работы с экспертами. Требования РПСР-анализа состоят в том, чтобы вырабатываемые рекомендации основывались:

• на определении результатов принятых ранее стратегических решений и воздействий внешней и внутренней среды;

• оценке результатов и воздействий;

• выявлении их причин;

• установлении сигналов об открывшихся в процессе реализации принятых ранее стратегических решений новых возможностях и угрозах.

При подготовке рекомендаций должны учитываться технологии и ресурсы, которыми располагает объект управления, организационные возможности его системы управления, факторы внешней среды, в которой он функционирует.

Разработанные в процессе РПСР-анализа таблицы и полученная информация служат основанием для формирования у управленца более глубокого представления о факторах, механизмах, силах, оказывающих влияние на развитие управленческой ситуации. В свою очередь, более глубокое понимание ситуации принятия решения способствует появлению новых идей по достижению поставленных целей. Именно такие идеи составляют основную ценность рекомендаций, получаемых в результате проведенного РПСР-анализа.

Подготавливаемые в результате РПСР-анализа рекомендации предназначены для использования при стратегическом управлении развитием объекта управления как на стадии формирования видения путей развития объекта управления, так и на стадии реализации принятых стратегических решений.

Рекомендации

К проведению SWOT-анализа должны привлекаться специалисты, непосредственно участвующие в работах на объекте управления в данной управленческой ситуации, поскольку они владеют необходимой информацией о текущем положении объекта управления, его слабых и сильных сторонах, угрозах и возможностях. Для участия в проведении SWOT-анализа могут привлекаться также эксперты, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом.

Заполнение табл. 5.1–5.6 позволит получить достаточно полное представление о слабых и сильных сторонах объекта управления, существующих угрозах и открывающихся возможностях, которые могут быть использованы прежде всего при разработке стратегии, разработке и принятии стратегических решений.

Проведение ситуационного анализа эффективно, как правило, только в том случае, когда он осуществляется с использованием современных технологий и специально разработанных методов. Ситуационный анализ позволяет исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении комплексных проблем, представляющих для организации особую важность. Организация и проведение ситуационного анализа на всех этапах, его методическое и информационное сопровождение могут быть поручены специально созданным аналитической и рабочей группам в соответствии с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.

К числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:

• разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;

• создание мониторинга по анализируемым направлениям деятельности;

• подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;

• подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;

• определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;

• определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;

• формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);

• формирование и актуализация банка экспертов;

• подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;

• определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;

• подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;

• подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов мозговой атаки по оценке ситуации;

• определение выработанных альтернативных вариантов;

• подбор и адаптация методов разработки сценариев;

• подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;

• подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.

Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.

К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы обработки экспертной информации при определении коллективных экспертных оценок и т. д.

Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ проводится регулярно, то целесообразно создать специальную организационную структуру, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.

Проведение РПСР-анализа позволяет управленцу получить более глубокое представление о ситуации принятия решения и способствует выработке эффективных управленческих решений, использующих идеи достижения поставленных целей, возникших при его появлении.

Пример использования технологий РПСР-анализа показан в работе [26], где проанализированы ошибки топ-менеджеров, приведшие к банкротству компаний – лидеров мирового бизнеса либо к ощутимым для них потерям.

РПСР-анализ целесообразно использовать при формировании видения управленцем путей решения важных для объекта управления проблем, на основных этапах управленческого цикла, при стратегическом управлении развитием объекта управления.

 

При разработке и принятии управленческих решений важно адекватно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора из них наиболее эффективного, обеспечивающего достижение целей, стоящих перед объектом управления.

В практике управления приходится сталкиваться преимущественно с необходимостью выбора наиболее предпочтительного из возможных альтернативных вариантов, каждый из которых оценивается по нескольким критериям. Скажем, при детальной сравнительной оценке конкурентоспособности число таких критериев может доходить до 100 и более. Наряду с термином «критерий» могут использоваться также термины «фактор», «показатель», «частный критерий» и др. В этой и следующей главах используется термин «критерий».

В управленческой практике при формировании перечня критериев, по которым осуществляется выбор, а значит, и сравнительная оценка альтернативных вариантов управленческих решений, необходимо прежде всего выявить связь, существующую между критериями и целями, стоящими перед объектом управления.

Поскольку основная задача, стоящая перед управленцем, – обеспечить достижение поставленных целей, а управлять процессом достижения поставленных целей можно лишь при условии их измеримости, то показатели, характеризующие степень достижения цели, становятся критериями, на основании которых определяется сравнительная эффективность альтернативных вариантов управленческих решений. Таким образом, каждой цели должны соответствовать критерии, с помощью которых может быть оценена степень достижения цели.

Например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием продукции, то в роли интегрального критерия может выступать ее качество, а в роли частных критериев, на основании которых определяется значение интегрального критерия, – показатели, характеризующие функциональные возможности изделия: экономические, экологические, эргономические, надежности, безопасности и др. Оценив предварительно значения частных критериев, можно получить оценку качества объекта в целом, т. е. оценку значения интегрального критерия качества.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки альтернативного варианта, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, – векторным [19]. Модели и технологии оценивания в случаях одного и многих критериев оценки различаются.

В качестве основных технологий многокритериального выбора используются, как правило, технологии экспертного оценивания.

 

5.2.1. Моделирование многокритериального выбора

При моделировании процесса управления цели, стоящие перед объектом управления, представляются, как правило, в виде деревьев целей (см. п. 6.3), что позволяет дать описание их иерархической структуры. Целями верхнего иерархического уровня являются главные стратегические цели развития объекта управления. Целями следующих иерархических уровней выступают цели, достижение которых необходимо для достижения целей более высоких иерархических уровней.

Поскольку степень достижения каждой из целей характеризует соответствующий ей критерий или набор критериев, то для моделирования системы критериев, предназначенных для оценки эффективности функционирования объекта управления, также целесообразно использовать дерево критериев. Оно отражает структуру иерархической подчиненности целей, степень достижения которых они характеризуют. Модели формирования деревьев критериев аналогичны моделям формирования деревьев целей.

Так, например, дерево критериев для интегрального критерия «качество изделия» схематически может быть представлено следующим образом (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Дерево критериев для интегрального критерия «качество изделия»

Критерии третьего иерархического уровня дерева образуют показатели, непосредственно характеризующие функциональные возможности изделия, экономические показатели и т. д.

Рассмотрим технологии оценивания при принятии управленческих решений.

 

5.2.2. Технологии многокритериального выбора

Принятие управленческого решения, т. е. выбор наиболее предпочтительного из возможных его альтернативных вариантов, каждый из которых оценивается по нескольким критериям, осуществляется управленцем, наделенным полномочиями принятия такого решения. А поскольку управленец относится к числу специалистов в области управления, технологии многокритериального выбора рассматривают как технологии экспертного оценивания [12].

Так как основной моделью, используемой при формировании системы критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, является дерево критериев, то при расчете значений критериев более высокого иерархического уровня необходимо предварительно рассчитать значения критериев более низкого иерархического уровня.

Технологии расчета значения критерия более высокого иерархического уровня по значениям критериев более низкого иерархического уровня представлены в и. 5.3.

Использование технологий многокритериального выбора предполагает выполнение ряда требований, предъявляемых к набору критериев, предназначенных для оценки степени достижения поставленных целей объектом управления. Приведем их.

1. Полнота. Критерии, входящие в набор, характеризующий степень достижения целей, должны обеспечивать адекватную сравнительную оценку альтернативных вариантов управленческого решения, которое должно быть принято. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты степени достижения поставленных целей.

Оценки, полученные по каждому из критериев, входящих в состав набора, в том числе с использованием технологий экспертного оценивания, должны позволять рассчитывать оценку степени достижения поставленных целей более высокого иерархического уровня.

2. Действенность (операционностъ). Поскольку формируемая система многокритериального выбора предназначена для сравнительной оценки альтернативных вариантов принимаемых управленческих решений, в том числе с использованием технологий экспертного оценивания, то критерии формируемой системы управления должны быть однозначно понимаемы как управленцем, так и экспертами, чтобы на их основе вырабатывались и принимались эффективные управленческие решения. Критерии, включенные в систему критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, должны отражать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним альтернативных вариантов при принятии управленческого решения.

3. Разложимость. Принцип разложимости подтверждает тот факт, что и управленцу, и эксперту удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, рациональное число критериев при одном акте оценивания не должно превышать семи, то целесообразно разбить их на более мелкие группы (разложить) для удобства работы с ними.

4. Неизбыточностъ. Критерии должны быть неизбыточными, чтобы избежать дублирования при сравнительной оценке возможных альтернативных вариантов решений. Бывает, что избыточность возникает в результате одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей, так и средств их достижения; либо как следствие одновременного рассмотрения критериев, характеризующих достижение взаимосвязанных целей различных иерархических уровней.

5. Минимальная размерность. Это требование также направлено на то, чтобы процедура многокритериального выбора не была слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.

Решение многих стратегических задач определения наиболее важных направлений деятельности организации, установление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без использования систем многокритериального экспертного оценивания.

Ниже (см. п. 5.3) приведено описание методов, используемых при многокритериальном выборе и формировании оценочной системы, позволяющей определять сравнительную предпочтительность альтернативных вариантов принимаемого управленческого решения.

Рекомендации

При многокритериальном выборе управленцу приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей. В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный как анализ «стоимость – эффективность» и используемый при принятии не только стратегических, но и важных тактических решений.

Опыт показывает, что наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, если бы среди рассматриваемых управленцем предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость его при этом меньше стоимости других проектов, то задача многокритериального выбора решалась бы просто. Такой проект и являлся бы наиболее предпочтительным.

Однако в реальной практике принятия управленческих решений это крайне редкий случай, поэтому, для того чтобы управленец мог выбрать наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходима дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что при использовании технологий анализа «стоимость – эффективность» не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) предложенные альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты – прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли». Под различными видами «прибыли» здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем не обязательно экономической природы. Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, – возможность суммировать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину «прибыль», характеризующую проект.

Поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную «прибыль» могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную «прибыль».

После того как составляющие «прибыли» определены, получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев больше двух к двухкритериальной, решение которой для управленца представляется менее трудоемким.

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах «стоимость – эффективность» и «затраты – прибыль» является назначение желательных уровней получаемых «прибылей», достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых «прибылей» при фиксированном объеме затрат. Здесь важно не только определить составную «прибыль», т. е. определить количественное значение, характеризующее сравнительную предпочтительность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе «затраты – прибыль» для каждого проекта с номером к , рассчитав значение составной прибыли В к и требуемых затрат С к , можно рассчитать и величину отношения B k /C k , характеризующую ожидаемое значение составной «прибыли» на единицу затрат. Затем, упорядочив проекты по убыванию значения отношения B k /C k , получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности. Наиболее предпочтительным является проект с наибольшей ожидаемой составной «прибылью», получаемой на единицу затрат.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной «прибылью», необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения B k /C k до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств C*.

Приведем пример, иллюстрирующий применение рассмотренных выше технологий сравнительной оценки альтернативных вариантов проектов.

Возьмем семь проектов P1, P2…, P7, каждый из которых имеет ожидаемую эффективность, скажем ожидаемый экономический эффект за фиксированный промежуток времени. Стоимость реализации каждого проекта также известна. Данные об ожидаемом экономическом эффекте и стоимости реализации проектов приведены в табл. 5.10.

Данные о сравнительных показателях эффективности и стоимости проектов можно представить в виде точек двумерного пространства показателей (рис. 5.5).

Таблица 5.10

Ожидаемый экономический эффект и стоимость реализации проектов

Оценивая сравнительную предпочтительность проектов по двум критериям, можно сделать вывод, что проекты № 2 и № 3 заведомо неконкурентоспособны. Действительно, эффективность проекта № 2 [18] ниже эффективности проекта № 5 [20], а стоимость его реализации [9] выше, чем стоимость реализации проекта № 5 [7].

Рис. 5.5. Сравнительные показатели эффективности и стоимости проектов

В связи с этим проект № 2 не может быть включен в кандидаты на наиболее предпочтительный проект. Его «перекрывает» проект № 5. Аналогичный вывод можно сделать о проекте № 3. Его «перекрывает» проект № 1.

Удалив из рассмотрения заведомо неконкурентоспособные проекты, получим проекты № 1, № 4, № 5, № 6, № 7, которые образуют так называемое множество Парето, т. е. такие, среди которых нет проектов, «перекрываемых» другими.

Для введения более сильной системы предпочтений для проектов в методе «стоимость – эффективность» прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода «затраты – прибыль» можно воспользоваться аналогичными рассуждениями.

Возможны также более сложные процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов. Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности, или ценности, проектов. В соответствии с этой процедурой управленец либо эксперт формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы (см. гл. 4).

Дерево решений может иметь два типа вершин, соответствующих двум принципиально различным сценариям развития ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует выбору управленца. Второй тип вершин отражает ситуации, не находящиеся полностью под его контролем (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Схематическое изображение дерева решений

В соответствии с данной процедурой осуществляются оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого ветвью дерева решений, характеризующей принятые управленческие решения.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых управленцем. Практическая реализация многих процедур многокритериального выбора возможна лишь с использованием специально разработанных оценочных систем.

 

Значительная роль в процессе управления, в том числе при многокритериальном выборе, принадлежит оценочным системам, позволяющим осуществлять обоснованный выбор наиболее предпочтительного варианта из возможных альтернативных вариантов управленческого решения.

Оценочная система, используемая при многокритериальном выборе, включает такие важные составляющие, как:

• перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

• оценку сравнительной важности критериев;

• шкалы для оценки проектов по критериям;

• принцип выбора, на основании которого осуществляется оценка альтернативных вариантов решений.

Формирование составляющих оценочной системы довольно трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки и затрудняют процесс выработки и принятия эффективных управленческих решений.

Перечень критериев, характеризующих сравнительную предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен удовлетворять ряду естественных требований.

Как отмечалось выше, само понятие «критерий» тесно связано с понятием «цель». Управленец привычно рассуждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия. Однако степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специально разработанной системы критериев. В качестве критериев сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческого решения могут, в частности, использоваться экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма окупаемости и т. д.

Наряду с критериями чисто экономического характера при принятии важных управленческих решений управленец должен учитывать и неэкономические критерии. Это могут быть критерии, характеризующие:

• технические возможности продукции, выпуск которой становится возможен благодаря реализации проекта;

• экологическую безопасность производства;

• степень риска при реализации проекта и т. д.

Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как «полезность» объекта принятия управленческого решения, его «ценность», «важность», которые, как правило, достаточно сложны в практической работе, к более понятным, но более пригодным для оценки управленцем и экспертами критериям, составляющим указанные понятия.

Это не обязательно должны быть количественные измерения в привычном для нас понимании. Это могут быть и качественные оценки, позволяющие судить о происходящих изменениях, об их динамике. В связи с этим когда мы говорим об оценках управленца или эксперта, то понимаем под этим количественные или качественные измерения соответствующих критериев.

Измерения, т. е. оценки, которые даются управленцем либо экспертами при выработке и принятии управленческих решений, обладают некоторыми особенностями, изучаемыми теорией измерений.

Любое измерение производится, как правило, по определенной шкале. Например, температура может измеряться по шкале Цельсия, либо по шкале Фаренгейта, либо по шкале Кельвина. Один и тот же объект в один и тот же момент, в одной и той же точке пространства имеет температуру, которая, будучи измерена в различных шкалах, даст различные численные значения.

Важную роль играет тип шкалы, в которой произведено измерение значений критерия. Подробное изложение основ теории измерений, используемых при оценке альтернативных вариантов управленческих решений, см., например, в работах [9] или [12].

 

5.3.1. Модели

Модель лексикографического упорядочения

Пусть критерии K1…, K s , по которым оцениваются объекты принятия управленческих решений, таковы, что K1 существенно важнее всех остальных частных критериев, K2 важнее всех остальных частных критериев, за исключением K1, и т. д. В этом случае если альтернативный вариант a i предпочтительнее альтернативного варианта a j по частному критерию K1, то независимо от их оценок по остальным критериям альтернативный вариант a i более предпочтителен, чем вариант a j . Если же оценки альтернативных вариантов совпадают по первым r критериям и различаются по критерию (r + 1), то более предпочтительным в этом случае является альтернативный вариант, который более предпочтителен по критерию (r + 1).

Такая модель сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческих решений по предпочтительности называется лексикографической.

Легко заметить, что при использовании модели лексикографического упорядочения все альтернативные варианты оказываются строго проранжированными, если не считать альтернативные варианты с полностью совпадающими оценками по всем критериям.

При использовании данной модели задача выбора наиболее предпочтительного альтернативного варианта или даже нескольких из них для управленца или эксперта не составляет труда. Для этого достаточно выбрать нужное число первых альтернативных вариантов в их лексикографическом упорядочении.

Модель обобщенного критерия

Однако далеко не всегда частные критерии оценки альтернатив K1…, K s , настолько неравноценны по важности, чтобы можно было использовать модель лексикографического упорядочения. Более типична ситуация, когда относительная важность критериев, по которым осуществляется сравнительная оценка альтернативных вариантов управленческого решения, является сопоставимой.

В этом случае могут использоваться различные методы «свертки», позволяющие производить сравнительную оценку при использовании моделей обобщенного критерия и дать единую численную оценку каждому из сравниваемых альтернативных вариантов.

Одним из наиболее важных предположений при установлении факта сопоставимости критериев является предположение об их независимости.

Для случая s= 2 (двух критериев) свойство независимости критериев может быть сформулировано следующим образом:

(x i 1, x i 2) p (x i 1, x j 2) ⇒ (x i 1, x j 2) p (x j 1, x j 2), (5.1)

(x i 1, x i 2) p (x i 1, x j 2) ⇒ (x j 1, x i 2) p (x j 1, x j 2), (5.2)

где x i 1 и x j 1 – значения оценок альтернативных вариантов a i и a j по критерию K1;

x i 2 и x j 2 – значения оценок альтернативных вариантов a i и a j по критерию K2.

Соотношение (5.1) показывает, что предпочтения альтернатив сохраняются при любых одинаковых значениях оценок по критерию K2 и определяются оценками по K 1 , а соотношение (5.2) показывает, что предпочтения альтернативных вариантов сохраняются при любых одинаковых значениях по критерию K1 и определяются оценками по K2.

Однако сформулированные условия независимости критериев оказываются необходимыми, но не достаточными для существования обобщенных критериев.

Необходимые и достаточные условия существования функций полезности u1(x)…, u s (x) таковы, что альтернативный вариант ai предпочтительнее варианта a j , когда

Исследованию функций ценности (полезности)  посвящена обширная литература (см., напр., [7, 12]).

Нас прежде всего интересуют методы формирования обобщенных критериев, используемые при анализе и обработке экспертной информации, к которой относятся и оценки управленца, и оценки экспертов.

Модель линейного обобщенного критерия предполагает использование критериев, обладающих свойством аддитивности и сопоставимости их по относительной важности. Случай, когда одни из критериев существенно важнее остальных, приводит к лексикографическому упорядочению критериев, рассмотренному выше. Заметим, что сравнивать по предпочтительности имеет смысл лишь однородные критерии, характеризующие критерии одной природы. В случае когда критерии таковыми не являются, необходимо их преобразовать в однородные.

Если измерения по критериям произведены в шкалах отношений, оценки по ним преобразовываются по формуле

где  – максимально возможная оценка по v-му критерию.

Если измерения по критериям произведены в шкалах интервалов, оценки преобразовываются по формуле

где  – минимальная оценка по v-му критерию [9].

Непротиворечивость критериев позволяет получать непротиворечивую информацию о сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов при экспертном оценивании. Измерение критериев в шкале порядка не позволяет корректно вводить операции сложения оценок по различным критериям.

Модель обобщенных линейных критериев широко применяется в практике управления при многокритериальной оценке альтернативных вариантов управленческого решения. При ее использовании предполагается определение весовых коэффициентов c1…, c s , критериев K1…, K s , содержащих информацию о сравнительной важности критериев.

При применении модели обобщенных линейных критериев сравнительная оценка оцениваемых по нескольким критериям альтернативных вариантов может быть определена с помощью обобщенного линейного критерия

Наиболее предпочтительным признается альтернативный вариант a i0 , для которого справедливо следующее соотношение:

где i ∈ {1…, n}.

Если необходимо выбрать к наиболее предпочтительных альтернативных вариантов, то ими будут к альтернативных вариантов, получивших наибольшие оценки по критерию (5.5).

Обобщенный линейный критерий (5.5) существует, когда значения критериев максимального уровня измеримы по шкале отношений (т. е. по шкале, аналогичной той, в которой измеряются вес, длина и т. д.).

Если обобщенный критерий построить не удается, следует пользоваться другими моделями сравнительной оценки многомерных альтернативных вариантов.

Нередко при оценивании проектов возникает необходимость в использовании критериев, оценки по которым могут быть получены лишь с помощью специально разрабатываемых вербально-числовых шкал. В этом случае полезными оказываются модели сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческого решения, в которых используются вербально-числовые шкалы. В состав вербально-числовых шкал входят, как правило, содержательное описание градаций шкалы и числовые значения, соответствующие каждой из ее градаций.

В качестве примера вербально-числовой шкалы, имеющей достаточно широкое применение, приведем имеющую универсальный характер шкалу Харрингтона (табл. 5.11).

Численные значения градаций шкалы Харингтона получены на основе анализа и обработки большого массива статистических данных. Она может использоваться при оценке альтернативных вариантов управленческого решения по критериям, допускающим лишь субъективную оценку управленца или эксперта.

 

5.3.2. Технологии

В зависимости от применения той или иной модели оценочной системы используются разные технологии сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческого решения. Во многих случаях при определении критериев, входящих в состав оценочной системы, целесообразно использование, наряду с методами экспертного оценивания, методов, соединяющих возможности экспертного оценивания и математико-статистические подходы.

Таблица 5.11

Вербально-числовая шкала Харрингтона

В частности, к числу таких математико-статистических подходов могут быть отнесены факторный и корреляционный виды анализа. Дополнительные возможности при определении состава критериев, предназначенных для оценки объектов, возникают при эффективном сочетании методов экспертного оценивания и многомерного метрического либо неметрического шкалирования.

Завершать процедуру формирования перечня критериев сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческого решения должен содержательный анализ полученного набора критериев оценочной системы.

Когда альтернативные варианты оцениваются не по одному, а по нескольким критериям, сложность анализа и обработки результатов оценки существенно возрастает. Более трудоемким становится определение их сравнительной предпочтительности.

После выявления критериев, определяющих оценки альтернативных вариантов при использовании модели обобщенного критерия, возникает задача формирования обобщенного критерия, с помощью которого можно рассчитать оценки альтернативных вариантов по оценкам значений частных критериев.

Для определения сравнительной предпочтительности необходимо знать, какие критерии и в какой степени влияют на оценку альтернативных вариантов управленческого решения. Ниже приводятся технологии, которые могут быть использованы при определении сравнительной весомости критериев, что завершает процедуру формирования обобщенного критерия.

После того как определено решающее правило, на основании которого будет производиться сравнительная оценка альтернативных вариантов управленческого решения, необходимо определить шкалы, по которым будут оцениваться соответствующие альтернативным вариантам значения критериев, включенных в оценочную систему.

При наличии оценочной информации, носящей качественный характер, следует использовать вербально-числовые шкалы. Можно воспользоваться технологией формирования вербально-числовой шкалы, которая предполагает два этапа:

1) выбор градаций (делений) шкалы;

2) определение численных значений градаций шкалы.

При формировании шкалы важно выбрать градации, допускающие по возможности одинаковые содержательные интерпретации с незначительными разногласиями, не превышающими заданного порога, принимаемые экспертами, участвующими в оценке альтернативных вариантов управленческого решения. Для получения численных значений, содержательно соответствующих описанным градациям шкалы, используются специальные методы. Ознакомиться с алгоритмами формирования вербально-числовых шкал можно, например, в работе [9].

Приведем примеры технологий получения количественных и качественных (неколичественных) оценок альтернативных вариантов управленческих решений.

Технологии получения количественных экспертных оценок

Непосредственная количественная оценка используется как в случае, когда надо определить значение критерия, измеряемого количественно, так и в случае, когда требуется оценить степень сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов по тому или иному критерию.

В первом случае управленец или эксперт непосредственно указывает значение критерия для оцениваемого альтернативного варианта. Это могут быть, например, ориентировочная стоимость недвижимого имущества, цена единицы продукции, при которой она может иметь конкурентоспособный спрос, предполагаемая емкость рынка, оптимальный объем производства и т. д.

Если эксперт затрудняется определить конкретное значение критерия, он может указать диапазон, в котором лежит его значение. Заранее необходимо условиться, что, скажем, большее значение оценки соответствует более предпочтительному альтернативному варианту. Иногда количественную оценку сравнительной предпочтительности объектов целесообразно производить в баллах, используя специально разработанные балльные шкалы.

Оценка средней точки. Данная технология используется, когда сравнивается достаточно много альтернативных вариантов. Так, в компании Toyota при разработке двигателя для автомобиля модели Prius рассматривалось около 80 вариантов. Если через f (a1) обозначим оценку первого альтернативного варианта значения критерия, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность альтернативного варианта, через f (a2) – оценку второго альтернативного варианта, то управленцу или эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант a3, оценка которого f(a3) расположена посередине между значениями f (a1) и f (a2) и равна (f (a1) + f (a2))/2.

При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные альтернативные варианты. Далее управленец или эксперт указывают альтернативный вариант a4, значение которого f(a4) расположено посередине между f(a1) и f(a3), и альтернативный вариант a5, значение которого f(a5) расположено посередине между значениями f(a1) и f(a2).

Процедура завершается, когда определена сравнительная предпочтительность всех рассматриваемых альтернативных вариантов.

Метод Черчмена – Акофа. Технология получения сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческого решения, используемая в этом методе, позволяет, наряду с получением количественной оценки предпочтительности альтернативных вариантов, корректировать оценки, даваемые управленцем или экспертом.

При применении этой технологии предполагается, что оценки альтернативных вариантов – неотрицательные числа. Если альтернативный вариант a1 предпочтительнее альтернативного варианта a2, то его оценка f(a1) больше, чем f(a2), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов a1 и a2 определяется как f(a1) + f(a2). Все альтернативные варианты ранжируют по предпочтительности, и каждому из них управленец или эксперт назначает количественные оценки, как правило в долях единицы.

Далее сопоставляют по предпочтительности альтернативный вариант a1 и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значение f(a1) должно быть больше суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае – наоборот. Если это соотношение не выполняется, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы.

Если вариант a1 менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего. Эта процедура продолжается до тех пор, пока последовательно не будут рассмотрены все альтернативные варианты. В случае достаточно большого числа сравниваемых альтернативных вариантов в метод можно внести коррективы, снижающие его трудоемкость. Так, например, сразу можно исключить из рассмотрения альтернативные варианты, сумма оценок которых меньше, чем f (a1), и т. д.

Метод лотерей. Согласно этому методу для любой тройки альтернативных вариантов a1, a2, a3, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, управленец или эксперт указывает такую вероятность p, когда альтернативный вариант a2 равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант a1 встречается с вероятностью p, а альтернативный вариант a3 – с вероятностью 1 − p.

На основании последовательной оценки сравнительной предпочтительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчитываются числа u1, u2…, u n , с помощью которых формируется линейная функция полезности u1 p1 + u2 p2 +… + u n p n ,

где p1, p2…, p n – вероятности, с которыми рассматриваются альтернативные варианты a1, a2…, a n .

Полученная формула позволяет сравнивать по предпочтительности альтернативные варианты управленческого решения, которое должно быть принято в сложившейся управленческой ситуации.

Технологии получения качественных экспертных оценок

Иногда специфика рассматриваемых альтернативных вариантов управленческого решения такова, что управленец или эксперт затрудняется дать количественные значения оцениваемых критериев. В некоторых случаях такие значения попросту неоправданны и не позволяют получить достаточно надежную оценку. В таких случаях целесообразно использовать технологии получения качественных (неколичественных) оценок рассматриваемых альтернативных вариантов.

Ниже приводятся технологии, которые можно использовать для получения качественных оценок критериев.

Экспертная классификация. Эта технология применяется, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к определенным классам, категориям, уровням, сортам и т. д. (далее – классам). Она может быть использована и тогда, когда конкретные классы, к которым должны быть отнесены оцениваемые альтернативные варианты, заранее не определены.

Если управленцу или эксперту необходимо отнести каждый из альтернативных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъявления ему альтернативных вариантов. В соответствии с имеющейся у него информацией и используемой оценочной системой он определяет, к какому из классов оцениваемый альтернативный вариант принадлежит.

После завершения процедуры последовательного предъявления оцениваемых альтернативных вариантов управленцу или эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам. Он может внести коррективы в оценки, данные им ранее.

Если проводится коллективная оценка, то ее результаты обрабатываются с целью получения коллективной оценки. Допускается также отнесение альтернативных вариантов к упорядоченным по предпочтительности классам.

Процедура считается завершенной, когда предъявлены все альтернативные варианты управленческого решения, подлежащие оценке.

Технология парных сравнений. Технология парных сравнений является одним из наиболее распространенных способов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов. Управленцу или эксперту последовательно предлагают пары альтернативных вариантов, и он должен указать более предпочтительный из них.

Если управленец или эксперт относительно какой-либо пары альтернативных вариантов затрудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми. После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяют их сравнительную предпочтительность.

В результате парных сравнений оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по тому критерию, по которому производится оценка.

В практике использования метода парных сравнений нередко приходится сталкиваться с непоследовательностью и даже противоречивостью оценок экспертов. В этих случаях необходимо проведение дополнительного анализа результатов оценки.

При достаточно большом числе оцениваемых альтернативных вариантов процедура парного сравнения всех возможных пар становится трудоемкой. В этом случае целесообразно применение соответствующих модификаций этой технологии.

Например, если предположить, что даваемые оценки непротиворечивы, то практически достаточно однократного предъявления каждого альтернативного варианта в паре с каким-либо другим.

Ранжирование альтернативных вариантов. Достаточно распространенной технологией является также непосредственное ранжирование управленцем или экспертом по предпочтительности оцениваемых альтернативных вариантов. Эксперту предъявляют отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, желательно не более 20–30, для их упорядочения по предпочтительности.

Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирований. Например, ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтительности классы с помощью метода экспертной классификации.

Ранжирование сравниваемых альтернативных вариантов управленческого решения может осуществляться различными способами. Приведем два из них.

В соответствии с первым управленцу или эксперту предъявляют весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся и т. д. Процедура завершается, когда все оцениваемые альтернативные варианты будут проранжированы.

При втором способе первоначально предъявляют два или больше альтернативных варианта, которые необходимо упорядочить по предпочтительности. Если первоначально предлагается несколько альтернативных вариантов, то на этом этапе можно воспользоваться первым способом ранжирования.

После проведения первоначального ранжирования оценивающему последовательно предлагают новые, еще не оцененные им альтернативные варианты. Он должен определить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее.

Процедура завершается после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.

Метод векторов предпочтений. Технология векторов предпочтений чаще используется при необходимости получения коллективного ранжирования альтернативных вариантов управленческого решения. Предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.

Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого – число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента – число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и т. д.

Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2).

Если в векторе предпочтений каждое число встречается только один раз, то оценивающим указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтительности. В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения управленца или эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.

Технология оценки с помощью векторов предпочтений отличается сравнительной нетрудоемкостью и может использоваться с учетом характера оцениваемых альтернативных вариантов управленческого решения.

Эта технология может применяться и в тех случаях, когда эксперт испытывает затруднения при использовании других методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

При коллективной оценке, проводимой с использованием метода векторов предпочтений, целесообразно рассчитывать результирующее коллективное ранжирование, отражающее коллективную точку зрения всех экспертов [5].

Дискретные экспертные кривые. Если целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект выработки и принятия управленческого решения, то целесообразно воспользоваться дискретными экспертными кривыми.

При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных (критических) точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках.

Предполагается, что на участках между характерными точками значения показателя изменяются линейно, т. е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии.

Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к непрерывным экспертным кривым.

Рис. 5.7. Экспертная кривая ожидаемого изменения темпов инфляции

При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных непосредственно экспертами.

Заметим, что далеко не всегда мы располагаем информацией, позволяющей надежно судить о поведении кривой на участках между характерными точками.

К тому же обработка результатов экспертных оценок, в частности определение результирующей коллективной экспертной оценки, более надежна для дискретных экспертных кривых.

Использование экспертных кривых позволяет наглядно и надежно представить различные сценарии развития ситуации, что часто бывает необходимым при разработке прогнозов.

В качестве примера дискретной экспертной кривой приведем экспертную кривую ожидаемого изменения темпов инфляции в период с октября 1995 по март 1996 г., разработанную экспертами в июне 1995 г. (рис. 5.7).

Экспертные кривые могут эффективно использоваться как при анализе ситуации принятия решения, так и непосредственно при выработке и принятии управленческих решений.

Рекомендации

Случай, когда оцениваемые альтернативные варианты управленческого решения допускают количественную оценку, является более предпочтительным. Однако критерий, характеризующий степень достижения поставленной управленцем цели, может оказаться не оцениваемым количественно. В этом случае необходимо применять технологии, позволяющие получить качественную оценку альтернативных вариантов.

Критерии, характеризующие степень достижения поставленных целей, в значительной степени определяются целями, которые они характеризуют. Требования, предъявляемые к критериям оценки альтернативных вариантов, указаны в и. 5.2. Лишь совокупность критериев, удовлетворяющая им, может входить в состав оценочной системы.

Критерии, используемые при формировании оценочной системы, должны быть измеримыми, т. е. должна иметься возможность оценки любого рассматриваемого альтернативного варианта по каждому из критериев. Когда критерий, характеризующий альтернативный вариант, не может быть оценен количественно, говорят о качественных оценках его значений, подразумевая, что для оценки по таким критериям разрабатываются вербально-числовые шкалы.

К числу таких критериев относятся гудвилл, связанный с оценкой интеллектуальной собственности, «имидж фирмы», «социальная значимость проекта» и др., которые могут быть измерены лишь экспертным путем.

Отметим, что многие критерии, допускающие объективную количественную, относящуюся к будущим периодам оценку, нередко также можно оценить лишь экспертно. Так, например, ожидаемые объемы производства продукции, которые станут возможными после реализации проекта, ожидаемую цену единицы продукции и другие показатели часто способны оценить лишь эксперты, к числу которых может быть отнесен и управленец, принимающий управленческое решение. В связи с этим так много зависит от его профессионализма при организации и проведении процедур экспертного оценивания, анализе и обработке результатов экспертных оценок.

Первым шагом в процессе экспертного оценивания является формирование адекватной оценочной системы.

В некоторых случаях целесообразно агрегирование критериев. Этим могут быть достигнуты как снижение их избыточности, так и общее уменьшение их числа, что позволяет снизить трудоемкость работы при сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческого решения.

Следует помнить, что формируемая оценочная система лишь удобный инструментарий, позволяющий осуществлять оценку полезности объектов при многокритериальном оценивании альтернативных вариантов управленческих решений, поэтому чрезмерная детализация может неоправданно усложнить процесс получения оценки.

Мы рассмотрели требования, предъявляемые к совокупности критериев, включаемых в состав оценочной системы. При их формировании следует обращать внимание на такой момент, как четкое понимание смысла каждого из критериев управленцами и экспертами, принимающими участие в подготовке, принятии и последующей реализации управленческого решения.

В заключение приведем пример сравнительной оценки инвестиционных проектов в области машиностроения. Здесь обобщенным критерием, характеризующим сравнительную предпочтительность инвестиционных проектов, представленных на инвестиционный конкурс, выступает сравнительная эффективность проекта.

В качестве критериев первого иерархического уровня выбраны конкурентоспособность, ресурсосбережения, экологическая безопасность и социальная значимость:

К 1 — конкурентоспособность;

К 2 — ресурсосбережения;

К 3 — экологическая безопасность;

К А — социальная значимость.

Пусть инвестиционный проект А характеризуется вектором оценок

Х А – (4, 3, 2, 4),

а инвестиционный проект В характеризуется вектором оценок

Х в = (3, 2, 2, 1).

Инвестиционный проект А более предпочтителен, чем инвестиционный проект В, поскольку вектор оценок Х А по всем критериям предпочтительнее, чем вектор оценок Х в .

 

Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без представления об ожидаемом ходе развития событий и последствиях принимаемых управленческих решений нет эффективного управления.

Элементы прогнозирования всегда использовались в управленческой практике, хотя прогнозирование как наука сформировалось только в XX в. Еще древние халдеи обладали значительными познаниями в астрономии и умели достаточно точно предсказывать положение звезд на небе, солнечные и лунные затмения. Астрономические познания и основанные на них прогнозы распространялись и на человеческие судьбы. Считалось, что расположение Солнца, Луны, звезд оказывает непосредственное воздействие на судьбы народов и отдельного человека. Астрологами в зависимости от положения звезд предсказывались войны, наводнения, урожай, голод, процветание и гибель народов.

Древнее учение «мантика» предсказывало грядущие события посредством жертвоприношений. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел.

Речь здесь не о даре предсказания, хотя и этому в истории имеются блестящие подтверждения. До настоящего времени, скажем, для нас небезынтересны «Центурии» и «Знамения» Нострадамуса.

Однако все перечисленное выше, за исключением достаточно точных астрономических прогнозов, не может считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями, в лучшем случае можно отнести к искусству прогнозирования. Тем не менее именно на основании такого рода прогнозов в глубокой древности и в Средние века принимались важные управленческие решения.

Прогнозирование как наука начало формироваться лишь в середине XX в. Согласно Г. Тейлу, прогноз – «это некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий» [24, 25]. Термины «суждение» и «событие» имеют здесь свободное толкование.

Одной из первых работ, предшествовавших формированию прогнозирования как современной науки, следует назвать «Собрание технологических прогнозов», опубликованное известным американским инженером-металлургом С.С. Фернасом в 1936 г. [28]. Они оказались не совсем точными. Так, относительно создания телевидения, несмотря на то что незадолго до этого была продемонстрирована электронно-лучевая трубка, он говорил: «Я жду, когда у меня будет телевизор, но я не могу жить вечно». Он проводил аналогию с появлением радио, когда от момента первой передачи радиоимпульсов в 1840 г. до первого прозвучавшего по радио выступления прошло около 80 лет.

Другим известным ученым, внесшим существенный вклад в создание науки прогнозирования, был Э. Джилфиллан. В 1937 г. он также указал на принципиальную возможность создания телевидения, однако высказал сомнение, что его примут массы, а главное, что они согласятся за него платить. Однако уже в следующем году в Англии начались регулярные телевизионные передачи.

Джилфиллан в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Т.А. Эдисоном, Ч.П. Штейнмецом, им самим в период 1910–1920 гг., и установил, что не менее 75 % из них оказались правильными.

В 1952 г. он публикует обзор состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам. Он определяет основные этапы прогнозирования, получившего в дальнейшем название изыскательского. Им была прослежена судьба 19 наиболее полезных изобретений, внедренных в течение 25 лет до начала Первой мировой войны. Джилфиллан указал на значительные временные лаги (запаздывания) от момента возникновения первой идеи до реализации изобретения. Для этих изобретений период от возникновения идеи до ее реализации оказался равным 176 годам.

Для более чем 200 важных изобретений, сделанных в 1787–1935 гг., этот период колебался в среднем от 33 до 38 лет. Проанализированные им технологии разбиты на восемь уровней, начиная от возникновения первой идеи (уровень, условно названный «научные ресурсы») и кончая широкой ее реализацией в обществе (уровень, условно названный «общество»).

Основные уровни технологий представлены в табл. 5.12 в порядке возрастания их общественного значения и стадии реализации идеи. Переход от более низкого уровня реализации идеи к более высокому называется перемещением технологии. Для реализовавшихся важных идей характерно последовательное перемещение технологий от низшего до высшего уровня.

 

5.4.1. Модели прогнозирования

Модели технологического прогнозирования подразделяются на изыскательские (иногда их называют поисковыми) и нормативные.

В основе модели изыскательского прогнозирования лежит ориентация на предоставляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на базе имеющейся при разработке прогноза информации. Изыскательскому прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий – от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня.

Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляют в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.

В основе модели нормативного прогнозирования лежит ориентация на те потребности и цели, к достижению которых стремится организация. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий – от технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня.

Таблица 5.12

Основные уровни технологий и стадии реализации идей

Примером использования модели нормативного прогнозирования может служить прогнозирование в области космоса, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий от понимания проблемы космоса как среды, которая должна служить на благо человеку, до конкретных средств ее решения – условий для ядерного деления и количества высвобождающейся при этом энергии.

В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в экономической и коммерческой, социальной и политической областях деятельности.

Одной из основных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательского и нормативного про гнозирования.

Для модели изыскательского прогнозирования характерно использование методов, базирующихся на анализе точных эмпирических данных. К ним относятся:

• экстраполяция;

• моделирование;

• метод исторической аналогии;

• написание сценариев и т. д.

При этом предпочтение отдается количественной информации, хотя использование качественной (неколичественной) информации в изыскательском прогнозировании также возможно.

Примером является использование метода сценариев или метода экспертных кривых, позволяющих определять наметившиеся тенденции изменения ситуации не только на базе эмпирических данных, но и на опыте высококвалифицированных специалистов-экспертов.

К числу основных методов, используемых в моделях нормативного прогнозирования, следует отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий, как деревья целей, впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, «обходные» и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в моделях изыскательского, нормативного и экспертного прогнозирования.

В последние годы получили развитие модели экспертного прогнозирования, ориентированные в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

По мнению Н.Н. Моисеева, развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт нашел отражение в практике экспертного прогнозирования [17, 24].

 

5.4.2. Технологии прогнозирования

Одной из основных технологий, используемых в моделях изыскательского прогнозирования, является экстраполяция временных рядов – статистических данных об объекте прогнозирования.

В основе экстраполяционных технологий лежит предположение, что динамика изменений, имевшая место в прошлом, сохранится и в будущем. При этом, естественно, должны быть сделаны поправки с учетом стадии жизненного цикла объекта.

Для расчета кривых, отражающих изменение прогнозируемых параметров, в ряде распространенных ситуаций прогнозирования используется экспонента, т. е. функция вида

y = a ebt , (5.8)

где t – время;

a и b – параметры экспоненциальной кривой.

К числу наиболее известных экспоненциальных кривых, используемых при прогнозировании [15], можно отнести кривую Перла, имеющую вид

y = L | (1+ a e− bt ), (5.9)

где L – верхний предел переменной y.

Не менее распространена при экстраполяции кривая Гомперца, имеющая вид

y = Lebt − kt , (5.10)

где k — также параметр экспоненты.

Кривые Перла и Гомперца использовались при прогнозе таких параметров, как возрастание коэффициента полезного действия паровых двигателей, рост эффективности радиостанций, рост тоннажа судов торгового флота и т. д.

Кривая Перла и кривая Гомперца могут быть отнесены к классу так называемых S-образных кривых. Для таких кривых характерен экспоненциальный или близкий к экспоненциальному рост на начальной стадии, а затем при приближении к точке насыщения они принимают более пологий вид.

Многие из экстраполируемых процессов могут быть описаны с помощью соответствующих дифференциальных уравнений, решением которых и являются рассмотренные выше кривые Перла и Гомперца (см., напр., [15, 28]).

В качестве примера можно привести дифференциальное уравнение, описывающее приращение объема информации (знания) / в зависимости от числа исследователей N, среднего коэффициента продуктивности одного исследователя q в единицу времени t и постоянного коэффициента с, характеризующего динамику изменения объема информации.

Оно имеет следующий вид:

dI | dt = qNect . (5.11)

Интегрируя это дифференциальное уравнение, получаем формулу для объема информации

I = qN | c (ect −1). (5.12)

В общем виде динамика изменения прогнозируемых показателей и параметров во времени может быть представлена [15] в виде

y t = y(t) + e(t), (5.13)

где y(t) – функция-тренд, описывающая тенденцию изменения параметра;

e(t) – случайная функция, характеризующая отклонения прогнозируемой переменной от тренда.

При экстраполяции используются регрессионные и феноменологические модели.

Регрессионные модели строятся на базе сложившихся закономерностей развития событий с использованием специальных методов подбора вида экстраполирирующей функции и определения значений ее параметров. В частности, для определения параметров экстраполирующей функции может быть использован метод наименьших квадратов.

Предполагая использование той или иной модели экстраполирования, того или иного закона распределения, можно определить доверительные интервалы, характеризующие надежность прогнозных оценок.

В то же время регрессионные модели обладают и определенными недостатками. В частности, возникают проблемы с корректным определением периода прогнозирования, с определением вида экстраполяционной кривой, а главное, далеко не всегда в будущем сохраняются закономерности, имевшие место в прошлом.

Феноменологические модели строятся исходя из условий максимального приближения к тренду процесса с учетом его особенностей, ограничений и в соответствии с принятыми гипотезами о его будущем развитии [23]. При многофакторном прогнозе в феноменологических моделях можно присваивать большие коэффициенты весомости факторам, которые в прошлом оказывали большее влияние на развитие событий.

Если при прогнозировании рассматривается ретроспективный период, состоящий из нескольких отрезков времени, то в зависимости от характера прогнозируемых событий можно большую весомость придавать значениям прогнозируемых показателей, менее удаленным от момента прогнозирования по шкале времени.

При этом следует иметь в виду, что нередко при прогнозировании оценки экспертов относительно близкого будущего отличаются излишним оптимизмом, а оценки относительно более отдаленного будущего – излишним пессимизмом, а также дополнительно учитывается характер корреляции между событиями.

Если в прогнозируемом процессе задействовано несколько разных технологий, каждая из которых представлена соответствующей кривой, то в качестве результирующей кривой может быть использована огибающая частных кривых, соответствующих отдельным технологиям.

В моделях нормативного прогнозирования характерным является подход к разработке прогноза с учетом целей и задач, которые ставятся организацией в прогнозируемом периоде. В этих моделях используется метод горизонтальных и вертикальных матриц решений, при котором определяется приоритетность выполнения предлагаемых для достижения поставленных целей проектов.

Обычно применяются двухмерные или трехмерные матрицы. Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства, рабочая сила, ее качество и квалификация, оборудование, энергетические ресурсы и т. д. В частности, одно измерение горизонтальной матрицы решений может соответствовать основным проблемам, возникающим при достижении цели, второе измерение – ресурсам, которые могут потребоваться для решения этих проблем.

Согласованные матрицы более низких иерархических уровней проблем объединяются в матрицы более высоких уровней вплоть до главных матриц стратегических проблем организации.

В трехмерной горизонтальной матрице решений одно измерение может, например, соответствовать областям сбыта, второе – ресурсам, третье – времени. Ресурсы, в свою очередь, могут подразделяться на финансовые, коммерческие, ресурсы сбыта, производства, оборудования и т. д.

Вертикальные матрицы решений предназначены для отслеживания вертикального перемещения технологий. Вертикальная матрица решений для внутрифирменного планирования по рекомендациям Стэнфордского института представлена в табл. 5.13. В частности, трехмерная вертикальная матрица решений под названием «Общая схема разработки системы национальной космической программы» была разработана компанией North American Aviation.

Как уже говорилось, в число технологий нормативного прогнозирования входят также методы типа ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др.

Таблица 5.13

Вертикальная матрица решений для внутрифирменного планирования

Целесообразным является использование технологии оценки ожидаемой ценности проектов, предлагаемых для реализации. Согласно этой технологии каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные весовые коэффициенты и по каждому проекту оценивается вклад в достижение каждой цели, если он ненулевой. При определении ожидаемой ценности проекта степень вклада проекта в достижение поставленной цели умножается на соответствующий ей весовой коэффициент (табл. 5.14).

Таблица 5.14

Дерево целей модели ожидаемой ценности проектов

Рассмотрим технологии, используемые в процессе разработки экспертного прогноза.

На рис. 5.8 представлены основные этапы экспертного прогнозирования [10, 24].

Рис. 5.8. Основные этапы экспертного прогнозирования

Этап 1. На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

• подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза;

• сформулировано задание на прогноз;

• сформированы рабочая и аналитическая группы сопровождения;

• сформирована экспертная комиссия;

• подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза;

• подготовлена информационная база для проведения прогноза;

• обеспечено компьютерное сопровождение разработки прогноза.

Задание на разработку прогноза должно быть четким, однозначно понимаемым как экспертами, так и сопровождающими разработку прогноза специалистами. В некоторых случаях в процессе его разработки требуется уточнение задания [24].

В состав экспертной комиссии, разрабатывающей прогноз, приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы. Если требуется многоаспектная оценка управленческой ситуации, то экспертная комиссия должна быть сформирована таким образом, чтобы в ее состав входили специалисты, способные профессионально оценить все основные аспекты управленческой ситуации, для которой разрабатывается прогноз.

Разработка прогноза четко регламентируется. Рабочая группа должна подготовить необходимую документацию, которая включает решение о проведении прогноза, сведения о составе экспертной комиссии, график разработки прогноза, контракты со специалистами, привлекаемыми для его разработки, и т. д. Специалисты должны быть обеспечены всей необходимой информацией об объекте прогнозирования.

При работе над прогнозом, особенно если это многовариантный прогноз, приходится иметь дело с большими объемами информации, поэтому без использования информационных технологий эффективная работа над прогнозом, удовлетворяющим современным требованиям, как правило, невозможна.

Этап 2. При анализе ретроспективной информации об управленческой ситуации, развитие которой прогнозируется, используется количественная и качественная информация. Количественная информация нужна для расчетов по экстраполяции динамики изменения прогнозируемых параметров и определению наиболее вероятных тенденций их изменения.

Качественная информация классифицируется, систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и наряду с количественной информацией используется для разработки экспертных прогнозов.

Если имеется количественная информация, характеризующая внутренние условия объекта прогнозирования, то она также анализируется.

Если разработаны математические, имитационные, аналоговые и другие модели функционирования объекта прогнозирования и изменения внутренних условий, то в них вводятся необходимые данные, на основании которых производятся расчеты, позволяющие оценить наиболее вероятные изменения внутренних условий объекта прогнозирования.

К числу внутренних условий, характеризующих развитие управленческой ситуации, может относиться внутренняя среда объекта управления, включающая сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технологии, кадры, организационная культура, управление функциональными процессами.

Когда объектом прогнозирования является организация, то внешние условия могут характеризовать ее общее внешнее окружение и непосредственное деловое окружение. Общее внешнее окружение не связано напрямую с организацией и отражает состояние общества, экономики, природной среды. Непосредственное деловое окружение организации в бизнесе создают потребители, поставщики, деловые партнеры, конкуренты, административные органы, деловые объединения и ассоциации и т. д. [3].

Задачей анализа внутренних и внешних условий функционирования объекта управления является определение основных действующих сил и механизмов, оказывающих влияние на развитие объекта управления в прогнозируемый период.

Этап 3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объекта управления – одна из центральных задач разработки прогноза. От того, насколько верно они будут определены, зависят точность разрабатываемого прогноза и эффективность решений, принимаемых на его основании.

На этом этапе разработки прогноза на основании анализа полученной информации экспертная комиссия определяет предварительный перечень возможных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий. После их предварительной оценки из перечня исключаются те альтернативные варианты, реализуемость которых в прогнозируемый период сомнительна.

Оставшиеся альтернативные варианты подвергаются более углубленной оценке с целью определения наиболее вероятных из них. Каждый из отобранных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий функционирования объекта управления детально прорабатывается и представляется для разработки альтернативных вариантов прогноза развития управленческой ситуации.

Этап 4. На этом этапе разработки прогноза предполагаются определение и оценка экспертами ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени.

Предыдущий этап разработки прогноза дает информацию, необходимую для проведения экспертизы. Экспертам представляются данные о наиболее вероятном изменении внутренних и внешних условий, формулируются вопросы, на которые должны быть получены ответы в результате экспертизы, определяются наиболее вероятные сценарии развития событий.

Процедуры организации и проведения экспертиз в настоящее время достаточно детально разработаны. Здесь подробно остановимся лишь на способах получения экспертной информации. Проводимые в процессе разработки прогноза экспертизы могут быть одно– и многотуровые, анонимные и предусматривающие открытый обмен мнениями, с обменом информацией в процессе проведения экспертизы и без него и т. д.

Достаточно разнообразные технологии используются при сравнительной оценке объектов, при прогнозе количественных и качественных значений параметров прогнозируемого объекта, начиная от различных модификаций метода Делфи и кончая разнообразными процедурами метода мозговой атаки [12].

Если объект управления является достаточно сложным, комплексным, многоаспектным, то целесообразно использовать комплексные методы организации и проведения экспертизы. В зависимости от технологического уровня проведения экспертизы могут быть подготовлены анкеты как на бумажном, так и на машинном носителе. При использовании информационных технологий процедура экспертного оценивания может осуществляться непосредственно за дисплеем компьютера. На экране дисплея в диалоговом режиме последовательно выводятся вопросы, на которые эксперт должен дать ответ.

Для получения экспертной информации может использоваться и такой способ, как интервьюирование [24], когда в свободной форме, но по заранее намеченному плану эксперт дает оценки и высказывает суждения, необходимые при разработке прогноза. При интервьюировании возможен отход от заранее намеченного плана с целью получения более обоснованных оценок.

Также возможно применение метода смешанного анкетирования, когда при работе с экспертом используются элементы как анкетирования, так и интервьюирования.

Этап 5. Подготовленная на предыдущих этапах информация, в том числе и полученная от экспертов, используется при непосредственной разработке прогноза. При принятии важных стратегических решений целесообразно рассматривать различные альтернативные варианты развития событий – благоприятные и неблагоприятные.

Так, гитлеровское руководство перед нападением на Советский Союз рассматривало только один возможный вариант развития событий – благоприятный. Оно принципиально отказывалось рассматривать возможность, а значит, и заранее готовить необходимые ресурсы и резервы на случай неблагоприятного развития событий, что стало одной из причин поражения.

На предыдущих этапах были выявлены наиболее вероятные изменения основных внутренних и внешних условий, определяющих развитие прогнозируемых событий. Для наиболее вероятных альтернативных вариантов их изменений должны быть разработаны наиболее вероятные альтернативные варианты развития прогнозируемых событий.

Если в процессе разработки прогноза необходимо оценить динамику развития количественных показателей и параметров, то, используя полученную на предыдущих этапах информацию и соответствующие методы экстраполирования, можно рассчитать кривые их изменения в прогнозируемом промежутке времени.

Однако далеко не всегда имеется информация, необходимая для использования количественных методов экстраполяции. Это может быть, в частности, отсутствие необходимых для расчетов статистических данных. В связи с этим нередко единственной технологией экстраполяции показателей и параметров на прогнозируемый период является способ построения экспертных кривых.

Экспертные кривые отражают оценку экспертами динамики изменения прогнозируемых значений показателей и параметров. Формируя экспертные кривые, эксперты определяют характерные (критические) точки, в которых тенденция изменения значений прогнозируемых показателей и параметров может измениться под действием тех или иных факторов. А затем в каждой из критических точек, расположенных на оси времени, оцениваются ожидаемые значения прогнозируемых показателей и параметров, а также характер их изменения в интервале между двумя соседними критическими точками (см. п. 5.3).

При разработке вариантного прогноза должна быть произведена экстраполяция прогнозируемых значений показателей и параметров для различных вариантов исходных условий и для различных возможных альтернативных вариантов динамики их изменения.

Наряду с экстраполяцией прогнозируемых значений показателей и параметров, особенно в случае использования технологий экспертного прогнозирования, каждый альтернативный вариант разрабатываемого прогноза может сопровождаться содержательным описанием ожидаемого развития событий.

Этап 6. Априорная и апостериорная оценка качества прогноза. Оценка качества прогноза – одна из центральных проблем в процессе подготовки управленческих решений. Степень доверия к разработанному прогнозу существенно влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с его использованием.

Оценка качества прогноза является достаточно сложной задачей не только в момент, когда прогноз разработан (априорная оценка), но и тогда, когда прогнозируемое событие уже произошло (апостериорная оценка).

Если со стороны руководства организации не оказывается значительное воздействие на ход развития событий, а осуществляется лишь наблюдение за ним, то после наступления конца прогнозируемого периода необходимо сопоставить значения спрогнозированных показателей и параметров с полученными в действительности. Это позволяет оценить качество разработанного прогноза апостериорно.

Более востребованным может оказаться использование результатов прогноза, когда управленец может оказать влияние на ход развития событий. Инструментарием для такого влияния может служить, в частности, корректировка управляющих воздействий на основании ожидаемых спрогнозированных значений показателей и параметров.

Это так называемый активный прогноз. Однако, если в результате анализа спрогнозированных значений показателей и параметров управленец изменил управляющие воздействия, которые в свою очередь изменили развитие прогнозируемых событий, то не стоит первоначально разработанный прогноз считать неточным.

При априорной оценке качества разработанного прогноза должны быть определены критерии, по которым оно может быть оценено. Как правило, для оценки прогноза используются два метода: дифференциальный и интегральный [24]. При дифференциальном методе оцениваются наборы оценок отдельных составляющих качества прогноза, имеющих достаточно четкий объективный смысл. В частности, могут использоваться такие критерии, как ясность и четкость задания на прогноз, соответствие прогноза заданию, своевременность разработки прогноза, профессиональный уровень разработки прогноза, надежность использованной информации и т. д.

Интегральный метод предполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе оценки по частным критериям. Однако в ряде случаев этот способ оказывается недостаточно убедительным, поскольку к оценке качества прогноза по частным критериям добавляется необходимость оценки сравнительной важности критериев и их влияния на интегральную оценку.

Примером использования интегрального метода может служить критерий «интегральное качество экспертного прогноза», оценка по которому предполагает, в частности, и оценку по перечисленным выше частным критериям.

Качество экспертного прогноза определяется прежде всего такими частными критериями, как:

• компетентность эксперта;

• качество информации, представляемой экспертам;

• качество экспертной информации, поступающей от экспертов;

• уровень технологии разработки прогноза, или, иными словами, качества методов и процедур, используемых при разработке прогноза.

Если период прогнозирования уже завершился, то необходимо сопоставить спрогнозированные значения показателей и параметров с реализованными в действительности. И здесь на первый план выступает вопрос, по какому критерию оценивать качество прогноза апостериорно.

Сложность этой проблемы отражает вошедший в историю спор между Галилео Галилеем и его современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, оцененной одним оценщиком в 10 скудо, другим – в 1000 скудо и проданной впоследствии за 100 скудо.

По мнению Ноццилино, более точным оказался первый оценщик, поскольку он ошибся всего на 90 скудо, а второй – на 900. Однако Галилео Галилей с ним не согласился, указав, что и первый, и второй ошиблись одинаково: в 10 раз.

Аналогичный спор в 1970-х гг. разгорелся между сотрудником Питсбургского университета Д. Фордом и одним из ведущих сотрудников Rand Corporation Н. Дэлки: они не сошлись в мнениях о том, какой из использовавшихся методов обработки данных дал более точные результаты. И здесь причиной разногласий послужил выбор различных критериев оценки уже полученного результата.

В работе [24] дана классификация различных критериев апостериорной оценки качества прогнозов и объяснена причина расхождения в мнениях различных специалистов относительно сравнительной точности прогнозов. Каждый из отстаивавших свою точку зрения специалистов использовал критерии оценки точности прогнозов, относящиеся к разным классам. Естественно, что при этом у них получились противоположные оценки одних и тех же результатов.

В качестве примера критериев оценки точности прогноза можно привести следующие:

K1 = |X − И| и K2 = |ln X / И|, (5.14)

где X – прогнозировавшееся значение оценки показателя;

И – истинное значение оценки показателя;

K1 и K2 – абсолютная величина соответственно их разности и натурального логарифма.

Если же для установления качества прогноза необходимо воспользоваться многокритериальными оценками, то получение точной сравнительной оценки качества прогноза потребует как профессионального знания области, к которой относится объект прогнозирования, так и профессионального владения методами многокритериального оценивания (см. п. 5.3).

При проведении такой оценки следует принимать во внимание все основные факторы, определяющие качество разработанного прогноза.

Этап 7. После того как прогноз подготовлен и представлен руководству организации или заказчику, наступает этап послепрогнозной работы с подготовленным материалом. На этом этапе предусматриваются анализ и оценка изменения условий, при которых разрабатывался прогноз, ситуации прогнозирования с течением времени, когда часть прогнозировавшихся событий уже реализовалась, своевременное установление тенденций предстоящих изменений. Если произошедшие или ожидаемые изменения существенны, технологии экспертного прогнозирования предусматривают привлечение экспертов для внесения корректив в ранее разработанный прогноз.

Рекомендации

Умение предвидеть ход событий и дальнейшее развитие управленческой ситуации – одно из главных умений управленца. Оно во многом определяет эффективность принимаемых управленческих решений. Если решение носит стратегический характер и способно оказать существенное влияние на дальнейшее развитие организации и результаты ее деятельности, то целесообразной является разработка прогноза ожидаемого развития событий.

Основная задача разработки прогноза развития управленческой ситуации – повысить информационную обеспеченность принимаемого управленческого решения. Он разрабатывается в определенный момент и при выполнении определенных условий, поэтому требуется вариантная разработка прогноза, предполагающая осуществление при различных альтернативных вариантах условий и предположений. Это позволяет на этапе принятия управленческих решений, и прежде всего стратегических решений долговременного характера, оценить ожидаемые последствия их реализации. Чем точнее разработанный прогноз, тем с меньшей степенью неопределенности принимается управленческое решение.

Однако с течением времени могут изменяться условия и сделанные предположения, часть событий может произойти, создавая новые угрозы и открывая новые возможности, которые не были предусмотрены при разработке прогноза. События, вчера казавшиеся маловероятными, сегодня могут произойти, а казавшиеся наиболее вероятными по тем или иным причинам не происходят.

Прогноз, не учитывающий произошедшие изменения, вряд ли может способствовать принятию эффективного управленческого решения, поэтому в эффективно действующей системе управления необходима непрерывная работа над прогнозом, его периодическая актуализация.

Неотъемлемой частью современной технологии прогнозирования становится мониторинг реализации развития событий, представленных в прогнозе. Он позволяет своевременно выявлять значительные отклонения в ходе развития событий, которые в условиях быстро изменяющейся внешней среды не так уж маловероятны. Если произошедшие изменения могут оказать принципиальное влияние на дальнейший ход событий в части, касающейся принятия и реализации важных стратегических решений, то прогноз должен быть подвергнут корректировке.

Так, появление телевидения не могло не повлиять на дальнейшее развитие средств массовой информации, а значит, и на прогнозы их развития.

Коррективы могут различаться по уровню сложности, трудоемкости, затратам времени и т. д. Если они не слишком трудоемки, то эту проблему можно решить на уровне аналитической группы, разработавшей прогноз и осуществляющей его сопровождение. Если коррективы более существенны, то может потребоваться дополнительная, а возможно, и существенная переработка прогноза.

Технологии, используемые при прогнозировании, способствуют повышению управленческой культуры организации. Для формирования более рационального портфеля проектов могут использоваться технологии оптимизации принимаемых управленческих решений, такие как:

• линейное программирование, позволяющее сформулировать задачу оптимизации целевой функции, характеризующей степень достижения поставленных целей, с учетом существующих ограничений на ресурсы, которые могут быть использованы в процессе реализации принятого управленческого решения;

• динамическое программирование, рассчитанное на решение многоступенчатых оптимизационных задач;

• целочисленное программирование, позволяющее решать оптимизационные задачи, в том числе задачи оптимального распределения ресурсов, при дискретных (целочисленных) значениях переменных, и др.

Технологии оценки ожидаемой ценности проектов могут использоваться при принятии решений об их реализации. В качестве примера приведем оценку ожидаемой ценности трех проектов: А, В и С, данные о которых представлены в табл. 5.15.

Таблица 5.15

Оценка ожидаемой ценности проекта

Ценность проекта А = 0,6 х 8 + 0,4 х 5 = 6,8.

Ценность проекта В= 0,6 х 4 + 0,4 х 7 = 5,2. (5.15)

Ценность проекта С= 0,6 х 6 + 0,4 х 6 = 6,0.

Естественно, для реализации целесообразно выбрать проект, представляющий наибольшую ценность.

Рекомендации по использованию технологий изыскательского и экспертного прогнозирования приведены при их описании.

 

Современный этап развития управленческой деятельности наряду со значительным ростом технологических возможностей, обеспечивающих поддержку процесса принятия управленческого решения, характеризуется резким увеличением информационных потоков и возросшим уровнем сложности используемых технологий управления.

Увеличение информационных потоков в управленческой практике обусловлено такими объективными причинами, как существенный рост объемов промышленного производства, усложнение выпускаемой продукции практически во всех сферах деятельности, обострившаяся конкурентная борьба на рынках сбыта, использование более сложных технологий, в том числе управленческих.

В государственных организациях рост информационных потоков и использование современных информационных технологий привели к внедрению электронного документооборота, безбумажных технологий, совершенствованию коммуникаций, автоматизации, повышению оперативности и снижению трудоемкости работы с информацией. В органах исполнительной власти создаются реестры функций и услуг, оказываемых государственными учреждениями. В практику управления все шире внедряются информационные технологии электронного государства.

Параллельно происходило усложнение технологий, используемых в практике современного управления, что также способствовало более активному внедрению информационных технологий и оказало значительное влияние на их развитие.

Тенденции развития информационных технологий привели к созданию и внедрению в практику современного управления новых классов информационных технологий, а также новых классов автоматизированных информационных систем. Принципиально отличаясь от использовавшихся ранее при принятии управленческого решения, они помогают значительно повысить уровень обеспеченности процесса принятия решения информационной поддержкой и дополнительными возможностями повышения эффективности принимаемых управленческих решений.

С одной стороны, они позволяют систематизировать и учитывать в единой системе баз данных, между которыми организован обмен информационными потоками, гигантские объемы информации практически обо всех сферах деятельности современной организации. К их числу относятся интегрированные системы управления, известные как системы MRP/ERP (Material Resource Planning / Enterprise Resource Planning).

С другой стороны, разработаны интеллектуальные автоматизированные информационные системы, открывающие возможности не только более полного информационного обеспечения процесса управления, но и принципиально новой организации процесса принятия управленческого решения, активного включения в него возможностей использования интеллекта, знаний, опыта высококвалифицированных специалистов в той предметной области, в которой решение принимается. Прежде всего это системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания.

Ниже дается описание основных классов современных автоматизированных информационных систем.

Интегрированные системы управления позволяют за счет автоматизации процесса получения, систематизации и обработки данных о ситуации принятия решения составить представление об основных процессах, определяющих деятельность объекта управления.

Разработка интегрированной системы управления предполагает комплексное использование многих технологий процесса принятия управленческого решения. На их базе осуществляется реализация основных управленческих функций: принятия решения, планирования, организации, мотивации, контроля. С их использованием обеспечиваются:

• повышение производительности труда работников, занятых в сфере управления, за счет автоматизации рутинных процедур, увеличения объемов и скорости обработки информации, использования информационно-поисковых систем и т. д.;

• автоматизация делопроизводства;

• реализация безбумажных технологий;

• введение системы санкционированного доступа к информации;

• обеспечение быстрого доступа к большим массивам информации, их обработки и передачи;

• обеспечение новых возможностей телекоммуникаций, прежде всего за счет использования сети Интернет;

• создание компьютерных сетей и автоматизированных рабочих мест;

• оптимизация процесса планирования;

• возможность быстрой и более точной оценки большого числа альтернативных вариантов управленческих решений;

• организация мониторинга хода реализации проектов, программ, планов.

Интегрированные системы управления – неотъемлемая составляющая процесса управления ведущими корпорациями мира, банками, государственными учреждениями.

Интеллектуальные системы поддержки процесса принятия управленческого решения предназначены для усиления аналитических возможностей управленца в процессе выработки и принятия управленческого решения. Благодаря их использованию современные информационные технологии стали составной частью процесса принятия управленческого решения. С их помощью осуществляются подготовка и сравнительная оценка альтернативных вариантов управленческого решения.

Перспективным направлением развития информационных технологий управления становится соединение возможностей интегрированных систем управления и интеллектуальных информационных систем. Значительные учетные и мониторинговые возможности интегрированных систем управления дополняются аналитическими возможностями, которыми обладают интеллектуальные системы управления, для совершенствования процесса принятия управленческого решения.

Системы поддержки принятия решений – это интерактивные (диалоговые) компьютерные системы, предназначенные для обеспечения лица, принимающего решения, необходимой информацией, аналитическими данными, технологиями выработки, сопоставления и многокритериальной оценки альтернативных вариантов управленческих решений в сложившейся управленческой ситуации.

Многие исследователи считают, что любая система, которая генерирует информацию, используемую управленцем в процессе управления, может рассматриваться как система поддержки принятия решений. С нашей точки зрения, к системам поддержки принятия решения в первую очередь следует относить системы, содержащие технологии подготовки, анализа, оценки управленческих решений, с использованием которых вырабатываются рекомендации о предпочтительных действиях управленца в сложившейся управленческой ситуации.

По некоторым данным, системы поддержки принятия решений широко используются в коммерческих организациях. В частности, системы поддержки принятия решений более 30 лет успешно применяются в системе управления корпорации Lockheed.

Основными принципами, обеспечивающими эффективное использование систем поддержки принятия решений, являются:

• обеспечение руководителя необходимой информацией о ситуации принятия решения в требуемом объеме;

• обеспечение оперативного поиска информации;

• наличие подсистем генерирования альтернативных вариантов решений;

• наличие подсистем сравнительной оценки альтернативных вариантов решений;

• наращивание возможностей последующих версий системы по сравнению с предыдущими за счет дополнительных возможностей генерирования и оценки альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрирования управленческой информации.

Системы поддержки принятия решений значительно расширяют информационные возможности лица, принимающего решения, в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Экспертные системы предназначены для использования при принятии управленческого решения опыта, знаний, логических выводов, которые делают высококвалифицированные специалисты – эксперты в предметной области принятия управленческого решения. Они востребованы в экономике и проектировании, при управлении и прогнозировании, при планировании в сельском хозяйстве и подборе измерительного и режущего инструмента, в медицине и геологии и других областях деятельности.

Экспертные системы содержат, как правило, значительный объем знаний в конкретной предметной области. Такие знания хорошо организованы, закодированы, сопровождаются совокупностью правил логического вывода и готовы для активного их использования при принятии управленческих решений.

Экспертные системы используются при диагностике ситуации, выработке рекомендаций об управленческих воздействиях. Важной особенностью экспертной системы является то, что любая рекомендация, выработанная ею, или диагностика могут быть объяснены. Цепочка рассуждений, приведших к полученному с помощью экспертной системы заключению, может быть пояснена на доступном для пользователя языке.

Автоматизированная система экспертного оценивания (АСЭО) – это многоуровневая система, позволяющая организовать проведение экспертизы – от более углубленного и профессионального видения ситуации принятия решения, постановки целей вплоть до определения результата экспертизы, его анализа и выработки рекомендаций по принятию управленческого решения.

АСЭО используются для организации работы экспертов в процессе подготовки, принятия и реализации управленческого решения.

Если системы поддержки принятия решения предназначены для обеспечения работы руководителя, то АСЭО – для обеспечения более глубокого и полного анализа информации экспертами, а также более высокого уровня надежности получаемых экспертных оценок. Они содержат методы обработки результатов экспертиз, проведенных в процессе принятия управленческого решения, в том числе методы определения коллективных экспертных оценок и анализа результатов работы экспертных комиссий.

Поскольку принимаемые управленческие решения в сложных, комплексных, многоаспектных управленческих ситуациях требуют использования знаний специалистов в соответствующих предметных областях, экспертные заключения оказывают значительное влияние на принимаемое управленческое решение. АСЭО позволяют повысить качество экспертных оценок за счет использования технологий экспертного оценивания при подготовке, принятии и реализации управленческого решения.

 

5.5.1. Модели информационных систем

На рис. 5.9 представлена модель интегрированной системы управления, включающая основные этапы ее разработки и функционирования:

• при стратегическом управлении организацией;

• определении бизнес-процессов;

• создании и внедрении интегрированной системы управления.

Под бизнес-процессами здесь понимаются процессы, которые составляют суть деятельности организации. На предприятии это процессы, связанные с производством и реализацией продукции, в банке – с проведением финансовых операций, в государственном учреждении – с выполнением функций и оказанием услуг.

Рис. 5.9. Разработка и внедрение интегрированной системы управления

На этапе моделирования бизнес-процессов могут быть использованы интегрированные инструментальные системы типа ARIS или IDS, в которых представлены математические модели некоторых типичных бизнес-процессов.

Модели бизнес-процессов, составляющих основную деятельность организации, становятся основой для адаптации интегрированной системы управления и ее внедрения в организации.

Основное внимание при разработке моделей экспертных систем должно быть уделено разработке надежных методов получения экспертных данных, их организации, обработке, проведению с их помощью надежной диагностики и выработке рекомендаций.

Модели экспертных систем характеризуются следующими показателями.

1. Тип системы. Наиболее распространенная классификация типов системы включает собственно экспертные системы, системы, основанные на знаниях, но не соответствующие всем требованиям экспертных систем, расчетно-логические, комбинированные.

2. Назначение системы. Экспертные системы предназначены для решения задач диагностики, обучения, интерпретации, выработки альтернативных вариантов решений.

3. Степень предметной ориентации системы. Она определяется в зависимости от того, является экспертная система предметно-ориетированной, либо пустой оболочкой для наполнения ее знаниями, либо инструментальной, предназначенной для разработки с ее помощью пустых экспертных систем, обладающих большей предметной ориентированностью.

Модель процесса разработки автоматизированной системы экспертного оценивания приведена на рис. 5.10.

При разработке моделей автоматизированной системы экспертного оценивания необходимо учитывать следующее.

1. АСЭО предназначена для организации экспертиз, начиная от формирования целей и конкретного содержания решаемых проблем и кончая определением результата экспертизы и его анализом. Обязательным элементом системы является технологический граф организации и проведения экспертизы, в котором определяется последовательность экспертных процедур, информационного обеспечения, обработки и анализа результатов экспертизы, а также регламентирована деятельность в процессе проведения экспертизы экспертов, аналитической группы, операторов.

2. АСЭО позволяет осуществлять достаточно полную и разностороннюю оценку объектов экспертизы с помощью высококвалифицированных специалистов. Процесс экспертного оценивания должен быть информационно обеспечен, поэтому АСЭО обязательно должны быть снабжены базами данных, в которых содержится вся необходимая экспертам и организаторам экспертизы информация об объектах экспертизы.

3. В системе должна быть предусмотрена априорная и апостериорная оценка качества работы эксперта, получаемая на основании оценки результатов участия эксперта в проведенных ранее экспертизах [12].

Рис. 5.10. Модель процесса разработки АСЭО

4. В системе для каждого эксперта предусматривается оценка степени профессионального знания им каждого из объектов экспертизы и ему предоставляется возможность сформировать перечень объектов, которые он способен профессионально оценить в процессе экспертизы.

5. Система обеспечивает возможность достаточно гибкого оценивания объектов экспертизы. Например, для оценки эффективности деятельности предприятия в целом используются одни критерии, отдельного его подразделения – другие, персонала – третьи, поэтому в системе предусматривается в качестве обязательного элемента наличие развитой оценочной подсистемы с возможностью ее настройки при оценке конкретного объекта экспертизы. Предусматривается возможность формирования индивидуальных оценочных подсистем экспертов, если это необходимо в соответствии с принятой процедурой проведения экспертизы.

6. В систему включаются автоматизированные рабочие места экспертов, позволяющие в интерактивном режиме осуществлять оценку объектов экспертизы, а также производить настройку оценочной подсистемы, осуществлять оценку степени знакомства эксперта с объектами экспертизы, формировать индивидуальный перечень оцениваемых объектов.

7. При проведении коллективных экспертиз в системе предусматриваются процедуры обработки экспертной информации, которые позволяют получать результирующую экспертную оценку – коллективное мнение экспертной комиссии. В системе содержатся алгоритмы получения результирующих количественных и качественных оценок экспертной комиссии.

8. В АСЭО предусматривается анализ результатов экспертизы, в частности оценка согласованности экспертов с последующей их классификацией и выделением коалиций единомышленников. Предоставляется возможность определения результирующей экспертной оценки отдельно для каждой группы экспертов-единомышленников. В рамках системы может быть предоставлена возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

 

5.5.2. Технологии

Технологии разработки, внедрения и использования интегрированных систем управления обеспечивают возможность создания взаимосвязанных баз данных, в которых содержится и актуализируется информация обо всем цикле функционирования организации, представленном в виде последовательности бизнес-процессов.

При разработке интегрированной системы управления последовательно формируются контуры:

• административного управления;

• оперативного управления;

• управления производством;

• бухгалтерского учета и др.

При использовании системы руководство организации получает возможность оперативного получения информации обо всех контролируемых аспектах деятельности:

• в производстве;

• маркетинге;

• управлении материальными, трудовыми, техническими ресурсами;

• выполнении договорных и взаимных обязательств;

• оперативном решении финансовых вопросов;

• планировании и учете выполнения внутреннего бюджета;

• формировании и контроле хода выполнения плана и т. д.

Информация, содержащаяся в отдельных модулях системы, позволяет осуществлять общий мониторинг деятельности организации и использовать полученные данные при подготовке управленческих решений.

Первым шагом к созданию интегрированных систем управления в государственных учреждениях является создание реестров функций и услуг, в которых систематизированы законодательные и нормативно-правовые акты, на основании которых осуществляется деятельность организации, регламентирован порядок их оказания, вводится паспортизация функций и оказываемых услуг, производится мониторинг их оказания, а также реализуются механизмы их актуализации.

Более детально с технологиями использования интегрированных систем управления можно ознакомиться в [12].

Основной задачей системы поддержки принятия решений является повышение эффективности принимаемых управленческих решений на основании специально проводимой информационной, оценочной и аналитической работы в процессе подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Ее решение обеспечивают специально разрабатываемые технологии.

При использовании системы поддержки принятия решений создаются возможности для учета элементов прогнозирования ситуации, которая может сложиться к моменту реализации принятого решения. Этому способствуют определение динамики развития ситуации, установление закономерностей изменения показателей, характеризующих ситуацию принятия решения, разработка сценариев ее развития, экспертное прогнозирование и т. д.

Важной составляющей системы поддержки принятия решения является оценка ожидаемой эффективности действий, которые будут предприняты в соответствии с принимаемым управленческим решением. Ожидаемая ценность действия рассчитывается как сумма ожидаемых ценностей всех его последствий. В качестве окончательного решения предлагается выбирать то действие, которое обеспечивает наибольшую ожидаемую ценность. Форма реализации указанной парадигмы принятия решения известна как модель субъективной ожидаемой полезности [12].

Понимание процесса принятия решений, которое используется в модели субъективной ожидаемой полезности, идет в большей степени от того, как должны приниматься решения, чем от того, как они принимаются на самом деле. Тем не менее следует отметить достаточно широкую и нередко успешную применяемость модели субъективной ожидаемой полезности при решении многих задач практического управления. Очевидно, она содержит разумные предположения, которыми пользуется руководитель при принятии управленческого решения.

Одной из основных задач системы является уменьшение неопределенности при подготовке управленческого решения. В настоящее время для этого используются модели структуризации, характеризации и оптимизации.

При структуризации управленческой ситуации определяются отдельные ее элементы, взаимосвязи между ними, иерархическая подчиненность подцелей, последовательность решения отдельных подзадач по достижению поставленных целей. В процессе структуризации определяются исходные данные, необходимые для решения как отдельных подзадач, так и проблемы в целом.

Управленческая ситуация, как правило, характеризуется рядом признаков и свойств, каждый из которых имеет шкалу возможных значений. Совокупность всех возможных сочетаний значений признаков, характеризующих объект управления, описывает основные ее состояния.

При характеризации проблемы используется предположение о характерности признаков управленческой ситуации. Предполагается, что можно упорядочить по предпочтительности значения каждого признака по его характерности для соответствующего свойства объекта управления. Этот прием можно использовать при классификации элементов структурируемого объекта.

После структуризации и характеризации объекта принятия решения становится возможным формирование эффективных альтернативных вариантов решений, из которых и осуществляется выбор наиболее предпочтительного, т. е. становится возможной оптимизация принимаемого решения.

Проблемы постановки оптимизационных задач в ситуациях принятия решения в настоящее время остаются предметом изучения многих исследователей. Интерактивные человеко-машинные процедуры формирования оптимизационных моделей принятия решений могут включать:

• процедуры определения существенных ограничений на допустимые решения;

• процедуры построения области вариации показателей, характеризующих ситуацию принятия решения при системной оптимизации;

• процедуры выбора и формирования критериев оптимизационной задачи, с помощью которой определяются оптимальные значения показателей.

При этом предполагается, что ситуация принятия решения может быть достаточно сложной, включать несколько проблем, каждую из которых можно представить с помощью соответствующей оптимизационной модели. В связи с этим принятие решения в сложной управленческой ситуации может пониматься как процесс решения последовательности иерархически упорядоченных оптимизационных задач. Речь идет о распределенных процессах выработки и принятия управленческих решений.

Сопоставление и агрегирование решений частных проблем в сложной ситуации принятия решения осуществляется лицом, принимающим решения, которое определяет стратегию развития объекта управления.

Иногда приводят естественную парадигму принятия решений [16]. Она состоит в следующем. Сначала определяется список всех возможных альтернативных вариантов действий, затем производится оценка последствий каждого действия. Для оценки устанавливается вероятность наступления того или иного последствия, а также определяется степень его привлекательности либо непривлекательности для руководителя.

Использование инструментария системы поддержки принятия решений при сравнении альтернативных вариантов управленческих решений позволяет оценить качественные и количественные показатели, характеризующие объект управления и управленческую ситуацию. Определяются единственный наиболее предпочтительный вариант либо несколько лучших альтернативных вариантов, осуществляется полное либо частичное упорядочение по предпочтительности альтернативных вариантов, производится их разбиение на классы.

Большое значение имеет выбор конкретных процедур, используемых при подготовке альтернативных вариантов решений. Если для формализации исходных задач принятия решения используются математические модели, то должны учитываться их структуризация, уровень формализации, а также качество алгоритмического и программного обеспечения.

При использовании системы поддержки принятия решений могут создаваться специализированные банки данных о проблемных ситуациях. Подготовка альтернативных вариантов решений связана с применением формализованных методов математической обработки информации. Сочетание неформализованных и формализованных методов позволяет получить более точное видение ситуации принятия решения управленцем.

Для лица, принимающего решения, должна «настраиваться» оценочная система модели, с тем чтобы она достаточно точно отражала его систему предпочтений, на основании которой осуществляется оценка альтернативных вариантов решений. Формирование оценочной системы с использованием опыта принятых в прошлом решений может быть отнесено к подходу, получившему название «натягивание сапога» (bootstrapping). На основе анализа определяются как набор факторов, характеризующих сравнительную привлекательность либо непривлекательность того или иного альтернативного варианта действий руководителя, так и сравнительная весомость каждого из выявленных факторов при его оценке.

Система поддержки принятия решений предоставляет организации возможность проведения диалога между различными участниками процесса выработки и принятия управленческого решения и диалога «пользователь – ЭВМ».

В настоящее время разработаны технические средства, позволяющие эффективно реализовать диалоговые человеко-машинные процедуры принятия решения, все большее внимание уделяется применению распределенных человеко-машинных систем, реализованных в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Их применение позволяет расширить возможности при выработке компромиссных решений и согласовании различных точек зрения управленцев, участвующих в процессе принятия решения. Особое значение распределенные системы принятия решений, работающие, например, в режиме видеоконференции, приобретают при управлении развитием крупномасштабных объектов. К числу таких объектов можно отнести топливно-энергетический комплекс, производственные и транспортные системы и т. д.

В системе поддержки принятия решений можно предусмотреть непрерывно действующий мониторинг, отражающий основные характерные моменты изменяющейся ситуации принятия решения. Успешность реализации принимаемых решений во многом зависит от их своевременности. Следует обратить особое внимание на оценку вероятности наступления того или иного события при развитии ситуации и степени риска.

Системы поддержки принятия решений должны быть снабжены достаточно мощными базами данных, обеспечивающими информационную поддержку процесса управления как при индивидуальном, так и при коллективном принятии управленческого решения.

Технологии разработки и использования экспертных систем обеспечивают возможность формирования информации относительно предметной области, базирующейся на знаниях и опыте ведущих экспертов. Цель формирования информации – способствовать выработке управленческих решений в конкретной предметной области и управленческой ситуации.

В экспертную систему включаются алгоритмы логического вывода, позволяющие получить типовые рекомендации специалистов о действиях в той или иной сложившейся управленческой ситуации.

Экспертные системы включают базу знаний, машину вывода, модуль извлечения знаний и систему объяснений. База знаний обладает более широкими возможностями, чем обычная база данных. В ней, помимо дополнительных содержательных возможностей, имеются дополнительные возможности активного пополнения. Для ее формирования привлекаются когнитологи, проводящие работу с экспертами по наполнению базы знаний и ее актуализации. От качества формирования базы знаний экспертной системы во многом зависит качество получаемых с ее использованием рекомендаций.

В экспертных системах используются прямые и обратные цепочки рассуждений. При прямой цепочке рассуждения ведутся от данных к выдаваемым рекомендациям, а при обратной – наоборот.

Появилась возможность анализировать так называемые нечеткие данные, что расширяет возможности получения и анализа информации о ситуации принятия решения.

Основными технологиями выявления знаний является свободное изложение экспертом своих знаний либо их представление путем ответов на задаваемые вопросы. Для создания структурированной базы знаний могут быть использованы и специально разработанные методы. Поступающая от эксперта информация, прежде чем использоваться в базе знаний, должна быть проверена на непротиворечивость, точность, устойчивость экспертной информации и т. д. [12].

Технологии разработки и использования автоматизированных систем экспертного оценивания обеспечивают корректное применение разработанных и апробированных в управленческой практике технологий экспертного оценивания для получения информации, используемой руководителем при подготовке, принятии и реализации управленческого решения. Они регламентируют:

• формирование информации о ситуации принятия решения;

• формирование компетентных экспертных комиссий в соответствующих предметных областях;

• выработку экспертных суждений и оценок;

• агрегирование экспертных заключений при проведении коллективных экспертиз и получение результирующей экспертной оценки;

• оценку согласованности, непротиворечивости, точности оценок экспертов и учет их при формировании сводного экспертного заключения.

Обязательным элементом системы является технологический граф организации и проведения экспертиз, в котором определяются последовательность экспертных процедур и взаимодействие при их организации экспертов, аналитической группы и руководителя. В нем также определяется алгоритмическая последовательность выполнения экспертных процедур, информационного обеспечения, обработки и анализа результатов экспертизы, представления ее результатов лицу, принимающему решения.

Для того чтобы обеспечить надежные оценки в процессе экспертного оценивания, в систему включены базы данных, в которых содержится имеющаяся информация о ситуации принятия решения, необходимая экспертам при проведении экспертизы.

В системе предусматривается возможность ведения банка экспертов с информацией об области профессиональных знаний и опыта экспертов, а также осуществляется расчет их рейтинга, который может учитываться при принятии решения о привлечении эксперта к участию в экспертизах и при оплате его труда.

При проведении экспертиз определяющую роль играют критерии, на основании которых осуществляется сравнительная оценка альтернативных вариантов решений, поэтому в системе предусматривается возможность формирования оценочной подсистемы. Так, для оценки эффективности деятельности организации в целом используются одни критерии, для оценки отдельного ее подразделения с учетом профиля его работы – другие. В оценочную подсистему включается также информация о сравнительной весомости критериев, о шкалах, используемых при их оценке.

Если предполагается использование дерева целей, то предусматривается построение соответствующего ему дерева критериев для оценки степени достижения целей.

При работе экспертной комиссии допускается формирование индивидуальных оценочных систем экспертов, если это необходимо в соответствии с принятой процедурой проведения экспертизы.

В автоматизированную систему экспертного оценивания включены автоматизированные рабочие места экспертов, которые позволяют в интерактивном режиме осуществлять оценку объектов экспертизы и готовить рекомендации по принятию управленческого решения, в том числе осуществлять «настройку» индивидуальной оценочной подсистемы, формировать индивидуальные базы данных и т. д.

Если при проведении экспертизы предполагается работа экспертной комиссии, то после получения индивидуальных экспертных оценок предусмотрены процедуры выработки коллективного экспертного заключения. В частности, в системе содержатся алгоритмы получения результирующих количественных и качественных экспертных оценок, ранжирования альтернативных вариантов решений по предпочтительности. Можно провести группировку экспертов на основании данных ими оценок, что позволит получить интерпретацию их оценок при выработке коллективного экспертного заключения, а также предоставит возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

Предусматривается также возможность предварительного определения заведомо неконкурентоспособных альтернативных вариантов решений.

Рекомендации

Внедрению интегрированной системы управления, будь то корпорация, крупная компания, банк и т. д., предшествует анализ их ключевых проблем и бизнес-процессов, подлежащих автоматизации [4, 6]. Она становится для руководителя действенным инструментом контроля и мониторинга состояния объекта управления.

С помощью интегрированных систем управления производятся значительные объемы вычислений, проведение которых «вручную» было бы трудоемким и потребовало значительного времени. Так, например, на одном из предприятий используется 40 типов оборудования, 7000 видов сырья и материалов, выпускается 400 групп изделий, издержки включают около 200 базовых статей и элементов затрат. Естественно, что уследить за столь большими массивами информации и их непрерывными изменениями достаточно сложно. Интегрированные системы управления позволяют обеспечить выполнение необходимых учетных и расчетных функций.

При этом точность расчетов повышается. Так, например, на одном из нефтедобывающих предприятий информация, представлявшаяся тремя различными службами: финансово-расчетным отделом, планово-экономическим отделом и бухгалтерией, отличалась в диапазоне от 30 до 50 %. После внедрения интегрированной системы управления оперативность и точность расчетов, а также проводимого на их основании анализа повысилась.

Использование интегрированных систем управления позволяет повысить эффективность управления. Так, например, строительному предприятию хронически не хватало средств при наличии большого количества заказов. Внедрение системы позволило, используя возможности календарно-сетевого планирования, только за счет сокращения простоев сократить издержки на 30 %.

Интегрированные системы управления являются мощным инструментом, позволяющим объединить и информационно обеспечить решение многих управленческих проблем в рамках единой системы управления. Сегодня известны и внедрены на фирмах и предприятиях такие интегрированные системы управления, как BAAN, SAP R3, ГАЛАКТИКА, БОСС, и др.

Дополнительные возможности при применении интегрированных систем управления в процессе управления дает использование экспертных технологий как непосредственно в процессе внедрения, так и в процессе последующей работы системы. Действительно, экспертные технологии используются и при анализе ключевых проблем, и при описании бизнес-процессов, и при их моделировании. Адаптация и проектирование системы, а также непосредственное внедрение и доводка ее не могут быть реализованы без использования опыта и знаний специалистов в соответствующей проблемной области.

Область применения систем поддержки принятия решений – это прежде всего слабоструктурированные проблемы, когда использование методов исследования операций, разработанных для решения структурированных задач, затруднено. Их применение позволяет получать более точную сравнительную оценку альтернативных вариантов управленческого решения. Специально разрабатываемые оценочные системы содержат критерии, характеризующие предпочтительность сравниваемых альтернативных вариантов, и решающие правила, на основании которых осуществляется сравнительная оценка.

Чем точнее информация, на основании которой готовятся альтернативные варианты решений и проводится их сопоставительный анализ, тем вероятнее принятие эффективного управленческого решения. Системы поддержки принятия решений являются инструментарием, позволяющим систематизировать процесс принятия управленческого решения и сделать его технологически более полным и объективным.

Их использование в процессе управления можно рекомендовать прежде всего для принятия решений в управленческих ситуациях при наличии неопределенности и неполноты информации о ситуации принятия решения. Привлечение к процессу выработки управленческого решения специалистов позволяет решать такие задачи, как своевременное выявление проблем принятия управленческого решения, установление взаимосвязи с другими проблемами, определение степени полноты и достоверности информации об управленческой ситуации. С их помощью осуществляется также формирование оценочных систем.

Системы поддержки принятия решений можно использовать при работе ситуационных центров, когда принимать решения приходится в условиях активного взаимодействия нескольких лиц, принимающих решения при наличии нескольких целей в сложной управленческой ситуации.

Экспертные системы являются перспективным инструментарием, позволяющим повысить обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений посредством использования опыта и знаний высококвалифицированных специалистов в предметной области, в которой принимается управленческое решение.

Проводятся работы по совершенствованию и развитию экспертных систем, предназначенных для использования в процессе принятия управленческого решения. Одна из основных трудностей, возникающих при выявлении экспертных знаний, состоит в том, что знания человека и логика рассуждений далеко не всегда осознанны. Однажды сформированные и актуализируемые базы знаний позволяют получать профессиональные рекомендации в управленческих ситуациях, когда привлечение экспертов по тем или иным причинам невозможно или неоправдано.

Выводы и рекомендации, получаемые с помощью экспертной системы, должны быть четкими и объяснимыми. Известна возникшая в штате Пенсильвания ситуация с атомным реактором, которая грозила серьезным радиоактивным заражением. Она была вызвана тем, что чрезвычайно усложненная система управления реактором вышла из-под контроля и даже специалисты не в состоянии были определить причину неисправности.

Возрастающая практическая применяемость экспертных систем ставит на повестку дня проблему создания сетей экспертных систем, что позволит расширить круг задач, решаемых с их помощью, и повысить эффективность выдаваемых рекомендаций.

В сложных многоаспектных ситуациях принятия решения, когда для участия в процессе подготовки управленческих решений привлекаются эксперты, актуальной становится проблема организации их работы. Неэффективная организация работы экспертов может отрицательно сказаться на получаемой в процессе подготовки управленческого решения экспертной информации. А поскольку оценки экспертов оказывают значительное влияние на принимаемое управленческое решение, работа экспертов должна быть систематизирована, организована таким образом, чтобы обеспечить корректное применение технологий экспертного оценивания [12].

Использование автоматизированных систем экспертного оценивания позволяет получить видение ситуации принятия управленческого решения, разработанный экспертами сценарий и план достижения поставленных целей, определить приоритетность решения возникающих при этом управленческих проблем.

В качестве примера автоматизированной системы экспертного оценивания приведем систему «Приоритетность финансирования», которая включает:

1) модуль информационного обеспечения, где содержатся структурированные данные об объектах финансирования: первый уровень – направления деятельности (сегмент рынка), второй – производимая предприятием продукция, третий – аналоги, по отношению к которым оценивается конкурентоспособность выпускаемой продукции;

2) модуль оценки конкурентоспособности продукции, для получения которой определяются критерии и показатели, характеризующие ее конкурентоспособность, и их сравнительная весомость. Показатели, как правило, группируются в блоки. Для оценки конкурентоспособности продукции используются блоки показателей технической эффективности, экономической эффективности, надежности, эргономичности, экологической безопасности и т. д. В модуле предусмотрен расчет обобщенной оценки продукции и ее аналогов, в основе которого лежит оценка значений частных показателей по специально разрабатываемым вербально-числовым шкалам с учетом их сравнительной весомости. Результаты расчетов оценки конкурентоспособности представляются в виде ранжированного экспертами ряда аналогов и продукции предприятия с указанием их цен;

3) модуль оценки направлений деятельности, предназначенный для расчета значений укрупненных критериев, таких как конкурентоспособность, экологическая безопасность, социальная эффективность, ресурсосбережение. Каждый из укрупненных критериев имеет собственную иерархически упорядоченную структуру более частных критериев-показателей, на основании оценок значений которых рассчитываются значения укрупненных критериев. Оценка конкурентоспособности направления определяется на основании оценок конкурентоспособности объектов, разработка которых предусмотрена на данном направлении деятельности;

4) модуль оценки приоритетности финансирования. В модуле осуществляются постановка и приближенное решение задачи оптимального распределения ресурсов. Целевая функция задачи может формироваться с учетом результатов определения сравнительной предпочтительности объектов финансирования, степени риска, отдельно рассчитанного коэффициента экономической эффективности и т. д. При формировании ограничений учитывается допустимость различных уровней обеспечения ресурсами. Решение о выборе пакета финансируемых объектов принимается как на основании разносторонних оценок объектов экспертами, так и с учетом ограниченных объемов финансирования. При варьировании значения объема финансирования можно получать различные пакеты объектов, финансирование которых считается наиболее предпочтительным.

Эта система, используемая при определении наиболее предпочтительных объектов финансирования и объемов их финансирования, способствует принятию управленческих решений в этом важном классе управленческих проблем.