Оригинальное название: Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success

Год первого издания: 1986

Достоинства: Основополагающая работа по бережливому производству.

Недостатки: Рассматривает в основном японские реалии.

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов.

Уровень: Базовый.

Оценка: 9/10.

Одним из основных отличий японских производственных систем является отношение к качеству – совокупности свойств, способных меняться к лучшему, увеличивая ценность продукции. Постоянное совершенствование по-японски называется «кайдзен». В своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» гуру бережливого производства Масааки Имаи анализирует теорию и практику кайдзен, его роль во внедрении непрерывного контроля качества на современных предприятиях.

Для японских производителей, следующих путем кайдзен, качество является приоритетным даже по отношению к прибыли. Это совершенно не означает, что автомобили и телевизоры в Японии производят бессребреники, – просто японцы пришли к выводу, что, обеспечивая качество, они тем самым повышают и прибыль. Поэтому в кайдзен-компаниях применяется Всеобщий контроль качества – метод, при котором в мероприятия по повышению эффективности включены, каждый на своем уровне, все сотрудники компании без исключения. Качество стремятся заложить еще на стадии разработки продукции, чтобы с самого начала предоставлять потребителям удовлетворяющий их товар.

 

Взаимоперекрывание

Так как Всеобщий контроль качества подразумевает участие в нем всех участников производственного процесса, включая поставщиков оборудования и материалов, субподрядчиков и продавцов, возникла концепция межфункционального (иногда встречается перевод «кроссфункционального») управления. Согласно ей, различные структурные подразделения и даже разные предприятия должны согласовывать свою деятельность по поддержанию качества.

Одно из правил управления Деминга – «Разрушайте границы между подразделениями». Сами по себе отдельные службы не должны быть слабыми, совсем наоборот, но только совместная работа сильных структур позволит добиться достойного результата. А благодаря развитию горизонтальных контактов и активизации обмена информацией эффективность всей структуры, по мнению Имаи, резко возрастает.

Деминг выделял значимость совместной работы исследовательских, проектных, производственных и коммерческих служб, что ясно выражено в знаменитом «Цикле Деминга», который в той или иной форме практикуют все бережливые компании. В последовательности «спроектировать – произвести – продать – исследовать обратную связь – внести изменения согласно пожеланиям клиента – произвести…» участвуют все перечисленные службы, и без налаженного взаимодействия успеха будет не добиться.

 

Совершенствование на разных уровнях

Имаи разделяет три направления кайдзен, отличающиеся друг от друга по сложности и уровню изменений.

Первое из них, и самое важное – кайдзен для менеджеров. Это процесс, в который вовлечены руководители и специалисты верхнего эшелона. Он направлен на совершенствование системной деятельности всего предприятия. К примеру, к этому направлению относится создание и поддержание системы «точно вовремя», нацеленной на сокращение потерь, вызываемых перепроизводством. Напомню, «точно вовремя» предполагает, что в каждый момент времени на каждой стадии производства следует находиться строго определенному количеству обрабатываемых изделий, и оно должно стремиться к единице.

Очевидно, что решение этой задачи требует применения метода межфункционального управления и участия высшего звена руководства. Именно менеджеры планируют загрузку производственных мощностей, занимаются вопросами модификации оборудования и его перестановки. Именно у них есть достаточный уровень знаний и квалификации, чтобы успешно регулировать общекорпоративные процедуры. В японских компаниях обучение сотрудников, разработка и контроль за реализацией программы кайдзен входят в число основных обязанностей менеджеров.

Второе направление – кайдзен для групп контроля качества, добровольных объединений сотрудников, которые занимаются обеспечением качества на своих площадках. Например, в цехах или на объектах. Такие группы решают локальные задачи, применяя немного модифицированный «Цикл Деминга» в миниатюре («планировать – реализовывать – изучать последствия – корректировать планы –…»), встроенный в «Цикл» компании в целом. Так люди учатся решать возникающие проблемы, получают новые знания и опыт. Совместная деятельность сплачивает коллектив, сотрудники начинают лучше распределять между собой работу, совершенствуют координацию, в результате чего возрастает их готовность к сотрудничеству.

И в ходе работы групп решаются проблемы, которые иначе пришлось бы решать руководителям.

И, наконец, третье направление – индивидуальный кайдзен, нацеленный на персональное рабочее место. Он реализуется как система подачи предложений, позволяющих наиболее эффективно реализовывать возможности сотрудника. Такой кайдзен не предполагает немедленной финансовой отдачи, он направлен в первую очередь на личностное развитие, совершенствование сотрудников. Предложения в основном касаются вопросов техники безопасности, облегчения и упрощения работы, а также повышения производительности и качества продукции.

Как можно заметить, все три направления кайдзен вместе образуют систему, действующую с одной целью – поддерживать постоянное совершенствование компании.

 

Политинформация

Разработанная менеджментом программа совершенствования не будет эффективной, если в ходе «развертывания политики» не внедрить ее в деятельность компании на всех уровнях.

В книге конкретизируется роль управленцев различных категорий в этом процессе. Высшие руководители определяют направление предстоящих изменений, применяя при этом в основном качественные целевые показатели. Руководители подразделений конкретизируют слова высшего руководства, переводя качественные цели в количественные. Затем средние менеджеры ставят уже конкретные задачи, а младший инженерный персонал определяет реальные действия, направленные на решение этих задач.

Для успешного развертывания политики необходимо, чтобы каждый управленец отчетливо осознавал свою роль в совершенствовании работы компании, имел ясное понимание контрольных точек, определенных для достижения поставленных целей.

Необходимо систематически проводить ревизию развертывания политики, чтобы своевременно выявлять и исправлять ошибки, корректируя все действия, не приводящие к намеченному руководителями результату.

 

Коммуникация

Взаимоотношения рядовых сотрудников организации и ее менеджмента, равно как и отношения работников между собой, играют исключительную роль в становлении постоянно совершенствующейся компании.

В сознании рабочих улучшения и оптимизация напрямую связаны с сокращениями рабочих мест и увольнением людей. Страх перед технологической безработицей может приводить к самым непредсказуемым последствиям.

В начале XIX века появление ткацких станков в Англии привело к погромам на фабриках со стороны так называемых луддитов – разрушителей машин. Вместо того чтобы искать рациональный выход из положения, обе стороны – рабочие и владельцы фабрик – выбрали путь конфронтации. В результате масса людей предпочла не искать новую работу, а создавать незаконные вооруженные формирования и заниматься саботажем. За прошедшие века человеческая натура не так уж сильно изменилась, разве что возросла эффективность правоохранительных органов. Поэтому если вовремя не объяснить рабочим, что усовершенствования приведут к расширению производства, а не к сокращению штатов, то на активный саботаж люди идти скорее всего не рискнут, а вот на пассивный – запросто.

Соответственно, взаимопонимание между рабочими и работодателем – неотъемлемая часть кайдзен. Менеджер и сотрудник не должны воспринимать себя противниками, ведь на самом деле они – союзники в деле развития компании.

Поэтому не стоит пренебрегать мероприятиями, направленными на улучшение коммуникации с работниками и их семьями. Например, полезно проводить экскурсии по предприятию для родственников сотрудников, занятия для детей, разъясняющие, чем занимаются их родители. Благодарности, почетные грамоты, премии за успехи в работе или долгую службу ощутимо повышают лояльность людей. А мероприятия по тимбилдингу, если они не навязываются в грубой форме и не превращаются в корпоративную вакханалию, позволяют укрепить горизонтальные и вертикальные связи и привить сотрудникам «чувство локтя».

Чтобы защитить работников от боязни перемен, надо активно заниматься их обучением. Все прекрасно понимают, что компания не станет инвестировать в образование людей, чтобы потом от них избавляться.

 

Корпоративную культуру – в массы

Для реализации политики принципиально важно, чтобы она была ясна и реальна для каждого отдельного сотрудника. И здесь очень значим принцип всеобщего контроля качества как корпоративная стратегия. По сути, конечный результат применения этого принципа – совершенствование работников, повышение их квалификации и производительности, а значит, понимания происходящего в компании.

Создание адекватной корпоративной культуры – важнейшая составляющая кайдзен. Эта культура должна иметь поддержку со стороны всех сотрудников предприятия. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно заниматься налаживанием производственных отношений.

Усилия работников, направленные на совершенствование, должны поощряться. Придется целенаправленно содействовать людям в реализации жизненных целей в ходе трудовой деятельности.

Требуется стимулировать культуру производительности. Для этого можно возродить забытую советскую традицию производственных соревнований – как межличностных, так и межцеховых. И вовлечение людей в группы контроля качества – эффективный способ привить им культуру кайдзен.

Совершенствование начинается с определения существующих проблем. Нужно создавать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять выявление этих проблем и выработку планов по их решению всеми сотрудниками. От положения работников в иерархии компании должна зависеть только их роль в этих процессах, а участие так или иначе требуется от каждого.

Эффективность и универсальность описываемого подхода была многократно доказана на практике, и о внедрении методов бережливого производства на своем предприятии должен думать любой управленец, который заботится о будущем компании. А работа Масааки Имаи, в которой западная аудитория впервые познакомилась с самим термином «кайдзен», не только является одной из основополагающих, но и обеспечивает читателя надежными инструментами для организации Всеобщего контроля качества.

 

Оригинальное название: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management

Год первого издания: 1997

Достоинства: Развивает идеи «Кайдзен», переводя их в более практическую плоскость.

Недостатки: Излишнее внимание к кейсам.

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов.

Уровень: Базовый.

Оценка: 9/10.

Как уже говорилось выше, слово «кайдзен» в переводе означает «непрерывное совершенствование». Слово «гемба» переводится с японского как «место создания продукции или услуги». Таким образом, «гемба кайдзен» означает «непрерывное совершенствование рабочих мест».

Для внедрения кайдзен в рабочее пространство требуется соблюдать три основных правила. Следует поддерживать порядок, избегать потерь и придерживаться стандартов, тем самым обеспечивая качество и безошибочность процессов. По оценке Имаи, использование методов кайдзен на рабочих местах снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего значения. Поэтому пренебрегать настолько эффективным подходом как минимум неэкономично.

 

Там, где деньги

На рабочем месте, в гемба, создается та самая добавленная ценность, которая позволяет компании удовлетворять запросы потребителя и процветать. Соответственно задача менеджмента – определять и выполнять требования, возникающие в гемба, помогая выпускать готовый продукт. Ведь место, где осуществляется производство, это «сердце» компании, о котором нужно постоянно заботиться.

Сотрудники организации условно делятся на две группы. Первая – это те, кто непосредственно разрабатывает, изготавливает и продает продукцию, то есть приносит деньги. Вторая – те, кто денег не приносит, в том числе менеджмент компании. Уже по этой причине долг тех, кто не зарабатывает деньги напрямую, – помогать их добывать тем, кто это делает.

На рабочем месте должны постоянно происходить два основных действия: соблюдение существующих стандартов и их совершенствование. Последнее является одной из главных задач менеджеров. Когда при выполнении стандартных операций возникает проблема, менеджер обязан ее исследовать, найти причину, выработать стратегию устранения и, опробовав, внести соответствующие изменения в стандарт.

Важно никогда не забывать, что рабочее место (неважно, станок это или офисный стол) – главный источник информации о производственном процессе. Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, говорил, что менеджеры каждый день должны посещать производство и возвращаться как минимум с одной идеей по его усовершенствованию. По оценке Имаи, приблизительно 90 % всех проблем решаемы сразу, если менеджеры вовремя обратят на них внимание.

 

Меньше тратить – больше зарабатывать

В основе кайдзен лежит управление ресурсами в гемба, максимально возможное сокращение затрат. Для этого следует избегать чрезмерного использования ресурсов, повышать качество и производительность, сокращать производственную цепочку и размеры площадок, уменьшать количество запасов, снижать сроки простоя оборудования и техники.

Это достаточно очевидно. Выше качество – меньше брака, переделок и возвратов товара, то есть прямая экономия. Рост производительности означает, что большее количество продукции будет изготовлено меньшим числом работников и механизмов, а это позволит перенаправить свободные ресурсы на производство чего-то другого или, если требуется, увеличить объемы выпуска той же продукции.

Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства. Здесь нужно оговориться, что создание запасов может быть оправданно в случае предсказуемого неизбежного роста цен на запасаемые товары и гарантированный расход запаса в обозримые сроки.

Чем длиннее производственная цепочка, тем больше людей занято в ее обслуживании и тем значительнее количество незавершенной продукции в единицу времени. Во время простоя оборудования оно амортизируется, не принося прибыли. А лишние площади, отведенные под производство, бессмысленно наращивают себестоимость продукции за счет бесполезного, но не бесплатного расходования территории и увеличивают расходы на транспортировку.

Время производственного цикла начинается с момента оплаты сырья поставщикам и заканчивается при поступлении денег от потребителей, что соответствует обороту денежных средств. Чем это время короче – тем лучше используются ресурсы и тем меньше затраты на производство. Его сокращение – лучшая демонстрация умелости менеджмента и его главная забота.

При этом очень важно помнить, что сокращение затрат должно быть неотделимо от повышения качества. Без качества все остальные достижения теряют смысл, поскольку потери будут только расти.

 

Самый ценный ресурс

Именно Масааки Имаи добавил к списку семи потерь Тайити Оно еще один пункт, который мне представляется важнейшим: потери времени. Время – самый ценный ресурс, поскольку он невозобновляем.

Неэффективное использование времени влечет за собой возникновение лишних запасов и ожидание; оно обычно сопровождается лишними движениями или ненужной транспортировкой. Но, кроме этого, при выполнении контрактов с жестко оговоренными сроками (а таких подавляющее большинство) нерациональная трата времени приводит к прямым убыткам через штрафные санкции, потерю репутации и ущерб дальнейшей деятельности.

Когда в офисе документы или иная информация лежат на столе или в электронной почте, ожидая резолюции, это типичная потеря времени как ресурса. Нерешенные вовремя проблемы имеют тенденцию разрастаться, и может случиться так, что они просто погребут под собой нерасторопных исполнителей.

Поскольку устранение потери времени не требует финансовых затрат, это один из самых элементарных методов улучшения работы компании. Менеджеру следует просто понаблюдать за происходящим на рабочих местах, обнаружить потери и предпринять меры для их устранения.

Имаи подчеркивает, что инициатива начинать работу по непрерывному совершенствованию через повсеместное устранение потерь как на производстве, так и в управленческих процессах должна принадлежать руководству компании. В противном случае подход не приживется.

 

Стандартизация как непрерывный процесс

Управление компанией на каждодневном уровне Имаи определяет как поддержание и усовершенствование стандартов. Хотя стандарт – порядок выполнения работ, которого обязаны придерживаться все, он не идеален, поскольку идеал недостижим по определению. Стандарты нуждаются в постоянном улучшении, и это обязанность менеджмента. При возникновении любых, даже самых незначительных проблем менеджеры должны проводить несколько измененный «Цикл Деминга»: «выявить причину – исправить ситуацию – проверить результат – усовершенствовать стандарт».

Стандарты, по мнению Имаи, должны обладать рядом основных свойств. Они описывают самый простой, эффективный и безопасный метод работы; включают в себя все наработки, сделанные персоналом, чтобы никакие секреты не оставались недокументированными и не утратились вместе с их носителем; предполагают методику измерения соответствия продукции эталону.

Стандарты должны содержать базу для их дальнейшего совершенствования, помогать обучению исполнителей, то есть быть наглядными. С помощью стандартов производится проверка качества работы, предотвращаются повторяющиеся ошибки, минимизируются колебания качества.

Таким образом, для нормального функционирования компании требуется выработать оптимальный рабочий процесс, минимизирующий потери, а затем его задокументировать. Но это не конец внедрения кайдзен. С момента установления стандартов должен начинаться процесс их улучшения, который не останавливается никогда.

Здесь важно понимать, что речь идет не о привычном нам огромном документе, в начале которого повторяется куча ненужной формальной информации. Вы должны стремиться умещать стандарт на одну страницу или, еще лучше, в один рисунок, размещенный на рабочем месте.

 

Пять или шесть ступеней к совершенству

Для успешного производства необходимо поддерживать в гемба, на рабочем месте, полный порядок. Для этого Имаи предлагает воспользоваться системой «5C», которую я нахожу исключительно полезной и в цехе, и на строительной площадке, и в офисе.

Система «5С» – это комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.

Она состоит из пяти шагов:

1. Сортировать все, что вас окружает, и удалить ненужное. Следует зафиксировать предельное количество нужных предметов и придерживаться его, иначе лишние вещи неизбежно будут появляться.

2. Соблюдать порядок, упорядочивать вещи так, чтобы ими было удобно пользоваться. Не менее важно упорядочить мысли и дела.

3. Содержать рабочую зону в чистоте. Без этого качество невозможно. Кроме того, приводя в порядок оборудование, можно обнаружить в нем какие-то недостатки, которые незаметны обычному взгляду.

4. Систематизировать. Чистка и проверка должны стать ежедневной привычкой. Если этого не произойдет, ситуация быстро вернется в исходное положение.

5. Стандартизировать. Вам надо сделать соблюдение первых четырех шагов стандартом, постоянной практикой.

Следует обратить внимание на то, что систему «5С» нужно применять в соответствии с правилами «Цикла Деминга», то есть добавить к этому перечню еще один немаловажный шаг, который вытекает из самой сути кайдзен, а именно: совершенствовать. После стандартизации необходимо постоянно совершенствовать процессы и процедуры.

Имаи и сам пишет, что самодисциплина и непрерывное совершенствование играют в «5С» центральную роль.

Система «5C» – не минутное увлечение, она должна стать частью повседневной жизни компании. Результатом внедрения этого комплекса станут «4У»: Увеличение производительности, Уменьшение дефектов, Улучшение безопасности на рабочем месте и Установление здорового климата в коллективе.

 

Сила взгляда

Важную роль в кайдзен играет визуализация происходящих на предприятии процессов. Имаи называет это «визуальным менеджментом». Чтобы проблему устранить, ее нужно увидеть. Например, если в соответствии с принципами «Дао Toyota» остановить конвейер при появлении брака, проблема сразу станет заметной. Если грамотно составить чек-лист для систематической проверки состояния оборудования, любые отклонения от нормы сразу бросятся в глаза.

С помощью «визуального менеджмента» следует управлять буквально всем: людьми и оборудованием, материалами и технологиями. В цехе должно быть видно, кто и где в настоящее время работает, а кто по какой-то причине отсутствует.

Описания стандартов нужно располагать вблизи рабочих мест, причем эти документы должны быть лаконичны и понятны, выполнены с активным применением инфографики. На механизмах надо указывать, например, уровни смазки, тип применяемого топлива, допустимую грузоподъемность или вместимость.

Для поддержания минимально допустимого запаса материалов удобно применять «канбан» – табличку, присоединенную к упаковке с деталями и информирующую о процессе их прохождения.

В цехе или на площадке должны быть размещены инструкции, описывающие весь технологический процесс с указанием последовательности действий, времени цикла, требований техники безопасности и базовых мероприятий, которые следует реализовывать при возникновении колебаний качества.

Кроме чисто практического значения, «визуальный менеджмент» играет и идеологическую роль, с его помощью можно наглядно объяснять сотрудникам цели совершенствования. К примеру, стоит вести постоянно обновляемый график, который будет отражать движение компании к заявленной количественной цели. Приближение к решению задачи будет все больше мотивировать работников, задействуя свойственные каждому состязательные инстинкты.

«Гемба кайдзен» Масааки Имаи – прямое продолжение его же бестселлера «Кайдзен», написанное спустя одиннадцать лет, в течение которых автор на практике испытывал и совершенствовал свои идеи по внедрению кайдзен в производственные процессы самых разных компаний.

В результате этого книга оказалась интереснее и полезнее своей предшественницы. Несмотря на значительно больший объем, она читается легче и увлекательнее, а некоторые предлагаемые решения можно начинать реализовывать сразу же после прочтения.

Треть «Гемба кайдзен» составляет раздел кейсов, в котором внедрение кайдзен разбирается на примерах компаний из самых разных сфер бизнеса. Но советую помнить, что любой кейс описывает конкретную частную ситуацию. Если не учитывать временной контекст и не знать всех обстоятельств дела, есть риск прийти к ложным выводам.

Я настоятельно рекомендую прочитать эту книгу не только всем руководителям предприятий, но и рядовым сотрудникам. Ведь кайдзен начинается с рабочего места каждого. Оглянитесь вокруг – не пора ли начинать применять систему «5С» на вашем письменном столе?

 

Оригинальное название: Lean Tools II: An Improved Pocket Guide to Understand Lean Practices

Год первого издания: 2007

Достоинства: Ясно, понятно, по делу. Ничего лишнего, только нужное.

Недостатки: Никакой философии – только инструментарий.

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 2–3 часа.

Уровень: Базовый.

Оценка: 10/10.

Если есть качество, которое встречается в деловой литературе еще реже, чем «полезность» и «практичность», то это «краткость». Бизнес-книги в большинстве своем удручающе многословны, и даже если не велики по размеру, то все равно могли бы быть еще короче. Но есть и счастливые исключения. Одно из них – книга Майкла Вейдера «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean».

 

Сестра таланта

Цифра «II» в заголовке книги может ввести читателей в заблуждение. Это не второй том двухтомника, а вторая редакция, расширенная и дополненная. Но даже при этом книжка все так же миниатюрна, так как ее главная задача – служить карманным справочником – остается неизменной.

Автор пишет, что задумывал книгу как пособие для корпоративных тренеров, которые могли бы использовать его в своих учебных курсах для углубления и закрепления знаний учащихся и применения информации на практике. Это не учебник и не научный труд, а именно справочник. В нем нет ничего принципиально нового, только старые добрые инструменты, помогающие уменьшить потери и усовершенствовать процессы в компании. Надо проанализировать стоящие перед организацией первоочередные проблемы, описать их, а затем выбрать из книги инструментарий для их устранения и определить порядок его применения.

Вейдер советует начать с оценки текущего состояния – качества и эффективности организации процессов в компании. Затем можно заняться обеспечением порядка на рабочих местах в соответствии с системой «5С», что поможет выявить ненужные операции и найти незавершенные дела. Потом настает время построения карты потока создания ценности, в ходе которого вы обнаружите точки приложения системы «канбан» и метода «точно вовремя». Также при этом могут проявиться скрытые потери, для устранения которых пригодятся быстрая переналадка, визуальный контроль и защита от ошибок. Все это кратко и внятно описано в книге.

 

Охота на потери

Как я уже неоднократно упоминал, обнаружение и ликвидация скрытых потерь лежит в основе lean – бережливого производства. С их описания Вейдер начинает свою книгу.

Основная рекомендация, которую дает автор для истребления потерь, – выйти на место выполнения работ и изучить процессы. Главы единообразно заканчиваются абзацами, начинающимися со слов «Найдите…» и «Сократите потери…». В последнем указаны инструменты, наиболее подходящие для каждого конкретного случая.

Перед началом внедрения бережливого производства необходимо провести аттестацию всех процессов компании на уровне подразделений силами межфункциональных групп, чтобы выявить основные источники потерь и тем самым определить направления приложения усилий. После этого можно составить «матрицу лин-аттестации», в которой с обнаруженными потерями сопоставлены инструменты их ликвидации.

 

Стартовая площадка

Непрерывное совершенствование лучше всего начинать с самого себя и со своего рабочего места. Для этого идеально подходит система «5С».

Система «5С» – это комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.

Я уже описывал эту систему в предыдущем обзоре, посвященном книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен», но считаю нужным остановиться на ней еще раз, тем более что версия Вейдера в последних двух «С» отличается от предложенной Имаи. Если вы считаете, что уже разобрались с «5С», – пропускайте эту главу и сразу переходите к следующей, но я бы не советовал так поступать – слишком важна эта система, только кажущаяся примитивной. В этом обзоре встретится еще несколько повторов, но это неизбежно – набор инструментов ограничен, и здесь я хотел бы упомянуть большую их часть.

Первое, чем нужно заняться, – это сортировка окружающих предметов и удаление всего лишнего. Для всего должны быть определены свои места, которых нужно придерживаться. Вначале стоит выделить зону карантина, куда можно переместить те вещи, необходимость которых является сомнительной. Те предметы, которые не будут востребованы в течение месяца, можно смело продавать или утилизировать.

После этого важно соблюдать порядок. Предметы, которыми пользуются постоянно, должны находиться на расстоянии вытянутой руки. Используемые раз в день инструменты можно положить в ящик стола, а раз в неделю – в шкафчик, но не далее чем в четырех шагах. Все то, что применяется раз в месяц или реже, следует расположить в центральном пункте хранения. Важно не забывать, что место хранения инструментов, используемых разными людьми и тем более разными сменами, должно быть согласовано всеми пользователями и быть удобным для каждого из них. Кстати, упорядочить мысли и планы не менее существенно, чем разложить вещи, ведь это главные инструменты квалифицированного работника.

Теперь надо содержать упорядоченную рабочую зону в чистоте. Это обеспечивает возможность контроля и обеспечения качества. Все бирки и указатели должны быть чистыми и читаемыми, нельзя оставлять застарелые пятна, свидетельствующие об утечках, следы грязных рук, уж не говоря о мусоре. То же касается и пыли на мониторе компьютера.

Следующим шагом Вейдер предлагает стандартизировать ранее наработанные изменения, разработать общедоступный контрольный лист, по которому в дальнейшем будет проводиться аттестация рабочих мест.

И наконец, пятый шаг, по версии Вейдера, – совершенствование. Улучшение достигнутого результата следует превратить в общее дело всех работников, от рядовых сотрудников до руководителей. Каждый должен видеть и понимать те преимущества, которые он получает от системы «5С». Если не заниматься постоянными улучшениями, начнется распад.

К системе «5С» примыкает система всеобщего производственного обслуживания (ТРМ), которая подразумевает участие операторов-пользователей в поддержании работоспособности оборудования. Имеется в виду рутинная проверка механизмов, не требующая специальных знаний, но позволяющая своевременно заметить проблему и либо устранить ее самостоятельно, либо привлечь специалистов-ремонтников. Для мониторинга проведения ТРМ можно разработать отдельный контрольный лист или присоединить его к контрольному листу «5С».

 

Ясность и простота

Визуальные средства иногда кажутся чем-то вроде наглядной агитации, в результате чего к ним относятся достаточно формально. Бесспорно, если по всем углам развесить плакаты, рекламирующие «5C», или, например, таблички «Уходя, гасите свет», то на них перестанут обращать внимание еще во время развески.

Но, если сделать визуальные средства правильно, они помогут не только экономить время, энергию и сырье, но и поддерживать технику безопасности. Например, корректная маркировка различных трубопроводов будет очень полезна ремонтной бригаде, а бирки на ящиках с бумагой разного типа – сотрудникам офиса.

Среди общепринятых методов визуального управления Вейдер выделяет цветовое кодирование, графики, карточки для отслеживания движения деталей (канбан), указатели, стенды с информацией и уже упоминавшиеся контрольные листы. Очень важно, чтобы они были просты для понимания, учитывали разный уровень владения языком (например, если в работе задействованы иностранцы), были заметны и читаемы.

И, о чем часто забывают, их нужно периодически актуализировать или обновлять. В противном случае к указателям привыкнут и прекратят замечать, что может быть просто опасно с точки зрения безопасности.

Все стандартные операционные процедуры следует описать так, чтобы это описание было легкочитаемым для всех сотрудников, которые будут их выполнять. Необходимые чертежи и графики должны быть четкими и понятными, а все упоминаемые материалы и оборудование – иметься в наличии. В описание надо обязательно включить указания по технике безопасности и плановое время выполнения процедуры. Каждое такое описание должно быть согласовано исполнителями и руководством, что позволит дополнительно убедиться в его точности и снимет возможные конфликты в случае, если что-то пойдет не так.

Самый надежный способ установить стабильный график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков и тем самым обеспечить работу по принципу «точно вовремя» – использовать канбан – систему карточек-ярлыков, сопровождающих контейнеры с материалами.

Фактически эти карточки исчерпывающе описывают, что и когда следует делать с контейнером. Если контейнер пуст, то его надо переместить в обозначенное на ярлыке место для заполнения материалами в написанном количестве, а когда контейнер заполнен – направить в также указанное место для дальнейшего использования.

В результате запас материалов на площадке поддерживается на необходимом уровне – не больше и не меньше. К системе «канбан» относится также разметка на полу и полках в хранилище, помогающая правильно перемещать и заполнять контейнеры.

 

Карта потока

Чтобы видеть процессы в полном объеме и своевременно замечать скрытые потери, требуется составить карты потоков создания ценности. В ходе картографических исследований операции надо сразу разделять на три категории.

Первая – те процессы, которые создают ценность, нечто, за что клиенты готовы заплатить и без чего они платить не станут. Это приоритетные операции.

Вторая категория – процессы, которые не создают ценности, но все же необходимые. Например, это работа отдела кадров или бригады по ремонту оборудования, уборщиков. Такие процессы надо по возможности минимизировать.

И наконец, третья категория – процессы, не создающие ценности и не являющиеся необходимыми, то есть потери, которые надо устранить.

Получившаяся в результате карта должна показывать последовательность действий, их хронометраж, используемые ресурсы, количество дефектов и прочие существенные моменты, а также все связи между процессами, в том числе скрытые. Нельзя забывать, что для составления карты потока требуется присутствовать на площадке, это не теоретическое изыскание, а фиксация истинного положения дел.

Получив карту, можно определить направление дальнейших усовершенствований, найти слабые места и потери, которые незаметны на первый взгляд.

 

Штурмовщина

Я хотел бы обратить внимание на еще один описанный Вейдером инструмент, который называют штурм-прорыв или кайдзен-блиц. Это мероприятие, которое сразу же дает видимое усовершенствование процесса и финансовый эффект, обычно продолжается пять дней, хотя в других книгах я читал и о двух-трехдневных блицах.

Перед началом штурм-прорыва руководителям следует очень внимательно выбрать именно те процессы, которые наиболее нуждаются в усовершенствованиях. Затем надо собрать команду, в основном состоящую из рядовых сотрудников, отличающихся вовлеченностью в работу и энтузиазмом.

Ведущий мероприятия (обычно это приглашенный специалист) в первый день проводит обучение инструментам, которые будут использоваться, после чего команда исследует процесс. Второй день уходит на сбор данных по проекту и количественные измерения, которые требуются для получения актуальной и точной информации.

Третий день отводится на мозговой штурм, в ходе которого происходит поиск решения и практических возможностей его внедрения. После того как решение принято, начинается его проверка на практике, она займет конец третьего и четвертый день. В это время команда реализует свои находки и для проверки тестирует их на процессе, аналогичном исследуемому.

В последний день составляется описание выработанного решения стандартной операционной процедуры и готовится экономическое обоснование, после чего проводится отчетный доклад перед руководством. И уже назавтра готовое усовершенствование начинает работать и приносить плоды.

Работа Майкла Вейдера – превосходный инструмент внедрения методов бережливого производства, книга, которую компании могут вручать сотрудникам при приеме на работу. В ней четко и ясно изложены все основные понятия и определения, объяснены методики и принципы TPS. Это не только избавляет работников от необходимости вести конспекты на занятиях по lean, но и обеспечивает их удобной шпаргалкой, с которой можно в любой момент свериться. А миниатюрные размеры книги позволяют буквально носить ее в кармане, не расставаясь ни в офисе, ни на площадке, ни дома до тех пор, пока сотрудники не запомнят ее наизусть. Что, кстати, произойдет достаточно быстро, если в организации на самом деле применяются принципы бережливого производства.

Сложно говорить о недостатках книги, которая является методическим пособием и прекрасно выполняет свою задачу. Это не литературное произведение, а строго функциональная брошюра, ее стоит иметь в библиотеке любой бережливой компании в достаточном количестве.

 

Оригинальное название: A Study of The Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint

Год первого издания: 1989

Достоинства: Много полезных рекомендаций.

Недостатки: Книга ориентирована в первую очередь на производственные компании.

Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения: 2–3 часа.

Уровень: Продвинутый.

Оценка: 9/10.

Производственная система Toyota – плод работы многих талантливых людей. Один из них – соратник Тайити Оно, специалист по усовершенствованию производственных процессов, профессор Сигео Синго. Например, благодаря его работе переналадка тысячетонного пресса сократилась с четырех часов до трех минут. В книге «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства», которую называют «библией производства», Синго подробно и, что очень важно, понятно и полно объясняет принципы, на которых основан успех Toyota. Он одновременно описывает детали практического применения этих принципов в автомобилестроении и показывает их универсальность.

Кому-то может показаться, что для освоения новой системы главное – узнать методику, помогающую достичь желаемого. Сигео Синго утверждает, что не менее важно понимать, почему надо предпринимать те или иные действия. Поэтому он рекомендует глубоко изучать систему, не ограничиваясь поверхностным знакомством с 14 принципами и 7 (или даже 10) видами потерь. Ведь Производственная система Toyota – не стиль управления, а способ мышления, который базируется на принципе непрерывного улучшения предприятия. В то же время книга предлагает и практические инструменты, готовые к немедленному внедрению.

 

Совершенствовать производство

Производство в рамках системы Toyota рассматривается как совокупность процессов, превращающих материалы в продукцию, и операций – действий, совершающих это превращение. Чтобы успешно реализовать фундаментальные улучшения в компании, надо ясно понимать взаимосвязь между процессами и операциями в производственном цикле. Для достижения максимального эффекта начинать следует с изучения возможности совершенствования процесса, и только потом улучшать операции.

Существует два основных пути совершенствования процесса: улучшение изделия с помощью технико-экономического анализа и улучшение методов изготовления с точки зрения применяемых технологий и организации производства. Начинать нужно с анализа того, как можно перепроектировать продукт, чтобы снизить затраты на производство без потери качества. Например, упростить способ крепления без ущерба его надежности. На втором этапе изучается возможность с той же целью изменить организацию производства – к примеру, откорректировать порядок совершения операций или заменить применяемые инструменты. Поскольку цену продукции определяет рынок, единственный способ увеличения прибыли – сокращение затрат. На это и направлены методы совершенствования Toyota.

Многие забывают, что контроль, как одна из важнейших операций, также нуждается в совершенствовании, поскольку от него зависит сокращение затрат на изготовление бракованной продукции. При этом сортировочный контроль, то есть отсев некачественных изделий, не влияет на количество дефектов, так как не указывает на их источник и не предупреждает повторения. Для этого на Toyota применяется информативный контроль, при котором сведения о проблеме возвращаются на участок для поиска и ликвидации источника.

Существует несколько типов информативного контроля. Самый простой их них – самоконтроль, но присущая самооценке необъективность резко снижает действенность этого типа контроля. Улучшить ситуацию позволят последующие проверки – перед стартом очередной операции, еще до начала обработки, ее исполнители должны провести контроль. Более сложный тип контроля – контроль потенциальных источников дефекта. Целый ряд проблем порождается предсказуемыми внешними условиями, и, если следить за тем, чтобы эти условия не проявлялись, можно избежать их последствий. К примеру, влажность воздуха оказывает воздействие на качество печати, и регулирование влажности позволяет свести к нулю ее влияние на процесс.

Чтобы все эти типы контроля приобрели характер сплошной проверки, нужно применять устройства, которые японцы называют «блокировка ошибок» или «защита от дураков» («пока-ёкэ»). Пока-ёкэ бывают двух типов – контролирующие, которые останавливают обработку до выяснения причин дефекта, и предупреждающие – они подают сигналы, которые невозможно не заметить. Выбор типа пока-ёкэ зависит от характера процесса и уровня опасности возможных дефектов.

 

Что имеете – не хранить

Среди производственных операций почти всегда есть такая, которая сама по себе является потерей и нуждается в устранении. Это хранение. Основной вид хранения – задержка между процессами.

Задержка между процессами – следствие возникновения избыточного запаса. Он создается как результат переоценки доли дефектных изделий и из-за опережающего свой график производства.

Если необходимость хранения вызвана особенностями организации производства – несбалансированным потоком между процессами, то бороться с этим надо с помощью выравнивания. Для этого все производственные процессы выравниваются по процессу с наиболее высокой или, если это невозможно, с наиболее низкой производительностью либо по уровню, необходимому для выполнения заказа.

Если причина в управлении и буферный запас делается осознанно, как защита от возможных поломок и приостановки поставок, нужно предпринимать меры для снижения вероятности возникновения этих обстоятельств. Лучше приложить усилия к предупреждению поломок, чем терять и на починке, и на создании запасов.

Буферные запасы могут оказаться полезны при резком изменении требуемых объемов производства, но в этом случае лучше научиться применять быструю переналадку станков, в которых уже заложен потенциал роста.

Когда перепроизводство и хранение осуществляются ради ощущения безопасности, «про запас», то имеет место в основном психологическая проблема руководителей.

В целом с проблемой хранения помогает справиться общее сокращение производственного цикла. Чем цикл короче, тем меньше пауз для хранения.

 

Ускорить изменения

В вопросах улучшения на уровне операций Сигео Синго особое значение придает совершенствованию наладки устройств. Он предлагает способ SMED (переналадка за минуту). Время переналадки, по оценке автора книги, обычно распределяется следующим образом: 30 % занимает подготовка к замене оснастки, 5 % – собственно замена, 15 % – подготовка к работе и 50 % – пробная работа и регулировка.

Хотя в книге, что логично, SMED рассматривается на примере замены штампов на заводских станках, те же методы будут действовать при замене навесного оборудования на строительной технике, при переоснастке грузового транспорта в зависимости от вида груза, в любой ситуации, когда требуется оперативное переключение с одной фиксированной настройки на другую.

Синго описывает восемь основных методов системы SMED, дающих возможность сократить время наладки по всем ее этапам:

1. Четкое разделение операций на те, которые можно выполнять при работающем устройстве (внешние), и те, которые нельзя (внутренние). Если все подготовительные операции провести, пока устройство еще работает со старыми настройками, переналадка сократится как минимум на 30 %.

2. Пересмотр всех производимых при переналадке операций с тем, чтобы максимальное их количество перевести из внутренних во внешние, сократить процедуры, выполняемые при остановке устройства.

3. Стандартизация функций заменяемой оснастки. Поскольку это требует однородности только тех элементов, которые задействованы при переналадке, можно стандартизировать оснастку самой разной формы, унифицировав, например, крепления или расположение отверстий.

4. Оптимизация применяемого крепежа. Далеко не всегда для надежного соединения нужен болт, закрученный на 15 оборотов. Более того, болты при временном креплении вообще лучше исключить. При этом очень важно помнить, что из соображений безопасности выбор крепления должен определяться расчетом.

5. Использование дополнительной оснастки. Имеется в виду, что, если соединение обрабатываемого изделия с оснасткой станка сложнее, чем оснастки со станком, разумно провести более сложную операцию как внешнюю, с помощью дополнительной сменной оснастки, пока станок работает со старыми настройками, а потом установить новую оснастку уже в сборе с изделием.

6. Выполнение параллельных действий разными людьми. Если при переналадке несколько манипуляций можно выполнять одновременно, путем задействования нескольких человек, так и нужно делать.

7. Устранение регулировок. Регулировки занимают наибольшее время в процессе переналадки. С помощью автоматизации можно свести время, затрачиваемое на них, почти к нулю. А первый шаг к этому – провести калибровку и затем пользоваться сделанными на ее основе шаблонами.

8. Механизация может значительно ускорить замену тяжелого навесного оборудования. Однако применять ее надо только после проведения экономических расчетов и применения первых семи методов. По оценке Синго, если они могут сократить двухчасовую переналадку до трех минут, то механизация, вероятно, уменьшит ее еще на одну минуту.

Освоение SMED помогает сократить время переналадки и благодаря этому эффективно производить продукцию небольшими партиями, гибко реагируя на изменение потребности и тем самым сокращая запасы.

 

Пять «почему?» и два одновременно

Во многих книгах описывается метод «пять «почему?», применяемый на Toyota, – задавайте вопрос «почему?» пять или более раз, пока не отыщете истинные причины возникающих проблем и потерь. Сигео Синго предлагает фокусироваться на факторах, которые называет «5W+1H».

Чтобы понять причины случившегося, надо уяснить, кто (who) и что (what) делал, место (where) и время (when) события, а также метод работы (how), который при этом применялся. Для этого нужно задаваться вопросом «почему?» (why) по каждому из пяти пунктов до тех пор, пока они не будут понятны полностью.

Пять в названии «пять «почему?» – условная цифра, но чем больше вы углубитесь, тем ближе подберетесь к первопричине. Это защищает от преждевременного окончания исследования, которое может привести к принятию промежуточных мер, не устраняющих проблему как таковую.

В книге подробно описывается система «нагара». Ее название происходит от японского выражения, означающего «выполнение двух дел одновременно». Основная идея «нагара» заключается в устранении излишней транспортировки между разными технологическими операциями над одной деталью, не теряя ориентации на обработку единичных изделий. А кроме того, «нагара» помогает более эффективно использовать рабочее время, хотя это и не главная задача системы. Например, если в работе над изделием возникает даже самая незначительная пауза, ее можно использовать для выполнения чего-то еще, связанного с обработкой изделия. Пока один станок обрабатывает деталь без участия его оператора, оператор может в это время запустить следующий процесс на стоящем рядом другом станке.

Книга Синго впервые была опубликована более 35 лет назад, но она совершенно не устарела, это вовсе не памятник производственной мысли. Актуальности «Изучения производственной системы…» могут позавидовать многие современные произведения, теряющие ее еще до выхода из печати. Не случайно награда, известная как «Нобелевская премия в области производства», названа Премией Синго.

И главное – читать книгу Синго полезно. Он пишет о том, что сам продумывал и внедрял долгие годы, и делает это с увлечением и уважением к читателям, которые, возможно, знают тему не так глубоко, как автор. Хотя издатель и советует читать Синго в паре с «Производственной системой «Тойоты» Тайити Оно, это, как мне кажется, подходит только тем, кто хотя бы в общих чертах знаком с бережливым производством.

Если с книги Оно, очень простой и ясной, действительно хорошо начинать изучение системы, то труд Синго для этого слишком ориентирован на производство. К тому же, если одни вещи там описаны очень подробно, то другие, не менее важные, только упоминаются.

В связи с этим «Изучение производственной системы «Тойоты», несомненно, нужно включить в список обязательного чтения для тех, кто уже принял решение внедрять эту систему и теперь нуждается в практических советах и указании важных, но не главных деталей.

 

Оригинальное название: Learning to see. Value stream mapping to create value and eliminate muda

Год первого издания: 1999

Достоинства: Идеальный учебник построения карт потоков создания ценности.

Недостатки: Это именно учебник, интересным чтением книгу не назвать.

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов.

Уровень: Продвинутый.

Оценка: 9/10.

Большая часть книг о бережливом производстве рассматривает проблемы Производственной системы Toyota в целом. С одной стороны, это достаточно удобно. Но все же в TPS есть довольно сложные элементы, нуждающиеся в специальной литературе. Книга Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы» посвящена одному из таких элементов – построению карт потоков создания ценности.

Работа Ротера и Шука вышла в США в издательстве The Lean Enterprise Institute, некоммерческой организации, основанной Джеймсом Вумеком, и планировалась как своего рода дополнение к «Бережливому производству» Вумека и Дэниела Джонса, обзор которого вы прочтете в следующей части книги, посвященной внедрению TPS. Однако «Учитесь видеть…» оказалась вполне самостоятельной книгой, эти методические указания действительно могут помочь научиться видеть процессы и отображать их на бумаге.

 

Найти поток

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, через которые проходит продукт от сырья до готовой продукции или услуга от возникновения потребности до ее удовлетворения. Напомню, в число этих действий входят как добавляющие ценность, так и не добавляющие. Задача бережливого производства – свести не добавляющие ценность действия к минимуму, а в идеале – к нулю.

Чтобы во всей полноте увидеть материальные и информационные (управленческие) потоки, которые проходит продукция, и создается карта. Она дает возможность взглянуть на поток «с высоты птичьего полета», рассмотреть не отдельные процессы, а всю процедуру, все существующие взаимосвязи и зависимости. Построив карту, гораздо проще объяснять сотрудникам необходимость изменений, составлять план внедрения бережливого производства.

И самое главное – вы сами, выстроив карту, сможете понять работу своей организации с точки зрения TPS, а многие скрытые потери бросятся вам в глаза.

Для производственных компаний особенно важно осознавать, что, помимо материального потока – движения заготовок по пути превращения в продукт, существует и информационный поток, указывающий процессам, что им делать. На карте должны быть отображены оба этих потока, так как от их гармоничного взаимодействия зависит общая эффективность производства.

Перед началом построения карты надо выбрать продукт или семейство продуктов, на котором вы будете фокусироваться. Обычно далеко не весь спектр выпускаемой продукции в равной мере интересует потребителей, и для начала стоит сосредоточиться на главном.

 

Нырнуть в поток

В большинстве компаний поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, у каждого из которых есть свой руководитель, отвечающий за свой процесс. Именно поэтому организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, чаще сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов – за поток в целом никто не отвечает. Но в этом случае части потока будут оптимизироваться в отрыве от потока в целом, что значительно снижает эффективность усовершенствований, а в некоторых случаях может даже приносить вред.

Распределение задачи построения карты между менеджерами отдельных процессов с дальнейшим объединением результатов будет ошибкой – вы получите организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов.

Чтобы этого избежать, необходимо назначить одного человека, подчиненного непосредственно высшему руководителю, менеджера потока, который будет отвечать за его улучшение. Ведь улучшение невозможно без управления этим процессом.

Менеджер потока создания ценности лично отвечает за внедрение бережливого производства, и для этого ему предоставляются соответствующие полномочия. Он должен иметь право производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, обеспечивать его приоритет. Именно этот человек руководит разработкой карт потока, ведет наблюдение за всеми сторонами внедрения, на регулярной основе уточняет поток создания ценности.

Но, несмотря на наличие менеджера потока, в любом случае все участники бережливого производства должны понимать, как создавать и читать карты текущего и будущего состояния потока.

При этом стоит помнить, что кайдзен процессов, исключение потерь на уровне подразделений, важен не меньше, чем кайдзен всего потока. Улучшение в одном влечет улучшение в другом. Просто кайдзен процесса ориентирован на сотрудников и ход процесса, а кайдзен потока – на материальные и информационные потоки.

Первой начинает строиться карта текущего состояния дел, но затем надо приступать к составлению карты цели, будущего состояния. Без планирования изменений фиксация существующего положения не имеет особого смысла.

Таким образом, ваш первый шаг – непосредственное описание, сбор информации в рабочей зоне и изготовление карты. По мере ее построения начнут возникать идеи возможных перемен, и ваш второй шаг – составление карты будущего состояния.

После этого надо подготовить план внедрения, в котором на одной странице описываются действия по переходу из текущего состояния в будущее. В дальнейшем, когда будущее станет реальностью, в точном соответствии с принципом непрерывного совершенствования вам предстоит создать новую карту будущего состояния, отталкиваясь от прежней, уже как от карты текущего состояния.

Работа по подготовке карты для одного продукта не должна занимать слишком много времени, карта будущего состояния должна быть построена примерно через два дня после начала работы.

 

Нанести положение на карту

При построении карты стоит учесть несколько простых правил, предлагаемых авторами книги.

Информацию о реальной ситуации надо собирать самостоятельно, пройдя по фактическим путям как материальных, так и информационных потоков. Для начала нужно быстро осмотреть весь поток от начала до конца, чтобы составить общее впечатление, а потом, двигаясь в обратном направлении, детально изучать каждый процесс.

Важно начинать изучение именно с конца потока, с передачи готового продукта или услуги клиенту, а не с получения сырья или заявки. Так вы начнете с процессов, наиболее тесно связанных с потребителями, то есть с тех, которые задают темп остальным процессам.

Всегда самостоятельно замеряйте время, не ориентируясь на нормативы или прежние данные. Они редко соответствуют существующему положению дел. За период, прошедший с предыдущих измерений, оборудование изнашивалось, сотрудники менялись, и то, что занимало раньше пять минут, теперь может требовать как одну минуту, так и сорок. А нормы всегда рассчитываются, исходя из идеальных условий, которые редко существуют в реальности.

Карту потока должен строить один человек, даже если в сборе данных участвуют несколько специалистов. Это поможет осмыслить поток в целом, а не его отдельные этапы, что произойдет, если каждый станет наносить свой сегмент.

И немаловажная деталь: несмотря на соблазн выполнить схему потока на компьютере, карты надо строить вручную, на бумаге, с помощью карандаша и стирательной резинки. Так вы сможете работать непосредственно на месте, но главное: рисуя от руки, вы фокусируетесь на анализе потока, а не на работе программы. Задача построения карты – не сама карта, а понимание собственно потоков.

Необходимо до начала работы согласовать систему условных обозначений, которая будет понятна всем сотрудникам компании. Если исполнители не смогут читать карту, она превратится в бессмысленный листок бумаги.

У каждого процесса или участника потока (например, поставщика или клиента), обычно изображаемых прямоугольниками, располагается табличка с указанием его характеристик – временем цикла, производительностью, емкостью, количеством задействованных специалистов, степенью готовности начать работу и прочими аналогичными параметрами. Все точки, в которых скапливаются запасы, рисуются в виде треугольников, а их количество отражают цифрами рядом.

Визуально карта представляет собой альбомно ориентированный лист формата А3. На него в нижней половине наносятся две основные горизонтальные оси – движение материального потока и время.

Поток строится в линейной последовательности, независимо от фактического расположения процессов на плане здания, слева направо. Расположенная под ним временная шкала отражает хронометраж каждого процесса (полезное время) и потери времени между процессами, которые в сумме дают полное время производственного цикла.

Верхняя половина листа отводится под информационные потоки. Слева вверху изображаются поставщики, в центре – административные службы вашей компании, а справа – потребители. Заказчики, клиенты и отдельные производственные процессы связаны с администрацией производства множеством линий, по которым передаются указания, графики на разные сроки, заявки, прогнозы и отчеты.

Построение начинается с запросов потребителя, с правого верхнего угла, то есть с клиента. Затем вы переходите вниз и, как уже говорилось, в обратном порядке заполняете нижнюю половину листа, пока не доходите до поставщиков, левого верхнего угла. После этого на карту наносятся информационные связи.

 

Построить маршрут

Когда вы определите, что и когда должно быть сделано в каждом процессе, чтобы удовлетворить потребности следующего процесса, вы сможете выделить важнейшую часть информации, требуемой для построения карты, – долю продукции, которая выталкивается каждым производственным процессом, а не вытягивается последующим процессом-потребителем. Выталкивание говорит о том, что процесс выпускает продукцию без учета потребности в ней процессов, расположенных ниже по потоку, то есть имеет место такая потеря, как перепроизводство.

Если вы посмотрите на шкалу времени, то скорее всего в глаза бросится несоответствие суммы интервалов, добавляющих ценность, и временных затрат на общее прохождение продукции по потоку. Изделие может провести непосредственно в обработке несколько минут, но при этом потерять дни, лежа в виде запаса между процессами. Это потеря на ожидание. Например, если взять для контраста офисную деятельность, сравните время, затрачиваемое на подготовку документа и работу с ним – с тем, сколько этот документ без движения лежит на столах секретарей, согласующих специалистов и руководителей. Ненужное увеличение времени выполнения заказа – прямые убытки, так как время – один из самых ценных невосполнимых ресурсов.

Карта будущего состояния потока создания ценности строится на основе оптимизации карты текущего состояния с тем, чтобы исключить из потока все возможные потери.

Для этого надо везде, где это возможно, создавать непрерывные потоки, при которых продукция передается от процесса к процессу без разрывов.

Нужно выделить процесс, задающий ритм всему потоку, и от него выравнивать остальные. При обычном производстве это, как правило, самое узкое место. Но на карте будущего состояния бережливого производства это должен быть процесс, который управляется потребностями внешних клиентов, а остальные процессы необходимо подстроить под него.

Книга Ротера и Шука – удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карт потоков создания ценности. Несмотря на увеличенный формат, книга совсем небольшая, а ее размеры вызваны необходимостью воспроизводить иллюстрации, многие из которых представляют собой подробные карты на листах формата А3, в читаемом виде.

Не стоит ждать от «Учитесь видеть бизнес-процессы» откровений или тем более литературных достоинств – это хорошо знакомая студентам «методичка». Главные достоинства таких изданий – простота и ясность, а этими свойствами книга обладает в полной мере.

Если компания собирается начинать или уже начала внедрять бережливое производство – можно смело закупать книгу для корпоративной библиотеки и приступать к ее изучению.