Когда Джордж Нгуен стал президентом компании, занимающейся производством оборудования и технологическими разработками, перед ним поставили задачу возглавить реорганизацию компании и обеспечить рост прибыли. Технология производства трансмиссий для грузовых автомобилей постоянно менялась. Нужно было изменить цепочку поставок. Назрела необходимость выходить на зарубежные рынки, прежде всего азиатские. По многим причинам Джордж сам добивался назначения на новый пост. Выходец из Вьетнама, он хорошо знал психологию азиатских партнеров, а будучи «стратегом», понимал, что нужно для экспансии на новые рынки. Отзывы коллег, полученные в ходе опроса, указывают на его сильные стороны.

Мы обсуждали возможности экспансии еще до того, как Джордж пришел в компанию, но он сумел разглядеть возможности, которых мы не видели, и сразу же предложил план действий. Он взялся за серьезные проблемы и с блеском решил их.

Джордж все схватывает на лету. Он мгновенно анализирует информацию и выводит решение стратегических проблем на качественно новый уровень. Он знает, что нужно делать в каждый отдельный момент, и смело ведет компанию к успеху.

Джордж как никто другой умеет разрабатывать стратегию. Он не боится рисковать, делает все возможное для роста компании и задействует все ресурсы для реализации своих инициатив.

Но у Джорджа были и недостатки, усиливаемые корпоративной культурой. Eaton, как типичная компания Среднего Запада, исповедовала американоцентризм: сотрудники служили здесь по многу лет и настороженно относились к любым изменениям. Они хотели делать то, что делали всегда, и считали, что для роста компании достаточно просто прилежно трудиться. Джордж этого не учел.

Он считает себя умнее всех.

Джордж думает настолько быстро, что трудно уследить за ходом его мысли. Это его раздражает, он начинает нервничать и в результате принимает решение единолично.

Он думает с космической скоростью. Он так спешит, что не может остановиться, чтобы воспринять новую информацию. Если вы не успеваете за ним, он перестает обращать на вас внимание или начинает перебивать вас.

Джордж обладает потрясающей деловой хваткой и прекрасно разбирается в технике. Единственное, чего ему не хватает, – это умения общаться с людьми. Он так занят реализацией своей стратегии, что перестает обращать внимание на то, как разговаривает с людьми, и они обижаются.

Задавая ему вопрос, рискуешь нарваться на грубость. В конце концов понимаешь, что проще махнуть рукой и не переча исполняешь его указания, работаешь на автомате.

В глазах подчиненных («жертв») Джордж выступал в роли злодея. Коллеги считали, что он стремится возвыситься над ними. Они жаловались на то, что свой вклад в разработку стратегии он обычно преувеличивает, а вклад подчиненных – преуменьшает, и, кроме того, стремится переложить на них всю ответственность за ошибки. Результаты ежегодной оценки работы показывали, что стиль руководства Нгуена ослабляет мотивацию членов команды, что он должен научиться вести себя сдержанней и больше доверять подчиненным.

Джордж занимался с несколькими коучами, но положительных сдвигов не наблюдалось, и тогда решили пригласить нас. Эдди загорелся сразу, ему стало любопытно, сумеет ли он достучаться до Джорджа. Он сразу понял, что у Джорджа масса прекрасных качеств, о которых многие «стратеги» не смеют и мечтать. Он мог вести себя как несносный всезнайка, но, в сущности, был очень скромным человеком, знающим о своих недостатках. «Меня пригласили, чтобы руководить реорганизацией, – писал он, – но когда я настаиваю на необходимости изменений, я наталкиваюсь на сопротивление. Коллеги считают меня высокомерным и нетерпимым, думают, что я не воспринимаю критику. Я должен исправить положение. Мои родители и воспитатели учили меня, что нужно быть внимательным к людям, и именно таким я и хочу быть. Но из-за моего упрямства люди думают, что я не желаю их слушать. Я должен следить за тем, что говорю и делаю, и принимать как должное, что каждый человек привык работать по-своему».

Джордж начал заниматься с коучами с твердым намерением сделать все необходимое для того, чтобы «очеловечить» свой стиль руководства. Он проанализировал отзывы всех членов команды, а затем побеседовал с глазу на глаз с коллегами и боссом.

Джордж начал следить за собой. Он тщательно анализировал последствия каждого разговора с людьми, чтобы понять, все ли он делает для того, чтобы научиться строить отношения с ними. Отзывы сотрудников, полученные в ходе опроса, проведенного полгода спустя, свидетельствовали о явном прогрессе.

Джордж стал гораздо более терпимым. От него больше не шарахаются. Людям нравится с ним работать.

Джордж стал ближе людям и гораздо более толерантным к их недостаткам. Пропала агрессия, появилось уважение к собеседнику. Он прислушивается к чужому мнению, не подгоняет, когда человек высказывает свои соображения.

Он стал более терпимым и восприимчивым. Он уже не так зацикливается на своих концепциях.

Джордж всегда отличался честностью и прямотой. Но сейчас он, видимо, стал еще больше ценить эти качества, потому что стал гораздо лучше относиться к людям.

Во время очередной ежегодной оценки работы служащих он получил самую высокую оценку по тем показателям, с которыми прежде были проблемы: «Джордж требует от коллег и подчиненных вклада в общее дело; готов получать конструктивную критику; его стиль руководства перестал быть авторитарным; он публично признает чужие заслуги». Ему еще есть над чем поработать, но главные трудности позади. После того как он изменил стиль руководства, оборот Eaton Trucking за квартал вырос на 24 % по сравнению с тем же периодом прошлого года, а грузовые перевозки, будучи далеко не основным направлением работы компании, стали главным источником ее прибыли. И, что еще важнее, сотрудники Джорджа поддержали предлагаемые им изменения, что служит лучшей гарантией роста компании в будущем.

Свои недостатки может исправить каждый. Для этого нужно прежде всего понять, как они проявляются в общении с сотрудниками.

Как гениальный мыслитель превращается в несносного всезнайку

Вспомните еще раз «умников», с которыми вы учились в школе. Наверное, среди них были и те, кто охотно помогал товарищам делать уроки и терпеливо объяснял отстающим трудный материал. Но были и несносные выскочки, всячески демонстрирующие свое превосходство. Их язвительные комментарии заставляли обычных детей чувствовать себя идиотами. Точно так же ведут себя уравновешенные «стратеги» и их неуправляемые собратья, совершенно не умеющие обращаться с людьми. Никто не любит выскочек. Студенты радуются, когда самовлюбленный отличник заваливает экзамен. Коллеги «стратега» – выскочки только и ждут, когда он совершит оплошность, причем чем позорней она будет, тем лучше. Зазнайку не приглашают на студенческие вечеринки, а надутый «стратег» может так и не дождаться назначения на должность, о которой он страстно мечтает. Чем несноснее ведет себя зазнайка, тем больше сотрудники хотят, чтобы он опозорился. Бывает, что с ним никто не соглашается даже тогда, когда он очевидно прав.

Быстрый и острый ум позволяет «стратегам» мгновенно обнаруживать изъяны в рассуждениях сотрудников и находить правильные решения. Но, как показывают отзывы сотрудников Джорджа Нгуена, это достоинство превращается в недостаток, если «стратег» делает это в унизительной для оппонента форме. «Стратеги», высокомерно указывающие коллегам и подчиненным на их ошибки, вызывают возмущение. Альфа-лидеры до хрипоты спорят с самоуверенным «стратегом», причем каждый заботится лишь о том, как победить соперника, напрочь забывая о благе организации.

«Стратеги» имеют твердое мнение обо всем на свете. Самые неуравновешенные изредка обращаются за помощью (если уверены, что от них этого ждут), но при этом только делают вид, что прислушиваются к мнению коллеги. Любой разговор они превращают в монолог. Они не умеют слушать: что бы вы ни говорили, они перебивают вас, возвращаются к тому, с чего вы начали, и дискуссия мгновенно превращается в лекцию. И горе тем, кто с ними не соглашается; «стратеги» воспринимают несогласие с их точкой зрения как личное оскорбление. Они переходят в контрнаступление, вываливая на вас кучу аргументов и фактов. Все это могут вынести только достаточно уверенные в себе люди; все остальные начинают чувствовать себя недоумками.

Главная проблема «стратегов» усугубляется их сверхъестественной способностью выявлять первопричины любой проблемы. Благодаря этому они всегда опережают коллег, но им не хватает терпения и умения «подтянуть» команду. «Всю жизнь передо мной стоит проблема: у меня есть хорошая идея, но я не могу заставить людей поверить в нее, не оказывая на них жесткого давления, – говорит Кен Шрёдер, бывший генеральный директор KLA-Tencor. – На совещаниях мне предельно ясно, что нужно делать, но меня не понимают. А когда я настаиваю, меня обвиняют в излишней жесткости. Я должен учиться общаться так, чтобы оставаться хорошим руководителем даже в глазах несогласных».

«Стратеги» легко обнаруживают ошибки в рассуждениях коллег и подчиненных. Но из-за их нетерпимости к тугодумам поиск истины превращается в допрос. Люди краснеют, как школьники, мечтая провалиться сквозь землю. Разумеется, «стратег» не нарочно хулиганит. Просто он думает очень быстро. «Я анализирую информацию и мгновенно нахожу решение, и многие не поспевают за ходом моей мысли. Я стараюсь изо всех сил, а они жалуются, что я над ними издеваюсь. Я вовсе не смотрю на них свысока, но меня раздражает их медлительность».

Беда «стратега» начинается с уверенности в том, что он знает «как надо» и его долг – убедить в этом. Если это не удается, самые нетерпеливые просто объявляют, что вопрос закрыт и пора приступать к делу. Коллега Ларри Луккино по Red Sox, давая ему характеристику, заметил: «Он умеет сотрудничать с людьми. Это великий фасилитатор, умеющий учитывать интересы различных сторон – партнеров, болельщиков, политиков, СМИ и менеджеров. Но в трудных ситуациях он всегда использует командно-административные методы».

Если методы убеждения не работают, «стратеги» обычно прибегают к манипулированию. Они задают каверзные вопросы, чтобы заставить людей думать так же, как они. Если оппонент все равно не может сделать правильный вывод, «стратег» заявляет, что тот неправ. При этом обычно подразумевается, что он не просто ошибается, а вообще ничего не понимает. Интеллектуальные «беспредельщики» получают удовольствие, заставляя людей чувствовать себя дураками. «Мне нравится смотреть, как у них на лбу выступает холодный пот, – рассказывал один менеджер. – Я называю это “головомойкой при помощи дубинки”». И он ярко описал, как лупит подчиненных по голове «дубиной», всячески унижая и оскорбляя их. Он уверял, что делает это для того, чтобы люди наконец научились думать, но жестокая забава привела лишь к тому, что их мозги вообще перестали работать. Как только он понял, что такое отношение к людям оказывает разрушительное воздействие на интеллектуальные способности команды, он научился задавать вопросы, не пугающие людей, а помогающие им найти правильное решение.

Факторы риска часто сводят на нет достоинства. «Стратеги» добиваются успеха благодаря строгому, непредвзятому мышлению, но страстное желание доказать свою правоту заставляет их напускать туману в рассуждения или переходить на личности. Более того, манера настаивать на своем отталкивает людей, располагающих нужной информацией или способных указать на ошибки в их рассуждениях. Обжегшись на молоке, потенциальные союзники дуют на воду: стараются держаться подальше от линии огня и действовать через голову несносных всезнаек.

Платон мне друг, но…

Как мистер Спок в фильме «Звездные войны», «стратеги» могут быть предельно рациональными. Кажется, что вместо сердца у них калькулятор. Как мы видели на примере Джорджа Нгуена, холодная объективность – несомненное достоинство, но отсутствие человечности мешает добиваться преданности и поддержки подчиненных. Непрактичные «мечтатели» тоже часто отталкивают людей, но им помогает страсть и вдохновение. «Стратеги» стараются привлечь сторонников, но делают это так, что только раздражают их – никто не любит чувствовать себя глупее собеседника.

Перефразируя рекламный слоган «Был бы гамбургер, а едоки найдутся», «стратеги» могли бы сказать: «Был бы план, и за исполнителями дело не станет». Но чтобы заинтересовать людей, нужно нечто большее, чем убедительная стратегия. Чтобы за вами пошли, нужно завоевать сердца. «Труднее всего изменить не стратегию, не системы, не культуру, а поведение», – писал известный специалист по культурным изменениям Джон Коттер. А чтобы изменить поведение, добавлял он, «нужна не столько логика, сколько умение обращаться к чувствам».

Недавно нам довелось консультировать старшего вице-президента крупной компании, специализирующейся на производстве товаров потребления. Всего через год после назначения на пост руководителя подразделения, в котором работают 2000 человек, ему удалось добиться значительного улучшения качества продукции. Но клиенты еще не полностью оценили эти изменения. Чтобы выяснить, что мешает компании, мы опросили 75 представителей высшего руководства и обнаружили, что раздражительность и вспыльчивость старшего вице-президента не способствует атмосфере доверия. Мы высказали свои замечания, он встретил их в штыки. Тогда мы познакомили его с отзывами коллег. Они жаловались на отсутствие четкой и последовательной стратегии. «Стратег» пришел в ярость, он стучал кулаком по столу, тряс перед нами бумагами и орал. Мол, как смеют эти идиоты обвинять его в том, что у него нет плана действий!

Все прекрасно знали о существовании стратегического плана, но не представляли, как он будет выполняться и поможет ли добиться желаемых результатов. Старший вице-президент имел недостаток, свойственный большинству «стратегов»: разработав блестящую концепцию, он не умел рассказать о ней людям и, соответственно, не мог привлечь их к ее реализации. Его можно было сравнить с футбольным тренером, имеющим блестящий план игры, но неспособным донести его до игроков. Несколько поостыв, он понял, что гениальные разработки – ничто, если не удается привлечь людей к их выполнению. В конце концов было решено раз в месяц устраивать совещания, чтобы подробно обсудить план и ознакомить с ним всех сотрудников. В результате фирма добилась серьезных успехов в продвижении на рынок.

Удивительно, но факт: главный актив – мощный интеллект – создает главную проблему – самоуверенность и упрямство. Обладая властью, «стратеги» навязывают свои планы в приказном порядке, даже если у подчиненных есть справедливые возражения, и отчаянно цепляются за свои стратегии, даже если они провальны. Они не умеют признавать ошибок. А если их точка зрения, которую никто не разделяет, в итоге оказывается правильной, в долгосрочной перспективе это вызывает еще более разрушительные последствия: сознание собственной правоты только усиливает их гордыню, и они становятся еще менее склонными прислушиваться к мнению коллег и подчиненных.

«Стратегам» необходимо научиться трем вещам: 1) убеждать сотрудников в своей правоте, не вызывая у них комплекса неполноценности; 2) указывать коллегам на ошибки дипломатично, а не с позиции силы; и 3) работать с людьми так же хорошо, как с цифрами и фактами. Если «стратеги» не будут решать эти проблемы, в команде не будет притока свежих идей, энергия будет расходоваться попусту, а командный дух исчезнет. А если команда будет работать плохо, уверенность «стратега» в собственной исключительности только возрастет. Результат? Альфа-треугольник и корпоративные разборки. Ощущая себя жертвами «тугодумов», «стратеги» начинают играть роль героев и спасителей, что, разумеется, делает их еще большими «злодеями» в глазах подчиненных.

Одна компания из Новой Англии, специализирующаяся на производстве потребительских товаров, добилась беспрецедентного роста выручки вследствие неожиданного изменения ситуации на рынке. Резкий рост спроса вызвал дефицит ресурсов, и генеральный директор (назовем его Крис) столкнулся с целым рядом проблем. Он должен был удовлетворять запросы постоянных клиентов. Для этого пришлось набрать и обучить новый персонал и ужесточить требования к «ветеранам». Стресс, вызванный необходимостью одновременно решать множество проблем, привел к тому, что стиль руководства «стратега» Криса стал раздражать директора компании по операциям, «командира» Стива.

Крис и Стив на различных должностях сотрудничали более 20 лет, а в последние пять лет, став директорами, неплохо сработались. Все это время они дополняли друг друга. Но, как это часто бывает, в чрезвычайной ситуации между ними пробежала черная кошка. Крис принимал решения на основе тщательного анализа получаемой информации. Он использовал имеющиеся данные, быстро обдумывал их и делал выводы, необходимые для принятия решения. Придя к какому-либо выводу, он обосновывал свою точку зрения и представлял ее коллегам как некое откровение. Бывают ситуации, в которых такой подход идеален, но существует опасность принятия непродуманного, незрелого решения, ведь члены команды не смогут дать своих предложений и слаженно работать. К тому же многих раздражала самоуверенность Криса.

В число недовольных входил и Стив. Это был настоящий «командир»: его энтузиазм и харизма заставляли подчиненных энергично трудиться и создавали мощную мотивацию. Он мгновенно оценивал ситуацию и принимал решение, руководствуясь своим чутьем. Кроме того, он всегда был непоколебимо уверен в своей правоте. Если Крис высказывал опасения, Стив обычно говорил: «Положись на меня. Ситуация под контролем». Но аргументы, не подкрепленные фактами, не действовали на «стратега». Во время кризиса, вызванного ростом спроса, ключевые решения несколько раз принимались на основе позиции Криса, и Стиву приходилось мириться с неизбежным, потому что, в конце концов, Крис был главой компании. Стив считал, что его не только «задвигают», но и подрывают авторитет – а ведь для «командира» нет ничего хуже, чем думать, что c ним не считаются.

Недовольство обоих росло. Крис чувствовал, что Стив, с которым он успешно работал много лет, его не поддерживает. Он начал опасаться, что Стив действует у него за спиной. На самом деле Стив использовал свое влияние для того, чтобы мобилизовать сотрудников на выполнение решений босса. «Стратег» Крис считал, что данные решают все: представь людям факты, исходные предпосылки и выводы, и они возьмутся за дело. Но Стив знал, что большинство людей не умеют анализировать данные так, как «стратеги», и поэтому убеждал их, апеллируя к миссии компании и помахивая перед их носом морковкой будущих выгод.

Два стиля руководства прекрасно сочетались в обычных условиях. Но в чрезвычайной ситуации между руководителями возникли трения. Сотрудники жаловались на обоих: они считали, что Стив отдает указания, не объясняя толком, что они должны делать (как справедливо заметил один топ-менеджер, «мало сказать “Сделай это”»), а Крис с его логическими построениями стал просто невыносим – ведь из-за них не остается времени на дело. Лучшие работники начали покидать компанию.

Эдди свел вместе двух соратников. Прежде всего он попросил обоих рассказать о своих целях в компании. Почти сразу выяснилось, что цели совпадают, а различаются манера поведения и стиль руководства. К чести Криса и Стива, они прекратили взаимные обвинения и постарались проанализировать свое поведение. Стив понял, что мало просто сообщить Крису о своем решении: ведь тот был «стратегом» и привык доверять только фактам. Он обещал всегда делиться с Крисом данными и результатами анализа, на основании которого пришел к тем или иным заключениям. Крис, со своей стороны, понял, что придется смириться с тем, что большинство людей не умеют работать с цифрами так, как он, и нуждаются в другой, более человечной мотивации. Еще он понял, что следует более спокойно воспринимать неопределенность, вызванную изменением ситуации, и не душить творческую инициативу. Оба руководителя условились делать все возможное для того, чтобы не создавать ситуации, в которых подчиненным приходится выбирать между двумя позициями. Они договорились всегда рассматривать несколько вариантов решений, вместе выбирать альтернативу и демонстрировать топ-менеджерам, что оба руководителя компании во всем согласны друг с другом.

Этот пример говорит о том, как важно знать о своих недостатках, правильно воспринимать критику и признавать слабости. Далее мы поговорим о некоторых других инструментах, позволяющих «стратегам» нейтрализовать факторы риска.

Хватит оправдываться. Давайте учиться!

Неуравновешенные альфа-лидеры отстаивают свое мнение с таким рвением, что могли бы получить престижную награду Ноkus Award, которая вручается выдающимся защитникам, а «стратеги» особенно хороши в интеллектуальной «защите». Но разумные «стратеги» быстро усваивают, что пенальти, назначенные за бессмысленную грубость, обходятся дорого.

Оборонительная позиция всегда создает альфа-треугольник. Вот как это обычно происходит в случае со «стратегами». Их резкая манера критиковать коллег и подчиненных заставляет последних играть роль жертвы. «Жертва» может защищаться пассивно (сбивчивые объяснения, робкие оправдания) или активно (контрнаступление, попытка переложить ответственность на других). Естественно, альфа-лидеры реагируют на критику активно, сбиваясь на роль злодея. В ответ на это «стратег» – критик делает одно из двух: 1) мысленно всплескивает руками и замолкает, потому что его все равно не слушают (поведение «героя», пришедшего, чтобы не допустить войны и сохранить мир); или 2) становится еще более агрессивным. В последнем случае он превращается в еще большего «злодея», потому что способствует эскалации конфликта. В обеих ситуациях альфа-треугольник остается целым и невредимым.

Как видно из табл. 5.2, уравновешенные руководители извлекают из критики пользу и меняют свое поведение, а неуравновешенные встречают ее в штыки.

Когда страсть «стратегов» к соперничеству достигает пика, они сознательно отгораживаются от посторонних, «ненужных» идей, мнений и фактов. Диалог и сотрудничество становятся невозможны. Чтобы вырваться из порочного круга, надо, во-первых, этого очень сильно захотеть и затем уже предпринимать следующие меры:

1) не преувеличивать свои заслуги и не перекладывать ответственность на других;

2) отказаться от «боевой стойки» и быть готовыми учиться;

3) честно признавать свои недостатки.

Чем больше очков вы наберете (см. ниже), согласившись с первыми десятью утверждениями, тем менее вы склонны к обороне и тем более готовы к диалогу. И наоборот, чем больше очков вы наберете, согласившись с вопросами из второй десятки, тем более вы агрессивны и замкнуты.

Если, например, к вам относятся первые два утверждения из второй десятки (–1 и –2), вы, скорее всего, привыкли занимать оборонительную позицию и не слишком расположены учиться. Попробуйте оценить поведение коллег и подчиненных и внести соответствующие коррективы в свое поведение. Например, если кто-то из них набирает слишком много «отрицательных» очков, значит, он не умеет воспринимать критику. Поэтому не тратьте понапрасну слов: он вас не услышит. Лучше сделайте паузу и выслушайте его. Если он увидит, что вы искренне пытаетесь понять его точку зрения, он, может быть, перестанет оправдываться и выслушает вас. Кроме того, вы можете проанализировать ваши взаимоотношения с людьми. Допустим, вам нужно сделать замечание подчиненному. Ваша цель – помочь ему, но вас раздражает качество его работы. Поэтому по форме и содержанию ваша критика носит оттенок обвинения (–6). Жертва немедленно занимает оборонительную позицию и/или пускается в объяснения (–1, –2 или –3). Вы начинаете критиковать его более жестко: говорить резкости, вести себя грубо, даже угрожать (–7 или –3). Не желая оправдываться и унижаться, подчиненный замолкает и соглашается (–10), после чего идет жаловаться на вас коллегам (–9). Каков результат неправильного взаимодействия? Ошибочно принимая уступку за согласие, вы думаете, что преподали подчиненному хороший урок и решили проблему, но на самом деле он ровным счетом ничему не научился (так же, впрочем, как и вы).

Попробуйте хотя бы мысленно «подтянуть» свое поведение до одних только «положительных» утверждений. Вот увидите, результат не замедлит сказаться.

Стратегическая педагогика

Поскольку «стратеги» считают себя умнее всех, они любят брать на себя разработку эффективных «линий нападения». Но потом им приходится убеждать остальных в правильности выбранного пути. И если одних возможность лишний раз проявить себя радует, то других – пугает. Наталкиваясь на сопротивление, непонимание или нежелание понять, они оставляют попытки донести свою мысль, а вместо этого переходят на личности, оскорбления или просто замыкаются в себе: «Что поделаешь, если эти люди не понимают самых простых вещей? Я не виноват в том, что они так бездарны». Основная проблема «стратегов» – в неумении донести свои знания.

Вас раздражает, что люди не успевают следить за ходом вашей мысли? Примите как данность, что их мозг просто не так гибок и подвижен, как ваш. Если вы, как лань, легко перескакиваете через несколько звеньев логической цепочки, не стоит забывать, что фауна разнообразна и, например, «медведям» – тугодумам нелегко за вами угнаться. Помогите коллегам! Замедлите шаг, чтобы им было проще. Не впадайте в грех гордыни.

Один из наших клиентов (назовем его Пит), старший вице-президент крупной компании, работающей в сфере высоких технологий, – классический «стратег». Освоив искусство общения с людьми, он позволил своим талантам развернуться в полной мере. «Я вижу изъяны в их рассуждениях, – жаловался он в самом начале нашей работы. – Видя, что они предлагают тупиковый путь, я стараюсь вдолбить им, что они неправы, в надежде, что они увидят свои ошибки. Если они их не замечают, я говорю им, что нужно делать, и всегда оказываюсь прав. Но в результате я только отталкиваю людей. Они считают, что я их унижаю».

Подчиненные боялись лишний раз открыть рот. Совещания проходили впустую, клиенты выражали недовольство. «Он тычет людей носом в их ошибки так, что у них опускаются руки, – писал один из сотрудников Пита. – Он великий умница, но он не умеет работать с людьми». Другой сотрудник заметил: «Пит не уважает тех, кто, по его мнению, «недотягивает до его планки», его хамство доводит людей до нервных срывов, душит творческую инициативу и создает атмосферу недоверия».

Не выставляйте подчиненных дураками. Проявляйте активное дружелюбие и поднимите их до своего уровня.

Если ваши подчиненные не понимают, чего вы от них хотите, это ваша проблема: значит, вы не умеете правильно поставить задачу.

Чтобы люди могли воспринять ваши идеи, старайтесь излагать их ясно и последовательно.

Пит долго учился излагать свои мысли, постоянно переспрашивал, понимают ли его. Спустя год отзывы стали куда более лестными:

Он все еще кипятится, когда ему не удается подвести нас к правильному выводу, но в целом стал гораздо более сдержанным.

Он по-прежнему иногда выходит из себя, но его критика стала более конструктивной.

Рэй Роу, генеральный директор Adecco Group North America, – тоже классический «стратег». Когда разразился скандал с Enron, он занимал пост директора по операциям в Lee Hecht Harrison (мы упоминали о нем в главе 3 в связи с ярко выраженными «командирскими» чертами) – кадровом агентстве Adecco, специализирующемся на подборе руководителей. Через полгода очередная проверка финансовой отчетности обнаружила столько нарушений, что крах агентства казался неизбежным. Роу назначили генеральным директором.

Чтобы вывести Adecco из кризиса, необходимо было ввести стандартные операционные процедуры: аудит каждого филиала компании должен был проводиться по одной и той же схеме. «Adecco была огромной децентрализованной компанией с колоссальным оборотом, и проблема представлялась чрезвычайно сложной, – вспоминает Роу. – Главная сложность заключалась в том, чтобы добиться слаженной работы тысяч людей на всех уровнях и привить им новые навыки, необходимые для реорганизации». Используя армейский опыт (в звании подполковника он командовал дивизионом численностью около 800 солдат), Рэй разработал четкую, последовательную стратегию, ознакомил с ней весь штат компании и начал претворять ее в жизнь. Аудиторы диву давались, как быстро прошла реорганизация. Всего за год количество серьезных нарушений упало со 192 до нуля и, самое главное, прибыль компании возросла на 1 % (на 34 млн долл.).

Выступая коучем по отношению к своим коллегам и подчиненным, проявляйте активное дружелюбие, и вы быстро поймете, что оно ничуть не уступает по важности умению оперировать цифрами и анализировать данные.

Умение слушать

«Стратегам» больше нравится давать указания, чем вести диалог. Они думают, что командно-административные методы действуют сильнее слов. Но результаты исследований показывают, что люди гораздо охотней поддаются убеждению, когда им дают возможность высказаться самим.

Умение слушать собеседника трудно переоценить. Это мощнейший инструмент управления. Но научиться слушать нелегко. Для этого требуется неподдельное уважение и интерес к людям. Внимание хорошего слушателя приковано к говорящему: он не витает мыслями в облаках и не отвлекается на обдумывание ответной реплики. И, самое главное, они готовы изменить свою точку зрения и согласиться с ним.

Умение слушать включает три аспекта: внимание к собеседнику, сопереживание и выявление его скрытых намерений. В сочетании они представляют собой мощнейший инструмент влияния на людей.

Внимание. Резюмируйте услышанное. Не бойтесь, что это растянет разговор до бесконечности. Наоборот, вы сэкономите время, избежав недоговоренностей и недопонимания. Вкратце подводя итог сказанному, вы также ясно даете понять собеседнику, что не пропустили ни слова. Если разговор был напряженным, это помогает разрядить обстановку.

Сопереживание. Постарайтесь понять, что чувствует собеседник, и скажите ему, что вы понимаете его («Я знаю, почему вас это так огорчило» или «Видимо, у вас есть определенные сомнения, и они не лишены оснований»). Не пытайтесь убедить человека в том, что его чувства неправильны, и, тем более, обвинять его в них. С другой стороны, сопереживать – не значит соглашаться; вы можете сочувствовать собеседнику, но оставаться при своем мнении.

Выявление скрытых намерений собеседника. Что стоит за словами другого? Умение понять не только то, что он говорит, но и что подразумевает (то есть то, о чем умалчивает) – необыкновенно мощный инструмент влияния. Если вы начнете с выявления скрытых намерений, совпадающих с вашими («стратегам», которые не любят ни с кем соглашаться, это дается нелегко), вам будет легче договориться.

Эти навыки можно использовать и вместе, и по отдельности. В таблице 5.3 приводятся отдельные моменты нашей работы с неким генеральным директором. Он постоянно конфликтовал с коллегой (назовем его Норм) по поводу ценностей компании.

Если бы генеральный директор компании не был знаком с тонким искусством слушать собеседника, он разрешил бы спор как типичный «стратег»: с помощью персоны по прозвищу Бульдог. Он заставил бы всех замолчать и согласиться с его предложением. В результате возник бы классический альфа-треугольник. Бульдог играл бы роль злодея, а Норм и другие подчиненные – «жертв» или «героев». Но генеральный директор поступил иначе: дал Норму почувствовать, что его ценят, к его мнению прислушиваются. Он отказался от жестких, агрессивных методов убеждения и проявил гибкость. В результате плодотворного диалога было найдено смелое и неожиданное решение, удовлетворившее обоих.

Ближе к людям!

Уникальные аналитические способности «стратегов» часто «дополняются» полным неумением «читать» эмоции – как свои собственные, так и чужие. Чувства для них – своего рода «вирусы», способные нарушить процесс принятия решений. Самым опасным «вирусом» они считают страх, серьезнейший недостаток, от которого необходимо избавляться всем без исключения.

Трепетно относясь к фактической информации, ею надо владеть и уметь использовать. Страх испытывают даже самые уверенные в себе люди. Это факт. В разумных пределах страх даже полезен: он может заставить проявить осторожность, еще раз пересмотреть исходные предпосылки и привести к гениальным прозрениям и творческим прорывам.

Считая, что руководитель должен быть бесстрашным и дерзким, вы, несомненно, правы. Но, кроме этого, людям нужно, чтобы руководитель был искренним и человечным. «Стратегов», готовых снизойти до того, чтобы делиться своими тревогами с подчиненными, последние начинают воспринимать в совершенно новом свете. Изменение восприятия меняет поведение. Мы не призываем к нарочитому проявлению беспокойства. Речь идет лишь о почти незаметном изменении позиции. Откажитесь от подхода «Я знаю, что нужно делать, а те, кто этого не знает, – идиоты» и скажите: «Я считаю, что знаю, как это сделать, но мне бы хотелось выслушать вас. Я хочу, чтобы вы подтвердили или опровергли мою правоту». Если вам это удастся, вы увидите, насколько возрастет уважение к вам, и вырастете в собственных глазах.

Признание изъянов в собственных умопостроениях

У «стратегов» есть великолепная черта, которую профессор Гарвардского университета и специалист по проблемам обучения Дэвид Перкинс называет культурой мышления. Речь идет об умении подвести собеседника к верному решению. «Стратеги» способны мгновенно проанализировать сложную ситуацию, выявить главное и просчитать все шаги: если мы поступим так, а они – этак, случится то-то и то-то, но если они сделают то, а мы – это, тогда, скорее всего, будет вот что; значит, чтобы они поступили так, как нам нужно, мы должны вести себя так-то и так-то. (Так вот, оказывается, что нужно делать! Кто, кроме «стратега», мог бы до этого додуматься?!) Все неприятности «стратега» (и, соответственно, его подчиненных) происходят от неумения общаться с людьми, которых он считает глупее себя. А ведь на самом деле эти люди могут быть в чем-то умнее его, но «стратег» полагает, что мозги у всех устроены одинаково, просто он, в отличие от остальных, умеет ими пользоваться. Однако в действительности ум бывает разным, и разумные «стратеги» (в отличие от просто умных) не только используют свои умственные способности, но и помогают другим научиться мыслить.

Прежде всего нужно понять, как устроено сознание другого человека. В книге «Как повысить IQ» Перкинс выделает четыре порока.

Поверхностность суждений. Мы рассуждаем импульсивно, принимаем необдуманные, незрелые решения, приходим к поверхностным выводам.

Узость мышления. Мы рассуждаем, исходя только из прошлого опыта. Наш разум скован предрассудками. Предубеждения мешают усомниться в правильности исходных предпосылок.

Расплывчатость мышления. В рассуждениях отсутствуют четкость и строгость. Мы делаем неправильные выводы, например, все упрощаем или обращаем внимание на поверхностное сходство, упуская из виду внутренние различия.

Непоследовательность мышления. Мы ходим по кругу, перескакиваем с одного на другое, возвращаемся назад, и так до бесконечности.

«Стратеги» чаще всего страдают от поверхностности и узости мышления. Они или думают, что и так все знают, или полагают, что их мозг работает безупречно, и потому нет необходимости рассматривать альтернативные точки зрения. Разумеется, когда поверхностность суждений или узость мышления демонстрируют подчиненные, «стратеги» приходят в ярость. Но больше всего их раздражают те, кто не умеет мыслить четко и последовательно. Знание недостатков мышления помогает понять, почему люди обманывают ваши ожидания. Не нужно считать их узколобыми: поймите, что: 1) их мышление имеет и достоинства и 2) их недостатки при желании можно исправить. Приложив некоторые усилия, вы поможете им научиться рассуждать правильно. Не бойтесь впустую потраченного времени. Дерзайте!

Как вырваться из ловушек мышления

Поверхностность суждений

• Будьте терпимы к неясности и неопределенности.

• Избегайте скоропалительных решений, особенно если речь идет о серьезных проблемах.

• Требуйте от подчиненных активных высказываний.

• Будьте открыты для восприятия различных точек зрения.

Узость мышления

• Используйте идеи коллег и подчиненных, которые мыслят достаточно широко.

• Используйте различные источники информации.

• Сотрудничайте с теми, кто страдает от расплывчатости мышления: вы можете «уравновесить» друг друга.

Расплывчатость мышления

• Сотрудничайте с коллегами и подчиненными, умеющими мыслить строго и последовательно.

• Попробуйте изложить свои мысли людям, ничего не знающим о проблеме.

• Прежде чем принять решение, несколько раз спросите коллег и подчиненных: «Я ничего не упустил?».

Непоследовательность мышления

• Сотрудничайте с теми, кто имеет строгое, последовательное мышление.

• Постарайтесь навести порядок на рабочем месте. На столе не должно быть ничего лишнего. Беспорядок на столе – путаница в голове.

• Если вам не удается научиться последовательно мыслить, учитесь связно излагать свои мысли.

• Прежде чем начать излагать свои соображения на совещании, зафиксируйте их на бумаге.

Больше любопытства!

Одна из причин, по которой «стратеги» часто раздражаются, заключается в том, что они искренне верят, что знают «как надо», и хотят осчастливить своим знанием как можно больше народу. Но чем сильнее они настаивают на своей правоте и чем жестче убеждают в ней коллег и подчиненных, тем больше их считают чересчур самоуверенными и неспособными воспринимать чужие точки зрения. Альфа-лидеры, сумевшие избавиться от привычки преувеличивать свои заслуги, «распахивают» свое сознание для восприятия чужого мнения.

Например, Ларри Луккино использует прием, который называет «я – марсианин». Он спрашивает совета у людей, не разбирающихся в спорте, мотивируя это тем, что их точка зрения нередко отличается оригинальностью. «Я приглашал друзей, ничего не смыслящих в спорте, на соревнования по баскетболу, футбольные матчи и на бейсбол, – вспоминает он. – Благодаря их свежему взгляду мы на многое посмотрели по-новому. Например, они спрашивали, почему мы работам в защите только на одной половине поля, или почему мы используем самые тривиальные стратегии игры». Этот бейсбольный менеджер научился ценить мнение таксистов, болельщиков, обслуживающего персонала и статистиков.

Важно не только выслушать чужую точку зрения, но и правильно отреагировать на нее. В какой-то момент Ларри понял, что людям важно ощущать, что вам интересно их мнение. Его нетерпимость к неправильным выводам и бестолковым презентациям, свойственная «стратегам», часто приводила к прямо противоположному результату: чувствуя, что их не ценят и с ними не считаются, люди замыкались в себе, и он не получал необходимой информации.

Открытость восприятия дает возможность не только использовать разные источники информации, но и делать самые неожиданные выводы. Не ищите простых ответов. Задавайте провокационные вопросы. Вот некоторые из таких вопросов, которые вы можете задать себе:

• Что этот человек хочет сказать на самом деле?

• Какой урок я могу извлечь из этой ситуации?

• Как еще я могу добиться своей цели?

• Что я должен сделать, чтобы не чувствовать, что меня неправильно понимают?

• Может быть, я чего-то не учитываю?