Данная глава посвящена управленческим конструкциям – основным инструментам, с помощью которых осуществляется управление. Прежде чем принять управленческое решение, необходимо составить по возможности точное представление об управленческой ситуации, в которой оно принимается. Представление управленческой ситуации называется видением – это первая управленческая конструкция, с которой начинается реальное управление. Сложившееся видение управленческой ситуации порождает идеи, которые становятся управленческими решениями, на его основе формируются другие управленческие конструкции: определяются цели и миссия объекта управления, разрабатываются концепция и стратегия его развития, планы и программы.

Комплекс управленческих конструкций позволяет сформировать управленческий проект, в который они входят в качестве составных частей. Рабочим инструментом для разработки управленческих конструкций являются специально подготовленные анкеты и таблицы, на основании которых они разрабатываются.

Реализация процесса управления на базе сформированных управленческих конструкций, а в конечном счете на базе управленческого проекта образует конструктивный подход к управлению, составляя, наряду с процессным, системным, ситуационным и количественным подходами, аналитическую основу процесса управления.

 

6.1. Видение

Представление, или видение, ситуации принятия управленческого решения относится к числу управленческих конструкций, с использования которых начинается процесс управления. Управление осуществляется посредством принятия и реализации управленческих решений для достижения поставленной цели, т. е. выбора и реализации путей перехода от текущего положения объекта управления к желательному на основании видения руководителем управленческой ситуации.

Каждый из эффективных руководителей имеет собственное видение управленческой ситуации и путей достижения поставленных целей. Оно формируется на основании анализа и оценки имеющейся информации и является ключом к пониманию текущего и желательного положения объекта управления.

При формировании видения необходимы и профессиональное мастерство управленца, и управленческая интуиция, отнесенная современной наукой к категории иррационального. Так, например, М. Тэтчер считала, что управленческий успех «зависит в равной мере и от интуиции, и от расчета, хотя действия, несомненно, должны быть обдуманными».

Видение — это представление субъектом управления управленческой ситуации, текущего и желательного положения объекта управления, путей перехода от текущего состояния к желательному.

На основе сформировавшегося видения управленцем путей достижения поставленных целей, развития объекта управления принимаются решения в конкретной управленческой ситуации. Оно используется при разработке миссии, концепции и стратегии развития объекта управления, на основании которых, в свою очередь, разрабатываются и реализуются планы, программы, определяющие деятельность объекта управления.

Формирование видения путей развития объекта управления является одним из неотъемлемых этапов основного управленческого цикла, с которого начинается процесс управления.

 

6.1.1. Модели формирования видения

При моделировании процесса формирования видения в большей степени, чем при разработке любой другой управленческой конструкции, необходимо учитывать иррациональную составляющую, поэтому уровень формализации при моделировании процесса формирования видения не должен быть превалирующим. Поскольку модель воспринимается как упорядоченный набор предположений о моделируемом объекте, то при создании адекватных моделей процесса формирования видения, как и любого другого объекта моделирования, необходимо учитывать основные факторы, способствующие формированию адекватного видения.

Видение ситуации принятия решения носит системный характер. Для того чтобы сделать выбор и принять обязательное для исполнения другими решение, управленцу надо иметь по возможности точное представление о ситуации принятия решения. А значит, видение ее управленцем должно быть по возможности полным, структурированным, понятной должна быть взаимосвязь между ее составляющими. Иначе говоря, видение должно быть системным. Для формирования системного видения ситуации принятия решения управленцу необходимо представлять:

• структуру внешней среды, основные факторы, влияющие на деятельность объекта управления, и механизмы их воздействия;

• текущее состояние управленческой ситуации и объекта управления;

• тенденции изменения управленческой ситуации и положения объекта управления;

• желательное состояние объекта управления;

• потенциал и возможности объекта управления;

• существующие угрозы;

• ключевые факторы успеха;

• пути перехода от текущего состояния объекта управления к желательному;

• степень реализуемости приоритетных направлений развития, неопределенности и риска при их реализации;

• систему сравнительной оценки результата реализации управленческого решения.

Видение управленца индивидуально и формируется на основании информации, которой он обладает, о перечисленных выше составляющих, образующих видение.

Переход от текущего состояния объекта управления к желательному может быть осуществлен за счет того потенциала, которым он располагает. Формирование видения управленца невозможно без адекватного представления им потенциала развития объекта управления, который определяется:

• ресурсами, в том числе управленческими;

• технологиями достижения поставленных целей;

• системой управления;

• внутренней культурой.

Несомненное влияние не только на определение желательного положения объекта управления, но и на возможность его перехода к желательному положению оказывают ценностные установки субъекта управления, которые во многом определяются внутренней культурой объекта управления.

Видение ситуации содержит представление о реализации основных этапов процесса управления. Естественно, что переход от текущего состояния объекта управления к желательному может быть осуществлен лишь при наличии необходимых для этого технологий, ресурсов и возможностей. Как правило, возможностей и возможных альтернативных путей развития больше, чем объект управления может реализовать в силу наличия определенного набора технологий, которыми он владеет, и ресурсов, которыми располагает.

В связи с этим одной из первых задач управления является видение приоритетных путей развития, ресурсы на реализацию которых должны выделяться в первую очередь. На определение приоритетов влияет магистральность направления деятельности, т. е. его важность, планы и программы, которые оно позволяет реализовать, необходимость своевременного решения проблем и т. д. При разработке видения путей развития объекта управления в целом или в конкретной управленческой ситуации должны быть траекторно очерчены приоритетные направления его развития и пути перехода от текущего его состояния к желательному.

Модель структуры приоритетных направлений деятельности объекта управления может быть представлена в виде дерева направлений деятельности, вершинами первого уровня которого являются приоритетные направления, а вершинами последующих уровней – их детализация, необходимая для более четкого формирования видения путей развития объекта управления. При наличии нескольких независимых приоритетных направлений дерево направлений деятельности имеет несколько вершин первого уровня, каждая из которых соответствует одному из приоритетных направлений.

Неотъемлемой составляющей видения являются ключевые факторы успеха, благодаря которым он может быть достигнут. Не видя реальных путей достижения поставленных целей, добиться серьезного результата невозможно. Приоритетные направления развития объекта управления определяются с учетом реальной возможности достижения успеха, т. е. поставленных целей при выборе данного направления развития.

Но чтобы говорить о ключевых факторах успеха и необходимых для этого технологиях и ресурсах, надо иметь достаточно четкое представление о желательном состоянии объекта управления, к достижению которого стремится управленец.

Г. Форд, характеризуя свое представление о желательном будущем для производимой его компанией продукции, говорил: «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей… Когда я завершу свое начинание, каждый сможет иметь автомобиль… С наших дорог исчезнут лошади». Сегодня можно сказать, что его видение, которое для подавляющего большинства его современников могло показаться маловероятным и даже фантастическим, оказалось верным.

При постановке цели необходимо видеть несоответствие между текущим положением объекта управления и желательным. Именно это несоответствие должно быть устранено при переходе от текущего положения к желательному. Представление желательного состояния позволяет в последующем точнее сформулировать цели перехода, определить, какие из них являются фундаментальными и остаются неизменными на протяжении всего либо значительной части периода существования организации, а какие – ситуативными, характерными для текущей деятельности, ставящимися в процессе решения конкретной управленческой проблемы.

Видение фундаментальных целей позволяет сформировать миссию организации, концепцию, стратегию, план. Видение ситуативных целей необходимо при подготовке и принятии текущих управленческих решений.

Адекватное видение ситуации изменяется с изменением ситуации. В то же время надо понимать, что текущее и желательное состояния объекта управления не могут быть неизменными. Видение, не учитывавшее происходившие изменения в автомобилестроении и на рынках сбыта, сослужило Г. Форду плохую службу, не позволив своевременно принять адекватные новой управленческой ситуации решения. И как следствие этого, лидерство в автомобилестроении перешло к General Motors.

С течением времени и в ходе деятельности, направленной на достижение желательного состояния объекта управления, видение может и должно корректироваться, если произошли существенные изменения. Главное, чтобы видение давало адекватную картину сложившегося положения, обеспечивая тем самым возможность выработки и принятия эффективных управленческих решений.

Видение ситуации принятия решения многослойно. Видение управленческой ситуации и текущего положения объекта управления является многослойным. Глубина необходимого представления управленческой ситуации зависит от таких факторов, как ее важность, время, в течение которого должно быть принято управленческое решение, степень детализации полученной информации и т. д.

На глубину и качество формирования видения управленца оказывают влияние:

• внутренняя культура организации;

• существующая система управления;

• используемые технологии формирования видения;

• значение, которое придается формированию субъектом управления верного видения.

Многослойность процесса формирования видения обусловлена в первую очередь поступающей дополнительно информацией об основных факторах, на основании которых оно формируется, и необходимостью учитывать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде объекта управления и влияющие на его положение. Чем глубже видение управленцем сложившейся управленческой ситуации, тем более эффективным может быть принимаемое управленческое решение. За сложившимся на данный момент видением с поступлением дополнительной информации и ее осмыслением может открываться новый слой, позволяющей представить сложившуюся ситуацию более полно и получить ее более глубокое видение. Модель последовательного углубления видения представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель последовательного формирования видения

Поскольку развитие объекта управления происходит прежде всего за счет использования существующих и вновь открывающихся возможностей с учетом его потенциала и сложившегося положения, то при формировании видения необходимо учитывать оценку достижимости целей развития объекта управления по рассматриваемым направлениям и разрешимости возникающих при этом проблем. Модель оценки реализуемости приоритетных направлений развития и достижимости поставленных целей на основных направлениях развития, разрешимости возникающих при этом проблем с учетом их приоритетности и магистральности для развития объекта управления представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Модель оценки реализуемости приоритетных направлений развития

Важными составляющими при формировании видения путей развития объекта управления являются оценка степени неопределенности и риска. Фактор неопределенности при формировании видения обусловлен отсутствием 100 %-ной информации об управленческой ситуации, в которой формируется видение. Целесообразно оценить уровень информации, который управленец считает достаточным при формировании видения. Модель оценки фактора неопределенности при формировании видения представлена на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Кривая неопределенности

Уровень неопределенности управленческой ситуации, в которой формируется видение, непосредственно связан с уровнем риска, с которым управленец формирует видение. Модель формирования видения при наличии риска, так же как и модель формирования видения при наличии неопределенности, включает оценку уровня риска в зависимости от требований к своевременности формирования видения (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Кривая своевременности решения

 

6.1.2. Технологии формирования видения

Описание видения путей развития объекта управления и его желательного состояния должно быть по возможности более точным и глубоким, чтобы служить исходным материалом для принятия управленческого решения в конкретной управленческой ситуации и использоваться для разработки управленческих конструкций: цель, концепция, стратегия.

При формировании видения управленцу целесообразно использовать РПСР-анализ (см. п. 5.1), который позволяет получить представление:

• о результатах действий, которые предшествовали возникновению сложившейся управленческой ситуации и текущего состояния объекта управления;

• причинах, обеспечивших их получение;

• сигналах о возможном развитии управленческой ситуации и об изменениях текущего состояния объекта управления, которые могут содержаться в полученной информации;

• вариантах решения, которые могут быть предложены на основании полученной информации.

При принятии коллективных решений не последнее место занимает согласование видений управленцев, которым предстоит принять коллективное решение. Выработке согласованного видения способствуют предварительные его обсуждения с лицами, принимающими решения, и экспертами в соответствии с технологиями работы с ними. В частности, могут использоваться методы мозгового штурма, Делфи, сценариев, ситуационного анализа и др.

На формирование и использование в процессе управления видения управленческой ситуации отпечаток накладывают личность лидера, а также команда, которая принимает участие в его формировании.

Верность видения управленца во многом зависит:

• от полноты и достоверности получаемой им информации;

• системы коммуникаций;

• глубины и качества анализа информации.

Видение управленца формируется на основании поступающей к нему информации и ее анализа. Информация в процессе ее передачи может быть видоизменена настолько, что кардинально изменит видение управленца, а решение, принятое на его основании, может быть изменено на противоположное.

Известны случаи целенаправленной дезинформации управленца, для того чтобы у него сформировалось ошибочное видение ситуации принятия решения. Вспомним, как шпионы Наполеона представили опытному австрийскому главнокомандующему К. Маку специально изготовленный экземпляр парижской газеты, сообщавший о революции в Париже, после чего им не стоило особого труда убедить его в том, что Наполеон возвращается во Францию. На основании этой дезинформации Маком было принято ошибочное решение, ставшее причиной разгрома австрийских войск под Ульмом.

Формированию верного видения управленческой ситуации и путей развития объекта управления способствуют результаты проведенного анализа, расчеты, бизнес-планы, статистические данные, заключения экспертов, на основании которых оно формируется.

Основные этапы технологии формирования видения можно представить в следующей последовательности:

1) получение информации об управленческой ситуации;

2) анализ управленческой ситуации;

3) формирование предварительного траекторного видения путей развития объекта управления;

4) формирование дерева приоритетных направлений развития, целей и проблем;

5) оценка реализуемости приоритетных направлений развития объекта управления;

6) определение кривых неопределенности и риска;

7) формирование углубленного видения путей развития объекта управления.

Как правило, 100 %-ная информация об управленческой ситуации отсутствует. Недостаточность информации о ситуации препятствует формированию верного видения. Риск является неизбежной составляющей при принятии управленческого решения независимо от его важности и значимости. Одна из основных причин возникновения риска при принятии управленческого решения – отсутствие верного видения сложившейся управленческой ситуации или уверенности в том, что сформировавшееся видение является верным. Стремление получить более полную информацию требует как минимум дополнительного времени, что не всегда возможно.

Для каждого управленца существуют собственный порог степени уверенности в сформировавшемся видении, при котором принимается управленческое решение, собственный порог риска, наконец, чувство конкретной управленческой ситуации и момента, когда решение должно быть принято.

В связи с этим принятие решения не только профессиональное мастерство управленца, которому можно научить, но и искусство, которое можно сделать более совершенным, но научить которому невозможно. Важным фактором эффективного управления является управленческая интуиция, которую невозможно выразить языком формул и расчетов.

Подчеркнем еще раз: видение – это результат не только успешного использования управленческих технологий, но подчас и своеобразного «озарения» управленца. Иногда дополнительная информация, неожиданный верно понятый сигнал позволяют сформировать верное видение управленческой ситуации.

Особое значение формирование видения управленческой ситуации имеет при разработке концепции долгосрочного развития объекта управления, стратегии, при принятии стратегических решений. Такое видение называется стратегическим. В случае формирования стратегического видения ему должна предшествовать серьезная аналитическая работа.

При формировании стратегического видения необходимо дать ответы на вопросы: какие цели стоят перед организацией, как и за счет чего они могут быть достигнуты при существующих тенденциях изменения внешней среды, как должна быть организована и скоординирована работа внутри объекта управления. Далеко не последним по важности является вопрос о том, как должна быть организована работа системы управления.

Рекомендации

Сформулируем основные принципы, выполнение которых способствует формированию верного видения управленцем управленческой ситуации и путей развития объекта управления.

1. Верно понимать управленческую ситуацию.

Прежде чем принять управленческое решение, необходимо понять ситуацию, в которой оно принимается. Верному пониманию управленцем ситуации принятия решения способствуют опыт, знания и интуиция, на основании которых формируется его представление об управленческой ситуации.

Этот принцип используется, в частности, в японской компании Toyota и имеет название «тенти генбуцу»: «…чтобы разобраться в ситуации, надо все увидеть своими глазами» [11, 14]. В компании умение анализировать сложившуюся ситуацию возведено в степень искусства с учетом специфики восточного восприятия и отношения к действительности.

Информация о ситуации принятия решения, как правило, фрагментарна. На месте удается представить ее более полно и увидеть такие детали, которые позволяют вскрыть истинные причины возникшей проблемы. Президент завода Toyota в Джорджтауне Фудзио Тё мог часами, не двигаясь, смотреть на производственный процесс, пытаясь лучше понять скрытые механизмы его функционирования. Он не замечал ни присутствующих, ни тех, кто с ним здоровался. И только по прошествии времени, выйдя из состояния сосредоточенного наблюдения, он начинал общаться с окружавшими его людьми.

Один из руководителей компании Тайити Оно, обучая управленческой культуре менеджеров, говорил им в первую очередь об искусстве наблюдать за происходящими процессами. Очертив мелом круг на полу в цехе, он велел: «Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». По его мнению, это позволяет лучше понять управленческую ситуацию.

В наш век информационного взрыва, когда не меньше проблем создает избыток информации, чем ее недостаток, а наряду с достоверной информацией встречается недостоверная или заведомая дезинформация, умение увидеть ситуацию своими глазами трудно переоценить. В компании Toyota руководитель при возникновении проблем, требующих решения, не замыкается в стенах кабинета, а идет в цех, туда, где проблема возникла, чтобы увидеть все самому и понять суть.

2. Последовательно приближаться к причине происходящего.

Верное понимание управленческой ситуации приходит не сразу. При поступлении и анализе дополнительной информации представление об управленческой ситуации у руководителя уточняется и углубляется. В компании Toyota используется правило пяти «Почему?». Чтобы лучше понять ситуацию, причины и основные факторы ее возникновения пять раз последовательно задается вопрос «Почему?». Это позволяет приближаться к пониманию управленческой ситуации, более глубоко ее понимать. Ни один важный аспект управленческой ситуации не должен остаться без внимания. Упоминавшийся выше Тайити Оно придавал большое значение при принятии управленческого решения пониманию «первопричины, а не источника; источник может скрывать первопричину». В зависимости от установленной причины и глубины проникновения в суть проблемы принимаются соответствующие меры по ее разрешению.

В управленческой практике компании большое значение придается пониманию потребителя, его требований и пожеланий к производимой компанией продукции. Цепочка создания ценностей в компании построена от потребителя. При внедрении системы TPS первый вопрос, который задается и на который должен быть получен ответ: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» Причем под потребителем понимается не только внешний, но и внутренний потребитель – тот, к кому попадает изделие для последующей обработки.

При формировании видения сначала определяются долгосрочные перспективные цели развития. Их представление может носить траекторный характер, скорее определяющий общее направление движения, чем дающий представление о конкретных показателях и деталях. Такое видение называется траекторним.

По мере поступления дополнительной информации об управленческой ситуации и ее анализирования видение управленца конкретизируется вплоть до определения количественных показателей, с помощью которых может быть оценена степень достижения поставленных целей. Такое видение называется точечным.

3. Конкретизировать видение управленца от траекторного к точечному.

Верное видение управленческой ситуации и путей развития объекта управления, целей, которые должны быть достигнуты, и путей их достижения, способных привести к осуществлению задуманного, – первый шаг к управленческому успеху.

 

6.2. Цель

Цель – управленческая конструкция, постановка и реализация которой является одной из основных составляющих процесса управления. Выбор цели определяет функционирование и развитие объекта управления, это один из наиболее ответственных этапов в процессе выработки и принятия управленческого решения. В соответствии с выбранной целью проводится анализ управленческой ситуации, разрабатываются прогнозы, формируется стратегия развития объекта управления, принимаются планы последующих действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Цель как управленческая конструкция используется самостоятельно. Наряду с этим она является важной составной частью таких управленческих конструкций, как концепция, стратегия, управленческое решение.

Управление любым объектом предполагает постановку целей и их достижение. Любая организация создается для достижения определенных целей. Без постановки цели нет управления. Что же такое цель и почему она играет столь важную роль в процессе управления?

В основе деятельности любой организации лежит стремление удовлетворить те или иные потребности человека (см. п. 2.2). Удовлетворение их становится целью. Одни потребности удовлетворить достаточно просто, для удовлетворения других необходима сложная последовательность взаимосвязанных действий, поэтому и цели могут быть простыми и сложными.

Потребности индивидуумов, объединенных в организацию, становятся целями организации. Право постановки целей и организации их достижения принадлежит субъекту управления – руководителю или лидеру неформальной организации. При постановке целей, как правило, предусматриваются пути их достижения, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям тех, кто цели ставит. В эффективно действующей организации, как правило, ставятся реальные, достижимые цели, обеспеченные необходимыми ресурсами.

Возможные пути достижения цели – один из ключевых вопросов, который должен учитываться при ее постановке. При этом следует принимать во внимание технологии и ресурсы, которыми располагает объект управления, и действующую в нем систему управления.

Постановка цели осуществляется на основании видения сложившейся управленческой ситуации и путей развития организации субъектом управления. В процессе управления организацией приходится решать самые разнообразные проблемы, а значит, ставить достаточно много целей, простых и сложных, легко и труднодостижимых, важных и менее важных, долговременных и краткосрочных.

Рис. 6.5. Модель целеполагания

Стратегическое управление организацией начинается с определения стратегических целей, т. е. долговременных целей, стоящих перед объектом управления и определяющих его развитие.

Цель – это положение объекта управления, к достижению которого стремится субъект управления.

Знаменитое высказывание Н. Макиавелли «цель оправдывает средства» нельзя применять безоговорочно. При постановке целей и определении путей их достижения необходимо учитывать действующие законы, правила, договоренности, компромиссы, наконец, этические нормы.

 

6.2.1. Модели целеполагания

При разработке модели процесса целеполагания исходят из того, что каждая управленческая ситуация определяется положением, в котором находится объект управления, т. е. его текущим положением, а процесс целеполагания состоит в том, что субъект управления определяет желательное положение объекта управления, к достижению которого следует стремиться (рис. 6.5).

После того как цель поставлена, предпринимаются управленческие действия для ее достижения, т. е. для перехода объекта управления из текущего положения в желательное.

Организация перехода объекта управления от текущего состояния в желательное – главная задача реализации достижения поставленной цели, которую предстоит решить управленцу.

В достижении поставленной цели, т. е. желательного положения объекта управления, и заключается решение проблемы, стоящей перед управленцем в конкретной управленческой ситуации. При определении желательного положения и путей перехода к нему должен учитываться управленческий потенциал, которым управленец располагает.

Рис. 6.6. Процесе целеполагания

Текущее положение, в котором находится объект управления, может быть оценено управленцем с различной степенью глубины и уровнем сложности использованных для этого управленческих технологий (см. п. 6.1). Модели целеполагания должны формироваться с учетом этого.

Если в сложившейся управленческой ситуации при имеющемся потенциале управленец может достичь наиболее предпочтительного положения объекта управления по тем критериям, по которым его оценка производится, то речь идет о модели наилучшего возможного положения объекта управления, которое может быть достигнуто. К сожалению, управленец далеко не всегда видит наилучшее возможное положение объекта управления.

Если не принимать во внимание существующих ограничений для реального достижения поставленных целей, то можно говорить о наилучшем положении объекта управления, определяемом без учета реальности его достижимости, т. е. о модели его идеального положения. Идеальное положение определяется при отсутствии противодействия со стороны тех, кто имеет в сложившейся управленческой ситуации противоположные интересы.

На рис. 6.6 на оси абсцисс показаны упомянутые положения объекта управления по возрастанию их предпочтительности для субъекта управления. Желательное положение является, как правило, более предпочтительным, чем текущее. Наилучшее возможное положение, которое может быть достигнуто в сложившейся управленческой ситуации, более предпочтительно, чем желательное, но менее предпочтительно, чем идеальное.

При моделировании процесса целеполагания в зависимости от положения, которого стремится достичь субъект управления, будем различать цели: поставленную, наилучшую возможную и идеальную.

Представление управленцем наилучшей возможной и идеальной целей способствует лучшему пониманию им управленческой ситуации и дальнейших путей развития объекта управления, в то время как поставленная цель – важная составляющая процесса управления и принятия любого управленческого решения.

В зависимости от степени важности для объекта управления цели подразделяются на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические цели формируются при определении направлений долговременного развития организации; тактические – цели среднесрочного характера, обеспечивающие достижение стратегических целей; оперативные – обеспечивающие решение задач оперативного управления.

Стратегические цели оказывают влияние на формирование тактических и оперативных целей. В то же время тактические цели могут учитываться при формировании и корректировке стратегических целей, а оперативные – при формировании и корректировке тактических целей.

Для того чтобы при моделировании целеполагания поставленная субъектом управления цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долго-, средне- и краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка, скажем пяти и более лет, среднесрочные – от года до пяти, краткосрочные – до года. Временные интервалы устанавливаются с учетом характера деятельности организации. В условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной – на срок, не превышающий месяца. С такими моделями целеполагания приходится сталкиваться иногда в банковской и других видах деятельности.

В то же время в условиях мало изменяющихся ситуаций сроки постановки целей более продолжительны. Это относится, например, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса и другим долгосрочным проектам.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического управления, краткосрочные – для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом управлении.

В моделях целеполагания желательное положение объекта управления, к достижению которого стремится субъект управления, может быть им в различной степени детализировано и представляться с различной степенью точности. В зависимости от степени точности и детальности представления управленцем желательного положения цели подразделяются на траекторные и точечные.

Траекторные цели определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли предприятия» лишь направление, в котором компания стремится изменить получаемую ею прибыль.

В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль компании в текущем году в размере 75 млн долл.

Как отмечается в работе [17], цели по своему характеру могут быть взаимно нейтральными, кооперирующимися или конкурирующими.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней цели.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем за счет одного и того же объема финансирования.

Сформулируем основные свойства, которые необходимо учитывать при разработке моделей целеполагания.

Цель ставится управленцем на основании его видения текущего и желательного положения объекта управления. Решить управленческую проблему – это значит обеспечить достижение поставленной субъектом управления цели, т. е. реализовать переход объекта управления от текущего положения к желательному. От того, насколько верно управленцем ставятся цели, во многом зависит результат функционирования объекта управления.

Цель управленцем ставится на основании полученной информации об управленческой ситуации, ее анализа и формирования собственного видения текущего и желательного положения объекта управления.

Недостоверная информация может приводить к неверно поставленной цели. В приводившемся выше примере Наполеону удалось одержать победу над австрийской армией под Ульмом в значительной степени благодаря тому, что австрийскому главнокомандующему Маку была представлена недостоверная информация, на основании которой им была поставлена неверная цель и принято ошибочное решение, приведшее к поражению. Недостоверная информация, неверно понятая бизнесменом управленческая ситуация и, как следствие, неверно поставленная цель могут стать причиной принятия неэффективных управленческих решений в бизнесе.

При наличии избыточной информации для формирования верного видения управленческой ситуации необходимо умение отделить действительно важную информацию от несущественной и недостоверной. При отсутствии верного видения управленческие ресурсы могут оказаться растраченными на решение второстепенных проблем, в то время как первостепенные – останутся нерешенными. Так, матадор, показывая быку красную тряпку, отвлекает его тем самым от более важной проблемы – занесенного над ним кинжала.

Умение управленца выделить из полученной информации о ситуации принятия решения достоверную и действительно важную является необходимым условием для постановки цели, достижение которой позволит перейти объекту управления из текущего положения в более предпочтительное. Оно способствует формированию у управленца верного видения сложившейся управленческой ситуации, определению желательного положения объекта управления и путей перехода к нему.

Неверное видение управленцем сложившейся ситуации приводит к постановке им ошибочной цели. Тогда вся деятельность, направленная на ее достижение, может дать результат, далекий от ожидаемого.

Верно поставленная цель благодаря верному видению управленческой ситуации управленцем является необходимым условием эффективного управления.

Цели ставятся исходя из потенциала, которым располагает организация, и ее целевых установок. Необходимым условием при постановке цели является видение путей ее достижения при существующих возможностях и сложившейся управленческой ситуации. Это означает, что поставленная цель должна быть обеспечена наличием необходимых технологий ее реализации и ресурсов. Верное видение управленческой ситуации включает в себя оценку путей достижения цели в соответствии с технологиями и ресурсами, которыми объект управления располагает.

Цель ставится управленцем с учетом его ценностных установок и ценностных установок, сложившихся в организации. В табл. 6.1 приведен пример классификации возможных систем ценностей и показана взаимосвязь между категорией ценностей и видами целей, которые ставит организация [7].

Для достижения лидирующих позиций объектом управления цели ставятся исходя из возможностей его развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы особое значение приобретает завоевание лидирующих позиций или закрепление существующих, которые могут быть достигнуты за счет возможностей, в том числе за счет вновь открывающихся перед объектом управления при достижении целей, поставленных ранее.

Таблица 6.1

Классификация систем ценностей

Согласно П. Друкеру, результаты в деятельности объекта управления достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. Именно получение новых возможностей для развития, а не прибыль является первоочередной целью для организации, действующей в сфере бизнеса [6].

Это же справедливо и для любой другой сферы деятельности. Для того чтобы перед объектом управления открылись новые возможности и чтобы они были реализованы, необходимы такие качества управленца, как высокий индекс управленческой мысли,

умение найти идею, способную обеспечить достижение желательного положения объекта управления, а при наличии соответствующего управленческого потенциала – завоевание и удержание лидирующих позиций.

 

6.2.2. Технологии целеполагания

Укажем основные технологии, используемые при целеполагании.

1. Определение приоритетов.

Поскольку реальное управление происходит в условиях ограниченных возможностей, одним из главных умений управленца является умение выделить наиболее важные – приоритетные – проблемы, требующие первоочередного решения. Приоритеты развития объекта управления определяют стратегические цели. При тактическом или оперативном управлении приоритеты определяются исходя из необходимости достижения стратегических целей, сложившейся управленческой ситуации, проблем, которые необходимо решить, и открывающихся возможностей.

Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности и стоящие перед объектом управления задачи, которые субъект управления считает наиболее важными и стремится реализовать в первую очередь.

При наличии нескольких целей они могут быть проранжированы субъектом управления по приоритетности, т. е. на первое место может быть поставлена наиболее важная цель, на второе место – следующая за ней по важности и т. д. Определение приоритетности целей зависит от системы ценностей и ценностных установок, которых придерживается управленец.

Определению приоритетов, на основании которых устанавливаются цели, могут предшествовать формирование перечня наиболее важных направлений деятельности объекта управления и их сравнительная оценка. В сложных случаях для этого могут привлекаться эксперты, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом.

Приоритетные направления деятельности организации непосредственно учитываются при определении приоритетности целей, к достижению которых стремится субъект управления.

2. Формирование деревьев целей.

Достижение поставленной генеральной цели может потребовать достижения ряда целей более низких иерархических уровней. При этом для достижения целей более высокого иерархического уровня может потребоваться обязательная реализация ряда целей более низкого иерархического уровня. В свою очередь, для выполнения целей более низкого иерархического уровня может потребоваться выполнение ряда целей более низкого по отношению к ним иерархического уровня.

Рис. 6.7. Дерево целей

Если, например, генеральной целью (целью 0-го уровня) считать цель «обеспечение производства конкурентоспособной продукции», то целями 1-го уровня могут быть «реструктуризация производства», «введение в действие новой технологической линии», «повышение квалификации специалистов», «изменение системы материального стимулирования работников».

Для достижения целей 1-го уровня может потребоваться достижение целей 2-го уровня и т. д. Иерархически упорядоченные цели образуют дерево целей, которое представлено нарис. 6.7.

Процесс формирования дерева целей может быть организован «сверху вниз», как это обсуждалось выше, а может идти в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня – «снизу вверх». Но затем целесообразно пройти путь «сверху вниз», исключая цели более низкого иерархического уровня, не являющиеся необходимыми для достижения целей более высокого иерархического уровня, а возможно, и добавляя новые, без которых цели более высокого иерархического уровня не могут быть достигнуты.

Отметим, что далеко не всегда удается выделить единственную цель 0-го уровня (генеральную цель). Так, например, при разработке целевой программы тракторного завода было выделено четыре цели 0-го уровня, которым соответствовали четыре целевые программы: «Ритмичность», «Качество», «Рентабельность» и «Социальная» [8J.

Сегодня программно-целевой подход, в основе которого лежит использование деревьев целей, – один из основных методов стратегического планирования. Использование деревьев целей можно найти в методах ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. [12, 13].

Одному иерархическому уровню дерева целей начиная с 1-го (следующего за 0-м), как правило, принадлежат несколько целей. В процессе формирования дерева целей должны:

• рассматриваться различные альтернативные варианты целей;

• исключаться маловажные цели;

• исключаться цели с относительно низкой эффективностью;

• исключаться цели, достижение которых не обеспечено ресурсами или технологиями.

Но если дерево целей построено, оно оказывается эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

3. Оценка и измерение достижения цели.

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели. Необходимы своевременная оценка степени их достижения, а также учет произошедших изменений, чтобы в случае необходимости поставленные цели могли быть своевременно скорректированы. Это обеспечивает выполнение требования измеримости целей, а значит, наличия оценочной системы, позволяющей оценивать степень их достижения.

Поскольку цель – это положение объекта управления, к достижению которого стремится организация, то, для того чтобы иметь возможность реального управления, необходимо уметь измерять степень достижения цели. Это необходимо по многим причинам, в частности имея возможность оценить степень достижения цели, можно проконтролировать и своевременно скорректировать управленческие воздействия.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия. Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой – быть измеримым.

В частности, это могут быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности организации, критерий, позволяющий использовать качественную (неколичественную) оценку состояния объекта, информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.

В то же время этот критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация. Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий «количество разбитых автомобилей в год» не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно разграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на число дорожно-транспортных происшествий.

Если целью является сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит оценка того, насколько раньше намеченного срока удалось ввести объект в действие. Если цель банка – привлечение новых вкладчиков, то критерием может служить число вновь привлеченных за истекший квартал вкладчиков и т. д.

Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер. Для их измерения существует общепринятая шкала, а уровень значения определяется однозначно.

Однако в ряде случаев удается воспользоваться лишь субъективными критериями, которые отражают систему ценностей управленца. Например, если бизнесмен ставит перед собой цель – увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли это 100 тыс. долл., а для другого – 100 млн долл.

Оценить степень достижения цели «повысить престиж организации» можно с помощью введения специально разработанной шкалы, которая будет соответствовать системе ценностей управленца и иметь вербально-числовой характер. Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как «крайне низкий престиж» или «всемирная известность продукции» и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы сформированная система целей была измеримой, необходим набор критериев, а для каждого критерия – соответствующая ему шкала, что позволит определить степень достижения каждой цели. Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также при наличии коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

Если деятельность объекта управления достаточно сложна и разнообразна, а цели, к достижению которых он стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей. Такое представление системы критериев позволяет эффективно отслеживать ход реализации поставленных целей.

Формирование дерева критериев целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей. Дополнительную информацию при формировании дерева целей дает определение способа оценки степени их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей.

После того как сформированы цели и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит реализовать поставленные цели. Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы у исполнителя, с одной стороны, была полная ясность относительно того, как задание должно выполняться, а с другой – чтобы была возможность контролировать ход и результаты его выполнения.

Пример точечных целей, поставленных фирмой Sun Banks по удовлетворению потребностей своих сотрудников, приводится в работе [7]. Подцелями этой цели являются «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 % в год», «увеличить продвижение по службе на 15 % в год», «снизить текучесть кадров на 10 % в год».

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет указано, как измерить степень удовлетворенности сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе.

Какие именно факторы при этом учитываются и какие шкалы используются? Ясно, что при оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой степень удовлетворенности сотрудников может учитываться. Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

Такая шкала должна быть специально предназначена для измерения степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является «повысить удовлетворенность сотрудников фирмы на 10 % в год». Все это позволит действительно измерить степень достижения подцелей цели «удовлетворить потребности своих сотрудников». Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели «удовлетворить потребности своих сотрудников», поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели. Например, исходя из собственной системы предпочтений управленец может считать, что подцель «снизить текучесть кадров на 10 % в год» в полтора раза важнее, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 % в год», и в два раза важнее, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15 % в год». Процесс получения таких сравнительных оценок был рассмотрен в п. 5.3.

Сравнительная важность подцелей может оцениваться также с помощью качественных (неколичественных) оценок. Например, подцель «снизить текучесть кадров на 10 % в год» может считаться намного более важной, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 % в год», и ненамного более важной, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15 % в год».

Такого рода оценки при использовании современных технологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели «удовлетворить потребности своих сотрудников».

Цели, которые ставятся субъектом управления, охватывают, как правило, основные аспекты деятельности объекта управления. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желательное положение организации в области:

• экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

• маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

• производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

• финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

• совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

• организационных структур (дивизиональная структура, новый филиал, финансово-промышленная группа);

• кадров (профессиональный уровень, текучесть кадров, процент невыхода на работу);

• социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Для их оценки должны использоваться соответствующие оценочные системы.

Высказанная относительно требования измеримости целей точка зрения находит подтверждение в работе [16]. Авторы считают, что словесная (вербальная) характеристика цели является только первой стадией ее выражения.

Рекомендации

Стратегические, тактические или оперативные цели, которые ставит субъект управления, должны удовлетворять определенным требованиям (см., напр., [5, 23]). Укажем некоторые из них.

Комплексность. Видение положения объекта управления, к достижению которого стремится субъект управления, должно охватывать все аспекты управленческой ситуации.

В противном случае деятельность организации может носить односторонний характер. Так, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что отрицательно скажется на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.

Согласованность. Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Например, конкурирующими целями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и намерение минимизировать затраты. Если среди целей, поставленных субъектом управления, встречаются противоречащие друг другу, то должно быть найдено эффективное компромиссное решение.

В качестве такого компромиссного решения в приведенном примере может выступать цель «максимизировать объем производства при заданном уровне затрат» или «минимизировать затраты при заданном уровне производства».

Достижимость. Положение объекта управления, к достижению которого стремится субъект управления, должно быть реально достижимым при сложившейся управленческой ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность объекта управления на неудачу.

Конкретность. Цель, поставленная субъектом управления, должна быть не расплывчатой, а предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее достижение.

Приемлемость. Поставленные субъектом управления цели должны быть приемлемы как для тех, кто определяет деятельность объекта управления, так и для тех, кому предстоит обеспечивать их достижение. Поставленные цели должны быть приемлемыми и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых объектом управления.

Гибкость. Сформированная субъектом управления цель должна оставлять возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. Адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей эффективной деятельности управленца.

Измеримость. Поскольку процесс управления может быть представлен как последовательность поставленных и достигнутых, не достигнутых или достигнутых частично целей, обязательной его составляющей является оценка степени достижения цели. Только оценив степень достижения поставленной цели, управленец может принимать последующие управленческие решения. Если согласно оценке поставленная цель не достигнута или достигнута не в полной мере, изменились условия функционирования объекта управления, то она может быть скорректирована или изменена.

В связи с этим поставленная управленцем цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы можно было измерить степень ее достижения. Разработанные и используемые сегодня в управлении технологии экспертного оценивания позволяют производить измерение степени достижения целей как в количественных, так и в качественных (неколичественных) шкалах.

Определенность во времени. Это требование, предъявляемое при формировании целей, можно считать частным случаем требования их измеримости. Но время среди показателей, характеризующих процесс достижения цели, занимает особое место, поскольку степень «привязки» ко времени управленческих воздействий при организации перехода от текущего положения объекта управления к желательному характеризует качество постановки целей и планов по их достижению. Именно временной фактор в первую очередь используется при организации контроля выполнения принятых для достижения поставленных целей управленческих решений.

Пять из перечисленных выше требований к постановке целей образуют так называемый SMART— принцип формирования целей:

1) конкретность (Specific)]

2) измеримость (Measurable);

3) согласованность (Agreeable, Accordant)\

4) достижимость (Realistic);

5) определенность во времени (Time bounded).

Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировании цели недостаточно. Деревья целей, состоящие только «из слов», приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от деревьев целей, состоящих из иерархически упорядоченных квадратиков, внутри которых помещены лишь словесные описания. Так, одну и ту же цель «ритмичность производства» можно понимать по-разному. Одна из причин того, что цели не выражаются в количественной форме, – трудность количественного выражения целей.

При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня, до тех пор пока:

• не сделано не только словесное, но и количественное описание цели;

• цель не развернута во времени;

• для всех целей не определены коэффициенты их относительной важности.

Одним из основных умений современного управленца является умение рационально распределить имеющиеся в распоряжении организации ресурсы и воспользоваться ими. Проблема рационального распределения ресурсов – одна из основных проблем планирования ее деятельности.

Анализ, проведенный при постановке целей с учетом необходимых технологий и ресурсов, а также возможных трудностей, позволяет отбросить заведомо неконкурентоспособные пути решения задач или заданий и поставить действительно важные и достижимые цели, определяя приоритетность и последовательность их достижения.

 

6.3. Миссия

Миссия – управленческая конструкция, позволяющая позиционировать объект управления во внешнем мире. Миссия определяет то, ради чего создан и существует объект управления. В миссии должны быть определены общая цель его создания, причина появления и существования, а также то, что его появление может дать внешнему миру.

Так, скажем, Г. Форд определил миссию компании Ford Motors как стремление обеспечить людей дешевым транспортом.

В представлении некоторых управленцев главной фундаментальной целью, ради которой создается и существует организация, является получение прибыли. Но прибыль правильнее понимать, как оценку результата деятельности организации, эквивалент общественной значимости сделанного ею, а не как цель ее деятельности.

В этом смысле показательны слова Д. Паккарда, одного из основателей компании Hewlett-Packard: «Мне прежде всего хотелось бы поговорить о том, зачем вообще существует наша компания. Другими словами, ради чего все это? Многие скажут, что для того, чтобы просто делать деньги, и будут не правы. Прибыль – это, конечно, важный результат деятельности любой компании, однако мы должны заглянуть глубже и найти истинный смысл нашего существования».

И далее: «Если оглянуться и посмотреть вокруг на мир современного бизнеса, то может показаться, что людей интересуют только деньги и ничего, кроме денег. Однако главные мотивы возникают во многом из стремления достичь чего-то большего: создать продукт, оказать услугу – в общем, совершить нечто такое, что представляет ценность».

Миссия организации содержит общую характеристику того, ради чего она создана, ее предназначение, позиционирование во внешнем мире, подходы к формированию внутренней культуры. Ее разработка предшествует разработке концепции и стратегии развития организации. Она включает определение области деятельности, общее видение путей развития. Миссия может включать также видение компетентности персонала, конкурентных преимуществ, основных заинтересованных в ее функционировании групп, к которым могут относиться потребители ее продукции, акционеры, менеджмент, персонал, кредиторы.

Миссия организации – это управленческая конструкция, которая определяет то, ради чего она создана, ее предназначение, позиционирование во внешнем мире, внутреннюю культуру .

 

6.3.1. Модели миссии

В практике менеджмента встречаются преимущественно две модели миссии: укрупненная и детализированная. Укрупненная модель миссии содержит, как правило, краткое описание предназначения организации, основной идеи ее создания. Детализированная модель миссии более полно раскрывает предназначение организации, фундаментальные цели ее создания, факторы, за счет которых ею может быть достигнут успех, отличие от других организаций.

Детализированная миссия организации может включать такие разделы, как:

1) философия и предназначение; фундаментальные цели;

2) для чего и по какой причине существует организация;

3) отличие от других организаций;

4) почему может быть достигнут успех;

5) отражение интересов заинтересованных лиц;

6) формирование корпоративного духа.

 

6.3.2. Технологии

Степень проработки миссии в разных организациях бывает различной. Большее значение придается разработке миссии в организациях, действующих в сфере бизнеса, поэтому остановимся более подробно на разработке миссии для бизнес-организации. Укажем основные принципы, положенные в основу разработки технологий, используемых при ее разработке.

1. Миссия должна содержать объединяющую и руководящую идею создания организации.

Разработка миссии осуществляется как для небольших организаций, работающих в бизнесе, так и для гигантских корпораций. Для маленькой компании миссия – это идея, определяющая главное направление ее деятельности. Для крупной корпорации миссия становится тем немногим, что является общим, помимо общей штаб-квартиры, для всех ее в значительной степени децентрализованных, самостоятельно управляемых подразделений. Главное, по мнению Дж. Бродхеда, председателя совета директоров и главного исполнительного директора фирмы FPL, состоит в том, что любая компания, работающая в бизнесе, должна иметь четко сформулированную миссию.

Р. Ларсен, председатель совета директоров и главный исполнительный директор Johnson & Johnson, считает, что миссия представляет собой кредо компании, ее кодекс чести. Даже при децентрализованных организационных структурах миссия относится к тому, что объединяет разрозненные, живущие собственной жизнью подразделения.

С точки зрения М. Армстронга, председателя совета директоров и исполнительного директора АТ & Т, в миссии должна содержаться руководящая идея: «Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это». Такой идеей может, например, стать четко сформулированное предназначение компании: «Вместо компании, осуществляющей связь между двумя точками, стать компанией связи “на все расстояния”, от точки, где находится клиент, до любой, с которой он хочет связаться».

Дж. Поппер, председатель совета директоров Proctor & Gamble, предназначение компании видит в служении людям, обеспечении их лучшими товарами. Основными показателями успеха деятельности компании он считает общий доход акционеров на вложенный капитал и занимаемую долю рынка.

К числу главных показателей деятельности компании, по его мнению, относится также процент продаж товаров, превосходящих продукцию конкурентов: «Мы стремимся к тому, чтобы такие товары составляли более 90 %. Проверяем на потребителях и следим за результатами, как коршуны. Если процент падает, чувствуем себя плохо».

Как бы они ни были сформулированы, такие общие для большой или маленькой организации идеи должны существовать. Формулируются они в виде ее миссии.

2. Миссия – это идея, формирующая деятельность организации.

Не всем понятно назначение миссии как управленческой конструкции и то, насколько она нужна для использования в практической деятельности организации, поэтому при разработке миссии должна быть четко сформулирована и представлена основная идея создания организации, консолидирующая деятельность ее структурных подразделений и работников и формирующая ее внутреннюю культуру.

М. Ибука, создатель компании Sony, характеризуя ее деятельность, говорил: «“Сони” – первопроходец, который никогда не следует за другими и не плетется в хвосте. Наша цель – обеспечить весь мир высокотехнологичными продуктами, используя новейшие технологии. Наша компания всегда будет исследовать неведомое… Наш принцип – ценить и развивать человеческие способности… мы всегда пытаемся пробудить в людях самое лучшее. В этом жизненная сила “Сони”».

В его понимании ключевые установки компании таковы: «Мы не боимся трудностей и не жалея сил разрабатываем полезные высокоинтеллектуальные продукты, которые принесут огромную пользу обществу. Мы делаем ставку на талант, результативность и личные качества сотрудников, обеспечивая каждому условия для максимальной реализации способностей и умений».

Для компании Procter & Gambler высочайшее качество продукции – это, с одной стороны, ключевой фактор успеха, благодаря которому достигнуты высокие рубежи в экономике, а с другой – одна из наиболее важных корпоративных ценностей компании. Ключевые ценности компании, по мнению генерального директора Procter & Gambler Р. Ларсена, важны не только потому, что они обеспечивают конкурентное преимущество, но и потому, что «они соответствуют нашим убеждениям… мы остались бы им верны, даже если в каких-то ситуациях это оказалось бы неоправданным с точки зрения коммерции».

3. Миссия предшествует разработке таких управленческих конструкций, как концепция развития организация, стратегия, план.

От миссии любой компании или фирмы до конкретных производственных заданий или плана мероприятий расстояние большое. Между ними цепочка управленческих конструкций, таких как концепция, стратегия развития, план. Каждая составляющая этой цепочки – необходимый этап на пути от понимания общих целей развития организации до оперативного или тактического управленческого решения. Для того чтобы они не были только достоянием руководителя, а смогли стать составляющими системы управления, ее менеджеров и персонала, они должны быть четко сформулированы.

Важным звеном в этой цепочке является миссия. Четко сформулированная, представленная в детализированном виде, миссия используется при разработке концепции развития организации, ее стратегии и планов, ориентированных на достижение фундаментальных целей организации.

При отсутствии понимания фундаментальных целей создания и развития организации, стратегического видения путей развития, путей достижения поставленных целей управленческие решения становятся «близорукими», деятельность приобретает черты суетливости, теряются взаимосвязь действий и их эффективность. Сегодня наличие перечисленных выше управленческих конструкций, включая миссию, характеризует зрелость управленческой культуры организации и ее системы управления.

4. Миссия наиболее фундаментальная и наименее изменяющаяся управленческая конструкция.

Миссия является управленческой конструкцией, которой принадлежит особая роль в процессе управления. Однажды определенная, она в отличие от такой управленческой конструкции, как стратегия, практически, не пересматривается, оставаясь неизменной на весь период существования организации. Миссия – наиболее консервативная составляющая процесса управления. Могут существенно изменяться условия внешней среды, конъюнктура рынка, проводиться преобразования и коренная реструктуризация внутри организации, что приведет к корректировке принятых ранее решений, в том числе стратегических. А миссия при всех произошедших изменениях сохраняет свое основное содержание, являясь одним из краеугольных камней внутренней культуры организации.

В связи с этим при разработке миссии необходимо выделять фундаментальные моменты, характеризующие предназначение и деятельность организации.

Б. Мариотт, председатель совета директоров и президент Marriott International, считает, что основная идея может быть сформулирована так: «Стать глобальной компанией в гостиничном бизнесе. Обеспечить первоклассное обслуживание».

Для П. О’Нила, председателя совета директоров и главного исполнительного директора Alcoa Inc., основными идеями миссии корпорации являются: «превратиться в лидера по продажам, доходам, распространению продукции в мире», «строить работу вокруг потребностей клиентов», «стать самой безопасной организацией в области производства», «быть ответственным за окружающую среду».

В качестве примера укрупненной формулировки приведем миссию, сформулированную одной из строительных компаний Москвы в 2000 г.: «Находясь на грани тысячелетий, изучив опыт первопроходцев и применяя новейшие технологии, мы стремимся стать крупнейшим застройщиком города, предоставляя москвичам новое и качественное жилье, воссоздавая и сохраняя при этом исторический облик старой Москвы».

Детализированная формулировка миссии включала следующие пункты.

1. Комплексная застройка Центрального административного округа качественной недвижимостью с учетом градостроительной политики города и архитектурных особенностей центра Москвы. Эффективное решение жилищных и социальных проблем всех слоев населения. В основе деятельности – принципы корпоративной этики и общечеловеческие ценности.

2. Основное предназначение компании – инвестиционное строительство в Москве. Придание нового облика центру Москвы посредством строительства востребованных населением жилых и административных зданий. Строительство жилых и административных объектов, максимально удовлетворяющих потребителя при оптимальном планировочно-архитектурном решении.

3. Отличие от других компаний – собственное, разработанное компанией ноу-хау в области реализации строительных проектов.

4. Стратегическая перспектива – стать монополистом по строительству в Центральном административном округе с открытием дочерних компаний в регионах России и СНГ.

5. Удовлетворение ожиданий учредителей, инвестировавших денежные средства в развитие компании и строительные проекты, реализуемые компанией. Удовлетворение ожиданий жильцов за счет улучшения качества застройки.

Рекомендации

Миссия одной и той же организации может быть сформулирована по-разному. Так, например, для компании по производству видеотехники она может быть определена и как стремление обеспечить видеотехникой возможно более широкий круг покупателей, и как стремление создавать сложные системы, обеспечивающие максимальные возможности для избранного круга потребителей. В миссии должны быть сформулированы задачи, решение которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым свое место и назначение в обществе.

Прежде чем сформулировать миссию организации, необходимо сформировать видение положения организации во внешней среде, фундаментальных целей ее создания, представлять, в чем ее уникальность, какие задачи она призвана решить, за что несет ответственность, ради чего создается.

Принятие миссии организации как официального документа происходит в зависимости от принятого в организации стиля управления. При демократическом стиле управления предварительный вариант миссии выносится на обсуждение всеми членами организации, и после учета высказанных мнений, замечаний и пожеланий он становится официальным, признанным в организации документом. Если стиль управления в организации авторитарный, то при различных возможных формах разработки документа решающим является мнение руководителя. Обсуждение проекта миссии в таком случае носит, скорее, формальный характер.

Если деятельность организации положительно воспринимается внешней средой, что находит отражение, в частности, в полученной прибыли, это означает, что фундаментальные цели организации были поставлены верно и удалось обеспечить выполнение задач, поставленных при ее создании. Только в этом случае можно говорить о том, что организация состоялась, идея ее создания оказалась плодотворной, а объединенные усилия членов организации не пропали даром, потребности их удовлетворены и групповые ожидания оправдались.

Четко сформулированная миссия способствует формированию стратегически целенаправленной деятельности организации, определяя ее внутренний стержень и фундаментальные цели деятельности.

 

6.4. Концепция

Следующей после видения, цели и миссии управленческой конструкцией, активно используемой в процессе управления, является концепция. При стратегическом управлении развитием любой компании, корпорации, проекта, государственной организации – любого объекта управления важную роль играет разработка концепции.

Если миссия определяет общую характеристику того, ради чего создана организация, ее позиционирование во внешнем мире и предназначение, то назначение концепции – определение основных направлений деятельности объекта управления, которое включает определение путей и технологий достижения поставленных целей с выделением ключевых факторов их достижения.

В то же время не следует путать концепцию со стратегическим или тактическим видами планирования, целью которых является перечень конкретных мероприятий по реализации стратегии и решению краткосрочных задач или возникших проблем. Хорошо продуманная концепция – это прежде всего направления, приоритеты и технологии развития объекта управления на долгосрочную перспективу.

В концепции должны быть представлены основные направления развития объекта управления на определенный период времени или до момента достижения поставленной цели. Она, по существу, является представленным в общем виде сценарием достижения целей, которые также должны быть определены в процессе разработки концепции. В концепции определяются пути перехода от текущего положения объекта управления к желательному в соответствии с целями, поставленными субъектом управления.

Концепция – это управленческая конструкция, содержащая общее системное представление путей перехода от текущего положения объекта управления к желательному.

Концепция развития объекта управления является своего рода прологом к разработке стратегии его развития.

 

6.4.1. Модели концепции

Так же как и модели миссии, модели концепции могут быть укрупненными и детализированными. Укрупненная концепция может давать лишь общее представление о путях развития объекта управления или о путях решения крупной управленческой проблемы. Детализированная концепция дает их более полное представление.

Укрупненная модель концепции должна содержать:

1) общее описание и оценку состояния объекта управления и его положения во внешней среде;

2) цели развития объекта управления на заданный период;

3) проблемы и задачи, которые должны быть решены для достижения целей;

4) пути и этапы достижения целей;

5) ожидаемые результаты и состояние объекта управления на конец заданного периода;

6) показатели, с помощью которых может быть оценена степень достижения целей;

7) характеристику системы управления, обеспечивающей достижение целей.

В разработанной концепции должны быть определены требования общего характера к технологиям и необходимым ресурсам, ключевые факторы, способные обеспечить достижение поставленных целей, или, как их называют, ключевые факторы успеха. А поскольку получение ожидаемых результатов невозможно без эффективного управления, в концепции должно быть предусмотрено организационное решение вопросов, возникающих в процессе реализации стратегии и выполнения стратегических планов, которые будут разработаны на ее основе.

 

6.4.2. Технология разработки концепции

Даже детализированная концепция, не говоря уже об укрупненной, не требует полной детализации. В ней должно содержаться продуманное, всесторонне обсужденное идеальное представление о том, как и за счет чего состоится переход от текущего положения объекта управления к желательному.

Концепция, так же как и видение, может быть траекторной и точечной.

Разработка концепции в зависимости от глубины проработки вопросов может состоять из нескольких этапов. При этом каждый последующий этап отличается от предыдущего большей глубиной проработки. При разработке концепции целесообразно рассмотреть различные альтернативные варианты развития объекта управления, осуществить их проработку и оценку. На завершающих этапах разработки концепции может предусматриваться экспериментальная проверка основных положений концепции, в особенности если речь идет о производстве нового вида продукции, внедрении нового оборудования или новых технологий.

Разработанная и принятая концепция является завершенным документом, на основе которого разрабатываются стратегия развития и план мероприятий по ее реализации. В концепции должен быть представлен в качестве окончательного наиболее предпочтительный вариант из рассматривавшихся в процессе ее разработки. Если принимается решение о более глубокой проработке концепции, разработанный вариант концепции становится исходной точкой для последующей более углубленной и детализированной проработки.

Приведем в качестве примера разработку концепции создания автомобиля XXI в. модели Prius в соответствии с технологиями разработки концепции, принятыми в компании Toyota [11, 14]. Она состояла из трех этапов. Сначала была разработана общая концепция нового автомобиля, затем – уточненная концепция, завершил разработку глубоко проработанный детализированный вариант концепции.

Концепция в компании разрабатывается, когда необходимо решить новую, сложную, трудноразрешимую проблему. Концепция задает вектор движения к достижению поставленной цели. В ней намечаются общие направления предстоящей работы, общие контуры проекта, а показатели, которые должны быть достигнуты, определяются лишь ориентировочно.

Первоначальная идея была проста – разработать экономичную, компактную машину с минимально возможным расходом топлива в противовес громоздким автомобилям, превратившимся в «пожирателей» бензина. В то же время, несмотря на сравнительно небольшие габариты модели, салон ее должен был быть вместительным и просторным. На этом этапе разработки концепции определились требования к будущему автомобилю:

1) максимально просторный салон при минимальных размерах автомобиля;

2) экономичность расходования топлива.

На втором этапе в качестве базовой модели для дальнейшей проработки была выбрана Corolla, в которой галлон бензина расходовался за 30,8 мили. Была поставлена задача, чтобы для нового автомобиля галлона бензина хватало на 47,5 мили, что на 50 % выше, чем у существовавшего автомобиля. Для разработки уточненной концепции проекта отводилось три месяца.

К концу отведенного срока группа не ограничилась представлением только идей, но и представила чертежи в масштабе 1: 2. Требования, предъявляемые к будущему автомобилю, были по сравнению с первым этапом разработки концепции конкретизированы следующим образом. Этот автомобиль должен иметь:

1) вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы;

2) относительно высокое размещение сиденья для удобной посадки в автомобиль и высадки из него;

3) обтекаемую форму при высоте 1500 мм;

4) расход топлива – 47,5 мили на галлон и т. д.

Представленная уточненная концепция стала результатом большой исследовательской работы, подкреплялась конкретными расчетами параметров и характеристик будущего автомобиля. Она была одобрена высшим руководством компании.

На третьем этапе разработки концепции предполагалась уже разработка чертежей будущего автомобиля. На это отводилось шесть месяцев. Согласно практике Toyota на завершающей стадии проработки концепции должен быть изготовлен опытный образец. Однако возглавлявший этот этап г. Утиямада посчитал, что с изготовлением опытного образца торопиться не следует, поскольку далеко не все еще ясно. Он хотел, чтобы до принятия окончательного решения были рассмотрены и оценены все возможные альтернативные варианты реализации проекта, что получило название «параллельного проектирования на базе ряда альтернатив». Окончательное решение предполагалось принять только после их рассмотрения и оценки.

Очень важно было не «утонуть» в обсуждении деталей. В частности, много времени заняло обсуждение трансмиссии. Это был тупиковый путь, на что лидер указал группе разработчиков: «Это нужно прекратить. Перестаньте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о железе. Но мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не в чем ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к концепции качественно новой машины, которую нужно создать».

Проведенный мозговой штурм привел разработчиков к пониманию ключевой проблемы – необходимости создания экологически чистого автомобиля. Этой проблеме предстояло стать одной из главных при разработке модели Prius. Дело в том, что до сих пор существовала возможность решения этой проблемы в рамках электромобиля. Но тогда автомобиль превращался в средство для перевозки слишком громоздких аккумуляторных батарей. Концепцию спасла идея гибридного двигателя, с помощью которого оказалось возможным реализовать оптимальное соединение двигателя внутреннего сгорания и электродвигателя. Оптимальный режим их последовательной работы определялся посредством встроенного компьютера.

Идея создания гибридного двигателя рассматривалась и раньше, но считалась слишком рискованной, поскольку требовала много принципиально новых решений. И то, что концептуальная модель нового автомобиля привела к созданию гибридного двигателя, послужило толчком к началу его создания.

Однако одна идея, а точнее, возможности, которые появились при ее разработке, породила другие. Раз уж гибридный двигатель будет создаваться, нужно выжать из него все возможное с точки зрения экономного расходования топлива – ведь реальным становился переворот в автомобильном энергопотреблении. Двигатель нового класса открывал новые возможности и в компоновке автомобиля.

По запросу руководителя группы по разработке концепции были выделены лучшие специалисты компании. Вновь использовался принцип «параллельного проектирования на базе ряда альтернатив». Было рассмотрено 80 альтернативных вариантов гибридного двигателя. Из них отобрали около 10 «жизнеспособных». После проведенного сравнительного анализа и оценки осталось четыре варианта, представлявших наибольший интерес. Каждый из них тщательно исследовался с помощью компьютерного моделирования, на основании которого был выбран наиболее предпочтительный вариант. Тем самым разработка концепции завершилась, и можно было перейти к разработке и реализации стратегии организации серийного производства автомобиля, впервые в мире имеющего гибридный двигатель.

Рекомендации

Для разработки концепции целесообразно сформировать группу, в состав которой могут входить как специалисты в соответствующей предметной области, так и специалисты, владеющие необходимыми управленческими технологиями. Если концепция носит межотраслевой или многофункциональный характер, то в ее состав должны быть включены специалисты соответствующих областей профессиональной деятельности. Руководитель группы должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за разработанный группой документ.

Все положения представленной концепции должны быть обоснованны. Целесообразно осуществлять открытое обсуждение представленной концепции, производить учет высказываемых в процессе ее подготовки предложений.

Основную опасность представляет формальное отношение к разработке концепции, ее явно выраженный декларативный характер. В таком случае концепция не может выполнять функции документа, на основании которого разрабатываются стратегия и стратегические планы ее реализации. В концепцию не должны включаться положения, реализуемость которых вызывает сомнения.

 

6.5. Стратегия

Стратегия – одна из основных управленческих конструкций, используемых при любом стиле и способе управления. На древнегреческом языке слово «стратегия» означает искусство разворачивания войск в бою. По всей видимости, в те времена военная составляющая была главной в государственной деятельности. Стратегами называли государственных деятелей, стоявших во главе древнегреческих городов-полисов, военачальников, которым доверено руководство боевыми действиями.

В современном менеджменте стратегия рассматривается как один из основных инструментов при управлении деятельностью компании, фирмы, корпорации, определяющих направление их развития и являющихся основой при принятии стратегических и тактических решений.

Наиболее активно она используется при стратегическом управлении. Как известно, суть стратегического управления состоит в обеспечении возможности принятия эффективных стратегических решений, нацеленных на достижение желательного положения объекта управления в будущем, при постоянных изменениях внешней среды и условий функционирования. В связи с этим при стратегическом управлении предусматривается своевременная и адекватная корректировка стратегии, если этого требуют изменившиеся условия функционирования.

На сегодняшний день существует достаточно много различных определений стратегии – этого фундаментального для науки управления понятия. Значит, единого общепризнанного определения нет и, когда обсуждается стратегия развития организации и стратегические решения, обеспечивающие их реализацию, нередко каждый из обсуждающих понимает этот термин по-своему. Это создает необходимость предварительно договариваться о содержательном значении этого термина, для того чтобы говорить на одном языке.

Приведем несколько наиболее известных определений понятия стратегия.

Согласно [17], стратегия – общий, всесторонний план достижения целей.

Согласно [3], стратегия – это продуманные долговременные задачи, поставленная перед собой цель и составление плана, чтобы ее достичь.

В [10] стратегия определяется как направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью, а также как совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

В [5] стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации во внешней среде, приводящее организацию к ее целям.

Согласно [20], стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Она может рассматриваться как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Как видим, среди приведенных определений стратегии нет одинаковых или совпадающих по существу. Если этот список продолжить, добавив к нему определения стратегии других авторов (компилятивные работы не в счет), то вряд ли это исправит ситуацию.

Представляется важным сделать используемые управленческие конструкции реальным инструментом, используемым в управленческой практике. Значит, их определения должны отражать то главное, без чего управленческая конструкция не может выполнять своего основного назначения.

Под стратегией будем понимать управленческую конструкцию, в которую входят:

1) цели, определяющие долговременную деятельность организации (стратегические цели);

2) технологии, с помощью которых стратегические цели достигаются;

3) ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

4) система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Ни одна из приведенных выше составляющих понятия «стратегия» не является избыточной.

Действительно, если отсутствуют цели, определяющие долговременное развитие организации, то ни о каком целенаправленном развитии организации не может идти и речи.

Если неизвестна технология достижения поставленной стратегической цели, значит неизвестен способ ее достижения. Если отсутствуют ресурсы, необходимые для достижения поставленной цели в соответствии с выбранной технологией, то такая стратегия не может быть реализована.

Отсутствие системы управления, способной обеспечить достижение поставленной цели, также делает достижение поставленной стратегической цели нереальным. Известно немало примеров, когда отсутствие эффективной системы управления не позволило достичь поставленных стратегических целей даже при наличии технологий их достижения и необходимых ресурсов.

Таким образом, о стратегии в организации можно говорить лишь при наличии всех четырех составляющих, указанных в приведенном выше определении. Оно является конструктивным, потому что в нем заложен алгоритм ее разработки.

В практике управления более эффективными оказываются организации, в которых стратегия определена, четко сформулирована и представлена в виде принятого руководством документа.

В работе [1] введен термин «победная стратегия», смысл которого состоит в том, что разработанная организацией стратегия должна быть ориентирована на успех, т. е. на достижение поставленной стратегической цели. Если достижение успеха не заложено в стратегии, которая ею реализуется, то он и не будет достигнут.

Путь к достижению поставленной стратегической цели определяется с помощью ключевых факторов успеха, которые устанавливаются после проведения анализа положения объекта управления в сложившейся управленческой ситуации.

Задача, которая стоит перед управленцем, отнюдь не в том, чтобы стратегия была разработана и поставлена «галочка» в плане мероприятий, а в том, чтобы разработанная стратегия позволила добиться существенного улучшения положения объекта управления, укрепления его позиций во внешней среде, а если удастся, то и завоевания лидерства.

 

6.5.1. Модели стратегии

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, к достижению которых они стремятся, с учетом ресурсов, которыми располагают, используемых технологий и эффективности действующих в них систем управления. В связи с этим модели разработки стратегии также достаточно разнообразны.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, они подразделяются на модели стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетаний [17].

Модель стратегии ограниченного роста более характерна для сложившихся организаций. Они, как правило, обладают ресурсами, технологиями, системами управления, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Стратегия ограниченного роста более характерна для успешных организаций, которые развиваются, следуя известной поговорке «от добра добра не ищут», пытаясь закрепить достигнутое и продвинуться вперед, используя накопленный успешный опыт и технологии, приводившие ранее к успеху.

В модели стратегии роста предусматриваются достижение существенно более значительных результатов деятельности организации: объемов производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, а также изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления и т. д.

Модель стратегии сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразными представляются уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с теми, которые ставились ранее.

Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, изменении ассортимента, выходе на новые рынки сбыта.

Рис. 6.8. Три основные стратегии организации М. Портера

Часто целями стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, изыскание средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

При стратегическом управлении могут быть использованы модели, разработанные М. Портером и И. Ансофом. Рассмотрим их.

Модель М. Портера. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать, на три типа: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (рис. 6.8).

Охарактеризуем представленные стратегии.

1. Лидерство по издержкам: продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации: какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие в лучшую сторону от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации: ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

Портер разработал также модель пяти сил конкуренции, определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в сфере бизнеса (см. п. 2.1).

Они должны приниматься во внимание при анализе возможных изменений ситуации, которые необходимо учитывать при выборе той или иной стратегии ведения конкурентной борьбы.

Рис. 6.9. Матрица «продукт – рынок»

Модель выбора вида стратегии И. Ансофа. Модель выбора вида стратегии, используемая при ее разработке, учитывает тип продукта (новый или старый) и тип рынка (новый или старый). Их взаимодействие и определение стратегии для сочетания «продукт – рынок» характеризуются предложенной И. Ансофом матрицей «продукт – рынок». В укрупненном виде она представлена на рис. 6.9, в детализированном – на рис. 6.10.

Диверсификация относится к одному из самых сложных видов стратегии. Диверсификация может быть:

• связная:

– горизонтальная – освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся ее возможности;

– вертикальная:

интеграция вперед – к потребителю, в этом случае фирма начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т. п.; интеграция назад – к поставщику – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками;

• несвязная – освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими, может приводить к созданию конгломерата, что не всегда является эффективным для развития организации и не всегда может быть обеспечено в достаточной степени ресурсами.

Рис. 6.10. Альтернативные направления развития

При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или модели, например для анализа портфельных стратегий применяется матрица БКГ «доля рынка – темп роста рынка» или матрица МакКинзи – Дженерал электрик.

 

6.5.2. Технологии разработки стратегии

Технологии разработки стратегии развития организации относятся к наиболее сложным и значимым в процессе управления. В [6] сформулированы основные принципы стратегического управления, которые должны быть положены в основу при разработке стратегии.

1. Анализ положения объекта управления.

Для разработки стратегии необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области деятельности организации и динамики ее изменения, а также ее текущего положения.

Необходимо определение основных факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, положение объекта управления и динамики их изменения. В более сложных случаях для определения ожидаемого результата реализации разрабатываемой стратегии целесообразна разработка прогноза, а возможно, и сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения, на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Учет внешних и внутренних факторов развития организации.

Функционирование организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной полнотой и системностью, что может приводить к ошибочным решениям. Стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности для деятельности организации, поскольку от них зависят результаты последующей деятельности не только отдельно взятого работника или проекта, но и всей организации в целом.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования [5]. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т. е. при прогнозировании будущего, исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

3. Соответствие стратегии и тактики управления организацией.

Выше при обсуждении соотношения стратегии и тактики организации, их роли в управлении было установлено, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. Также было установлено: эффективная деятельность организации возможна при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения задач тактического характера.

4. Приоритетность человеческого фактора.

Разрабатывая стратегию развития, следует понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом и в первую очередь ее управленцами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.

Кроме того, важно, чтобы персонал организации обладал профессиональными навыками, необходимыми для реализации принятых стратегических решений.

В связи с этим одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, заключается в подборе кадров, способных обеспечить решение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом для реализации принятой стратегии.

Следует также отметить, что деятельность современной организации в бизнесе нацелена, как правило, на удовлетворение потребительского спроса. Это еще один важный аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.

5. Определенность стратегии и организация стратегического контроля.

Для того чтобы обеспечить четкое понимание персоналом организации стоящих перед ним задач, решение которых необходимо для реализации стратегии, важно, чтобы она была четко сформулирована и определена.

Нечетко сформулированные стратегические цели могут приводить к неоднозначному толкованию стратегии различными структурными подразделениями и службами. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае могут не обеспечивать необходимый уровень решения стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов управления организацией – закон обратной связи и адекватной реакции руководства на наметившиеся отклонения в ходе выполнения принятых планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного контроля исполнения принятых решений по реализации стратегии. Такой контроль может быть действенным только при наличии четко сформулированных стратегии и принятых стратегических решений.

6. Соответствие стратегии организации имеющимся ресурсам.

Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами следует понимать не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, административный ресурс, имидж и т. д., то реализация стратегии невозможна либо возможна только ее частичная реализация.

На стадии разработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми будет располагать организация в будущем. Однако оценка необходимых ресурсов, с помощью которых стратегия может быть реализована, обязательна. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно принимать решения по реализации стратегии.

7. Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям.

Реализация любого стратегического замысла возможна при условии, если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых могут быть решены задачи, обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения на рынки сбыта и их реализации, а также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии и т. д.

Если даже организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, технологии, без которых эти ресурсы не могут быть задействованы для получения ожидаемого результата, то достижение поставленных организацией стратегических целей невозможно.

Так, все виды сырья, необходимые для создания современного воздушного лайнера, на Земле существовали давно, однако до появления необходимых знаний, умений, навыков, способов получения необходимых материалов, конструкций и т. д., т. е. до появления соответствующих технологий, производство самолетов было невозможно.

Сформулированные выше принципы еще раз подтверждают необходимость использования специальных технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений при разработке и реализации стратегии.

При этом на вооружение в первую очередь должны быть взяты те из них, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации при реализации стратегии.

Для того чтобы сделать процесс разработки стратегии более технологичным, воспользуемся специально разработанными таблицами, содержащими вопросы, ответы на которые помогут определить необходимые составляющие и разработать стратегию развития организации [12]. Последовательно давая ответы на поставленные вопросы, анализируя и оценивая проблемы, которые при этом определяются, создадим необходимую базу для разработки стратегии.

Процесс ее формирования начинается с определения стратегических целей развития организации. Для этого необходимо четко представлять мотивы и интересы, которые привели к принятию решения о создании организации, ее реорганизации либо переосмыслении ее деятельности, т. е. то, что послужило основанием для разработки стратегии.

Основным мотивом, определяющим стратегические цели, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли он? Как уже говорилось, в некоторых случаях не менее важным мотивом при определении стратегических целей могут служить сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственные идеи, популярность, социальный статус, получение новых возможностей и т. д.

Для того чтобы точнее определить интересы и мотивы каждого из партнеров, которые привели к разработке стратегии, а также выявить их общие интересы, лежащие в основе принятия решения о разработке стратегии, целесообразно ответить на вопросы табл. 6.2.

Таблица 6.2

Стратегические интересы, лежащие в основе разработки стратегии организации

В ней разделены провозглашаемые и глубинные интересы. Дело в том, что не всегда интересы, которыми руководствуются при принятии решения о разработке стратегии, четко определены. Если к этому моменту разработана миссия организации и определены

фундаментальные цели ее создания, то они могут быть использованы. Но, как показывает практика, между целями, провозглашенными в публичном документе, каким является миссия организации, и глубинными интересами тех, кто принимает решение о разработке стратегии, может существовать значительная разница.

В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят перед принятием такого важного решения, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов «провозглашаемые интересы» и «глубинные интересы» можно использовать термины «интересы до обсуждений» и «интересы после обсуждений».

При этом каждому из принимающих участие в выработке стратегии развития организации целесообразно сформулировать «интересы до обсуждения», а после обсуждения этого вопроса с заинтересованными лицами, которое может быть организовано, например, с использованием метода мозговой атаки, сформулировать «интересы после обсуждения». В результате такого обсуждения они могут корректироваться, ведь при принятии окончательного решения должен быть достигнут консенсус. Если решение принимается одним человеком, то достижения консенсуса не требуется, хотя вряд ли проблема определения глубинных интересов, ради достижения которых разрабатывается стратегия, становится проще.

Для того чтобы проиллюстрировать разницу между провозглашаемыми и глубинными интересами, приведем пример некоммерческого партнерства, в объявленные стратегические цели которого не входили финансовые интересы. Однако в своей деятельности оно основное внимание уделяло привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были немалыми.

Как отмечалось выше, глубинные интересы у тех, кто принимает решение о разработке стратегии, могут различаться. В связи с этим целесообразно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, с учетом которых будут сформулированы стратегические цели организации.

Сравнительная оценка важности глубинных интересов поможет еще раз переосмыслить сравнительную ценность сформулированных общих глубинных интересов и, возможно, исключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными.

При определении стратегических целей развития организации между партнерами должен быть достаточно высокий уровень доверия и они должны иметь достаточно близкие или взаимодополняющие интересы.

Если же организация создается одним человеком, то проблема согласования интересов или наличия необходимого доверия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в этом случае. Обсуждение замыслов, консультации со специалистами, оценка сравнительной важности глубинных интересов могут привести к их корректировке.

К разработке стратегии развития организации по ряду ключевых вопросов могут быть привлечены эксперты, обладающие необходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием тех, кто принимает решение о разработке стратегии. При определении технологии достижения поставленных целей и необходимых для этого ресурсов экспертами могут готовиться соответствующие материалы, проводиться необходимые расчеты, уточняться ключевые факторы успеха и т. д.

Следующим шагом при разработке стратегии организации должно стать определение ожидаемых результатов ее деятельности, поскольку целесообразность создания или реорганизации любой организации оценивается по тем результатам, которые они могут принести. Для того чтобы оценить ожидаемые результаты, необходимо заполнить табл. 6.3.

Таблица 6.3

Ожидаемые стратегические результаты деятельности организации

Получение ожидаемого результата деятельности организации должно быть «привязано» к определенному сроку. Целесообразно определить хотя бы ориентировочно временные вехи, когда ожидается получение существенных результатов деятельности создаваемой или реорганизуемой организации.

После определения ожидаемых результатов деятельности необходимо определить, какими способами они будут получены, с помощью каких технологий.

Например, на металлургическом комбинате принято решение создать специальное производство для использования технологии металлизованных окатышей. Технологии металлизованных окатышей имеют ряд преимуществ, в частности при их транспортировке, что особенно важно при экспорте продукции. Или другой пример: партнеры решили создать фирму и закупить технологическую линию для выпечки и последующей продажи хлебобулочных изделий высокого качества. Ими может быть принято решение организовать работу с использованием накопленного опыта применения компьютерных систем, организовать разработку бизнес-планов или обучение персонала по специально подготовленному курсу и т. д.

Стратегические технологии, способные обеспечить достижение поставленных стратегических целей, необходимо четко представлять (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Стратегические технологии

Однако для получения ожидаемых результатов деятельности в соответствии с разрабатываемой стратегией важно не только владеть стратегическими технологиями, необходимыми для их получения, но и обеспечить возможность их использования требуемыми для этого ресурсами.

Информация о ресурсах, необходимых для достижения стратегических результатов, представлена в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Информация о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата

Следует еще раз подчеркнуть, что под ресурсами при управлении организацией понимаются не только сырье, материалы, энергия, персонал, финансы, но и все то, без чего не может быть достигнут ожидаемый результат: информация, деловые партнеры, имидж, реклама и т. д.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся стратегические технологии и ресурсы для достижения ожидаемых результатов, необходимо наличие эффективной системы управления. Система управления, призванная обеспечить получение ожидаемых результатов, включает руководителей, которым делегированы полномочия, необходимые для достижения поставленных целей, управленцев высшего, среднего и низшего управленческого звена и организационные структуры, позволяющие осуществлять процесс управления достижением поставленных целей. Наиболее распространенные виды организационных структур рассмотрены в и. 2.3.

Формируя стратегию организации, следует отчетливо представлять, как будет осуществляться управление, которое обеспечит получение ожидаемых результатов. В связи с этим при разработке стратегии необходимо заполнить табл. 6.6, в которой должны быть представлены организационные структуры и управленцы, ответственные за достижение ожидаемого результата.

Таблица 6.6

Система управления получением ожидаемого результата

Проведя указанную выше подготовительную работу и используя информацию о стратегических интересах партнеров, стратегических технологиях, ресурсах и об ожидаемых результатах, можно сформулировать стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация в своей деятельности. Для этого на основании специально проведенного анализа должно быть получено достаточно точное представление о текущем положении объекта управления и его желательном положении после реализации разрабатываемой стратегии.

Формированию стратегических целей развития организации придается особое значение. Стратегические цели организации определяют, к чему стремятся партнеры при реализации стратегии развития. Они должны быть четко сформулированы, однозначно понимаемы, поскольку во многом определяют будущую деятельность, а реализовывать их предстоит всему персоналу организации.

При определении стратегии организации стратегические цели нередко приходится детализировать, т. е. определять, достижение каких частных целей необходимо для достижения целей более высокого иерархического уровня, а значит, формировать дерево целей.

Как уже отмечалось, при определении стратегических целей необходимо учитывать интересы партнеров, создающих организацию, ожидаемые результаты деятельности создаваемой организации, наличие технологий, обеспечивающих достижение ожидаемых результатов, наличие необходимых ресурсов и наличие системы управления, обеспечивающей их достижение.

Для того чтобы сформулировать стратегические цели, которые ставятся при разработке стратегии, следует ответить на вопросы, содержащиеся в табл. 6.7.

В графе «Приоритеты реализации целей» указывается ранг важности соответствующей стратегической цели. Против самой важной цели ставится «1», против следующей по важности – «2» и т. д. Если стратегические цели имеют одинаковую приоритетность, то им присваивается одинаковый ранг.

Так, например, если при создании организации поставлены стратегические цели «завоевать в городе рынок высококачественной видеотехники» и «получить через год 500 млн руб. прибыли», то их сравнительная важность во многом зависит от ситуации, сложившейся для партнеров к моменту создания организации или ее реорганизации.

Если глубинным интересом партнеров является обеспечение перспективного бизнеса и они делают ставку на получение дивидендов в будущем, то на первое место по важности они поставят первую из целей, а если для них более важен быстрый результат – они поставят вторую цель.

В графе «Существующие риски достижения цели» указываются наиболее важные обстоятельства, которые могут послужить препятствием в реализации цели.

Таблица 6.7

Стратегические цели создаваемой организации

Если одной из стратегических целей организации, для которой разрабатывается стратегия, является импорт трикотажных изделий, то риск повышения таможенных пошлин может сделать эту цель экономически нецелесообразной.

В графе «Альтернативные цели» определяются стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация, если окажется, что основная цель, поставленная при разработке стратегии, не может быть достигнута.

Так, например, для организации, поставившей перед собой в качестве стратегической цели импорт трикотажных изделий, альтернативной целью может стать реализация отечественных трикотажных изделий.

После того как стратегические цели определены, может быть сформирована стратегия развития организации. Сводная информация о стратегии развития организации представлена в форме табл. 6.8.

При анализе условий функционирования организации анализируются основные факторы, влияющие на внешнюю среду и формирующие тенденции ее изменения, с тем чтобы при принятии управленческих решений по возможности предусмотреть основные препятствия, с которыми приходится сталкиваться при достижении стратегических целей, и основные преимущества, которые могут способствовать их достижению.

Таблица 6.8

Информация о стратегии развития организации

При разработке стратегии необходимо отчетливо представлять угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде в процессе реализации стратегии, а также новые возможности, которые можно использовать для достижения целей. Угрозы и возможности могут быть определены, например, с использованием технологии SWOT- анализ (см. п. 5.1).

В результате разработки стратегии руководство организации получает возможность сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях развития, направляя на их реализацию необходимые ресурсы и делегируя решение вопросов тактического и оперативного характера управленцам соответствующего иерархического уровня в системе управления организацией.

Рекомендации

Стратегия развития является важным документом, определяющим основные направления деятельности организации. От качества разработанной стратегии во многом зависит эффективность ее функционирования. Рассмотренные выше технологии разработки стратегии позволяют обеспечить ее системную разработку.

В то же время следует иметь в виду, что методы и технологии разработки стратегии являются лишь инструментарием. Процесс разработки стратегии не может быть полностью формализован, поскольку ее в значительной степени формируют идеи, суждения и оценки экспертов и тех, кто принимает решение о ее разработке.

Для практического управления важно, чтобы разработанная стратегия развития организации позволяла руководству и сотрудникам четко понимать, какие стратегические цели стоят перед организацией, их сравнительную важность, технологии их достижения, необходимые для этого ресурсы и систему управления, которая должна обеспечить их достижение. Она позволяет определить, какой линии следует придерживаться в практической деятельности при организации работы производства, финансовой или маркетинговой деятельности, по отношению к клиентам или конкурентам.

Разработке стратегии должна предшествовать предварительная разработка видения и концепции развития организации.

Стратегии развития организации различаются по их предназначению и по уровню, на котором предполагается их использование. В бизнесе, например, могут быть использованы следующие уровни разработки стратегии:

• разработка корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием корпораций, занятых в нескольких областях деятельности;

• разработка стратегии для компаний, входящих в состав корпораций. В этом случае должна учитываться корпоративная стратегия;

• разработка стратегии для функциональных подразделений компаний, обеспечивающих реализацию одного или нескольких направлений стратегии компании. Это может быть разработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Стратегии, разрабатываемые для компаний, занятых в сфере бизнеса, должны учитывать особенности конкурентной борьбы. Наиболее опасна конкуренция со стороны компаний, занятых в той же сфере бизнеса, за рынки сбыта, а в конечном счете за потребителя выпускаемой ею продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг.

Разработанная стратегия развития организации реализуется в программах и планах развития, при тактическом и оперативном управлении, формировании требований к персоналу и т. д.

Но самое важное, она используется при стратегическом управлении. Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменениям среды, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и обеспечивает эффективную деятельность организации в долгосрочной перспективе.

При разработке стратегии не следует забывать, что получение прибыли, создание нового производства, даже ведение конкурентной борьбы должны осуществляться в соответствии не только с правовыми нормами, но и нормами этического характера, общечеловеческими ценностями, с учетом интересов работников, потребителей, поставщиков и т. д. Так, права потребителей защищаются законом и созданы общественные организации по защите прав потребителей. Возрастающие возможности человека ставят на повестку дня вопросы охраны окружающей среды. Решения требуют проблемы социального характера. При разработке и реализации стратегии им необходимо уделить должное внимание.

Разработка стратегии развития организации является важной составной частью процесса управления. При ее разработке нельзя предвидеть все возможности, которые могут открыться в будущем. Появляется более точная информация о ходе реализации стратегии, о необходимости проведения дополнительных работ, предполагающих корректировку требуемых ресурсов, сроков выполнения и т. д.

При появлении более точной информации, имеющей существенное значение для достижения поставленных целей, может возникнуть необходимость корректировки разработанной стратегии. Необходимость корректировки разработанной стратегии может также возникнуть в результате использования обратной связи о ходе ее реализации. Внесение своевременных корректив в разработанную стратегию в соответствии с произошедшими изменениями является основным принципом стратегического управления.

После того как цели, поставленные при разработке стратегии, достигнуты, возникает необходимость в разработке новой стратегии, определяющей дальнейшее развитие организации.

Определив стратегию развития организации, переходят к следующему этапу процесса управления – к разработке стратегического плана ее реализации.

Анализ деятельности многих организаций показал, что далеко не все организации имеют четко сформулированную стратегию развития. В то же время каждая успешная организация, как правило, имеет стратегию.

Отсутствие стратегии может объясняться разными причинами. Одной из них является непонимание того, что стратегию следует иметь.

Причиной такого непонимания чаще всего служит недостаточный профессионализм руководителя. Несостоятельность большинства фирм, прекративших свое существование в первые же годы после их создания, объясняется отсутствием стратегии, подкрепленной необходимыми технологиями, ресурсами, системами управления.

В некоторых организациях стратегия развития существует на интуитивном уровне, но не положена на бумагу. Отсутствие четко сформулированного стратегического замысла, плана его реализации, организованных действий по его реализации нередко делает путь к достижению цели более сложным, а полученные результаты – менее значимыми.

Однако осознать необходимость определения стратегии организации недостаточно. Нередко в качестве стратегических целей называются цели, имеющие явно выраженный сиюминутный характер.

При управлении организацией стратегия нередко противопоставляется оперативному управлению. Но по сути, они являются различными стадиями единого процесса управления. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактические или оперативные решения являются инструментом их реализации.

Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи. Определяя стратегию развития объекта управления, необходимо представлять, пусть не во всех деталях, мероприятия, которые обеспечат достижение стратегических целей.

 

6.6. План

План – это управленческая конструкция, используемая в процессе управления на стадии реализации принятого решения стратегического, тактического или оперативного характера. В нем определяются последовательность конкретных действий по их реализации, технологии, необходимые ресурсы, исполнители, сроки исполнения работ.

Утвержденный руководителем организации план становится руководством к действию. За ходом его выполнения устанавливается контроль. Так, например, на производстве определяются задания, которые должны быть выполнены, устанавливается график своевременной поставки необходимых сырья, материалов, комплектующих. Также определяется, какие должны быть выделены производственные помещения, как должен быть подготовлен персонал, какие технологические или проектно-конструкторские работы должны быть выполнены, чтобы придать конкурентоспособность выпускаемой продукции, выполняемым работам или оказываемым услугам. Произведенная в соответствии с планом продукция должна быть реализована, после чего на предприятие поступают необходимые финансовые потоки – платежи за реализованную продукцию.

Выполнение плана работ означает достижение поставленной при его разработке цели. По результатам выполнения плана принимаются решения о поощрении сотрудников в случае успешного выполнения плана и о наказании – в случае его невыполнения.

Разработанная стратегия себя оправдала, если поставленные в ней цели реализованы. Мерой эффективности стратегии является выполнение разработанного плана по достижению поставленных целей. Как управленческого решения нет без его реализации, так и без выполненного плана по достижению поставленной стратегической цели нет стратегии. План по достижению поставленной в стратегии цели называется стратегическим.

Возможно расширенное определение плана как неотъемлемой части процесса управления: «Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко– и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься для достижения намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план» [3].

Стратегический план определяет конкретные мероприятия по реализации разработанной стратегии развития организации. Основная задача стратегического плана – определить мероприятия, необходимые для достижения поставленной стратегической цели, последовательность их выполнения, ресурсы, которые необходимы для их выполнения, и потребность в них. В плане предусматриваются организация выполнения мероприятий и исполнители, на которых возложено их выполнение.

План – это управленческая конструкция, содержащая мероприятия, необходимые для достижения поставленной цели, последовательность и сроки их выполнения, перечень исполнителей, описание необходимого ресурсного обеспечения.

План оформляется в виде официально утвержденного документа или набора документов, по которым контролируется ход его выполнения, а при необходимости вносятся соответствующие коррективы.

 

6.6.1. Модели планирования

Возможны различные классификации моделей планирования в зависимости от назначения разрабатываемых планов. Выделяются такие модели планирования, как:

1) концептуальная;

2) стратегическая;

3) тактическая, включающая текущую и оперативную;

4) сетевая.

Отдельно рассматриваются сетевые модели планирования, позволяющие более точно представлять последовательность работ или мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей, их временные и ресурсные характеристики. Большое распространение получили также модели бизнес-планирования.

При концептуальной модели планирования определяются цели и задачи проекта, рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты достижения целей, приводится описание предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, перечисляются этапы их выполнения. Определяются технологии достижения поставленных задач, которые позволяют предварительно оценить необходимые для достижения целей ресурсы, продолжительность работ и мероприятий, их стоимость.

Концептуальная модель планирования, по существу, есть концепция развития организации или одного из приоритетных направлений ее развития, представленная в виде самостоятельного документа.

При стратегической модели планирования определяются цели организации или одного из приоритетных направлений ее развития, основные этапы достижения поставленных целей, необходимые технологии и ресурсы, производственные мощности, объемы и сроки выпускаемой продукции, выполняемых работ или оказываемых услуг с распределением по годам и кварталам и указанием момента завершения.

При использовании стратегической модели планирования определяются исполнители каждой работы или мероприятия, ответственные исполнители, устанавливается координация исполнителей в процессе их выполнения. При проектном типе организации определяется команда исполнителей и ее подразделения, которые должны решать соответствующий круг задач.

К стратегическим моделям планирования относится программно-целевое планирование, рассчитанное на планирование достижения стратегических целей, представленных в крупномасштабных проектах, содержащих планы достижения целей по нескольким направлениям развития объекта управления с указанием технологий, ресурсов, финансовых и временных затрат, необходимых для достижения поставленных целей.

Модели бизнес-планирования также относятся к стратегическим моделям планирования. В них определяются цели и задачи на весь период планирования. В бизнес-плане содержится анализ рынка и производственных технологий, их ресурсного обеспечения, дается информация о потребителях продукции, работ или услуг, о команде, которой предстоит реализовать проект, а также информация о рисках выполнения проекта, его слабых и сильных сторонах.

Бизнес-план позволяет потенциальному инвестору получить представление о том, как скоро окупятся затраты, понесенные при реализации проекта, какая прибыль будет получена, и определить, стоит ли вкладывать в проект финансовые и прочие средства. Естественно, что разработчики проекта пытаются представить его в выгодном свете. Но специально проводимые инвестором экспертизы позволяют получить достаточно точную оценку инвестиционной привлекательности проекта и его реализуемости.

Тактическая модель планирования отличается от стратегической прежде всего тем, что в ней определяются пути, ресурсное обеспечение и сроки достижения целей более низкого иерархического уровня с большей степенью детализации.

В модели текущего планирования оно осуществляется на уровне выполнения комплекса работ с четкими границами между участками работ, четко определенными технологиями их выполнения, необходимыми ресурсами, исполнителями, сроками выполнения.

В модели оперативного планирования оно осуществляется еще в более детализированном виде помесячно, понедельно, посуточно на каждом участке выполнения работ или мероприятий. Детализация при использовании модели оперативного планирования может производиться и функционально. Например, могут отдельно разрабатываться планы для подготовительных работ, проектно-изыскательских, строительства, освоения производственных мощностей и т. д.

Самостоятельным направлением моделей планирования является разработка сетевых планов. В модели сетевого планирования могут быть использованы три типа сетей:

1) сети типа «вершины – работы»;

2) сети типа «вершины – события»;

3) сети смешанного типа.

В сетях типа «вершины – работы» вершины соответствуют работам, которые необходимо выполнить, а дуги отражают последовательность выполнения работ (рис. 6.11). В них может находить отражение логическая последовательность выполнения работ, когда их выполнение зависит от хода выполнения и завершения предшествующих им работ.

Рис. 6.11. Сеть типа «вершины – работы»

В сетях типа «вершины – события» дуги соответствуют работам, которые необходимо выполнить, а вершины сетевого графика отражают события, происходящие при выполнении комплекса работ, и последовательность их выполнения. Скажем, если ориентированная дуга (стрелка) проведена из вершины I в вершину 2, то вершина 1 может соответствовать событию «начало работы», а вершина 2 – событию «окончание работы» (рис. 6.12).

 Рис. 6.12. Сеть типа «вершины – события»

Сети смешанного типа объединяют возможности первых двух типов сетей, математически они являются более сложными.

Одной из разновидностей моделей сетевого планирования можно считать календарное планирование, в котором события увязываются с реальными сроками проведения работ, их технологическими последовательностями, необходимыми объемами ресурсов. В их рамках могут проводиться оптимизация комплекса проводимых работ или мероприятий во времени, а также оптимизация использования выделенных для их проведения ресурсов. Календарный план содержит, по существу, расписание выполнения запланированных работ.

Календарный план можно представить в виде линейной диаграммы Ганта.

Модель бизнес-плана является комплексной моделью планирования, представляя ход реализации проекта и его разностороннюю оценку.

 

6.6.2. Технология разработки плана

При разработке плана требуются согласование конкретных плановых заданий, состава работ, распределения ресурсов, координация работы подразделений организации, принимающих участие в его выполнении.

Процесс разработки стратегического плана является итеративным, т. е. процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно. При этом плановые задания последующего этапа выполнения работ могут уточняться (или даже пересматриваться) с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе.

Основные этапы процесса планирования предусматривают:

1) определение целей, задач, технико-экономических показателей, технологий и ресурсов, требуемых для достижения поставленных целей, продолжительности работ, их спецификации;

2) структуризацию комплекса работ, необходимых для достижения поставленных целей;

3) организационно-технологические решения;

4) определение необходимого ресурсного обеспечения;

5) оценку реализуемости, оптимизацию по срокам, стоимости, используемым материально-техническим и другим видам ресурсов;

6) разработку необходимой документации;

7) утверждение разработанного плана и бюджета;

8) доведение плановых заданий до исполнителей;

9) подготовку и утверждение отчетной документации для контроля реализации плана.

При разработке стратегических планов и прежде всего в программно-целевом планировании, при разработке комплексных тактических планов могут использоваться деревья целей. В случае если цель представлена в виде дерева целей, следует продвигаться «сверху вниз», планируя последовательное обеспечение достижения целей более высокого иерархического уровня за счет достижения целей более низкого иерархического уровня.

В процессе выполнения плана работа ведется в противоположном направлении. Сначала выполняются мероприятия, обеспечивающие достижение целей более низкого иерархического уровня, после чего становится возможным выполнение мероприятий, обеспечивающих достижение целей более высокого иерархического уровня.

При дальнейшей детальной проработке комплексных планов также может использоваться процесс построения их «снизу вверх», когда сначала детально прорабатываются планы выполнения отдельных работ и их участков, а затем осуществляется построение на их основе сводных планов. Такие технологии разработки планов используются и при сетевом планировании. При этом должна быть продумана нумерация вершин сетевого графика, чтобы избежать дублирования.

Так, например, развернутый стратегический план может включать следующее:

• отчет о стратегической диагностике;

• миссию;

• основные стратегические цели;

• стратегию развития;

• план стратегических мероприятий.

Развернутый бизнес-план может включать следующие разделы:

• исполнительное резюме;

• общее описание объекта управления;

• продукция и услуги;

• анализ рынка;

• маркетинг-план;

• производственный план;

• управление и организация;

• финансовый план;

• оценка рисков.

Существует обширная литература, в которой приводится описание перечисленных выше технологий планирования.

Рекомендации

Разрабатываемый план, в особенности стратегический, должен носить характер руководства к действию, иметь ключевые точки и показатели, по которым можно контролировать ход его выполнения, а не быть детальным описанием каждого шага. В противном случае он может превратиться в громоздкий трудночитаемый документ, пользоваться которым тяжело.

Детальное представление о составе и последовательности работ, необходимых на их выполнение затратах ресурсов дает сетевое планирование. При его использовании вычисляются время самого раннего и самого позднего выполнения работ, резервы времени, имеющиеся при выполнении работ, определяется «критический путь». Если работа лежит на «критическом пути», то резерва времени не существует, и увеличение продолжительности выполнения такой работы приводит к увеличению продолжительности всего проекта.

Для расчета характеристик сетевого графика и «критического пути» используются специально разработанные алгоритмы. При практическом использовании более удобны сетевые модели типа «вершины – работы».

При разработке календарных планов определяются даты и моменты времени начала и окончания работ, ресурсы, необходимые для их выполнения.

Основная задача планирования – обеспечить координацию работ по реализации стратегии для достижения целей стратегического, тактического и оперативного характера. Планирование используется для разработки последовательности действий по достижению поставленных целей различного уровня начиная от решения задач самого низкого иерархического уровня до реализации стратегии развития объекта управления и достижения генеральной цели.

Выбор модели и технологии планирования осуществляется в зависимости от уровня целей, которые должны быть достигнуты, начиная от концептуального планирования и кончая оперативным.

Профессиональное использование моделей и технологий планирования позволяет более рационально, а в некоторых случаях оптимально распределить имеющиеся ресурсы.

Организация разработки стратегического плана требует участия всех «ключевых сотрудников», поскольку требуются и продуманная последовательность выполнения работ, и координация работ, выполняемых всеми подразделениями и службами организации, что может вызвать необходимость многочисленных согласований.

Чем более качественно разработан план, тем более эффективной является реализация стратегии организации, принимаемых в ней решений стратегического и тактического характера.

В разных системах управления планированию придается различное значение. Доля времени, отводимая на планирование, при реализации проекта может варьировать в различных организациях весьма существенно. Интересно сравнение подходов к планированию и придаваемой ему роли американскими компаниями и японской автомобилестроительной компанией Toyota, данное бывшим старшим вице-президентом Toyota Motor Manufacturing А. Уорреном: «Типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 9—10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение – сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется» [11, 14].

 

6.7. Управленческий проект

Управленческий проект – комплекс управленческих конструкций, разработанных в конкретной управленческой ситуации для конкретного объекта управления. В нем представляются видение управленческой ситуации, сложившейся для объекта управления, его миссия, концепция функционирования и развития, стратегия, программа или план на определенный период планирования.

Если сформированное видение позволяет глубже и точнее представить ситуацию, в которой принимаются управленческие решения, то управленческие конструкции «концепция» и «стратегия» – четко определить цели, стоящие перед объектом управления, и пути их достижения, а управленческие конструкции «план» или «программа» представляют конкретные работы и мероприятия, которые должны быть осуществлены для их достижения.

В отличие от управления проектами, в основе которого лежат стандартизованные методы управления подготовкой и реализацией проектов в типовых, многократно повторяющихся управленческих ситуациях, основная задача управленческого проекта – определить пути достижения поставленной цели в любой управленческой ситуации, требующей комплексных целенаправленных действий.

А поскольку достижение действительно важных для объекта управления целей, требующее значительных ресурсов, усилий, времени, нередко сопряжено с неопределенностью и риском, не всегда предсказуемыми изменениями управленческой ситуации, то понятной становится разница, существующая между управлением проектами и управленческим проектом.

В управленческом проекте значительный удельный вес принадлежит формированию адекватного видения управленческой ситуации, выработке идей развития объекта управления, постановке целей и поиску путей их достижения, поэтому можно сказать, что управленческий проект – это в первую очередь инструмент для постановки и решения типовой управленческой проблемы.

Если основная задача управленческого проекта максимально «включить» креативные возможности управленца для разработки целостного представления функционирования и развития объекта управления в сложившейся управленческой ситуации, то основная задача управления проектами – увидеть в сложившейся управленческой ситуации пути применения неоднократно использовавшихся и проверенных технологий.

Если управленческий проект предполагает работу управленца в условиях существенной неопределенности и риска, то при управлении проектами они сведены к минимуму. При управлении проектами используются стандартные, отработанные технологии, а при разработке управленческого проекта нередко приходится использовать новые технологии, в том числе управленческие, или специально их разрабатывать для данной управленческой ситуации и объекта управления.

Управление проектами преимущественно используется при реализации типовых планов и программ, обеспечивающих традиционные функционирование и развитие объекта управления. Управленческий проект в большей степени ориентирован на достижение лидирующих позиций и закрепление на них.

Использование управленческого проекта более приемлемо для стратегического управления с характерными для него значительными изменениями среды функционирования и необходимостью принимать управленческие решения в подчас непредсказуемо изменяющихся условиях.

Технологии разработки и реализации управленческого проекта могут быть отнесены к высоким технологиям в области управления.

Завоевание лидирующих позиций возможно лишь при наличии уникального управленческого проекта, в котором ставятся амбициозные цели и разрабатываются пути их достижения. Стандартными методами успеха в конкурентной борьбе или достижении амбициозной цели – цели «навырост» – добиться вряд ли удастся. В то же время основная задача управления проектами – унификация и стандартизация управленческих процедур и технологий, направленных на разработку и реализацию решения задачи, многократно решавшейся ранее, например в строительстве.

Управленческий проект – это комплекс управленческих конструкций:

• видения;

• миссии;

• цели;

• концепции;

• стратегии;

• плана или программы.

Разработка отдельной управленческой конструкции является этапом в разработке комплексного долгосрочного управленческого решения, каким является управленческий проект. С разработки управленческих конструкций – «видение», «цель», «концепция» – начинается работа над альтернативными вариантами управленческого решения.

Без видения положения объекта управления, четко поставленной цели или специально разработанной концепции, в которой нашли отражение основные идеи по достижению поставленной цели или системы целей, говорить о качественно разработанных стратегии или плане не приходится.

Разработанная и принятая стратегия, план или программа развития объекта управления становятся комплексным управленческим решением, содержащим, как правило, значительные управленческие инновации.

Из сказанного следует, что полное обоснование и подготовку управленческого решения крупномасштабной управленческой проблемы, завершающегося достижением поставленной цели, обеспечивает лишь комплекс, включающий все перечисленные выше управленческие конструкции. Несколько отдельно стоит управленческая конструкция «миссия», которая определяет назначение организации и ее позиционирование во внешней среде и не оказывает существенного влияния на принятие и реализацию конкретного управленческого решения. Она является наиболее консервативной составляющей процесса управления.

Помимо конструкций управленческий проект включает также аспекты, касающиеся информации, анализа и оценки состояния дел, технологий, ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели, формирования и характеристики системы управления организацией.

 

6.7.1. Моделирование управленческого проекта

Модель процесса разработки и реализации управленческого проекта характеризует основные этапы его разработки и реализации и их последовательность (рис. 6.13).

Если говорить о содержательной части управленческого проекта и влиянии, которое она оказывает на его структуру и содержание, то можно выделить две основные разновидности моделей управленческого проекта:

1) управленческий проект в бизнесе;

2) проект в государственном управлении.

Рис. 6.13. Модель разработки и реализации управленческого проекта

Модель управленческого проекта в бизнесе включает анализ и оценку:

• производственной составляющей;

• конъюнктуры рынка;

• конкурентов и уровня конкуренции;

• маркетинговой политики и сбыта;

• финансовых результатов деятельности; а также управленческие решения.

Модель направлена на обеспечение достижения поставленной цели и непосредственно связана с получением прибыли.

Модель управленческого проекта в государственном управлении включает анализ и оценку:

• выполнения государственной организацией поставленных перед ней задач и функций, которые на нее возложены;

• управленческих проблем, возникающих в ходе ее деятельности, результатов ее деятельности; а также управленческие решения.

Данная модель направлена на достижение государственной организацией поставленных перед ней целей и обеспечение необходимого уровня оказания услуг населению, органам исполнительной власти, государству.

 

6.7.2. Технологии разработки и реализации управленческого проекта

Технологии разработки управленческих конструкций, которые являются этапами разработки управленческого проекта, рассматривались выше, поэтому их повторять не будем.

В модели процесса разработки управленческого проекта определена последовательность ее этапов (см. рис. 6.13). Каждый последующий этап модели использует результаты предыдущего. В то же время этап «анализ и оценка изменений и промежуточных результатов» может внести изменения в предшествовавшие ему этапы разработки управленческого проекта, поскольку начиная с этого этапа реализуется принцип обратной связи в управлении.

Результаты реализации управленческого проекта могут быть использованы при разработке управленцем последующих управленческих проектов.

При разработке системы управления реализацией управленческого проекта могут применяться анкеты, другие технологии, использующиеся при проектировании организации и учитывающие нормы и требования, предъявляемые к системе управления (см. п. 2.3).

Одной из основных задач, возникающих при реорганизации системы управления, является выявление недостатков в работе действующей системы управления, их причин и последствий для определения основных направлений ее реорганизации и совершенствования.

Завершает управленческий проект паспорт управленца (см. анкету 6.1), в котором содержится характеристика управленца, разработавшего проект. В анкете отражаются его управленческий опыт, стиль управления, которого он придерживается, уровень его управленческого профессионализма. На основании паспорта управленца можно составить представление о его управленческом потенциале. Это важно и для самого управленца, поскольку позволяет ему оценить собственные возможности с позиций профессионального управления.

Рекомендации

Управленческий проект – это комплексный взгляд управленца на функционирование и основные направления развития объекта управления и пути их реализации с учетом имеющихся в его распоряжении технологий и ресурсов, его текущего положения во внешней среде. Он позволяет систематизировать деятельность управленца, сделать ее более стратегичной и продуманной.

АНКЕТА 6.1. Определение недостатков в работе системы управления и их причин

Фамилия, имя, отчество______________________________________________________

Наличие управленческого проекта позволяет увереннее продвигаться в достижении поставленных целей, дает возможность управленцу в ходе реализации поставленных задач более своевременно видеть неизбежные изменения во внешней и внутренней среде объекта управления и оперативно реагировать на них. Его разработка позволяет наметить и определить пути достижения желательного положения объекта управления, завоевания при наличии конкуренции лидирующих позиций и их закрепления.

Модель разработки и реализации управленческого проекта, предусматривающая использование управленческих конструкций, позволяет получить достаточно полную картину основных направлений развития объекта управления и путей их реализации (см. рис. 6.13). Разработке управленческих конструкций, используемых при создании управленческого проекта, предшествует работа над анкетами и таблицами, комплект которых способствует более верному пониманию реального положения объекта управления, ключевых факторов успеха, способных обеспечить достижение поставленных целей, позволяет своевременно выявлять возникающие угрозы и возможности в развитии объекта управления.

Управленческий проект позволяет получить целостную картину динамики изменения текущего положения объекта управления и организовать мониторинг хода его реализации. Он делает процесс управления более информационно обеспеченным, систематизированным, более ориентированным на достижение поставленных целей. Он также позволяет более полно учитывать реальный потенциал объекта управления, обеспечивать его развитие при более полном использовании возможностей, существующих и вновь возникающих в ходе реализации принятых программ и планов.

При разработке конкретного управленческого проекта с учетом существующего в организации стиля управления и ее внутренней культуры разработка некоторых из перечисленных выше управленческих конструкций может оказаться излишней. В этом случае соответствующий этап разработки управленческого проекта по решению руководителя может быть исключен. Хотя следует заметить, что в том или ином виде иметь сформировавшееся видение, цель или концепцию также необходимо, а стратегия и план или программа являются необходимыми составляющими процесса управления любой долговременно функционирующей организацией, независимо от характера ее деятельности.

Опасным при разработке и использовании управленческого проекта является формальное отношение, когда он разработан в условиях неполной информации о текущем положении объекта управления, без должного анализа и, как следствие, верного понимания сложившейся управленческой ситуации. Выводы и рекомендации, сделанные на основании формально разработанного управленческого проекта, могут приводить к нежелательным последствиям.

Разработанный управленческий проект должен актуализироваться при существенных изменениях, способных повлиять на достижение поставленных целей. Это необходимо, поскольку он является одним из основных составляющих стратегического управления, а в соответствии с «золотым правилом» стратегического управления при наступлении существенных изменений стратегия должна корректироваться. А значит, должен корректироваться и управленческий проект, стержнем которого является стратегия развития объекта управления.

Разработка в процессе подготовки управленческого проекта основных управленческих конструкций, их взаимосвязь и использование в процессе формирования единого управленческого проекта, их роль в принятии комплексного управленческого решения позволяют назвать изложенный выше подход к реализации процесса управления конструктивным.

Управление, осуществляемое с использованием конструктивного подхода, можно считать более продуктивным, чем реализуемое на основе функционального, системного, количественного или ситуационного отдельно взятых, поскольку включает специальные методы и технологии, позволяющие получить в конечном счете и стратегию развития объекта управления, и программу ее реализации, и стратегические или оперативные планы, разработанные с ее учетом.

Профессионально разработанный и своевременно актуализируемый управленческий проект может стать эффективным инструментом при управлении в условиях динамично изменяющейся внешней среды объекта управления. С его помощью может быть организован мониторинг хода выполнения планов и программ.

 

Литература

1. Ансофф И.X Стратегическое управление. М.: Экономика, 1996.

2. Браун Р., Мэзон Р., Фламгольц Э. и др. Исследование операций: В 2 т. М.: Мир, 1981.

3. Брэддик У Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.

4. Вилкас Э.Й., Майминас Е.З. Решения: теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981.

5. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1996.

6. Друкер П. Эффективное управление. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.

7. Кини Р.Л., Райфа X Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981.

8. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями / А.Г. Аганбегян, В.С. Рапопорт, В.Д. Речин и др. М.: Экономика, 1989.

9. Коллинз Дж., Поррас Дж. Формирование видения компании. Управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1996.

11. Лайкер Д.К 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.

13. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. М.: Дело, 2004.

14. Литвак Б.Г. Япония. Управленческий прорыв. М.: Экономика, 2009.

15. Литвак Б.Г. Великие женщины Англии. М.: Экономика, 2009.

16. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 1977.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.

18. Му шик Э., Мюллер П. Методы принятия технических решений. М.: Мир, 1990.

19. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

20. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. М.: Инфра-М, 1997.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998.

22. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.

23. ANSI PMI РМВОК® Guide 4th Edition, 2008.

24. Ansoff H.I. Strategic Management. N.Y.: Wiley, 1979.