Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Ливитт Гарольд Дж.

глава девятая

ИЕРАРХИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И МОРАЛЬ

 

 

Иерархии создают для менеджеров несимметричные отношения власти. Менеджеры одновременно зависят от своих более влиятельных боссов и сами являются более влиятельными по отношению к своим зависимым подчинённым. Двойственность может оказывать на менеджеров деморализующее воздействие в различных смыслах этого слова. Она может деморализовать — то есть лишить энтузиазма и мотивации из-за того, что они менее влиятельны, и также может деморализовать — то есть развратить и испортить их, потому что они, в то же время, более влиятельны. Менеджерам приходится противостоять обеим опасностям, поскольку они находятся по обе стороны этих отношений власти.

Итак, эти заключительные страницы пытаются рассмотреть психологические и моральные проблемы, которые всегда порождают иерархии: вопросы самоуважения менеджеров, сохранения собственного «я», морали и социальной ответственности. Они призывают менеджеров мыслить реалистично, быть начеку и разбираться в своем иерархическом окружении, а также в авторитарной обстановке, в которой им приходится работать. Они напоминают менеджерам, что их роль включает в себя не только их прямые обязанности, но и обязанности по отношению к коллегам, сотрудникам, обществу в целом и самим себе.

 

СНАЧАЛА НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ

Давайте сначала, что вернемся к нашей основной теме и предвари тельному выводу. На протяжении многих десятилетий ученые предсказывали кончину крупных организационных иерархий, утверждая, что немногие оставшиеся в живых — это, к счастью, последние из могикан. Некоторые из этих наблюдателей не ограничились предсказаниями. Они просто объявили иерархии мёртвыми и опубликовали некрологи.

Однако на самом деле большие нисходящие человеческие иерархии даже не чувствуют себя больными. Недавние успехи технологии, возможно, сделали больше для их укрепления, чем для их уничтожения. Иерархии всё ещё существуют и всё ещё по сути остаются авторитарными системами.

Жестокий авторитаризм прошлого был практически полностью вытеснен гораздо более мягкими разновидностями; некоторые из них настолько мягки, что новички могут подумать, будто авторитаризм вообще не существует. Но он всё-таки существует. Ведь в то время как гуманистические силы повышали степень гуманизма иерархий, систематизирующие силы были заняты изобретением новых методов укрепления организационной дисциплины и порядка, усиливая таким образом нисходящие иерархические структуры.

Менеджеры среднего звена могут запросто оказаться под перекрёстным огнём этих двух массивных воюющих сил — гуманизации и систематизации. Они — инь и ян организационной жизни: переплетённые и неразделимые, они противоположны друг другу.

Идеал гуманистов — эгалитарные организации, инновационные, умеющие справляться с кризисами, фонтанирующие творчеством и высоким уровнем личного доверия. Они создали огромное количество управленческих теорий и методов, которые эта книга назвала общим термином управление с участием работников. И обучая этим идеям, они вызвали к жизни значительные гуманистические изменения в поведении менеджеров всех уровней.

Системщики тоже оказали серьезное влияние, причем, возможно, не на среднем уровне, а выше. Глаза системщиков сфокусированы на целой организации, а не на ее человеческих молекулах. Для них люди представляют собой одну из нескольких заменимых частей в чётко функционирующих организациях, которые они пытаются создать. В той степени, в какой люди остаются экономическими ресурсами, системщики будут мириться с их постоянным, хотя и довольно разрушительным присутствием. С помощью технологий современное систематизирующее течение резко улучшило возможность менеджеров среднего и высшего звена обмениваться информацией, измерять, контролировать и прогнозировать. Я назвал этот «набор» возможностей аналитическим управлением.

Крупные организации двинулись одновременно по гуманистическому и по систематизирующему путям. Они ослабили контроль и создали команды, в то же самое время продолжая затягивать гайки и контролировать. Эта плохо подогнанная комбинация провоцирует значительную часть связанных с работой психологических и моральных конфликтов, с которыми вынуждены сталкиваться современные менеджеры-лидеры среднего звена.

Недавно в конкуренцию включилась еще одна — третья — сила: движимые задачей активные группы. Их совершенно открытый инновационный стиль еще больше запутал дело. Члены активных групп не волнуются понапрасну из-за гуманистических отношений или систематизирующего контроля над издержками. Всем своим существом они нацелены на стоящую перед ними задачу. И, хотя они не функционируют как иерархии, многие активные группы работают внутри иерархий или же даже сами вырастают в них. Бережливость и эффективное использование подобных групп — от рабочих групп до самоуправляемых команд и общин по интересам — тоже теперь оказались на огромной тарелке менеджера среднего звена.

Поскольку три этих управленческих подхода рвутся в различных направлениях, и все три оперируют под немного уменьшенным авторитарным зонтиком организации, у современных менеджеров среднего звена хлопот полон рот, а также голова.

Иерархии не совсем плохи

Нисходящие иерархии в бизнесе во многом не так уж плохи для всех заинтересованных сторон: для менеджеров среднего звена, для общества, в котором существуют подобные организации, и для работающих в них людей. Их положительные социальные аспекты уравновешивают многие отрицательные личностные аспекты. Иерархии остаются самыми подходящими и эффективными структурами, когда-либо придуманными людьми для выполнения масштабных, долговременных, сложных задач. Без иерархий было бы очень сложно производить и продавать большое количество тракторов, телевизоров или телескопов. Точно так же общине любого размера было бы очень сложно управлять своей жизнью без наличия иерархии.

Хотя мы выступаем против иерархий, они предоставляют менеджерам и многим другим многое из того, чего они хотят. Они дают иллюзию безопасного и тихого пристанища (по крайней мере, это по-прежнему присуще некоторым из них). Иерархии возводят лестницы успеха, по которым хотим взбираться мы — люди, одержимые жаждой достижений. Место менеджера в иерархии в значительной мере определяет его самоидентификацию. И, хоть и нечасто, иерархии могут даже предоставлять когнитивные платформы, позволяющие нам мечтать, а потом совершать то, о чем без них мы могли бы только мечтать.

Неудивительно, что организационные иерархии удовлетворяют многие человеческие нужды. Именно мы создали их. Они являются продуктом некоторых самых ценных человеческих качеств: непреодолимого любопытства и стремления к достижениям. Многие из иерархий были созданы с нуля именно такими людьми, какими восхищаемся все мы — независимыми, творческими, предприимчивыми. Проблемы начинаются на следующем этапе, когда те из нас, кто находится внутри дома, построенного прадедом, пытаются подражать прадеду. И часто выясняется, что подобные выражения независимости, творчества и предпринимательского духа уже не приветствуются.

 

НЕКОТОРЫЕ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ, ОБРАЩЕННЫЕ К СОВРЕМЕННОМУ МЕНЕДЖЕРУ-ЛИДЕРУ

Значительную часть этой книги я посвятил описанию некоторых устрашающих сложностей, с которыми сталкиваются сегодняшние менеджеры-лидеры. Вот несколько дополнительных мыслей, над которыми вы можете размышлять по мере того, как прокладываете свой путь в трёхмерном иерархическом лабиринте.

Никогда не забывайте, что вы работаете в авторитарной иерархии

Неважно, высоко или низко вы стоите на иерархической лестнице и каковы ваши личные предпочтения, власть наверняка будет повсюду вокруг вас, а также на вас. Вы не можете стереть или смыть свою власть. Возможно, вы предпочитаете использовать в работе неавторитарные методы, но вы не сможете полностью воплотить их.

Надо вам это или нет, хотите вы того или нет, ваша управленческая власть — это та сила, которая всегда будет с вами. Несмотря на заверения в обратном, она будет самым ярким атрибутом вашей управленческой жизни. Ваша конкретная иерархия может отличаться от всех этих остальных монстров. Она может быть добрым, гуманным местом, где вы честно и спокойно проводите свою трудовую жизнь. Но это иерархия, и, когда ситуация накаляется, она, как ей и положено, покажет свое истинное авторитарное лицо. Не слишком ли жёсткое это утверждение? Возможно. Если я сильно преувеличиваю, можете поделить на два, но только не на три или четыре.

Еще больше осложняет дело то, что ваша авторитарная иерархия находится внутри демократического общества, активно поддерживающего анти-авторитарные ценности. С самого раннего детства семья, школа, церковь и община прививали вам неавторитарные эгалитарные убеждения. Они объясняли вам, что все люди — а в последнее время это понятие стало включать женщин и национальные меньшинства — созданы равными, что нехорошо запугивать или принуждать других, что вы должны ценить многообразие не только в национальной или половой принадлежности, но и в мнениях. А затем вы выросли и пошли работать, чтобы там узнать, что большие организации очень далеки от идеала подобных ценностей.

Для менеджеров среднего звена, а зачастую и для высшего руководства, такое несоответствие таит в себе угрозу. Авторитарные запросы вашей роли не очень хорошо совпадают с теми ценностями, которым вас обучили. Многие иерархии на полусознательном уровне осознают это несоответствие, поэтому они прихорашиваются, чтобы скрыть свою непривлекательность. Чтобы функционировать эффективно, они должны вести себя авторитарно и иерархично, однако вынуждены приглушать авторитаризм, чтобы представить — а, может, и на самом деле сделать — жизнь в иерархии в меру соответствующей стандартам общества.

Даже сегодняшние высшие руководители были воспитаны в демократических ценностях. В интересах каждого уменьшить авторитаризм иерархий, направленный от вершины к основанию. К сожалению, ни иерархические организации, ни их отдельные менеджеры не могут избавиться от него. Все в организации знают о его присутствии.

Это не означает, что ваша личная власть — ваш кусочек всей авторитарной системы — есть не более, чем терновый венец. Власть может быть чрезвычайно и положительно полезна; она обладает парадоксальным качеством быть наиболее эффективной, когда ею пользуются меньше всего. Опытные менеджеры знают об этом. Они умеренно используют свою власть, а когда делают это, хорошие менеджеры используют ее в интересах всей группы, а не в интересах своего «я».

Менеджеры со стажем также знают, что их власть неизменно искажает их взаимоотношения с людьми, находящимися выше и ниже на иерархической лестнице. Эти отношения никогда не могут быть отношениями равных. Они всегда до определенной степени являются отношениями силы, а это означает, что, как и с отношениями родитель-ребенок, действенная коммуникация будет затруднена. Мудрые менеджеры понимают степень влияния своей власти в этих отношениях и компенсируют те искажения, которые она порождает. Они развивают своё властное присутствие — способность ощущать свое авторитарное окружение и справляться с ним, исправлять асимметрию иерархий и прокладывать свой путь через иерархические минные поля.

Помните о своей власти, а также остерегайтесь ее. Не рассчитывайте использовать слишком много власти для достижения результатов, это не пройдет в сегодняшних иерархиях. Сегодня управление требует умения влиять горизонтально так же, как и вертикально, а также умения действовать. Оно требует взаимосвязи, способности к убеждению и сотрудничеству как внутри, так и за пределами организации. Прямое использование власти — то есть использование служебного положения — в таких взаимозависимых условиях может быть не просто бесполезным. Оно может приводить к прямо противоположным результатам.

Итак, вы хотите стать лидером…

Мало кто из менеджеров хотел бы считаться авторитарным солдафоном. Они, как и вы, предпочли бы называться лидерами, людьми, распространяющими вокруг ауру видения, компетентности и целостности. «Настоящие лидеры» не ведут людей за собой с помощью кнута власти. Это не лидерство, а диктатура. Лидеры, как нам говорят, обладают пониманием того, что необходимо сделать, и могут убедить и уговорить других помочь им сделать это.

Идея лидерства может стать головоломкой для вас, менеджеров среднего звена. Вы же не обыватели. Вы менеджеры в авторитарных иерархиях. Вам нужно выполнять работу, и перед вами поставлены жёсткие сроки. А на вас сияет неоновый маркер вашей власти. Так что если лидерство означает оказание влияния без использования власти и если менеджеры вроде вас не могут сбросить свою власть, перед вами встает затруднение. То есть для менеджеров лидерство обладает рядом характеристик других отношений — любви. Он (она) любит меня или только мое тело? Моя группа следует за мной благодаря моим лидерским качествам или они просто склоняются перед моей властью? Не всегда просто отделить одно от другого.

Вот возможное решение этой дилеммы. Может, не стоит морочить себе голову вопросом о том, «настоящий» ли вы лидер. Лучше бы вам признать издержки вашей власти и воспользоваться ее преимуществами. Вы также можете приложить огромные усилия, чтобы развить все неавторитарные лидерские навыки, какие только возможно, и использовать свою власть только в исключительных случаях, когда возникает необходимость. Сначала признавая факт наличия у вас управленческой власти и затем используя ее с достоинством и пониманием, вы сможете почувствовать удовлетворение и обрести смысл, продолжая работать в авторитарной иерархии.

Подобная смесь менеджмента и лидерства послужит на благо всей вашей организации. Организации вечно кричат о том, что их менеджеры должны стать лидерами, однако они никогда не волнуются о том, чтобы лидеры стали менеджерами. По сравнению с блестящими, героическими лидерами простые менеджеры часто выглядят скучно и неинтересно. Но Бог в помощь тем организациям, где все менеджеры покинули твердую землю менеджмента, чтобы устремиться к манящей звезде лидерства. Кто же тогда останется и будет выплачивать зарплату?

Так что не волнуйтесь относительно того, «настоящий» ли вы лидер. Вместо этого подумайте, что вам необходимо, чтобы эффективно объединить в себе две роли — менеджера и лидера.

Успех в работе менеджера-лидера

Если вы хотите стать сочетанием менеджера и лидера, что именно вам необходимо узнать? В предыдущей главе предлагался трёхэтапный ответ на этот вопрос. Он предполагал, что для соединения двух ролей менеджерам необходимо уметь эффективно реализовывать, добиваться выполнения задач другими людьми. Они также должны научиться эффективно решать проблемы, обладать логикой мышления, уметь планировать и разрабатывать стратегии. И, в-третьих, менеджерам, которым предстоит стать лидерами, следует всерьёз заняться первооткрывательством — заглянуть в себя, отдаться мечтам и воображению, выбрать правильные проблемы перед тем, как принимать решения или предпринимать действия по их осуществлению.

Этим первоначальным этапом первооткрывательства долгое время пренебрегали как компании, так и бизнес-школы. Первооткрывательство — это то будущее, которое мы хотим создать, а не то, которое мы пытаемся открыть. Один мой очень мудрый коллега говорил: «Будущее не существует». Он имел в виду, что будущее это не прошлое наоборот. Оно не просто находится где-то там, ожидая, что мы найдем его. Мы должны спроектировать его, создать его, построить его. В этом и заключается первооткрывательство — творческий, устремлённый к цели, даже духовный путь менеджмента-лидерства.

Мы утверждаем: если вы станете успешным на всех трёх этапах, вы, вероятно, будете обладать практически всем, что необходимо для выполнения работы менеджера-лидера. Это трудная задача, потому что вам придется обратиться к совершенно разным вещам, чтобы научиться каждому этапу. Естественно, большинство из нас никогда не становятся успешными на всех трех этапах. Но у вас есть три возможных пути. Вы можете улучшить свои навыки в тех этапах, в которых вы еще слабы, либо можете присоединиться к другим людям, обладающим навыками в тех этапах, где вы слабы, и ценить этих людей. Либо же вы можете сделать и то, и другое, поскольку попытка понять разные точки зрения может помочь вам начать ценить их.

 

КАКИМ ЛИДЕРОМ ВЫ ХОТИТЕ БЫТЬ?

Лидер лидеру рознь. Есть «громкие» и «тихие» лидеры, сильные, командующие лидеры и мягкие убеждающие. Есть Патоны и Черчилли, Сталины и Мао. Ещё есть Матери Терезы и Нельсоны Манделы, Вацлавы Гавелы и Мартины Лютеры Кинги. Лидером какого типа вы хотите быть?

Как насчёт связующего лидера?

Вот вам предположение. Тип лидера, который наверняка понадобится организациям и всему миру, — это связующий тип. Джон Гарднер, который сам является эффективным связующим лидером (помимо прочего он основал Common Cause — влиятельную непартийную общественную организацию) сделал чрезвычайно важное замечание о власти менеджера. «В рамках более-менее изолированной организации, — писал он, — власть…это мощное оружие, которое всегда под рукой, даже если лидер использует его крайне деликатно…Однако в беспорядочных, постоянно меняющихся условиях… иерархическое положение лидеров в их собственных системах имеет ограниченную ценность, поскольку некоторые наиболее важные задачи требуют лидерства, пересекающего границы, привлекающего группы, над которым нет никакого контроля…Лидеры должны делать все, что в их силах, чтобы вести за собой людей, не имея власти».1

Менеджеры в иерархических организациях уже не управляют только своим участком работы. Вместо этого они должны «вплетаться» в разные горизонтальные и диагональные сети. Джин Липман-Блумен отмечает этот момент и идет дальше. «Дует новый ветер, — пишет она. — Ветер, который меняет лидерский климат по всему миру…Наше время отмечено двумя противоречивыми силами — взаимозависимостью и многообразием, которые тянут нас в разные стороны».2

Вопросы взаимозависимости и многообразия близко подбираются к самой сути дела. Если вы хотите понять, обладает ли ваш босс чертами лидера, так же как и менеджера, посмотрите, насколько эффективно он работает не только внутри вашего подразделения, но и за его пределами. И посмотрите с этой же точки зрения на себя. Насколько хорошо вы ладите с коллегами, клиентами и другими группами — разнообразными людьми, над которыми у вас нет власти, но от которых вы в какой-то степени зависимы? Если вы с успехом находите общий язык с людьми за пределами вашей группы и совместно делаете то, что вы считаете правильным, вы, возможно, являетесь кандидатом на продвинутое звание связующего менеджера-лидера.

Связующее лидерство — это то, что любят гуманисты. Некоторые системщики тоже любят его, потому что они видят рациональную, экономическую ценность в сотрудничестве с другими в достижении общих целей. Связующие лидеры ищут общую позицию, сферу, где взаимное сотрудничество может принести пользу всем участникам. Если это необходимо, они могут конкурировать, однако они не ставят своей целью победить других. Они ставят себе целью создавать, добиваться успеха, прекрасно понимая, что их успех не требует неудачи кого-то другого. Они разрушают традиционные преграды, создают союзы и замечают связи там, где другие видят только противоречия.

Президент Джордж Герберт Уокер Буш выступил связующим лидером, сформировав широкую международную коалицию в первой иракской войне. Он звонил, ездил и беседовал с лидерами иерархий других стран — их премьер-министрами, президентами и королями. Высшие чины его аппарата делали то же самое, прощупывая потенциальных союзников и устанавливая тесные отношения до того, как взяться за Саддама.

Первая коалиция Буша была временной. Она распалась после кризиса. Некоторые критики выражали по этому поводу недовольство. Они хотели, чтобы коалиция была постоянной. Но формирование временных коалиций есть характеристика связующих лидеров, при этом очень подходящая для сегодняшнего мира. Связующие лидеры формируют рабочие группы, часто активные группы, которые собираются вместе для выполнения конкретных задач. Они сводят вместе людей, которые разделяют интерес к одной задаче, даже если члены группы не разделяют интереса к другим задачам. Когда работа завершена, группа часто распадается. Тогда можно создавать новые коалиции для выполнения других задач.

Почему? Потому что мир, в котором мы живем, непостоянен и взаимосвязан. Даже небольшие «изолированные» активные группы мало что могут, если они действительно изолированы. Им нужны связи, а благодаря современной технологии можно запросто установить связи с нужными людьми в любой точке мира. Им могут даже понадобиться связи с традиционными конкурентами, поскольку в сегодняшнем мире к конкурирующим иерархиям нельзя относиться упрощённо, как к врагам и больше никак.

Связующие лидеры поддерживают связь с другими лидерами — лидерами в других организациях и другими лидерами в своих собственных организациях. Они создают сети. Они используют социально-инструментальные стили достижений. Они политичны в том смысле, что используют себя, а также свои социальные и другие отношения для выполнения своих задач. Мы, американцы и северо-европейцы, гордимся своими меритократиями, где способности являются ключом к успеху. Мы привыкли свысока смотреть на тех, кто использует свои связи, чтобы попасть самим или устроить своих родственников в школу, или на работу, или в загородный клуб. Вам стоит более пристально взглянуть на этот предрассудок. Возможно, вам стоит разобрать его на позитивные и негативные моменты и выбрать позитивные. Это особенно правдиво в профессиональном мире. Лидеры не всегда должны нестись вперед на породистых жеребцах. Они могут убеждать более спокойно, с помощью связей и личных отношений. Если они делают это в интересах группы, а не в своих собственных интересах, это довольно разумный стиль поведения, не так ли?

Больше взаимосвязи, меньше конкуренции

Задумайтесь на минуту не только о процессе лидерства, но и о его цели. Лидеры, слышим мы вновь и вновь, должны вести за собой, убеждая и выступая образцом для подражания для своих сотрудников. Но мы хотели чего-то еще от своих лидеров. Мы хотели, чтобы наши лидеры победили. Мы хотели, чтобы они вели нашу команду к победе. То есть мы приравнивали успешное лидерство к конкурентному успеху. Может быть, именно поэтому многие из тех, кого мы почитаем как великих лидеров, были лидерами в военное время, когда мы находились в состоянии тревоги и соперничества. Назвали бы Черчилля великим лидером, если бы британцы проиграли Вторую мировую войну? И заметьте, как много из тех президентов, которых мы уважаем, занимали свой пост во времена войн, в которых мы победили: Вашингтон, Линкольн, Тедди Рузвельт, Уилсон, Франклин Делано Рузвельт.

Победа подразумевает соперничество. Иерархические организации расцветают благодаря соперничеству. Однако в нашей сужающейся глобальной деревне постоянно ускоряющиеся технологии подталкивают всех нас — я подчеркиваю, всех нас — к беспрецедентной взаимозависимости. В таком мире старому двигателю соперничества не хватает лошадиных сил, чтобы выполнить работу. Последние десятилетия были отмечены связями, общими целями и их комбинациями как внутри организационных иерархий, так и между ними. Менеджеры, такие как вы, возможно, всё ещё должны побеждать в конкурентных битвах, но вам будет необходимо, вероятно, даже в большей степени, идти по другому пути — создавать и использовать союзы и связи.

Пожалуйста, отметьте также, что хотя перекрёстные связи, сети и многофункциональные команды почти наверняка будут занимать всё больше места в вашей трудовой жизни — а на самом деле, во всей организационной жизни — подобная взаимосвязанность не устраняет иерархию. Ваша организационная иерархия остается базовым лагерем, из которого вы будете устанавливать связи и соперничать, имея лишь минимальную поддержку со стороны вашей формальной власти и над вами будет пристальное контролирующее око иерархии.

 

ИЕРАРХИИ, МЕНЕДЖМЕНТ И МОРАЛЬ

От управленческого первооткрывательства и связующего лидерства всего один шаг до вопроса об управленческой морали. И ваше первооткрывательское поведение, и ваш лидерский стиль являются выражением того, кто вы есть на самом деле. Они показывают окружающему миру, каким человеком вы видите себя, что вы считаете правильным и что — неправильным. Хотя в этой книге уже поднималось несколько подобных моральных вопросов, им не было уделено должного внимания. Так давайте же не оставлять это так.

Вот, например, моральный вопрос, который может возникнуть, хотя и неявно, на раннем этапе вашей карьеры менеджера. Вполне понятно (хотя и неправильно) вначале вы будете испытывать больше воодушевления по отношению к вашей работе, а не к людям вокруг вас и ниже вас в иерархии. Вы, возможно, будете всячески стремиться продемонстрировать людям наверху, насколько многого вы можете достичь и как быстро вы можете достичь этого. Однако с опытом вы поймёте, или должны будете понять, что бизнес это на самом деле не только сам бизнес. Ваши менеджерские обязанности охватывают гораздо больше, чем результаты следующего квартала. Помимо звезды власти, у вас есть еще символический пастушеский посох, который является знаком вашей ответственности за важнейшие аспекты жизни других людей. В конечном итоге этот простой пастушеский посох может запросто оказаться гораздо более важным для вашей собственной жизни и карьеры, чем многочисленные звёзды на ваших погонах.

Долг менеджера

Консультанты, учёные и руководители по большей части игнорируют тот аспект работы менеджера, который связан с долгом. В старых учебниках по менеджменту этому уделялось много внимания. В них говорилось, что власть и ответственность — неразлучные близнецы. В бытность мою аспирантом мы с однокашниками пренебрегали такими разговорами, считая их бессмысленным жаргоном. И все-таки идея о том, что власть должна быть уравновешена ответственностью, остается актуальной для сегодняшних менеджеров.

Это старое утверждение содержало два тезиса. Послание первое: власть подразумевает подотчётность. Если на вас — звёзды власти, вы являетесь ответственной стороной, которая должна принять на себя огонь, если работа выполнена плохо, и, естественно, должна быть вознаграждена, если работа выполнена хорошо. Эта идея все еще жива среди нас.

Однако этому правилу власти-ответственности по умолчанию сопутствовало второе, почти забытое и более важное послание — моральный долг. Ответственность, прикрепленная к власти, также относится и к долгу держателя власти по отношению к людям в его группе. Это послание призывало менеджеров считать свою власть грузом ответственности, а не даром личного влияния. Идея о том, что долг менеджера сопутствует власти менеджера, похоже, была почти отвергнута многими современными организациями, а также представителями современного бизнес-образования. К сожалению, выпускник MBA не принимает ничего напоминающего врачебную клятву Гиппократа.

Небольшое дополнение: бизнес-школы, скорее всего, тоже должны понести часть вины за недавнюю вспышку корпоративного разврата. С 1960-х вплоть до 1990-х годов в бизнес-школах доминировало козыряние аналитическим системным подходом.3 Эта оргия вырастила поколение выпускников MBA, загипнотизированное финансовыми результатами. Само по себе это не было большой ошибкой. Ошибка заключалась в отсутствии достаточно сильного противовеса с гуманистической стороны. На протяжении пары десятилетий наши «лучшие» бизнес-школы выпускали слишком много студентов с искривлённым видением реального мира, людей с огромным количеством цифр в голове, но практически без сострадания в сердце. К счастью, этот бум непреднамеренного эгоизма, похоже, подходит к концу.

По вопросам долга менеджера вам и вашей организации было бы полезно почитать военные учебники. Военные организации ставят управленческую ответственность за людей на первое место, заявляя об этом громко и ясно. Каждый новоиспеченный младший лейтенант знает, что его первейшая обязанность — заботиться о благополучии людей в своем подразделении.

Если бы это было так в бизнесе и промышленности! Там результаты следующего квартала часто имеют больший приоритет, чем что-либо ещё. Менеджеры не единственные, кого следует винить в этом.

Мы, преподаватели, руководители и «система», тоже преступники. Мы слишком долго концентрировались на финансовом и рыночном успехе, пренебрегая и часто даже очерняя это старое, но объёмное понятие ответственности. Менеджеры, одарённые властью, должны нести ответственность, включая значительную ответственность за благополучие людей в организации, её этику и её отношения с обществом. Гак что, менеджер, просят вас об этом или нет, подумайте о том, чтобы взять на себя еще одну обязанность — не обязанность вести себя прилично, поскольку это и так подразумевается, а обязанность способствовать распространению хорошего поведения в вашей организации.

Менеджеры, которые не считают благополучие своих людей и нравственность своей организации своим серьёзным долгом, рано или поздно на горьком опыте поймут, что эти вопросы имеют практическое, а не только нравственное значение. Зависимость работает в обе стороны. Существует закон обоюдности. Если вы не будете давать высокий приоритет благополучию ваших людей, они не будут давать высокий приоритет вашему благополучию. И если вы не будете давать высокий приоритет нравственности вашей организации, все вокруг могут сделать точно так же. Попробуйте тогда добиться выполнения хоть какой-то работы!

Долг перед самим собой

Любой менеджер в большой иерархической организации на протяжении своей карьеры наверняка столкнётся со многими этическими уловками. Возникнут неизбежные дилеммы, моменты, когда на карту поставлена ваша личная целостность, когда вам нужно сделать выбор: или-или. В такие моменты вы должны либо выполнить долг перед самим собой и своими личными стандартами, либо «модифицировать» свои стандарты, чтобы защитить свой статус или доход. В такие критические ситуации требуется сильное чувство собственного «я», чтобы сохранить свою аутентичность. Неспособность сделать это влечет за собой многочисленные издержки, не самой малой из которых является постоянное ноющее ощущение, что ваша целостность безвозвратно утеряна.

Некоторые менеджеры-лидеры сталкиваются с такими моральными кризисами реже, чем другие. Некоторые регулярно недвусмысленно дают понять, насколько высоки их этические стандарты; это становится широко известным, и их редко пытаются нарушить. Другие, редкие люди не сталкиваются с подобными проблемами по прямо противоположной причине: их стандарты настолько низки, что почти ничто и никогда не может нарушить их.

Многие опытные менеджеры с высокими этическими стандартами используют свое понимание самих себя и своих организаций, чтобы помочь им пробраться через этические минные поля. Они развивают навыки властного присутствия, которые помогают им справляться с подобными дилеммами, сохраняя и свою целостность, и свое положение. Другие, столкнувшись со слишком большим количеством таких случаев, решают покинуть неприятную иерархию. Несмотря на огромные личностные издержки, они выбирают другой образ жизни. А некоторые просто сдаются, становясь безвольными пешками, выполняющими волю своих иерархий.

Этот последний вариант обычно плохо заканчивается как для менеджера, так и для организации. Со временем он почти всегда приводит к одному или обоим из двух возможных результатов. Эти менеджеры могут стать организационным балластом; лишённые практически всей своей власти, сосланные на мрачные пустыри своих организаций, они страдают от жалости, презрения или равнодушия своих коллег. Или, что ещё более опасно, такие личности становятся одержимыми тем единственным видом влияния, которое ещё остается у них, — своей формальной властью. Берегитесь таких мужчин и женщин! Возможно, они заслуживают сострадания, но они очень опасны. Они подхалимничают перед вышестоящими и терроризируют подчинённых.

Большие иерархические организации — по-прежнему аномальные члены общества

Вот, наконец, квази-силлогизм одной из первых глав:

Крупные человеческие организации — это иерархии.

Человеческие иерархии — это авторитарные системы.

Многие крупные человеческие организации существуют в неавторитарных обществах.

Следовательно, эти организации находятся в разладе со своими обществами.

Верно или неверно?

Если ответ верно (а, как правило, ответ именно такой), тогда большие авторитарные иерархии в неавторитарных обществах — это посторонние, аномальные члены. Но означает ли это, что мы должны вымазать их дёгтем, обсыпать перьями и с насмешками выгнать вон? Есть старое флотское изречение, которое гласит: «Приведите себя в порядок или иди прочь!» Абсолютно правильно и справедливо, что общество заставляет свои иерархические организации не распускаться, но действительно ли мы хотим, чтобы они отправились прочь? Ни за что! Нам очень нужны эти гиганты. Они делают для нас великие вещи.

Но мы можем и по-прежнему донимать их, чтобы они стали лучшими гражданами, привели себя в большее соответствие с поддерживаемыми обществом ценностями. Мы можем продолжать давить на них, чтобы они действовали, становились более гуманными, уделяли больше внимания связям даже по мере того, как они становятся всё более «систематичными». Некоторые храбрые организационные лидеры уже давно доказали возможность двигаться таким способом. Сейчас это может быть труднее, чем даже несколько лет назад, поскольку несущийся мир и ускоряющиеся технологии толкают иерархии в другом направлении. Но это можно сделать. В самом деле, мир делает контрапункт позитивной гуманизации ещё более насущным.

Существует множество хороших причин толкать организации к чему-то, более напоминающему демократию, но вот самая лучшая. Организации, как и их лидеры, должны идти по гуманистическому пути просто на основании одной из самоочевидных истин: «Так делать — хорошо, так делать — правильно». Высшим руководителям, возможно, даже больше, чем младшим менеджерам, нужно вновь и вновь напоминать, что их положение подразумевает гораздо более серьёзные обязанности, чем простое увеличение акционерного капитала.4

Большие иерархии никуда не денутся, по крайней мере, какое-то время они будут заполнены людьми вроде вас, менеджеров-лидеров, и нас, ваших коллег по человеческой расе. Так что, как бы высоко или низко мы ни находились на иерархической лестнице, давайте вести себя как ответственные, цивилизованные человеческие существа.

Давайте поможем сделать наши организации, какими бы иерархическими они ни были, более благодатными местами обитания для других ответственных, цивилизованных человеческих существ. Возможно, нисходящие иерархические организации неизбежны, но они не обязательно должны быть ядовитыми.