Один наш клиент несколько лет проработал в компании, возглавляемой «исполнителем», и насквозь пропитался корпоративной культурой. «Я вникал в каждую мелочь, – говорил он. – Кончилось тем, что я стал видеть один негатив». Он хорошо сформулировал главную проблему: день и ночь выявляя проблемы и изучая их, как врач-рентгенолог разглядывает рентгеновские снимки, чтобы поставить правильный диагноз, «исполнители» перестают видеть позитив. Они начинают придираться ко всем, и больше всего к самим себе. В результате их потрясающая способность добиваться успеха приводит к тому, что они разваливают работу и губят проекты.

 

Цена спешки

Когда «исполнители» выходят из себя, они становятся въедливыми, придирчивыми и беспощадными. У них вечный аврал, они всегда чем-то недовольны – своими достижениями, работой своих подчиненных, деятельностью компании. Аврал губит творчество, не позволяет правильно расставить приоритеты и ведет к ошибкам. В результате дело стоит, копится гора незавершенных проектов. Неуравновешенные «исполнители» так любят ставить галочки в своем ежедневнике, что в какой-то момент перестают понимать, зачем, собственно, они это делают. Они считают, что их высшее предназначение – все доводить до конца, и часто бросают все силы на завершение проекта, который вообще не стоило запускать.

Неудивительно, что жесткость и стремление контролировать каждый шаг подчиненных делают неуравновешенных «исполнителей» самыми настоящими «злодеями» в альфа-треугольнике. Например, один наш клиент, Ларри, часто надевал очень несимпатичную «маску», которую называл Ускоритель. Он постоянно жал на газ, чтобы добиться своих целей, и требовал от подчиненных, чтобы те не отставали. Больше всего он ненавидел долгие растянутые презентации с массой отступлений, не относящихся к делу. Многословные выступления наводили на него тоску. Иногда он перебивал выступающего, всем своим видом показывая, что тому следует поторопиться, или даже кричал: «У вас есть минута, чтобы изложить суть дела!». Однажды он подошел к компьютеру докладчика, «пролистнул» пару десятков слайдов и сказал: «Начните отсюда!»

Ларри считал, что не дает подчиненным терять время даром, а на самом деле он просто мешал людям сосредоточиться, вынуждая их сражаться со «злодеем». Когда мы сказали, что человек, которого унижают на глазах коллег, теряется и начинает путаться, он раздраженно ответил: «Вы считаете, что я должен позволить докладчику нести ахинею, отнимая время у пятнадцати человек? Вы хотите, чтобы я вел себя мягче?» Пол Белл, старший вице-президент Dell, называет такой подход ложным противопоставлением. Впадая в одну крайность, человек оправдывает свое поведение так, словно единственной альтернативой является лишь другая крайность. Это обычная линия защиты неуравновешенных «исполнителей».

Мы убедили Ларри, что у него есть выбор. Можно было и дальше сводить команду с ума, или же, как настоящий руководитель, взять на себя ответственность за то, чтобы научить подчиненных грамотно проводить презентации. В первом случае он ощущал бы себя жертвой, а другие считали бы его злодеем. Во втором случае он бы укрепил свой авторитет и влияние и сломал альфа-треугольник. Ларри отказался от персоны Ускорителя и надел «маску» мудрого и терпеливого Йоды. К сожалению, не каждый «исполнитель» способен сделать такой выбор, а некоторые из них даже не знают, что он у них есть.

 

Как «исполнитель» превращается в надсмотрщика

Выдержанные «исполнители» воспитывают в людях чувство ответственности, а их взрывные собратья превращаются в надсмотрщиков – мелочных руководителей, постоянно понукающих подчиненных, заглядывающих им через плечо и готовых разорвать их на части за малейшее упущение. Их въедливость способна превратить в параноика даже очень уверенного в себе человека. Видите этих людей, которые шепчутся в углу, опасливо озираясь по сторонам? Возможно, они жалуются друг другу на неуправляемого «исполнителя». Самые безнадежные «исполнители» строго спрашивают со всех, кроме себя. Они гордятся тем, что режут правду-матку в глаза, и убеждены в том, что их бесцеремонность может сослужить подчиненным хорошую службу. Когда-нибудь мне скажут спасибо, – говорят они. Но то, что они называют конструктивной критикой, воспринимается как грубость или личные выпады, и в душах «жертв» копится обида и возмущение поведением «злодея».

Если дела идут плохо, «исполнитель» из «злодея» превращается в «героя». Из-за бездельников, не желающих трудиться сверхурочно, и близоруких коллег, не понимающих, что промедление смерти подобно, бедняга «исполнитель» вынужден отменить поход в ресторан с супругой и пропустить школьные соревнования, в которых участвует его сын. И все для того, чтобы сделать дело! И вот он до глубокой ночи сидит над бумагами и жует пиццу, разогретую в микроволновке. Наконец он заканчивает работу, думая, что спас положение, но почему-то ощущает себя «жертвой». «Герои» могут превращаться в «жертв», а «жертвы» в «героев» так быстро, что иногда трудно понять, какую роль «исполнитель» играет в тот или иной момент.

Умные «исполнители» настолько же требовательны к себе, как и к подчиненным. Взрывные, напротив, считают, что другие люди не заслуживают того уважения, которого они требуют по отношению к себе. Они считают, что у большинства нет их удивительных качеств: настойчивости, работоспособности и готовности идти на жертвы; сверхъестественной способности вникать в суть проблемы; и, наконец, умения вычленять и решать проблемы, задействовав все имеющиеся ресурсы. Поскольку «исполнители» действительно наделены этими удивительными достоинствами, они мучаются с починенными, как талантливые спортсмены, ставшие плохими тренерами: они не знают, как научить людей делать то, что им самим дается так легко. Вот что говорят подчиненные об «исполнителе», который называл свою персону Ворчун.

Работа под его руководством дает больше, чем учеба в школе бизнеса, но не дай вам Бог вызвать его недовольство. Когда он выходит из себя, спасайся кто может.

Было бы неплохо, если бы он хвалил подчиненных за хорошую работу. Но максимум, что вы слышите, это брошенное на ходу «Недурно!», после чего следует лекция о том, что все можно было сделать еще лучше.

Мне нравится работать с человеком, который говорит то, что думает, но иногда хочется спрятаться от него подальше. Он щедр на упреки и скуп на похвалу. Я давно привык к критике, но всякий раз, когда он делает мне замечание, я чувствую себя неудачником. Когда люди узнают его с этой стороны, они замыкаются в себе и начинают скрывать свои проблемы.

Самые неприятные недостатки «исполнителя» как руководителя – это нетерпимость, презрение к менее одаренным сотрудникам и ошибочное убеждение, что кнут лучше, чем пряник. Подчиненные часто молча уступают его требованиям, устав спорить. Но сказать «да» – еще не значит согласиться. «Исполнитель» рано или поздно ощущает, что его перестали поддерживать, бросили, предали, и снова совершает свой любимый трюк, превращаясь из «злодея» в «жертву» и наоборот.

Ситуация осложняется тем, что «исполнителей» не волнуют отношения с людьми. Дружеское общение с подчиненными они считают ненужной роскошью или даже проявлением слабости. Некоторые настолько бездушны, что их следовало бы называть не «исполнителями», а палачами. Говорят, что отношения Билла Беличика с игроками Patriots холодны, как поле стадиона в январе. «Он взял себе за правило ни в коем случае не заводить дружеские отношения с игроками, – пишет Роберт Коган из Hogan Assessment Systems в статье «Аномалии руководства». Коган уверен, что стать Беличику главным тренером Национальной футбольной лиги помешали игроки, не простившие ему хамства и грубости. «Беличик побеждает конкурентов, потому что он умнее и больше работает. Но он считает, что в его бизнесе уважительное отношение к людям не является конкурентным преимуществом». Такая установка характерна для «исполнителей»: сделать так, чтобы система работала как часы, или воплотить в жизнь грандиозный проект – это дело; строить отношения с люди – напрасная трата времени.

То ли Беличик сменил гнев на милость до того, как команда начала выигрывать суперкубки, то ли футбольное тренерство – особый случай, но сегодня в бизнесе отношение к людям – важнейший фактор успеха. Поэтому «исполнители» радикально меняют стиль руководства, стремясь «вернуться с холода» и изменить отношение к коллегам и подчиненным.

Когда Кевин Роллинз понял, что его безразличие к людям мешает им работать в полную силу, он сделал соответствующие выводы. Особое впечатление на него произвели отзывы сотрудников, полученные в ходе первых опросов 1996 и 1997 годов.

Кевин как паровой каток. Он постоянно ставит под сомнение мои выводы. Из-за него я теряю уверенность в себе.

Он слишком авторитарен. Он игнорирует тех, кто слабее его, и пугает молодых и неопытных сотрудников.

Он не дает людям участвовать в работе. Ему следует хорошенько подумать о том, как он строит отношения с людьми.

Он часто обвиняет людей в безответственности, и они замыкаются или занимают оборонительную позицию.

У Кевина хватило мужества признать свои недостатки: «Моя холодность и равнодушие мешают людям верить в меня и доверять мне как руководителю».

Через несколько лет отношение сотрудников совершенно изменилось. Об этом свидетельствуют их новые отзывы.

Кевин стал более человечным. Он расспрашивает меня о семье и искренне интересуется моими делами. Мы всегда восхищались его умом, но ему не хватало теплоты и умения строить отношения с людьми.

Его стиль руководства кардинально изменился. Он больше не повышает голос, не раздражается, не допускает резких высказываний. Поэтому люди стали понимать его гениальные планы. Мы всегда высоко ценили в нем деловую хватку, стратегическое мышление, отвагу, а сегодня восхищаемся еще и его умением вести за собой людей.

Раньше он мог спорить до хрипоты, даже если был неправ. Сейчас он слушает вас, задает вопросы, чтобы лучше понять вашу точку зрения, а затем берет ваши идеи на вооружение и учит вас думать. Я чувствую, что не просто выполняю его указания, а являюсь полноправным членом команды.

Бывало, я шел на совещание и трясся от страха, думая о том, что сейчас Кевин размажет меня по стенке за мои промахи. Сейчас он высказывает замечания в уважительной форме. Мы можем вместе работать над решением проблем, и никто не боится, что его смешают с грязью.

Кевин снял маску Босса и сменил ее на Коуча: «Несколько лет назад я понял, что я хороший друг и семьянин, и решил стать еще и хорошим начальником, чтобы люди перестали меня бояться и начали уважать. Игра стоила свеч: нормальные отношения с сотрудниками позволяют легче добиваться желаемых результатов».

 

Горю и… сгораю!

Возьмите неуравновешенного «исполнителя», помешанного на мелочном контроле, добавьте щепотку склонности к авралам и хорошую порцию умения раздавать тумаки зазевавшимся, и вы получите несносного менеджера, объекта кулуарных насмешек. Об одном из таких руководителей шутили, что он «бьет, потому что любит»: сначала он устраивал разнос, а затем старался загладить вину подчеркнутыми проявлениями заботы.

Если люди не ощущают поддержки, они не стремятся работать на износ, то есть не делают того, к чему, собственно, и призывают их «исполнители». Последние хотят научить людей работать, но их благие намерения разбиваются о хроническое недовольство. Позитив тонет в потоке негатива. Устав от постоянной критики, люди теряют способность отделять зерна от плевел. Работа начинает их раздражать, и они подумывают об увольнении. Неуравновешенные «исполнители» подливают масла в огонь, выражая презрение подчиненным, не способным выносить критику.

Парадоксально, но факт: сами «исполнители» тоже совершенно не выносят критики. Когда они слышат замечание, в их душе звучит сигнал тревоги «наших бьют!». Первыми в бой вступают «войска быстрого реагирования»: многословные оправдания, лекции, цифры и факты, попытки переложить ответственность на других и расследования с целью найти отступников. «Исполнители» считают, что всегда правы, а те, кто на них жалуется, – слабаки или дураки. И только осознав, что достижению цели мешает их собственное поведение, они начинают прислушиваться к конструктивной критике.

Неуравновешенным «исполнителям» ничем не угодишь. Им всегда всего мало. Настойчивость перерастает в упрямство, а добросовестность в фанатизм. Они не в состоянии расслабиться даже на званом вечере. Они могут сколько угодно обещать супругам и врачам немного притормозить, но если дело доходит до того, что им предлагают оставить работу, они готовы пожертвовать здоровьем. Их лозунг – «Я работаю, следовательно, я существую». Признание нужно им как воздух. Даже в отпуске они думают о работе. Они держатся на постоянном выбросе адреналина, но, как мы увидим в главе 8, он подтачивает их изнутри и разрушает здоровье.

Когда «исполнители» понимают, что вот-вот упрутся лбом в стену, они начинают играть роль жертвы. Они отказываются признавать, что все проблемы создают сами, и все валят на некомпетентность сотрудников или на начальство. Но, как правило, в спешке они не замечают предупредительных сигналов, указывающих на «сбой в системе». И вот талантливые сотрудники в поисках лучшей доли увольняются, сами «исполнители» сваливаются с сердечным приступом, а их супруги пакуют чемоданы. Ситуация осложняется тем, что такое поведение входит в привычку, а потребность в успехе только растет.

К сожалению, те, кому приходится работать с «исполнителями», тоже часто становятся трудоголиками. Сильным личностям трудно отказать, они и сами сгорают на работе, и подчиненных сжигают.

Когда Кейт занимала должность вице-президента по работе с персоналом в KLA-Tencor, ее главный помощник Кристин, специалист по кадрам, ушла в другую компанию. К удивлению Кейт, Кристин, лишь бы избавиться от постоянного напряжения, согласилась на должность координатора дополнительных выплат с почасовой оплатой, то есть «сыграла на понижение» – ведь именно эту работу она сама выполняла, прежде чем начала быстро продвигаться по службе. Для Кейт это было откровением. Поскольку Кристин считались очень хорошим работником, Кейт заботилась о ее росте, давая ей то, чего хотела сама: больше полномочий и больше возможностей проявить себя. Но Кристин была устроена иначе, чем Кейт. Эту ошибку совершают многие «исполнители», которые думают, что все хотят того же, чего и они.

 

Финансовый директор одного доткома (назовем его Дуг) – дотошный «исполнитель», превосходно разбирающийся в процессах, умеющий довести до конца любое дело и никогда ничего не упускающий. Он прекрасный руководитель. Его способность вовлекать людей в работу над огромным количеством вещей, необходимых для реализации проекта, дополняет стиль руководства генерального директора – «мечтателя», умеющего мотивировать сотрудников и предлагать перспективные направления бизнеса. Вот восхищенные отзывы коллег.

Благодаря настойчивости и уверенности в себе он выполняет большую часть нашей работы.

Дуг – беспощадный руководитель, но он понимает наши проблемы и всегда старается поддержать.

Он педантично руководит реализацией проектов, и инфраструктура работает как часы.

Другие сотрудники указывали на то, что он пользуется доверием, и на его принципиальность. Но как на Солнце есть пятна, так и у Дуга были и недостатки. Он так любил ставить галочки в ежедневнике, что часто забывал подумать о том, а стоит ли вообще делать то, что он делает. Кроме того, из-за его дотошности люди часто не понимали смысла работы. «Мы выполняли его поручения, не понимая, что и зачем мы делаем», – жаловался один из членов команды. Дуг не мог правильно расставить приоритеты, и команда не понимала, чего от нее хотят. Эта проблема характерна для команд, возглавляемых «исполнителями». Еще одна типичная проблема сформулирована в следующем замечании: «Дуг считает, что только он умеет все делать правильно, поэтому он сначала дает полномочия, а затем отбирает их, не давая нам учиться на ошибках». Дуг редко хвалил подчиненных, а сам совершенно не выносил критики: его раздражало любое, даже самое деликатное замечание.

Со временем Дуг стал предоставлять людям больше самостоятельности (хотя и строже спрашивал с них), конструктивно критиковать сотрудников и спокойно воспринимать критику. Следующие разделы главы помогут и вам научиться этому.

 

Не пытайтесь откусить больше, чем можете проглотить

Представьте себе, что менеджер бейсбольной команды выхватывает мяч у неловкого питчера (англ., подающий в бейсболе. – Прим. ред.) и становится на его место. Именно так «исполнители» пытаются исправлять промахи подчиненных. Они берут на себя львиную долю ответственности, взваливая на свои плечи всю работу. Как правило, события развиваются по накатанной схеме: «исполнитель» слишком сильно давит на подчиненных; завышенные требования не оправдываются; люди задают вопросы; он раздражается, пеняет им за плохую работу; наконец, сам берется за дело. Альфа-треугольник превращается в театр одного актера: «исполнитель» становится «злодеем», «жертвой» и «героем» в одном лице.

«Исполнители» любят играть роль героя. Подобно тому, как человек, пропустивший нужный поворот, иногда стесняется остановиться и спросить дорогу, они не любят просить о помощи. Ну как же, ведь ни на кого нельзя положиться! Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Вот цитаты из отзывов коллег Кевина Роллинза, полученных в 1996 году.

«Это железный человек. Он стремится все сделать сам, даже если валится с ног от усталости».

«Не знаю, где он черпает силы. Он работает очень, очень много. Как долго это может продолжаться?»

Сам Кевин говорит: «Если мои подчиненные не справлялись, я все делал сам, потому что мне было так проще. К тому же мое положение позволяло мне делать быстрее. Но вскоре я понял, что долго не продержусь». Роллинз буквально жил на работе, невольно подрывая в себе доверие к тем, чью нагрузку он брал на себя. В конце концов он осознал свои ошибки и понял, что будет лучше, если он научит людей работать так же хорошо, как и он.

Если вы – «исполнитель», смиритесь с тем, что ваши возможности небезграничны, и научитесь тонкому искусству делегирования полномочий. Прежде всего нужно понять, в каких случаях ваше чувство ответственности зашкаливает, и сделать так, чтобы подчиненные всегда полностью выполняли свою долю работы. Делегирование полномочий требует новых инструментов управления. Придется воспитывать в людях чувство миссии, «строить» их для выполнения планов и усиливать требовательность. Только так можно добиться поставленной цели.

 

Как воспитать в подчиненных чувство ответственности

13 августа 2004 года на первой полосе San Jose Mercury вышла статья «HP: беспрецедентное падение прибыли. Перестановки в руководстве компании». В то время как у конкурентов дела шли блестяще, компания Hewlett-Packard объявила о резком падении объема продаж и прибыли за предшествующий квартал. Автор, Дин Такахаси, писал: «Глава компании Карли Фиорина обвиняет в случившемся своих подчиненных. Уволены трое представителей высшего руководства компании». Фиорина также объяснила трудности компании замедлением темпов экономического роста.

В тот день, когда цены на акции HP упали на 13 %, ее главный соперник, компания Dell, объявила о рекордно высокой выручке. За квартал объем выручки возрос на 20 %, а объем продаж – на 29 %. Разумеется, если прибыль одной компании отрасли растет, а другой – падает, тому может быть множество причин, найти которые не так просто. Но на одну из них ясно указывала реакция Фиорины. Она тут же нашла «стрелочников», публично обвинила их и уволила. Своей вины она не видела. Не прошло и года, как ее саму тоже попросили покинуть компанию.

Сравните ее реакцию с подходом Dell, который Майкл Делл и Кевин Роллинз называют «Никаких самооправданий!». Прежде всего Роллинз объявил, что общая выручка за квартал была на несколько миллионов долларов ниже запланированной. Как писал Гэри Ривлин в New York Times, у руководителей Dell не было недостатка в «смягчающих обстоятельствах»: хотя квартальные показатели были ниже ожидаемых, прибыль возросла на 28 %; цены на ПК падали в течение нескольких месяцев; гигантские компании, доминирующие на рынке, всегда сталкиваются с трудностями, препятствующими росту выручки. Однако вместо того чтобы ухватиться за эти отговорки, Кевин, проработавший на посту генерального директора всего год, сообщил аналитикам: «Мы не справились с управлением затратами».

Когда мы консультировали компанию в 2000 году, квартальные показатели, как и в HP, тоже упали до рекордно низкого уровня. Но вместо того чтобы обвинять руководителей подразделений в том, что им не удалось добиться запланированных показателей, Майкл и Кевин заявили, что завысили их.

Принцип «Я отвечаю за все!» заставляет людей болеть за общее дело, добросовестно трудиться и настойчиво добиваться поставленной цели; его отсутствие ведет к поиску виноватых, замешательству и беспомощности. Воспитывать в подчиненных чувство ответственности лучше всего на личном примере. Как вы реагируете на неудачи? Указываете на кого-то пальцем или пытаетесь понять, что вы сделали не так? Ссылаетесь на форс-мажор? Перекладывая вину на других, вы рискуете попасть в ловушку, в которую часто попадают «исполнители»: вы будете искать внешние причины трудностей, не пытаясь заглянуть в себя. «Спрашивай с себя, а не с других» – вот девиз ответственных «исполнителей».

Возьмите за правило внимательно следить за собой и открыто признавать ошибки. Уточните у сотрудников: «Может быть, я дал недостаточно четкие указания? Может быть, я плохо объяснил, что нужно делать?» (Ниже представлены и другие вопросы, которые помогут вам понять, насколько у вас развито чувство ответственности.) Подчиненные сначала удивятся безмерно, но, убедившись в искренности ваших намерений, последуют вашему примеру.

 

Развито ли у вас чувство ответственности?

• Не создаю ли я эту проблему постоянно?

• Не вызвана ли проблема моим отношением к работе или к подчиненным?

• Замечал ли я проблему раньше?

• Не завышены ли мои ожидания?

• Дал ли я подчиненным достаточно четкие и подробные указания?

• Не нарушил ли я каких-то договоренностей? Может быть, я что-то упустил?

• Что-то мне это очень напоминает. Интересно, что?

• Какой урок можно извлечь из случившегося?

Будьте примером для подчиненных. Следующие шаги помогут вам воспитать в подчиненных чувство ответственности, опираясь на прямоту и честность в отношениях с сотрудниками.

1. Не приказывайте, а просите.

Просьба стимулирует творчество и сотрудничество; приказания воспитывают конформизм и вызывают скрытое сопротивление. Чтобы избежать недоразумений, формулируйте просьбу четко и недвусмысленно.

• Точно сформулируйте, чего вы хотите от подчиненного: «Джейн, поручаю вам руководство разработкой проекта».

• Обоснуйте просьбу: «Нам нужен четкий график работы».

• Укажите желаемые сроки исполнения: «Мне бы хотелось, чтобы вы представили свои соображения к пятнице».

2. Убедитесь в том, что вас правильно поняли.

Ответ подчиненного может укладываться в одну из трех схем:

• Выражение согласия: «Я с удовольствием это сделаю!».

• Выражение несогласия: «Простите, но я не могу этого сделать».

• Встречное предложение: «Я могу сделать это в срок, но для этого мне придется перенести встречу с клиентом».

• Согласие с оговоркой: «Я не успею к пятнице. Может быть, перенесем на понедельник?»

Если подчиненные сомневаются, что смогут выполнить ваше указание, они должны иметь возможность отказаться или сделать встречное предложение. Лучше честно сказать «нет», чем согласиться делать невыполнимую работу.

3. Договоренность должна быть четкой и недвусмысленной.

Четкая договоренность – залог честности; честность – основа чувства ответственности; а чувство ответственности – краеугольный камень добросовестной работы. Вот некоторые полезные советы.

• Старайтесь не брать на себя заведомо невыполнимые обязательства.

• Помните, что не все подчиненные воспринимают ваши слова одинаково. Формулируйте условия договоренности в простых и понятных выражениях.

• Заключайте договоренность в письменной форме. Для этого можно использовать электронную почту.

4. Если вы не можете выполнить обязательства, измените условия договоренности.

Если вам нужно изменить условия договоренности, сделайте глубокий вдох, сообщите об этом и попытайтесь найти решение, устраивающее все стороны.

5. Быстро устраняйте причины невыполнения обязательств.

Если вы или ваш подчиненный не выполнили своих обязательств, спокойно разберитесь в причинах и устраните их.

 

Разговор начистоту и конструктивная критика

Важнейшую роль в воспитании в подчиненных исполнительности играет критика, а главным условием конструктивной критики является прямота, искренность и такт. «Исполнителям» не занимать склонности к критике, а вот такта им частенько не хватает.

 

Обратная связь – это искусство

1. Спросите подчиненного, готов ли он выслушать ваши замечания. Помните, что он должен быть готов не просто угодить вам, а учиться работать лучше.

2. Опирайтесь на факты. Опишите свое видение причин проблемы, объективно оценивая конкретные действия починенного и их последствия.

3. Изложите свое отношение к проблеме. Говорите от первого лица («Я считаю, что…»). Расскажите о своем восприятии ситуации, не смешивая факты и их оценку.

4. Признайте свою долю ответственности за случившееся. Подумайте, как вы способствовали возникновению проблемы, и признайте свою долю вины.

5. Внимательно выслушайте ответ. Не пытайтесь убедить человека в своей правоте. Ваша цель – не давить авторитетом, а вместе учиться. Если критикуемый занимает оборонительную позицию, не отвечайте ему тем же, а старайтесь оставаться доброжелательным и открытым.

6. Не приказывайте, а просите. Четко сформулируйте, что следует делать в будущем, чтобы ситуация не повторилась.

7. Добейтесь четкого ответа на просьбу. Ваша цель – прийти к какому-то соглашению.

8. Соглашайтесь с конструктивными доводами. После этого приступайте к реализации договоренности.

Важно, что именно вы говорите и когда вы это делаете. В книге «Поведение собак и людей» К. Мейстерфельд и Э. Печчи описывают эксперимент, в ходе которого клетку перегородили надвое. Одна оставалась пустой, а в другую помещали лабораторную мышь и воздействовали на нее электрическим током. Животное быстро сообразило, что надо перебираться в безопасную зону. «Пока ток подавался через равные промежутки времени, мышь почти не обращала внимания на раздражитель – пишут авторы. – Но как только его начали подавать бессистемно и нерегулярно, мышь сначала страхе забилась в угол, а затем постепенно вообще перестала реагировать на что бы то ни было». Непоследовательность «исполнителей» тоже может довести подчиненных до сумасшествия. Последние думают, что знают правила игры, но если вы ведете себя непоследовательно, приходится гадать, чего вы от них хотите. Четкие требования – залог успешной работы.

 

Учитесь использовать положительные стимулы

Воздействовать на людей просто: они готовы снова и снова делать то, за что получают награду, и не любят делать того, что причиняет боль или влечет за собой наказание. «Исполнители» используют почти исключительно отрицательные стимулы: выискивают промахи и устраивают показательные экзекуции. Вот несколько отзывов подчиненных одного «исполнителя».

Мартин не может просто похвалить человека. Даже выражая одобрение, он всегда добавляет: «Да, но…».

Он так жаждет успеха, что все время поднимает планку. Я работал во многих компаниях, но здесь я никогда не чувствую, что босс мной доволен.

Он выискивает недостатки, а мы никогда не скрываем своих проблем, и это замечательно. Но было бы еще лучше, если бы он научился замечать наши успехи.

После разговора с Мартином я стал по-другому смотреть на бизнес. Работа нравится, а самоощущение – не очень.

«Исполнители» считают, что компетентность – нечто само собой разумеющееся, а похвала расхолаживает. По нашей оценке, более 90 % их замечаний – это критика. Таким образом, наносится двойной удар по мотивации, потому что: 1) исчезают стимулы к хорошей работе и 2) отсутствие похвалы воспринимается как порицание. Вместо того чтобы стараться лучше работать, люди думают: «А мне какое дело?»

Конструктивная критика тоже может быть уничтожающей. «Исполнители» обнаруживают это, сталкиваясь с последствиями своих пламенных тирад. Интересные результаты дает следующий тест. Группе испытуемых предлагают несколько задач. Если им сказать, что они плохо справились с решением первой задачи, то вторую они решат еще хуже; если же сказать, что первая задача выполнена успешно, то даже если на самом деле это не так, следующие задачи будут решены лучше.

Если вы хотите, чтобы люди работали лучше, их нужно почаще хвалить. Ничто не дается так дешево и не ценится так дорого, как похвала: она не требует затрат времени и денег, но заставляет человека почувствовать себя ценным работником и дает массу других положительных результатов.

«Исполнители» часто говорят, что хотят достичь оптимального соотношения между конструктивной критикой и похвалой, но не знают, как это сделать. Что им можно посоветовать? Все средства хороши, если они помогают добиваться цели. Если человек, которого вы похвалили, продолжает работать хорошо, значит, вы использовали правильный стимул. Если он начинает работать спустя рукава, используйте другие методы. Вот несколько полезных советов.

Используйте любой повод для похвалы. Как только вы начнете обращать внимание на позитив, вы сами удивитесь, как много хорошего увидите и какое воздействие новая установка окажет на вас и подчиненных.

Похвала должна быть заслуженной. Если хвалить за обычную работу так же, как и за выдающиеся достижения, воздействие будет слабее.

Не разбавляйте похвалу критикой. «Исполнители» так любят выискивать недостатки, что, выражая одобрение, часто не могут удержаться от того, чтобы не высказать критическое замечание. Если вы говорите подчиненному, что он хорошо поработал, не стоит добавлять: «А в следующий раз попробуйте сделать вот что» или «Было бы еще лучше, если бы вы сделали то-то и то-то». Эти дополнения воспринимаются как критика.

Подчиненные должны понимать, что вы их хвалите. Вы можете считать, что хвалите человека, но он может воспринимать ваши слова совершенно иначе. С одним руководителем мы занимались почти 40 часов (в течение нескольких месяцев), как вдруг обнаружили, что не знаем, считает ли он занятия полезными. Когда мы спросили его об этом, он был ошеломлен. «Разумеется, я получаю пользу от занятий, – воскликнул он. – А иначе зачем бы я тратил на них столько времени?» То, что ему казалось очевидным, было далеко не очевидно для нас. Если даже мы, консультанты, не знаем, как он относится к нашей работе, что же говорить о команде? Не ждите, пока возникнет столь же нелепая ситуация. Нельзя, чтобы сотрудники думали, что, если их еще не уволили, значит, их ценят. Нужно, чтобы им говорили об этом, и им мало просто услышать от вас «Недурно!».

Используйте системный подход. Сделайте то, что «исполнители» умеют делать так хорошо: разработайте систему. Заведите на каждого «личное дело». Отмечайте их успехи. Выберите подходящий момент, чтобы поделиться своими наблюдениями. Ведите записи регулярно и используйте их как можно чаще – это поможет правильно использовать положительные стимулы.