Принцип Toyota «Уважай своих партнеров и поставщиков, помогай им добиваться должного уровня» – один из самых сложных для понимания. Поэтому я счел необходимым вынести его в отдельный раздел.
Как было написано выше, наша, российская культура построена на вертикальных взаимоотношениях, и понять и принять необходимость равноправных (ну, почти равноправных) или как минимум уважительных отношений с теми, кто, казалось бы, зависит от нас – очень сложно.
Однако, как известно, планета Земля – шар, а шар – он круглый. И взаимозависимости между участниками процесса совсем не так прямолинейны, как иногда хочется думать.
Мне в свое время пришлось потратить немало усилий, чтобы убедить сотрудников «Центра государственной экспертизы» в том, что Заказчики, пусть они даже и не обладают тайным знанием, доступным опытным экспертам, и к тому же зависят от того, какое заключение им выдадут, все же не являются низшей кастой – как минимум потому, что на деньги этих Заказчиков эксперты покупают себе еду.
Поставщики строительных материалов, конечно, зависят от своих покупателей. Но представьте себе, что эти поставщики подвели строительную компанию за несколько дней до сдачи объекта, и спросите себя еще раз: так кто же от кого зависит?
Признайте, что успех каждого из участников любого процесса косвенно зависит от остальных его участников, и вы сможете принять представление о том, что вы все, по сути, одна команда, которая должна вместе победить. А победа зависит от вас и от отношений, которые вы создадите. Поэтому опыт Toyota в построении отношений с партнерами, доказавший свою эффективность, так ценен.
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел Рус
Машина, которая изменила мир
Оригинальное название: The Machine That Changed the World
Год первого издания: 1990
Достоинства: Сочетание широкого охвата и детального разбора.
Недостатки: В некоторых местах книга устарела.
Издатель на русском языке: издательство «Попурри»
Время прочтения: 4–7 часов.
Уровень: Продвинутый.
Оценка: 8/10.
«Машина, которая изменила мир» Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса была написана командой ведущих руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте – исследовательской группы, занимавшейся изучением различий между массовым и бережливым производством, и впервые опубликована в 1990 году. В течение пяти лет целый ряд ученых анализировали различные аспекты деятельности автопроизводителей, и книга является популярным изложением результатов этого анализа.
Учитывая, что при написании книги так или иначе использовалось 116 отдельных монографий и она всесторонне рассматривает производственный процесс, в этом обзоре я остановлюсь на той стороне системы Toyota, которую обычно описывают достаточно кратко – на взаимоотношениях с подрядчиками.
Выбор поставщиков
Ненадежность поставщиков деталей и сложности с координацией поставок в нужном количестве в требуемые сроки вызывают необходимость создавать и поддерживать значительные запасы, что, в свою очередь, провоцирует множество дополнительных расходов, связанных с их хранением. Чтобы этого избежать, в 1950-е годы Toyota начала разрабатывать систему поставок, основанную на идеологии бережливого производства.
Поставщики, вне зависимости от их формальных связей с Toyota, по своим ролям объединяются в функциональные уровни.
Круг поставщиков определяется еще на стадии проектирования продукта. При этом выбор осуществляется не на тендерной основе, а исходя из того, как партнер показал себя при исполнении предыдущих контрактов.
Компании первого уровня аналогичны нашему понятию генерального подрядчика. Им поручается изготовление достаточно крупного компонента автомобиля, например кресла, состоящего из нескольких десятков деталей. Такая компания самостоятельно окружает себя поставщиками второго уровня – опытными независимыми производителями, которые при необходимости могут обращаться к поставщикам третьего и даже четвертого уровня.
Во время проектирования, за несколько лет до начала выпуска продукции, поставщики первого уровня назначают в проектную команду заказчика своих постоянных представителей. Когда проект изделия выходит на стадию конструкторских чертежей, задания на разработку различных узлов передаются поставщикам первого уровня, которые и несут ответственность за проектирование и выпуск компонентов в соответствии с требованиями Toyota.
Подобный подход предполагает, что сборочное производство Toyota не нуждается в доскональном знании отдельных узлов и деталей, не относящихся к главным. Компания, работающая по правилам бережливого производства, отдает поставщикам только те элементы, которые не имеют решающего значения для успеха продукта.
Хотя Toyota не организует своих поставщиков в единый вертикально интегрированный бюрократический механизм, но все же чисто рыночных отношений между ними она тоже избегает. Вместо этого компания начала формировать «кэйрэцу» – устойчивый многопрофильный взаимозависимый круг фирм, приобретая пакеты акций поставщиков первого уровня. Постепенно поставщики включились в процесс, перекрестно приобретая акции друг друга.
В законченном виде кэйрэцу представляет собой группу юридически не зависимых компаний, которые действуют в общих интересах, предоставляют друг другу кредиты на выгодных условиях и даже, при необходимости, обмениваются персоналом. В группу в качестве ключевых элементов входят банк, страховая и (или) торговая компании, играющие роль инвестиционных фондов. Система кэйрэцу, в которой акции перераспределяются без выхода на фондовую биржу, через взаимозависимость защищает своих участников от недружественного поглощения и, кроме того, обеспечивает дешевое финансирование.
Определение цен
Если обычный производитель определяет цену своего товара, суммируя расходы и желаемый доход, то бережливые компании идут в обратном порядке. Цена устанавливается в зависимости от возможностей рынка, после чего компания вместе с поставщиками решает, как можно выпустить продукцию по этой цене, получив прибыль, достаточную для всех участников производства. Все операции внимательно анализируются на предмет их возможного удешевления, снижения расходов. Это достигается с помощью кайдзен, непрерывного усовершенствования процессов.
Чтобы добиться максимального эффекта, поставщик обязан делиться с заказчиком сведениями об особенностях своих методов производства и имеющихся издержках. В нашей реальности все эти данные являются коммерческой тайной, относящейся к хозяйственной деятельности, и строго охраняются. Но в условиях бережливого производства сохранение своих секретов приведет к помехам в непрерывном совершенствовании. Обе стороны изучают процессы и ищут способы снижения себестоимости и повышения качества. Это возможно только в случае, если заказчик уважает желание поставщика получить достаточную прибыль. Японские компании применяют соглашение о разделе прибыли между сторонами, которое гарантирует, что достигнутая в результате усилий одной из сторон экономия останется у нее.
Любопытно, что на протяжении выпуска одной модели цены на комплектующие постоянно снижаются. Если в российских реалиях принято на стадии тендера занижать цену, в дальнейшем постепенно возвращая деньги через повышение цены своего товара, то бережливые компании точно знают, что цена состоит из расходов и прибыли, а расходы, если поставщик работает хорошо, благодаря кайдзен должны снижаться. Распределение возникающей экономии также определяется заранее подписанным соглашением, в котором оговаривается снижение цены на протяжении периода производства. Любая экономия свыше оговоренной, достигнутая поставщиком, достается только ему, стимулируя дальнейшее совершенствование.
Подписывая соглашение о том, что доход от совместных усилий заказчика и поставщика делится поровну, а от индивидуальных – достается тому, кто проявил эти усилия, заказчик сохраняет за собой право пользоваться рационализаторскими находками поставщика. Эта система заменяет обычное в западном мире взаимное недоверие сторон открытым сотрудничеством.
Когда заказчик знает методы работы и контроля качества производителя деталей, становится возможным поставка комплектующих непосредственно к сборочному конвейеру, минуя входной контроль, что также снижает затраты. Если у всех участников процесса одинаковое отношение к качеству, дополнительные проверки становятся не нужны.
Важно учитывать, что на Toyota заинтересованы в том, чтобы поставщики имели постоянную равномерную загрузку – это обеспечивает равномерность работы самой компании и повышает эффективность использования персонала и оборудования поставщиков. С позиции Toyota поставщики являются активом и подлежат такой же заботе, как и собственные структуры.
Когда на Toyota возникает проблема и запускается процедура поиска ее источника «Пять «Почему?», первопричину дефекта разыскивают и у поставщика. Часто поставщики имеют своего представителя на предприятии заказчика, и этот представитель помогает искать причину брака. В случае, если решить задачу не удается, представитель заказчика отправляется к поставщику – найти и устранить первопричину в общих интересах, и такой доступ заранее оговаривается в соглашении о поставках. Ведь первопричина, как правило, имеет организационный характер, и после локализации она редко повторяется.
Отношения сторон
Для распространения новых концепций работы японские производители создают ассоциации, объединяющие поставщиков первого уровня. При обычном производстве такая открытость невозможна, так как, делясь находками и методами удешевления продукции, фирмы теряют свои конкурентные преимущества на следующем тендере. Поставщики бережливого производителя знают, что заказчик обеспечит им должное вознаграждение за добросовестный труд, а улучшение работы всей группы принесет пользу каждому, особенно если вспомнить о перекрестном владении акциями.
Несмотря на такие «высокие» отношения с поставщиками, Toyota практикует распределение однотипных заказов (если речь идет не о специализированных узлах, производство которых требует значительных инвестиций) между несколькими фирмами. Это помогает поддерживать стабильность и качество поставок, не создавая излишних запасов.
Надо понимать, что отношения между сторонами в Японии строятся не на особенностях ментальности, самурайском кодексе чести и полном доверии, а на взаимной зависимости и согласованных правилах игры, выполнение которых выгодно всем участникам процесса. Если какой-то поставщик нарушает свои обязательства, то отношения с ним не разрываются, а в качестве наказания часть его заказа переходит другому поставщику.
Так как экономика поставщиков рассчитывается, исходя из определенного объема производства, это очень действенный рычаг, дающий возможность в то же время не разрушать долгосрочные отношения, в которые вложено много времени и сил.
Чем меньше работ производитель выполняет самостоятельно, тем меньше работников ему потребуется содержать и тем больше продукции он сможет выпустить.
Книга Вумека, Джонса и Руса сочетает в себе широту охвата материала и внимание к деталям, серьезную научную базу и простоту изложения. Со времени ее первого издания прошло много лет и вышло множество новых книг, несколько раз радикально менялось положение в экономике, но главные принципы остались неизменными, а значит, и книга сохранила свое значение.
«Машина, которая изменила мир» писалась с просветительскими целями, чтобы убедить западных автопроизводителей последовать спасительному для отрасли японскому примеру. Но постапокалиптические виды Детройта наглядно демонстрируют, к чему привело американские компании недостаточное внимание к этой замечательной книге. Те, кто успеет своевременно перейти на рельсы бережливого производства, постоянного самосовершенствования, – приобретут конкурентное преимущество, а те, кто не успеет, – останутся в прошлом. Считайте, что я вас предупредил!
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс
Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Оригинальное название: Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together
Год первого издания: 2005
Достоинства: Простая и понятная книга об очень важных вещах.
Недостатки: В рассматриваемой сфере западная практика слишком отличается от российской.
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов.
Уровень: Продвинутый.
Оценка: 9/10.
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в своей работе «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства» адаптируют хорошо зарекомендовавшую себя систему бережливого производства для сферы, казалось бы, совсем для нее не подходящей, и предлагают подробное описание выстраивания отношений с клиентами по принципам TPS.
Чего хочет потребитель
Процесс бережливого производства состоит из пяти последовательных шагов: выявления ценности, формирования потока ее создания, придания этому потоку непрерывности, конструирования заинтересованности потребителей именно в этом продукте и, наконец, внедрения постоянного самосовершенствования.
В конце 90-х годов стала проявляться неудовлетворенность покупателей сложившейся ситуацией на рынке. Это казалось странным, если учесть стабильный рост качества и расширение предложения. Вумек и Джонс проанализировали ситуацию в сфере продаж и пришли к выводу, что причиной проблем стали несколько основных тенденций.
Постоянное увеличение возможностей выбора, помимо преимуществ, несет с собой и проблемы. Принятие решения требует от людей больших затрат времени и энергии. Появление все более сложной домашней техники приводит к необходимости тратить силы на ее обслуживание и эксплуатацию. Увеличение скорости жизни сократило свободное время, которое люди расходовали на походы по магазинам.
Для того чтобы потребитель испытывал удовлетворенность от процесса покупки, нужно создать новый подход – бережливое снабжение. Компании должны предоставлять желаемые товары и услуги в удобное время в выбранном клиентом месте.
Итак, чего же на самом деле ожидает потребитель от идеального поставщика?
Во-первых, решения стоящих перед ним вопросов, причем в полном объеме. Например, дом, не подключенный к сетям водопровода, явно не является решением жилищной проблемы. Кроме того, пакет тематических услуг является более предпочтительным, чем набор отдельных решений. Речь идет об уходе от разрозненного потребления в пользу комплексного подхода. Это в последнее время начали замечать и российские застройщики, прилагая к документам о продаже жилья договор на обслуживание дома.
Именно комплексные предложения, максимально обеспечивающие потребности клиентов, авторы книги считают конечной целью бережливого снабжения.
Во-вторых, это решение должно достигаться с наименьшими затратами самых ценных ресурсов человека – его сил и времени. Не нужно заставлять людей выбирать то, в чем они ничего не понимают, это вынуждает их разбираться в ненужной информации.
В-третьих, потребитель всегда хочет получить именно то, что ему нужно. Поэтому не надо пытаться продать квартиру-студию главе многодетной семьи только потому, что студии у вас есть, а большой квартиры нет.
По моему мнению, мы подошли к моменту, когда на строительном рынке будет выигрывать не самая большая компания, а та, которая сможет предложить принципиально новые продукты. Например, можно предусмотреть участие покупателей еще на стадии проектирования квартир, чтобы клиент мог точно определить свои потребности и получить именно то, что хочет, начиная с планировки. Понятно, что в реализации этой идеи есть и чисто технические трудности, но решение наверняка будет найдено – и тот, кто его найдет, станет новым лидером отрасли.
В-четвертых, именно клиент определяет место оказания услуги. Покупатель квартиры не должен ехать в ваш офис на другой конец города, чтобы согласовать модель раковины.
В-пятых, потребитель выбирает время получения услуги. Вы должны быть готовы в пределах разумного обеспечить предоставление желаемого тогда, когда это удобно клиенту.
Сами по себе товары или услуги не являются ценностью, ценность – получение в точности того, что нужно клиенту, и на его условиях. И многие компании на собственном опыте убедились, что при должном подходе это возможно обеспечить с разумными затратами.
Совершенствуя процессы
Начать следует с изучения действий, которые осуществляет потребитель в процессе получения услуги, и выделить из них только те, которые создают ценность для клиента, сократив оставшиеся. Согласно исследованиям Вумека и Джонса, около 70 % затрат времени клиента оказываются чистыми потерями. Это бесконечное ожидание, заполнение формуляров, многократные посещения одних и тех же мест и многое другое.
Не менее важно оптимизировать и внутренние процессы поставщика. Они являются потерями как для него, так и для клиента, ожидающего, пока сотрудники компании, в которую он обратился, решают надуманные проблемы или просто теряют свое время, а заодно воруют время у него.
Таким образом, главное – наладить правильные процессы, которые позволят удовлетворить потребности клиентов и свести потери к разумному минимуму.
Исполняя желания
Как уже говорилось, клиент хочет решить свои проблемы полностью. Если это не достигается, процесс является неправильным. Огромную роль начинает играть служба работы с потребителями, в которой должны работать только квалифицированные сотрудники. Сбор и анализ информации о проблемах и пожеланиях клиентов начнет приносить прибыль, когда качественное обслуживание будет привлекать все больше покупателей.
Одним из главных недочетов обычной практики является то, что работа, подразумевающая непосредственный контакт с покупателем – ремонт или техобслуживание, – недооценивается, передается сторонним исполнителям или выполняется удаленно. Это сокращает возможность создания ценности.
Общие затраты потребителя включают в себя, помимо собственно уплаченных денег, время и нервы. Сокращение последних двух – прямой интерес продавца.
Экономия времени – важнейшее желание потребителей. Для этого требуется организовать двухстороннюю связь с клиентами, чтобы получать информацию об их проблемах и обеспечивать их актуальными данными о нужных им предложениях. Также желательно заранее представлять себе характер потенциальных проблем, чтобы быть к ним готовыми. И, если это возможно, выравнивать спрос, для чего следует постоянно следить за рынком и действовать, исходя из его цикла.
Своевременность – существенный компонент успешной продажи. Большинство людей планирует крупные покупки заранее, но большинство продавцов не особенно интересуются чьими-то далекими планами. А ведь вполне возможно организовать сбор информации такого рода. Например, правильно проанализированная статистика обращений в центры по продаже недвижимости может помочь скорректировать график работы застройщика.
Тем более эффективна система предварительных продаж, когда клиентам, обратившимся заранее, предоставляются существенные скидки. Благодаря этому запасы на складе сводятся к минимуму, так как процессы становятся предсказуемыми, и исчезает опасность перепроизводства.
В результате все счастливы: покупатель получает дешевле то, что ему нужно, а продавец избегает лишних затрат. При этом необязательно нужно предусматривать авансирование – определенный процент отказов можно заложить в планы заранее, ведь необходимость платить до получения заказа многих отпугивает.
Решая в комплексе
Вумек и Джонс большое значение придают возможности предоставления максимально широкого комплекса услуг.
По их мнению, в ближайшем будущем потребители будут переориентироваться с отдельных товаров и услуг, поставляемых случайными людьми и организациями, на пакетные решения, которые со значительно меньшими затратами денег, времени и нервов покупателей будут реализовывать всего несколько постоянных поставщиков.
Хочу отметить, что отдельные элементы таких решений хорошо известны в нашей стране. В наследство от Советского Союза мы получили, например, комплексные системы ЖКХ и государственного здравоохранения. Но недостатки этих систем, знакомые каждому россиянину, происходят не от их комплексности, а вследствие отсутствия конкуренции. Представьте себе, что эти организации работали бы по принципам бережливого производства – их эффективность и качество сразу изменились бы. И такие примеры существуют. Там, где действуют управляющие компании, заинтересованные в конечном результате, всегда чисто и красиво, а мелкие ремонты производятся еще до того, как поступают заявки от жильцов. Подобных компаний пока не так много, но они есть.
Все чаще обслуживание полного комплекса компьютерного оборудования и устройств связи предприятия передают в руки специальных организаций. В идеале такое обслуживание должно быть составной частью пакета еще на стадии приобретения оборудования, при этом обеспечивая существенную скидку покупателю и гарантированную занятость продавцу.
Я убежден, что, если девелопер будет брать на себя и обслуживание построенного здания, он, помимо прочего, будет еще и качественнее строить – если не в интересах жильцов, то хотя бы для снижения эксплуатационных затрат.
Таким образом, появляется новый тип бизнеса – поставщики комплексных решений, партнеры потребителя в определенных сферах. Это, естественно, не означает, что такие поставщики должны самостоятельно производить все компоненты. В предлагаемой экономической схеме формируются иерархии поставщиков, аналогичные системе «генеральный подрядчик – подрядчики – субподрядчики», где каждый, находящийся выше по потоку создания ценности, будет создавать решения для тех, кто расположен ниже.
На первый взгляд речь идет о монополизации рынков, но на самом деле это скорее объединение поставщиков разных уровней для удовлетворения запросов конкретных потребителей, которое увеличит ответственность продавца и сэкономит время и деньги покупателей. Вполне возможно, что авторы правы и будущее именно за такими решениями, учитывающими интересы всех сторон.
«Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства» должна стать настольной книгой каждого сотрудника, участвующего в процессах, связанных с клиентами. Подход Вумека и Джонса позволит перейти от деклараций о клиентоориентированности к фактическому учету интересов покупателей и, в конечном счете, к повышению удовлетворенности потребителей и к росту продаж. При этом не играет роли, что именно вы продаете – продукты питания, автомобиль или квартиру, принципы остаются неизменными.
Книга насыщена примерами, схемами и иллюстрациями, что делает ее восприятие простым и комфортным. Единственным ее недостатком (впрочем, вполне объяснимым и простительным) является слишком тесная привязка к западной практике, которая и сейчас, спустя десять лет после написания книги, существенно отличается от отечественной.