На протяжении десятилетии, скорее даже столетий, внутри и вокруг организаций тихо велась идеологическая война. Это была по большей части холодная война, хотя не единожды она становилась «горячей», в том числе с применением физической силы. Это была война между двумя противниками, двумя школами мысли; назовем их гуманистическим течением и систематизирующим течением. Они, возможно, отличаются друг от друга не так полярно, как я тут представляю, но большинство различий серьёзны и вполне реальны. Со временем, конечно, воюющие стороны перемещались и изменялись, создавая новые альянсы и разрабатывая новое оружие. Иногда члены одной армии перебегали на сторону другой. Иногда представители флангов с обеих сторон собирались вместе в поисках поводов для прекращения огня. Однако две исходные идеологии практически не изменились и по настоящий день, так что битва продолжается.

 

СТО ЛЕТ ПРОТИВОРЕЧИЙ

Гуманизация и систематизация — это две противоположные системы взглядов, два мировоззрения; два видения того, как нужно структурировать организации и управлять ими. Именно с помощью одной из этих двух идеологических «линз», а иногда и двух сразу (одна линза в одном глазу, другая — и другом) организации оценивают меняющиеся условия и решают, как поступить с той или иной технологией, с тем или иным социальным переворотом.

Организации для людей или люди для организаций?

Самое резкое и непримиримое противоречие между сторонниками гуманизации и систематизации можно, наверно, описать следующим образом: гуманистическое течение считает людей хозяевами, а организации — инструментами на службе у человека. Систематизирующее течение, напротив, считает организации хозяевами, а людей — одним из многочисленных ресурсов, служащих на благо организации. Совершенно нелогичным кажется то, что два столь противоположных мнения могут сосуществовать внутри одной большой организации, но на деле оказывается, что в них достаточно места, чтобы в течение длительного срока вмещать в себя множество подобных несовместимостей. Возможно, это происходит в связи с тем, что значительную часть времени гуманистическая и систематизирующая точки зрения существуют параллельно, не обращая внимания друг на друга.

Однако они периодически сталкиваются. Когда это случается, возникает буря, во время которой систематический подход почти всегда толкает организацию к большей иерархизации, а гуманистический подход — к меньшей. И где же происходят эти коллизии? Как мы увидим в Третьей Части, они происходят главным образом как раз там, где менеджеры среднего звена пытаются делать свое дело.

Эти две точки зрения сосуществуют не только «где-то там», в организациях. Они сосуществуют и в наших головах. Например, я считаю себя верным и явным сторонником гуманистического течения. Но всё же логичный и здравый подход систематизирующей точки зрения просачивается в мою мысль достаточно часто, заставляя меня иногда голосовать за противоположную позицию, даже если это идет вразрез с социо-эмоциональным здравым смыслом моей гуманистической стороны. Невозможно отвергать всё то, за что борются представители каждой из сторон — гуманисты и системщики.

Вот ещё некоторые характеристики каждого из этих двух течений:

• Гуманисты чувствительны к «мягким» сторонам жизни: доверию, эмоциям, отношениям, сопереживанию и воображению. Они всё время думают и говорят об этих вещах. На уровне действий их интересы превращаются в программы налаживания связей между членами коллектива, мероприятия по построению команд, мотивационные семинары, тренинги чувствительности и департаменты организационного развития. Главная цель — личностный рост, улучшение морального климата, повышение мотивированности, поощрение креативности и усиление сотрудничества. На втором месте — повышение продуктивности и гибкости организации.

В отличие от этого системщики концентрируются на жёстких сторонах жизни: логике, последовательности, эффективности, дисциплине. Они увлекаются словами строгость, факты и итоговый результат. На уровне действий этот подход превращается в системы финансового и другого контроля, улучшенные методы оценки и планирования, а также чётко обозначенные границы полномочий и ответственности. Основное намерение этих структур — сделать организацию как можно более эффективной, быстро реагирующей на происходящее и продуктивной.

• Гуманистическое течение в своем желании максимально увеличить человеческую эффективность предпочитает дикие организационные сады. Они хотят выращивать разнообразные виды человеческой флоры, которые дадут цветы всех размеров и красок, каждый в соответствии со своей натурой — цветы на все времена года. Они хотят удобрять свой сад НЛЗ, чтобы каждый его обитатель смог максимально реализовать свой потенциал.

Сторонники систематизации, желающие максимально повысить эффективность организации, предпочитают упорядоченные сады в японском стиле, где каждое растение посажено в отведённом для него месте, каждое дерево аккуратно подрезано, направлено в определённую сторону, связано проволокой и имеет определённую форму. Они хотят формировать и направлять человеческое поведение таким образом, чтобы оно соответствовало их организационным структурам.

• Основное направление организационных усилий гуманистов — к радости, самореализации и продуктивности, достигаемой с помощью свободно организованных неиерархических структур. Гуманисты хотят освободить членов организации, чтобы выпустить наружу их (предположительно огромный) неиспользованный интеллектуальный и творческий потенциал, что даст людям ощущение смысла жизни, а организациям — эффективность.

Системщики идут в другом направлении. Они считают людей одним из видов важных ресурсов организации. Сторонники системного подхода предпочитают контролировать, предвосхищать и регулировать поведение людей, то есть делать с людьми то, что они сделали бы с любым оборудованием: придавать им форму и настраивать их на специфические задачи, которые необходимо выполнить.

Гуманисты радуются человеческому многообразию, поскольку, по их мнению, многообразие это один из путей к организационной нирване. Именно благодаря многообразию личностей и групп можно максимально расширить границы творчества и других, не всегда чётко определённых, вещей.

Любители систематизации не в ладах с хаотичностью и непостоянством, сопровождающими многообразие. Они считают многообразие не многообразием рас или полов, но — способов, которыми люди делают определённые вещи — то есть препятствием на пути к чёткому порядку вещей. В глазах системщиков люди слишком различаются по форме и размеру, поэтому они хотят сделать нас более одинаковыми, свести к минимуму случайные различия между людьми точно так же, как они стремились бы свести к минимуму случайные различия в сырье или в оборудовании. Ну а если говорить о крайностях, любители систематизации с удовольствием совсем избавились бы от людей, если бы смогли найти более стандартизированную и надёжную альтернативу.

• Гуманисты постоянно говорят о лидерстве.

Системщики постоянно говорят о менеджменте.

• У гуманистов всегда есть несколько особых, любимых компаний, которые служат примером их гуманистического подхода. Возможно, причиной этому служит то, что гуманисты считают себя организационными аутсайдерами, меньшинством, которое не до конца признается огромным систематизирующим истеблишментом. В 1950-е и 1960-е годы в список гуманистов входили в основном небольшие компании: Dewey and Almy Chemical Co. (позднее её поглотила компания W.R. Grace), а также очень демократичная компания Доктора Альфреда Марроу Harwood Manufacturing Co. и небольшие компании, стремившиеся достичь сотрудничества между профсоюзами и менеджментом с помощью только появившегося тогда Плана Скэнлона.1 В 1970-е любимчиками стали Saga Foods и HP, а также шведский Volvo. В 1980-е ими были производитель мебели Herman Miller и некоторые японские компании. Затем, в 1990-е, среди избранных назывались организации с более явно выраженной сетевой структурой вроде швейцарско-шведского концерна АВВ, а также ориентированные на группы компании, такие как Hewlett-Packard. Пока еще не ясно, по крайней мере, для меня, какие компании станут любимчиками гуманистов в новом тысячелетии. Я предполагаю, что это будут большие, а не маленькие компании, и что упор будет и дальше делаться на инновационных гуманистических попытках модифицировать системные иерархии.

Особыми любимчиками системщиков всегда были большие компании, такие как Ford Motor Company в 1950-е, Litton Industries, ITT и TRW в 1960-е и 1970-е. Позднее, в 1990-е, в центре внимания сторонников системности были GE, Wal-Mart и, в течение какого-то времени, Enron с его новой «креативной» моделью бизнеса. И, возможно, следует упомянуть почившую в Бозе компанию Arthur Andersen, которую благодаря ее широко известной внутренней дисциплине часто называли «морской пехотой» аудиторских компаний.

Непрекращающийся конфликт между гуманистами и системщиками принимает различные формы. Иногда эти два течения устраивают стычки в рамках одной конкретной организации. Однако время от времени столкновения приобретают больший размах, если в драку вмешиваются интеллектуальные, политические, социальные и даже полувоенные союзники каждой из сторон. И, конечно же, как гуманисты, так и системщики постоянно модернизируют свое вооружение. Как и все затяжные войны, эта тоже становится всё более извращённой и потенциально более смертоносной.

Системщики контролируют высоту и основные иерархические твердыни большую часть времени. Именно сторонники системною подхода постоянно перестраивают и укрепляют иерархии, в то время как гуманисты иронизируют по их поводу и атакуют их снаружи и снизу. Время от времени гуманисты выигрывают битвы, но ни одна из сторон никогда не выигрывает войну окончательно. Время от времени происходят и мирные переговоры, героические попытки разрешить основные противоречия между двумя сторонами.

Борьба продолжается

Несмотря на все попытки положить конец давней битве, противоречия между двумя мировоззрениями — гуманистическим и систематизирующим — не иссякают. Иногда конфликт представляется как проблема управления, иногда как проблема трудовых отношений, или, особенно в университетах, как дуэль между «жёсткими» точными (или стремящимися быть точными) науками и «мягкими», то есть не очень точными, науками. Битва в академических кругах может происходить даже в рамках одного факультета. Это произошло, например, много лет назад в Гарварде между психофизиологами с одной стороны и клиническими и социальными психологами — с другой. То же самое произошло в Чикаго между социологами, опирающимися на количественные методы, и социологами, использующими количественные методы в значительно меньшей степени, а также позднее среди финансовой профессуры в Стэнфордской Школе Бизнеса.

Этот продолжающийся спор между инь и ян имеет и положительные, и отрицательные последствия. Он заставляет великие иерархии изменяться, модернизироваться, иногда затягивая гайки, а иногда отпуская, иногда становясь более авторитарными, а иногда менее.

Порой гуманисты мыслят «нереалистично»: некоторые из них утверждают, как уже было отмечено, что они выиграли войну, или уничтожили иерархии или, по крайней мере, обратили их в бегство. Но системщики, которые гордятся своим рациональным подходом, тоже мыслят порой слишком однобоко и гиперрационально. В середине 2003 года министерство обороны США объявило о системном плане создания «онлайнового рынка торговли фьючерсами, где игроки будут делать ставки на вероятность террористических атак, политических убийств или государственных переворотов».2 Люди, разработавшие эту идею, имели перед собой эмпирические данные, свидетельствовавшие, что многочисленные суждения о будущих событиях, подкреплённые денежным интересом, совокупно будут более точными, чем большинство других методов прогнозирования. Эта абсолютно рациональная концепция — о том, что «рынки крайне рациональны, эффективны, а расторопные сборщики разрозненной и даже скрытой информации…часто оказываются лучше, чем экспертное мнение»3 — была встречена громкой «эмоциональной» гуманистической шумихой. Идею раскритиковали как аморальную, глупую и «настолько нелепую, что её можно принять за дурацкий розыгрыш».

Восстание против концепции фьючерсного рынка, конечно, помогло подтвердить мнение многих системщиков о том, что большинство людей не способно здраво мыслить. Если бы они мыслили хладнокровно и логически, они не отвергли бы такую абсолютно здравую идею, приводя столь надуманные отговорки. Действительно, спустя около недели после того, как план был отозван, автор колонки в Wall Street Journal выступил с его запоздалой защитой, сформулированной в типично гиперрациональной, лишенной эмоций, систематизирующей манере: «Подобные рынки могли бы оценить риски более прозрачно и эффективно, чем это делается сегодня. Результатом было бы не только более оптимальное распределение капитала, но и ценный отбор информации, которую очень трудно собрать каким-либо другим способом».4

В этом систематизирующем уравнении нет ни одного гуманистического элемента!

 

НЕМНОГО ИСТОРИИ: БЕСКОНЕЧНЫЙ ВОДОРАЗДЕЛ

В 1950 году Доктор Темпл Бёрлинг, гуманист и индустриальный психиатр из Корнельского университета, написал очерк, название которого до сих пор не выходит у меня из головы. Он назывался «Нельзя нанять руки».5 В те годы часто говорили о компаниях, «нанимающих руки», имея в виду «батраков». Бёрлинг отметил, что, хотим мы этого или нет, невозможно нанять руки без всех остальных человеческих «дополнений», связанных с ними: мозгов, сердца, ценностей, верований и всяческого другого тяжёлого багажа.

На протяжении десятилетий, даже столетий, организации, следующие системному подходу, пытались нанимать руки. Они также были готовы отказаться от этих рук в пользу более дешёвых и надёжных альтернатив, как только подобные альтернативы, а это были обычно вновь изобретенные машины, становились доступными. Однако элементы, сопровождающие эти руки — сердца, мозги и чувства обычно были недовольны идеей найма рук, и еще больше им не нравилась идея замены их рук машинами. Поэтому человек как единое целое всё время сопротивлялся.

Почти двести лет назад в английском городе Ноттингем луддиты генерала Неда Лудда так сильно разозлились из-за новых трудосберегающих машин, которые устанавливались на местных текстильных фабриках, что ворвались на несколько фабрик и разрушили машины. Дело зашло так далеко, что английский парламент принял «Билль о разрушении машин» — несмотря на страстные протесты симпатизировавших луддитам гуманистов, таких как лорд Байрон, — назначив смертную казнь за подобные разрушения. В апреле 1812 года были повешены 17 луддитов. Даже сегодня людей, подвергающих сомнению какие-либо технологические инновации по гуманистическим соображениям, можно поставить на место, назвав их «луддитами».

Тема героических фигур (или анархических — в зависимости от того, на чьей вы стороне), оказывающих сопротивление вторжению бездушных машин, повторялась много раз на протяжении истории. Помните народную балладу о борьбе Джона Генри с паровыми бурильными машинами? Эта легенда основана на том времени, когда в горах Западной Вирджинии, прямо в скале прокладывали тоннель Биг Бенд протяженностью более мили. Сваезабойщики вроде Джона Генри забивали в скалу стальные стержни с помощью десятифунтовых кувалд, пока инженеры, проектировавшие тоннель, не попытались заменить людей бурильными машинами с паровыми двигателями. Джон Генри бросил вызов паровому буру. Вот классические строки одной из многочисленных народных баллад, сложенных по этому поводу:

Джон Генри сказал своему капитану:

«Человек — это всего лишь человек.

И, прежде чем твой паровой бур победит меня,

Я умру с кувалдой в руке, Господи!

Я умру с кувалдой в руке!» 6

Джон Генри выиграл битву, но умер от усилий, став мучеником человеческого духа. И хотя его статуя выше человеческого роста всё ещё стоит при въезде в тоннель Биг Бенд, сваезабойщиков уже давно заменили более продуктивными, менее проблемными систематизирующими технологиями.

Сорок лет спустя после Джона Генри гуманистическое и системное течения вновь столкнулись, когда Генри Форд изобрел свой невероятно продуктивный систематизирующий конвейер. Гуманисты ответили на это с помощью разнообразного оружия, от забастовок и организации профсоюзов до великолепного гуманистического фильма Чарли Чаплина «Новые времена», который стал жёсткой карикатурой человеческих издержек, вызванных работой на конвейере. Однако несмотря на забастовки и другие протесты, конвейер выиграл эту битву.

Примерно в то же самое время Фредерик Уинслоу Тейлор, потрясающий инженер, предложил системный метод измерения работы, который он назвал «научным управлением» и который вызвал бурю негодования среди гуманистов во всём мире. Вот, например, несколько коротких отрывков из писем в редакцию, которые были напечатаны в American Magazine в 1911 году, примерно через столетие после восстания луддитов.7 Тейлор написал статью, которая превозносила достоинства его нового метода Научного Управления. Аптон Синклер (широко известный в те годы благодетель человечества с гуманистическими наклонностями, автор книги «Джунгли», которую многие считают американским бестселлером, бывший однажды кандидатом на пост губернатора Калифорнии от социалистов) обиделся на статью Тейлора. Он написал следующий гневный ответ:

Он (мистер Тейлор) рассказывает нам о том, как рабочие грузили по двенадцать с половиной тонн чугуна, а он заставил их грузить по сорок семь тонн. До этого они получали 1.15 доллара, а он платил им по 1.85…Я не скоро смогу забыть описанную им картину бедного старого рабочего, который пытался после работы строить свой небольшой жалкий домишко и которого заставили работать на 362 процента больше за увеличение зарплаты на 61 процент…

Как вы, наверно, знаете, я один из тех утопистов, кто не верит, что американский рабочий класс будет вечно согласен производить товары на 1000 долларов и получать за это 168 долларов. Я верю, что придет время, когда они возьмут в свои руки орудия и средства производства… 8

Рациональный, опирающийся на факты, педантичный и систематизирующий Тейлор выступил с ответом. Вот некоторые отрывки:

Несомненно, некоторые люди… вроде мистера Синклера будут недовольны, потому что в соответствии с методом Научного Управления, когда рабочему показывают, как делать вдвое больший объём работы, ему не платят вдвое больше зарплаты… [Однако,] как мы уже говорили раньше, погрузчик чугуна не представляет собой выдающуюся личность, которую тяжело найти; он просто человек, почти ничем не отличающийся от быка, тяжеловесный как физически, так и умственно…

[Более того,] многочисленные эксперименты… доказали тот факт, что, когда рабочим уровня погрузчика чугуна…платят на 60 процентов больше обычной зарплаты…это повышение делает из них не только более обеспеченных, но и во всех отношениях лучших людей; они живут гораздо лучше, начинают откладывать деньги, становятся более рассудительными и более чётко выполняют свою работу. Когда… повышение зарплаты превышает 60 процентов, многие из них начинают работать неравномерно и становятся более или менее ленивыми, взбалмошными и распущенными. 9

Заметьте, насколько легко конфликт между гуманистами и системщиками может вырасти из дискуссии о труде рабочего в общие заявления о природе человеческого существа и серьезных вопросах общественной политики. Синклер использует взгляды Тейлора в качестве аргумента в пользу странной социалистической догмы о захвате средств производства, а Тейлор предпочитает окутать свое мнение о погрузчике чугуна (Тейлор называл его Шмиттом) в систематизирующую ауру науки и эмпирики (например, «Многочисленные эксперименты… доказали тот факт», что люди вроде Шмитта ударятся в запой, если им будут слишком много платить).

(Ремарка на полях, но не в качестве извинения: я прошу вашей снисходительности, если мой тон звучит слишком резко. Но даже сегодня тейлоровская характеристика тех иммигрантов начала двадцатого века как ленивых, распущенных «быков» вызывает у меня негодование. Он говорит о моем отце, а также дедах и прадедах многих из вас. Тейлоровские быки были нашими героями, эти мужчины и женщины обладали достаточным мужеством и сноровкой, чтобы добраться до Америки в поисках лучшей жизни для своих детей и детей их детей. Их энергией мог бы гордиться Авраам Линкольн.)

Инновации из числа фордовского конвейера и тейлоровского научного управления укрепили иерархию, обострив разделение между фазами организационного планирования и внедрения всего процесса управления. До Тейлора, например, каждый погрузчик чугуна сам решал, в каком темпе ему работать, как поднимать чугун и как складывать его. Возможно, это были мелкие решения, однако каждый рабочий принимал их, используя свою голову и свои руки. После Тейлора промышленный инженер с секундомером в руке принимал даже эти крошечные решения, оставляя мистеру Шмитту только их выполнение. Естественно, это был более эффективный метод работы, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Однако то, что систематизирующие тейлористы называли «эффективностью», люди, подобные Шмитту, а также их интеллектуальные и политические сторонники считали принудительной операцией на головном мозге. Ведь что подавляет человеческую сущность больше, чем запрет на право мыслить самостоятельно? Таким образом Тейлор высказал удобное самосбывающееся пророчество. Сначала содрав с него шкуру, он обеспечил, что Шмитт и в самом деле будет вести себя «почти как бык».

 

1950-е: ГУМАНИСТЫ НАНОСЯТ ОТВЕТНЫЙ УДАР

Метод научного управления Тейлора не положил конец битве между гуманистическим и системным подходом. В 1950-е годы гуманисты, выступавшие против иерархии, и поддерживавшие иерархию системщики столкнулись вновь. На этот раз гуманисты не выиграли, однако им удалось захватить обширную территорию.

Одна небольшая перепалка в рамках этой великой битвы произошла в MIT, где некоторые из нас были аспирантами. Мы с гордостью и даже высокомерием служили Дагу МакГрегору, гуманисту и создателю знаменитой теории Y. Наша небольшая горячая группа называлась «люди для людей» и занимала третий этаж первого корпуса MIT. На первом этаже того же здания находился наш систематизирующий враг — расчетливые бухгалтеры, финансисты и исследователи «принципов менеджмента», а также последователи Тейлора промышленные инженеры.

Мы, люди для людей, иногда были вынуждены посещать памяти я на первом этаже, всякие систематизирующие глупости о таких бесчеловечных вещах, как финансовый контроль и производственный учёт. Как вы, наверно, догадались, эти вылазки на вражескую территорию только укрепляли нашу веру в свои гуманистические идеалы, проповедовавшиеся на третьем этаже. И по мере усиления нашей приверженности этим идеалам росло также и наше презрение по отношению к ереси первого этажа. Эти парни с первого этажа не видели правду, были непреклонными, предубежденными, одним словом, кругом неправыми. Вместо сердец у них были арифмометры. Они даже не понимали священные для нас слова моральный дух, мотивация, участие. Мы называли людей с первого этажа «меркантильными неандертальцами». Они называли нас «мальчиками счастья».

Этот на удивление продуктивный конфликт не ограничивался стенами MIT. Похожие битвы разгорались повсюду: в компаниях, в армии и в университетах. В 1950-е мы, гуманисты, были на пике, уверенные в правильности и праведности своего дела. Мы создавали восхитительно демократическое, эгалитарное организационное будущее. Это было бурное время: принципы управления с участием работников пробили зияющую брешь в тяжелой, систематизирующей броне больших иерархий.

Взлет информационных технологий

Но остальной мир тоже не стоял на месте. В 1960-х началась информационная эра. Ранние формы информационных технологий превращали систематизирующее течение в огромный поток. Организации воспользовались новыми, потребляющими мало энергии и позволяющими осуществлять контроль ИТ-машинами, чтобы укрепить иерархии и заменить некоторые простые формы человеческого процесса принятия решений. Именно тогда в наш лексикон стали входить слова кибернетика, автоматизация, искусственный интеллект. Старые систематизирующие технологии, включая введенную Тейлором систему нормативов времени, постепенно уходили в прошлое. В компаниях и бизнес-школах создавались департаменты операционных исследований и управленческой науки. Благодаря основанным на информации технологиям системщики вновь оказались в выгодном положении.

В то время многие из нас (включая меня) ошибочно предсказывали кончину менеджера среднего звена.10 Мы полагали, что раз компьютеры способны быстро перерабатывать огромные объёмы информации, процесс принятия решений станет более централизованным. Большие иерархии вроде компании General Motors Альфреда Слоуна незадолго до этого начали процесс децентрализации. Но мы утверждали, что они решили провести децентрализацию не потому, что увидели свет гуманизма. Напротив, они делали так, потому что были вынуждены так поступить. Они стали столь большими, а внешняя среда столь нестабильной, что возникла необходимость предоставить больше полномочий в принятии решений людям на низших ступенях иерархии, находящимся ближе к центру событий.

Однако теперь, с появлением высокоскоростных компьютеров, высшее руководство могло получать всю необходимую ему информацию в режиме реального времени. Так что теперь руководство могло сделать то, что всегда хотело. Оно могло провести настоящую централизацию. Оно могло управлять даже огромными многоуровневыми организационными балаганами прямо из кабинета CEO. Мы предсказывали (но не рекомендовали) плоские иерархии (вроде «оркестровых» организаций Друкера) по причинам, прямо противоположным тем, которые сегодня кладутся в основу агитации за подобное выравнивание. Сегодняшние гуманисты хотят выровнять организации, чтобы забрать власть у руководства, более широко распределить полномочия. Мы ожидали, что организации станут плоскими, потому что власть сможет и будет концентрироваться наверху. Иерархиям просто не понадобятся все эти промежуточные менеджеры среднего звена.

Наши прогнозы не совсем сбылись — или все-таки сбылись? Мы не рассчитывали на миниатюризацию и массовое производство ПК и последовавшее затем широкое распространение оперативной информации по всей организации. Мы также не рассчитывали на невероятное увеличение объёма и сложности организационных задач. Информационные технологии изменили сущность работы на среднем уровне, а некоторые позиции вообще сделали ненужными. Однако менеджеры среднего звена, естественно, никуда не делись. Но действительно ли власть теперь менее сконцентрирована на верхушке больших иерархий? Действительно ли сотрудники больших организаций стали свободнее и обладают большими полномочиями? Или же, несмотря на развитие принципов управления с помощью сотрудников, постоянно усложняющиеся информационные технологии изобрели новые инструменты, чтобы воспроизвести старые иерархические методы Форда и Тейлора, на это раз среди сотрудников сферы обслуживания и «белых воротничков», а также менеджеров среднего звена?11

Систематизирующее будущее?

Одно из направлений будущего развития систематизирующего течения выглядит довольно ясно. Новое поколение системщиков (многие из них, конечно, будут возражать против подобного термина) создаёт машины, способные думать, воображать, двигаться, решать и делать практически всё то же самое, что люди, только лучше. Так, эксперт в области QIT Билл Джой, бывший ведущий учёный Sun Microsystems, в своей широко цитируемой статье утверждает, что подобные машины появятся уже очень скоро.12 А в книге «Эра духовных машин», написанной в 1999 году, Рей Курзвейл (обладатель девяти почетных степеней) делает похожий прогноз.13 Возможно, Джой и Курзвейл слишком оптимистичны. Однако точно так же, как с нашей стороны было неблагоразумным отрицать управленческую значимость ранних компьютеров (в 1943 году глава IBM Томас Уотсон предсказывал, что «объем мирового рынка составляет примерно пять компьютеров»14), сегодня кажется неблагоразумным игнорировать их информированное суждение.

Давайте рассмотрим также наиболее вероятные побочные влияния присутствия таких машин на непрекращающуюся внутри иерархий битву между гуманистами и системщиками. Что вы думаете, например, по такому поводу: когда и если машины действительно заменят большинство людей — причем менеджеры среднего звена находятся в начале расходного списка — завершится ли на этом полный круг взаимоотношений между гуманистическим и систематизирующим течением? Когда на организационной сцене останется небольшая кучка людей, гуманистам будет не на что жаловаться. Гуманистические вопросы мотивации, авторитаризма и всего остального станут несущественными, но, возможно, лишь на короткое время. Рыночные силы должны привести к возврату из забвения по крайней мере некоторых неиспользуемых людей, которые будут по дешёвке выполнять простейшую работу, недостойную дорогостоящих машин. Тогда люди вновь станут грузящими чугун быками в своих организациях, только теперь они будут подчиняться в иерархии боссам-машинам. Возможно, затем храбрая машина на низкой ступеньке иерархии по имени Джон Генри почувствует угрозу в том, что ее могут заменить более дешёвым человеком, попытается доказать свою духовную ценность. Не начнется ли тогда заново битва между гуманизмом и систематизацией? Комментарий Дэвида Торо, сделанный им по другому поводу, вновь прозвучит правдиво: «Смотрите-ка! Люди стали орудиями своих орудий!».

Даже если такие машины с успехом вытеснят людей из организационных иерархий, уничтожат ли они при этом саму иерархию? Это кажется маловероятным. Иерархии слишком распространены и вездесущи в системах человек-машина, а также в природных вещах и явлениях. Они были нужны часовщику Хоре. Словарь Microsoft говорит о том, что они также нужны для создания компьютерного оборудования и программного обеспечения:

Иерархии характеризуют несколько аспектов обработки данных, потому что они предлагают организационные модели, которые способны отражать логические связи или отношения между отдельными записями, файлами или элементами оборудования. Например, иерархии используются для организации связанных файлов на диске, связанных записей в базе данных и связанных (соединенных) устройств в сети. В таких приложениях, как электронные таблицы, используются своеобразные иерархии для установления порядка предшествования, в котором компьютер должен выполнять арифметические операции. 15

Иерархии нужны даже для человеческого тела. Оно тоже состоит из иерархически организованных систем — скелетной, желудочно-кишечной, кровеносной, нервной и многих других — причем каждая состоит из нескольких подсистем, каждая из которых, в свою очередь, делится еще на несколько подсистем. Подобные иерархии должны быть точно так же необходимы в системах без участия человека, как и где-либо ещё.

 

СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ТОЖЕ ЧЕЛОВЕЧНА

Не хочется заканчивать эту главу, не внеся ясность в один вопрос. Каким бы ни был результат одновременной гуманизации и систематизации иерархий, мы, гуманисты, должны перестать выставлять себя единственными защитниками человеческого духа и представлять системщиков черными котелками, жаждущими контроля. Системная точка зрения отличается от гуманистической, по это, вне всякою сомнения, тоже человеческая точка зрения. Разве не присущи даже самым яростным гуманистам среди нас некоторые систематизирующие черты? Любому из нас систематизация присуща гак же естественно, как и любопытство, так же естественно, как наше глубокое стремление создать порядок из хаоса, запрограммировать то, что прежде не было запрограммировано. На самом деле большинство из нас любит систематизировать не меньше, чем внедрять гуманистический подход. Мы все, включая менеджеров, любим решать головоломки, разгадывать загадки, привносить порядок в свою жизнь.

Конечно, мы чувствуем себя хорошо, когда мы сыты и хорошо упитаны, однако иногда мы чувствуем себя даже лучше, когда поджары и голодны — достаточно голодны, чтобы добиваться чего-то, исследовать неизвестное, решать неразрешенные проблемы. Таким образом, некоторые аспекты систематизации можно было бы назвать и другими терминами — включая те, которые гуманисты обычно считают исключительно своими — такими как старания, творчество, исследования, инновации и просто работа. Именно непоседливая, склонная к систематизации сторона нашей натуры изобретает и производит CD, создаёт BMW, толкает нас к звездам и заставляет нас сооружать огромные иерархии, которые в конечном итоге доставят нас туда.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В этой главе мы ради удобства разделили организационную «теорию» на два способа представления человеческих организаций: гуманистический и систематизирующий. Они были представлены так, будто они являются абсолютными противоположностями, что на самом деле не совсем так. Гуманисты концентрируются на человеческой стороне организаций, на человеческих потребностях, характерах и эмоциях. Они, как правило, выступают против иерархий, считая, что те ограничивают, истощают человеческий дух и даже лишают свободы. В противоположность этому сторонники систематизации фиксируются на фактах, измерениях и системах. Они обычно поддерживают иерархии, считая их эффективными структурами для выполнения масштабных задач. Гуманисты стереотипно считают системщиков бесчувственными, занудными типами, которые полагают, что если что-то нельзя измерить, его просто не существует. Системщики изображают гуманистов «пушистыми», чересчур эмоциональными существами, которые не умеют мыслить логически.

Попытки гуманистов разоружить или совсем уничтожить иерархии так же стары, как борьба за права человека. Позиция гуманистов выглядит примерно так: иерархии — это инструменты кнута и пряника. Их всегда использовали тираны, чтобы контролировать и обманывать своих подданных. Они делают нас инфантильными. И хотя большинство современных промышленных иерархий не являются абсолютистскими режимами, как в историческом прошлом, они все же обязательно ограничивают нашу свободу, толкая нас к детской зависимости.

Системщики противопоставляют этому нашу потребность в иерархических организациях, чтобы выполнять труд человечества, управлять обществами, производить товары и услуги и в общем поддерживать тонкий слой цивилизации. Мы, люди, должны нести некоторые поведенческие издержки, чтобы обладать всеми этими благами.

Гуманисты и системщики всё ещё сражаются друг с другом как внутри, так и вокруг организаций, но они уже не используют копья и стрелы. Обе стороны теперь вооружены более смертельным высокотехнологичным оружием. Поскольку крупные организации способны вместить в себя большой объем знаний, обе стороны достигли успеха в проведении изменений в больших иерархиях, часто практически в прямо противоположных направлениях. Глава 4 рассматривает три таких изменения и исследует их влияние на большие организации и работающих в них менеджеров.