Неукротимая энергия альфа-лидеров передается команде, оживляет обсуждения и ведет к колоссальным свершениям, но их нетерпимость, самоуверенность и эгоизм вредят работе. Независимо от того, какова структура команды – вертикальная или горизонтальная (то есть существует ли формальный руководитель или все ее члены обладают равными правами и обязанностями), в ней часто возникает неформальная иерархия и тон задают наиболее активные альфа-лидеры. Используя голосовые связки и острый язык, они затыкают рот другим, не понимая, как много от этого теряют. Они уверены, что тем, кто ничего не говорит, просто нечего сказать, хотя на самом деле молчуны часто располагают ценнейшей информацией.

Альфа-лидеры, не отделяющие своих интересов от интересов коллег, – люди, с которыми можно ходить в разведку. Они защищают вас с тыла и жертвуют собой ради общего блага. Они не боятся конфликтов, они выслушивают все точки зрения. В случае разногласий они стремятся найти продуктивное решение. Но если личные интересы ставятся выше коллективных, команда утрачивает общую цель и перестает быть единым организмом, где все доверяют друг другу и трудятся сообща. Когда альфа-лидеры считают других членов команды соперниками, начинаются интриги.

Если уверенность альфа-лидеров в себе носит здоровый характер, другие члены команды легко воспринимают их идеи и с легкостью выполняют их распоряжения. Но если это качество проявляется в форме самоуверенности и высокомерия, оно отталкивает людей. Неуравновешенные альфа-лидеры раздражаются, затыкают рты несогласным и отказываются рассматривать альтернативные точки зрения. Если дела идут плохо, они, пытаясь спасти репутацию, сваливают вину на других членов команды и сотрудников организации. Они бывают настолько самоуверенны, что могут сбить с толку целую команду. Одному клиенту Кейт как-то задали вопрос о новой технологии. «Я ничего в этом не понимаю, – бодро сказал он, – но считаю, что…» Затем он представил свою точку зрения. Она казалась очень логичной и обоснованной. Когда Кейт спросила его, на какие факты он опирается, он не без гордости ответил: «Ни на какие».

Альфа-лидеры, ориентированные на командную работу, уважают чужое мнение, даже если не согласны с ним. Они рассматривают различные точки зрения и не боятся представить на обсуждение свою позицию. Но те, кто печется только о собственных интересах, используют умение убеждать исключительно для искажения фактов и дискредитации сотрудников. Сарказма им не занимать – они знают, как разгромить противника наголову. Но, затыкая рот менее агрессивным сотрудникам (которые, если бы им дали слово сказать, могли бы предложить блестящее решение), они снижают работоспособность команды.

 

Бойцовский клуб

Если вам удастся собрать вместе несколько здравомыслящих альфа-лидеров, вы станете свидетелем удивительного зрелища. Буквально из воздуха будут браться оригинальнейшие идеи и на ваших глазах возникнут изумительные картины будущего. И, наоборот, наблюдая за сборищем неуравновешенных особей, вы не увидите ничего, кроме неразберихи. Они не слушают друг друга и спорят, кто главнее. Они получают несказанное удовольствие от адреналина, который выбрасывается в кровь во время любой схватки, будь то жаркие дебаты в зале заседаний совета директоров или товарищеский матч в рэкетбол. Притом они всегда выходят на ринг, нисколько не сомневаясь в том, что победят нокаутом.

Как и в спорте, в бизнесе внутренние разногласия вызывают парадоксальный эффект: они сплачивают соперников в борьбе против общего противника. Джордж Стейнбреннер, хозяин команды New York Yankees, о котором кто-то сказал, что победа нужна ему, как воздух, сравнивает дружную команду с судном, попавшим в мертвую зыбь. «В штиль далеко не уплывешь, – считает он. – Море должно слегка штормить». Кто-то считает, что правоту Стейнбреннера подтверждает успехи его команды. Можно возразить: 1) повышенное внимание к звездам в профессиональном спорте – далеко не то же самое, что чрезмерное внимание к неуравновешенным альфа-лидерам в бизнесе; и 2) самый успешный период для Yankees наступил, когда Босс отошел от дел. Конференц-зал – не спортраздевалка: в бизнесе острые разногласия разрушают партнерские отношения и дух взаимопомощи, в результате чего «мирное население» теряет доверие и уважение к «генералам».

В условиях борьбы за власть принятие правильных решений становится практически невозможным. Если альфа-лидеры отстаивают свои позиции, как голкиперы, защищающие ворота, творческому взаимодействию нет места. Для многих альфа-лидеров решение, от которого выигрывают все, – это не самое лучшее, или даже худшее из всех возможных решений. Если им не удается настоять на своем, они или неохотно соглашаются, или отступают. Они не видят разницы между компромиссом и согласием. Они не понимают, что если компромисс в какой-то степени предполагает отказ от своих позиций, то согласие – это результат всестороннего обсуждения всех точек зрения, в ходе которого разные мнения переплавляются в общее решение. Единая точка зрения – далеко не то же самое, что выбор в пользу какого-то одного подхода, а решения, принимаемые на основе консенсуса, могут коренным образом отличаться от каждого из предложенных вариантов.

Разжигание конфликтов, как и уход от них, чреваты. Конкуренция обычно стимулирует профессиональный рост и творчество, но иногда приводит к колоссальной потере времени и сил. В результате копится «грязь», как крошки на столе во время утренних совещаний (см. врезку «Склоки»). Результат один – испорченные отношения, атмосфера недоверия, сопротивление всему новому и постоянный стресс.

Склоки

В командах, возглавляемых альфа-лидерами, возникает множество альфа-треугольников. На сцену выходят «злодеи», «жертвы» и «герои». Вот три типичных сценария «пьесы», которую они разыгрывают.

Сценарий первый . Глен напряженно трудится над подготовкой презентации. Он считает, что авторитетные члены команды согласны с его подходом. Презентацию прерывает агрессивный «злодей» и разделывает его под орех. Глен сконфужен и оскорблен. Он считает, что его предали, начинает ощущать себя «жертвой» и перестает общаться с коллегами. У него копятся отрицательные эмоции, преданность команде ослабевает. Ему на помощь спешат различные «герои».

Сценарий второй. Во время совещания Дэйв понимает, что подход Фрэнка неприемлем. Но Фрэнк болезненно реагирует на критику, и Дэйв боится высказать свое мнение. Забыв о том, что сам решил молчать, он начинает считать, что его вынудили к этому, то есть становится классической «жертвой». В конце концов им овладевает потребность выпустить пар, и он начинает жаловаться на Фрэнка за его спиной. Поскольку проблема не решается, напряжение растет. Чтобы объяснить свое поведение, Фрэнк выдумывает историю о том, как он стал жертвой «злодея» Дэйва. Постепенно в конфликт втягиваются и другие члены команды. Они начинают играть самые разные роли в многочисленных альфа-треугольниках.

Сценарий третий. Мэт не разделяет точку зрения альфа-лидера Эла, но, опасаясь гнева его сторонников, высказывает свое мнение очень осторожно и многого не договаривает. Руководитель команды принимает решение, с которым Мэт не согласен. После совещания, ощущая себя «жертвой», он излагает свое мнение руководителю команды в частном порядке , и тот соглашается с Мэтом. На следующем совещании он объявляет о принятии нового решения. Эл – новая «жертва» – становится подозрительным и начинает повсюду видеть «злодеев». В какой-то момент он начинает играть роль героя, пускаясь на хитрости, чтобы спасти положение. Другие члены команды, видя, что решения принимаются келейно, начинают вести себя так же. Результат? Потеря времени, задержки и пробуксовки, снижение эффективности, рост затрат и взаимного недоверия.

К сожалению, многие альфа-лидеры, занимающие руководящие посты, считают конфликты настолько полезными, что часто намеренно затягивают обсуждение вопросов, вместо того чтобы взяться за дело.

 

Сделать так, чтобы команда, возглавляемая альфа-лидером, работала дружно и слаженно, – задача не из легких, но если это удается, отдача огромна.

В таблице 7.2 показано, что происходит, если руководство компании способно обеспечить нормальное взаимодействие в коллективе. В первом и третьем столбцах представлены, соответственно, модели поведения неуравновешенных альфа-лидеров и здорового взаимодействия и диалога, а во втором и четвертом – их последствия. Анализируя таблицу, постарайтесь ответить на следующие вопросы.

• На какую модель похожа модель работы вашей команды и как вы хотели бы ее изменить?

• Что нужно сделать, чтобы команда работала лучше?

• Какие меры следует предпринять?

• Что может служить показателем успеха?

 

Общие интересы превыше всего

Чрезвычайно важно сделать так, чтобы каждый член команды ставил общие интересы выше личных и относился к работе ответственно. Для этого многим альфа-лидерам придется делать то, что они очень не любят, а именно выносить свои соображения на обсуждение, делиться лаврами с людьми, которых они считают противниками, и относиться к хорошим работникам не как к своей собственности, а как к общему достоянию. Это трудно, но возможно. Эгоцентричные игроки могут сплотиться, чтобы спасти игру. Солдаты, ненавидящие друг друга, способны сражаться плечом к плечу, чтобы победить общего врага. Сотрудники компании, постоянно борющиеся за власть, перестают пихаться локтями, чтобы совместными усилиями добиться того, чего ни один из них никогда не добился бы в одиночку. Главное, чтобы все помнили об общей цели и задачах. Вот как Кейт описывает один из таких случаев.

В заповеднике Серенгети туристы могут наблюдать удивительное зрелище: львы, зебры, антилопы и гепарды, пришедшие на водопой, пьют из одного источника. Жажда заставляет животных забыть о том, что одни из них – хищники, а другие – добыча.

В начале 1990-х годов некая отрасль столкнулась с проблемой, вызванной главным образом проникновением на рынок японских производителей. Это подтолкнуло конкурентов к сотрудничеству: им нужно было снижать затраты и увеличивать производительность. Они решили разработать отраслевые стандарты для обмена данными между поставщиками и дистрибьюторами. Но одни компании были втянуты в сомнительные судебные разбирательства, а другие просто не испытывали симпатий к конкурентам и не доверяли им. На первом совещании, которое длилось весь день, один из участников (альфа-лидер) выразился о нем следующим образом: «Мы пытаемся наладить сотрудничество, и это замечательно, но что если завтра мне захочется убить кого-то из вас?» Другой взглянул на проблему шире: «Люди всегда остаются людьми. Пусть компании занимаются судебными разбирательствами, а у нас с вами есть общая цель».

Блестящие, высококвалифицированные руководители сколько угодно могли спорить о том, какой язык использовать, какого рода данные собирать и в какой форме их представлять. Но все разногласия перевешивал один главный фактор: отрасль нуждалась в решении, устраивающем всех. В конце концов был разработан инструмент, который стимулировал развитие отрасли.

 

Станьте ближе

Одна из причин того, что команды не могут слаженно работать и распадаются при первых же трудностях, заключается в человеческой разобщенности. Многие готовы общаться только в том случае, если видят в этом личную выгоду. Они способны до изнеможения играть в гольф с важным клиентом или пить пиво с человеком, который поможет им продвинуться по службе, но общение с коллегами считают пустой тратой времени и даже проявлением слабости. Кроме того, приятельские отношения с соперником могут позволить ему обнаружить ваши слабости.

Если вы действительно хотите создать «команду мечты», помните о такой тонкой материи, как человеческие отношения. В Орегоне Кейт работала с компанией Mentor Graphics. Занятия проходили в лесу за городом. По утрам обсуждались долгосрочные проблемы, а после обеда сотрудники гуляли по окрестностям. Как-то за ужином кто-то предложил сплавиться по Змеиной реке. Все оживленно начали обсуждать предстоящее приключение, и лишь один из них (назовем его Тед) был молчалив, бледен и хмур. Кейт спросила, в чем дело. Тот неохотно признался, что, когда ему было четыре года, он едва не утонул и с тех пор не может думать о воде без ужаса.

Но почему же он никому не сказал? – изумилась Кейт. «Меня не было, когда это обсуждали, – вздохнул Тед. – А потом все уже было решено, и вряд ли мой голос мог бы что-то изменить. Так уж вышло, что со мной никто не считается».

Кейт убедила его высказаться. Признание произвело потрясающий эффект. Команда отказалась от увлекательного путешествия, лишь бы не оставлять Теда в одиночестве. Но Тед настоял на том, чтобы поход состоялся. Кейт провела опрос, чтобы выяснить, что можно сделать, чтобы Тед чувствовал себя в безопасности. Было решено, что рядом с ним все время будут находиться два лучших пловца.

На следующий день команда в полном составе форсировала реку. Настроение у всех было великолепное. Теду хватило мужества признаться в своей слабости, не отступив в последний момент и не пытаясь загнать свой страх внутрь (в этом случае он мог в критический момент запаниковать и испортить всем радость), а команда единодушно приняла благородное решение. И долгие годы потом эти люди к взаимному удовлетворению работали вместе.

 

Принципы совместной работы

В командах, где трудятся сильные альфа-лидеры, ничто так не способствует слаженности усилий и взаимному доверию, как определение основополагающих принципов совместной работы. Они служат ориентиром, напоминая каждому о необходимости следовать общим интересам, и помогают разрешать конфликты и устранять трения. Если вы укажете человеку на то, что он нарушает принципы совместной работы, вероятность того, что он займет оборонительную позицию, гораздо ниже, чем если вы просто выразите недовольство.

Сформулировать принципы совместной работы помогут ответы на следующие вопросы.

Критика и профессиональный рост

• Согласны ли члены команды прислушиваться к критике и учиться друг у друга?

• Может ли любой член команды критиковать любого другого члена команды?

• Следует ли вводить ограничения на критику с точки зрения ее содержания, формы, места и времени?

• Как реагировать на критику?

Здоровые, продуктивные дискуссии

• Как себя вести в случае разногласий?

• Какие принципы следует использовать, чтобы научиться слушать собеседника?

Напряженность в отношениях

• Следует ли устанавливать процедуры разрешения конфликтов?

• Следует ли считать какие-либо модели поведения неприемлемыми?

Чувство ответственности

• Как команда будет контролировать соблюдение принципов совместной работы?

• Что делать, если команда решит, что кто-то нарушает их?

 

360 градусов на человека

[67]

Каждый должен понимать, что от него зависит успех общего дела, и стремиться исправить недостатки, мешающие совместной работе. Главная слабость альфа-лидеров – склонность подавлять окружающих и постоянное соперничество. Члены команды должны следить за своей реакцией на поведение альфа-лидера, не поддаваясь искушению отказаться от дискуссии и молча уступить ему. Весьма полезным инструментом самоанализа является опрос сотрудников, особенно если с его результатами ознакомить всю команду. Для многих альфа-лидеров методика 360 градусов – единственная возможность узнать, как люди воспринимают их поведение и как оно влияет на работу команды.

Летом 2004 года Кен Шрёдер объявил о том, что через два года собирается покинуть пост генерального директора KLA-Tencor. Когда несколько месяцев спустя человек, которого он считал своим преемником, ушел из компании, Кен затеял серьезную реорганизацию – в частности, для того, чтобы посмотреть, как четыре предполагаемых кандидата проявят себя в совершенно новых условиях. Кен объявил конкурс на пост генерального директора, причем главным критерием отбора назвал способность руководить командой.

Рик Уоллес занимал пост вице-президента и не хотел участвовать в конкурсе. Он вообще не стремился к новому назначению, кроме того, он считал, что ни один из кандидатов не годится на пост генерального директора и что им должен стать «варяг». И все же Рик согласился участвовать в «шоу», которое он называл схваткой «Кандидата» с «Последним героем», потому что полагал, что в новой должности сможет быть полезным для своего подразделения. Он сосредоточился на том, чтобы наладить работу группы по обслуживанию клиентов (она теперь входила в его юрисдикцию). Для начала он назначил выездное совещание, пригласив на него сотрудников группы технического обслуживания, которую возглавлял Джон Кисперт – финансовый директор и еще один кандидат на пост генерального директора.

По совету Эдди Рик принял смелое решение: поделиться с участниками совещания отзывами о себе, полученными в ходе опроса членов команды, которые включали немало серьезных критических замечаний относительно его стиля руководства. «Я решил, что если хочу завоевать доверие и доказать искренность своих намерений, то не должен ничего скрывать, – сказал Рик. – Это был один из самых удивительных поступков в моей жизни. Он помог задать правильный тон и наладить работу группы по обслуживанию клиентов».

Этот шаг также способствовал укреплению сотрудничества с Джоном Киспертом. Двое мужчин много лет были знакомы, но никогда не работали вместе. Их добрые отношения не только позволили наладить взаимодействие между двумя группами, но имели некоторые другие неожиданные и далекоидущие последствия. Когда члены совета директоров проводили собеседования, их поразило, как Рик и Джон поддерживали друг друга. Многие ведущие сотрудники боялись, что, когда будет принято решение о назначении на пост генерального директора, один из претендентов уйдет из компании. Когда стало ясно, что оба руководителя одинаково видят будущее компании и готовы работать сообща, вопрос о преемнике разрешился сам собой: Рик стал генеральным директором, а Джон – генеральным директором по операциям. Заметим, что тот факт, что два других кандидата на пост генерального директора также остались в компании, лишний раз указывает на то, что реорганизация была проведена исключительно грамотно.

Сотрудничество, которое Рик и Джон начали развивать во время конкурса, послужило фундаментом для их совместной работы в будущем. Одним из первых шагов нового руководства стала переоценка корпоративных ценностей и ориентация на командный подход. Это был главный урок, который они вынесли из партнерских отношений.

Поскольку альфа-лидеры лучше всего воспринимают точные данные, мы считаем, что подробные интервью (непременно представленные со стенографической точностью) дают гораздо больше, чем отзывы, полученные в ходе обычных опросов, содержащие только общие замечания в письменной форме и результаты электронного опроса. Мы стараемся опросить максимальное количество людей, с которыми альфа-лидер сотрудничает (или должен сотрудничать), чтобы понять, какие модели поведения работают, а какие – нет.

Опыт показывает, что ничто не дает таких результатов, как ознакомление руководителей с отзывами всех сотрудников. Этот шаг самый трудный: никто не любит, когда ему указывают на недостатки.

Мы начинаем занятия с того, что предоставляем слово альфа-лидерам. Они благодарят каждого участника опроса за потраченное время и выражают признательность за проявленную принципиальность. Затем руководитель знакомит собравшихся с наиболее важными замечаниями, в том числе касающимися его сильных сторон и недостатков. После этого он делится впечатлениями от прочитанного. Например, признается, что был потрясен, узнав, что его стиль руководства вызывает раздражение, или что ему стыдно за то, что он обижал людей. Это может пробудить сочувствие даже у враждебно настроенной аудитории. Еще более сильный эффект достигается в том случае, если человек признает, что не знает, как решить проблему, и просит помочь ему. Далее начинается обсуждение. Это важнейший этап работы. В заключение мы просим «объект исследований» суммировать услышанное и рассказать, как он намеревается бороться с главными недостатками. Пообещав работать над собой, он просит собравшихся помочь ему и поддержать.

За редкими исключениями эта процедура позволяет переломить ситуацию. Стоя перед коллегами и подчиненными, альфа-лидеры начинают понимать, что те вовсе не хотят «срезать» их, но, напротив, стремятся помочь стать более эффективными и влиятельными руководителями. Они узнают, что умение признавать свои недостатки – мощное средство воздействия на подчиненных. Они ожидают жестокой расправы, а вместо этого встречают дружескую поддержку; они ожидают удара в спину, а вместо этого им протягивают руку. Они думали, что их перестанут уважать, но, оказывается, их начинают уважать не меньше, а больше. А члены команды чувствуют облегчение и надежду, и это служит лучшей гарантией необратимости позитивных изменений.

Помимо таких встреч, мы настоятельно рекомендуем альфа-лидерам беседовать с наиболее авторитетными сотрудниками один на один и рассказывать им о своих планах, чтобы заручиться их поддержкой.

 

Всем миром

В старину говорили, что вырастить ребенка можно только всем миром. Сегодня это относится и к бизнес-командам. Альфа-лидеры, независимо от того, насколько они влиятельны, – клетки единого организма, который развивается по своим законам. Руководители компаний должны уделять внимание не только «проблемным» альфа-лидерам, но и всем сотрудникам, иначе путь к долгосрочным изменениям будет медленным и трудным, или вообще тупиковым. Альфа-лидеры поддерживают изменения только в том случае, если мир вокруг них тоже не стоит на месте. Пускай все жалуются на неуравновешенных альфа-лидеров – им к этому не привыкать. Если же меняется привычная ситуация, они сами начинают подстраиваться под нее. В противном случае команда перестанет развиваться и начнет деградировать.

В 1995 году Майкл Делл был абсолютным теоретиком. Люди с их чувствами и настроениями его не интересовали. Кейт открыла ему глаза, объяснив, что коллеги считают его закрытым, замкнутым человеком и зачастую видят черную кошку там, где она и не пробегала. «Эта открытость дается мне с трудом, – признавался Майкл. – Я всю жизнь добивался, чтобы эмоции не влияли на мои решения, а теперь вы говорите, что я должен заниматься самокопанием и делиться результатами раскопок с коллегами».

Однако как только он научился преодолевать свою эмоциональную зажатость, его примеру последовали другие руководители. Всплеск творческой активности вывел компанию во второй половине 1990-х на небывалую высоту. Другой критический момент наступил в 2001 году. Цены на акции резко упали, и работа в Dell больше не считалась гарантией материального благополучия. Стало очевидно, что только яркий руководитель, имеющий эмоциональную связь с компанией и умеющий вести за собой людей, сможет удержать лучших работников. Кейт посоветовала Майклу ознакомить 14 старших вице-президентов компании с отзывами сотрудников (прежде всего теми, в которых речь шла о его недостатках как руководителя). Майкл нашел в себе мужество согласиться.

Этот простой шаг вызвал глубокие сдвиги в руководстве. Несколько месяцев спустя на ежегодном совещании, на котором обычно присутствуют от 150 до 200 вице-президентов, Майкл вернулся к обсуждению своих недостатков. Он признал, что создание эмоционального контакта с окружающими для него трудная задача, но пообещал сделать все возможное, чтобы решить ее. Его искренность произвела на собравшихся такое впечатление, что видеозапись его выступления стали использовать для обучения менеджеров разных стран. В 2002 году все старшие вице-президенты начали делиться отзывами о себе. На открытых встречах, совещаниях руководителей и учебных семинарах руководители регулярно говорят о своих сильных и слабых сторонах и рассказывают, как они собираются бороться с недостатками. Ниже представлены высказывания старших вице-президентов Dell, которые подтверждают ценность таких обсуждений.

Мы и представить себе не могли, какой эффект произведет поступок Майкла. Если руководитель такого уровня открыто обсуждает с подчиненными свои недостатки, они понимают, что им тоже есть над чем поработать.

Тот факт, что Делл и Роллинз придирчиво относятся к своим недостаткам, сближает людей и способствует развитию коллегиальных и доверительных отношений в компании.

Если они способны измениться, значит, мы тоже можем.

Они работают над собой, увлекая своим примером остальных.

 

Очистка воздуха

Когда мы занимаемся с командами руководителей, то после опроса сотрудников предлагаем упражнения по «очистке воздуха». Каждый рассказывает о проблемах, которые возникали у него при работе с коллегами. Это мощное «чистящее средство» для удаления «грязи» в человеческих отношениях и выявления различных клик и группировок, то есть факторов, мешающих нормальной работе. Эта процедура особенно полезна, если в команде царят недоверие, непонимание и неприязнь и отсутствуют нормальные отношения и дух сотрудничества. Она помогает снять напряжение, избавиться от страха и взаимных обвинений и направить энергию команды в продуктивное русло.

Если вы считаете, что «очистка воздуха» слишком болезненна, вы, с одной стороны, правы, с другой – недооцениваете ее эффект. Мы применяли ее много раз, и она неизменно приводила к успеху. Один из самых запоминающихся примеров из нашего опыта связан с Управлением тыла при минобороны США. Его глава Кит Липперт пригласил нас провести выездной двухдневный семинар. Его целью было укрепление доверия и улучшение отношений между альфа-лидерами. Сначала мы попросили своих подопечных в письменной форме указать наиболее острые проблемы, возникающие в отношениях с членами команды, которая в полном составе присутствовала на занятиях. В список вошли постоянные жалобы, раздражение, многолетняя вражда и даже уничижительные прозвища, которые люди втайне давали своим недругам. В течение полутора часов мы все вместе обсуждали эти проблемы. Одни признавались в том, что не терпят необязательных людей. Другие каялись в том, что сами не раз нарушали договоренности. Рассказывая о том, что им не нравится в поведении других, они одновременно брали на себя ответственность за свои поступки, совершенные в прошлом. В целом группа сделала гигантский шаг вперед: коллеги отказались от взаимных обвинений и отрицания своей вины и избавились от затаенной неприязни. Спустя два месяца начался первый этап реорганизации, рассчитанной на три года.

Не следует думать, что прочно укоренившееся недоверие и напряжение исчезнут сами собой: этому помешают многочисленные альфа-треугольники. Нельзя забывать и о том, что новые конфликты должны разрешаться быстро, до того, как они начнут вредить общему делу. Склонные к соперничеству альфа-лидеры способны вызвать разногласия в команде. Соревнуясь между собой, они провоцируют затяжные распри, которые дорого обходятся всем, и в первую очередь им самим.

Не теряйте времени: учитесь признавать ошибки и отвечать за них. Призывайте к этому всех сотрудников, и прежде всего альфа-лидеров, любящих обвинять во всем других. Вы можете в три приема перестать конфликтовать с сотрудниками и положить конец ссорам и разногласиям между членами команды.

1. Чтобы оценить ситуацию, постарайтесь мысленно продолжить следующие предложения:

• Произошло следующее…

_____________________________________.

• Моя вина в том, что…

_____________________________________.

• Чтобы предотвратить конфликт, я мог бы…

_____________________________________.

• Я полагал, что…

_____________________________________.

• Я боялся, что вы подумаете, что…

_____________________________________.

• Надеюсь, вы не считаете, что…

_____________________________________.

2. Вы в ответе за…

• Считайте своим долгом разрешение конфликта.

• Помните, что ваша цель – не переспорить сотрудников, а разрулить ситуацию.

• Исходите из того, что ваши сотрудники также заинтересованы в разрешении конфликта.

• Не стройте догадки на тему «ах, что они мне ответят».

• Лучше поинтересуйтесь вслух мнением сотрудников.

• Выясните, каковы ваши общие цели и задачи.

3. Откровенный диалог

• Не домысливайте поведение сотрудников. Опирайтесь только на факты.

• Избегайте обвинений. Говорите от первого лица, начинайте фразы с «Я…», а не «Вы…».

• Следите за жестами и мимикой (голос и выражение лица могут выдавать ваше раздражение) и тем, как их воспринимают другие.

• Демонстрируйте интерес к тому, что говорит собеседник. Не отвлекайтесь, думая об ответной реплике.

• Помните: вы хотите «как лучше».

 

Как вести себя на совещаниях

Конференц-зал для руководителя – то же самое, что заводской цех для рабочего или игровое поле для спортсмена. Это его рабочее место. Попробуйте повысить продуктивность совещаний всего на 20 %, и вы увидите, как возрастет эффективность работы команды. Главное – правильно использовать ум, энергию и влияние альфа-лидеров, не позволяя им заглушать голоса других сотрудников и превращать совещания в жестокие стычки.

Для этого следует прежде всего внимательно следить за «крикунами». Им ничего не стоит заболтать или перекричать любого. Плохая презентация или отступления от темы выводят их из себя. В зависимости от того, какое положение они занимают, они могут крикнуть «Говорите по существу!», жестом показать, что следует поторопиться, или демонстративно уткнуться в компьютер или Blackberry. В их арсенале есть и другой инструмент – остроумие. Они любят высмеивать тех, кто слабее, и остальные хохочут над их язвительными колкостями. Однако эти якобы невинные шалости вредят команде, потому что смеются все (кроме объекта насмешек).

Забияки и грубияны сводят на нет эффективность совещаний еще и потому, что слишком озабочены тем, какое впечатление производят на окружающих. Сами они никогда в этом не признаются, потому что уверены, что думают об интересах дела. Подобно тому, как животные своим поведением доказывают, кто вожак стаи, в бизнесе альфа-лидеры стремятся продемонстрировать власть, способность контролировать ситуацию, ум и силу, чтобы доказать свое превосходство. В результате конференц-зал превращается в сцену, а совещание – в пьесу под названием «Великие и ужасные». Эти «артисты» обманывают себя: они думают, что помогают общему делу, в то время как всего лишь работают на публику.

Дайте нацеленным на соперничество, агрессивным и властным личностям возможность контролировать ход событий, и вы увидите, что начнется полная неразбериха.

• Совещания будут использоваться исключительно для корректировки проектов и обмена информацией; о решении проблем и творческих дискуссиях будет забыто.

• Все будут избегать говорить о серьезных проблемах; хронические проблемы компании или подразделения будут оставаться нерешенными.

• Обсуждение сведется к диалогу между руководителем и одним из сотрудников; остальным достанется роль зрителей.

• Члены команды разучатся думать самостоятельно и генерировать оригинальные идеи.

• Разногласия станут нормой, а сотрудничество – исключением из правил. Все будут сначала упорно настаивать на своей правоте, а потом забывать об этом.

Если вы хотите, чтобы на совещаниях царила атмосфера творчества, доверия и взаимного уважения, не позволяйте альфа-хулиганам срывать совещания. Даже самые бестолковые и бесполезные обсуждения можно направить в нормальное и плодотворное русло, но это требует от руководителя решимости и терпения, а также использования продуманных процедур и умения вести заседание.

Продуктивность совещания зависит прежде всего от того, насколько ответственно к нему подходят участники. Каждый из присутствующих влияет на атмосферу в зале, и от каждого из них зависит многое. Руководители должны следить за тем, чтобы все участники, от топ-менеджеров до курьеров, старались сделать совещание продуктивным. Если в зале присутствует много «агрессоров», особенно важно, чтобы остальные не боялись высказывать свое мнение. Следите за тем, чтобы все располагали исчерпывающей информацией по вопросам, вынесенным на обсуждение. Они должны чувствовать, что вам важно их мнение. Помогите им научиться излагать свои мысли четко и последовательно и подтверждать выводы цифрами и фактами – это всегда вызывает уважение.

Постарайтесь отучить самовлюбленных альфа-лидеров от «настаивания на своем» и убедите считаться с интересами команды. Не позволяйте им превращать зал заседаний в театр военных действий. Приемы, представленные ниже, помогли многим нашим клиентам. Правила просты: каждый должен через равные промежутки времени (например, каждые полчаса) давать оценку происходящему в конференц-зале (от одного до десяти баллов), в качестве ориентира используя врезку «Оценка продуктивности совещания». Например, если оценка колеблется в промежутке от нуля до четырех баллов, значит, дело плохо. Далее участники должны задать себе вопрос: что они сделали (и что еще могут сделать), чтобы повысить продуктивность.

 

Оценка продуктивности совещания

1. Пустые обещания: участники совещания обязуются сделать то, для чего у них нет ни времени, ни возможности.

2. Соглашательство: участники совещания демонстративно соглашаются с тем, с чем они заведомо не согласны.

3. Обвинения в адрес отсутствующих.

4. «Допросы с пристрастием», осуждение и критиканство.

5. Жалобы, скрытое осуждение и критика.

6. Вежливое равнодушие, граничащее с отсутствием интереса и полным безразличием.

7. Вместо жалоб и критики – просьбы и предложения.

8. Неподдельный интерес к обсуждаемому вопросу и желание внести вклад в его решение.

8. Прямой разговор, открытость без взаимных обвинений.

9. Активное и заинтересованное обсуждение проблем и принятие решений.

10. Своевременное принятие решений и разработка плана действий.

В следующей главе речь пойдет о том, как сохранить себе и людям душевное равновесие.

Что делать?

Если вы – альфа-лидер

• Помните, что интересы команды следует ставить выше личных.

• Перестаньте соревноваться с коллегами и научитесь сотрудничать с ними.

• Используйте совещания не как ринг, а как инструмент коллективного творчества.

• Объективно оцените свое влияние на людей, особенно на совещаниях.

• Создайте условия для того, чтобы «тихони» также могли высказать свои соображения.

• Не воспринимайте критику в штыки и научитесь выслушивать различные точки зрения.

• Помните, что вы несете ответственность за то, чтобы совещания проходили в цивилизованной форме и были продуктивными.

• Используйте энергию и ум альфа-лидеров, не позволяя им подавлять и «забивать» членов команды.

• Учитесь признавать свои недостатки.

• Очистите атмосферу в компании от гнева, нетерпимости и агрессии. Старайтесь разрешать конфликты к взаимному удовлетворению сторон.

Если альфа-лидеры – ваши начальники или сотрудники

• Не бойтесь высказывать свои соображения; убедитесь в том, что все, что вы хотели сказать, услышано.

• Старайтесь избавиться от ощущения, что вы – жертва.

• Независимо от того, какую позицию занимают другие члены команды, старайтесь делать так, чтобы совещания были продуктивными.

• Делайте все возможное для того, чтобы члены команды научились доверять друг другу.

• Если вы считаете, что вас игнорируют или «задвигают», не торопитесь осуждать. Лучше проанализируйте собственное поведение.