На протяжении десятилетии вполне разумные люди — специалисты в вопросах управления, педагоги, романисты и многие другие — бесплодно нападали на человеческие иерархии. Почему? Что такого ужасного в иерархиях? Почему многие из нас, кто работает в иерархических организациях, всё время сетуют и жалуются на них, но потом всё равно продолжают работать в них и иногда даже получают удовольствие от своей работы?

 

ЧЕМ ЖЕ ПЛОХИ ИЕРАРХИИ?

Почему слово иерархия стало ругательным? Ответы можно разделить на несколько категорий, некоторые из них — эмоциональные и, следовательно, психологические, а другие — рациональные и прагматические. Вот для начала некоторые из психологических ответов.

Они вызывают детскую зависимость

Зависимость — неотъемлемая часть человеческих иерархий. Она неизбежно вытекает из их пирамидальной формы. Как и ее близкая подруга власть, зависимость является неотвратимой, неизменной реальностью иерархической жизни. В человеческих иерархиях некоторые по определению обладают большей властью, чем другие, так что те, у кого меньше власти, становятся в разной степени зависимыми от тех, у кого её больше.

Зависимость — это состояние человека, которое всегда порождает двойственность отношения и всегда вызывает сложные эмоциональные переживания — кипящую смесь любви и ненависти, гнева и страха, беспокойство, подталкивающее как к тому, чтобы остаться, так и к тому, чтобы сбежать. Нам необходимо (и мы можем даже ценить) то, что предоставляют наши организации: свои средства к существованию, свой ключ от уборной и свой желанный угловой офис. Но нам не нравится то, что мы испытываем подобные потребности. Мы хотим свободы. Мы пытаемся убежать от зависимости на свободу, а затем меняем курс и боремся за то, чтобы вернуться к своим покровителям — как сказал Эрих Фромм, чтобы «убежать от свободы»1. Иерархии, в которых многие из нас проводят большую часть своей жизни, вызывают отвращение, но в то же время притягивают нас. Мы хотим иметь работу и все другие блага, которые дают нам иерархии, но мы также хотим не чувствовать себя их пленниками. Эта дилемма порой вызывает ярость.

Один мой бывший профессор давал своим студентам почувствовать основные особенности зависимости, предлагая нам представить себя главными героями небольшой истории. Он рассказывал её очень живо, со множеством мелких деталей, пока мы не начинали корчиться от переживаний. Вот краткая версия этой истории:

Представьте, что вы страдаете странным заболеванием. Сколько вы себя помните, вы были полностью парализованы. Вы можете видеть, слышать, думать и чувствовать, но вы не можете двигаться. Однако у вашего недуга есть одно волшебное положительное качество: когда ваш старший брат кладет руку вам на плечо, ваш паралич исчезает. (Если вы женщина, пусть это будет сестра, но для удобства я продолжу рассказ в мужском роде.) Как только он убирает руку, вы вновь возвращаетесь к своему парализованному состоянию.

К счастью, ваш брат очень хороший человек. (Эту историю можно также попробовать рассказать и с не очень хорошим братом или сестрой.) Он держит руку у вас на плече как можно больше. Но, естественно, иногда ему приходится покидать вас на короткое время.

Например, сегодня брат записан к зубному на другом конце города. Перед уходом он помогает вам устроиться как можно удобнее. На дворе прекрасный тёплый день, так что вы допиваете свой кофе и присаживаетесь на большое мягкое кресло у открытого окна.

Вы можете наблюдать происходящее на улице, а также дышать свежим воздухом. Перед уходом брат настраивает радио на волну с приятной музыкой. Он уходит в 10 утра и обещает вернуться к полудню. Вам, конечно, это не нравится, но речь идет всего лишь о паре часов, так что вы смиряетесь — такова жизнь!

Все идет хорошо примерно до 10.30, когда по радио вдруг начинает громко играть музыка в стиле кантри, которую вы страшно не любите, и почему-то громкость этого старого радиоприемника продолжает увеличиваться до тех пор, пока звук не начинает стучать у вас в ушах. А тут еще кнопка на спинке кресла, которую вы давно собирались вытащить, но всё время забывали. Она врезается вам в спину в самом неприятном месте. К 11 часам небо затягивается, и начинается дождь. Дует сильный ветер. Так что вскоре вы промокаете до нитки и замерзаете. Если бы вы могли, вы бы дрожали от холода. И зачем вам понадобилось пить эту лишнюю чашку кофе? Ваш наполненный мочевой пузырь доставляет вам неудобство.

К счастью, вы видите часы. Уже 11.45. Осталось всего пятнадцать минут. Вы сможете выносить и шум, и холод, и кнопку в своей спине, и переполненный мочевой пузырь всего лишь пятнадцать минут.

Однако к полудню брата нет. Вам всё время кажется, что вы слышите его машину. Проходит 12.15, потом 12.30. Теперь вам уже не просто некомфортно. Теперь вы начинаете беспокоиться. Уже 12.45, потом 1.00, а его все нет. Вы уже не уверены, что выдержите еще какое-то время.

В 1.25 появляется брат, подпрыгивая от радости. «У зубного был экстренный случай, - говорит он, снимая пальто. — Мне пришлось ждать. Прости. Сейчас я помогу тебе, вот только прополощу рот». Потом он возвращается и кладёт руку вам на плечо.

На этом месте наш профессор задавал нам два вопроса. «Что бы вы почувствовали, когда ваш брат наконец положил бы руку вам на плечо? И что бы вы сделали?» Конечно, мы все знали, что бы сделали в первую очередь. Бросились бы в туалет. Но что бы мы чувствовали и что бы делали после этого? Некоторые из нас сказали, что были бы в бешенстве и накричали бы на брата: «Как ты мог так со мной поступить? Неужели ты не понимаешь, чему ты меня подвергаешь?». Но один из нас сказал: «Это было бы глупо. Если ты будешь кричать на него, он может рассердиться, убрать свою руку и оставить тебя в таком положении с раскрытым ртом и кулаком и воздухе". Тогда кто-то добавил: «О, я, конечно, был бы сердит, но я бы также чувствовал благодарность и признательность за то, что он благополучно до брался домой. А если бы он попал в аварию или еще что-нибудь? Так что даже если бы я был промокшим и взбешенным, я бы крепко обнял его».

Вот это и есть зависимость и порождаемая ею двойственность отношения: любовь и ненависть, гнев и благодарность, жажда освобождения, соединенная с благодарностью за то, что основные отношения остались целыми и невредимыми. И хотя большинство из нас, работающих в организационных иерархиях, не парализовано, мы довольно сильно зависим от тех, кто находится выше нас в иерархии: в отношении нашей работы, наших доходов и значительной доли нашего статуса в мире. Брат Иерархия заботится о нас, но нам не нравится, что мы нуждаемся в его руке на нашем плече. Будучи детьми, мы зависели от наших родителей, и нам это нравилось и не нравилось одновременно. Став престарелыми родителями, мы, возможно, будем зависеть от своих детей, и нам это тоже будет нравиться и не нравиться одновременно. На работе мы зависим от стоящих над нами начальников, и нам это одновременно нравится и не нравится.

Когда один из моих внуков был маленьким, он довольно точно подвел итог под этим вопросом. Когда его мать сказала ему сделать то-то и то-то, он спросил: «А почему я должен это делать?». Мать ответила: «Потому что таково правило». На что Марко отреагировал: «А почему это у тебя есть все правила, а у меня нет ни одного?».

Для тех, кто работает в иерархиях, двойственность отношения к зависимости усиливается контрастом между жизнью внутри стен компании и жизнью снаружи. Будучи свободными гражданами открытого, демократического общества, мы обладаем неотъемлемым правом жаловаться, протестовать и выражать свой гнев по поводу бюрократической несправедливости или глупости — везде, кроме работы. Там ни менеджеры, ни их подчинённые не обладают теми же правами. На работе, с девяти до пяти, всем распоряжается авторитарная иерархия. Там мы должны делать то, что другие определили как наши функции и обязанности. Мы должны следовать их графикам, выполнять их решения, жить в их обстановке и придерживаться их дресс-кода. В пять ворота распахиваются настежь, чтобы выпустить нас обратно на свободу. И тогда с пяти до девяти следующего утра мы можем делать свой собственный выбор, решать, когда нам есть, обставлять помещения в соответствии со своим вкусом и одеваться в своем стиле.

Конечно, это преувеличение. Карикатура. И все же контраст между промежутками с девяти до пяти и с пяти до девяти довольно резок. Факт заключается в том, что ни менеджеры, ни другие работники не являются гражданами иерархий. Мы — зависимые служащие иерархий. Специалисты в области человеческих отношений пытаются, пока лишь с незначительным успехом, сделать из нас граждан организаций, в которых мы работаем. Этот успех в большей степени связан с изменениями в отношении и стиле, чем с изменениями в основополагающих свойствах иерархических организаций.

Иерархии заставляют нас играть по их авторитарным правилам. Они принуждают нас подчиняться и быть зависимыми, но, как мать Марко, они также кормят и ласкают нас, поэтому они нужны нам. Таким образом, двойственность отношения ещё больше сводит нас с ума. Если бы мы могли просто ненавидеть иерархии, всё было бы прекрасно. Но ненавидеть и в то же время нуждаться в них? Это же просто кошмар! Возможно, именно это заставляет нас придумывать анекдоты и карикатуры об ужасах иерархий. Раз уж мы не можем избежать иерархий, мы, по крайней мере, можем исподтишка показать им язык.

Может быть, если бы мы жили в авторитарном обществе — в условиях диктатуры или абсолютной монархии — относительно лёгкая степень авторитарности наших организационных иерархий могла бы пройти незамеченной. Большинство из нас, возможно, приняло бы повиновение высшей власти как «нормальный» образ жизни. Например, однажды в советском Ленинграде мы с женой стояли за бензином в длинной очереди машин. (Мы уже отстояли длинную очередь на другом конце города за талонами на бензин.) Впереди нас в очереди стояла машина с отцом и маленьким мальчиком. Мы начали говорить с ними на ломаном русско-английском. Я спросил мужчину, знает ли он, почему мы так долго стоим. Он пожал плечами, улыбнулся и возвел глаза к небу. «Потому что это Советский Союз», — сказал он.

Мы живем не в Советском Союзе. Мы не принимаем нашу зависимость просто так. Мы злимся и сопротивляемся.

Конечно, организации могут уменьшить изнуряющие последствия зависимости своих людей, но они не смогут полностью уничтожить её — до тех пор, пока они не уничтожат иерархии. А это вряд ли произойдёт в обозримом будущем.

Они плохо обращаются с нами

Мы не любим большие организационные иерархии, потому что они превращают работающих людей в вынужденных рабов глупых или зловредных боссов. Они сковывают нас скучными, без конца повторяющимися действиями. Они странно обращаются с нами. Они заставляют нас делать бесполезные вещи. Ещё они не очень-то нам доверяют. Если бы доверяли, то не стали бы постоянно проверять нас. Они выбрасывают нас на улицу всякий раз, когда цена на их акции падает. И это всего лишь краткая выдержка из списка тех ужасных поступков, которые совершают по отношению к людям пирамидальные организации.

Да, иерархические организации делают подобные вещи. Спросите наугад любую группу работников любой крупной организации, и они расскажут вам истории, которые вы не захотите слушать. Конечно, сейчас стало лучше, чем раньше — в некоторой степени — но дальше в этой книге мы поговорим о том, что стало хуже, а не лучше.

Они препятствуют тёплым отношениям между людьми

Может, мы и предрасположены к соперничеству, но мы в то же время социальные существа. Три четверти века назад Фриц Ротлисбергер из Гарварда после многолетних наблюдений и экспериментальных исследований на заводе Хоторн Западной Электрической Компании отметил силу этой социальной потребности:

[Рабочие] как сумасшедшие создавали [неформальные группы] где угодно и когда угодно. Зачастую они получали от этого такое удовольствие, что совершали всяческие нелогичные поступки (т. е. поступки, которые противоречили их экономическим интересам), чтобы быть членами небольших, душевных и уютных групп, которые порождались этими отношениями…Два типа отношений резко противоречили друг другу. Среди участников иерархических отношений было очень мало взаимодействия, близкой дружбы, и они крайне редко создавали небольшие, сердечные и уютные группы. Иногда присутствовало «уважение», но гораздо чаще — недоверие, чувство тревоги и подозрительность. Это была бессознательная битва между логикой менеджмента и чувствами рабочих. 2

В прошлом многие иерархии активно препятствовали установлению таких «сердечных, уютных» горизонтальных отношений. Они предпочитали формальные «иерархические отношения» отчасти из-за опасения, что если их люди соберутся вместе, это приведет к неприятностям. Но согласитесь, что в этом отношении многие крупные иерархии изменились за прошедшие пару десятилетий. Сегодня в крупных иерархиях команды и другие типы небольших групп, скорее, будут активно поощряться.

Но разве в этих командах создаются препятствия для конкуренции за индивидуальный звездный статус? Разве это не является одним из многих примеров внутренних противоречий, которые всё ещё характеризуют иерархии? Разве нас всё ещё не бросают на ринг, заставляя соперничать с коллегами за повышения и другие призы, в то же самое время призывая быть хорошими командными игроками? Это напряжённое состояние препятствует установлению открытости и доверия между людьми.

Иерархии постоянно проповедуют важность командной работы. Однако, призывая к сотрудничеству, они вознаграждают соперничество. Они всё время говорят нам, что мы должны взаимодействовать друг с другом, а потом дают повышение по службе только одному из нас. Одна наша приятельница, телевизионная актриса, однажды получила премию Эмми. Она сказала мне, что после этого сплочённость актёрского состава её сериала просто испарилась. Внезапно эта группа, которая до тех пор отличалась коллективизмом и взаимной поддержкой, распалась на отдельные части. «Почему именно она получила приз? Многие из нас были ничем не хуже неё. А теперь Джо пристает с просьбами к сценаристам написать для него более выгодную роль, чтобы он тоже мог претендовать на Эмми».

Иерархии не должны обладать одновременно и тем, и другим, однако обладают. Они говорят о сотрудничестве, но выглядят как пирамиды. Пирамиды становятся уже по мере того, как мы карабкаемся наверх. Кому-то приходится оставаться позади.

Они порождают алчность и безнравственное поведение

Несмотря на многочисленные попытки предотвратить повторение громких преступлений прошлого, многие крупные современные иерархии допускают — и даже поощряют — массовую жадность и недобросовестность. Иерархии дают некоторым людям огромную власть. Власть, которая культивирует саму себя. В конечном итоге эта власть развращает. Некоторые из нас неспособны сопротивляться её сладкозвучной песне. А многие из нас начинают, имея положительные идеалы, которые затем разрушаются по мере трудного продвижения наверх.5

Иерархическая форма особенно располагает к борьбе за власть и сутяжничеству. Этот неприятный аспект иерархий однажды уже расцвел в полную силу в компаниях, еще во времена Дж. II. Моргана, Леланда Стэнфорда и других промышленных «баронов-разбойников» начала двадцатого века. Сегодня, учитывая произошедшее с компаниями Enron, Andersen, World Com, Parmalat, Tyco, Adelphia, Warnaco, Global Crossing и другими, этот вопрос вновь остро встал на повестке дня. В следующих главах мы вернемся к этой страшной стороне многих крупных иерархий: их соблазнительным обещаниям быстрого и лёгкого богатства — обещаниям, которые могут привлекать неправильных людей и даже правильных подталкивать к продажности.

 

НЕКОТОРЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ АРГУМЕНТЫ ПРОТИВ ИЕРАРХИЙ

Можно приводить не только подобные гуманистические доводы в поддержку стремления избавиться от иерархий. Вот несколько более практических, более «рациональных» аргументов.

Они неэффективны

Неэффективность, присущая иерархиям, принимает невероятные формы: вспомните недостаточные коммуникации в ЦРУ до 11 сентября, недооценку Пентагоном Вьетнама, предполагаемую неспособность больших бюрократий к инновационной деятельности и бесконечные репортажи о внутренних промахах компаний и скандалах, которые регулярно публикуются в WSJ, Business Week, Fortune и The Economist.

У многих из нас есть свои любимые ужастики о бесхозяйственности и неэффективности иерархий. Вот один такой ужастик, рассказанный бывшим сотрудником штата Президента Джимми Картера по вопросам внутренней политики.4

Однажды в пятницу, ближе к вечеру, пришла новость: президенту абсолютно точно понадобится отчет по Проблеме X в понедельник утром к 8 часам.

Что может быть важнее этого? А как же празднование дня рождения вашего десятилетнего сына, назначенное на завтра? Или давно откладываемая поездка на выходные к вашей больной матери? Всё это настолько ничтожно, что не поддается сравнению! Всё отменяется. Несколько минут тратятся на звонки с извинениями недовольным детям, супругам и друзьям, а затем начинается работа над этим ужасным отчетом.

Все энергично берутся за дело. Работают заполночь в пятницу, допоздна в субботу и еще в воскресенье, собирая и просматривая данные, перепроверяя цифры, выстраивая информацию, споря и переписывая выводы. Еда? Китайская доставка и кофе.

Цель ясна. Срок тоже. Группа возбуждена. Они прилагают все усилия. И у них получается! Рано утром законченный отчёт, красиво переплетённый, лежит на столе в Овальном кабинете.

Всех охватывает радостное настроение и чувство товарищества. Так бывает с группами, когда люди сообща выполняют сложную задачу. Это возбуждает, разгоняет кровь.

Затем, весь понедельник, группа ждет признания свыше. Но его нет. Как нет его ни во вторник, ни в среду.

Естественно, выясняется, что президенту не нужен был этот отчет. Он просто заметил — в присутствии сотрудников штата — что хотел бы узнать, как обстоят дела с Проблемой X. Так что результат труда группы покоится на дне стопки, ожидая момента, когда президент взглянет на него.

Снежные комья неправильной информации — довольно частое явление в больших иерархиях. Они растут, искажаются и набирают скорость по мере своего продвижения по пирамиде сверху вниз. Случайные комментарии становятся предложениями. Предложения трансформируются в приказы от начальства. Приказы вырастают в команды, а команды — в кризисы. Кризисы служат прекрасным толчком к действиям, однако постоянные ложные сигналы тревоги также служат прекрасным толчком к противодействиям. Президент, находясь над всем этим, конечно, не подозревал, что с помощью иерархии он только что далеко продвинулся в деле превращения лояльной, преданной команды в циничных бюрократов.

Этот эпизод можно объяснить как еще один пример хаоса, характеризующего государственную бюрократию. Но мы все наблюдали подобные сценарии в многочисленных крупных организациях. Например, раньше в компании General Electric говорили, что каждый раз, когда СЕО просил чашку кофе, кто-то из сотрудников пытался купить Бразилию.5 Похожую историю о Генри Дж. Кайзере до сих пор иногда рассказывают в коридорах компании Kaiser Permanente. Гocподин Кайзер очень любил свежие фрукты и овощи и однажды, отправляясь в длительную поездку, заявил, что с удовольствием имел бы свой собственный сад-огород. Каким-то образом об этой просьбе не вспоминали до тех пор, пока до его возвращения не осталось два дня. Поскольку господин Кайзер также любил, чтобы его приказы выполнялись, назревала катастрофа. В спешке созвали огромную бригаду садовников. Они копали и сажали на протяжении двух дней и двух ночей. Когда Генри Дж. вернулся, он просиял при виде своего аккуратного, без единого сорняка, садика. Явно довольный, как утверждает легенда, он выдернул идеально спелую морковку, совершенно не подозревая о том, что ее посадили накануне вечером.

Мы все знаем, что подобные глупости происходят в больших организациях, но иногда случаются и гораздо худшие вещи. Эти огромные учреждения могут ужасно расточительно обращаться с талантами, быть жестокими и даже очень глупыми, несмотря на то, что состоят они из внимательных и умных людей. Учитывая их всепроникающие и идущие рука об руку изъяны — бесчеловечность и явную неэффективность, — неудивительно, что мы все время ищем альтернативы. Однако известно ли вам о каких-либо более эффективных конструкциях? Существуют ли другие реальные организационные формы, позволяющие производить большое количество надёжных и качественных самолётов, или компьютеров, или кухонных раковин? Формы, которые по своей природе были бы более эффективными и более человечными?

Они медленные, нечувствительные и негибкие

Иерархии медленно ползут, пока бойкие небольшие организации танцуют вокруг них, кусая их за пятки. Иерархии косны по своей природе, лишены воображения и неспособны к творчеству.

Правдивы ли эти стереотипы? Конечно, нет. Как показали другие, и как покажем мы дальше в этой книге, многие большие «динозавры» проявили себя очень проворными, гибкими, адаптивными и даже инновационными.6 IBM? Nokia? Mitsubishi? GE? Intel? Более молодые гиганты, такие как Amazon.com и Dell? Раз эти и другие большие иерархии способны поступать так, возможно, в неудачах других не следует винить базовую иерархическую архитектуру.

На самом деле размер даёт крупным старым организациям преимущество, даже если речь идёт о чём-то, что обычно ассоциируется с небольшим размером. Большие иерархии огромны. Это значит, что они могут быть одновременно медленными и быстрыми, жесткими и гибкими, неповоротливыми и хорошо приспособляющимися. Большие организации могут позволить себе много небольших (для них) рискованных проектов, некоторые из которых окажутся неудачными. Подумайте, насколько менее опасно для большой иерархии сделать ставку на рискованный эксперимент, чем для небольшой начинающей фирмы. Проводя эксперимент, большая компания рискует только небольшой частью своих ресурсов. Для маленькой компании большой риск может стать последним.

Они противоречат демократическим ценностям

Неизбежная потребность крупных организаций в иерархии и, следовательно, в органах власти противоречит эгалитарным ценностям демократического общества. Их требование, чтобы мы никогда не забывали, кто является боссом — даже если боссом являемся мы сами — доставляет беспокойство многим из нас. Оно просто не соответствует требованиям liberte, egalite, fraternite . Несоответствие служит постоянным источником раздражения. Организационные иерархии это не демократии. Мы можем притормозить авторитарный поезд организации и пытаться замедлить его ход ещё больше. Мы можем преуменьшать роль авторитарности и маскировать её… Но вряд ли мы сможем остановить поезд.

Организации нуждаются в гуманизме и творчестве, энергии и воображении мотивированных людей, но им также нужна иерархическая структура и прилагающиеся к ней контроль и ответственность. Эти противостоящие друг другу близнецы так же важны для больших организаций, как и пара «независимость — самодисциплина» для индивидуума.

Они не любят нас

В то время как многие из нас пытаются избавиться от иерархий, иерархии пытаются избавиться от людей. Если бы иерархии могли мечтать, они бы мечтали о том, чтобы отделаться от нас. Подумайте, насколько более чётко работали бы эти гиганты, если бы не было всех этих жалоб, требований и бездельничанья, исходящих от нас, людей. Мы вечно опаздываем на работу, совершаем чудовищные ошибки, увольняемся без предупреждения, заболеваем, воруем карандаши компании или используем ее компьютеры в личных целях.

Естественно, большие иерархические организации клянутся направо и налево, что любят нас. Они устраивают корпоративные шашлыки и покупают алкоголь для праздничных вечеринок. Они придумывают PR-лозунги вроде «Люди — это наше главное богатство». Но будьте осторожны! Точно так же, как мы постоянно ищем альтернативу иерархиям, иерархии всегда стараются найти альтернативу нам. Они хватаются за любую новую технологию, которая помогла бы им избавиться от нас — ненадежных, вечно создающих проблемы «человеческих ресурсов».

Здесь повторяется проблема зависимости, только в обратную сторону. Мы зависим от иерархий, но иерархии тоже зависят от нас. Мы притворяемся друзьями наших организаций, потому что нам нужна наша работа, но и наши организации так же притворяются нашими друзьями, потому что им нужны наши руки, ноги и иногда наши головы. Зависимость является взаимной, однако власть обычно находится на одной стороне.

Вторая странность: мы, люди, стараемся вырваться из тисков иерархий, но мы также активно сопротивляемся, когда они пытаются освободить нас. С давних времён мы ведём неумолимую борьбу за сохранение права работать в этих структурах, которые мы открыто ненавидим. И мы боремся еще сильнее, когда они собираются отпустить нас.

Даже для босса они имеют отрицательные стороны

Рассматривая человеческие недостатки иерархических организаций, легко забыть о том, что люди на нижних ступеньках — не единственные их жертвы. Те, кто находится наверху, могут пользоваться огромными благами, но им тоже приходится платить иерархии свою долю человеческих издержек. Для того чтобы сохранять власть, лидеры иерархий должны разделять власть. Разделение власти или полномочий может быть опасным, особенно в отношении непосредственного окружения императора. Доверенные лица и закадычные друзья, приближенные к верху, могут использовать (и часто используют) переданную им власть для подстрекания интриг и заговоров. Таким образом, короли, султаны, президенты и CEO должны платить за свою власть валютой своей личной безопасности. От Юлия Цезаря до современных корпоративных вождей могущественных лидеров свергали не внешние враги, а их собственные соратники-предатели. Добавьте к этому тот факт, что лидерам редко удается избежать широкой известности, которая наряду со славой и звездным статусом может повлечь за собой нежеланное внимание и даже физическую опасность. В Италии руководители высшего ранга беспокоятся о своих надколенных чашечках. В Мексике многие из осторожности меняют свои маршруты на работу и с работы. Саддам Хуссейн, как русские цари, каждую ночь спал в разных местах. Правильно сказал Шекспир: «Нет покоя голове в венце» .

Нахождение на вершине сопряжено с психологическими, а также физическими опасностями. Иерархии постоянно поражают своих лидеров ужасными душевными заболеваниями. Находясь на вершине пирамиды, можно проникнуться манией величия, удариться в жестокие и кошмарные поиски бессмертия или оказаться во власти параноидального страха перед несуществующими врагами. Первый император Китая построил огромные терракотовые армии, чтобы обеспечить свою власть в загробном мире. Он посылал корабли, полные детей, в морские путешествия в один конец в поисках своих воображаемых островов бессмертия. Железная пята Саддама Хуссейна должна была обеспечить его наследие и богатство его семьи. Председатель Мао под конец жизни почувствовал необходимость укрепить свою власть проведением совершенно безумной культурной революции. То есть, хотя иерархии могут возвеличивать своих лидеров, они также могут превращать их в испуганных и вселяющих ужас психических больных, особенно если они слишком долго остаются у власти.

Именно по этим причинам — как рациональным, так и иррациональным — иерархии продолжают преследовать — одновременно поддерживая — нас.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Зависимость, как показала эта глава, является главной причиной нашей ненависти по отношению к иерархическим организациям и основой того, почему мы сохраняем им верность. Зависимость порождает двойственное отношение. Как это ни парадоксально, по мы, наверно, любили бы иерархии гораздо больше, если бы могли просто ненавидеть их. Но мы не можем. Положительная сторона двойственного отношения все время проникает сквозь наши протесты. Мы ненавидим иерархии и хотим, чтобы их не было, но мы хотим, чтобы они продолжали заботиться о нас. Эта путаница раздражает, особенно потому, ч го иерархии относятся к нам точно так же. Они хотят избавиться от нас, но на данный момент неприятные человеческие существа являются их самым ценным ресурсом. Вот это отношения! Очень напоминает некоторые непростые браки. Он и она терпеть не могут друг друга, но и жить порознь тоже не могут.

Не только зависимость заставляет нас ненавидеть иерархии. Те из нас, кто работает в них, жалуются на многое другое. Писатели и карикатуристы изображают иерархии глупыми, жестокими или совершенно бесполезными. Серьезные исследователи иерархий дают похожие оценки и предоставляют доказательства в поддержку своих утверждений. Жалобы на иерархии можно разделить на четыре категории. Во-первых, иерархии негуманны. Во-вторых, они неэффективны. В-третьих, они антидемократичны. В-четвертых, они являются рассадниками безнравственности. Каждое из этих заявлений в некоторой, хотя и не в полной, степени правильно, и ни одно из них не сможет заставить нас объявить иерархии вне закона, даже если бы мы знали, как это сделать, и даже если бы мы этого хотели.

Глава 2 приводит некоторые причины того, почему мы не уничтожаем иерархии. Она обращается к положительному аспекту нашего двойственного отношения; рассматривает, почему и как мы помогаем иерархиям существовать, и почему мы поддерживаем и поощряем их, одновременно ведя против них войну. Она также отмечает некоторые практические причины широкого распространения иерархий.