УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

«Предпринимательский образ мышления продолжает процветать в „Майкрософте“, потому что главной нашей целью является реинкарнация нас самих — мы должны быть уверены, что именно мы заменяем наши же продукты, а не кто-то другой».

Другие основные методы управления разработками новых проектов выделены из разных источников:

• Нанимать умных людей:

«…при разработке нового софтвера все ещё требуются умные инженеры, продумывающие алгоритм и выводящие их на экран. Успех подразумевает умение организовать совместную работу людей и привлечь экспертов для тестирования. Произошло много качественных изменений. Но характер создания софтвера и тип людей, с ним справляющихся, остался прежним».

Грег Маффи, вице-президент и главный финансист «Майкрософта», говорит: «Это компания, постоянно бросающая вызов интеллекту. Возникает ощущение, будто пытаешься пить из пожарного шланга».

• Не препятствовать уницикличности. Если хочешь получить творческий продукт, надо создать атмосферу творчества.

«Софтвер — великая комбинация искусства и техники. Когда наконец заканчиваешь работу и начинаешь понимать её значение, кажется, что ты создал часть себя».

«Если вам когда-нибудь доведётся поговорить с великим программистом, вы узнаете, что он знает свои инструменты так, как художник кисти».

• Работать в маленьких группах. «Майкрософт» часто ограничивает команды до тридцати пяти человек.

«Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Маленькие группы эффективно сотрудничают, они не обременены мощной структурой, замедляющей работу».

«Нужна сильная команда, потому что средняя даёт средние результаты, как бы хорошо ею ни управляли».

• Давать людям время подумать:

«Люди должны располагать временем на обдумывание».

• Быстро принимать решения и не отступать от них. Натан Мирволд утверждает, что скорость решает все.

«Генерирование дохода — самая хрупкая вещь на свете. Как бы ни была хороша ваша продукция, вы всегда всего лишь в восемнадцати месяцах от провала».

Гейтс говорит:

«Не принимайте дважды одно и то же решение. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твёрдого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. Если вам хочется заново поднять проблему, это мешает не только выполнению обязанностей, но и мотивации принятия решения прежде всего. В конце концов зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопроса не даст результатов?»

• Вырабатывать быструю обратную связь, особенно с клиентами:

«"Майкрософт" — компания, которая двигается вперёд очень быстро, и мы устанавливаем приоритеты в согласии с пожеланиями наших клиентов».

«Мне нравятся „периоды вопросов и ответов“, потому что они дают мне возможность понять, что людей волнует, а что огорчает».

• Учиться на предыдущих проектах.

«"Майкрософт" вынес важный урок из „кушетки „Mail Merge“: „Первая версия «Mail Merge“ оказалась настолько сложной, что когда бы клиент ни позвонил с просьбой о помощи, наш представитель укладывался на кушетку с трубкой, зная, что разговор займёт немало времени. Явно что-то шло не так“.

Хотя компания старается учиться на прошлых ошибках, Майк Мюррей, вице-президент «Майкрософта» по людским ресурсам и управлению, описывает корпорацию следующим образом:

«Если бы „Майкрософт“ был машиной, он бы имел большую педаль газа и маленький, но действенный тормоз. И вовсе никакого зеркала заднего вида».

• Критики утверждают, что «Майкрософт» быстро замечает чужие успехи и обращает их себе на пользу. Представители «Майкрософта» отвечают, что компания не трансформирует технологии, хотя Гейтс и говорит, что «Майкрософт» впитывает и развивает все новое.

«Огромный успех пришёл к нам, когда мы стали принимать все новое и предлагать его дальнейшее развитие. Такой подход сработал на нас с „NetWare“ и с крупноформатными таблицами и текстовыми редакторами, с Интернетом — включить все, что есть, и облегчить сосуществование систем».

«В быстроразвивающейся индустрии успешными компаниями становятся те, которые могут выбрать среди ключевых тенденций нужную и действительно добавить к ней что-то ценное».

• Никогда не сдаваться.

Стив Балмер утверждает, что настойчивость жизненно важна: «Это не значит, что мы бьёмся головой об стену и проигрываем. Мы продолжаем биться, биться, биться и ещё раз биться».

• Использовать любые способности.

«Майкрософт» добился успеха, потому что Гейтс является одновременно и техником, и бизнесменом».

«Мне кажется, успех пришёл к „Майкрософту“ от знания, что эти вещи связаны друг с другом. Две стороны развивают друг друга».

По мнению Гейтса, деловой менеджмент не так уж и сложен.

«Я думаю, бизнесом заниматься легко. Прибыль. Убытки. Берете продажи, вычитаете затраты и получаете большое положительное число. Чистая математика».

Шутники в Интернете составили своё собственное мнение о деловых принципах «Майкрософта»:

Вопрос: «Сколько вице-президентов „Майкрософту“ потребуется, чтобы вкрутить одну лампочку?» Ответ: «Восемь. Один вкручивает лампочку, а семь следят за тем, чтобы „Майкрософт“ получил два доллара с каждой вкрученной в мире лампочки».

 

«МАЙКРОСОФТ» ЗА ГРАНИЦЕЙ

«Майкрософт» имеет офисы продаж почти в шестидесяти странах, на него работает примерно шесть тысяч двести человек иностранного персонала. Практически все служащие — граждане той страны, в которой они работают. По подсчётам, каждый заокеанский программист зарабатывает для компании не менее миллиона долларов в год. Гейтс говорит, что старается следить за тем, чтобы зарубежные партнёры разделяли и ответственность, и прибыль.

«Это важно. Меня неправильно поймут, если я отправлю им иностранца для управления бизнесом»

«Вы, наверное, заметили, что наша доля прибыли [от „Internet Explorer 4.0“] немного выше за границей, чем в США. То же можно сказать почти о любом продукте „Майкрософта“. Наши конкуренты немного менее активны вне Соединённых Штатов, поэтому мы всегда неплохо справляемся. На самом деле самое худшее, что может услышать от нас посредник, — что его доля равна доле прибыли в США».

В Японии, к примеру, «Майкрософт» состоит в партнёрских отношениях по крайней мере с двадцатью восьмью производителями хардвера и софтвера.

Когда «Майкрософт» профинансировал в 1998 году семинар для правительств, использующих продукцию «Майкрософта», приехало почти триста представителей из семидесяти одной страны.

Каждый год продаётся около восьмидесяти миллионов персональных компьютеров, пятьдесят миллионов из них — за пределами Соединённых Штатов.

Гейтс постоянно путешествует, посещает Европу, Южную Африку, Индию и Китай. В 1997 году в поездке в Индию и Южную Африку Гейтс преодолел двадцать пять тысяч миль, произнёс четырнадцать официальных речей, провёл более четырех десятков личных встреч и презентаций.

Менее развитые страны имеют большое значение.

«Вот где нас ожидает развитие в будущем. Развивающиеся страны только начинают закупать персональные компьютеры в больших количествах. И так как обычно у них нет особого наследия — то есть мини-компьютеров и универсальных машин, — у нас появляется шанс захватить большую часть общего компьютерного рынка, чем в США, Европе Японии. Держу пари, это важно».

Гейтс многое узнает о нуждах клиентов в зарубежных поездках.

«Я никогда не знал, что в Индии существует четырнадцать различных устных и письменных языков. А теперь мы собираемся вложить намного больше средств в локализацию продукции. Талант к написанию софтвера там просто поражает воображение. Миллиард человек — очень много, даже если страна небогатая, там живёт большое количество людей с образованием мирового класса, и образовывается много компаний, таких же дальновидных способных, как и везде. Я вернулся с желанием переместить туда некоторые из наших разработок в области софтвера».

«Индия обладает огромным потенциалом в создании супермощного софтвера, если правительство обеспечит способных людей необходимой инфраструктурой».

«Растущие технические успехи государств, такие как Индия, нервируют людей в развитых странах, они боятся потери работы и возможностей. Мне кажется, их страхи необоснованны. Экономика не игра с нулевой суммой».

Расписание поездок Гейтса очень насыщенно. После визита в Давос в 1997 году для встречи с мировыми лидерами Гейтс отправился в четырехдневный спринт по Европе.

День первый: вылетает в Париж, встреча с главой «Ситроен» и заключение соглашения по поводу использования автотехнологий «Майкрософта» для персональных компьютеров.

Произносит речь по основным вопросам на ежегодной компьютерной выставке «Комдекс» в Порт де Версаль.

День второй: Брюссель, Бельгия, здесь Гейтс общается с принцем Филиппом и федерацией бельгийских компаний.

Встречается с премьер-министром и его кабинетом для обсуждения инфраструктуры.

Произносит речь на саммите новых технологий «Майкрософта».

Встречается с представителями школ, новаторски использующими информационные технологии.

День закончился речью, обращённой к фламандским главам образования.

День третий: Хельсинки, Финляндия, произнесение речи на семинаре для восьмисот финских бизнесменов.

Стокгольм, Швеция, встреча с премьер-министром.

Выступление на семинаре, организованном «Майкрософтом».

Речь на обеде в Каммарзален по случаю открытия нового скандинавского отделения «Майкрософта».

День четвёртый и последний: вылет в Мюнхен для встречи с президентом «Сименса», одной из самых крупных технических компаний в мире, чтобы закрепить отношения между «Майкрософтом» и «Сименсом».

Выступает с речью на телевидеоконференции в «Дойч телеком групп» в Ганновере.

Произносит речь о технологиях на семинаре в «БМВ/ Дойче банк».

Встречается с доктором Эдмундом Штройбером, президентом Баварии.

Заключение: посетил пять стран, встретился с одним принцем и четырьмя главами правительств, произнёс восемь речей, открыл иностранный офис, подтвердил два главных корпоративных соглашения — и все за четыре дня.

Антимонопольный спор между «Майкрософтом» и правительством США затих на время, когда глобализация бизнеса заставила пересмотреть внутреннее отношение к экономическим монополиям. В то время как внешнеторговый дефицит США взлетел до небес, пятьдесят пять процентов бизнеса «Майкрософта» за рубежом затрудняют Министерству юстиции возможность свернуть деятельность компании.

Компьютеры и Интернет, по словам Гейтса, более равномерно распределят власть и богатство по земному шару.

«В ранние периоды человеческой истории технологические преимущества строились на доступности определённых растений, животных и земли. В сегодняшнем информационном обществе главные природные ресурсы — человеческий разум, опыт и лидерство. В каждом уголке мира их в избытке, что обещает сделать следующую главу истории особенно интересной».

 

ПОЛИТИКА ЗАВОЕВАНИЙ

К концу 1997 года «Майкрософт» заключил около шестидесяти сделок по приобретению, вложению инвестиций или заключению союзов на сумму два с половиной миллиарда долларов. В 1997 году он приобрёл десять компаний и стал лидером в завоевании рынка софтвера. Вдобавок «Майкрософт» имеет меньшие инвестиционные позиции в дюжине других предприятий.

Чарлз Федерман, председатель ассоциации «Бродвью», консультант по слиянию и приобретению компаний, говорит:

«Я не знаю другой корпорации в этой индустрии, которая бы шла вперёд так же агрессивно и с такой же единственной целью».

Дальновидность Гейтса стоит во главе его стратегии завоеваний. Он боится, что инфраструктура и компьютерный хардвер не успеют за нововведениями и усовершенствованиями в софтвере.

«Я действительно беспокоюсь о введении пропускной способности не только в бизнесе, но и в домах. Поэтому мы приняли ряд мер. Мы вложили деньги в „Комкает“ [10] , чтобы помочь им в развитии».

Гейтс поощряет телефонные компании в предоставлении Интернет-услуг, но также:

«Лично я вложил деньги в спутниковый проект [корпорация „Теледесик“], способный обеспечить хорошую связь с сельскими регионами. В городах можно воспользоваться и световодом как наиболее экономичным приспособлением, но, когда попадаешь туда, где нет большой плотности населения, проведение световода не окупается, и вот здесь вступает в игру низкий спутник на орбите, он даст ту же отличную связь с любой точкой планеты. [„Майкрософт“] не занимается доставочным бизнесом. Мы не собираемся покупать световод или коммуникационные компании, потому что это не наше поле деятельности. Но мы будем делать все, что в наших силах, чтобы способствовать их развитию».

Скотт Макнили из «Сан Майкросистемс» видит опасность в широком размахе покупательской деятельности «Майкрософта».

«Майкрософт» хочет с помощью своих настоящих монополий получить огромный компьютерный бизнес, а также телевидение, развлечения, газеты, кабельное телевидение, туристические услуги, интернет-услуги, софтвер базы данных, удалённый доступ к банковским счетам и так далее… Он добился такой власти, какой не имел даже «Ай-би-эм» в зените своей славы».

Когда журнал «Бизнес уик» предположил, что Гейтс становится медиа—магнатом, Билл заёрзал в кресле и скривился:

«Очень странно считать „Майкрософт“ медиа—компанией».

Может, и не так уж странно: «Майкрософт пресс» печатает книги. Портфель продуктов интерактивной медиа—группы «Майкрософта» включает сеть «Майкрософт» и широкий выбор обучающих, информационных и развлекательных дисков плюс энциклопедия «Энкарта». В январе 1998 года более двухсот семидесяти тысяч читателей загружали интернет-журнал «Майкрософта» «Слейт» на:

Лично Гейтс купил библиотеку Отто Беттмана из зарисовок, фотографий и других иллюстраций для корпорации «Корбис».

 

ЛАБОРАТОРИИ БИЛЛА

Журнал «Смитсониан» спросил Билла, какое мгновение в прошлом он бы посетил, если бы представилась такая возможность? Он выбрал изобретение транзистора в лабораториях Белла в декабре 1947 года.

«Это главный переходный момент в преддверии информационного века. Он вытеснил электровакуумный прибор и сделал возможной концепцию электронных приборов в индивидуальном масштабе. Некоторые из нас до сих пор помнят, как здорово таскать с собой собственное транзисторное радио и слушать какую угодно музыку где захочешь».

Транзистор вскоре вытеснила интегрированная плата, тем не менее он стал первым шагом к созданию персональных компьютеров.

«Майкрософт» тратит более двух миллиардов долларов в год на исследования и развитие, потому что Гейтс знает: любой продукт компании устареет через пару лет.

«В „Майкрософте“ мы думаем в долгосрочной перспективе. То есть инвестируем как можно больше в исследования и развитие, чтобы понять будущие тенденции, в то же время оставаясь конкурентоспособными на данный момент. Очевидно, для всякой компании очень сложно оставаться жизнеспособной и одновременно по необходимости успешно переходить к новым деловым моделям».

«Каждый день мы приходим на работу, зная, что можем развалить компанию… и что нам лучше держать своё мнение при себе, делать долговременные вклады в исследования, которые приведут за собой изменения и настоящий прогресс».

«Экономический бизнес — это когда предельные издержки продажи дополнительной копии софтвера очень малы, так что мы можем вкладывать миллиарды в научное исследование продукции, выходящей на массовый рынок».

Кое-какие исследования проводятся за рубежом.

«…мы строим несколько исследовательских центров по всему миру. Мы есть в Израиле. В Китае. И уже появляемся в Индии. Исследовательская группа хотела бы гарантированно получать доступ ко всем величайшим разработкам в мире».

Кембридж в Англии — типичное заокеанское место проведения исследований.

«Нам важно качество университетских систем и привлечение множества выпускников [связанных с информационными технологиями], занятых серьёзной работой».

Произнося речь в колледже Святого Иоанна в Кембридже, Гейтс заметил:

«Имея в распоряжении исследовательскую лабораторию, не надо сидеть на пресс-конференции и говорить: „Через три года изобретут следующие десять вещей“. Вся красота исследований в том, что великие умы собираются вместе, не заботясь о предельных сроках.

Им позволено рассматривать определённые сферы и делать больше фундаментальных открытий, чем группа производителей, которых связывают как раз те самые предельные сроки. Мы не собираемся точно предсказывать результаты, но с уверенностью можем сказать, что тесные отношения между исследователями и производителями уже показали: мы можем продвигать великие идеи, когда они без предупреждения приходят в производство».

Хотя Гейтс точно не знает, какие выгоды получит «Майкрософт» от исследований в будущем, он ожидает финансовые прибыли. И не хочет, чтобы «Майкрософт» повторял опыт «Ксерокса».

«Работа, проделанная в исследовательском центре „Ксерокса“ в Пало-Алъто, является источником базового подхода к персональным компьютерам сегодня. Но, конечно, то, что „Ксерокс“ так и не смог получить выгоды с инвестиций и проделанной работы, — просто сказка с деловой точки зрения. Мне не кажется, что необходимо проявлять такую осторожность. Если все делаешь правильно, добиваешься от людей совместной работы, нет лучшего места для вложения денег, чем исследования».

Отдельные профессиональные организации заявляют, что высокотехнологичные компании США вытесняют американских инженеров с рынка труда. Компании либо экспортируют бизнес в другие страны, где можно получать прибыль с меньшими затратами, либо приглашают в страну иностранных инженеров, согласных на низкую зарплату.

В 1995 году Гейтс протестовал против предложенных изменений в законе об иммигрантах, согласно им ограничивалось число иностранных инженеров и техников, приезжающих в Америку для работы.

«По сути, только пять процентов наших разработчиков софтвера для США приезжают из-за границы, но нам очень важно поддерживать атмосферу, в которой великие умы разных стран могут работать вместе. Мы полагаемся на знания в математике, науке и творческие способности опытных иностранных служащих, а также на их культурологические знания, помогающие локализовать продукцию на мировом рынке».

Существуют также лаборатории Пола». Пол Аллен вложил сто миллионов долларов в мозговой центр под названием «Интервал рисерч» в надежде помочь созданию информационной супермагистрали.